La Planeación Estratégica

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA MYPESMYPES

Alice in the Wonderland, “Alice and the Cheshire Cat”, Historical Pictures Service, Chicago.

La Planeación EstratégicaLa Planeación Estratégica

“Es el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos necesarios para alcanzarlo”

GOODSTEIN, LEONARD D., Planeación Estratégica Aplicada,1998.

La tarea del estratega no consisteen ver a la compañía como es....sino en lo que puede convertirse.John W. TeetsPresidente de Greyhound, Inc.

Importancia de la administración estratégicaImportancia de la administración estratégica

• Fomenta preocupación por el futuro y el cambio continuo.

• Reduce la ambigüedad y fomenta la creatividad empresarial.

• Permite alinear intereses organizacionales y personales.

• Facilita la dirección y evita políticas contradictorias.

KAFKA, FOLKE. “Seminario Administración Estratégica”, 2005.

Importancia de la administración estratégicaImportancia de la administración estratégica

• Promueve el aprendizaje organizacional.

• Identifica sinergias.

• Cohesiona a los miembros de la organización.

• Facilita identificar los recursos críticos que generan rentas sustentables.

• Contribuye a una posición proactiva.

KAFKA, FOLKE. “Seminario Administración Estratégica”, 2005.

Elaborar visión y misión

Generar, evaluar y

seleccionar estrategias

Implementar estrategias funcionales: Marketing,

Operaciones, Finanzas, RRHH,

etc.

Análisis Externo

Análisis Interno

Medir y evaluar el

rendimiento

Formulación de la estrategia

Implementación de la estrategia

Evaluación de la estrategia

Modelo de Administración Estratégica FRED DAVID

Establecer objetivos a

largo plazo

Implementar estrategias

Retroalimentación

Los planes funcionales y el plan estratégicoLos planes funcionales y el plan estratégico

Plan de Marketing

Plan de RRHH

Plan de Sistemas

Plan financiero

Plan de Operaciones

Plan Estratégico

Plan Financiero

VisiónVisión

• Cristalización de lo que los líderes desean que sea la empresa.

• Guía el desarrollo de la estrategia y la organización (sobrevivir, crecer, defenderse, etc).

• Describe una nueva realidad inspiradora.• Se puede lograr dentro de un periodo

específico.• Se usa primordialmente al interior de la

empresa.

Elementos de la visiónElementos de la visión

1. Panorama de futuro El entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deberá competir.

2. Objetivos fundamentalesDefinición del rol que la empresa adoptará; una descripción de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de éxito futuro.

3. Marco Competitivo Los negocios y lugares en que la empresa competirá.

4. Fuentes de ventaja competitiva Las habilidades que la empresa desarrollará como apoyo fundamental para lograr su visión; una descripción de cómo la empresa logrará el éxito.

VisiónVisión

““Un enunciado Un enunciado estimulante, estimulante,

basado en un basado en un panorama del panorama del

futuro, que futuro, que refleja las refleja las

aspiraciones de aspiraciones de la empresa.” la empresa.”

Ejemplo de visiónEjemplo de visión

Marco Competitivo

__ En principales centros urbanos a lo largo de todo el territorio nacional.

__ A los individuos y pequeños empresarios

Hacer XXX ____ el banco preferido para las transacciones personales, ____ sólido, ágil y confiable, ____con una amplia red de agencias ____ en principales centros urbanos a lo largo de todo el territorio nacional y que ofrezca,____ flexibilidad y buen trato,____ a los individuos y pequeños empresarios.

AB C D

E F

D

F

Objetivos Fundamentales

__ El banco preferido para las transacciones personales.

A

Fuentes de ventajas competitivas

__ Sólido, ágil y confiable.

__ Con una amplia red de agencias.

__ Flexibilidad y buen trato.

B

C

E

VisiónVisión

Es una declaración duradera de la razón de ser y del objetivo central de la empresa que la distingue de otras similares.

MisiónMisión

• Cliente y necesidades que se cubren• Oferta actual de productos o servicios• Mercados• Estándares• Competencias• Interés por la imagen pública

Elementos de la MisiónElementos de la Misión

Alicorp es una empresa dedicada a la Alicorp es una empresa dedicada a la elaboración de productos industriales, de elaboración de productos industriales, de consumo masivo y nutrición animal. consumo masivo y nutrición animal. En todos sus procesos de producción, Alicorp En todos sus procesos de producción, Alicorp cumple con estándares internacionales de cumple con estándares internacionales de calidad y competitividad. calidad y competitividad. En los últimos años, la empresa ha elevado En los últimos años, la empresa ha elevado sus niveles de producción consolidando su sus niveles de producción consolidando su liderazgo en diversas categorías. liderazgo en diversas categorías.

MisiónMisión

Demográfico

Demográfico

Social-Cultural

Social-Cultural

Econ

ómic

oEc

onóm

ico

Cinco Fuerzas CompetitivasCinco Fuerzas Competitivas•Amenaza de nuevos Amenaza de nuevos

competidores.competidores.•Poder de los proveedores.Poder de los proveedores.•Poder de los compradores.Poder de los compradores.

•Productos sustitutos.Productos sustitutos.•Rivalidad del sector.Rivalidad del sector.

Político-Legal

Político-Legal

TecnológicoTecnológico

El El MacroentornoMacroentorno

• Tamaño de la población.Tamaño de la población.• Nivel socio económico de la población.Nivel socio económico de la población.• Tasa de natalidad, mortalidad y esperanza Tasa de natalidad, mortalidad y esperanza

de vida.de vida.• Sexo y edad de la población.Sexo y edad de la población.• Nivel de empleo y desempleo.Nivel de empleo y desempleo.• Distribución geográfica de la población.Distribución geográfica de la población.

