La Perla - Procurement Process Review - Bartnig EMBA 20082010 (Synthése)
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Transcript of La Perla - Procurement Process Review - Bartnig EMBA 20082010 (Synthése)
Procurement process review(costs & efficiencies)
Milano, Febbraio, 2011
Project WorkSintesi
EMBA 2008/2010 - Hugues Bartnig Tutor : Maria Caridi
2
Agenda
Parte 1 : Introduzione
1.a/ Overview dell'azienda
1.a1/ New Brand Soul Strategy & Modifica del Mix dell'offerta
Parte 2 : Descrizione dei problemi e del As Is
2.a/ Descrizione del problema
2.b/ Dettaglio dei costi
2.c/ Distribuzione fornitori per categoria di acquisto
2.d/ Spending per fornitori
2.e/ Lead Time performance indicators by category
Parte 3 : Road Map Strategica dei progetti svolti
3.a/ Suppliers Community – elenco
3.a1/ Risultati raggiunti : evoluzione della ripartizione
3.b/ Workgroup di ottimizzazione : Modalità di svolgimento3.c/ RFP (Request For Proposal)
3.c1/ RFP & Suppliers Lead Time management
3.d/ Presentazione ai fornitori : Modalità
Parte 4 : Risultati raggiunti & next steps
4.a/ Misura impatti e risultati
4.b/ Next steps
Parte 1: Introduzione
4
1.a/ Overview del’Azienda
Descrizione
La Perla S.p.A. è leader mondiale nella creazione e nella produzione di lingerie di lusso con un fatturato di 135 milioni di euro nel 2009.
Owner : JH Partners (100%) (www.jhpartners.com) / (70% by August 2007, and 100% by October 2008)
Organization :
Pdt : Jeff Hansen - AD : Alain Prost
HR Organization : Emilio Manzotti
COO: Giulio Gambarini
CFO : Stefano Giacomelli
Headcounts (2009) : 1563 HC
Stores : 60
Customers : 2600
In Millions € 2007 20082009
(Final-closure)2010
Forecast
Turnover 187,2 M€ 172,2 M€ 135,3 M€ 144,5 M€
Ebitda -11 M€ 6,7 M€ 6,4 M€ 10 M€As % of turnover -5,9% 3,9% 4,7% 6,9%
MARKET LP TodayTomorrow
5
Fashion5%
Daily Fashion (Must)15%
Fashion Basics(Icons)30%
Basics50%
90% 30%
0% 30%
0% 15%
10% 25%
1.a1 / New Brand Soul Strategy & Modifica del Mix dell'offerta
+ l’offerta Timeless
- la parte Fashion
- riduzione degli nuovi CFI sviluppati,
- in allinea con l’obbiettivo del piano industriale
Casual Beauty Metropolitan Fashion
Timeless seduction
2010
> 45 y45 y <
LP
VT
LP
LP
Studio
OV
25 €
50 €
100 €
Brands positioning
New Brand Soul
Strategy
• Riduzione dei Brands (279)
• Riposizionamento prezzo (-20%)
• Modifica del Mix offerta e riduzione dei CFI
Parte 2: Descrizione dei problemi e del As Is
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2.a/ Descrizione del problema
Problematiche espresse dal management in relazione all’avvio della ristrutturazione
Il progetto di recupero Ebitda sul 2010 per gli acquisti materie prime e fissato con un obiettivo di riduzione di -500K€
New Brand Soul Strategy
Piano Industriale
Riposizionamento dei prezzi per essere in linea con le aspettative del mercato
Cambiamento dei ritmi e anticipazione forte delle uscite
Miglioramento forte dell’EBITDA posto come obbiettivo dalla proprietà
Recupero efficienza e diminuzione spinta degli organici
Prezzi –
Ritmi uscite +
Ebitda +
Organici -
Necessaria ottimizzazione dei : - COGS (Cost of Good
Sold)- Recupero efficienza
Nota : nel 2009, era stato fatto un intervento di recupero EBITDA, ma unicamente come iniziativa one shot presso i fornitori con richiesta forte di bonus annuale. Il discount ottenuto in globale ha avuto un risultato di -760K€.
