Www.leadership-team.com Management, Führung & Kommunikation Dr. Markus Ramming 22.4.2013.
Kultur und Führung - ub. · PDF fileUBSimpulse für KMU CROSS-CHANNEL-MARKETING...
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UBSimpulsefür KMU
CROSS-CHANNEL-MARKETING
Stationäres Hoch im Internet
IM GESPRÄCH
Test für Kultur und
Führung
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AUFGEFALLEN
Metin Arditi,das Multitalent
20 Funktionale TräumeFrançois Nicollier setzt beim Bau privater Schwimmbäder auf Funktionalität ― beim Spesenmanagement mit Kreditkarten genauso.
Der Euroschock wirkt nach. Viele Schweizer KMU überprüfen ihre Geschäftsmodelle und -prozesse. Sie suchen nach Lösungen, um dem steigenden Preis- und
Kostendruck standzuhalten. Wir zeigen am Beispiel von drei Unternehmen, wie sich der stationäre Handel mit Erfolg der Kon-kurrenz im Internet stellt und Marktanteile zurückgewinnt.
Firmen mit einer auf Transparenz und Vertrauen fussenden Unternehmens-kultur sind im Vorteil, wenn es gilt, im Dialog mit den Mitarbeitenden auch unkonven tionelle Massnahmen zu ergreifen. So gesehen kann der starke Franken sogar etwas Positives haben. Denn aus der Not erwachsen oft überraschend kreative Lösungen. Das beweisen unsere KMU immer wieder aufs Neue.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg.
Christine Novakovic Leiterin Firmen- und institutionelle Kunden und Investment Bank Schweiz
PS: Wie gefällt Ihnen UBS impulse? Einfach ein Mail an [email protected] schicken. UBS impulse können Sie online abonnieren auf www.ubs.com/kmu-impulse oder fragen Sie Ihren Kundenberater.
Jetzt erst recht!
EDITORIAL
6 Stationäres Hoch im InternetIm Onlinehandel zeichnet sich seit 2011 eine überraschende Trendwende ab: Stationäre Händler überflügeln die Pure Players, nachdem diese im Internet jahrelang die Nase vorn hatten.
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UBS IMPULSE FÜR KMU — MAI 2015
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InhaltIN KÜRZE 4 – Swiss Economic Forum 2015 – Harmonisierung
Zahlungsverkehr – Umweltbonus mit Leasing – UBS Deutschland: ein neues
Tor zu Europa
WIRTSCHAFT UND POLITIK
6 Stationärer Handel im Hoch Trendwende im Online
geschäft: wie der stationäre Detail und Fachhandel heimlich das Internet erobert.
12 Analyse: Euroschock Wie die Schweizer Wirtschaft
nach dem Euroschock unter dem starken Franken leidet.
14 Im Gespräch: «Kultur» Unternehmenskultur und
Führung auf dem Prüfstand.
UNTERNEHMEN
17 Unternehmer im Fokus Improvisation ist besser als ihr
Ruf und schlägt den Weitblick, ist Daniel Bartl überzeugt.
18 Lösung: Exportfinanzierung Wie ein kleines KMU ein
grosses Exportgeschäft stemmt.
20 Lösung: Spesenmanagement Mit UBS Kreditkarten wird
das Spesenmanagement fast zum Kinderspiel.
22 Wissen: Kennzahlen Ein Banker und ehemaliger
Unternehmer erklärt, worauf es bei Unternehmenskennzahlen wirklich ankommt.
PERSÖNLICH
24 Meine Sicht: Lieni Füglistaller Eine Unternehmensnachfolge
ist vor allem eine Frage des Vertrauens.
26 Aufgefallen: Metin Arditi Physiker, Unternehmer, Kunst
mäzen, Romancier, UNESCOSonderbotschafter: Metin Arditi zieht alle Register.
14 «Faire Chancenverteilung» Der Unternehmer Josef Maushart und die Professorin Antoinette Weibel diskutieren mit Christine Novakovic über Unternehmenskultur, Führung und Krisenbewältigung.