DemográficoDemográfico

• PBI, Balanza comercial.PBI, Balanza comercial.• Tasas de interés y funcionamiento del Tasas de interés y funcionamiento del

sistema bancario.sistema bancario.• Evolución del tipo de cambio.Evolución del tipo de cambio.• Indice de Inflación.Indice de Inflación.• Devaluación de la moneda.Devaluación de la moneda.• Niveles de inversión pública y privada. Niveles de inversión pública y privada.

EconómicoEconómico

FactoresFactores VariablesVariables

• Estabilidad política del país.Estabilidad política del país.• Concentración del poder.Concentración del poder.• Austeridad el estado.Austeridad el estado.• Acuerdos comerciales internacionales.Acuerdos comerciales internacionales.• Leyes tributarias, laborales, normas Leyes tributarias, laborales, normas

municipales.municipales.• Regímenes societarios.Regímenes societarios.

Político-LegalPolítico-Legal

• Valores y costumbres.Valores y costumbres.• Estilos de vida de la población.Estilos de vida de la población.• Rol de la mujer en la sociedad.Rol de la mujer en la sociedad.• Comportamiento del consumidor.Comportamiento del consumidor.

Socio-CulturalSocio-Cultural


• Adelantos cientificos y tecnológicos Adelantos cientificos y tecnológicos relevantes para la empresa.relevantes para la empresa.

• Avances físicos (plantas, equipos, Avances físicos (plantas, equipos, instalaciones).instalaciones).

TecnológicoTecnológico


Análisis Análisis de los de los Sectores Sectores Industriales Industriales y de la y de la CompetenciaCompetencia

Fuerzas que Mueven la Competencia en un Sector IndustrialFuerzas que Mueven la Competencia en un Sector Industrial

Proveedores Compradores

Competidores potenciales

Sustitutos

Amenaza de nuevos ingresos

Poder negociador de los clientesPoder negociador de proveedores Competidores en el sector industrial

Rivalidad entre los competidores existentes

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Factores que actúan como Factores que actúan como barreras de ingreso.

• Economías de escalaEconomías de escala Reducción de costos unitarios de un producto en Reducción de costos unitarios de un producto en tanto aumenta el volumen total por periodo.tanto aumenta el volumen total por periodo.

• Diferenciación del producto Diferenciación del producto La La empresa tiene identificación de marca y lealtad empresa tiene identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual deriva de la publicidad, entre los clientes, lo cual deriva de la publicidad, servicio al cliente, diferencias del producto o ser servicio al cliente, diferencias del producto o ser primero en el sector industrial.primero en el sector industrial.

I. Amenaza de ingreso


• Requisitos de capital Requisitos de capital Invertir en publicidad, I&D, maquinaria Invertir en publicidad, I&D, maquinaria especializada. especializada.

• Costos cambiantes Costos cambiantes Costos que tiene que asumir el comprador Costos que tiene que asumir el comprador al cambiar un proveedor por otro, costos de al cambiar un proveedor por otro, costos de reentrenamiento de empleados, el costo de reentrenamiento de empleados, el costo de nuevo equipo auxiliar. nuevo equipo auxiliar.

• Acceso a los canales de distribución Acceso a los canales de distribución Se crea por la necesidad de asegurar la Se crea por la necesidad de asegurar la distribución para sus productos. La nueva distribución para sus productos. La nueva empresa debe persuadir a los canales de que empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad precios, asignaciones para publicidad compartida, etc., lo cual reduce las utilidades. compartida, etc., lo cual reduce las utilidades.


• Desventajas en costo independientes de las Desventajas en costo independientes de las economías de escala economías de escala

Tecnología de producto patentado.Tecnología de producto patentado. Acceso favorable a materias primas.Acceso favorable a materias primas. Ubicaciones favorables.Ubicaciones favorables. Subsidio gubernamental.Subsidio gubernamental. Curva de aprendizaje o experiencia. Curva de aprendizaje o experiencia.


• Política gubernamentalPolítica gubernamental El gobierno puede limitar o incluso El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencias y tales como los requisitos de licencias y limitaciones en cuanto al acceso a materias limitaciones en cuanto al acceso a materias primas.primas.


Intensidad de la rivalidad de los competidores

• Gran número de competidores.Gran número de competidores.• Crecimiento lento en el sector industrial.Crecimiento lento en el sector industrial.• Costos fijos elevados o de almacenamiento.Costos fijos elevados o de almacenamiento.• Falta de diferenciación o costos cambiantes.Falta de diferenciación o costos cambiantes.

II. Intensidad de la rivalidad entre los competidores

II. Intensidad de la rivalidad entre los competidores

• Incrementos importantes de la capacidad.Incrementos importantes de la capacidad.• Competidores diversos.Competidores diversos.• Fuertes barreras de salida (Activos Fuertes barreras de salida (Activos

especializados, costos fijos de salida, especializados, costos fijos de salida, barreras emocionales, restricciones sociales barreras emocionales, restricciones sociales y gubernamentales).y gubernamentales).

Amenaza de productos sustitutos

• Clientes enfrentan pequeños costos de cambio.Clientes enfrentan pequeños costos de cambio.• El precio del producto sustituto es bajo.El precio del producto sustituto es bajo.• La calidad del producto sustituto y la capacidad La calidad del producto sustituto y la capacidad

de rendimiento son iguales o mejores que los de rendimiento son iguales o mejores que los productos en competencia.productos en competencia.

