La organización de enfermería de alta confiabilidad · 2018-04-12 · La organización de...
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La organización de enfermería
de alta confiabilidadMejores prácticas para la prestación constante del estándar de atención establecido
InternationalGlobal Centre for Nursing Executives
Reporte investigativo
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LEGAL CAVEAT
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Global Centre for Nursing Executives
Directoras del proyecto Marguerite Baty Lucea, PhD, MPH, RN
Sara Teixeira Moehrle
Asesores contribuyentesPhoebe Draper
Karl Frederick Meyer Whitemarsh
Directora generalKatherine Virkstis, ND
Director ejecutivoAndrew Rosen, MBA
Asesora de diseñoSarah Ostrander
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Índice
Recursos disponibles a través de su membresía de Global Centre for Nursing Executives……….4
Asesores de nuestro trabajo……………………………………………………………………………………………..5
Resumen ejecutivo………………………………………………………………………………………………………...6
Introducción: Ampliar la ambición para la alta confiabilidad……………………………………………………...7
Realidad actual 1: La presión externa para lograr resultados……………………………………………………19
Práctica 1: Educación de elementos distintos……………………………………………………….....................24
Práctica 2: Agentes de cambio de primera línea…………………………………………………………………..29
Práctica 3: Paquete ejecutivo de visibilidad virtual………………………………………………………………...34
Realidad actual 2: Una talla no sirve para todos……………………………………………………………………39
Práctica 4: Componentes no negociables de los estándares…………………………………………………....43
Práctica 5: Equipo de apoyo para solicitudes de variación……………………………………………………….50
Realidad actual 3: Más que hacer en menos tiempo……………………………………………………………....55
Práctica 6: Triaje y testeo de estándares en la primera línea…………………………………………………….59
Práctica 7: Tutoría entre pares basada en datos…………………………………………………………………..65
Realidad actual 4: Ejército de colaboradores…………………………………………………………………….....71
Práctica 8: Entrenamiento interprofesional en protocolos…………………………………………………..........76
Práctica 9: Único responsable para cuidado frecuentemente incumplido………………………………………81
Realidad actual: Proliferación de datos de pacientes……………………………………………………………..85
Práctica 10: Rondas estructuradas interdisciplinarias de cabecera (SIBR®)…………………………………...89
Práctica 11: Transferencias por video seguro..…………………………………………………………………….95
Práctica 12: Comunicación segura por medio de aplicaciones móviles………………………………………...99
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Recursos disponibles a través de su membresía de Global Centre for Nursing Executives
En los últimos años, el Global Centre for Nursing Executives ha desarrollado muchos recursos para ayudar a los líderes de enfermería a mejorar la
calidad de atención.
Algunos recursos seleccionados se muestran a continuación. Todos los recursos están disponibles en cantidades ilimitadas por medio del Global
Centre for Nursing Executives.
• Decidir dónde enfocarse primero
• Encontrar la raíz del problema
• Comunicar las prioridades de la
unidad al personal
• Aislar las mejores ideas de los
miembros del personal
• Evitar implementar múltiples
proyectos a la vez
The Nurse Manager's Guide
to Improving Unit Outcomes
Herramientas para ayudarles a
los coordinadores a enfocarse en
las oportunidades que brindarán
impactos significativos
Cómo aumentar el
pensamiento crítico del
personal de primera línea
Las mejores prácticas de
enfermería para superar la visión
de túnel enfocada en tareas
• Evaluar y elevar el desempeño en
el pensamiento crítico individual
• Comunicar la intención de los
protocolos subyacentes
• Inculcar el reconocimiento
de los patrones clave
• Fomentar la intervención entre
compañeros para el
reconocimiento temprano de
problemas
• Asegurar el aprendizaje de
“Activación de red de seguridad”
• Conocer los medios para
convertirse en una organización
de alta confiabilidad
• Entender maneras para instalar
procesos que facilitan una cultura
de seguridad y excelencia en la
atención a pacientes
• Escuchar los pasos que los
líderes toman para crear un
sistema libre de daños y eventos
adversos para los pacientes
Frequently asked questions about
high reliability organisations
Preguntas y respuestas con Ann Scott
Blouin, de la Joint Commission
Diagnóstico y kit de
herramientas para el
pensamiento crítico
Diagnósticos y kit de herramientas
para mejorar el pensamiento crítico
de la primera línea
• Identificar individuos y grupos
con mayor necesidad de mejora
• Desarrollar métodos para alertar
a los enfermeros sobre
problemas emergentes;
capacitarlos para reconocer
problemas
• Capacitar enfermeros para
tomar decisiones clínicas
• Priorizar comportamiento con
base en la urgencia de la
atención
Mejorando la calidad de atención
Disponibles en internet
Para tener acceso a estos recursos o para solicitar copias físicas de
las publicaciones, por favor visite la página del Global Centre:
advisory.com/gcne
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Asesores de nuestro trabajo
Nuestro sincero agradecimiento para:El equipo investigativo del Global
Centre for Nursing Executives está
sinceramente agradecido con aquellas
personas que compartieron sus ideas,
análisis y tiempo con nosotros. Nos
gustaría reconocer especialmente a
las siguientes organizaciones por ser
especialmente generosas con su
tiempo y experiencia.
AUSTRALIA
Hospital Princess
Alexandra
Sean Birgan
BÉLGICA
Universitair Ziekenhuis
Antwerpen
Paul Van Aken
Ziekenhuis Netwerk
Antwerpen
Mouro Convalle
Wim Van de Waeter
CANADÁ
Advisory Board
Rhonda Seidman-Carlson
Health Sciences North
David McNeil
Universidad McGill
Aude Motulsky
Hospital Michael Garron
Irene Andress
Providence Health Care
Agnes Black
Southlake Regional
Health Centre
Annette Jones
Lorrie Reynolds
St. Joseph's
Healthcare (Hamilton)
Winnie Doyle
St. Joseph's Health
Centre (Toronto)
Jenni Glad Timmons
MÉXICO
The American British
Cowdray Medical
Center I.A.P.
Patricia Concha
Roxana Trejo
Reyna Yacamán
NORUEGA
Sykehuset Østfold
Anne-Karine Østbye Roos
ARABIA SAUDITA
Johns Hopkins Aramco
Health Care
Zeina Khouri-Stevens
Johannes Snyman
ESTADOS UNIDOS
Aurora Health Care
Robert Frank
Sharon Quinlan
Banner Health
Twila Burdick
Baptist Health Lexington
Karen Hill
Johns Hopkins
Health System
Maria Koszalka
Blanka McClammer
Sheree Riley
Mary Varner
Main Line Health
Denise Murphy
Barbara Wadsworth
Midland Memorial Hospital
Robert Dent
Michael Hall
Jessica Tully
PerfectServe
Jeff Brown
Heather Dorsett
Terrell Edwards
Michelle McCleerey
Leigh Ann Myers
Tonya Severance
Premier Health
Sylvain Trepanier
Prestige Care, Inc.
Meryl Manley
Hospital St. Clare Baraboo,
WI
Kenneth Nelson
Texas Health Resources
Joan Clark
ThedaCare
Jamie Dunham
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Resumen ejecutivo
Los esfuerzos para mejorar la calidad se están quedando cortos
Los esfuerzos de los líderes de enfermería para mejorar la calidad y seguridad de la atención en las últimas
décadas han llevado a ganancias significativas en la calidad. Pero las organizaciones del sector de la salud
alrededor del mundo todavía tienen dificultad para prevenir eventos adversos – los cuales tienen costos
económicos y humanos.
La razón por la que el complejo ambiente de hoy en día hace que sea difícil brindar cuidado
de “alta confiabilidad”
Para continuar mejorando la calidad de la atención y prevenir efectivamente eventos adversos, los líderes clínicos
necesitan ampliar su ambición para brindar atención altamente confiable. En otras palabras, necesitan asegurarse
de que cada proveedor de atención brinde los estándares de atención establecidos en todo momento y en todo
lugar.
Mientras muchos líderes clínicos aceptan la meta de brindar atención altamente confiable, hay factores clave hoy
en día que dificultan lograr dicha meta. Estos factores incluyen: presión externa para lograr resultados, más sitios
diversos de atención, aumento en la complejidad de pacientes con duraciones de estadía más cortas, equipos de
atención más grandes, y expedientes de pacientes más difíciles de gestionar.
La buena noticia sobre estas realidades actuales es que cada una presenta un desafío solucionable que los
líderes de enfermería pueden abordar para asegurar que cada paciente reciba, sin excepción, el estándar de
atención establecido.
El nuevo libro de tácticas de alta confiabilidad para líderes de enfermería
La organización de enfermería de alta confiabilidad les brinda a los líderes de enfermería un libro de tácticas que
contiene consejos concretos para lograr la alta confiabilidad en todo su sistema de salud a pesar del complejo
entorno de hoy en día.
El libro incluye 12 mejores prácticas que les ayudan a los líderes a superar los siguientes desafíos:
• El personal no se siente personalmente comprometido con nuevos estándares
• Los estándares son demasiado genéricos o específicos
• El personal recurre a métodos alternativos para ahorrar tiempo
• Las responsabilidades ambiguas resultan en brechas de cuidado
• La información crítica y urgente queda oculta en el registro clínico
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Introducción
► Ampliar la ambición para la alta confiabilidad
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Reconocer mejorías significativas
Por décadas, los líderes de enfermería
se han enfocado en promover la
calidad y seguridad de la atención con
mucha determinación. Sus esfuerzos
colectivos han llevado a la introducción
de muchas prácticas nuevas,
iniciativas para capacitaciones, y
tecnologías – todas diseñadas para
mejorar la atención a los pacientes.
La buena noticia es que estas
mejorías han tenido un impacto
positivo y significativo en la calidad.
Una muestra de mejorías de alrededor
del mundo se reproduce aquí.
Fuente: “Efforts to improve patient safety result in 1.3 million fewer patient harms,” Agency for Healthcare Research
and Quality, https://www.ahrq.gov/professionals/quality-patient-safety/pfp/interimhacrate2013.html; “Australian hospital
statistics 2012–13: Staphylococcus aureus bacteraemia in Australian public hospitals,” Australian Institute of Health
and Welfare, http://www.aihw.gov.au/WorkArea/DownloadAsset.aspx?id=60129545750; Li L et al, “Central-Line–
Associated Bloodstream Infections in Québec Intensive Care Units: Results from the Provincial Healthcare-Associated
Infections Surveillance Program (SPIN),” Infection Control and Hospital Epidemiology, 37, no. 10 (2016): 1186-1194 ;
“MRSA rates slashed, but other bugs a threat,” NHS Choices, http://www.nhs.uk/news/2012/05may/Pages/mrsa-
hospital-acquired-infection-rates.aspx; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
1) Infecciones en el torrente sanguíneo asociados con la línea central.
2) Entre el 2007 y el 2014.
3) Entre el 2010 y el 2013.
4) Condiciones adquiridas en el hospital, entre el 2010 y el 2014.
5) De una tasa de infección del 2% a una tasa de infección del 0.4% entre el 2006 y el 2012.
8,1%Reducción en la bacteriemia de
estafilococo auréo en los
hospitales públicos
australianos3
80%Reduccion en infecciones por
C. difficile en los hospitales
NHS del 2006 al 20125
55%Reducción en las tasas de
CLABSI1 en las unidades de
cuidados intensivos de
adultos canadienses2
17%Reducción en la tasa de
condiciones nosocomiales (ej.,
menos eventos adversos
relacionados con
medicamentos, infecciones en
áreas quirúrgicas, etc.)4
Mejorías representativas en la calidad global
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Enforcarse en un indicador a la vez
A comienzos de los 90, muchas
organizaciones intensificaron su
enfoque sobre la mejoría de la calidad,
adoptando un método de campaña.
Lanzaron campañas focalizadas, las
cuales abordaron un indicador a la
vez, como por ejemplo las caídas de
los pacientes. El personal trabajó para
mejorar dicho indicador lo más posible.
Este enfoque tipo láser en una sola
métrica mostró mejorías notables y a
corto plazo.
Sin embargo, estas ganancias fueron
difíciles de mantener con el tiempo.
Cuando la atención se enfocó hacia
otro indicador el progreso disminuyó.
Aún peor, cuando la lista de
indicadores clínicos que debían
mejorar comenzó a crecer, se les hizo
casi imposibles a los líderes
incrementar sus esfuerzos en toda la
organización.
Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Método de campaña tradicional (alrededor de 1990s-2000s)
z
Cascada de metas-
iniciativas
El sistema se compromete
con iniciativas anuales de
calidad para fomentar metas
clave
1
Implementación local Líderes comunican nuevas
expectativas, dependen en
los líderes de unidad para
implementar cambios
3
Una campaña
focalizada
Equipos de mejoría del
desempeño revisan
procesos de atención para
abordar carencias en la
calidad
2
“Grupos de excelencia”:
mejorías modestas de
calidad sobre métricas
prioritarias
Progreso en indicadores
específicos merma cuando
se cambia el enfoco hacia la
próxima campaña
IMPACTO
Ganancias incrementales, pero difícil de lograr y mantener
Oportunidades perdidas
para lograr sinergias que
trasciendan silos
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Mejorar múltiples indicadores a la vez
Para mejorar múltiples indicadores a la
vez, los líderes evolucionaron sus
métodos.
En vez de depender de un método de
campaña, ellos se enfocaron en hacer
múltiples mejorías dirigidas en la
fuerza laborar para mejorar los
resultados. Aparte de la capacitación
para mejorar procesos, los líderes
invirtieron en los cuatro bloques
fundamentales mostrados a
continuación: responsabilidad de la
primera línea, pensamiento crítico,
participación de enfermeros, y
liderazgo de la primera línea.
Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.1) Engagement.
Responsabilidad de
la primera línea
Enfermeros se sienten
individualmente
responsables por el
desempeño del
hospital
Pensamiento
crítico
Enfermeros abordan las
condiciones de sus
pacientes
holísticamente, piensan
críticamente sobre la
atención
Compromiso1
de enfermería
Enfermeros están
comprometidos con la
misión de su
organización,
brindando atención de
alta calidad
Liderazgo de la
primera línea
Coordinadores de
enfermería de unidad
se sienten apoyados
en su rol y en sus
habilidades de
liderazgo
Múltiples indicadores clínicos
asociados a la enfermería
Para tener acceso a nuestros recursos en estos temas clave,
por favor visite la página del Global Centre:
advisory.com/gcne
Mejorías de la fuerza laboral para mejorar múltiples indicadores simultáneamente
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Eventos adversos aún frecuentes en todo el mundo
El desafío actual
A pesar de los esfuerzos de los líderes
para mejorar la calidad por medio de
campañas dirigidas y mejorías en la
fuerza laboral, los eventos adversos
prevenibles continúan siendo un
problema persistente para las
organizaciones de atención de salud.
Desafortunadamente, no hay ninguna
región del mundo que no enfrente este
desafío.
Fuente: Baker GR, et al., “The Canadian Adverse Events Study: the incidence of adverse events among hospital patients in
Canada,” CMAJ, 170, no. 11 (2004); Stausberg J, “International prevalence of adverse drug events in hospitals: an analysis of
routine data from England, Germany, and the USA,” BMC Health Services Research, 14, no. 125 (2014); “Adverse Events in
Hospitals: National Incidence Among Medicare Beneficiaries,” Department of Health of Human Services,
https://oig.hhs.gov/oei/reports/oei-06-09-00090.pdf; BMC Health Services Research 14; Mendes W, et al., “The assessment of
adverse events in hospitals in Brazil,” International Journal for Quality in Health Care, 21, no. 4 (2009): 1-6; “Pressure ulcers:
applying All Our Health,” Public Health England, https://www.gov.uk/government/publications/pressure-ulcers-applying-all-our-
health/pressure-ulcers-applying-all-our-health; “Australian hospital statistics 2014-15,” Australian Institute of Health and
Welfare, http://www.aihw.gov.au/WorkArea/DownloadAsset.aspx?id=60129556125; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
1) Medicare es el programa de seguro financiado por el gobierno de los EE. UU.
para proporcionar cobertura de gastos relacionados con la atención médica para
los estadounidenses mayores de 65 años.
2) Según un estudio de cohorte prospectiva de 6.688 pacientes hospitalizados en 4
instituciones generales en Colombia
3) National Health Service.
37%Porcentaje de eventos
adversos considerados
“prevenibles” en Canadá
1 en 8Beneficiarios de medicare1 sufren
daños evitables en hospitales
estadounidenses
66%Porcentaje de eventos
adversos considerados
“prevenibles” en Brasil
2.000Promedio mensual de úlceras
por presión dentro
del NHS3 de Inglaterra
28%Tasa de infecciones
nosocomiales en
13 países europeos
1 en 18Admisiones hospitalarias
asociadas con eventos
adversos en Australia
61%Porcentaje de eventos
adversos considerados
“prevenibles” en Colombia2
Muestra de los eventos adversos reportados alrededor del mundo
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Impacto económico de errores prevenibles
Los efectos adversos prevenibles
tienen costos significativos, una
muestra de dichos costos se muestra
aquí. Esta increíble carga financiera es
especialmente difícil durante un
momento donde muchas
organizaciones ya enfrentan presiones
intensas para reducir costos.
Fuente: Schmier J, et al., “Estimated hospital costs associated with preventable health care-associated infections if health care antiseptic
products were unavailable” Clinicoecon Outcomes Research, 2016, 8: 197-205; Agbabiaka T, et al., “A literature-based economic
evaluation of healthcare preventable adverse events in Europe,” International Journal for Quality in Health Care, 2017, 29, no.1: 9-18;
“Exploring the costs of unsafe care in the NHS,” Frontier Economics and Department of Health, 2014, accessed from http://www.frontier-
economics.com/documents/2014/10/exploring-the-costs-of-unsafe-care-in-the-nhs-frontier-report-2-2-2-2.pdf; Helsop L, “Australian direct
care nurses can make cost savings and improve health-care quality if they have access to meaningful data,” International Journal of
Nursing Práctica, 2014, 20:337-338, http://www.nehi.net/bendthecurve/sup/documents/Medication_Errors_%20Brief.pdf; “Measuring
Patient Harm in Canadian Hospitals,” Canadian Patient Safety Institute and the Canadian Insitute for Healthcare Information; October
2016, https://secure.cihi.ca/free_products/cihi_cpsi_hospital_harm_en.pdf; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
1) Entre 21 hospitales en Holanda.
2) Incluye errores con los medicamentos e infecciones adquiridas en el hospital.
3) Basado en datos publicados en 2016 de Información de Instituto Canadiense para la
Información de atención de salud, representando los costos hospitalarios 2014/2015
(excluyendo honorarios del médico).
Costs of Preventable Adverse Events Around the World
$12.2BILLONES (DÓLARES AUSTRALIANOS)
Para las lesiones adquiridas en el
hospital por año solo en días en cama
$281MILLONES (CAN)
Estimado costo anual asociado con
infecciones adquiridas en el hospital3
£2.5BILLONES
Costo anual para tratar pacientes del NHS
que sufren eventos adversos prevenibles2
€161MILLONES
Costo anual de pacientes
hospitalarios asociados con eventos
adversos prevenibles1
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El costo humano de los eventos adversos
Adicionalmente a los costos
financieros, los eventos adversos
prevenibles tienen “costos humanos”.
En el ejemplo representativo mostrado
aquí, un paciente adquirió una
infección en el sitio quirúrgico que
extiende su estadía en el hospital de 3
días a casi 3 semanas.
Como resultado de su inesperada
estadía hospitalaria larga, el paciente
perdió tiempo que pudo haber pasado
con su familia, perdió su trabajo, y tuvo
una rehabilitación más larga debido a
complicaciones con su infección.
Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.1) Departamento de emergencias.
Estadía hospitalaria del Sr. Gómez
Se admite al Sr.
Gómez por la sala de
emergencias por un
infarto cardíaco agudo
Sr. Gómez contrae septicemia
en la unidad de recuperación,
donde la adherencia al
lavado de manos es 48%
Complicaciones
relacionadas con
la sepsis extienden la
estancia hospitalaria de
4 a 18 días
Ingresado del DE1 Cirugía Estadía prolongada
Cirugía de bypass de
emergencia requerida
Contrajo septicemia
Pérdida
de trabajo
Rehabilitación
más larga
requerida
Costos humanos asociados con la estadía hospitalaria del Sr. Gómez
Pérdida de
tiempo con
su familia
Carga
emocional
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El bajo cumplimiento: un desafío diario en la salud a pesar del movimiento hacia la estandarización
Las causas subyacentes de los
persistentes eventos adversos es mala
e inconsistente adherencia a los
protocolos de atención. Muestras de
las tasas de mal cumplimiento
alrededor del mundo se muestran
aquí. Por ejemplo, la adherencia a los
protocolos de higiene de manos para
los proveedores de atención alrededor
del mundo ocurre, a veces, menos del
50 por ciento del tiempo.
Para abordar estas bajas tasas de
cumplimiento y los consecuentes
eventos adversos prevenibles, líderes
de enfermería necesitan ampliar su
ambición de calidad.
Fuente: “Porcentaje de cumplimiento en el lavado de manos,” Instituto de Ortopedia Infantil Roosevelt,
https://www.institutoroosevelt.org.co/index.php/component/content/article/182-porcentaje-de-cumplimiento-en-el-lavado-de-
manos; Westbrook JI, et al., “Errors in the administration of intravenous medications in hospital and the role of correct
procedures and nurse experience,” The BMJ, 20, no. 12 (2011): 1027-34; Carter EJ, et al., “Common Infection Control Practices
in the Emergency Department: A Literature Review,” American Journal of Infection Control, 42, no. 9, (2014): 957-962;
Entrevistas y análisis de Advisory Board.
1) Con base en estudios observacionales realizados en un hospital pediátrico en Bogotá,
Colombia, comparando el cumplimiento de la higiene de manos entre el personal
asistencial de hospitales por los auditores de los hospitales (91% de cumplimiento) y la
observada por los monitores secretos (58% de cumplimiento).
2) Cateterismo urinario, examinación de cicatrización de heridas, inyecciones o canalización
intravascular, punción lumbar y aspiración pleural.
“Debemos preguntarnos a nosotros
mismos—¿Hasta dónde es aceptable
hacer las cosas mal”?