26 Das MultitalentWarum sich der Genfer Physiker, Immobilieninvestor und Kunstmäzen Metin Arditi heute am liebsten als Buchautor die Zeit vertreibt.
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IN KÜRZE
mmer mehr Informationen und An gebote, neue Gesetze und Vorschriften, unzählige Optionen und Möglichkeiten – die Globalisierung und der technologische Fort
schritt verändern die Welt und manch einer wünscht sich, dass die Dinge wieder einfacher wären. Doch die Komplexität in Wirtschaft und Gesellschaft steigt unaufhörlich. Was also tun?
Die Veranstalter des Swiss Economic Forum (SEF) haben sich der wachsenden Komplexität angenommen und die führende Wirtschaftskonferenz der Schweiz unter das Motto «Simplify – Meistern von Komplexität» gestellt. Rund 1350 Entscheidungsträger aus Wirtschaft, Politik und Medien treffen sich am 4. und 5. Juni am diesjährigen SEF, um sich im Kongresszentrum Interlaken über Massnahmen zum Umgang mit Komplexität auszutauschen.
Über 60 Referenten sind am Start: Neben Bundespräsidentin Simonetta Sommaruga teilen auch Konzernchefs wie Sergio P. Ermotti, Group CEO UBS, Se verin Schwan, CEO F. HoffmannLa Roche, oder der sonst eher publikumsscheue Ratan Tata, Vorsitzender der indischen Tata Group, ihre Einschätzung zur Lage der Schweiz und der Weltwirtschaft mit dem Publikum.
UBS lädt in ihrer BreakoutSession zur Diskussion des Themas «Kampf gegen die Regulierungsflut –
Wenn die Welt nur einfacher wäreRund 1350 Teilnehmer diskutieren am Swiss Economic Forum 2015 vom 4. und 5. Juni in Interlaken über die wachsende Komplexität in unserer Wirtschaft.
I Lösungen für einfachere Rahmenbedingungen». Auf dem Podium diskutieren mit Lukas Gähwiler, Chef UBS Schweiz, Monika Rühl, Direktorin Economiesuisse, Roger Nordmann, SPNationalrat und Vizefraktionspräsident, Monika Ribar, Verwaltungsrätin SBB, SWISS, Logitech, sowie Peter Spuhler, CEO Stadler Rail. Das Thema der Überregulierung stösst beim Publikum offenbar auf grosses Interesse.
Ein weiterer Höhepunkt des SEF 2015 ist die Verleihung des Swiss Economic Award. In den Kategorien Hightech / Biotech, Dienstleistung oder Produktion / Gewerbe werden erfolgreiche Schweizer Jungunternehmen ausgezeichnet.
Der bedeutendste Anlass der Schweizer Wirtschaft soll noch stärker in der Westschweiz verankert werden: Erstmals fand im Vorfeld des SEF ein Spe zialevent in der Romandie statt.
Zudem wird die bestehende SEFApp heuer um ein neues Tool erweitert. Es fasst die wichtigsten Inhalte ausgewählter Referate zusammen und bietet weiterführende Links an.
UBS unterstützt das SEF seit dessen Gründung 1998 als Premiumpartner und sponsert einen der drei SEFAwards. •
Mehr Informationen auf www.swisseconomic.ch
Networker am Werk: Alte Kontakte auffrischen und neue knüpfen steht ganz oben in der Agenda der SEF-Besucher. Die erweiterte SEF-App kommt da wie gerufen.
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Ein neues Tor zu Europa UBS hat in Deutschland ihr Angebot für Firmenkunden im einheitlichen EUR-Zahlungs-verkehrsraum (SEPA) deutlich ausgebaut.
Einheit statt Vielfalt im Zahlungsverkehr
er Zahlungsverkehr in der Schweiz wird heute mit einer Vielzahl von Verfahren, Stan
dards und Formaten bei Überweisungen, Belegen und Lastschriften ausgeführt. Das verursacht beträchtlichen Aufwand und hohe Kosten.