III. Amenaza de productos sustitutos

Todas las empresas en un sector industrial compiten Todas las empresas en un sector industrial compiten con empresas que producen artículos sustitutos.con empresas que producen artículos sustitutos.

Poder negociador de los compradores

• Compra grandes volúmenes con relación a Compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.las ventas del proveedor.

• Los productos que se compran son estándar Los productos que se compran son estándar o no diferenciados.o no diferenciados.

• Los compradores plantean una real amenaza Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás.de integración hacia atrás.

IV. Poder negociador de los compradores

IV. Poder negociador de los compradores

• El producto no es importante para la El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del calidad de los productos o servicios del comprador.comprador.

• El comprador tiene información total.El comprador tiene información total.

Poder negociador de los proveedores

• Están dominados por pocas empresas.Están dominados por pocas empresas.• No están obligados a competir con otros No están obligados a competir con otros

productos sustitutos.productos sustitutos.• Que la empresa no sea un cliente Que la empresa no sea un cliente

importante del proveedor.importante del proveedor.

V.- Poder negociador de los proveedores

• Que los proveedores vendan un producto que Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del sea un insumo importante para el negocio del comprador.comprador.

• Que los productos del grupo proveedor estén Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o requieran costos por cambio diferenciados o requieran costos por cambio de proveedor.de proveedor.

• El proveedor represente una amenaza de El proveedor represente una amenaza de integración hacia adelante.integración hacia adelante.

V.- Poder negociador de los proveedores

BAJOBAJO MEDIOMEDIO ALTOALTO

Competidores potencialesCompetidores potenciales

Rivalidad entre competidoresRivalidad entre competidores

Poder de los compradoresPoder de los compradoresPoder de los proveedoresPoder de los proveedores

Disponibilidad de sustitutosDisponibilidad de sustitutos

Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial

Perfil atractivo de la industria

OPORTUNIDADES VALOR CLASIF. VALOR PONDERADO

1.00

Valor: Indica la importancia del factor para tener éxito en el sector industrial. La sumatoria total de los valores debe ser igual a 1.

Clasificación: 1= Deficiente; 2= Promedio; 3= Encima del promedio; 4= Excelente. Las clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

Valor ponderado: El valor más alto es de 4.0, el más bajo es 1.0 y el promedio es 2.5. El valor total de 4.0 indica que la empresa aprovecha de en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos de las amenazas externas.

Matriz EFEMatriz EFE

Lista de oportunidades lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.

AMENAZAS VALOR CLASIF. VALOR PONDERADO

Lista de amenazas lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.

X.XX

1.

2.

3.

4.

5.

1.

2.

3.

4.

5.

Ser

vici

o P

ostv

enta

Ser

vici

o P

ostv

enta

Ven

tas

& M

arke

ting

Ven

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Logí

stic

a de

sal

ida

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sal

ida

Ope

raci

ones

Ope

raci

ones

Logí

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ent

rada

Logí

stic

a de

ent

rada

InfraestructuraInfraestructura

Recursos HumanosRecursos Humanos

TecnologíaTecnología

AdquisiciónAdquisición

Mar

gen

Margen

Actividades PrimariasActividades Primarias

Act

ivid

ades

de

Apo

yoA

ctiv

idad

es d

e A

poyoAnálisis Análisis

InternoInternoCadena Cadena de valorde valor

FORTALEZAS VALOR CLASIF. VALOR PONDERADO

1.00

Valor: Indica la importancia del factor para tener éxito en el sector industrial. La sumatoria total de los valores debe ser igual a 1.

Clasificación: 1= Debilidad mayor; 2= Debilidad menor; 3= Fortaleza menor; 4= Fortaleza mayor. Las clasificaciones se basan en la empresa.

Valor ponderado: El valor más alto es de 4.0, el más bajo es 1.0 y el promedio es 2.5. Los valores por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas débiles internamente, mientras que los puntajes por arriba de 2.5 indican una posición interna sólida.

Matriz EFIMatriz EFI

Lista de fortalezas lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.

DEBILIDADES VALOR CLASIF. VALOR PONDERADO

Lista de debilidades lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.

X.XX

1.

2.

3.

4.

5.

1.

2.

3.

4.

5.

Son los resultados esperados y miden el desempeño de la gerencia.

ObjetivosObjetivos

DAVID, FRED, “Conceptos de Administración Estratégica, 2003.

• Condiciones: Cuantitativos Realistas y coherentes Claros y específicosJerárquicos

I.I. Estrategias de IntegraciónEstrategias de Integración• Hacia adelanteHacia adelante• Hacia atrásHacia atrás• HorizontalHorizontal

II.II. Estrategias IntensivasEstrategias Intensivas• Penetración de mercadoPenetración de mercado• Desarrollo de mercadoDesarrollo de mercado• Desarrollo de productoDesarrollo de producto

III.III. Estrategias de DiversificaciónEstrategias de Diversificación• ConcéntricoConcéntrico• HorizontalHorizontal• ConglomeradoConglomerado

IV.IV. Estrategias DefensivasEstrategias Defensivas• Recorte de gastosRecorte de gastos• EnajenaciónEnajenación• LiquidaciónLiquidación

V.V. Estrategias GenéricasEstrategias Genéricas• Liderazgo en costosLiderazgo en costos• DiferenciaciónDiferenciación• EnfoqueEnfoque

Tipo de EstrategiaTipo de Estrategia Medios para llevarla a caboMedios para llevarla a cabo

• Por AdquisiciónPor Adquisición

• Por FusiónPor Fusión

• Por Alianza EstratégicaPor Alianza Estratégica

EstrategiasEstrategias

La ventaja competitiva sostenible se obtiene cuando una organización implanta una estrategia para la creación de valor, que otras compañías no pueden imitar, o resulta demasiado costosa su imitación.