8
Company global suppliers situation
1380 Suppliers(2000 supl. in
2008)
63 200 K€Turnover
Company, in the analysis period 2009 (1/1/09 – 30/11/09), managed about
Company suppliers are referred on several categories 30 categoriesRaw Materials
Finished Goods, Packaging, Transport,
Advertisement, Services, Utilities…
Principals Spends areas for procurement (splited by accounting)
Raw Materials19,8%
12 500 K€
Finished Goods12,8%
8 100 K€
Packaging2,2%
1 400 K€
Ship/Trasp3,8%
2 370 K€
Pub/Can0,6%
380 K€
284 suppliers
44 K€/sup60 suppliers
135 K€/sup19 suppliers
74 K€/sup
78 suppliers
30 K€/sup30 suppliers
13 K€/sup
On each category buys,
Company is not a Key Account customer for suppliers
and is not in position to set up better prices negotiations or partnerships: consequently suppliers reduction is a MUST for overall company efficiency
Datas : Accounting office + Buying office
Others60,8%
38 450 K€
909 suppliers
42 K€/sup
2.b/ Dettaglio dei costi
SS10 FW09 Total SS10+FW09BOR Bordature 9 12 21CHS Chiusure 20 15 24DEC Decorazioni 14 7 19ELA Elastici 17 16 21ETI etichette 5 5 6FER Ferri 4 2 5FIL Filati 7 8 9
FOD Fodere 13 10 15IMB Imballi 17 13 18
MOD Modellatori 11 7 13PIZ Pizzi 8 7 13
PUB Pubblicità 5 7 7RIC Ricami 5 5 6TSF Tessuto finito 48 44 65
Total suppliers 191 165 255
Fonte : AS 400 / suppliers orders (mid nov 2008/mid nov 2009)9
Suppliers by seasons SS10+FW09
2.c/ Distribuzione Fornitori per categoria di acquisto
Fornitori 255
Complessità e frazionamento delle referenze :
Fusione delle 3 società DAL/WMN/MB non completata , i reparti portano in parallele ciascun le loro proprie ‘abitudine’ di sourcing sia come fornitori che come referenze/articoli.
Stile e modelliste non sotto controllo per le scelte dei materiali, con mancanza di visione di trasversalità nelle loro scelte.
L’offerta di cartella colori, ampia che moltiplica la frammentazione /complessità (cartella colori tra 5 a 8)
Num references num ref/colors 2009 2008 2009 2008
total 4 253
4 671
13 510
14 349
Raw Materials 2 032
2 662
7 286
8 965
Finished Products 1 262
1 258
4 359
3 796
Pub/IMBalli/Cancelleria 959
751
1 865
1 588
Are we important for our suppliers ? … for most of them, just the ‘cherry’… not the business
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Raw materials suppliers (most important suppliers)
turnover with la Perla
supplier total turnover %
DELAGO SRL 1 154 345 9,0% 1 11 000 000 10,5%ZANOTEX SRL 1 064 995 8,3% 2 NSETS LUCIEN NOYON & CIE 879 419 6,9% 3 16 000 000 5,5%PIAVE MAITEX SPA 514 114 4,0% 4 28 500 000 1,8%RITEX SPA 489 143 3,8% 5 17 000 000 2,9%PIZVAL SRL 358 693 2,8% 6 5 000 000 7,2%SAKAE LACE (HK) LTD 346 186 2,7% 7
RICAMIFICIO PAOLO ITALY 344 301 2,7% 8 6 000 000 5,7%CHEYNET & FILS SA 326 625 2,6% 9 27 500 000 1,2%BISCHOFF TEXTIL AG 310 684 2,4% 10 18 000 000 1,7%TESEO TESSITURA SERICA O 288 961 2,3% 11 6 000 000 4,8%EUROSPAL.GROUP SRL 287 866 2,3% 12
MION SPA 261 934 2,0% 13 18 400 000 1,4%TESSITURA ROSSI SPA 252 357 2,0% 14 10 900 000 2,3%CARVICO SPA 239 175 1,9% 15
MEKKITESS SRL 215 563 1,7% 16
F.I.N.A. SRL 214 692 1,7% 17
BORGINI JERSEY SPA 192 678 1,5% 18 20 000 000 1,0%CONFIDENCE SPA 175 138 1,4% 19 2 500 000 7,0%E. BOSELLI & C. SPA 172 225 1,3% 20 25 000 000 0,7%KOINE' SRL 171 247 1,3% 21
EUROJERSEY SPA 148 575 1,2% 22
MICHELE LETIZIA SPA 146 045 1,1% 23 12 800 000 1,1%
Perla non e per nessun fornitore un conto chiave.