Deshalb vereinheitlicht der Finanzplatz Schweiz den Zahlungsverkehr schrittweise und nähert ihn der EUNorm SEPA an, die auf dem internationalen Standard ISO 20022 basiert. Diese Harmonisierung des Zahlungsverkehrs betrifft jedes Unternehmen in der Schweiz.
UBS hat bei der internationalen Standardisierung seit Beginn mitgewirkt und begleitet ihre Kunden mit Informationen, Beratung und Events bei der Umstellung ihrer Zahlungsverkehrssysteme. Reden Sie mit Ihrem Kundenberater, damit Sie frühzeitig planen können. •
Mehr Informationen auf www.ubs.com/harmonisierung-zahlungsverkehr
Umweltbonus schont Luft und Finanzen
eit 2014 müssen in der Schweiz alle neuen Nutzfahrzeuge über 3,5 Tonnen Gesamtge
wicht die Abgasnorm Euro 6 erfüllen. Mit dem Umweltbonus von bis zu 3000 Franken belohnt UBS alle Unternehmen, die ihre alten Nutzfahrzeuge durch neue gemäss Euro6Norm ersetzen und mit UBS Leasing finanzieren. Das verbessert unsere Luftqualität und schont die Liquidität Ihres Unternehmens.
Der UBS Umweltbonus richtet sich nach der Höhe des Leasingbetrags – bereits ab 250 000 Franken erhalten Sie den vollen Betrag von 3000 Franken gutgeschrieben. Mit dem Umweltbonus geben wir die Rückvergütung der CO2Lenkungsabgabe an unsere Schweizer Unternehmenskunden weiter. •
Mehr Informationen erhalten Sie unter Tel. +41-44-234 15 55 oder auf www.ubs.com/umweltbonus
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bewährtes Angebot, Ihren Eurozahlungsverkehr mit automatisierten Überträgen in der Schweiz zu zentralisieren, wird dadurch ideal ergänzt.
Angebot wird weiter ausgebautIn Deutschland bietet UBS seit
vielen Jahren Dienstleistungen für die Bereiche Investment Banking, Vermögensverwaltung (Wealth Management) und Asset Management an. Durch die erweiterten Cash ManagementLösungen runden wir das bestehende Angebot ab – und werden es in Zukunft noch ausbauen.
UBS als Ihre Hausbank öffnet Ihnen damit Ihr neues Tor zu Eu ropa, mit dem Sie Ihre Geschäftschancen in der EU noch besser erschliessen können. •
Mehr Informationen erhalten Sie unter Tel. +49-69-2179 2648 und per E-Mail an [email protected]
ie sind ein Schweizer Unternehmen und möchten das Cash Management Ihrer Nie
derlassung in Deutschland in der gleichen Qualität betreiben wie in der Schweiz? Dann liegen Sie bei UBS in Deutschland genau richtig.
Ab sofort können Sie über das Finanzzentrum in Frankfurt erweiterte CashManagementLösungen nutzen, die den europäischen Bedürfnissen Ihres Unternehmens optimal entgegenkommen.
Mit dem neuen Angebot der UBS Deutschland AG können Sie Ihren Eurozahlungsverkehr innerhalb der Europäischen Union (EU) von Deutschland aus kostengünstig abwickeln und Ihre Eurobestände bei UBS in Deutschland zentralisieren – also im Euroraum. Natürlich können Sie bei UBS in Deutschland all Ihre Konten in den gängigen Fremdwährungen unterhalten. Unser
Für Unternehmenskunden bietet UBS in Deutschlands Finanzzentrum Frankfurt am Main jetzt erweiterte Cash-Management-Lösungen an.
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WIRTSCHAFT UND POLITIK
Stationäres Hoch im AnzugTrendwende im Onlinegeschäft: wie der stationäre Detail- und Fachhandel das Internet erobert.Jost Dubacher (Text) und Gian Paul Lozza (Bilder)
«Nichtstun ist keine Option»: Thomas Zuberbühler hat den Onlinehandel bei den Hörnern gepackt und wächst heute sowohl stationär wie auch im Netz.