PORTER, MICHAEL. Ventaja competitiva. 2005.

¿Qué es ventaja competitiva?¿Qué es ventaja competitiva?

Recursos, Recursos, Capacidades y Capacidades y Competencias Competencias de la de la OrganizaciónOrganización

PatentesPatentes

Algunas fuentes de ventaja competitivaAlgunas fuentes de ventaja competitiva

Propiedad IntelectualPropiedad Intelectual

UbicacionesUbicaciones

Maquinaria y EquipoMaquinaria y Equipo

TecnologíaTecnología

Servicio al Servicio al ClienteCliente

Matriz del perfil

competitivo (MPC)

Matriz de evaluación de

factores externos

(EFE)

Matriz de evaluación de

factores internos

(EFI)

Matriz de la posición

estratégica y evaluación de

la acción (PEEA)

Matriz del Boston

Consulting Group

(BCG)

Matriz interna y externa

(IE)

Matriz de la estrategia principal

Matriz de la amenaza,

oportunidad, debilidad y fortaleza (FODA)

Matriz de la Matriz de la planeación planeación estratégica estratégica cuantitativa cuantitativa

(MPEC)(MPEC)

Esquema para la formulación de la estrategia

I. Etapa de aportación de informaciónI. Etapa de aportación de información

II. Etapa de ajusteII. Etapa de ajuste

III. Etapa de decisiónIII. Etapa de decisión

FORTALEZAS: FFORTALEZAS: F1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Lista de fortalezas

DEBILIDADES: DDEBILIDADES: D

Lista de debilidades

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

OPORTUNIDADES: OOPORTUNIDADES: O1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Lista de oportunidades

AMENAZAS: AAMENAZAS: A1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Lista de amenazas

ESTRATEGIAS FOESTRATEGIAS FO1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

ESTRATEGIAS DOESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS FAESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DAESTRATEGIAS DA

Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades

Superar las debilidades al aprovechar las oportunidades

Utilizar las fortalezas para

evitar las amenazas

Reducir al mínimo las

debilidades y evitar las amenazas

La La Matriz Matriz FODAFODA

Factores de los ejes de la matriz PEEAFactores de los ejes de la matriz PEEA

• Tasa de retorno de la inversión.• Apalancamiento (endeudamiento)• Liquidez• Capital de trabajo• Flujo de caja• Facilidad de salida del mercado• Riesgo que implica el negocio

Fortaleza Financiera (FF)Fortaleza Financiera (FF)

• Participación en el mercado• Calidad del producto• Ciclo de vida del producto• Lealtad de los clientes• Utilización de la capacidad de la competencia• Conocimiento tecnológico• Control sobre proveedores y distribuidores

Ventaja Competitiva (VC)Ventaja Competitiva (VC)

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNAPOSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA

• Potencial de crecimiento• Potencial de utilidades• Estabilidad financiera• Conocimiento tecnológico• Utilización de recursos• Intensidad del capital• Barreras de ingreso• Productividad, uso de la capacidad instalada

• Cambios tecnológicos• Tasa de inflación• Variación de la demanda• Rango de precios de la competencia• Presión competitiva• Elasticidad precio de la demanda

Estabilidad Ambiental (EA)Estabilidad Ambiental (EA)

Fortaleza Industrial (FI)Fortaleza Industrial (FI)

POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNAPOSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

Fuente: H. Rowe, R. Mason, Strategic Management and Business Policy, 1982.

+6

+5

+4

+3

+2

+1

FFFF

-1

-2

-3

-4

-5

-6

Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción PEEAPEEA

FIFIVCVC

EAEA

-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

IntensivaIntensivaConservadoraConservadora

DefensivaDefensiva CompetitivaCompetitiva

Fuente: H. Rowe, R. Mason, Strategic Management and Business Policy, 1982.

La Matriz BCGLa Matriz BCG

Estrella Estrella IIII

Interrogante Interrogante II

Vaca Vaca IIIIII

Perro Perro IVIV

Posición de la participación relativa en el mercadoPosición de la participación relativa en el mercadoAltaAlta

1.01.0MediaMedia

0.500.50

BajaBaja

0.00.0Alta +20Alta +20

Media 0Media 0

Baja -20Baja -20Tasa

de

crec

imie

nto

de la

s ve

ntas

en

la in

dust

ria

Tasa

de

crec

imie

nto

de la

s ve

ntas

en

la in

dust

ria

(Por

cent

aje)

(Por

cent

aje)

La matriz interna y externa (IE)La matriz interna y externa (IE)Puntajes de valor totales de la matriz EFIPuntajes de valor totales de la matriz EFI

Sólido Sólido 3.0 a 4.03.0 a 4.0

Promedio Promedio 2.0 a 2.992.0 a 2.99

Débil Débil 1.0 a 1.991.0 a 1.99

Alto Alto 3.0 a 3.0 a

4.04.0

Punt

ajes

de

valo

r tot

ales

de

la m

atriz

EFE

Punt

ajes

de

valo

r tot

ales

de

la m

atriz

EFE

Medio Medio 2.0 a 2.0 a

2.992.99

Bajo Bajo 1.0 1.0

a 1.99a 1.99

I II III

IV V VI

VII VIII IX

4.04.0

3.03.0

2.02.0

1.01.0

3.03.0 2.02.0 1.01.0

Cosechar Cosechar o o

enajenarenajenar

Conservar o Conservar o mantenermantener

Crecer y Crecer y construirconstruir

Fuente: ALLEN, MICHAEL. Diagramming GE’s planning for what’s WATT.1979.