Jefe de cirugía cardiotorácica,
Instituto de cardiología Rochester
58% Cumplimiento observado de
la higiene de manos entre
profesionales clínicos en
un hospital colombiano1
27%Porcentaje de procedimientos
invasivos2 hechos en los
departamentos de
emergencia del Reino Unido
usando técnica aséptica
52%Tasa de adherencia a
revisiones de identificación
de pacientes antes de la
administración intravenosa de
medicamentos en Australia
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Nuestra nueva ambición: Cero defectos
La forma de avanzar
El solo enfocarnos en mejorías
incrementales ya no es suficiente,
gracias al rápido cambio del entorno
en la atención de salud, y a las altas
expectativas en cuanto a la calidad.
Ejecutivos de cuidado de salud deben
ampliar su ambición para alcanzar la
meta de cero defectos en toda su
organización. Para alcanzar ese
objetivo, ellos deben adoptar un
método de “alta confiabilidad” para la
atención de salud. La definición de alta
confiabilidad del Global Centre for
Nursing Executives se muestra aquí:
cada paciente recibe el estándar de
atención establecido (como ha sido
determinado por la organización) en
todo momento que se brinda cuidado y
en todo lugar.
Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.
1) “El estándar de atención conocido” se refiere a las políticas, procedimientos y protocolos
para la atención de pacientes, fijados por una organización de atención de salud.
Los pacientes deben poder confiar en que nosotros les brindemos servicios y
atención consistentes y de alta calidad… Reducir la variación y aumentar la
confiabiliad tiene un impacto absoluto tanto en la reducción de costos como en
la mejoría de calidad. Necesitamos enfocarnos en esto”.
Jefe de operaciones de enfermería,
Hospital público australiano
Ambición Impactar un
indicador a la vez
Mejorar múltiples
indicadores a la vez
Campañas
focalizadas
Alcanzar meta
de cero defectos
Mejorías de
la fuerza laboral
Abordajes
La evolución de la mejoría de calidad
Alta
confiabilidad
Cada paciente recibe el
estándar de atención
conocido1, en todo
momento y en todo lugar
Personal y líderes de
la primera línea
equipados para
mejorar el desempeño
en varios indicadores
Múltiples esfuerzos
organizados para
mejorar
marcadamente
un indicador
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La compleja realidad actual
Factores en el entorno actual que complican la alta confiabilidadExisten 5 realidades actuales que
dificultan que cada paciente reciba el
estándar de atención establecido, en
todo momento y en todo lugar. Ellos
son: presión externa para lograr
resultados, entornos de atención más
diversos, aumento en la complejidad
de los pacientes con duraciones de
estadía más cortas, equipos de
atención más grandes, y expedientes
de pacientes más difíciles.
La buena noticia sobre estas
realidades actuales es que cada una
está vinculada con un desafío
solucionable el cual los líderes de
enfermería puede abordar para
asegurar de que cada paciente reciba
el estándar de atención establecido en
todo lugar. La siguiente página brinda
una guía estratégica para lograr este
objetivo.
Realidades actuales clave
Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Factor de complejidad Descripción
“Presión externa
para lograr resultados”
Enfoque en resultados genera órdenes verticalistas frecuentes
que afectan la práctica de la primera línea
“Una talla no
sirve para todos”
Es difícil crear estándares para todo el sistema que funcionen en
todas las unidades y sitios de cuidado
“Más que hacer
en menos tiempo”
El aumento de la complejidad de cuidado y la estancia
hospitalaria más corta añaden a la carga de trabajo del personal
cuando ya se siente sobrecargado
“Ejército de
colaboradores”
El equipo asistencial crece y se diversifica cada vez más;
Por esto es más difícil coordinar el cuidado
“Proliferación de
datos de pacientes”
El aumento de la complejidad del paciente y los requerimientos
de informes generan registros de pacientes difíciles de gestionar
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La organización de enfermería de alta confiabilidad
Mejores prácticas para la prestación constante del estándar de atención establecido
Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.
La guía estratégica de Global Centre para lograr alta confiabilidad en toda la organización en el complejo entorno de hoy en día se muestra a continuación.
La primera columna contiene los cinco factores que hacen que sea más difícil que los pacientes reciban, sin excepción, el estándar de atención establecido. La
segunda columna muestra el desafío solucionable relacionado con cada factor que está dentro del ámbito de los líderes de enfermería. Las últimas dos columnas
muestran estrategias ejecutivas y mejores prácticas para superar cada desafío solucionable. El resto de esta publicación ofrece más detalles sobre cada realidad
actual y desafío solucionable, al igual que orientación sobre cada estrategia y mejor práctica.
“Presión externa
para lograr resultados”
Enfoque en resultados genera
órdenes verticalistas frecuentes
que afectan la práctica de la
primera línea
El personal no se siente
personalmente comprometido
con nuevos estándares
Cubrir la brecha entre quienes
establecen los protocolos y
la primera línea
1. Educación de elementos distintos
2. Agentes de cambio de primera
línea
3. Paquete ejecutivo de visibilidad
virtual
“Una talla no sirve para todos”
Es difícil crear estándares para todo
el sistema que funcionen en todas
las unidades y sitios de cuidado
Los estándares son demasiado
genéricos o específicos
Identificar los componentes
"no negociables" y
combinarlos con gestión
proactiva de variación
4. Componentes no negociables
de los estándares
5. Equipo de apoyo para solicitudes
de variación
“Más que hacer en menos tiempo”
El aumento de la complejidad de
cuidado y la estancia hospitalaria
más corta añaden a la carga de
trabajo del personal cuando ya se
siente sobrecargado
El personal recurre a métodos
alternativos para ahorrar tiempo
Hacer más fácil seguir los
estándares más esenciales
6. Triaje y prueba de estándares de
primera línea
7. Tutoría entre pares basada
en datos
“Ejército de colaboradores”
El equipo asistencial crece y se
diversifica cada vez más; Por esto
es más difícil coordinar el cuidado
Responsabilidades ambiguas
resultan en brechas de cuidado
Delinear claramente la
responsabilidad del cuidado
frecuentemente incumplido
8. Entrenamiento interprofesional
en protocolos
9. Único responsable para cuidado
frecuentemente incumplido
“Proliferación de
datos de pacientes”
El aumento de la complejidad del
paciente y los requerimientos de
informes generan registros de
pacientes difíciles de gestionar
La información crítica y
urgente queda oculta en
el registro clínico
Habilitar la comunicación
interactiva en tiempo real
10. Rondas estructuradas
interdisciplinarias de cabecera
(SIBR®)
11.Transferencias por video seguro
12.Comunicación segura
en aplicaciones móviles
Realidad actual Desafío solucionable Estrategia ejecutiva Mejores prácticas
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1Realidad actual
• Cubrir la brecha entre quienes establecen los protocolos y la
primera línea
• Práctica 1: Educación de elementos distintos
• Práctica 2: Agentes de cambio de primera línea
• Práctica 3: Paquete ejecutivo de visibilidad virtual
► Presión externa para lograr resultados
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¿Por qué esto está complicando el lograr alta confiabilidad?
Presiones externas para lograr resultadosLa primera realidad actual que hace
difícil que cada paciente reciba el
estándar de atención establecido en
todo momento es la presión externa de
lograr resultados.
Las organizaciones prestadoras de
atención hoy en día enfrentan una
presión creciente por parte de fuerzas
externas, incluyendo instituciones
gubernamentales locales y nacionales.
Al mismo tiempo, las organizaciones
deben hacer revisiones frecuentes a
los protocolos de atención basados en
evidencia nueva.
Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Muestra de fuerzas externas que intensifican la presión para mejorar resultados
Requerimientos de salud
por parte del gobierno o
del ministerio de salud
Estándares de instituciones
de acreditación
Directrices basadas
en evidencias
Cuando se trata de estándares de atención
hoy en día, hay demasiada presión sobre
camas, duración de estancia, y expectativas
del consumidor”Ejecutivo de enfermería,
Hospital público australiano
Con la nueva fórmula de financiación, somos
financiados por los procedimientos basados en
calidad, por eso es fundamental que reduzcamos
los eventos adversos sensibles de la práctica de
enfermería. Estas métricas son parte de nuestras
prácticas profesionales y en las hojas de
calificación corporativas".
Ejecutivo de enfermería,
Hospital público canadiense
Nos sentimos realmente mucha presión, y
de varias fuentes: el mercado se está
volviendo cada vez más competitivo. Los
pacientes saben y nos exigen más”.
Directora general de enfermería,
Hospital colombiano
Ejecutivo de enfermería,
Hospital público británico
Nos sentimos realmente presionados de
brindar atención de alta calidad, con
expectativas más altas por parte del comité,
nuestros comisionados, y nuestros pacientes.
Presiones del
mercado, Competición
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El desafío solucionable
El personal no se siente personalmente comprometido
con nuevos estándares
El desafío solucionable que los líderes
pueden abordar es: El personal no se
siente personalmente comprometido
con nuevos estándares.
Líderes ejecutivos frecuentemente
responden a las presiones externas
para mejorar resultados
implementando nuevos estándares a
nivel organizacional y diseminarlos al
personal de primera línea. Aunque se
podría hacer un método descendente
rápidamente, esto puede tener un
efecto negativo en la manera en la que
el personal percibe el nuevo estándar.
Por ejemplo, el personal puede no
entender la manera en la que el
estándar ayudará a mejorar los
resultados en la atención.
Fuente: Joint Commission International Standards for Hospitals,
https://www.jcrinc.com/assets/1/14/JCIH14_Sample_Pages.pdf;
Análisis y entrevistas de Advisory Board.
“No sabía que había un
nuevo estándar”.
“Yo creía que el nuevo
estándar era opcional”.
“No entiendo cómo este
nuevo estándar
mejorará el cuidado”.
Nuevo mandato descendente Muestras de reacciones del personal
Estándar a nivel de
organización fijado por
ejecutivos
Todos los pacientes deben
ser identificados usando 3
tipos de identificadores,
excluyendo el uso del número
o ubicación de la habitación
Estándar JCI1 sobre la
identificación de pacientes
El hospital desarrolla e
implementa un proceso para
mejorar la exactitud de la
identificación de pacientes
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Estrategia ejecutiva
Cubrir brecha entre quienes que establecen protocolos y la primera líneaPara asegurar que el personal se
sienta comprometido personalmente
con los nuevos estándares, líderes
deben tratar de cubrir la brecha entre
los que establecen protocolos y la
primera línea.
Los nuevos estándares se comunican
frecuentemente por medio de la
siguiente vía de comunicación. Pero
los coordinadores frecuentemente
tienen problemas para transmitir
eficazmente la información sobre los
nuevos estándares al personal de las
unidades.
La siguiente página muestra tres
razones clave de dicha brecha en la
comunicación.
Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Nuevas expectativas de desempeño de
calidad impactan a todas las
organizaciones del sector de salud
Acreditación externa,
órgano rector
Equipo ejecutivo ordena nuevo estándar
de cuidado en toda la organizaciónLíderes
ejecutivos
Coordinadores
de unidad
Personal de primera línea no se siente
comprometido personalmente con el
nuevo estándar
Personal de
primera línea
Brechas significativas en la comunicación descendente de los nuevos estándares
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Coordinadores de unidad fundamentales para cubrir la brecha en la comunicación
Hay tres razones por las cuales los
coordinadores tienen dificultad para
comunicar información sobre los
nuevos estándares al personal de
primera línea; las tres razones se
muestran aquí.
Primero, los coordinadores no siempre
tienen las herramientas adecuadas o
recursos para enseñarle a su personal
los nuevos estándares de manera
eficaz.
Segundo, los coordinadores no tienen
suficiente tiempo para comunicar y
reforzar los nuevos estándares cuando
tienen que enfrentar otras
responsabilidades críticas y urgentes
en la unidad.
Tercero, los mismos coordinadores
tienen dificultad para entender la
importancia de un estándar nuevo.
Las tres prácticas en esta sección
ayudan a equipar de mejor manera a
los líderes a avanzar en la primera
estrategia ejecutiva: cubrir la brecha
entre quienes establecen protocolos y
la primera línea.
Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory
Board.
Coordinadores no tienen el
método adecuado, las
herramientas, o recursos
para enseñarle eficazmente
los nuevos estándares al
personal de primera línea
No tienen
tiempo suficiente
No se sienten
comprometidos con
los cambios
La comunicación sobre
nuevos estándares pierde
prioridad cuando los
coordinadores enfrentan otras
responsabilidades críticas que
requieren su tiempo
Los mismos coordinadores
no se sienten conectados
con los nuevos estándares o
cambios; tienen dificultad
para transmitir su
importancia al personal
Tres razones subyacentes a fallas de comunicación en la unidad
No tienen las
herramientas correctas
Brindarles a los
coordinadores métodos
pragmáticos y recursos para
enseñar nuevos estándares,
promover responsabilidad
del personal de primera línea
Aprovechar al personal de
primera línea para comunicar
nuevos estándares y
cambios, y así aliviar a los
coordinadores de ser los
únicos comunicadores
Mejorar la comunicación
bidireccional entre ejecutivos
y coordinadores
de primera línea para
abordar preguntas y
añadir claridad
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Práctica 1: Educación de elementos distintos
Componentes de implementación
Componente 1: Dividir metas organizacionales grandes en elementos múltiples y pequeños
Líderes de enfermería dividen cada meta organizacional amplia en una lista de acciones discretas.
Componente 2: Educar al personal varias veces sobre elementos individuales
Coordinadores de enfermería refuerzan cada elemento discreto repitiendo la información al personal varias veces
durante la semana.
Evaluación de la práctica
Esta práctica tiene potencial de mejorar significativamente el entendimiento del personal sobre las metas amplias
y protocolos. Educación de elementos distintos puede requerir una inversión inmediata y moderada en la cual se
dividen las metas amplias en elementos múltiples, pero requiere mínimo esfuerzo para mantenerlo una vez se
establezca como práctica rutinaria.
Resumen de la práctica
Líderes de enfermería dividen las metas organizacionales grandes en pequeños y discretos elementos o acciones
específicas. Luego los coordinadores de enfermería educan al personal sobre cada elemento individual en un
formato fácil de entender.
Raciocinio
El personal de enfermería típicamente recibe la información sobre las nuevas metas y nuevos protocolos en una
sola y abrumadora porción de información. A veces los enfermeros pueden pensar que es difícil digerir
completamente el material o entender los pasos a seguir. Cuando los líderes y coordinadores de enfermería
dividen las metas en acciones discretas y explican cada acción individualmente, es más fácil para el personal de
enfermería aprender información y ponerla en práctica.
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Abordar una meta grande en pedazos pequeños y discretos
Práctica 1: Educación de elementos distintos
Componente 1:
Dividir metas organizacionales grandes
en elementos múltiples y pequeños
El primer componente de esta práctica es
dividir metas organizacionales en
elementos distintos y pequeños. Aun si el
personal conoce las metas
organizacionales grandes o los estándares
de atención, muchas veces tienen
dificultad para entender cuáles son sus
responsabilidades específicas y cómo
integrar los nuevos estándares en su flujo
de trabajo diario.
Para clarificar el rol de los enfermeros de
primera línea en la adherencia a los
estándares de atención, el hospital St.
John’s subdivide las metas grandes o
protocolos en una serie de elementos
pequeños y fáciles de entender.
Cada semana, el coordinador educa y
refuerza un elemento distinto del protocolo
grande en la unidad. Estos elementos se
sustentan recíprocamente con el tiempo
hasta que se haya implementado el
protocolo completo.
Una muestra de una meta de eliminar las
úlceras por presión y sus respectivos
elementos se muestran aquí.
Este método le ayuda al personal a
entender cómo implementar eficazmente
un nuevo estándar de atención. También
le ayuda a los coordinadores a identificar
rápidamente qué componentes son
problemáticos para el personal y así
brindar apoyo oportuno cuando sea
necesario. Fuente: St. John’s Hospital, Maplewood, Minnesota, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Resumen del caso: Hospital St. John’s
• Hospital sindicalizado de184 camas en Maplewood, Minnesota, EE.UU; parte del sistema hospitalario
de cuatro hospitales HealthEast
• Jefe de enfermería utiliza la Educación de elementos discretos para comunicar uno o dos puntos clave
al personal por semana; el jefe de enfermería selecciona puntos para enseñar cada semana,
enfermeros encargados entregan verbalmente al personal al comienzo de cada turno, y los publica
como recordatorios más adelante
• El objetivo es reforzar los objetivos importantes por medio de puntos clave educativos divididos en
pedazos pequeños y digeribles
Meta grande:
Eliminar úlceras por presión
Consideraciones
para la selección
de superficie
Semana 2
Elemento #2:
Ordenar consulta
con nutricionista
para diabéticos
Semana 1
Elemento #1:
Tratamiento
apropiado de
heridas
Semana 3
Elemento #3:
Perfeccionar
cómo girar a los
pacientes
Semana 4
Elemento #4:
Semana 5
Elemento #5:
Manejar
pacientes de
alto riesgo
Muestra de una meta dividida en elementos por semana
Coordinador puede identificar
rápidamente oportunidad de
educación adicional y apoyo
para el personal que tiene
dificultad de tratar
heridas correctamente
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Abordar un solo componente durante una semana
Componente 2:
Educar al personal varias veces
sobre elementos individuales
El segundo componente de esta
práctica es que los coordinadores
comunican cada elemento individual al
personal varias veces durante la
semana. Esto asegura la retención de
información y el enlace entre la acción
individual del personal y el estándar de
atención en general. El proceso de
comunicación del hospital St. John’s
para comunicar elementos individuales
a los enfermeros del personal se
muestra aquí.
Fuente: St. John’s Hospital, Maplewood, Minnesota, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Un proceso educativo de cinco pasos
Ejecutivos o
coordinadores
eligen los puntos
de enseñanza
clave para el
estándar
seleccionado
Coordinador
comparte metas
semanales al
comienzo de cada
reunión durante
cada turno
Coordinador o
enfermero
encargado
aprueba para
confirmar que se
hayan entregado
las metas en
cada turno
Metas publicadas
en tablero de
anuncios para que
los enfermeros
puedan revisarlas
cuando sea
necesario
Ejecutivo o
coordinador
selecciona un
componente
nuevo para
enseñar, en apoyo
a una meta más
grande
Puntos de
enseñanza clave
Comunicación
frecuente
Aprobación del
ponente
Recordatorios
visuales
Nuevo
enfoque
1 2 3 4 5
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Educación de elementos distintos le ayuda al personal a permanecer enfocados
Como ejemplo del impacto potencial
de la educación de elementos distintos
en el desempeño de la organización,
las incidencias de úlceras por presión
en St. John’s bajaron casi un 50 por
ciento en el primer año después de la
implementación de este proceso.
Este proceso de comunicación puede
aplicarse en casi cualquier estándar de
atención, lo cual lo convierte en una
herramienta de enseñanza poderosa.
Fuente: St. John’s Hospital, Maplewood, Minnesota, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory
Board.
Para acceder todas nuestras recursos sobre la
responsabilidad, visite advisory.com/gcne
Incidencias de úlceras por presión
adquiridas en el hospital St. John’s
2,86%
1,71%
Año 1 Año 2
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Colocar información crítica en una sola página
Los coordinadores también pueden
utilizar materiales para enseñar y
reforzar estándares, en vez de solo
mencionar cambios y novedades a la
hora del cambio de turno.
En el Charleston Area Medical Center,
los coordinadores comparten
información con el personal sobre
cada elemento individual por medio un
documento fácil de leer en vez de
lecturas en voz alta. Aunque los
métodos visuales y verbales son
eficaces, el Global Centre recomienda
que las organizaciones evalúen y
elijan el método que mejor encaje con
su fuerza laboral de enfermería.
Fuente: Charleston Area Medical Center, Charleston, Virginia del
Oeste, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Lección en una página
Resumen del caso: Charleston Area Medical Center
• Hospital de enseñanza de 839 camas ubicado en Charleston, Virginia del Oeste, EE.UU
• El hospital empezó a difundir las lecciones de una página en el 2008; la meta era educar al
personal sobre algún tema o procedimiento de una manera clara y concisa
• Los temas de las lecciones de una página incluyen: políticas de restricción, protocolos de
atención para pacientes con SARM1 y la recepción y devolución del carro transportador de
línea central
• Las enfermeras realizan pruebas prácticas en todas las lecciones de punto único para
confirmar la comprensión de la información
Motivo de la lección
resaltado en una
declaración concisa
8 a 10 elementos
clave de la lección
enumerados en una
sola pagina
Lecciones archivadas
en internet para que el
personal pueda
acceder a ellas
cuando sea necesario
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Práctica 2: Agentes de cambio de primera línea
Componentes de implementación
Componente 1: Selección de candidatos calificados para servir en el rol de agentes de cambio
Líderes ejecutivos recolectan nominaciones del personal de primera línea; luego examinan los nominados guiados por
un criterio específico (ej. Muestra comportamientos positivos, se percibe como influyente por el personal de primera
línea o enfermero jefe, bien conectado con el personal) para seleccionar a los candidatos mejor calificados para el rol
de Agente de cambio.
Componente 2: Presentar formalmente a todo el personal a los agentes de cambio
Los agentes de cambio se presentan formalmente en la reunión de personal, rondas médicas, y en el boletín
hospitalario; los agentes de cambio tienen un carné especial para indicar visualmente su rol al resto del personal.
Componente 3: Nombrar a un facilitador dedicado para que supervise y entrene al grupo de agentes de cambio
Líderes seleccionan a un facilitador dedicado, encargado de supervisar el grupo de agentes de cambio, brindando
capacitación intensiva de incorporación, y liderando reuniones regularmente para actualizar a los agentes de cambio
sobre estándares nuevos, o iniciativas a nivel organizacional.
Evaluación de la práctica
Esta práctica brinda una manera directa pero eficaz para mejorar el entendimiento de la primera línea sobre los nuevos
estándares provenientes de organismos externos y sus equipos ejecutivos de liderazgo, fundamentalmente mejorando
el interés del personal sobre los nuevos estándares. Se requiere una inversión de tiempo y un miembro del personal
dedicado para manejar el grupo, pero puede ser una práctica que no tiene costos.
Resumen de la práctica
Colaboradores de primera línea elegidos por sus compañeros sirven como Agentes de Cambio para brindar
comunicación directa en cuanto a los cambios en los estándares de atención o sobre las iniciativas a nivel
organizacional que impactan a todo el personal.