Relazione basata sulla buona volontà dei fornitori, (che cercano un ‘biglietto da visita’ da poter spendere presso loro altri clienti)
Relazione contrattuale non basata su un approccio di business (basato su un modo ‘subbiettivo’ o di relazione con le stiliste)
2.d/ Spending per Fornitori
Dipendenza del fornitore ad acquisti Perla
284 fornitori 2009 spend :13 928 K€
80% / 11 044 K€ / 46 suppliers
20% / 2 884 K€ / 238 suppliers
11Lead Times expressed in Days
Strong unalignement between ‘requested LT’ and ‘confirmed LT’
Indicates that « Production suppliers LT information » is not enough managed
1st / : not enough negotiation with suppliers to obtain confirmation aligned on our request
2nd /: unalignment between our ‘request’ and Perla real needs
3rd / : orders placed late, and we need short LT, then start the negotiation with supplier to anticipate his ‘confirmedLT’
OTD : indicates that, often, suppliers makes better than they confirm,
2009
Moyenne de LT requested
Moyenne de LT
confirmed
Moyenne de LT
realized
Moyenne de delta tra
Request/confermed
Moyenne de OTD
Moyenne de Tempo
attraversamento
Moyenne de Tempo
Magazzino
PIZ 44 71 64 -27 7 78 14
TSF 35 52 47 -17 5 58 11RIC 42 59 55 -17 4 69 14ELA 33 49 42 -16 6 62 20CHS 35 50 45 -16 5 62 17DEC 34 49 42 -15 7 60 18FOD 26 37 35 -11 2 43 8BOR 36 45 41 -10 5 58 17FER 23 32 20 -9 12 46 26IMB 34 41 39 -8 3 43 4ETI 20 23 23 -3 0 35 13FIL 25 25 17 -1 8 33 15Total général 32 42 36 -9 6 49 13
2.e/ Lead Time performance indicators by category
Processo approvvigionamento
Order Requested
Confirmed
Received
Requested Lead Time
Confirmed Lead Time
Final Lead Time
Delta Requested / Confirmed
OTD Performance
Mea
sure
men
t
‘dis-allineamento’ dei dati di LT tra il LT richiesto, LT confermato, LT realizzato
mancanza di visibilità sui LT e complessità
12
3./ Road Map Strategica dei progetti svolti
Suppliers Map• Vendor rating• Riduzione forte
fornitori• Short list finale• Training teams
Workgroup di ottimizzazione
• Consumi • TecBook / controllo
articoli tecnici• Riduzione delle
referenze
RFP (request For proposal)• Implementazione• Training dei teams
(uff prodotto/uff Acquisti)
Presentazione ai Fornitori
• New Brand Soul Strategy
• New Procurement Strategy
• Inizio coinvolgimento / negoziazione Prezzi – Bonus – Lead Time – Payment terms
13
3.a/ Suppliers Community - elenco
La Perla Suppliers Community
Target 1 2 38 10 2
11 13 1 59 6 3 57 7 5 23 2 1 3 3 5 2 3 6 6 1 48 20 7 8 22 1 1 1 5 6 4 15 7 4 4 2 2
37 15 11 102 2
125 115 31 2920**145 175
La Perla
Suppliers Community
1 core business supplier - focus in priority
2 Supplier for specific fabric
3 Occasional supplier (if we don’t find in 1st or 2nd category
1/ Target Suppliers -39% vs. As Is
As Is To Be difRaw materials 230 132 -43%PUB / IMB 25 13 -48%CANcelleria 40 34 -15%Total 295 179 -39%
2/ Suppliers Map
3/ Final SupMap
Obbiettivo : Definire i fornitori IN o OUT e di conseguenza ridurle fortemente
Tenere sotto controllo la scelta dei fornitori selezionati,
Vincolare lo stile e le modelliste nella scelta di referenze a l’interno di un perimetro definito e identificato
Coinvolgere i fornitori in accompagnamento del progetto aziendale di cambiamento e miglioramento
Introdurre l’approccio di ‘Suppliers Community’
Uffici coinvolti :
Uff Style,
Uff Acquisti,
Uff Prodotto,
Uff Products Manager,
Uff Qualità,
UFF Tecnico
14
Numero di referenze
2009 2010 -
50
100
150
200
250
300
190
133
28
31
37
36
5
9
>500K€ 100K€<<500K€ 30K€<<100K€ <30K€
3.a1/ Risultati raggiunti : evoluzione della ripartizione