Matriz de la estrategia principalMatriz de la estrategia principal

Cuadrante IICuadrante II• Desarrollo de mercados• Penetración de mercado• Desarrollo de producto• Integración horizontal• Enajenación• Liquidación

Cuadrante ICuadrante I• Desarrollo de mercados• Penetración de mercado• Desarrollo de producto• Integración hacia adelante• Integración hacia atrás• Integración horizontal• Diversificación concéntrica

Cuadrante IIICuadrante III• Recorte de gastos• Diversificación concéntrica• Diversificación horizontal• Integración de conglomerados• Enajenación• Liquidación

Cuadrante IVCuadrante IV• Diversificación concéntrica• Diversificación horizontal• Integración de conglomerados• Alianzas estratégicas

Crecimiento rápido del mercadoCrecimiento rápido del mercado

Crecimiento lento del mercadoCrecimiento lento del mercado

Posi

ción

com

petit

iva

sólid

aPo

sici

ón c

ompe

titiv

a só

lida

Posi

ción

com

petit

iva

débi

lPo

sici

ón c

ompe

titiv

a dé

bil

Fuente: CHRISTENSEN, NORMAN. Policy and Administration. 1976.

Matriz de la planeación estratégica cuantitativa Matriz de la planeación estratégica cuantitativa MPECMPEC

Alternativas estratégicasAlternativas estratégicas

ValorValor

Estrategia 1Estrategia 1 Estrategia 2Estrategia 2 Estrategia 3Estrategia 3

Factores claveFactores clave PAPA PTAPTA PAPA PTAPTA PAPA PTAPTA

Factores externosFactores externos

Factores internosFactores internos

Suma del puntaje total del grado Suma del puntaje total del grado de atracciónde atracción

PA : puntaje del grado de atracción; PTA : puntaje total del grado de atracción. PA : 1= sin atractivo; 2= algo atractivo; 3= más o menos atractivo; 4= muy atractivo.

OportunidadesOportunidades

AmenazasAmenazas

FortalezasFortalezas

DebilidadesDebilidades

1.01.0 X.XX.X X.XX.X X.XX.X

Factores clave de éxito Valor Clasif. Puntaje Clasif. Puntaje Clasif. Puntaje

Total 1.00 X.XX X.XX X.XX

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3

Matriz de perfil competitivoMatriz de perfil competitivo

ClasificaciónClasificación: 1= Debilidad principal; 2= Debilidad menor; 3= Fortaleza menor; 4= Fortaleza principal.

Lista detallada de los atributos del producto, las habilidades competitivas y los logros de mercado que tienen mayor relación directa con los rendimientos de la compañía.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

MarketingMarketing Aumentar las Aumentar las ventas de la ventas de la empresa en un empresa en un 10% durante el 10% durante el año 2008.año 2008.

Nivel de Nivel de ventas en ventas en unidades unidades monetarias.monetarias.

•Posicionar el Posicionar el producto por su producto por su calidad.calidad.

•Darle valor Darle valor agregado por agregado por medio del medio del diseño.diseño.

Sr. TorresSr. Torres

Área Área FuncionalFuncional

Objetivos Objetivos EspecíficosEspecíficos IndicadorIndicador Alternativa Alternativa

EstratégicaEstratégicaResponsableResponsable

OperacionesOperaciones Aumentar la Aumentar la eficiencia de la eficiencia de la producción en producción en un 20% durante un 20% durante el año 2008.el año 2008.

•Quejas por Quejas por fallas de fallas de productos.productos.

•Desperdicios Desperdicios o merma en la o merma en la producción.producción.

Implementar un Implementar un sistema de sistema de control de control de calidad más calidad más eficiente.eficiente.

Sr. PérezSr. Pérez

Mecanismo de ControlMecanismo de Control

Puntaje

Recursos Recursos HumanosHumanos

Aumentar la Aumentar la motivación y motivación y eficiencia del eficiencia del personal personal durante el año durante el año 2008.2008.

•Nivel de Nivel de motivación*motivación*

•Nivel de Nivel de eficiencia de eficiencia de trabajadores* trabajadores*

*Por *Por observación.observación.

•Programas de Programas de motivación motivación orientados al orientados al reconocimiento reconocimiento de su labor.de su labor.

•Capacitación del Capacitación del personal.personal.

Sr. CastroSr. Castro

Área Área FuncionalFuncional

Objetivos Objetivos EspecíficosEspecíficos IndicadorIndicador Alternativa Alternativa

EstratégicaEstratégicaResponsableResponsable

FinanzasFinanzas Tener un Tener un financiamiento financiamiento adecuado para adecuado para los proyectos los proyectos de la empresa de la empresa para el año para el año 2008.2008.

•Tasa de Tasa de interés interés competitiva.competitiva.

•Cuotas de Cuotas de préstamos préstamos adecuadas.adecuadas.

Acceder a Acceder a líneas de líneas de crédito crédito bancario.bancario.

Sr. GarcíaSr. García

Mecanismo de ControlMecanismo de Control

Muchas Muchas GraciasGracias

AUREN S.A., es una empresa con más de 10 años de creación, dedicada a la distribución y comercialización de productos de consumo masivo en Lima Este, son los representantes exclusivos de prestigiosas marcas como Gloria, San Fernando y Telefónica del Perú.

AUREN

Reseña de la empresaReseña de la empresa

Las cinco fuerzas competitivas Las cinco fuerzas competitivas

ProveedoresProveedores CompradoresCompradores

Competidores Competidores potencialespotenciales

SustitutosSustitutos


Poder negociador de los clientesPoder negociador de proveedores Competidores Competidores en el sector en el sector

industrialindustrial

Rivalidad entre los competidores existentes

Amenaza de productos o servicios sustitutos

PORTER, MICHAEL, Estrategia Competitiva, 1980.