Raciocinio
Líderes típicamente dependen de los coordinadores de enfermería para comunicar nuevos estándares al
personal de primera línea, pero a veces puede ser difícil para los coordinadores encontrar el tiempo para
compartir eficazmente la información sobre los estándares y responder a las preguntas del personal. Impulsar a
que el personal de primera línea confiable esté a cargo de la comunicación directa con sus compañeros asegura
de que el mensaje sobre los nuevos estándares sea claro y asegura la aceptación del personal.
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Una solución liderada por el personal para comunicar cambios
Práctica 2: Agentes de cambio de primera línea
Componente 1: Selección de
candidatos calificados para servir en el
rol de agentes de cambio
El primer componente de esta práctica es
seleccionar a miembros calificados del
personal para el rol de agente de cambio.
En Johns Hopkins Aramco Healthcare
(JHAH) en Arabia Saudita, líderes tomaron
los dos pasos ilustrados aquí para
seleccionar a los agentes de cambio.
Primero, líderes desarrollaron una
encuesta para reunir nominaciones de
colegas confiables los cuales
comunicarían información importante.
Luego, líderes llevan a cabo un proceso
robusto de selección para elegir al
personal mejor calificado para servir en el
rol de agente de cambio.
Reunir nominaciones de colegas
El personal y los agentes de
cambio actuales nominan a
colegas para ser considerados
cuando haya vacantes
Seleccionar al personal mejor calificado
El personal que se considera para el rol de
agente de cambio es examinado según un
criterio (ej. Muestra comportamientos
positivos, se percibe como influyente por el
personal de primera línea o enfermero jefe,
bien conectado con el personal)
Dos pasos para seleccionar a agentes de cambio en Johns Hopkins Aramco Healthcare (JHAH)
Fuente: Johns Hopkins Aramco Healthcare, Dhahran, Arabia Saudita; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Resumen del caso: Johns Hopkins Aramco Healthcare
• Hospital de 263 camas en Arabia Saudita, proyecto conjunto entre Saudi Aramco y Johns Hopkins Medicine
• En el 2014, el proyecto conjunto entre Johns Hopkins Medicine y Saudi Aramco produjo una serie de
cambios significativos a nivel organizacional que impactaron a todo el personal; líderes estaban
determinados a mejorar su estrategia de comunicación Los agentes de cambio fueron implementados en
toda la organización como respuesta a la retroalimentación dada por el personal; los agentes de cambio son
miembros de la primera línea seleccionados por sus colegas, los cuales brindan comunicación directa en
cuanto a los cambios de los estándares de atención o a las iniciativas a nivel organizacional que impactan a
todo el personal
• Desde su implementación, líderes han visto un impacto positivo en la moral del personal y una mejoría en
general de la calidad
Porcentaje del total de personal del hospital principal
de JHAH que sirve como agentes de cambio7–10%
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Integrar a los agentes de cambio de primera línea
Componente 2: Presentar
formalmente a todo el personal a
los agentes de cambio
El segundo componente de esta
práctica es indicar el rol de los agentes
de cambio al presentarlos al personal.
Una vez la organización haya
seleccionado a los agentes de cambio,
líderes los presentan formalmente
durante reuniones de personal, rondas
médicas, y en el boletín del hospital.
Los agentes de cambio en JHAH
también portan un carné especial para
indicar visualmente su rol a otros
miembros del personal.
Componente 3: Nombrar a un
facilitador dedicado para que
supervise y entrene al grupo de
agentes de cambio
El tercer componente de esta práctica
es nombrar a un facilitador dedicado
para supervisar a los agentes de
cambio. El facilitador brinda
capacitación intensiva de
incorporación, y lidera regularmente
reuniones para actualizar a los
agentes de cambio sobre nuevos
estándares o iniciativas a nivel
organizacional.
Pasos clave para integrar a los agentes de cambio en Johns Hopkins Aramco Healthcare (JHAH)
2 Nombrar facilitador para
los agentes de cambio
Facilitador dedicado supervisa a
los agentes de cambio en todo el
hospital; facilitador organiza una
reunión bimestral con los agentes
de cambio, brinda orientación
sobre los cambios
Brindar capacitación
intensiva de comunicación3
Agentes de cambio reciben
entrenamiento sobre técnicas de
comunicación, estrategias para
difundir cuatro comportamientos
positivos: empoderamiento,
transparencia, hablar por sí,
enfoque en el paciente
Difundir el rol de agente de
cambio por todo el personal1
Los ejecutivos presentan
formalmente a los agentes de
cambio al personal de enfermería
durante reuniones, rondas
médicas, y en boletín del hospital;
los agentes tienen carné especial
para indicar visualmente su rol a
otros miembros del personal
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Agentes permiten comunicación de ciclo completo
En JHAH, los agentes de cambio se
reúnen bimestralmente con sus
facilitadores para aprender sobre los
cambios futuros a los estándares o
sobre las iniciativas a nivel
organizacional que impactarán al
personal. Después de la reunión, el
facilitador comparte los materiales de
presentación, herramientas, y recursos
para ayudarles a los agentes de
cambio a comunicar los cambios al
personal. Los materiales usan un
lenguaje sencillo y directo con el que
el personal puede conectar y entender
fácilmente.
Los agentes de cambio comparten
información con sus colegas sobre los
cambios a los estándares de atención
o sobre las iniciativas a nivel
organizacional, y lo hacen durante
actividades normales tales como
discusiones de equipo, o mientras
toman un café con un colega. Durante
estas conversaciones bilaterales, los
agentes de cambio también contestan
preguntas de personal y reciben
comentarios que luego comentan con
su equipo de liderazgo.
Fuente: Johns Hopkins Aramco Healthcare, Dhahran, Arabia Saudita; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Proceso de comunicación de los agentes de cambio en JHAH
Proceso de
comunicación de
los agentes
de cambio
en JHAH
Reunión bimestral con el facilitador de los agentes de cambio
Todos los agentes de cambio se reúnen por una hora con el facilitador; les informa sobre
los cambios futuros, iniciativas a nivel organizacional; discuten comentarios del personal
sobre los cambios previos
Agentes de cambio reciben
comentarios del personal
Los agentes de cambio responden
a las preguntas del personal, reciben
comentarios sobre los cambios que
compartirán con el liderazgo
Agentes de cambio reciben
materiales relevantes
El facilitador de agentes de cambio
comparte la presentación y cualquier
otro material relevante para
ayudarles a los agentes de cambio a
comunicar los cambios al personal
Agentes de cambio comparten los cambios futuros con el personal
Agentes de cambio comparten información sobre cambios a los estándares o iniciativas a
nivel organizacional durante actividades normales (ej. reuniones de equipo y de personal)
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2016 2017
Mejorar la comunicación, empoderar a la primera línea
Desde la implementación de los
agentes de cambio, Johns Hopkins
Aramco Healthcare ha visto un
impacto positivo en la moral del
personal, en la participación, y en los
indicadores clave de calidad. Los
líderes reportan que su personal ahora
apoya mucho más los cambios que
pasan a valer porque sienten una
conexión más fuerte con el mensajero.
Fuente: Johns Hopkins Aramco Healthcare, Dhahran, Arabia Saudita; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Comentarios cualitativos por parte de la primera líneaPuntaje del engagement del personal
Aumento de 17
puntos
porcentuales
“El programa de los agentes de cambio
definitivamente ha mejorado el
compromiso de los empleados, ya que el
personal de primera línea tiene voz para
comunicar las inquietudes y retos
directamente con el C-Suite. También
tienen la oportunidad de dar su opinión
sobre varias iniciativas de todo el hospital.
Johannes Snyman,
Facilitador de los agentes de cambio,
Johns Hopkins Aramco Healthcare
Johannes Snyman,
Facilitador de los agentes de cambio,
Johns Hopkins Aramco Healthcare
“El personal de primera línea se siente
más empoderado porque ya se escucha
‘se tiene que hacer A, B, y C’. Ahora es
más como: ‘Oigan, este es el nuevo
proyecto y cómo los va a impactar.
¿Creen que va a funcionar? ¿Qué retos se
pueden anticipar?
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Práctica 3: Paquete ejecutivo de visibilidad virtual
Componentes de implementación
Componente 1: Seleccionar al menos tres canales de comunicación
Ejecutivos identifican al menos tres canales tecnológicos de comunicación para incluir en su Paquete ejecutivo
de visibilidad virtual. Los canales potenciales incluyen horas de oficina virtuales, blogs ejecutivos, boletines
electrónicos, reuniones virtuales, rondas virtuales, listas de correos electrónicos para grupos específicos, videos
cortos, y entrevistas transmitidas durante una sesión en vivo de preguntas y respuestas.
Componente 2: Asegurar que los canales de visibilidad electrónicos faciliten conversaciones
Ejecutivos preparan preguntas y temas de conversación para facilitar la conversación con los coordinadores de
enfermería por medio de cada canal de comunicación en su paquete.
Evaluación de la práctica
Esta práctica es una manera efectiva y eficaz para mejor conectar los ejecutivos con todos los coordinadores de
enfermería en la organización. El Global Centre recomienda enfáticamente esta práctica para todos los ejecutivos,
particularmente aquellos que trabajan en oficinas corporativas que están lejos de los coordinadores de enfermería.
Resumen de la prácticaEjecutivos usan varios canales tecnológicos de comunicación para compartir información personalmente sobre
cambios a nivel organizacional con los coordinadores de enfermería. El objetivo es brindar oportunidades para
los coordinadores de enfermería para que hagan preguntas o expresen inquietudes sobre los cambios que
impactan a su personal.
Raciocinio
A medida que las organizaciones crecen, también crece la distancia entre los ejecutivos y los coordinadores de
enfermería, tanto geográficamente como en el esquema organizacional. Cuando los coordinadores reciben
información sobre estándares para todo el sistema de alguien que no sea un ejecutivo confiable, ellos pueden
cuestionar la necesidad del cambio. Como resultado, los coordinadores de enfermería no les piden al personal
que cumplan con el nuevo estándar en su área. Al crear un Paquete ejecutivo de visibilidad, los ejecutivos
expanden su habilidad para liderar con influencia personal y abordar directamente las preguntas e inquietudes
de los ejecutivos de enfermería.
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Paquete personal de visibilidad virtual mejora la conexión
Práctica 3: Paquete ejecutivo de visibilidad virtual
Componente 1:
Seleccionar al menos tres canales
de comunicación
El primer componente de esta práctica
es seleccionar al menos tres canales
tecnológicos de comunicación para
inclusión en un paquete ejecutivo de
visibilidad virtual.
Para maximizar la eficiencia de sus
paquetes, ejecutivos deben tentar de
incluir variedad en su selección. La
lista de selección de canales de
comunicación y las consideraciones
que se muestran aquí puede servir
como punto de partida.
Fuente: Premier Health, Dayton, Ohio, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Horas de consulta virtual
Blog ejecutivo
Boletín electrónico
Lista de opciones para aumentar
la visibilidad ejecutiva por medio
de la tecnología
Reuniones virtuales mensuales
con líderes de enfermería
Rondas ejecutivas virtuales
Lista de distribución para grupos
específicos (ej. Coordinadores
nuevos, líderes de de servicio)
Videos breves
Entrevistas transmitidas con
preguntas y respuestas en vivo
Seleccionar canales que los líderes de
primera línea pueden acceder sin necesidad
de software o equipos adicionales
2
Ofrecer una mezcla de oportunidades
individuales y en grupo3
1 Enfocarse en líderes de primera línea
que tienen influencia en una unidad o
área de atención entera
4 Incluir una mezcla de estilos de comunicación
(ej. boletín electrónico, blog, video)
5 Seleccionar canales que son accesibles
para el personal que trabaja en
diferentes días/turnos
Consideraciones para seleccionar canales
de comunicación para visibilidad virtual
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Expansión de la visibilidad ejecutiva por medio de video en Premier Health
El director ejecutivo de enfermería del
sistema en Premier Health comenzó
con horas de oficina virtuales para
mantenerse visible y accesible a sus
líderes de primera línea y personal en
todos los centros de atención. El
director ejecutivo de enfermería podía
estar presente en múltiples
ubicaciones geográficas a la vez,
usando una plataforma de
comunicación virtual.
A continuación presentamos los pasos
necesarios para abordar las
suposiciones comunes y para
asegurar horas de oficina virtuales
exitosas.
Primero, equipar a todos en la
organización con la tecnología
apropiada, como una webcam o el
software de Skype.
Segundo, notificar a los coordinadores
sobre las horas de oficina virtuales
futuras por medio de varios canales.
Tercero, preparar una agenda y temas
de conversación para impulsar la
conversación.
Fuente: Premier Health, Dayton, Ohio, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Resumen del caso: Premier Health
• Sistema de prestación integral de cinco hospitales con sede principal en Dayton, Ohio, EE.UU;
incluye más de 100 sitios de servicio
• En 2015, el director de enfermería del Premier Health System comenzó a realizar horas de consulta
virtual para líderes de la primera línea en todo el sistema
• Premier Health se asegura de que todos los líderes y personal tengan acceso a una webcam,
micrófono, parlantes, y plataforma de comunicación por video
• Cada sesión dura una hora, una vez al mes
• Líderes de primera línea y personal pueden hacer preguntas durante las horas de consulta, pero el
director ejecutivo de enfermería prepara temas de discusión para facilitar la conversación
• Las horas de consulta virtual son un elemento del “paquete ejecutivo de visibilidad virtual” que utiliza
el Director Ejecutivo de Enfermería de Premier Health para conectar con los líderes de primera línea
en todo el sistema; otros elementos incluyen: blog ejecutivo, boletín electrónico, reuniones de
directivas trimestrales con la opción de asistir virtualmente
Horas de oficina virtuales requieren más que “un clic”Suposiciones comunes sobre las horas de consulta virtual ejecutivas
Todos tienen la
tecnología necesaria
para participar
Los líderes de primera
línea se enteran a través
del “boca a boca”
Equipar a los líderes de
primera línea con el
hardware (ej. webcam,
micrófono) y el software
(ej. Skype) necesarios
Comunicar las horas de
consulta virtual por
múltiples canales (ej. blog
mensual, intranet,
avisos en la cafetería)
Preparar preguntas
específicas para
impulsar la conversación
(ej. ¿En qué le puedo
ayudar?)
Los líderes de
primera línea tendrán
muchas preguntas
Suposición
Paso
necesario
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Preparar preguntas para impulsar la conversación
Componente 2: Asegurar que los
canales de visibilidad electrónicos
faciliten conversaciones
El segundo componente de esta
práctica es preparar preguntas y
temas de conversación para promover
una discusión bilateral con los líderes
de primera línea.
Antes de llevar a cabo las horas
virtuales mensuales, el director
ejecutivo de enfermería del sistema en
Premier Health prepara preguntas
para promover un diálogo productivo e
invitar a que se hagan comentarios
sobre los cambios organizacionales.
Aquí mostramos preguntas de muestra
preparadas por el director ejecutivo del
sistema Premier durante las horas de
oficina virtuales.
Fuente: Premier Health, Dayton, Ohio, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Nueva evaluación del riesgo de
caídas de pacientes en todo
el sistema
Actualización en todo el sistema
a procesos de administración
de medicamentos
Muestra de preguntas preparadas por
el director ejecutivo de enfermería
Nuevo protocolo en todo el sistema
para el puntaje de alerta temprana
• ¿Qué está funcionando bien para usted hoy?
• ¿Tiene las herramientas, equipo, e
información necesarios para hacer su trabajo?
• ¿Tiene alguna pregunta sobre la razón por la
que nos estamos enfocando en la duración
de estancia?
• ¿Tiene alguna sugerencia para temas futuros
que le gustaría que abordara en mi blog?
• ¿Cuáles son algunos de los cambios más
grandes que han impactado su unidad o área?
• ¿Cuáles son los retos más grandes que
enfrenta su unidad o área actualmente?
¿Y, qué soluciones podrían funcionar?
Muestra de temas mencionados
por los líderes de primera línea
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2Realidad actual
Identificar los componentes "no negociables" y
combinarlos con gestión proactiva de variación
• Práctica 4: Componentes no negociables de los estándares
• Práctica 5: Equipo de apoyo para solicitudes de variación
► Una talla no sirve para todos
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¿Por qué esto dificulta que logre la alta confiabilidad?
Una talla no sirve para todosLa segunda realidad actual que hace
difícil que cada paciente reciba el
estándar de atención establecido en
todo momento es que un estándar de
atención no se puede implementar
fácilmente en todas las áreas. En otras
palabras, una talla no sirve para todos.
A muchas áreas o unidades les
pueden hacer falta los recursos,
personal, o infraestructura necesarios
para que se implemente un estándar
en su unidad o área de atención. Aquí
se muestra un ejemplo de una
reacción del personal a diferentes
protocolos de todo el sistema.
Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.
“No tenemos las nuevas
bombas de infusión inteligentes
en nuestra unidad”.
“La nueva evaluación de
riesgo de caídas de pacientes
no es aplicable para nuestros
pacientes pediátricos”.
Muestra de reacciones del personal a los protocolos de todo el sistema
“No tenemos un técnico
farmacéutico que revise el
historial de medicamentos
del paciente”.
“No podemos depender de la
pulsera de identificación porque
muchos de nuestros pacientes
psiquiátricos se los quitan”.
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Desafío solucionable
Estándares son o demasiado amplios o demasiado estrechosEl desafío solucionable que los líderes
pueden abordar es: los estándares son
demasiado genéricos o específicos
Aquí se muestran estándares de todo
el sistema para el proceso de
documentación de medicamentos. El
estándar que está arriba es demasiado
amplio; deja demasiado margen para
la interpretación. Como resultado,
líderes en las áreas o unidades de
atención deben “rellenar los espacios
en blanco” por su propia cuenta.
El estándar que se muestra abajo es
muy estrecho – y no realista para
áreas de atención o unidades que no
tienen técnicos farmacéuticos. Como
resultado, algunos líderes deben
“ajustar a la fuerza” el estándar a su
área de atención o unidad.
Ambos casos pueden resultar en que
los profesionales clínicos no brinden el
estándar de atención establecido, a
pesar de tener las mejores
intenciones.
Muestra de estándar a nivel de organización amplio
Normas a nivel del sistema para la documentación
de medicamentos
Normas a nivel del sistema para la documentación de
medicamentos
• Técnico farmacéutico localizado en la sala de emergencias recopila
el historial de medicamentos
• Técnico farmacéutico introduce todos los medicamentos en el
expediente médico
• Técnico farmacéutico le pide al paciente que verifique la lista de
medicamentos
• Médico verifica el historial de medicamentos en el expediente antes
de ingresar al paciente
• Técnico farmacéutico le entrega hoja impresa de la lista de
medicamentos a la hora de ingreso
• Recopilar toda la información de medicamentos del paciente a su llegada inicial
• Verificar información con el paciente antes de documentarla en el registro clínico
Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Muestra de estándar a nivel de organización estrecho
Deja mucho
margen para
personalizar en
áreas locales
!Demasiado
genérico
No es realista para
áreas no
hospitalarias que no
tienen técnicos
farmacéuticos
!Demasiado
específico
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Estrategia ejecutiva recomendada
Identificar los componentes "no negociables" y combinarlos con gestión
proactiva de variación
Para prevenir que las estrategias de
nivel organizacional sean o muy
genéricos o muy específicos, líderes
deben identificar los componentes o
estándares no negociables y
acompañarlos con gestión proactiva
de variación. Líderes pueden lograr
eso al seguir los tres siguientes pasos
clave.
Las dos prácticas en esta sección
ayudan los líderes a seguir estos
pasos. La primera práctica ayuda a
que los líderes finalicen los estándares
más amplios, especificando los
componentes “no negociables”, y
reforzando la adherencia a esto puntos
“no negociables”. La segunda práctica
ayuda a acompañar los estándares
con gestión proactiva para la variación.
Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Tres pasos clave
Especificar los
“no negociables”
Reforzar los “no
negociables”
Combinar con gestión
proactiva de variación
Identificar los componentes
“no negociables” de
aquellos estándares que las
áreas locales no pueden ser
modificados por sedes
físicas o unidades
Darles a los coordinadores,
personal de primera línea
herramientas fáciles de usar
para ayudar a reforzar la
adherencia a los componentes
“no negociables” de los
estándares
Crear proceso para que las
áreas puedan manifestar
obstáculos al cumplimento de
los “no negociables”,
y dar apoyo para que las
áreas adopten los estándares
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Práctica 4: Los “no negociables” de los estándares
Componentes de implementación
Componente 1: Enfocarse en estándares con adherencia inconsistente que suelen obtener resultados insuficientes
Líderes examinan datos para identificar los estándares que unidades individuales o áreas de atención no siguen consistentemente.
Componente 2: Usar los estándares de práctica de un área de alto desempeño como punto de partida
Líderes revisan resultados de pacientes que están relacionados con el estándar y uso de las normas de práctica en las unidades o
áreas de alto desempeño como base para un estándar que se implementará en toda la organización.
Componente 3: Convocar a las partes claves para identificar componentes “no negociables”
Lideres seleccionan representantes de cada área de atención afectada para identificar componentes específicos del estándar que el
personal clínico no pueden cambiar.
Componente 4: Reforzar los “no negociables” con recordatorios integrados
Líderes incorporan herramientas (ej. Carteles y hojas de referencia) dentro de la práctica diaria para recordarle al personal clínico de
los componentes no negociables, y para mejorar la adherencia a los estándares que se aplican en toda la organización.
Evaluación de la práctica
Aunque esta práctica requiere una inversión por adelantado del tiempo de los líderes, es una estrategia poderosa para
asegurar de que el personal clínico, en todos los entornos, pueda brindar constantemente el estándar de atención que
se aplica en toda la organización. Líderes pueden implementar esta práctica a los estándares de atención dentro de un
solo local de o en múltiples locales de atención.
Resumen de la práctica
Líderes establecen normas genéricos como punto de partida para los estándares de toda la organización, y luego identifican
los componentes no negociables que las áreas locales no pueden personalizar. El objetivo es prevenir la personalización
excesiva de estándares y mejorar la adherencia del personal clínico a las normas que se basan en evidencia.
Raciocinio
Los estándares basados en evidencia (normas de la práctica) brindan una base científica para las decisiones clínicas.