concentrazione del portafoglio spending in attominore numero di fornitori (262209)più fornitori >500K€)eliminazione dei piccoli <30K€
SS10 Numero di referenze SS1132 BOR Bordature 18
101 CHS Chiusure 4264 DEC Decorazioni 9
105 ELA Elastici 56153 ETI etichette 213
9 FER Ferri 210 FIL Filati 1124 FOD Fodere 22
179 IMB Imballi 114
23 PIZ Pizzi 16
30 RIC Ricami 24
126 TSF Tessuto finito 651165 Total references 741
-36,4%
effetto congiunto di diverse leve :riduzione del numero di CFI,scelte di articoli mirati più trasversali, compattazione degli articoli tecnici
Num Suppliers per area di spending
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3.b/ Workgroup di ottimizzazione : Modalità di svolgimento
Obbiettivo :
Fare leva sui responsabili (No top down)
Coinvolgimento e Appropriazione del progetto di ottimizzazione
analisi d’un modo condiviso,
Condividere la fattibilità operativa, le responsabilità di esecuzione delle decisione prese
Uffici coinvolti : reparto modellistica, reparto Taglio, Uff tecnico, uff qualità
Numero di persone : 3 gruppi trasversali (6-7 persone)
Metodologia
Meetings di un ora max. settimanali; durata 2-3 mesi
Identificazione del processo per raggiungere l’obbiettivo
Stima degli impatti ipotizzabili e verifica su piccoli lotti della fattibilità
Validazione delle proposte di ottimizzazione condivise con il management
Controllo condiviso dell’avanzamento dei processi di change
allineamento dati sui consumi conferma un impatto medio da -3% a -6% sul consumo
impatto medio - 5% di consumo
TSF (tessuti) PIZzi RICami ELAstici BORdature
Quantitativi 1 068 000 Mt 436 000 Mt 352 000 Mt 2 800 000 Mt 500 000 Mt
Turnover 6 500 K€ 1 780 K€ 1 418 K€ 765 K€ 196 K€
Consumi / Altezze / Taglio Tec Book e Articoli tecnici Imballi ottimizzazione
290 / 580 K€ +- 50 K€
16
3.c/ RFP (Request For Proposal)
Obbiettivo :migliorare il processo di trattativa su prezzi e Lead timecoinvolgere i fornitori sul concetto : Articolo, Prezzo, Tempoorientare i team di NPD verso processo sistematicoavere un offerta chiara, riassuntiva della trattativamettere sotto controllo il dato di Lead Time per articolo
Uffici coinvolti : Uff Prodotto e Uff AcquistiMetodologia
Creazione della scheda RFPmeeting di descrizione dell'uso di RFP con i teamsutilizzo sistematico (obbligo) e comunicarla a tutti fornitori
Lead Time offer for production
Price offer by quantity
Finora, il planning/acquisti considerava : tempo medio storico di Lead Time al fornitore <> non a l’articolo (ritardi regolari)
RFPLead Time
OfferOrders Suppliers
confirmation Delivery
Affidability indicator
OTD indicator
3.c1/ RFP & Suppliers Lead Time management
Offerta LT per Articolo
Retro planning e ordini basati su offerta LT della RFP(non più stima media storica al fornitore)
Fornitore DEVE confermare in linea con la sua offerta in RFP
Right In Time (non prima, non dopo)
Processo approvvigionamento
Order
Requested
Confirmed
Received
Requested Lead Time Performance Lead Time
Performance
OTD Performance
RFPLead Time by
article
NPD Process / RM selection
Supplier LT Affidability
performance
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3.d/ Presentazione ai fornitori : Modalità
Obbiettivo
Coinvolgere i fornitori a torno del progetto aziendale di evoluzione prodotti e marchi e recupero efficienza
Informare meglio i fornitori sui requisiti e il bisogno dell'azienda
Renderle con-partecipe dell'evoluzione
Per ché
Come
Rimessa dei documenti, con un approccio di trasparenza
Target
Ottenere la loro partecipazione attiva nell'obiettivo di miglioramento e recupero efficienza
avviare le trattative su 5 punti :
Prezzi
Lead Time & RFP
