La Maison de la Qualité (« Quality Function Deployment »)
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Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Quoi-UVSQ
La Maison de la Qualité(« Quality Function Deployment »)
• Utilisée déjà en 1972 par Mitsubishi.
• La conception est un travail en équipe, mais comment mettre d’accord marketing et les ingénieurs ?
• « Attributs client » sont le point de départ: ainsi le ‘quoi’ vient défini par le client, ensuite les ingénieurs doivent décider ‘comment’ y arriver de la meilleure façon avec des ressources limités.
• L’approche s’inspire du principe: ‘do the right thing at the earliest stage’ (étape de dessin du produit).
• Cette technique aide à casser des barrières fonctionnelles et à promouvoir le travail en équipe.
• Analyse concurrentielle aussi présente.
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La Maison de la Qualité Construction de la Maison (résumé):
• Les « attributs client » (avec leurs poids correspondants) sont le point de départ à gauche de la maison.
• Les évaluations des différents compétiteurs par les clients se situent à droite de la maison.
• Les caractéristiques techniques vont en haut.
• Le ‘diagramme matriciel de relations’ au centre de la maison montre l’influence des caractéristiques techniques sur les attributs.
• Des mesures objectives apparaissent en bas.
• Les corrélations entre différents pairs de caractéristiques techniques constituent le toit de la maison.
• Les objectives de conception se situent sur la dernière ligne.
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Construction de la Maison de la Qualité1- ‘Quoi’ veulent les clients? Les désirs des clients: « attributs client » (AC)2- Sont tous les désirs également évalués? Importance relativeOù: A GAUCHE DE LA MAISON
Exemple: DESSIN D’UNE CHAISE
Attributs client Importance relative
Mouvement 35Stabilité 15Confort épaule 30Confort jambes 20 100 %
Comment: ?
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• Comment ?
– Attributs client• « Focus groups »• Entretiens qualitatifs• Observation
– Préférences relatives des clients• Expérience directe avec les clients• Enquêtes• Technique de révélation des préférences
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« Focus Group »
• Objectif:– Révéler : processus de création et de regroupement.
• Comment:– 8 - 12 personnes.– Techniques divergentes et convergentes.– Animation.
• Résultat:– Notes de recherche.– Outils de groupe remplis.
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Entretiens Qualitatifs• Comment:
– Directif (liste de questions)– Semi-directif (guide d’entretien)– Non-directif (développement libre d’un sujet)
• Résultat:– Notes de recherche ou cassettes (phrases, mots)
• Traitement de données:– Quantitative et/ou qualitative– Fréquences– Regroupement d’idées clés / Analyse croisée
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Construction de la Maison de la Qualité3- Est-ce qu’on obtient une avantage concurrentielle si l’on satisfait les demandes des clients?Les évaluations des compétiteurs par les clients sont présentées sur un 'perceptual map'
Exemple: DESSIN D’UNE CHAISE
Attributs client Perceptions client Mauvaise BonneMouvement 0 X AB 5 X NotreStabilité ABX A Comp. AConfort épaule BAX B Comp. BConfort jambes AX B
Où: A DROITE DE LA MAISON
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Construction de la maison de la qualité
• Comment:– Enquêtes– Analyse de chaque segment
• Résultat:– « Perceptual map »– Utilisé pour identifier le positionnement stratégique– Lien de la maison de la qualité et la stratégie
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Management Stratégique• Comment:
– Diagnostique• Externe: environnement (compétiteurs, etc.)• Interne: compétences
– Formulation• Plan stratégique ou cadre général
– Implémentation (vision systémique)• Actions sur le comportement, la culture, et l’organisation
• Objectifs:– Développer des compétences pour satisfaire les demandes des clients.– Faire mieux que les compétiteurs. – Réaliser les objectifs généraux de l ’entreprise.
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4- « Comment » peut-on changer le produit ?Décrire le produit avec le langage des ingénieurs: traduction des attributs client (AC) en caractéristiques techniques (CT).