Pero a medida que los sistemas de llegan a incluir más entornos diversos o unidades dentro de un solo hospital o
sistema más especializadas, los estándares de toda la organización son o muy genéricos, con demasiado margen para
interpretación por parte del personal clínico, o demasiado específicos con estándares poco realistas que ni toda área
puede seguir. Al identificar los componentes no negociables de un estándar, líderes eliminan las conjeturas de cómo el
personal clínico debe hacer para adaptar el estándar en su propia área.
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Usar datos para determinar las mejores oportunidades
Práctica 4: Componentes no negociables de los estándares
Componente 1: Enfocarse en
estándares con adherencia
inconsistente que suelen obtener
resultados insuficientes
El primer componente de esta práctica
es identificar estándares que las
unidades individuales o áreas de
atención no siguen consistentemente y
que impactan negativamente la calidad
de la atención.
Un método es revisar los resultados de
calidad para identificar oportunidades
de mejoría. Luego, los líderes deben
analizar datos de cumplimiento de los
estándares asociados con dichos
resultados para identificar
discrepancias en el seguimiento de
aquellos estándares.
Líderes en Johns Hopkins Bayview
Medical Center observaron variación
en la satisfacción de pacientes en
varias unidades, particularmente
relacionada con la receptividad de los
enfermeros. Líderes se enfocaron en
la práctica de rondas por hora después
de recibir comentarios por parte de los
enfermeros flotantes que tenían
dificultad con la variación en las
prácticas de rondas en todas las
unidades.
Fuente: Johns Hopkins Health System, Baltimore, Maryland, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
1) Satisfacción del paciente se mide por medio de la
Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers
and Systems (HCAHPS por sus siglas en inglés).
Resumen del caso: Johns Hopkins Health System
• Sistema hospitalario de seis hospitales con sede principal en Baltimore, Maryland, EE.UU
• En mayo de 2015, como parte de un gran esfuerzo para estandarizar las prácticas de enfermería en todo el sistema, los
coordinadores de enfermería en el Centro Médico Johns Hopkins Bayview desplegaron un proceso nuevo para las rondas por
hora
• Líderes de enfermería se dieron cuenta de la inconsistencia en el desempeño en el puntaje de HCAHPS1 entre unidades, lo
cual reflejaba las inconsistencias en la práctica de rondas y les dificultaba a los enfermeros flotar de unidad a unidad
• Coordinadores de enfermería en todo Hopkins Bayview fijaron el estándar para las rondas por hora, incluyendo los
componentes no negociables, usando el proceso de la unidad de mejor desempeño como punto de partida, y ajustando su
proceso para que funcionara en todas las unidades médicas
• Los componentes no negociables de las rondas por hora son: rondar en todos los pacientes cada hora, usar guión estándar
para describirle las rondas por hora al paciente, completar actividades programadas, abordar las cuatro áreas fundamentales
(las cuatro Ps), comunicar su hora de regreso, y documentar rondas por hora en el tablero y en el reloj ubicado justo afuera del
cuarto del paciente
• Coordinador de enfermería en cada unidad hace auditorías diarias, en los turnos diurnos y nocturnos; los datos de
cumplimiento individuales de cada enfermero se publican en cada unidad; después de 30 días consecutivos de al menos 90%
de cumplimiento en toda la unidad, la auditoría baja a tres veces por semana
• Después de un piloto de la nueva práctica de rondas, los puntajes del HCAHPS de cada unidad sobre la “receptividad del
personal”2 aumentaron 10 puntos porcentuales, el cumplimiento en la unidad piloto a partir de noviembre de 2015 está en un
93% para el turno diurno y 100% para el turno nocturno
Desempeño en la satisfacción del paciente
en Johns Hopkins Bayview Medical Center1
Unidad A Unidad B Unidad C Unidad D
“Coordinadores de enfermería vieron lo difícil
que era manejar las expectativas del personal
que flota de una unidad a otra cuando todos
estaban haciendo rondas por hora de
diferentes maneras, así que decidimos que
teníamos que clarificar exactamente lo que se
tenía que hacer siempre”.
Directora general de enfermería
Johns Hopkins Health System
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Identificar los “no negociables” para las rondas en Johns Hopkins Bayview
Componente 2: Usar las normas de
práctica de un área de alto
rendimiento como punto de partida
El segundo componente de esta
práctica es usar el proceso de
protocolo en una unidad de alto
desempeño como punto de partida
para refinar el estándar. Los líderes de
Hopkins se centraron en los procesos
de rondas por hora en la unidad con el
puntaje más alto de satisfacción de
pacientes y lo usaron como punto de
partida..
Componente 3: Convocar a las
partes claves para identificar
componentes “no negociables”
El tercer componente de esta práctica es
convocar a partes interesadas claves
para identificar los componentes “no
negociables” del estándar. En Johns
Hopkins, un grupo formado por la
Directora general de enfermería,
coordinadores de enfermería de cada
unidad, representantes de la primera
línea, y varios directores de enfermería,
determinaron los componentes no
negociables de las rondas para toda la
organización. El grupo ajustó los
procesos de la unidad con el mayor
rendimiento para que fuera realista para
todas las unidades, e identificaron áreas
donde se puede aceptar variación en
toda la organización. Fuente: Johns Hopkins Health System, Baltimore, Maryland, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Componentes no negociables de
las rondas por hora en Hopkins
1Rondar en todos los pacientes
una vez a cada 60 minutos
2Usar guión estándar para describirle
las rondas por hora al paciente
3Completar actividades programadas
(ej. administración de medicamentos)
4Abordar las cuatro áreas fundamentales (dolor,
uso del baño, posición, necesidades personales)
5 Comunicar su hora de regreso
6Documentar rondas por hora en el tablero y en
el reloj ubicado afuera del cuarto del paciente
Variación aceptable para las
rondas por hora en Hopkins
Cuidador1 puede hacer las
tareas de rondas en vez del
profesional de enfermería
Si el paciente está durmiendo
durante la ronda, hacer una
evaluación visual
Adaptar el guión para abordar las
necesidades específicas del
paciente (ej. limitación para los
pacientes aislados, estado del alta)
Pasos clave para identificar los “no negociables”
Usar a la unidad o área de
mayor rendimiento como
punto de partida
Convocar a las partes
interesadas clave
Ajustar para que sea
realista para todos
Directora de enfermería usa
procesos de rondas por hora
de la unidad médica con el
puntaje más alto en
satisfacción de pacientes
como punto de partida para
el estándar de rondas en
toda la organización
Directora general de enfermería,
coordinadores de enfermería de
cada unidad, representantes de la
primera línea, y varios directores
de enfermería se reúnen para
determinar el estándar de rondas
en toda la organización
Las partes claves hacen
ajustes a los procesos de
rondas por hora de la
unidad de mayor
rendimiento para que el
proceso sea viable para
todas las unidades
Paso
Método de
Hopkins
1 2 3
Patient sitter, usado para la supervisión 1:1.
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Reforzar los “no negociables”
Componente 4: Reforzar los “no
negociables” con recordatorios
integrados
El cuarto componente de esta práctica
es brindarle al personal las
herramientas que refuerzan los
componentes no negociables del
estándar.
Líderes de Johns Hopkins Bayview le
dan al personal una hoja de referencia
para las rondas, la cual se muestra a
continuación. La hoja de referencia le
recuerda al personal los componentes
no negociables de esta práctica de
rondas.
Fuente: Johns Hopkins Health System, Baltimore, Maryland, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Acceso a la versión electrónica completa de la hoja de referencia para las rondas
por hora en Johns Hopkins Bayview se encuentra en advisory.com/gcne.
Rondas por hora: Qué hacer y decir
Fragmento de la hoja de referencia para las rondas por hora de Johns Hopkins
Presentación
Saludar al paciente y presentarse a sí mismo y/o al colega, su rol, y por cuánto tiempo estará
trabajando con el paciente ese día.
“Hola Señor López, yo soy Sara y seré su enfermera el día de hoy hasta las 7:00 pm. Su plan de
atención hoy es…(completar con detalles)”.
Describir el proceso de las rondas por hora
“Nuestra meta es visitarlo (hacer rondas) cada hora para ver cómo está y ayudarlo en lo que
necesite. Durante nuestra visita, revisaremos su nivel de dolor, qué tan cómodo se siente, ayudarlo
a ir al baño, y asegurarnos que tenga todo lo que necesite a su alcance. No lo despertaremos
mientras duerme”.
Usar los tableros
Escriba su nombre y el número de Spectralink en el tablero.
Hacer tareas programadas
Completar las actividades y procedimientos
Administrar los medicamentos programados
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Los beneficios de estandarizar las rondas
Estandarizar las rondas por hora por
medio del establecimiento de
componentes no negociables ha
generado gran mejoría en el
cumplimiento de protocolos, y ha
creado un impacto positivo en la
satisfacción de los pacientes.
Desde la implementación de los no-
negociables para las rondas por hora,
las unidades han alcanzado un
cumplimiento de 100% con el estándar
de rondas en el turno nocturno.
Además, la calificación dada por los
pacientes a la receptividad del
personal ha aumentado diez puntos
porcentuales.
Fuente: Johns Hopkins Health System, Baltimore, Maryland, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Cumplimiento de rondas por hora
en los turnos diurnos y nocturnos
Puntaje dado por pacientes en la categoría
“receptividad del personal del hospital”
en la encuesta HCAHPS2
Pre-estandardización Pos-estandardización
Aumento de 10
puntos porcentuales
Porcentaje de
cumplimiento en el turno
diurno en noviembre1 2015
93%
Porcentaje de cumplimiento
en el turno nocturno en
noviembre1 2015
100%
1) Hasta noviembre 19, 2015.
2) Satisfacción del paciente se mide por medio de la Hospital Consumer Assessment of
Healthcare Providers
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Estableciendo los “no negociables” en ZNA1
Ziekenhuis Netwerk Antwerpen (ZNA),
en Bélgica, adoptó un método
diferente para establecer los
componentes no negociables en los
protocolos y procesos en todo el
sistema.
Primero, los líderes se enfocaron en
protocolos y procesos que se
alineaban con los estándares de
acreditación de la Comisión Conjunta
Internacional.
Luego, establecieron grupos de trabajo
con representantes de todas las
disciplinas de sus nueve hospitales.
Cada grupo de trabajo se enfocó en un
protocolo o proceso específico que
hubiera tenido gran variación en todas
las áreas.
Finalmente, los grupos de trabajo
observaron y analizaron la adherencia
local a sus protocolos asignados.
Hablaron sobre observaciones
experimentadas, y trazaron
visualmente aspectos comunes al
igual que las variaciones. Este
ejercicio de mapeo visual le permitió a
los grupos determinar los
componentes no negociables que se
debe seguir en todas las áreas.
Fuente: Ziekenhuis Netwerk Antwerpen, Amberes, Bélgica; Entrevistas y análisis de Advisory Board.1) Ziekenhuis Netwerk Antwerpen.
2) Expediente médico electrónico.
Resumen del caso: Ziekenhuis Netwerk Antwerpen
• Sistema hospitalario de nueve hospitales ubicado en Amberes, Bélgica
• Como parte de su trayectoria hacia la acreditación de JCI, la implementación de un registro clínico electrónico, y la
construcción de una nueva instalación, líderes identificaron la necesidad de estandarizar protocolos y procesos en cada área
• Se establecieron 40 grupos de trabajo; los grupos consisten de representantes de todas las disciplinas y de todas las áreas
• Los grupos de trabajo identificaron más de 40 protocolos y procesos con gran variación en todas las áreas, y han establecido
el estándar que se debe implementar a nivel organizacional
• Los líderes han planeado desplegar los nuevos estándares establecidos durante el 2017
z1 2
Equipos revisan procesos
en todas las áreas,
incluyendo tres hospitales
terciarios generales y seis
hospitales especializados
3
z
Equipos trabajaron con
líderes para facilitar
implementación de
procesos estandarizados
durante el 2017
6
Equipos mapean en papel
procesos observados,
deciden pasos de los
procesos “no negociables”
que el personal debe seguir
5
Equipos rondan en las
unidades en cada sede
para observar adherencia
del personal a procesos
establecidos
4
Líderes establecen 40
equipos interdisciplinarios
basados en distintas sedes;
cada equipo dedicado al
menos un proceso
Establecer equipos
de mapeo visual
Recolectar datos de
adherencia
Líderes revisaron
estándares JCI;
identificaron más de 40
procesos que debían ser
revisados y estandarizados
en toda la organización
Identificar procesos
para revisión
Entender la versión
“local” de los procesos
Establecer los
“no negociables”
Difundir los
“no negociables”
Proceso de revisión de protocolo en todas las sedes de ZNA
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Examinando más de cerca los “no negociables” de ZNA
A continuación presentamos los
componentes no negociables de los
procesos de transferencia de
pacientes en ZNA. Estos componentes
fueron el resultado de observaciones
directas a los procesos en todas las
áreas. Los ejercicios de mapeo visual
ayudaron a consolidar los elementos
“no negociables” finales.
Fuente: Ziekenhuis Netwerk Antwerpen, Amberes, Bélgica; Entrevistas y análisis de Advisory Board.
Proceso de transferencia de pacientes
El médico presenta la nota de
transferencia a la unidad o
departamento relevante
Profesional de enfermería
administra medicamentos,
según la política
y procedimientos
Profesional de enfermería
organiza el transporte del
paciente si es necesario
Profesional de enfermería finaliza la
transferencia del expediente del
paciente, hace la entrega verbal con
el colega receptor
El médico verifica los
medicamentos del paciente
Profesional de enfermería revisa
el inventario de pertenencias del
paciente, y las lleva con el
paciente al momento
de transferencia
Componentes no negociables del proceso de transferencia de pacientes en ZNA
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Práctica 5: Equipo de apoyo para solicitudes de variación
Componentes de implementación
Componente 1: Establecer un proceso formal para solicitar variación
Líderes de unidad o de instalación que quieren pedir autorización para desviarse de algún estándar organizacional presentan
su caso al Equipo de apoyo para solicitudes de variación, compuesto por altos líderes de las diferentes disciplinas. Cuando
presentan el caso, los líderes describen las barreras que enfrentan sus áreas y la razón por la que consideran que se les debe
otorgar una excepción.
Componente 2: Determinar si la variación es o no es justificada
El Equipo de apoyo para solicitudes de variación revisa cada caso y vota para aprobar o negar cada solicitud.
Componente 3: Brindar recursos para superar las barreras que impiden la integración del estándar específicas al área
Para cada solicitud negada, el Equipo de apoyo para solicitudes de variación brinda recursos adicionales necesarios e
identifica medidas específicas de acción para ayudarles a los líderes de área a superar las barreras que impiden la adopción
de estándares de nivel organizacional. Algunos ejemplos de recursos adicionales incluyen especialista para el mejoramiento
de procesos, capacitaciones, educación y equipo.
Evaluación de la práctica
Aunque esta práctica requiere bastante tiempo de los líderes organizacionales y trabajo inicial para establecer la
infraestructura del Equipo de apoyo para solicitudes de variación, es una estrategia altamente eficaz para asegurar que todas
las áreas tengan la participación del líder local, y que además estan equipados apropiadamente para seguir el estándar de
atención establecido. Esta práctica tiene mayor impacto en sistemas grandes con múltiples sitios de atención,
Resumen de la práctica
Si los líderes de unidad o de la instalación considera que su área debe desviarse de un estándar aplicable en todo
el sistema, se debe presentar una solicitud formal a un equipo centralizado (formado de altos líderes), el cual
puede aprobar o negar la solicitud, y ofrecer recursos adicionales cuando sea necesario. El objetivo es identificar y
superar barreras específicas del área que se presentan al implementar estándares a nivel organizacional.
Raciocinio
Ocasionalmente, individuales líderes de áreas de atención eligen no hacer cumplir un estándar de nivel
organizacional porque enfrentan barreras percibidas (ej. consideran que hacer seguir el estándar generará un
impacto negativo en la productividad) o barrearas reales (ej. a su área le hace falta el equipo necesario). Al
establecer un proceso formal para que los líderes de área expresen sus inquietudes, los líderes organizacionales
puede responder a barreras específicas de área brindando apoyo adicional y asegurando que todas las áreas
sigan los estándares de toda la organización.
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Un proceso formal para solicitar variación autorizada
Práctica 5: Equipo de apoyo para solicitudes de variación
Los componentes clave de la Práctica 5:
Equipo de apoyo para solicitudes de
variación, se muestran a continuación.
El primer componente es crear un
proceso formal para que los líderes de
la instalación o unidad puedan
presentar un caso para desviarse del
estándar de nivel organizacional. En
Main Line Health, un representante de
un área local que haya solicitado
variación puede asistir a una reunión
del Comité de operaciones clínicas del
sistema y ahí presentar las barreras que
le están impidiendo adoptar un estándar
específico y su justificación para
desviarse del estándar.
El segundo componente es que el
Equipo de apoyo para la solicitud de
variación aprueba o niega la solicitud. El
Comité De operaciones clínicas del
sistema de Main Line (el cual incluye
altos ejecutivos y líderes
interdisciplinarios de la primera línea
provenientes de las áreas de atención
representativas) sirve como el Equipo
de apoyo para solicitud de variación de
la organización.
El tercer componente es brindar
recursos adicionales para ayudar a
áreas de atención individuales a
superar las barreras que impiden su
integración del estándar. La siguiente
página brinda ejemplos de apoyo
adicional que ofrece el Equipo de apoyo
para la solicitud de variación. Fuente: Main Line Health, Bryn Mawr, Pensilvania, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Resumen del caso: Main Line Health
• Sistema hospitalario de cinco hospitales con sede principal en Bryn Mawr, Pensilvania, EE.UU
• Main Line Health utiliza el “Comité de operaciones clínicas del sistema” como parte de una estructura de responsabilidad en todo el
sistema para fijar estándares que todas las áreas deben seguir; el comité incluye altos ejecutivos de todo el sistema y líderes de
primera línea interdisciplinarios que representan todas las áreas de atención
• Si un área en particular se siente incapaz de seguir un estándar que aplica a todo el sistema, un líder representante de esta área
asiste a una reunión de comité para presentar su caso y las razones por las que a su área se le debería permitir adaptar el estándar
• Entre los ejemplos de solicitudes de varianza se incluyen: solicitar el mantenimiento del modelo anterior de tubo de alimentación,
solicitar continuar con el proceso de clasificación del departamento de emergencias existente, solicitar la adaptación del protocolo
de sepsis
• El comité analiza los méritos del caso y vota a favor o en contra de permitir la variación;
los posibles resultados del voto son: aprobar la solicitud, negar la solicitud, o negar la solicitud y brindar apoyo adicional
• En casi todos los casos las solicitudes son denegadas o denegadas con apoyo adicional para ayudar la transición al nuevo
estándar o para adoptar una alternativa comparable
• Si el área presenta barreras legítimas para adoptar el estándar, la organización brinda apoyo adicional, como por ejemplo un
equipo para el mejoramiento de un proceso, o en algunos casos, permitir una extensión en el plazo para adoptar el estándar
Acceso a la versión completa de la estructura del comité de
Main Line Health por medio de una versión en línea
disponible en advisory.com/gcne.
Componentes clave de proceso para la solicitud de variación de Main Line Health
Establecer un proceso formal
para la solicitud de variación
Componente 1
Determinar si la variación es o
no es justificada
Componente 2
Brindar recursos para superar las
barreras que impiden la adopción
específicas al área
Componente 3
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Brindar apoyo para adoptar estándares del sistema
A continuación mostramos tres
ejemplos de apoyo adicional brindado
a los líderes de área en todo Main Line
Health que han presentado una
solicitud de variación.
En cada caso, el Equipo de apoyo
para la solicitud de variación ayudó a
abordar las barreras que dificultan
seguir el estándar brindando apoyo
adicional.
Fuente: Main Line Health, Bryn Mawr, Pensilvania, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Estándar del
sistemaSolicitud de variación
Decisión del
comitéPróximos pasos
Nuevo tubo de
Dobhoff para
pacientes de
alimentación por
sonda
Continuar usando el modelo
actual de sonda de alimentación
Negar y brindar
apoyo adicional
El sistema brinda
capacitación y educación
para ayudar con la transición
Procesos
actualizados de
triaje del
departamento de
emergencias
La infraestructura del local no es
adecuada para continuar con el
nuevo proceso; se solicita
continuar con el proceso de
triaje actual hasta que se
complete la renovación
Negar y brindar
apoyo adicional
El equipo de mejoramiento
de procesos va al local
para mejorar proceso de
triaje dentro de las
limitaciones de la
infraestructura
Todas las áreas
deben adoptar los
nuevos protocolos
de septicemia
basados en
evidencia
El área solicita que se
mantengan los procesos
actuales para la alerta de
septicemia; el líder médico local
se resiste al cambio, sostiene
que no hay necesidad de una
alerta temprana
Negar y brindar
apoyo adicional
Director médico del
sistema contacta al líder
médico del área para
comunicarle la importancia
del protocolo nuevo
Muestra de solicitudes de variación en Main Line que han recibido apoyo adicional
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Estándares de todo el sistema mejoran la calidad y reducen la variación injustificada
Desde la implementación de un
protocolo de septicemia en todo el
sistema, junto a un proceso formal
para solicitar variación, la tasa de
mortalidad por septicemia en todo el
sistema disminuyó en un 59%.
Fuente: Main Line Health, Bryn Mawr, Pensilvania, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Pre-implementación Pos-implementación
Tasa de mortalidad por septicemia en Main Line
Disminución
de un 59%
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3Realidad actual
►Más que hacer en menos tiempo
Facilitar el cumplimiento de los estándares más esenciales
Práctica 6: Triaje y testeo de estándares en la primera línea
Práctica 7: Tutoría entre pares basada en datos
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¿Por qué este factor está complicando logar la alta confiabilidad?
Más que hacer en menos tiempoLa tercera realidad actual que hace
que sea difícil que cada paciente
reciba el estándar de atención
establecido en todo momento es que
hay más que hacer en menos tiempo.
Existen tres razones claves, las cuales
se ilustran aquí.
Primero, los pacientes son mayores y
frecuentemente tienen comorbilidades
múltiples. Como resultado, requieren
atención más compleja.
Segundo, se han establecido más
estándares de atención basados en
evidencia. Eso significa que los
enfermeros típicamente tienen más
pasos a seguir cuando están
brindando atención.
Tercero, se ha presentado una
disminución en el promedio de la
duración de estancia. Aunque estas
son buenas noticias, también significa
que los enfermeros deben prestar
atención dentro de un espacio de
tiempo compreso.