Fido aziendale e perimetro credito (allargare il perimetro di fido concesso)
Termini di Pagamenti (da 60/90g medio a 120g)
Bonus (su fatturato basato su crescita)
- Contesto di stravolgimento dell'organizzazione- Piano Industriale,
- Avvio della New Brand Strategy, - Difficoltà di Cash Flow,
- Mancanza di visibilità del progetto aziendale per i fornitori
- Preoccupazione e di sfiducia da parte dei fornitori
- Approccio ‘in rupture’ con comunicazione PUSH
cambiamenti/problematiche /necessità- Strumento di appoggio per accompagnare il
cambiamento- Valorizzare il brand La Perla attraverso il
processo di Suppliers Map e selezione
Parte 4: Risultati raggiunti & next steps
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Consumptions
Packaging costs
• Project
• ELA & BOR technical references• Alignment of consumptions rules table
• TSF & FOD (1st step = 80% of references / quantities)• Update & alignment of cuttable width• Optimization of cuttable width
• TSF & FOD (2st step = 12% of references / quantities)• Update & alignment of cuttable width• Optimization of cuttable width
• TSF & FOD : timeless collections, crossing launches by collection/serie, improve consumption fabric
• Expected impact
• -5/8% on consumption = yearly (-75K€)
• -3/6% on consumption on 60% of references= yearly (-80/150K€)
• 3/6% on consumption of 70% of references= yearly (-90/170K€)
• -3/6% on consumption on 60% of references = yearly (-10/30K€)
• -3/6% on consumption of 70% of references= yearly (-15/45K€)
• For 50% of timeless fabrics references, -15/20% in consumption = yearly (-110/150 K€)
• Beachwear packaging : alignment on Corsetry packaging• Timeless corsetry packaging : alignment on Seasonal
Corsetry packaging
• Yearly impact (-60K€)
• Yearly impact (-50K€)
Total yearly impact on costs : - 490 K€ / -730 K€
4.a/ Misura impatti e risultati
TecBook• Technical references : one unique book for all
technical references, • Put under control complexity of Tecrefs• Reduction/concentration of TecsRefs number
Precosts
• Technical articles : BOR/CHS/ELA/FER/FOD• Check of costs inserted in AS400, alignment on
‘ponderated annual medium cost y-1’ vs. ‘higher cost of smaller order’
• More accurate and realistic precost for collection freeze
Prices & Lead Time (NPD area)
• RFP Implementation (Request For Proposal)• Focus on manage Prices by quantities offer and lead
Time offer
• Improve internal process to manage LT in SCM• Improve price & LT negotiation focus in NPD
area
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To Be Start • Project • Expected impact
Anagraf fabrics references
• All RM references, simplify article codes , elimination of ‘ambient code’ (DAL/MBI/WMN), all with one unique LPD
• Reduce global complexity, eliminate loss time, • Quicker all daily operating activities• Eliminate « old 3 companies spirit », = push on « 1
unique LP spirit »
eSupplyChain Execution
• Focus on 100 more important suppliers, implement automatic data's exchange for orders/confirmations/modifications
• Reduce procurement timing and data entry activity• Impact on global RM procurement Lead Time (-
1week)• Direct impact on H.C. needs for procurement
activities (expected -1/2)
Routine for Diba• Automate the switch of reference/article = automatic
change code in all DIBA• Quicker activity of switch reference and
change Diba • Doing in this way, a supplier/reference is more
easily switchable, so, LP is not any more linked with old/out refs/suppliers
4.b/ Next steps
Direct Delivery• Delivery form Suppliers direct to CMT/Workshop • Quicker the global Lead Time, gain on global
LT is +- 10 days