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er kennt die Situation nicht? Der Göttibub wünscht sich einen Kapuzenpullover. Im Geschäft stellt sich heraus,
dass es drei Farb varianten gibt. Heute geht man nach Hause, schickt dem Kind einen Link, lässt es auswählen und bestellt vom Sofa aus.
Was für uns Konsumenten bequem ist, stellt für den Händler eine dauernde Herausforderung dar: Er muss seine ortsgebundene Infrastruktur mit der Präsenz im virtuellen Raum des Internets verknüpfen.
Experten sprechen vom Multi oder CrossChannelMarketing und sind überzeugt: Der Mehrkanalvertrieb ist die Zukunft des stationären Detail und Fachhandels. Es lohnt sich daher, den Blick etwas zu weiten.
Der Schweizer Detailhandel setzte 2014 etwa 100 Milliarden Franken um – acht Milliarden davon über das Internet. Das Onlinevolumen hat sich damit gegenüber dem Vorjahr wieder um gut vier Prozent erhöht.
Spektakulärer WandelHinter den Zahlen verbirgt sich
ein spektakulärer Wandel im Konsumverhalten von Herrn und Frau Schweizer. Die interessantesten Vergleichszahlen stammen vom Forschungszentrum für Handels management der Universität St. Gallen. Das Team von Thomas Rudolph interviewt alle zwei Jahre rund 2000 Schweizerinnen und Schweizer. Die aktuelle Studie «Konsumententrends im Schweizer Detailhandel» erscheint dieser Tage. Das Resultat: Der Anteil der befragten Konsumenten, die 2014 mindestens einmal Unterhaltungselektronik online erwarben, wuchs seit 2012 von 52 auf 66 Prozent, bei Textilien von 46 auf 60 Prozent und bei der Inneneinrichtung von 23 auf 33 Prozent.
Als Treiber der Entwicklung gilt die Verbreitung internetfähiger Handys. Für viele Menschen hat sich das Smartphone zum unverzichtbaren Assis tenten entwickelt. Studien aus Deutschland belegen, dass sich neun von zehn SmartphoneBesitzern kaum je mehr als einen Meter von ihrem Gerät ent fernen – selbst im Schlafzimmer.
Bequemlichkeit ist aber nur das eine Motiv für den Kauf im Internet, das andere ist der Preis. Viele Konsumenten suchen im Netz gezielt nach Tiefpreis
angeboten und landen oft bei reinen Onlinehändlern wie Amazon oder Zalando. «Das Preis delta zum stationären Handel sehen diese sogenannten Pure Players als ein zentrales Verkaufsargument», erklärt Thomas Rudolph von der Universität St. Gallen. Möglich machten es einerseits das vergleichsweise tiefe Lohnniveau in der Logistikbranche und andererseits die Skaleneffekte bei Einkauf und Vertrieb.
Unschlagbar ist die Hauslieferung ab Zentrallager besonders bei leichten, dauerhaften und gut vergleichbaren Artikeln. Deshalb steht der Buchhandel derart unter Druck.
Einen grösseren Aufwand erfordert der Onlinevertrieb von Textilien: Hier schlägt das Retourenmanagement zu Buche. Ebenfalls erhebliche Zusatzkosten verursacht die Hauslieferung schwerer Güter. Muss ein Massivholztisch durch die halbe Schweiz transportiert werden, geht das entweder zulasten der Marge oder des Kunden.
Der abnehmende Preisvorteil des Onlinehandels spiegelt sich in der Bedarfsquote. Gemäss Uni St. Gallen beträgt der Anteil der Onlinebeschaffungen am jeweiligen Gesamtbedarf bei Unterhaltungselektronik 26 Prozent, bei Textilien 16 Prozent und bei Möbeln noch acht Prozent.