Fuente: Van der Heide I, et al., “Innovating care for people with multiple chronic conditions
in Europe: An overview,” NIVEL, julio 2015, available at:
https://www.nivel.nl/sites/default/files/bestanden/Rapport-State-of-the-Art-ICARE4EU.pdf;
Prasad V, et al., “A decade of reversal: an analysis of 146 contradicted medical Prácticas,”
Mayo Clinic Proceedings, 88, no. 8 (2013): 790-780; “Health at a Glance 2015: OECD
Indicators” OECD Publishing, 2015; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
1) New England Journal of Medicine.
2) De un promedio de 10 días en el 2000 a un promedio de 8 días en el 2013.
3) Organisation for Economic Co-operation and Development.
Pacientes más
complejos
Porcentaje de población mayor
de 65 años en Colombia
7%
Reducción de
estancia
Disminución promedio en la
estancia hospitalaria en todos
los países de la OECD3
2 días
Más protocolos
de cuidado
Porcentaje de artículos en el
NEJM1 que resultaron en el
reemplazo o reversión de
estándares de cuidado en la
última década
40%
• Educación sobre nuevos
desfibriladores
• Proyecto de evaluación
de delirio
• Nueva documentación
de heridas
• Prueba evaluativa para
el riesgo de caídas
• Recursos educativos
para pacientes nuevos
• Revisiones al guión
de rondas
Muestra de iniciativas
que contribuyen
a que el personal
se sienta aún más
abrumado
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El desafío solucionable
El personal recurre a métodos alternativos para ahorrar tiempoEl desafío solucionable que los líderes
pueden abordar es: el personal recurre
a métodos alternativos para ahorrar
tiempo. Como resultado de estas
desviaciones del estándar, algunos
colaboradores clínicos no brindan el
nivel de atención conocido y ponen en
peligro la seguridad del paciente, en
muchas ocasiones sin ninguna
intención de hacerlo.
Aquí se muestra un ejemplo de un
método alternativo inseguro. Para
preparar a un paciente para el alta,
una enfermera abrumada intentó
ahorrar tiempo desviando del
protocolo. En lugar de proporcionar
instrucciones de higiene de catéter en
persona, la enfermera imprimió las
instrucciones y las incluyó en el
paquete de alta del paciente. Si bien la
enfermera tenía la intención de
mejorar la eficiencia, esta solución dio
como resultado una readmisión
evitable del paciente.
Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Soluciones alternativas del personal ponen en riesgo la seguridad del paciente
El señor Lucas,
paciente oncológico
ingresado por
catéter puerto
implantable
Enfermero se siente
abrumado con la
cantidad de altas que
tiene durante su turno
Dentro de los 14 días
siguientes, el señor
Lucas es reingresado
a la UCI por una infección
en el área del catéter
Ingreso Alta Método alternativo Readmisión
El protocolo requiere que el
enfermero dé una sesión en
persona para enseñarle al paciente
cómo limpiar el catéter puerto antes
de recibir alta y que verifique que el
paciente haya entendido
El enfermero omite la sesión de
enseñanza en persona, pero imprime
una hoja de información sobre la
limpieza del catéter puerto; lo pone en
el paquete de documentos de alta
Durante las horas de elevada carga laboral, las personas se desvían del estándar. O no se
enfocan en la tarea actual, o se piensa en las otras cosas que tienen que hacer después de la
tarea. Dichas desviaciones o falta de enfoque son peligrosas”.
Director de desarrollo de enfermería,
Hospital público británico
Educación
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Estrategia ejecutiva recomendada
Facilitar el cumplimiento de los estándares más esencialesPara prevenir que el personal recurra
a métodos alternativas inseguros,
líderes deben facilitar que el personal
siga los estándares más esenciales.
Para esto recomendamos los pasos
ilustrados aquí. Primero, líderes deben
poner a prueba el impacto de los
nuevos estándares en el flujo de
trabajo de la primera línea antes de la
implementación. El objetivo es
asegurarse de que los estándares son
realistas y fáciles de seguir. Segundo,
líderes deben brindarle al personal de
primera línea apoyo pos-
implementación para asegurarse de
que el cambio en la práctica sea
sostenible con el paso del tiempo.
Las dos prácticas en esta sección les
ayudan a los líderes con cada uno de
estos pasos respectivamente.
Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.
1Pre-implementación
de estándares
Pos-implementación
de estándares
Después de integra los
estándares en el flujo de
trabajo de la primera línea:
Darle al personal de primera
línea el apoyo apropiado para
asegurar la integración continua
de los estándares en el flujo de
trabajo, mantener el
cumplimiento de los estándares
más esenciales
Antes de implementar estándares en
el flujo de trabajo de la primera línea:
Determinar qué estándares se van a
priorizar para el despliegue en todo el
sistema basado en el impacto y
beneficio a los pacientes; luego poner a
prueba el impacto en el flujo de trabajo
como sea necesario para maximizar la
integración al flujo laboral
Pasos para el apoyo pre y pos implementación de los estándares
Priorizar estándares
a base al riesgo
e impacto
Probar el impacto en el
flujo de trabajo antes
de la implementación
Aprovechar apoyo
entre pares después
de la implementación
Determinar los protocolos a
priorizar para el despliegue
en todo el sistema en
función de su impacto y
beneficio al paciente
Maximizar la
integración
en el flujo de trabajo
probando, ajustando
los estándares antes
del despliegue en todo
el sistema
Activar a los primeros
usuarios para capacitar a
sus pares en la integración
de estándares en el flujo
de trabajo luego de la
implementación
1 2 3
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Práctica 6: Triaje y testeo de estándares en la primera línea
Componentes de implementación
Componente 1: Usar un criterio formal para identificar los estándares que se deben poner a prueba
Líderes evalúan los nuevo estándares según una serie de criterios predeterminados para seleccionar un número limitado de estándares y
probarlos con el personal de primera línea antes de ser implementados. Los criterios pueden incluir: escala del cambio, nivel de impacto sobre el
flujo de trabajo del persona, y la cantidad de capacitación necesaria para que el personal aprenda el nuevo estándar.
Componente 2: Convocar un grupo interprofesional de personal impactado por el nuevo estándar
Para poner a prueba un nuevo estándar, líderes deben organizar un grupo de personal de primera línea que se verá afectado por los estándares.
Componente 3: Usar simulación para recopilar retroalimentación de la primera línea sobre el estándar nuevo antes de la implementación
El personal pone a prueba el nuevo estándar por medio de una simulación y dan su opinión al respecto. Con base en los comentarios del personal,
líderes hacen los ajustes necesarios antes de desplegar el estándar en toda la organización.
Evaluación de la práctica
Esta práctica es una manera eficaz de asegurar que los nuevos estándares sean compatibles con el flujo de trabajo de la
primera línea y de facilitarle al personal clínico que siga consistentemente los estándares de atención establecidos en su
organización. Sin embargo, la práctica requiere una inversión considerable de tiempo y recursos. Aunque aplica para todas
las organizaciones, esta práctica encaja mejor en organizaciones con espacio dedicado para simulaciones o organizaciones
que pueden dedicar ciertas unidades como unidades de piloto.
Resumen de la práctica
Antes de implementar ciertos estándares nuevos, los líderes utilizan simulaciones o periodos extendidos de
despliegue para recopilar opiniones del personal de primera línea sobre la manera en la que los nuevos
estándares encajarían en su flujo de trabajo diario. El objetivo es asegurar de que los nuevos estándares
sean fáciles de seguir – antes de ser desplegados en toda la organización.
Raciocinio
Los estándares de atención están cambiando rápidamente. Si un nuevo estándar no encaja en el flujo de trabajo
del personal clínico, los integrantes del equipo pueden recurrir a métodos alternativos inseguros, o pueden elegir
no seguir de manera alguna el estándar. El resultado es que algunos pacientes no reciben el estándar de atención
establecido. Al “poner a prueba” los nuevos estándares con el personal de primera línea antes de la
implementación, líderes pueden hacer los ajustes necesarios y asegurar de que el personal pueda seguir los
nuevos estándares fácilmente e incorporarlos en su práctica diaria.
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Hacer una prueba para cada estándar es poco realista
Práctica 6: Triaje y testeo de estándares en la primera línea
Componente 1: Usar un criterio
formal para identificar los
estándares que se deben poner a
prueba
El primer componente de esta práctica
es identificar los estándares que el
personal de primera línea debe poner
a prueba antes de ser implementados.
Pensar que el personal de primera
línea podrá probar todos los
estándares nuevos es poco realista
simplemente porque hay demasiados.
A continuación presentamos un
fragmento de una lista de los cambios
a estándares planeados de una
organización representativa durante
todo un año. Requeriría una gran
cantidad de recursos si el personal
probara todos los estándares.
Fuente: Banner Health, Phoenix, Arizona, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Cambios representativos a los estándares en una organización
• Evaluación nueva de
riesgo de derrame
• Protocolo de
hemorragia pos-parto
• Guías clínicas actualizadas
sobre infecciones de
tracto urinario
• Política de visita en
la UCIN revisada
• Conexión obligatoria
de órdenes entre el DE1
y el médico
• Tableros nuevos para
pacientes en unidades
médicas/quirúrgicas
• Nuevo sistema electrónico
de programación de citas
• Paquete actualizado
de septicemia
• Procesos para
procedimientos seguros
• Nueva plantilla de reporte
para cambio de turno
• Adopción de bombas de
infusión inteligentes
• Tensiómetros nuevos
• Paquete de movilización
temprana de la UCI
• Procesos de
cirugía segura
• Evaluación
de delirio
• Detección de riesgos de
depresión actualizado
• Educación para dejar de
fumar en clínicas de
atención primaria
• Llamadas de seguimiento
a pacientes centralizadas
• Sistema de lectura de
código de barras para
medicamentos
• Nuevas alarmas de cama
para pacientes con alto
riesgo de caídas
• Evaluación actualizada
de riesgo de readmisión
1) Departamento de emergencias.
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Ser sensato sobre los estándares que se debe poner a prueba
En Banner Health, líderes saben que
no pueden poner a prueba todos los
estándares nuevos implementados en
toda la organización. En cambio,
utilizan los criterios ilustrados a
continuación para ayudar a determinar
los estándares que se deben poner a
prueba.
En un cualquier año, líderes de Banner
deciden poner a prueba de dos a
cuatro estándares por medio de
simulación.
Fuente: Banner Health, Phoenix, Arizona, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Número de estándares
puestos a prueba en el
centro de simulación:
Cambio de gran escala
Capacitación significativa
necesaria para aprender
el estándar
Impacto considerable sobre el
flujo de trabajo del personal
1
2
3
Criterios para pruebas
de simulación
Número de estándares
implementados anualmente
en Banner: ≈ 45
2 – 4
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Convocar al personal de primera línea que será impactado por el nuevo estándar
Componente 2: Convocar un grupo
interprofesional de personal
impactado por el nuevo estándar
El segundo componente de esta
práctica es crear un grupo de personal
de primera línea para probar el nuevo
estándar.
Para hacer esto, líderes deben
convocar a un grupo que representa
todas las profesiones y ambientes de
atención que se verán afectados por el
nuevo estándar. Por ejemplo, en
Banner, para probar el nuevo paquete
de septicemia de todo el sistema,
líderes incluyen a enfermeros,
médicos, técnicos de atención al
paciente, terapeutas respiratorios, y
farmacéuticos de todos los sitios de
atención relevantes, incluyendo al
Departamento de emergencia, UCI,
unidades médicas/quirúrgicas y
cuidados pos-agudos.
Fuente: Banner Health, Phoenix, Arizona, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board. 1) Grupo de consenso clínico.
Incluye profesiones impactados por el cambio Refleja sitios de atención impactados por el cambio
El grupo de prueba representa todas las disciplinas
que tendrán que integrar el nuevo estándar en su
flujo de trabajo
El grupo de prueba incluye personal de cada local
y sitio de atención que será impactado por el
nuevo estándar
Características del grupo de prueba de primera línea
Resumen del caso: Banner Health
• Sistema hospitalario de 29 hospitales con sede principal en Phoenix, Arizona, EE.UU
• A comienzos de los años 2000, líderes se comprometieron a la estandarización clínica en todo el sistema como una
forma de mejorar la calidad y reducir la utilización de atención innecesaria; para apoyar este objetivo, líderes crearon la
“Administración de atención”, una infraestructura con un liderazgo clínico fuerte, dedicado a desarrollar e implementar
estándares de atención en todo el sistema
• Las tres fases que utilizan la Administración de atención para establecer estándares en todo el sistema son: definir,
diseñar, e implementar
• En la fase Definir, el CCG1 identifica las oportunidades de la organización para la estandarización, y propone un
estándar en todo el sistema que debe ser aprobado por el Consejo de administración de atención
• En la fase Diseñar, el “Grupo de Diseño” decide qué estándares se beneficiarían de una prueba de simulación antes de
ser desplegados en todo el sistema; la prueba de simulación tiene lugar en un centro dedicado a simulaciones; ejemplos
de estándares que han sido puestos a prueba en el centro de simulación incluyen: evaluación de delirio, hemorragia pos-
parto, procedimientos de cirugías segura, y procesos para procedimientos seguros
• En la fase Implementación, líderes de áreas específicas utilizan un kit de herramientas creado por el Grupo de diseño
para implementar el nuevo estándar en todo el sistema en la fecha en la que el estándar comienza a valer; Especialistas
en evaluación de desempeño clínico brindan apoyo en estas áreas durante el despliegue, y realizan evaluaciones del
desempeño después de la implementación
• En promedio, hay 45 actualizaciones o cambios a los estándares desplegados por año; dos a cuatro van al centro de
simulación para ser puestos a prueba; un estándar reciente puesto a prueba por medio de simulación es el protocolo
nuevo de delirio en la UCI; desde la implementación, la duración de estadía para pacientes de UCI disminuyó en un
promedio de 20 horas
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Poner a prueba los estándares por medio de simulación
Componente 3: Usar simulación
para recopilar retroalimentación de
la primera línea sobre el estándar
nuevo antes de la implementación
El tercer componente de esta práctica
es realizar una prueba de pre-
implementación de los estándares
seleccionados e incorporar los
comentarios de la primera línea.
Los elementos clave de la simulación
de Banner se muestran aquí.
Un grupo de representantes
interprofesionales lidera el ejercicio de
simulación en un centro dedicado a
simulaciones, compila los comentarios
del personal de primera línea, e
incorpora dichos comentarios en el
desarrollo de estándares y materiales
de capacitación.
1) Centro de simulación también se usa para capacitación general de personal clínico. . Fuente: Banner Health, Phoenix, Arizona, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Elementos clave de la prueba de simulación para los estándares clínicos más complejos
Límite en el uso de tiempo
del personal clínico
Estándares seleccionados
son puestos a prueba en
un centro de simulación de
17.000 metros cuadrados1
Puesto a prueba en
centros de simulación
Personal de primera línea de
las disciplinas afectadas visitan
el centro de simulación para
evaluar el nuevo estándar
Puesto a prueba por el
personal de primera línea
El tiempo que el personal
dedica a la evaluación se
cubre por el presupuesto
de costos corporativo
Costo cubiero por centro
de costos corporativo
Ejercicio de simulación
liderado por equipo
interprofesional
responsable por el
desarrollo de estándares
Liderado por un
grupo de diseño
En promedio, los
participantes asisten a una
sesión de 3 a 4 horas
Se prueban materiales
educativos para enseñar
el estándar e integrarlo
en el flujo de trabajo
Enfocado en educación
y flujo de trabajo
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El poder de la prueba pre-implementación
Líderes de Banner reportan resultados
fuertes de las pruebas de simulación
de la primera línea. Un ejemplo
representativo se muestra aquí.
Líderes utilizan pruebas pre-
implementación para una evaluación
de delirio en todo el sistema. Desde la
implementación del estándar en
Banner, la duración de estadía
promedio en la UCI ha disminuido en
20 horas por pacientes. Líderes de
Banner señalan a las pruebas de
simulación de primera línea como el
motor clave para el fuerte
cumplimiento de la evaluación nueva.
Fuente: Banner Health, Phoenix, Arizona, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Duración de estadía promedio para pacientes
de la UCI de Banner, pre- y pos-implementación
de la evaluación de delirio en todo el sistema
80 horas
60 horas
Pre-Implementación Pos-Implementación
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Práctica 7: Tutoría entre pares basada en datos
Componentes de implementación
Componente 1: Enfocarse en los estándares con alta variación en cumplimiento
Tutoría entre pares basada en datos funciona mejor en aquellos estándares donde existen datos de cumplimiento individuales disponibles y donde los datos
indican ejecutores altos y bajos. Si los datos a nivel individual no están disponibles, considere trabajar a nivel de la unidad. Para comenzar, el Global Centre
recomienda enfocarse en un estándar clínico. Con el tiempo, líderes pueden decidir expandir la Tutoría entre pares basada en datos a más de un estándar.
Componente 2: Usar datos para identificar ejecutores altos y bajos
Líderes revisan datos de cumplimiento para identificar ejecutores altos y bajos. Por ejemplo, líderes pueden definir ejecutores altos como enfermeros que
cumplen con el estándar al menos un 90% del tiempo, y ejecutores bajos como enfermeros que cumplen con el estándar al menos el 50% del tiempo.
Componente 3: Formalizar apoyo para ejecutores bajos
coordinadores inician un proceso formal para apoyar a los ejecutores bajos y monitorear el cumplimiento a lo largo del tiempo. Ejemplos de apoyo incluyen
recordatorios por email sobre el desempeño, apoyo en persona del coordinador para señalar barreras para el cumplimiento, y sesiones de apoyo entre colegas.
Componente 4: Desplegar a los ejecutores altos como entrenadores
Personal clínico con cumplimiento bajo constante en cierto estándar (ej. tres meses consecutivos por debajo de una métrica predefinida), asisten a sesiones de
apoyo entre colegas y reciben entrenamiento por parte de los ejecutores altos sobre cómo mejor seguir el estándar. Durante esta sesión, los ejecutores altos
utilizan experiencia personal para compartir consejos sobre cómo seguir el estándar e incorporarlo en la práctica diaria.
Evaluación de la práctica
Esta práctica es una estrategia eficaz para ayudarle al personal de primera línea que tiene problemas con el cumplimiento a obtener la
ayuda necesaria. The Global Centre recomienda esta práctica enfáticamente para todas las organizaciones. Requiere poca inversión al
inicio, y puede llevar a una mejoría considerable en las tasas de cumplimiento de los estándares clínicos.
Resumen de la práctica
Líderes monitorean el cumplimiento del personal en ciertos estándares de atención, y designan colaboradores destacados como
entrenadores para los colaboradores que demuestran una baja tasa de cumplimiento. El objetivo es mostrarles a los colaboradores con
bajo desempeño maneras para ajustar su práctica para seguir consistentemente el estándar.
Raciocinio
Aun cuando el estándar de atención encaja razonablemente bien en el flujo de trabajo del personal de primera línea, algunos
profesionales clínicos tienen dificultad para seguirlos consistentemente. Sus pares entrenadores pueden compartir sus experiencias
reales y consejos personales para ayudarles a los colaboradores con bajo desempeño a incorporar el estándar en su propia práctica.
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Concentrarse en los estándares que son los más adecuados para el entrenamiento entre compañeros
Práctica 7: Tutoría entre pares basada en datos
Componente 1: Enfocarse en los
estándares con alta variación en
cumplimiento
El primer componente de esta práctica
es identificar cuales estándares son
los más adecuados para la Tutoría
entre pares basada en datos. Líderes
deben elegir los estándares que
cumplen los dos criterios ilustrados a
la derecha.
Fuente: Midland Memorial Hospital, Midland, Texas, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Criterios clave para seleccionar estándares para la Tutoría entre pares basada en datos
Líderes pueden acceder fácilmente a las
tasas de cumplimiento de miembros de
personal individualmente, idealmente
electrónicamente
Datos indican que hay ejecutores altos y
bajos en el cumplimiento del estándar
Disponibilidad de datos de
cumplimiento individualesRango amplio en las tasas de
cumplimientos individuales
Resumen del caso: Midland Memorial Hospital
• Hospital comunitario de 470 camas ubicado en Midland, Texas, EE.UU
• En el 2011, líderes de enfermería establecieron un comité de revisión por pares para identificar los retos de
estándares que no encajaban en el flujo de trabajo del personal; el comité de revisión incluye ocho enfermeros
de primera línea, líder del comité, y director
• Cuando Midland implementó un protocolo actualizado de evaluación del dolor para enfermeras en noviembre de
2012, el comité de revisión por pares brindó la oportunidad de ayudar a integrar el nuevo estándar en el flujo de
trabajo, particularmente para el personal de primera línea que tiene dificultades para cumplir un nuevo protocolo
• Líderes de enfermería identifican personal que necesita apoyo adicional por medio de los datos individuales del
registro clínico electrónico sobre el cumplimiento del personal de la evaluación de dolor; enfermeros que no
cumplen con la meta de 90% de cumplimiento por tres meses seguidos deben asistir al comité de revisión de
compañeros
• A los ejecutores altos se les pide que brinden apoyo a los ejecutores bajos; altos ejecutores comparten sus
consejos personales para integrar la evaluación y comparten escenarios de la vida real al igual que su
experiencia personal
• Desde diciembre de 2013, 69 enfermeros han asistido a la revisión para recibir apoyo (de aproximadamente 600
enfermeros), y en un periodo de cuatro años, de noviembre 2012 a marzo 2017, el cumplimiento con el
protocolo para evaluar el dolor ha aumentado 73 puntos porcentuales de 2013 a 2017 (hasta marzo)
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Uso de datos para identificar a colaboradores de alto y bajo desempeño
Componente 2: Usar datos para
identificar ejecutores altos y bajos
El segundo componente de esta
práctica es revisar datos para
identificar ejecutores altos y bajos.
Líderes de Midland Memorial Hospital
implementaron inicialmente la Tutoría
entre pares basada en datos para su
protocolo de evaluación de dolor.
Como se muestra aquí, los líderes en
Midland definen ejecutores altos como
enfermeros que documentan
correctamente el nivel de dolor de los
pacientes en mínimo 90% del tiempo,
y ejecutores bajos son los enfermeros
que documentan el nivel de dolor de
los pacientes menos del 50% del
tiempo.