Où: HAUT DE LA MAISON
Exemple: DESSIN D’UNE CHAISE
Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique
CT Poids Dist. Centre Inclination jambes Gravité Epaule - + + +
SIGNE SIGNIFIE: espoir de réduire (-) ou augmenter (+)
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• Points à vérifier:
– CT doivent être mesurables
– CT doivent affecter les perceptions des clients
– Si on a plus de CT que de AC• Peut-être qu’une CT est redondante• Peut-être qu’un AC a été oublié
– Si l’on a plus de AC que de CT• Opportunité d’amélioration du produit
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5- Combien peuvent les ingénieurs influencer les caractéristiques perçues par les clients ?« Diagramme matriciel de relations ». Les symboles décrivent la force relative des relations (positive et négative)
Où: HAUT DE LA MAISON
Comment ? (pour obtenir les relations):• « Expert engineering »• Réponses de clients• Etudes statistiques• Simulation
IMP: approche quantitative directe n’est pas possible
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EXEMPLE: DESSIN D’UNE CHAISE
MESURES: BAS DE LA MAISON
AC
Mouvement 35Stabilité 15Confort épaule 30Confort jambes 20
Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique
CT Poids Dist. Centre Inclination jambes Gravité Epaule - + + +
Percép.Client
0 X AB 5 ABX BAX AX B
MESU. Notre 8 kg 40 cm 0.4 15° OBJE. A 5 kg 45 cm 0.45 13° B 4 kg 50 cm 0.5 18°
- + + - +
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Construction de la Maison de la Qualité6- Comment un changement de CT affecte les autres CT? Corrélations
Où: TOIT DE LA MAISON
Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique
CT Poids Dist. Centre Inclination jambes Gravité Epaule - + + +
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Construction de la Maison de la Qualité
Comment:• Calculer les corrélations.
• Diagramme de dispersion.
Tâches des ingénieurs:• Equilibrer les différentes alternatives.
• Créativité afin de satisfaire les AC (nouvelle méthode, nouvelle technologie, amélioration de composants, etc.).
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Construction de la Maison de la Qualité7- Utilisation de la maison: définition des objectifs finals• Considérer alternatives à l’interne et à l’externe.• Recherche d’un équilibre entre les caractéristiques, l’importance relative, et le coût des composants.
Comment:
• Commencer avec les perceptions du client et les plus importantes AC (MOUVEMENT)
• La matrice centrale nous permet de voir quelles CT affectent les AC (POIDS)
• On vérifie comment elles affectent autres CT (CENTRE de GRAVITE)
• On cherche des données relatives au coût et à la difficulté technique (POINT de VERIFICATION: bénéfice supérieur au coût)
• Définir le nouveau OBJECTIF = 4 kg.
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AC
Mouvement 35Stabilité 15Confort épaule 30Confortjambes 20
Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique
CT Poids Dist. Centre Inclination jambes gravité épaule - + + +
Percép.Client
0 X AB 5 ABX BAX AX B
MESU. Notre 8 kg 40 cm 0.4 15° OBJE. A 5 kg 45 cm 0.45 13° B 4 kg 50 cm 0.5 18°
- + + - +
Difficulté techniqueImportance (%)Coût (%)Objectifs 4 kg
+/-+ -
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Construction de la Maison de la Qualité• Pourquoi?
– Conception comme un travail en équipe (application opérationnelle).– Objectivité entre les différentes fonctions.
• Bénéfices:– Intégration transversale (casser les frontières fonctionnelles).– Promotion du travail en équipe.– Le client d’abord, point de départ.– « Do it right the first time » (dessin).– « Management by fact ». – Outil compétitive (complémentarité avec le DP).
• Utilisation additionnel: – Déploiement des maisons.– De n’importe quel « QUOI » au « COMMENT ».