Las 5 fuerzas competitivasLas 5 fuerzas competitivas

I.- Competidores potenciales (Nuevos ingresos)I.- Competidores potenciales (Nuevos ingresos) Barreras de ingreso:• Alianzas con los proveedores.• Experiencia en el sector.• Cobertura de cliente.• Fuerza de venta eficaz.• Respaldo financiero.• Ubicación geográfica.

II.- Rivalidad entre los competidores actualesII.- Rivalidad entre los competidores actuales• Rivalidad intensa debido al gran número de competidores.• La industria se encuentra en la etapa de madurez.• Barreras de salida: Activos fijos, Costos fijos.

III.- Poder negociador de los proveedoresIII.- Poder negociador de los proveedores• Definen el canal de distribución.• Definen las condiciones contractuales (volumen, precios y margen de utilidad).

Las 5 fuerzas competitivasLas 5 fuerzas competitivas

IV.- Amenaza de productos sustitutosIV.- Amenaza de productos sustitutos• La penetración de supermercados y autoservicios en Lima es de 26%• Los supermercados desequilibran el poder del productor

V.- Poder negociador de los compradoresV.- Poder negociador de los compradores• El mercado de consumo masivo es de aprox. $5.5 MM• El 85% del mercado de consumo masivo esta compuesto por bodegas y

mercados de abastos. • En Lima existen 75 mil bodegas.• Entre el 60% y 69% de productos de consumo masivo se repone una vez

por semana.• No estan organizados en gremios o asociaciones.• Es costoso la compra directa a los proveedores.

Perfil atractivo de la industriaPerfil atractivo de la industria

BAJO MEDIO ALTOCompetidores potenciales

Barreras de entrada

Barreras de salida

Rivalidad entre competidores

Poder de los compradores

Poder de los proveedores

Disponibilidad de sustitutos

OPORTUNIDADES VALOR

• Crecimiento de la economía 7% del 2007-2010.• Tendencias tecnológicas en la informática.• Falta de organización de las bodegas.• Tendencias a la tercerización del servicio de

distribución.• Exclusividad con proveedores para distribuir sus

productos.

0.200.100.05

0.08

0.20

CLASIF.

434

4

4

VALOR PONDERADO

0.800.300.20

0.32

0.80

0.12

0.10

0.10

0.05

2

1

2

2

0.24

0.10

0.30

0.10

• El aumento de la penetración de supermercados y/o autoservicios en Lima.

• Los proveedores pueden realizar una estrategia de integración vertical hacia adelante.

• Ingreso de nuevos competidores. • Posible reducción de márgenes a distribuidores por parte

de los proveedores.

1.00 3.16

Matriz EFEMatriz EFE

AMENAZAS VALOR CLASIF. VALOR PONDERADO

Matriz de perfil competitivoMatriz de perfil competitivo

ClasificaciónClasificación: 1= Debilidad principal; 2= Debilidad menor; 3= Fortaleza menor; 4= Fortaleza principal.

Factores clave de éxito Valor Clasif. Puntaje Clasif. Puntaje Clasif. Puntaje

Amplia cobetura de clientes 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60 Calidad de los productos 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30 Competitividad de precios 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 Atención oportuna 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 Posición financiera 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 Lealtad de los clientes 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20 Bajos costos de distribución 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40 Participación de mercado 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15

Total 1.00 3.15 3.25 2.80

Distribuidor 3AUREN S.A.Distribuidor 1

FORTALEZAS VALOR CLASIF. VALOR PONDERADO

1.00

DEBILIDADES VALOR CLASIF. VALOR PONDERADO

• Respaldo financiero.• Sistema de distribución flexible.• Experiencia de la gerencia en el sector.• Amplia cobertura de clientes en Lima Este.• Cartera de clientes selecta.• Conocimiento de mercado.

0.060.020.050.080.050.04

434343

0.280.240.200.300.200.12

0.150.070.160.020.040.050.21

1211121

0.210.140.160.020.040.010.21

• Dependencia de tres proveedores.• Carencia de un sistema informático integrado.• Sistema de toma de decisiones centralizada.• Falta renovación del sistema de transporte.• Falta capacitación al personal.• Falta de planeamiento.• Rentabilidad de ventas por debajo del sector.

2.24

Matriz EFIMatriz EFI

• Mantener el liderazgo en la distribución y comercialización.

• Contar con nuevos proveedores para la distribución de sus productos.

• Rediseñar los procesos del negocio.

• Implementar un sistema integrado de información.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOSObjetivos estratégicosObjetivos estratégicos

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES• Crecimiento de la economía del país en 7%

en promedio de 2007 al 2010.• Tendencias tecnológicas en la comunicación

e informática.• La falta de organización de las bodegas,

para adquirir los productos directamente a los fabricantes.

• Tendencia a la tercerización del sistema de distribución.

• Exclusividad con los proveedores para la distribución de sus productos para Lima Este.

AMENAZASAMENAZAS• El aumento de La penetración de

supermercados y/o autoservicios en la ciudad de Lima y Callao.

• Los productores o fabricantes pueden realizar una integración vertical hacia adelante.

• Ingreso de nuevos competidores.• Posible reducción de los márgenes de los

proveedores.

FORTALEZASFORTALEZAS1. Respaldo financiero para garantizar pagos

a proveedores.2. Sistema de distribución flexible.3. Experiencia de la gerencia en el sector.4. Amplia cobertura de clientes en Lima este.5. Cartera de clientes selecta.6. Conocimiento del mercado.