Fuente: Midland Memorial Hospital, Midland, Texas, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Acceso a la versión completa del protocolo de evaluación de dolor de Midland Memorial
por medio de una versión electrónica de esta publicación en advisory.com/gcne.
Enfermero A Enfermero B Enfermero C Enfermero D
Datos representativos del cumplimiento del protocolo
de evaluación de dolor en Midland Memorial
Enfermeros que
documentan menos
del 50% del tiempo
se consideran de
bajo desempeño
Enfermeros que
documentan al
menos 90% del
tiempo se consideran
de alto desempeño
90%
50%
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Formalizar apoyo entre pares para ejecutores bajos
Componente 3: Formalizar apoyo
para ejecutores bajos
El tercer componente de esta práctica
es establecer un proceso formal para
apoyar a los ejecutores bajos.
Un resumen de proceso en Midland
Memorial brinda una ilustración aquí.
Después del primer mes de tener un
cumplimiento por debajo del 50%, los
ejecutores bajos reciben una
notificación por email por parte de su
coordinador alertándoles sobre lo que
deben hacer para seguir el estándar
consistentemente. Después del
segundo mes consecutivo de
cumplimiento por debajo del 50%, los
ejecutores bajos se reúnen en persona
con su coordinador para hablar sobre
las dificultades que tienen para el
cumplimiento. Después del tercer mes
consecutivo de un cumplimiento por
debajo del 50%, los ejecutores bajos
deben asistir a una sesión de apoyo
liderada por los ejecutores altos.
Proceso para formalizar el apoyo entre pares para los de bajo desempeño
en la evaluación del manejo del dolor
Primer mes
Fuente: Midland Memorial Hospital, Midland, Texas, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Notificación del coordinador
Segundo mes
Reunión presencial
con el coordinador
Tercer mes
Sesión de apoyo con pares
Después del primer mes
de tener un cumplimiento
por debajo del 50%,
enfermeros reciben una
notificación por email
por parte de su
coordinador alertándolos
sobre su bajo rendimiento
Después del segundo
mes consecutivo de
cumplimiento por debajo
del 50%, los ejecutores
bajos se reúnen en
persona con su
coordinador para
identificar barreras y
cómo superarlas
Después del tercer mes
consecutivo de un
cumplimiento por debajo
del 50%, los enfermeros
bajos deben asistir a una
sesión de apoyo
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Convocar grupo de apoyo entre pares para impulsar el cumplimiento
Componente 4:
Desplegar a los ejecutores altos
como entrenadores
El cuarto componente de esta práctica
es la realización de sesiones de apoyo
entre pares, en las que los enfermeros
de alto desempeño asesoran al
personal de bajo desempeño sobre
cómo integrar el estándar en su
práctica diaria. Aquí se muestran los
elementos clave de las sesiones de
apoyo entre pares de Midland
Memorial.
El Comité de revisión de pares de
Midland Memorial organiza las
sesiones de apoyo entre pares en su
reunión mensual permanente.
Tanto los colaboradores de alto como
de bajo desempeño en el protocolo de
evaluación del dolor asisten a las
sesiones. Todo el personal de bajo
desempeño debe asistir, y el comité
invita al menos a un participante de
alto desempeño a cada sesión.
Durante las sesiones, los
colaboradores de alto rendimiento
comparten experiencias personales y
consejos para integrar el protocolo de
evaluación del dolor en el flujo de
trabajo.
Fuente: Midland Memorial Hospital, Midland, Texas, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Elementos clave de las sesiones de apoyo entre pares
para el protocolo de evaluación del dolor
• El comité de revisión por
pares se reúne
mensualmente
• El comité incluye
enfermeros de primera
línea de toda la
organización nombrados
por los directores
• Las enfermeros que han
tenido bajo rendimiento
durante tres meses
consecutivos deben asistir
a la sesión
• Los de alto desempeño
invitados a asistir como
mentores entre pares
Los de alto rendimiento
comparten consejos
de la experiencia
Sesión organizada
por el comité de revisión
por pares
Los de alto y bajo
desempeño asisten
a la sesión
• Las personas de alto
rendimiento usan
experiencias de la vida
real para compartir
consejos personales para
adherirse al protocolo de
evaluación del dolor
• En raras ocasiones, los de
alto rendimiento se reúnen
uno a uno con los de bajo
rendimiento para ofrecer
más apoyo
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Mejorando el cumplimiento del protocolo de evaluación de dolor
Desde la implementación de la Tutoría
entre pares basada en datos, líderes
en Midland Memorial observaron un
aumento en el número de enfermeros
con cumplimiento “excelente” por más
de 70 puntos porcentuales.
Adicionalmente, uno de los altos
ejecutivos de Midland Memorial
describió un beneficio involuntario del
programa. Después de recibir
capacitación de compañeros, los
ejecutores bajos muchas veces se
convirtieron en ejecutores altos y en
entrenadores.
1) Evaluado en una escala de cinco puntos entre bajo y excelente.
2) Resultados desde 2013 a 2017 (hasta marzo). Fuente: Midland Memorial Hospital, Midland, Texas, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Pre-implementación Pos-implementación
Porcentaje de enfermeros con cumplimiento
“excelente” en el protocolo de evaluación
de dolor1 en Midland Memorial
Promedio anual
Bob Dent,
Director de enfermería y operaciones
Midland Memorial Hospital
“Frecuentemente, los
enfermeros de bajo
cumplimiento que asistieron a
las sesiones de apoyo se
convirtieron en los de
rendimiento más alto. Luego,
estos mismos enfermeros
regresaron como mentores en las
sesiones de apoyo”.
Aumento de 73
puntos porcentuales2
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4Realidad actual
►Ejército de colaboradores
Delinear claramente la responsabilidad para el cuidado frecuentemente incumplido
• Práctica 8: Entrenamiento de protocolos interprofesional
• Práctica 9: Único responsable para cuidado frecuentemente incumplido
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¿Por qué este factor está complicando lograr la alta confiabilidad?
Ejército de colaboradoresLa cuarta realidad actual que hace
difícil que cada paciente reciba el
estándar de atención establecido en
todo momento es que los equipos de
atención son más grandes. Esto
ocurre porque es más difícil coordinar
la atención con más roles, profesiones,
y sitios de cuidado.
La gráfica que se muestra aquí ilustra
el cambio relativo en la complejidad de
pacientes y el número de personal
clínico que los atiende entre 1997 y
2018. Colectivamente, estos
cuidadores pueden brindar
intervenciones más tempranas, más
tratamientos especializados, y
servicios para atender a las
necesidades no clínicas del paciente.
Pero aún con estos roles diversos
designados para manejar la atención
del paciente, es más difícil coordinar
atención cuando hay más miembros
de equipos involucrados.
La magnitud de este reto se describe
en la siguiente página.
Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Ejemplo del aumento en la complejidad de tratamiento, 1998–2018
19
98
20
18
Paciente
Arritmia
Arritmia
Depresión
Insuficiencia
renal
Crítica,
una necesidad
Colaboración
Es bueno
tenerla
… …
Enfermero de unidad
Cardiólogo
Médico general
Personal clínico involucrado
Cardiólogo
Nefrólogo
Médico general
Enfermero clínico
especialista
Enfermero
de cabecera
Psiquiatra
Trabajador social
clínico
Nutricionista renal
Farmacéutico
Otros…
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Comunicación entre equipo de atención se complica exponencialmente
Añadir colaboradores al equipo de
atención ha impactado
exponencialmente en la coordinación
de atención. Por cada colaborador
añadido al equipo, los números en los
“vínculos” de comunicación crecen
dramáticamente.
Como aquí se puede ver, añadir solo
dos colaboradores más al equipo
aumenta el número de vínculos de
comunicación de tres a 10.
El gráfico a la derecha ilustra lo rápido
que el número de vínculos de
comunicación aumenta con cada
miembro adicional. Por ejemplo, un
equipo de diez colaboradores tiene 45
enlaces.
Fuente: Singer SJ, “My Favorite Slide: What Is the Right Size for Your Team?”
NEJM Catalyst, 3 October 2016, http://catalyst.nejm.org/my-favorite-slide-what-
is-the-right-size-for-your-team-2/; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Relación entre el tamaño del equipo de
atención y los vínculos de comunicación
Vín
cu
los e
ntr
e m
iem
bro
s
de
l e
qu
ipo
de
ate
nció
n
Number of Care Team Members
Ejemplo representativo de
las redes del equipo de atención
Enfermero Médico
Farmacéutico
Enfermero
Médico Farmacéutico
Administrador
de casos
Nutricionista
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Número de miembros
del equipo de atención
3 vínculos
10 vínculos
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El desafío solucionable
Responsabilidades ambiguas resultan en brechas de cuidadoEl desafío solucionable que los
ejecutivos de enfermería pueden
abordar son las áreas grises en la
responsabilidad que llevan a brechas
en el cuidado.
Un ejemplo de un área ambigua en la
responsabilidad se muestra a
continuación. Cuatro profesionales
clínicos prestando servicios al mismo
paciente. Cada uno asume que alguien
más le enseñará al paciente sobre la
inyección de insulina. Al final, el
paciente no recibe este elemento
crítico en la atención, a pesar de las
mejores intenciones de todos.
Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Enfermero
“Su médico le mostrará cómo
inyectarse la insulina”.
Médico
“El farmacéutico le mostrará
cómo inyectarse la insulina”.
Enfermero-coordinador de atención
“Su enfermero le mostrará
cómo inyectarse la insulina”.
Farmacéutico
“Su enfermero-coordinador de
atención le mostrará cómo
inyectarse la insulina”.
Muestras de comentarios hechos por personal clínico que cuida al mismo paciente
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Estrategia ejecutiva recomendada
Delinear la responsabilidad para el cuidado frecuentemente incumplidoPara prevenir brechas en la atención
causadas por responsabilidades
ambiguas, líderes deben delinear
claramente las responsabilidades para
el cuidado que se incumple
frecuentemente.
Como se puede ver aquí, existen dos
causas clave de actividades de
atención que se incumplen
frecuentemente. La primera es cuando
el personal no tiene claro sus
responsabilidades y no sabe su
función. La segunda es cuando
múltiples colaboradores comparten la
responsabilidad. Como resultado, el
personal asume que otro miembro del
equipo de atención brindará la
atención necesaria.
Las dos prácticas en esta sección les
ayudarán a los líderes a abordar cada
causa que se presente.
Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Dos causas clave del incumplimiento frecuente de cuidados
Responsabilidades no son claras
“Yo no sabía que tenía una
función en el cumplimiento de
este estándar”.
El personal no tiene una
perspectiva interprofesional
sobre las responsabilidades
que tienen, tanto ellos como
sus colegas, en el
cumplimiento del protocolo
Responsable no es claro
“Cuando todos son responsables,
nadie es responsable”.
El personal asume que sus
colegas están brindando
atención cuando la
responsabilidad no está
claramente definida
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Práctica 8: Entrenamiento interprofesional en protocolos
Componentes de la implementación
Componente1: Identificar protocolos de atención interprofesional que resultan en patrones de atención incumplida
Líderes descubren patrones de atención frecuentemente incumplida, e identifican responsabilidades específicas que se han
pasado desapercibidas.
Componente 2: Delinear claramente responsabilidades para el personal clínico y no clínico por medio de la
capacitación interprofesional
Líderes brindan entrenamiento interdisciplinario de protocolo para todo el personal que debe cumplir con un protocolo,
incluyendo personal clínico, no clínico y administrativo.
Componente 3: Brindar entrenamiento de protocolo específico a los roles para el personal clínico y no clínico
Todo el personal participa en capacitación suplementaria basada en su rol específico; la frecuencia del contacto con
pacientes y la especialidad clínica determina la profundidad y detalle de este entrenamiento.
Evaluación de la prácticaAunque esta práctica requiere una inversión de tiempo y recursos para brindarle al personal un entrenamiento
detallado sobre el protocolo, es una manera eficaz de aclarar los roles de los equipos multiprofesionales de atención
y prevenir incumplimiento de cuidado. El Global Centre recomienda enfáticamente esta práctica para organizaciones
de todos los tamaños.
Resumen de la práctica
Líderes revisan protocolos de atención incumplidos en los cuales múltiples miembros del equipo de atención
desempeñan papeles fundamentales en un estándar de atención, y delinean claramente responsabilidades
para personal clínico y no clínico.
Raciocinio
Muchos estándares de atención tienen pasos que deben ser seguidos por varios miembros interprofesionales del
equipo de atención, pero se pasan por alto a los individuos clave (muchas veces no clínicos) que tienen un rol
importante. Como resultado, algunos elementos de atención no se cumplen. Al incluir personal de unidad clínico
y no clínico en Entrenamiento interprofesional en protocolos específico a sus roles, tanto el personal clínico
como el no clínico entenderán su papel en el cumplimiento de cada paso del protocolo.
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Oportunidades de atención incumplidas resultan en complicaciones
Síntomas de derrames no identificados a pesar de múltiples interacciones
Práctica 8: Capacitación interprofesional de protocolo
Componente 1: Identificar
protocolos de atención
interprofesional que resultan en
patrones de atención incumplida
El primer componente de esta práctica
es encontrar los patrones de atención
frecuentemente incumplida e
identificar responsabilidades
específicas que se han pasado
desapercibidas.
Líderes de American British Cowdray
Center (referida comúnmente como
Centro Médico ABC) analizaron las
complicaciones que ocurrían
frecuentemente en pacientes con
derrames a causa del retraso en la
activación del protocolo de atención.
Como resultado de este análisis,
líderes identificaron oportunidades
para algunos miembros del personal –
incluyendo miembros del equipo no
clínico – tener un papel en la
activación temprana del protocolo de
derrames.
Fuente: The American British Cowdray Medical Center, Ciudad de México, México; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Línea de tiempo de paciente de derrame cerebral y sus interacciones con el
personal de atención médica
Oportunidades
perdidas
Resumen del caso: The American British Cowdray Medical Center (Centro médico ABC)
• Centro médico de 326 camas con sedes en Ciudad de México y Santa Fe, México
• Todos los individuos que interactúan con los pacientes, incluyendo a médicoes, enfermeros,
administrativos, guardias de seguridad, y conductores de ambulancia, han sido entrenados sobre los
protocolos relevantes
• Capacitaciones globales de protocolo le ofrecen al personal no clínico una perspectiva detallada sobre el
rol que tanto ellos como sus colegas desempeñan en los protocolos establecidos y los equipa con
herramientas visuales para ayudar a la activación temprana de protocolos y de intervención clínica
13:00
Inicio de síntomas de derrame
Paciente comienza a sentir
debilidad en el brazo
18:00
Se transporta paciente al hospital
Paciente llama a una ambulancia;
equipo de primera respuesta lleva al
paciente al hospital
18:30
Se registra en urgencias
Paciente se registra en la
recepción; se le pide que se
siente en la sala de espera
21:30
Es visto por un enfermero de triaje
Paciente se deteriora mientras
espera a ser visto por el médico
23:00
Condición se empeora
Paciente sufre
complicaciones
graves
Equipo de primera
respuesta documenta el
habla arrastrada en sus notas,
pero no alerta al personal de
urgencias a su llegada
Recepcionista
que registra al paciente
en urgencias no
reconoce las señales
de parálisis facial
Enfermero de triaje
no activa protocolo de
derrame cerebral después
de evaluar al paciente
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Capacitaciones le ofrecen amplia perspectiva al personal clínico
Enfoque múltiple involucra a personal de todos los niveles y profesionesComponente 2: Delinear claramente
responsabilidades para el personal
clínico y no clínico por medio de la
capacitación interprofesional
El segundo componente de esta
práctica es brindar capacitación
interdisciplinaria sobre el protocolo a
todo el personal responsable de
seguirlo, incluyendo al personal
clínico, administrativo y no clínico.
En Centro Médico ABC, líderes
incluyeron miembros no clínicos clave
– guardias de seguridad, porteros,
recepcionistas, y personal operacional
– en la capacitación interprofesional.
Componente 3: Brindar
entrenamiento de protocolo
específico a los roles para el
personal clínico y no clínico
El tercer componente de esta práctica
es brindarle al personal capacitación
específica a su rol.
En Centro médico ABC, el personal
participa en capacitaciones
suplementarias basadas en su rol
específico. La profundidad y detalles
de la capacitación específica se ajusta
según el rol.
1) Terapeutas físicos, ocupacionales, etc. Fuente: The American British Cowdray Medical Center, Ciudad de México, México; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
• Enfermeros
• Médicos
• Personal de apoyo clínico1
• Guardias de seguridad
• Porteros
• Recepcionistas
• Personal del hospital
• Equipo de primera respuesta
• Técnicos de laboratorio
• Administradores
• Personal operacional
Personal entrenado en protocolos
Capacitación específica a cada rol
Capacitación suplementaria se ofrece
según el rol; frecuencia de contacto con
pacientes y especialidad clínica determina
profundidad y detalle
Capacitación anual de repaso
Todo el personal clínico que interactúa con
pacientes debe completar ocho horas de
capacitación de protocolos anualmente
Herramientas de fácil uso
Herramientas electrónicas de
aprendizaje, incluyendo protocolos,
información sobre la condición y
evaluaciones fácilmente disponibles
Capacitación global de protocolos
Médicos, administradores, personal
operacional son entrenados sobre el nuevo
protocolo antes del lanzamiento con
enfoque en la línea de tiempo completa
Elementos clave de la capacitación de protocolos
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Herramientas de fácil uso aclaran las responsabilidades del personal
Personal auxiliar aprende las señales de un derrame, síntomas y
la urgencia de acción
Líderes complementan la capacitación
con herramientas de aprendizaje
electrónicas apropiadas para cada rol,
al igual que con otros recursos. En el
ejemplo del protocolo de derrame que
se ve aquí, el personal no clínico de
Centro Médico ABC aprende las
señales tempranas de un derrame y
las acciones apropiadas que se deben
tomar por medio de una plataforma en
línea y un dispositivo mnemónico.
1) Ictus, en latín significa golpe, elegido por la organización
para un inicio rápido y súbito de síntomas de derrames. Fuente: The American British Cowdray Medical Center, Ciudad de México, México; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Pasos iniciales en el protocolo ictus1 para la capacitación de personal no clínico
Dispositivo nemónico para identificación de síntomas de derrame cerebral
Debilidad facial Aflojamiento de brazo Lenguaje alterado Entre en contacto con servicios de urgencias
Formato fácil de
usar con imágenes
e íconos
Aclara el rol de cada
miembro del equipo de
atención
Herramientas de capacitación
guían al lector con terminología
fácil de entender
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Aclarar responsabilidades mejora la atención y los costos
Protocolo de derrame comprueba las ganancias en calidad y eficienciaDesde la implementación de la
capacitación interprofesional de
protocolo para su protocolo de
derrames, ningún paciente ha sufrido
complicaciones después de la
trombosis en el Centro ABC. Líderes
también observaron una disminución
de 34% en costos y una reducción en
la duración de estadía de ocho días
para pacientes de derrames.
Desde entonces, Centro médico ABC
ha implementado la capacitación
Interprofesional de protocolo también
para otros protocolos claves.
1) Duración de estancia
Fuente: The American British Cowdray Medical Center, Ciudad de México, México; Análisis y entrevistas de Advisory
Board.
Disminución en
costo y duración
de estancia
Disminución en costo de
pacientes con derrame
entre 2014 y 2015
34%
Reducción promedio de
la duración de estancia
de todos los pacientes
con derrame entre
2014 y 2015
8 días
0Pacientes con derrame que han tenido
complicaciones después de la trombosis
desde la implementación del protocolo
Duración de la estancia de los pacientes
antes y después de la implementaciónDías
2014 2015
27,3
11,0314
9,71 9,43 9
Hemorrhagicstroke
Ischemic stroke Ischemic stroke -Thrombolysis
Derrame
isquémico
Derrame
hemorrágico
Derrame
isquémico -
Trombosis
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Práctica 9: Único responsable para cuidado frecuentemente incumplido
1) Equivalente a tiempo integral, Full time equivalent.
Componentes de implementación
Componente 1: Enfocarse en actividades de atención de alto impacto que se incumplen frecuentemente
Líderes se enfocan en actividades que muchas veces no se hacen, considerando la frecuencia con la que se incumplen, y
la magnitud del impacto que tienen sobre los resultados de pacientes. Actividades de atención que se incumplen
comúnmente incluyen: reconciliación de medicamentos, administración de vacunas, programación de citas de seguimiento,
educación al paciente, y ambulación.
Componente 2: Asignar un solo responsable por cada actividad de atención enfocada
Líderes designan a un solo miembro del equipo de atención para que sea responsable por cada actividad especificada de
atención. El responsable debe tener la capacitación y las habilidades necesarias para llevar a cabo adecuadamente la
actividad de atención, al igual que la capacidad para asumir la responsabilidad. Si una actividad abarca más de un
ambiente de atención (como la administración de la vacuna contra la influenza), líderes deben decidir cuál área de
atención sería responsable por la actividad antes de asignársela a un miembro individual del equipo de atención.
Evaluación de la práctica
Esta práctica puede requerir un FTE1 adicional o entrenamiento para el personal existente. Por esta razón, líderes
deben ser selectivos sobre las actividades en las que se enfocan. Esta práctica es altamente eficaz para prevenir
actividades incumplidas de manera frecuente.
Resumen de la práctica
Líderes nombran a solo uno responsable por las actividades de atención que frecuentemente no se cumple. El
objetivo es asegurar que un miembro del equipo de atención completa las actividades que frecuentemente se
incumplen de manera consistente, eficaz y de manera oportuna.
Raciocinio
A medida que los equipos crecen – tanto dentro como entre sitios de cuidado – muchas veces no es claro
quién es responsable para cada elemento de atención. Como resultado, algunas actividades pasan
desapercibidas y resultan en atención desfavorable al paciente. Al nombrar a un solo responsable por las
actividades de atención incumplidas, líderes se aseguran de que estas actividades se lleven a cabo de
manera confiable.
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Determinar las mayores oportunidades para el único responsable
Componente 1: Enfocarse en
actividades de atención de alto
impacto que se incumplen
frecuentemente
El primer componente de esta práctica
es identificar las actividades de
atención que pasan desapercibidas
frecuentemente, y que resultan en
resultados desfavorables en la
atención al paciente. Es poco realista
asignar a un solo responsable por
cada una de las actividades de
atención. En cambio, líderes deben
enfocarse en las actividades que se
incumplen frecuentemente y que
tienen un impacto significativo sobre la
atención del paciente.