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TQM et le Manque de Résultats
• Le résultat des enquêtes:
– McKinsey & and Company: 2/3 des programmes de qualité n’arrivent pas à donner des améliorations
– Enquête Arthur D. Little: 90% de 500 entreprises avaient des programmes d’amélioration de la qualité, mais seulement 36% d’entre elles ont trouvé que le programme était positif
– Sur une enquête de 300 entreprises électroniques, 85% avaient des programmes de qualité mais moins de 1/3 avaient obtenu des résultats significatifs
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Que Produit des Résultats? Première Etape: Définir des Objectifs Spécifiques
• Se centrer sur des «Drivers»:– Qualité– Temps de cycle– Coût– Flexibilité
• Objectifs générales (plan stratégique):
– RSI– RSA– Part de marché– Capitalisation
Pourquoi: Les «drivers» sont la traduction des demandes des clients, et satisfaire les besoins des clients (EFFICACITE) c’est le première pas pour obtenir les objectifs de l’entreprise.
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Comment Définir les « Drivers » ?
• Demandes des clients:– Qualité– Délais– Coût– «Customisation»
• Se centrer sur les « drivers »:
– Qualité– Temps de cycle– Coût– Flexibilité
Comment: Il faut trouver ‘QUOI’ veulent les clients dans un produit ou service, et traduire ces demandes dans des indicateurs organisationnels et de processus.
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Exemples de Caractéristiques de Produit avec une Valeur Perçue par les Clients
• Qualité:– Performance– Fiabilité– Robustesse– Style
• Coût:– Prix d’achat– Coût de service– Coût d’utilisation– Prix de revente
• Délais:– Livraison– Développement de
nouveaux produits
• « Customisation »:– Options and accessoires– Choix de versions– Styles de vie
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Identification et Mesure des Caractéristiques des Produits/Services (vérification de l’EFFICACITE)
• Comment: identification du ‘quoi’ (des caractéristiques)– Entretiens qualitatifs– «Focus groups»
• Exemples d’indicateurs indirectes d’efficacité:– Taux de rétention de clients– Traitement des réclamations des clients – Analyse des commandes réussies et non - réussies– Garantie de satisfaction totale
• Enquêtes de satisfaction client sur des caractéristiques clés pour mesurer directement la qualité perçue
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Indicateurs Processus / Organisationnels (EFFICIENCE)
• Qualité (produit, service, dessin, et production):– Taux de retour de produit (%)– Taux d’utilisation des garanties (%)– Capabilité des processus (SPC)– Taux de rejet par défaut (%)– Taux de rejet de prototypes (%), etc..
Idée clé: ‘Do it right the first time’
Imp.: Les indicateurs sont parfois multidimensionnels
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Indicateurs Processus / Organisationnels (EFFICIENCE)
• Temps de cycle:– Temps de traitement des réclamations– Temps de livraison– Temps d’obtention de nouveaux clients– Temps de transf. d’une facture en recouvrement
• Flexibilité:– Produits nouveaux lancés par année– Flexibilité de la ligne de production– Nombre de spécialités acquises par employé– Etc.
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Indicateurs processus / organisationnels (EFFICIENCE)
• Coût:– Coût des produits– Coûts standards– Taux de rotation des stocks– Coûts de non - qualité– Etc.
Idée clé: Seulement après l’identification d’indicateurs spécifiques, on peut établir des objectifs par rapport à des standards (Benchmarking)
Où mesure-t-on?: voir graphique (situation des mesures)
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Règles Pratiques pour Développer des Indicateurs
• Centrés sur l’output: viser ‘quoi est fait’ au lieu de ‘comment est-il fait’.
Ex.: ‘utilisation machine’ vs. ‘réduction temps de cycle’
• Centrés sur le client: outputs du processus, caractéristiques critiques, et objectifs sont déterminés en grande partie par le client (le ‘quoi’)
• Les indicateurs doivent être souvent multidimensionnels. La réalité montre que la plupart d’outputs ont plusieurs caractéristiques critiques relevantes (coût, délais, etc.)
Ex.: flexibilité de la ligne de production, temps de livraison