DEBILIDADESDEBILIDADES• Dependencia de tres proveedores. • Carencia de un sistema informático integrado. • Sistema de toma de decisiones centralizada.• Falta renovación y ampliación del sistema de

transporte. • Falta de capacitación del personal

administrativo y de ventas.• Falta de planeamiento de la empresa.• Rentabilidad de las ventas por debajo del

sector.

ESTRATEGIAS FOESTRATEGIAS FO• Buscar nuevos socios estratégicos

(proveedores) para diversificar el riesgo y aumentar la rentabilidad (O1,03,O4,F1,F3,F4,F5,F6) DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL

• Buscar nuevos mercados para los productos actuales. (01,F1,F3)

• Analizar el ingresos a la industria de operador logístico en base a la experiencia de distribución (01,02,F3,F1,F2,F6)

ESTRATEGIAS FAESTRATEGIAS FA• Aumento de cobertura de clientes para

mejorar nuestra capacidad de negociación con nuestros proveedores (A1, A2,A4, F3,F1,F2) PENETRACIÓN DE MERCADO

• Brindar un mejor servicio al cliente mediante una respuesta oportuna de sus pedidos y devoluciones para contra restar el ingreso de nuevos competidores. (A3,F1,F3,F4,F6)

ESTRATEGIA DOESTRATEGIA DO• Implementar un sistema de información

integrado para administrar eficientemente los costos. (02,D2,D7) TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN

• Eliminar sobre costos que conlleven al uso eficiente de los recursos en todas las actividades de la empresa. (O1,O5,D7)

• Renovación de la flota de transporte para una eficiencia de costos en los despachos: aumentando capacidad de carga por unidad. (D4,O1)

ESTRATEGIAS DAESTRATEGIAS DA• Capacitación de personal administrativo y

ventas para hacer frente a la competencia (D5,R3,R1)

• Rediseñar las áreas funcionales para una respuesta rápida ante la las acciones de nuevos competidores. (D3,A3) REDISEÑO DE PROCESOS

• Optimización de los recursos y eliminación de sobre costos con la finalidad de mantener la rentabilidad ante una posible reducción de márgenes de los proveedores (A4,D7)

La La Matriz Matriz FODAFODA

• Liquidez• Capital de trabajo• Apalancamiento• Utilidad operativa• Facilidad de salida de mercado

Promedio 5.25.2

Posición estratégica internaPosición estratégica interna

• Participación mcdo. Lima Este• Calidad de productos• Calidad en el servicio• Control sobre proveedores• Experiencia en el mercado

-2-2Promedio

1. Para FF y FI (+1 peor y +6 mejor); Para EA y VC (-1 el mejor y -6 el peor)

• Crecimiento de la economía• Tendencias en la informatica• Barreras de entrada al mercado• Lima Este representa el 19.7% de los

hogares de Lima

Peso-2-3-1-2

Promedio -2-2

Posición estratégica externaPosición estratégica externa

• Potencial de crecimiento (Bodegas 85% del mcdo.)

• Compras• Facilidad de entrada al mcdo.• Tercerización de la distribución.

Peso

5

51544Promedio

Matriz PEEAMatriz PEEA

2. Esta matriz coloca a AUREN con un perfil Intensivo de desarrollar:•Estrategia de penetración de mercado•Estrategia de diversificación horizontal por alianza estratégica

Peso

65546

Peso

-2-1-2-4-1

Fortaleza Financiera (FF)Fortaleza Financiera (FF)

Ventaja Competitiva (VC)Ventaja Competitiva (VC)

Estabilidad Ambiental (EA)Estabilidad Ambiental (EA)

Fortaleza Industrial (FI)Fortaleza Industrial (FI)

Eje X +3.2Eje X +3.2 Eje Y +2Eje Y +2

Matriz de la estrategia principalMatriz de la estrategia principal

• Participación mcdo. Lima Este.• Calidad de productos.• Calidad en el servicio.• Control sobre proveedores.• Experiencia en el mercado.

Peso

-2-1-2-4-1

-2-2Promedio (Eje X)Promedio (Eje X)

• Potencial de crecimiento. • (Tendencia a la tercerización del

sistema de distribución y gran tamaño de mercado) bodegas representan el 85% de compras.

Peso

2020

(+20) Rápido crecimiento de mcdo y (-20) Rápida disminución de mcdo.

Rápido crecimiento de mercado

Lento crecimiento de mercado

Posición competitiva

débil

Posición competitiva

fuerte

(Eje Y)(Eje Y)

• Penetración de mercadoPenetración de mercado

VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA

CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIACRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

Cuadrante IICuadrante II

-2-2

2020

Matriz de la planeación estratégica cuantitativa MPECMatriz de la planeación estratégica cuantitativa MPEC

Valor

PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTAOportunidades1 Crecimiento de la economía 7% del 2007 al 2010. 0.20 4 0.80 4 0.80 4 0.80 3 0.60 3 0.602 Tendencias tecnológicas en informática 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 4 0.40 4 0.403 Falta de organización de las bodegas. 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 1 0.05 1 0.05

Tendencia a la tercerización del servicio de distribución. 0.08 3 0.24 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08Exclusividad con los proveedores para la distribución de sus productos para Lima Este 0.20 4 0.80 1 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60

AmenazasEl aumento de la penetración de supermercados y/o autoservicios en Lima. 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 1 0.12 2 0.24Los proveedores pueden realizar una estrategia de integración vertical hacia adelante. 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 2 0.20 3 0.30

3 Ingreso de nuevos competidores. 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30Posible reducción de márgenes a distribuidores por parte de los proveedores 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.20