Actividades que se incumplen
frecuentemente incluyen:
reconciliación de medicamentos,
administración de vacunas,
programación de citas de seguimiento,
educación del paciente, y ambulación.
Actividades de cuidado frecuentemente incumplidas
Administración
de vacunas
Programación
de citas de
seguimiento
Reconciliación
de
medicamentos
Educación
del paciente
Ambulación
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Beneficios de un solo responsable
Práctica 9: Único responsable para cuidado frecuentemente incumplido
Componente 2: Asignar un solo
responsable por cada actividad de
atención escogida
El segundo componente de esta
práctica es asignar un solo
responsable por cada actividad de
atención escogida.
Se ilustra aquí una muestra de
mejorías en cuatro organizaciones que
asignaron un solo responsable por las
actividades de atención incumplidas
frecuentemente.
La siguiente página brinda información
detallada sobre cada ejemplo.
Fuente: St. Mary Medical Center, Langhorne, Pensilvania, EE.UU; ThedaCare, Appleton,
Wisconsin, EE.UU; Aurora Health Care, Milwaukee, Wisconsin, EE.UU; Baptist Health
Lexington, Lexington, Kentucky, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
1) Health Unit Coordinator.
2) Enfermero de flujo de pacientes, una de varias iniciativas que contribuyeron
a la disminución de la tasa de readmisión; tasas de readmisión basadas en
la recolección de datos y reportes internos de Baptist Health.
Descripción de trabajo del técnico de historial de medicamentos, guión del técnico del
St. Mary’s, y del puesto de Enfermero de flujo de pacientes de Baptist Health
Lexington disponibles por medio de una versión electrónica de esta publicación
en advisory.com/gcne
Porcentaje de pacientes con el mejor historial
de medicamentos posible en St. Mary
Único responsable
de historias de
medicamentos:
Técnico de
historias de
medicamentos
Pos-
Intervención
Pre-
Intervención
45%
90%
Pre-
Intervención
Tasas de vacunación contra la influenza
en ThedaCare
Único responsable
de administrar
vacunas:
Enfermero de
cabecera
85%92%
Pos-
Intervención
Tasa de seguimiento de siete días en Aurora
Único responsable
de programar citas
de seguimiento:
Administrador de
centro de salud1
25%-30%
55%-65%
Pre-
Intervención
Pos-
Intervención
Tasas de readmisión de EPOC
en Baptist Health Lexington1
Único responsable
de educación de
pacientes
hospitalizados:
Enfermero de flujo
de pacientes2
24%8%
Pre-
Intervención
Pos-
Intervención
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Resumen del caso: ThedaCare
Beneficios de un solo responsable
Fuente: St. Mary Medical Center, Langhorne, Pensilvania, EE.UU; ThedaCare, Appleton, Wisconsin, EE.UU; Aurora Health Care,
Milwaukee, Wisconsin, EE.UU; Baptist Health Lexington, Lexington, Kentucky, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.1) Hasta septiembre 2015; tasas de readmisión basadas en la
recolección de datos internos y reportes de Baptist Health Lexington.
Resumen del caso: St. Mary Medical Center
• Hospital de 374 camas ubicado en Langhorne, Pensilvania, EE.UU;
departamento de emergencia tiene un promedio de 65.000 visitas por año
• Contrataron a técnicos farmacéuticos certificados para ser técnicos de
medicamentos de tiempo completo
en urgencias; dos técnicos de historial de medicamentos trabajan durante
horas pico, uno durante horas
de baja demanda
• Técnicos de historial de medicamentos consultan al paciente, familiares,
cuidadores, médico primario y resúmenes de alta previas o formularios de
transferencia para obtener el mejor historial de medicamentos posible
• Porcentaje de pacientes con el mejor historial de medicamentos recolectado
por un técnico de historial de medicamentos ha aumentado continuamente
de un 44,7% en abril 2013 a 82,0% en septiembre 2013
Resumen del caso: Baptist Health LexingtonResumen del caso: Aurora Health Care
• Sistema hospitalario de 15 hospitales con sede principal en Milwaukee,
Wisconsin, EE.UU
• Líderes descubrieron que solo un 25%-30% de todos los pacientes
elegibles estaban programando las citas importantes de seguimiento de
siete días; los pacientes típicamente esperaban ser los encargados de
programar sus propias citas de seguimiento
• En el 2014,los administradores de centros de salud comenzaron a
programar citas de seguimiento para todos los pacientes que tenían un
médico primario en Aurora, para así asegurarse de que no hubieran
brechas en la atención de seguimiento
• Desde la implementación, la tasa de citas de seguimiento de siete días
ha aumentado a un 55%-65% (dependiendo del mercado)
• Sistema hospitalario de ocho hospitales con sede principal en Appleton,
Wisconsin, EE.UU
• Líderes notaron que no todos los pacientes elegibles recibían la vacuna
contra la influenza; líderes descubrieron la falta de claridad en los procesos
en cuanto a quién tenía que administrar la vacuna al paciente (ej. el equipo
de atención del hospital o el equipo de la clínica de atención primaria)
• En el 2013, se introdujo la política que indica que los enfermeros de
cabecera deben realizar evaluaciones de riesgo de influenza dentro de las
primeras ocho horas del ingreso del paciente al hospital, y el enfermero de
cabecera debe administrar la vacuna a los pacientes elegibles antes de
darle alta
• Las tasas de vacunación contra la influenza han aumentado de un 85% en
el 2012 a un 92% en el 2014
• Centro de atención terciaria de 383 camas ubicada en Lexington, Kentucky,
EE.UU
• Procesos inconsistentes para la educación de alta del paciente en todas las
unidades resultaban frecuentemente en readmisiones evitables
• En el 2009, líderes implementaron el rol de enfermero de flujo de pacientes;
desde el 2013, líderes han usado a estos enfermeros en cada unidad que da
de alta a pacientes
• El enfermero de flujo de pacientes es un experto en educación al paciente;
tiene un énfasis particular sobre insuficiencia cardiaca, infarto de miocardio
agudo, y pacientes con neumonía; el enfermero de flujo de pacientes hace o
al menos inicia la educación de alta para todos los pacientes
• Desde la implementación, las tasas de readmisión para pacientes con EPOC
disminuyeron de un 24% en el 2013 a un 8% en el 2015
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5Realidad actual
►Proliferación de datos de pacientes
Habilitar la comunicación interactiva en tiempo real
• Práctica 10: Rondas estructuradas interdisciplinarias de cabecera (SIBR®)
• Práctica 11: Transferencias de video seguro
• Práctica 11: Comunicación segura en aplicaciones móviles
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¿Por qué este factor está complicando lograr la alta confiabilidad?
Proliferation of Patient DataLa quinta realidad actual que hace
difícil que cada paciente reciba en
estándar de atención establecido en
todo momento es la proliferación de
datos de pacientes.
Como aquí se ilustran cuatro razones
principales por las cuales los
profesionales clínicos deben recolectar
y documentar más información y
ponerla en el expediente del paciente.
Estas son: aumento en la complejidad
de pacientes, aumento en los
requerimientos de reportaje, equipos
de atención más grandes, y una
obligación creciente de recolectar más
datos por la salud poblacional.
Fuente: “Nurses spend 2.5 million hours a week on paperwork - RCN survey,” Royal College of Nursing,
https://www2.rcn.org.uk/newsevents/press_releases/uk/cries_unheard_-_nurses_still_told_not_to_raise_concerns; Hill RG
Jr, et al., “4000 clicks: a productivity analysis of electronic medical records in a community hospital ED,” Am J Emerg Med,
31, no. 11 (2013): 1591-4, https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/24060331; “Patients of Paperwork?,” American Hospital
Association, http://www.aha.org/content/00-10/FinalPaperworkReport.pdf; Análisis y entrevistas de Advisory Board. 1) National Health Service, el sistema de salud en el Reino Unido.
Factores que contribuyen al aumento en la documentación de pacientes
Enfoque en la salud poblacional
Coordinar atención médica continuamente
requiere documentación extensiva, muchas
veces a través de sistemas de
documentación incompatibles
Complejidad de pacientes
Aumento en la complejidad
de pacientes resulta en un
aumento proporcional de la
documentación requerida
para atención compleja
Requerimientos de reportaje
A medida que gobiernos, organismos
regulatorios y consumidores exigen
más transparencia y escrutinio, la
demanda de documentación aumenta
Número de personal clínico
Equipos de atención más
grandes y con más roles y
profesiones que brindan atención
directa al paciente resulta en un
aumento en la documentación
Carga laboral de la documentación electrónica y en papel
1:1Proporción de tiempo
dedicado al cuidado del
paciente y papeleo en el
Departamento de Emergencia
4.000Promedio de clics que hace
el médico en la historia
clínica electrónica durante
un turno de 10 horas
2.500.000Número de horas que las
enfermeras del NHS1 gastan
en papeleo por semana
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El desafío solucionable
La información crítica y urgente queda oculta en el registro clínicoEl desafío solucionable que líderes
pueden abordar es: la información
crítica y sensible al tiempo se entierra
en el registro clínico. Como resultado,
profesionales clínicos no tienen la
información que necesitan para brindar
atención de manera apropiada y
oportuna.
En el ejemplo que se muestra aquí, un
enfermero no percibe
involuntariamente una alergia a un
medicamento de un paciente porque
está “enterrado” en las numerosas
páginas de la documentación impresa,
o después de muchas ventanas en el
expediente clínico electrónico.
Fuente: Entrevistas y análisis de Advisory Board.
Procesos representativos para encontrar información de pacientes
en documentación en papel, electrónica
Enfermero no
encuentra la alergia del
paciente a la penicilina
La enfermera inicia
sesión en el registro
médico electrónico para
revisar la información
del paciente
La enfermera hace clic
en 15 pantallas
Enfermeros y médicos
documentan la atención
en diferentes fuentes de
documentación impresa
Enfermero no
encuentra la alergia del
paciente a la penicilina
La enfermera revisa
las páginas de documentación
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Estrategia ejecutiva recomendada
Habilitar la comunicación interactiva en tiempo realPara asegurar que la información
crítica y sensible al tiempo no se
pierda en el registro clínico, líderes
deben habilitar la comunicación
interactiva en tiempo real entre los
miembros del equipo de atención.
Además de “desenterrar” información
crítica del paciente, la comunicación
interactiva y en tiempo real brinda
varios beneficios. A continuación se
puede ver las ventajas clave de la
colaboración en tiempo real.
Las tres prácticas en esta sección les
ayudan a los líderes a impulsar esta
estrategia. La primera práctica les
ayuda a los líderes a crear
oportunidades estructuradas para que
los miembros del equipo de atención
se comuniquen en persona. La
segunda y tercera práctica les ayudan
a utilizar tecnología disponible para
habilitar intercambio de información
entre el equipo de atención de manera
oportuna.
Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Ventajas de la colaboración en tiempo real
Intercambio multi-
direccional de información
Mecanismo para mejorar
la responsabilidad
• La comunicación verbal
permite transmitir los matices
del tono, etc.
• Oportunidad de hacer
preguntas y clarificar información
• No hay retrasos por
esperar respuestas
Debate productivo y
esclarecedor
• Expertos especializados
pueden cuestionar las
suposiciones
• Desacuerdos se pueden
resolver en el momento
• Procesos colaborativos
promueven relaciones
profesionales
• Reuniones estructuradas
aseguran que la información
sea transmitida correcta y
eficazmente
• Reuniones regulares
aseguran que se cumplan
los pasos a seguir
• Reconocer patrones mejora la
atención a lo largo del tiempo
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Práctica 10: Rondas estructuradas interdisciplinarias de cabecera (SIBR®)
Componentes de la implementación
Componente 1: Abordar proactivamente las barreras para la asistencia completaLíderes se reúnen con cada representante de los equipo de atención para solicitar a los profesionales clínicos sus opiniones sobre las barreras
potenciales para las rondas en equipo y abordarlas antes del despliegue.
Componente 2: Asegurar que las rondas sean eficaces en función del tiempoTrabajar junto al personal de la unidad para determinar el tiempo más oportuno para las rondas estructuradas de equipo; establecer normas claras
sobre el inicio, la duración y el tiempo que se habla sobre cada paciente. Considere estructurar las horas antes de las rondas de equipo para
asegurar que todo el personal tenga tiempo de prepararse para tomar decisiones significativas durante SIBR®.
Componente 3: Reservar tiempo aparte para la participación del paciente y de su familiaDarle a cada paciente al cual se le hace rondas tiempo específico para hacer preguntas o comentarios sobre lo que ha hablado el equipo de
atención. Si hay una pregunta con una respuesta muy larga para los límites temporales del las rondas SIBR®, entonces un miembro del equipo se
compromete a dar seguimiento sobre la pregunta una vez que se haya terminado la ronda.
Componente 4: Monitorear a los responsables y los pasos a seguir en tiempo realDarles a los equipos plantillas estandarizadas para documentar la conversación que se ha tenido durante la ronda de SIBR® y actualizar el plan para
el paciente del día; la plantilla debe tener espacio para documentar los pasos a seguir, y el equipo se compromete a dedicar un tiempo para asignar
responsables de cada tarea al final de cada ronda.
Evaluación de la práctica
Esta práctica requiere participación de todos los profesionales médicos de la unidad y una inversión inicial de tiempo y recursos para establecer
las normas adecuadas, horarios y recursos para el equipo. Sin embargo, el SIBR® se asocia fuertemente con la eficiencia y mejorías de
calidad, y es una práctica altamente eficaz para asegurar la comunicación interactiva en tiempo real entre miembros del equipo de atención
Resumen de la práctica
Miembros del equipo de atención siguen pasos clave para hacer consistentemente las rondas interdisciplinarias diarias, junto a la cama
de y con la participación del paciente. El objetivo es asegurar que los miembros del equipo de atención tengan un tiempo estructurado
para compartir información crítica y sensible al tiempo que, de otra manera, quedaría enterrada en el expediente del paciente.
Raciocinio
Información de pacientes que es crítica y sensible al tiempo muchas veces queda enterrada en los expedientes en papel y los electrónicos.
Una de las maneras de habilitar la comunicación interactiva en tiempo real entre miembros del equipo de atención es por medio de rondas
interdisciplinarias. Desafortunadamente, juntar al equipo entero para hablar sobre la atención a pacientes es difícil. Rondas estructuradas
interdisciplinarias de cabecera combaten los retos comunes de las rondas por medio de un proceso altamente estructurado.
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Incluir al personal para asegurar la participación y la asistencia
Componente 1: Abordar
proactivamente las barreras para la
asistencia completa
El primer componente de esta práctica
es asegurar que las rondas
interdisciplinarias se encajen en el
horario de todos los miembros del
equipo de atención.
En Orange Health, los líderes de
equipos hablaron sobre el cambio en
la asignación de personal y en las
rondas con cada uno de los
representantes de los equipos. Los
líderes describieron las rondas SIBR®
y los cambios que eran necesarios.
También animaron a los profesionales
clínicos a que expresaran los posibles
problemas que las rondas SIBR®
podrían causar en la unidad.
Este proceso le ayudó a Orange
Health a identificar las barreras de
cada grupo que se necesitaban
cambiar para que funcionara SIBR®
para ellos. Finalmente, los líderes
pueden mostrar los beneficios del
nuevo modelo para todos los
profesionales clínicos.
.
Identificar problemas potenciales de cada grupo profesional, desarrollar
soluciones de forma colectiva
Fuente: Orange Health Service, Nueva Gales del Sur, Australia; Clinical Excellence
Commission, Nueva Gales del Sur, Australia; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Resumen del caso: Orange Health Service
• Hospital de 220 camas ubicado en Orange,
Nueva Gales del Sur, Australia, el cual sirve a
una población de alrededor de 250.000
• Primer hospital en Nueva Gales del Sur en
implementar rondas SIBR®, una estructura de
rondas interdisciplinarias inventada por el Dr.
Jason Stein de Emory Healthcare en los EE.UU
• Junto con el Dr. Stein, los expertos del CEC y el
personal de Orange Health Service
desarrollaron y pusieron a prueba un proceso
de rondas eficaz y estructurado, ajustado al
sistema público australiano
Resumen del caso: Clinical Excellence
Commission (CEC)
• Comisión establecida en el 2004 para promover
y apoyar la atención clínica mejorada,
seguridad y calidad en todo el sistema público
de salud en Nueva Gales del Sur, Australia
• Es responsable de desarrollar e introducir el
modelo de rondas a Orange Health Service;
Los esfuerzos de la CEC han llevado a la
implementación del modelo de rondas en más
de 70 unidades, desde medicina general hasta
altas especializaciones, en 40 hospitales en
todo Nueva Gales del Sur
1) Structured Interdisciplinary Bedside Rounds. SIBR® es una marca
registrada protegida por leyes de marcas registradas internacionales y de
EE. UU., y administrado y controlado por Centripital, Inc.
2) Dr. Stein ha servido como un consultor de este modelo de atención pago
de la Clinical Excellence Commission en Nueva Gales del Sur, Australia.
Personal Problema inicial Solución Beneficios del nuevo sistema
Médicos Dificultad para reconciliar
las responsabilidades de
la práctica privada de los
médicos con el horario de
rondas
Médicos asignados a una unidad
SIBR® por una semana, luego no
asignado por 4-5 semanas
Consistencia en el horario – médicos no
se tienen que dividir entre la práctica
privada y los pacientes de condiciones
agudas
Enfermeros Horario ajustado durante el
turno diurno deja poco
tiempo para reuniones
adicionales
Orden de los pacientes atendidos
se hacen flexibles; enfermeros
pueden presentar a sus pacientes
en orden inmediato
Mejor acceso a y comunicación con el
equipo médico sobre las decisiones de
atención al paciente
Personal de
salud aliado
Horarios no se alinean con
la estructura tradicional de
rondas, solo se necesita ver
pacientes específicos
Habilidad de participar
selectivamente en las rondas para
los pacientes necesarios
Recibir información actualizada sobre el
plan de atención por parte de los
médicos y enfermeros
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Cambio de tiempo intensivo a tiempo eficiente
SIBR® promueve mejor recolección de información,
impulsa el compromiso del equipo
Componente 2: Asegurar que las
rondas sean eficaces en función del
tiempo
El segundo componente de esta
práctica es asegurar de que las rondas
sean eficaces, establecer normas
claras sobre el inicio, la duración y el
tiempo que se habla sobre cada
paciente.
Para mantener la ronda como un
momento claro para tomar decisiones,
líderes estructuraron las horas de la
mañana antes de las rondas SIBR®
para recolectar información. Ya que se
han hecho las rondas de médicos y
enfermeros antes de las de SIBR® , el
equipo puede reunirse rápidamente
para tomar decisiones sobre los
cambios en la atención antes de
regresar a sus propias actividades
profesionales.
Fuente: Orange Health Service, Nueva Gales del Sur, Australia; Clinical Excellence
Commission, Nueva Gales del Sur, Australia; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
To
ma
de
de
cis
ion
es
co
mp
art
ida
Hora Tarea
07:00
Residentes y consultores visitan a
pacientes más enfermos; abordan
situaciones de la noche anterior
07:30Reporte conjunto de cabecera del
cambio de turno en todas las unidades
08:30Consultor visita pacientes ingresados en
urgencias pero sin cama
08:30-
10:00
Médicos jefe, residentes, estudiantes de
medicina ven a todos los pacientes
hospitalizados antes de las 10:00
10:00Primera ronda SIBR®
(primeros 13 pacientes)
11:00Segunda ronda SIBR®
(próximos 13 pacientes)
Horario diurno estructurado es clave
para el éxito del modelo
Eficiencia de tiempo por medio
de rigor en el horario
“No creo que ninguno de
nosotros hubiera podido
atender a 30 o 35 pacientes
antes de las rondas del
mediodía de la manera
antigua – nos hubiéramos
demorado hasta las 1500 o
1600h. Ahora terminamos a
las 1300h.”
Darryl Mackender,
Director médico interino,
Orange Health Service,
Nueva Gales del Sur, Australia
Reco
lecció
nd
e
info
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ció
n
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Incluir a pacientes y familiares como parte del equipo
Darle orientación a los equipos de atención para involucrar
a los pacientes de la mejor manera
Participación activa del paciente
Componente 3: Reservar tiempo
aparte para la participación del
paciente y de su familia
El tercer componente de esta práctica
es dedicar tiempo para que los
pacientes y sus familias participen en
la toma de decisiones durante las
rondas.
Involucrar a los pacientes y a su
familia en los procesos de toma de
decisiones es muchas veces visto
como algo que requiere mucho tiempo,
por lo cual usualmente se deja por
fuera de los procesos de rondas.
Orange Health utilizó la estructura de
rondas SIBR® para incorporar al
paciente y a su familia en el proceso
de rondas sin salirse del tema. Cada
paciente tiene un tiempo dedicado
para hacer preguntas o comentarios
sobre lo que han dicho los miembros
del equipo. Si alguna pregunta
requiere tiempo adicional, un miembro
del equipo se compromete a dar
seguimiento sobre la pregunta
después de la ronda.
Además, los profesionales clínicos
evitan usar terminología médica
cuando se habla de las decisiones de
atención. En cambio, usan lenguaje
que los pacientes y sus familias
pueden entender.
Fuente: Orange Health Service, Nueva Gales del Sur, Australia; Clinical Excellence
Commission, Nueva Gales del Sur, Australia; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Elementos a los que el equipo se debe
adherir para una participación productiva
del paciente
Prácticas del Global Centre para
involucrar a los pacientes en la toma de
decisiones
Disponibilizamos casos suplementarios para recursos
adicionales sobre la toma de decisiones compartida a pedido
Rondas por horas lideradas por el
personal brindan oportunidades adicionales
para que las familias hagan preguntas que
son difíciles de hacer en frente de un grupo;
enfermero puede facilitar conversación
durante rondas SIBR® si necesario
Planes de atención diarios centrados en el
paciente traducen terminología médica a un
lenguaje fácil de entender para el paciente
Patient Decision Aids 101 brindan
recursos para ayudarle al personal de
primera línea a incorporar los deseos del
paciente en las decisiones de atención
Conversación usa lenguaje que el
paciente y su familia pueda entender1
Ronda incluye tiempo
dedicado para las preguntas
del paciente y su familia
2
Eficiencia mantenida por el
seguimiento de preguntas que
violarían el límite de tiempo3
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Próximos pasos claros aumentan la efectividad de las rondas
Determinar plan diario y responsabilidad de tareas antes del fin de la ronda
Próximos pasos claros
Componente 4: Monitorear a los
responsables y los pasos a seguir
en tiempo real
El cuarto componente de esta práctica
asegura que los profesionales clínicos
se adhieran a las decisiones tomadas
y a los próximos pasos delineados en
las rondas.