Fortalezas1 Respaldo financiero 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18 3 0.182 Sistema de distribución flexible. 0.02 3 0.06 3 0.06 3 0.06 1 0.02 3 0.063 Experiencia de la gerencia en el sector. 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.204 Amplia cobertura de clientes en Lima Este. 0.08 4 0.32 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.085 Cartera de clientes selecta. 0.05 4 0.20 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.056 Conocimiento del mercado. 0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16 3 0.12 4 0.16

Debilidades1 Dependencia de tres proveedores. 0.15 4 0.60 1 0.15 3 0.45 1 0.15 1 0.152 Carencia de un sistema informático integrado. 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 4 0.28 4 0.283 Sistema de toma de decisiones centralizada. 0.16 2 0.32 2 0.32 2 0.32 4 0.64 4 0.644 Falta renovación del sistema de transporte. 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.025 Falta de capacitación al personal. 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 1 0.04 1 0.046 Falta de planeamiento de la empresa. 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.157 Rentabilidad de las ventas por debajo del sector. 0.21 3 0.63 3 0.63 3 0.63 3 0.63 3 0.63

Suma del puntaje total del grado de atracción 6.56 4.91 5.61 5.17 5.41

Factores Clave

Rediseño de las áreas funcionales

para una respuesta rápida ante las

acciones de nuevos competidores

Buscar nuevos socios

estratégicos (proveedores)

para diversificar el riesgo y

aumentar la rentabilidad

Ingreso a nuevos mercados con

productos actuales

Aumento de cobertura de clientes para

mejorar nuestra capacidad de

negociación con nuestros

proveedores

Implementación Sistema de información

integrado

4454

1422

42

Buscar nuevos socios estratégicos (proveedores) para diversificar el riesgo y aumentar la rentabilidad.

Aumento de cobertura de clientes para mejorar nuestra capacidad de negociación con nuestros proveedores.

Rediseñar las áreas funcionales para una respuesta rápida ante las acciones de nuevos competidores.

Implementación del sistema integrado de información.

Ingreso a nuevos mercados con productos actuales.

Diversificación horizontal

Penetración de mercado

Rediseño de procesos

Tecnología de información

Desarrollo de mercado

6.56

5.61

5.41

5.17

4.91

Alternativa estratégicaAlternativa estratégica EstrategiaEstrategia PTAPTA

Resumen matriz MPECResumen matriz MPEC

Análisis económico - financieroAnálisis económico - financiero

ESCENARIOSESCENARIOSSin estrategia Sin estrategia

US$ 8,346 US$ 8,346

US$ 12,065 US$ 12,065

18% 18%

Con estrategiaCon estrategia

US$ 44,959US$ 44,959

US$ 50,271US$ 50,271

30%30%

VANEVANE

VANFVANF

TIRETIRE

ConclusionesConclusiones

• La empresa cuenta con importantes fortalezas y oportunidades de crecimiento.

• La empresa concentra una elevada dependencia comercial en tres proveedores.

• Según la Investigación de mercado no hay diferencia en el servicio de AUREN S.A. u otro existente en la zona.

• Existen duplicidad de tareas.

• Con la implementación de las estrategias se obtendrá un VANE de US$ 44,959 y un VANF de US$ 50,271.

RecomendacionesRecomendaciones

• Llevar a cabo la estrategia de crecimiento intensivo de penetración de mercado.

• Desarrollar la estrategia de diversificación horizontal.

• Implementar las estrategias de marketing para lograr ser reconocido como una empresa eficiente.

• Implementar un software ERP de planificación de recursos empresariales.

• Continuar con el planeamiento estratégico, como herramienta para mejorar su posición competitiva, asegurando el crecimiento ordenado y sostenido de la empresa.

Muchas Muchas GraciasGracias

El marco del VRIO (Value, Rareness, Imitability, Organization)

Un recurso o capacidad es...¿Valioso? ¿Raro? ¿Costoso

de imitar?¿Explotado por

la organización?

Implicanciascompetitivas

DesempeñoEconómico

No — — No Desventajacompetitiva

Debajo lonormal

Si No —Paridad

competitivaNormal

Si Si No

Ventaja competitiva temporal

Encima delo normal

Si Si Si Si

Ventaja competitiva sostenible

Encima delo normal

Fuente: Barney, Jay. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison Wesley, EEUU. 1997.

Caracteristicas de ventaja competitiva

Resultados orientados a la mejora del desempeño financiero.

Resultados orientados a la competitividad y la posición a largo plazo.

Objetivos Financieros Objetivos Estratégicos

$

Objetivos Objetivos

Los objetivos son los fines que se persiguen por medio de una actividad.

OBJETIVOS DE LA

ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS FINANCIEROS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

SUPERVIVENCIA

COMPETITIVIDAD

Objetivos financieros y estratégicos

Lograr una tasa de crecimiento de los ingresos de 10% por año.

Incrementar las ganancias en 15% anualmente.Incrementar los dividendos por acción 5%

anual.Incrementar márgenes de utilidad de 2% a 4%.Bonos mejor cotizados en BV.Mejorar el valor de la acción (Top 500).

Objetivos financieros

Objetivos estratégicos

Una mayor participación del mercado.Rápida adaptación al mercado antes que los

rivales.Productos de mayor calidad que los

competidores.Menores costos que la competencia.Línea de productos más amplia que los

competidores.

Objetivos estratégicos

Mejor reputación ante los clientes en el sector.

Mejor servicio que la competencia.Ser reconocidos como líderes en tecnología.Tener la cobertura geográfica más amplia

que los rivales.Producir productos más innovadores que la

competencia.

La Planeación Estratégica

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