El equipo de Orange Health utiliza una
plantilla estandarizada para
documentar la conversación durante la
ronda de SIBR® y actualizan el plan de
paciente del día. La plantilla tiene
espacio para escribir los próximos
pasos, y el equipo asigna tareas claras
y los responsables al final de cada
ronda.
.
Fuente: Orange Health Service, Nueva Gales del Sur, Australia; Clinical Excellence
Commission, Nueva Gales del Sur, Australia; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Acceso a la plantilla de documentación SIBR® de Orange Health
por medio de una versión electrónica de esta publicación en
advisory.com/gcne
Componentes de próximos
pasos efectivos
Usar plantillas estandarizadas para resumir la
conversación, documentar el plan de paciente
del día, y actualizar la fecha anticipada de alta
Crear lista de tareas basada en la información
compartida durante la ronda, asignar
claramente responsabilidad de cada tarea
Dejar las tareas más grandes para después
de la ronda
Plantilla de documentación de rondas
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Compromiso al modelo entrega resultados fuertes
Datos iniciales muestran ganancias significativas de calidadOrange Hospital se comprometió a un
cambio significativo de los
procedimientos de rondas cuando
decidió usar el modelo de rondas
SIBR®. Ese compromiso y la manera
en la que Orange Health ha
implementado las rondas ha dado su
recompensa, con mejorías expresivas
tanto en la eficiencia de las unidades
como en los parámetros de calidad.
Fuente: Orange Health Service, Nueva Gales del Sur, Australia; Clinical Excellence
Commission, Nueva Gales del Sur, Australia; Análisis y entrevistas de Advisory
Board.
Ocupación eficaz de camas
Antes de
rondas SIBR®
Después de 1
año de rondas
SIBR®
85%
95%
Mejorías en la capacidad
Mejorías en la calidad
Disminución en
la mortalidad
en la sala
15%Aumento
en la profilaxis de
tromboembolia venosa
100%
Duración de estancia
Antes de
rondas SIBR®
Después de 1
año de rondas
SIBR®
5,65,1
Días
Disminución de un 9%
en duración de estancia
Reducción en la
duración del
catéter in situ
50%
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Práctica 11: Transferencias por video seguro
Componentes de la implementación
Componente 1: Identificar transferencias más apropiadas para transferencias por video segurasLíderes priorizan las transferencias por video para los pacientes relativamente complejos (pero no tan complejos que
justifican transferencia en persona) y para transferencias que serían particularmente difíciles de hacer en persona gracias
a la ubicación geográfica de las áreas de atención.
Componente 2: Establecer un proceso claro para las transferencias por videoLíderes identifican un proceso paso a paso para hacer transferencias por video seguro. Los pasos clave incluyen obtener
permiso del paciente para usar video, programar la transferencia, abrir sesión en la plataforma de video, presentar el
paciente al profesional receptor, y revisar información clave del paciente.
Evaluación de la práctica
Aunque esta práctica requiere una inversión inicial en una plataforma de video seguro, ésta habilita
comunicación en tiempo real entre profesionales sobre información sensible al tiempo, sin tener que estar en la
misma ubicación física. El Global Centre recomienda implementar esta práctica en una escala pequeña antes de
desplegarla más ampliamente, para así evaluar las implicaciones sobre el flujo de trabajo del personal.
Resumen de la práctica
Profesionales clínicos hacen transferencias por video por medio de una plataforma segura para ciertos
pacientes. El objetivo es asegurar que los profesionales clínicos reciban información sensible al tiempo durante
las transiciones de pacientes que no se pueden hacer en persona.
Raciocinio
En muchas organizaciones, expedientes en papel y electrónicos todavía son canales imperfectos para
comunicar informaciones de pacientes que es sensible al tiempo. Aun cuando un profesional clínico ingresa
la información correcta, otro profesional que está atendiendo al mismo paciente no tiene un acceso fácil a los
detalles críticos necesarios para brindar atención oportuna. Las transferencias en persona son una forma de
transmitir información sensible al tiempo en tiempo real, pero esto requiere que los profesionales estén en la
misma ubicación al mismo tiempo. Si se implementan las transferencias por video por medio de una
plataforma segura, líderes pueden habilitar transferencias virtuales cara a cara sin la necesidad de que los
profesionales clínicos estén en la misma ubicación física.
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Usar video para transferencias seleccionadas
Práctica 11: Transferencias por video seguro
Componente 1: Identificar
transferencias más apropiadas para
transferencias por video seguro
El primer componente de esta práctica
es determinar las transferencias que
son apropiadas para hacerlas por
video. Líderes deben priorizar el video
para transferencias que cumplen los
criterios que se muestran aquí.
Por ejemplo, los líderes de Oregon
Health & Science University (OHSU) y
Prestige Care pusieron a prueba las
transferencias por video seguras para
los pacientes que hacen transición
entre un hospital de OHSU a una de
Prestige (Prestige Skilled Nursing
Facility (SNF)).
Fuente: Prestige Care, Inc., Vancouver, Washington, EE.UU;
Oregón Health & Science University, Portland, Oregón,
EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
1) Resultados de año calendario en curso hasta septiembre 2015;
tasa de readmisión no ajustada por riesgo.
2) Organización de enfermería especializada, Skilled Nursing Facility
Transferencias que son apropiadas para hacerlas por video seguro
Involucra a pacientes
relativamente complejos
Difícil hacerlo en personaCriterio:
Ejemplo: Pacientes con un alto
riesgo de readmisión
Pacientes que hacen transición
de una instalación a otra
Resumen del caso: Oregon Health & Sciences University and Prestige Care, Inc.
• Práctica colaborativa entre dos hospitales, centro médico universitario de 560 camas ubicado en
Portland, Oregon, EE.UU, y organización de enfermería especializada de 36 instalaciones con sede
principal en Vancouver, Washington, EE.UU
• Líderes establecen convenio entre ambas organizaciones en enero de 2011; El objetivo es facilitar
mejores transferencias entre OHSU y las instalaciones de Prestige
• Desarrollaron en conjunto un programa para usar transferencias por video entre los pacientes
hospitalizados de OHSU y Prestige SNF; la logística del proceso es la siguiente: coordinador de
cuidados de enfermería notifica al coordinador de admisiones de SNF2 sobre la transferencia pendiente,
Coordinador de admisiones prepara órdenes del coordinador de cuidado residente, Directora de
enfermería de la SNF coordina cobertura en el piso para el enfermero de SNF quien recibe reporte del
paciente que será admitido, enfermero de SNF recibe la orden y recibe el reporte vía video por parte del
enfermero de cuidados intensivos utilizando iPads, enfermero de SNF llena el formulario de seguimiento
y envía por fax al liaison entre Prestige/OHSU para documentación
• Programa ahora incluye citas de seguimiento y consultas
• Desde que comenzó el uso de transferencias por video, el porcentaje de pacientes readmitidos a OHSU
provenientes de una instalación de Prestige disminuyó de 21% en el 2012 a 13% en el 20151
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Identificar un proceso paso a paso para transferencias por video
Componente 2: Establecer un
proceso claro para las
transferencias por video
El segundo componente de esta
práctica es identificar un proceso paso
a paso para hacer las transferencias
por video seguro.
A continuación se puede ver el
proceso que utilizan los enfermeros en
OHSU y Prestige para pacientes que
hacen la transición entre el hospital a
una SNF.
Fuente: Prestige Care, Inc., Vancouver, Washington, EE.UU; Oregón Health & Science
University, Portland, Oregón, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Transferencia por video
programada
Se hace la transferencia
por video
Paciente es transferido a
la unidad receptora
Componentes de la transferencia
de video en vivo
Enfermero de cuidados intensivos
habla sobre el estado de salud
del paciente con el enfermero de
SNF; le muestra los apósitos del
paciente, los dispositivos, etc.,
mediante video
Revisión clínica
Paciente y familiares
hacen preguntas
adicionales
Preguntas del
paciente
Enfermero de cuidados
intensivos usa el iPad para
llamar al enfermero de SNF;
le presenta al paciente y a su
familia al enfermero de SNF
Presentaciones
del grupo
Transición de pacientes entre OHSU y las SNF de Prestige
El enfermero de
SNF hace las
preguntas restantes
sobre el plan de
atención
Preguntas del
enfermero de SNF
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Pre-implementación Pos- implementación
Transferencia por video mejora las tasas de readmisión del hospital
Líderes de OHSU y Prestige probaron
inicialmente las transferencias por
video seguro solo con pacientes de
alto riesgo. Como resultado al éxito de
la prueba piloto, expandieron esta
práctica a todos los pacientes que
comparten las dos organizaciones.
Los líderes de ambas organizaciones
reportan que las transiciones de
pacientes son más fáciles desde la
implementación de transferencias por
video seguro. Por ejemplo, el
porcentaje de pacientes readmitidos a
OHSU provenientes de una instalación
de Prestige ha disminuido por 8 puntos
porcentuales desde que se usan las
transferencias por video seguras.
Fuente: Prestige Care, Inc., Vancouver, Washington, EE.UU; Oregon Health &
Science University, Portland, Oregon, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory
Board.
Porcentaje de pacientes readmitidos a OHSU
provenientes de una instalación de Prestige
Disminución
de 8 puntos
porcentuales
Acceso a versión completa de la lista para la transferencia por video
por medio de una versión electrónica de esta publicación en
advisory.com/gcne.
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Práctica 12: Comunicación segura por medio de aplicaciones móviles
Componentes de implementación
Componentes 1: Equipar a profesionales clínicos para enviar y recibir mensajes segurosLíderes seleccionan una plataforma que cumpla con regulaciones locales de privacidad de pacientes y habilita la
comunicación bidireccional entre enfermeros y otros profesionales clínicos por medio de dispositivos móviles.
Componente 2: Establecer normas claras para compartir informaciónLíderes comunican formas apropiadas e inapropiadas para la comunicación móvil entre profesionales clínicos. Usos
apropiados incluyen información de pacientes sensible al tiempo, alertas sobre los cambios de estado de los pacientes,
aclaración sobre las instrucciones de atención, y solicitudes para evaluaciones adicionales. Usos inapropiados incluyen
emergencias de vida o muerte, órdenes de médicos y conversaciones casuales.
Evaluación de la práctica
Esta práctica es un método altamente eficaz para habilitar comunicación segura y en tiempo real sobre el estado
de pacientes. Aunque se necesita una inversión considerable en una plataforma segura, la mayoría de
profesionales están familiarizados con mensajes de texto y aplicaciones móviles, y encajarán fácilmente en sus
flujos laborales.
Resumen de la práctica
Líderes implementan una plataforma de aplicación móvil que cumple las regulaciones de la privacidad de
pacientes y que le permite a los profesionales clínicos enviarse entre ellos alertas seguras y en tiempo real. El
objetivo es asegurar que los profesionales clínicos tengan acceso inmediato a la información de los pacientes
que es sensible al tiempo para tomar decisiones informadas sobre la atención del paciente.
Raciocinio
Profesionales clínicos dependen cada vez más de la documentación en papel o en el expediente electrónico
para comunicarse y acceder a la información de pacientes. Sin embargo, la información de pacientes que es
sensible al tiempo muchas veces queda enterrada en el expediente – lo cual dificulta el acceso de los
profesionales clínicos a la información que necesitan de manera oportuna. Además, la mayoría de enfermeros y
médicos de por sí ya usan teléfonos inteligentes a diario. Pero estos intercambios no son necesariamente
transmitidos de manera segura. Al implementar una plataforma de aplicación móvil segura, líderes equipan a los
profesionales clínicos con formas de comunicación fácil, sensible al tiempo para comunicarse entre ellos, lo cual
mejora su habilidad para brindar atención apropiada y oportuna.
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Consideraciones clave para seleccionar una plataforma segura
Práctica 12: Comunicación segura en aplicaciones móviles
Componentes 1: Equipar a
profesionales clínicos para enviar y
recibir mensajes seguros
El primer componente de esta práctica
es seleccionar e implementar una
plataforma de comunicación de
aplicaciones móviles apropiada.
Para la selección de la plataforma, los
elementos necesarios y los que serían
opcionales se muestran aquí. Por
mínimo, la plataforma debe cumplir
con las regulaciones locales y
nacionales sobre privacidad de
información de salud, habilitar diálogo
bidireccional, e incluir una opción
basada en Internet – la cual permite
que los profesionales tengan acceso a
la plataforma por medio del teléfono
móvil o por el computador. Esta opción
es particularmente útil para
enfermeros, los cuales muchas veces
prefieren ver mensajes de texto en un
computador mientras hacen la
documentación en el expediente
médico.
Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Funciones necesarias Funciones opcionales
Adjuntar archivos o
imágenesComunicación bidireccional
Cumplimiento con la
privacidad de información
de salud
Textos en grupo
Integración con el registro
clínico electrónicoOpción con base en línea
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Muestras de normas para la comunicación por aplicaciones móviles
Componente 2: Establecer normas
claras para compartir información
El segundo componente de esta
práctica es definir usos apropiados e
inapropiados para los dispositivos
móviles.
Líderes de St. Clare Hospital
desarrollaron las normas para los
mensajes de texto que se muestran
aquí para los profesionales de su UCI.
Fuente: St. Clare Hospital, Baraboo, Wisconsin, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
Resumen del caso: St. Clare Hospital
• Hospital de 100 camas ubicado en Baraboo, Wisconsin, EE.UU; parte de SSM Health
• En el 2015 inició prueba piloto de mensajes de textos entre profesionales clínicos usando una
plataforma segura (TigerText) para todos los miembros del equipo de atención en la UCI
• Enfermeros y médicos tienen comunicación bidireccional segura por medio de la plataforma; los
médicos acceden a la plataforma en teléfonos móviles, y los enfermeros en computadores fijos o
portátiles
• Líderes indican que una de las claves del éxito del despliegue es colaborador campeón
• Despliegue de mensajes de texto entre profesionales clínicos se expandió a los tres hospitales en
la región de Wisconsin de SSM en el 2016
Usos inapropiados
de mensajes de texto
en la plataforma móvil segura
Emergencia de vida o muerte
Órdenes del médico
Conversaciones casuales!
!
!
Información de pacientes
sensible al tiempo
“La familia de Sr. Beltejar quiere hablar sobre su
condición a las 1700h – ¿Te queda bien esa hora?
Solicitudes de evaluaciones adicionales
Aclaración sobre las instrucciones de atención
“Hola Dr. Benítez, una pregunta rápida sobre
su nota en el expediente de mi paciente…”
“El Sr. Solís puede necesitar una
consulta de cuidados paliativos”
Usos apropiados de mensajes de texto en la plataforma móvil segura
Alertas sobre los cambios
en el estado de pacientes
“La Sra. Martín no está tolerando su
nueva dosis”
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Una aplicación móvil local para mejorar las transferencias y las rondas
Una alternativa de encontrar una
aplicación móvil existente es
desarrollar una internamente.
El personal de McGill University Health
Centre en Montreal, Canadá desarrolló
una aplicación para teléfonos
inteligentes llamada “FLOW” para
mejorar la comunicación durante las
transferencias y las rondas. La
aplicación FLOW posibilita la
comunicación rápida y segura, la cual
les permite a los profesionales clínicos
identificar las necesidades críticas de
los pacientes. A continuación
presentamos las funciones de la
aplicación.
Fuente: Motulsky A, et al., “Using mobile devices for inpatient rounding and handoffs: an innovative
application developed and rapidly adopted by clinicians in a pediatric hospital,” Journal of the American
Medical Informatics Association, 2017, 24: e69–e78; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
1) Usando dispositivos móviles para rondas hospitalarias y transferencias: una aplicación
innovadora desarrollada y adoptada rápidamente por profesionales en hospital pediátrico.
Estudio del caso: Using mobile devices for inpatient rounding and handoffs: an innovative
application developed and rapidly adopted by clinicians in a pediatric hospital1
• Estudio realizado en McGill University Health Centre (MUHC) en Montreal, Quebec, Canadá en el 2015 para determinar uso de nueva
aplicación en las rondas y comunicación sobre transferencias
• La aplicación FLOW fue desarrollada en el 2013 por un grupo compuesto de dos ingenieros, un programador, un profesional clínico,
usando comentarios de médicos en unidades piloto
• desarrollada originalmente como herramienta para apoyar la documentación informal por medio de teléfonos inteligentes para
suplementar el sistema de documentación en papel
• La aplicación FLOW se puso a prueba en dos unidades de cuidado intensivo (1 pediátrico, 1 neonatal) en octubre 2013 y mayo 2014,
respectivamente, en uno de los cinco hospitales de MUHC; en octubre 2014, la aplicación fue implementada en 3 unidades médicas en el
mismo hospital
• Durante la fase de desarrollo, el personal pidió que también se disponibilizara la aplicación en computadores fijos para extraer datos e
imprimirlos
• 253 profesionales de la salud usaron FLOW en dispositivos personales de octubre 2013 a marzo 2015; el análisis de la información de la
aplicación mostró un promedio de 26-26.5 notas por usuario por día en la UCI pediátrica y neonatal
Funciones claves de la aplicación FLOW de McGill University Health Centre
Conexión segura al
sistema de
información
hospitalario;
identificación y
contraseña del
usuario ofrecen un
nivel adicional de
seguridad
Plataforma
Segura
Notas rápidas e
informales
Aplicación permite
que los miembros
compartan textos
breves sobre los
pacientes; usuarios
tienen acceso
inmediato a
expedientes
médicos y
comunicación entre
profesionales
clínicos
Usuario selecciona
una categoría de la
lista para etiquetar
cada nota sobre
necesidades
clínicas y así
identificarla
fácilmente; lista de
categorías se puede
adaptar con base en
las necesidades de
la unidad
Enfermeros y otros
profesionales
ingresan notas en la
misma cadena de
los médicos para
evitar repetición o
brechas en la
información del
paciente; aplicación
permite mensajes
directos o en grupo
Notas pueden ser
exportadas al
programa del
computador fijo,
permitiéndole al
usuario imprimir
notas e incluirlas
en documentación
en papel
Identificación fácil de
necesidades clínicas
Comunicación
colaborativa
Capacidades
de impresión
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Interfaz intuitiva, funciones fáciles de usar
La aplicación tiene acceso de un clic,
lo cual brinda un resumen global de
pacientes que están bajo la atención
de un médico. Los íconos para las
categorías de FLOW brindan guías
visuales para el tema de la alerta, lo
cual permite que los colaboradores
clasifiquen rápidamente el tipo de
atención necesaria. Por ejemplo, un
ícono de un pulmón indica notas sobre
la salud respiratoria del paciente.
Alertas en tiempo real notifican
instantáneamente a todos los
profesionales involucrados en la
atención del paciente cuando se
agrega una nueva nota, lo cual elimina
los retrasos potenciales en la
comunicación.
Fuente: Motulsky A, et al., “Using mobile devices for inpatient rounding and handoffs: an innovative application developed
and rapidly adopted by clinicians in a pediatric hospital,” Journal of the American Medical Informatics Association, 2017,
24: e69–e78; Motulsky A, et al., “The Flow: An innovative application implemented at the McGill University Health Centre
allowing patient-centered communication with personal smartphones”; Análisis y entrevistas de Advisory Board.1) Unidad de cuidado intensivo neonatal.
Lista de categorías de “Flow” en la UCI de Montreal Children’s Hospital
• Demografía y administrativo
• Respiratorio
• Cardiovascular
• Nutrición y metabolismo
• Social (solo en NICU1)
• Problemas inactivos
• Evaluación
• Plan
• Infección
• Hematología
• Sistema nervioso central
• Problemas activos
Interfaz de la aplicación móvil “FLOW”
Acceso de un clic para ver la
lista de alertas específicas de
pacientes
Iconos posibilitan que
enfermero clasifique tipo de
atención requerida
Alertas en tiempo real notifican
a todos los profesionales
involucrados en la atención del
paciente cuando hay nuevas
notas de Flow
© McGill University and MUHC (2014)
©2017 Advisory Board • All Rights Reserved • 35736 advisory.com104
Equipo de atención responde positivamente a la aplicación móvil
Líderes recolectaron opiniones
tempranas del personal en las
unidades piloto de McGill University
Health Centre. Casi tres cuartos de los
usuarios utilizaron frecuentemente la
aplicación para ingresar y comunicar
notas durante la transferencia. Más del
80 porciento de los profesionales
clínicos creen que la atención
mejoraría si todos los profesionales
clínicos usaran la aplicación.
Fuente: Motulsky A, et al., “Using mobile devices for inpatient rounding and handoffs: an innovative
application developed and rapidly adopted by clinicians in a pediatric hospital,” Journal of the American
Medical Informatics Association, 2017, 24: e69–e78; Análisis y entrevistas de Advisory Board.
1) Con base en las respuestas del cuestionario enviado a todos los profesionales clínicos
(médicos tratantes, becarios, residentes, estudiantes de medicina, enfermeros y otros
profesionales) en unidades piloto; opciones de respuestas basadas en escala de cinco puntos:
1 = nunca, 2 = de vez en cuando, 3 = a veces , 4 = frecuentemente, 5 = muy frecuentemente.
“Using mobile devices for inpatient rounding and handoffs: an innovative
application developed and rapidly adopted by clinicians in a pediatric hospital”
”
La experiencia de usuarios… fue positiva, la gran mayoría de ellos (aún
los usuarios antiguos) querían seguir usándola.... Los enfermeros
también eran usuarios activos entrada de datos, indicando prácticas
colaborativas de documentación.”
Respuestas a la encuesta de usuarios sobre su experiencia con la aplicación Flow1
Porcentaje de los
encuestados que usaron
Flow frecuentemente para
comunicar notas durante
transferencias
72%Porcentaje de los
encuestados que utilizaron
Flow frecuentemente
para ingresar notas
72%Porcentaje de los
encuestados que piensan
que la atención mejoraría si
todas las áreas de atención
usaran la aplicación Flow
81%