Der Fachhandel schlägt zurückDie Onlinehändler wollen diese
Quoten hochschrauben. Sie kämpfen jedoch nicht nur mit den enormen Kosten einer kundenfreundlichen Versandlogistik, sondern auch mit einem Detail und Fachhandel, der die Herausforderungen des CrossChannelMarketings angenommen hat. Die ITAusgaben des Schweizer Detailhandels werden sich 2015 wohl auf knapp 950 Millionen Franken belaufen.
Stefanie Scholtysik ist Retailspezialistin im CIO Wealth Management Research von UBS. Sie geht davon aus, dass die Pure Players 2010 im Onlinehandel einen weltweiten Marktanteil von fast 70 Prozent hatten. «Doch seither wachsen die CrossChannelHändler deutlich schneller und holen sich die Onlinemarktanteile zurück.»
Als international beachtetes Vorbild gilt das britische Luxusmodehaus Burberry. Es betreibt einen attraktiven Webshop mit aktuellen Videos von Modeschauen und einem Livechat rund um
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WIRTSCHAFT UND POLITIK
die Uhr. Wer sich registriert, wird auch an der Genfer Rue RobertCéard oder an der Zürcher Bahnhofstrasse persönlich begrüsst und be raten. Denn die Mitarbeiter vor Ort haben Zugriff auf die komplette Verkaufsgeschichte aller Kunden. Diese können auch in einem Laden etwas kaufen und es sich bequem nach Hause schicken lassen ― selbst über Landesgrenzen hinweg.
Ausrichtung auf OnlinekonkurrenzMit derart grosser Kelle kann ein
KMU nicht anrichten. Das sollte es auch nicht, meint Martin Hotz, Miteigentümer der Retailberatungsfirma Fuhrer & Hotz. Zumindest nicht von heute auf morgen. Für Hotz steht fest: Vor dem Aufbau einer Hauslieferlogistik steht die strategische Ausrichtung auf die Konkurrenz im globalen Netz.
«Kaufentscheide werden heute online vorbereitet», erklärt der Berater. Das Internet – erschlossen über die bekannten Suchmaschinen − hat sich zum dominierenden Informationskanal in der Vorkaufsphase entwickelt.
Für den stationären Handel ein zweischneidiges Schwert. Zum einen droht das «Showrooming». Die Konsumenten googeln das Fachgeschäft um die Ecke, lassen sich dort beraten und kaufen schlussendlich bei einem günstigeren Pure Player ein.
Die Klagen vieler Händler über das Showrooming lassen vergessen, dass die Onlinekonkurrenz auch eine positive Seite hat: Sie bringt zusätzliche Kundenkontakte – erst nur online, später aber auch stationär. Die Branche nennt das «WebtoStore»Effekt.
Die hohe Schule des CrossChannelings besteht nun darin, das neue Kundensegment zu binden und «abzuschöpfen», wie es in der Marketingsprache heisst. «Am besten gelingt das mit einer klaren Fokussierung auf einige wenige Alleinstellungsmerkmale in den Bereichen Service, Beratung und
Sortimentierung», rät Martin Hotz. Ein Fachgeschäft muss dem Kunden einen Mehrwert bieten, den er bei der günstigeren Konkurrenz nicht erhält.
Aber was will der Konsument, das unbekannte Wesen? Zur Klärung dieser alles entscheidenden Frage empfiehlt Hotz einen Mix aus Befragungen und Verhaltensanalysen – sowohl online als auch offline.
Gerade ein Webshop liefert äusserst präzise Informationen: Wie viele Besucher registrieren sich? Wie viele Klicks stehen zwischen dem ersten Seitenaufruf und einem Kauf? Wie viele Bestellvorgänge werden abgebrochen? An welcher Stelle im Prozess? Und bei welcher Produktkategorie?
Aber auch stationär lässt sich eine Menge bewirken. Wohin wendet sich der Kunde nach dem Betreten des Ladens? Wie lange bleibt er? Vor welchen Regalen bleibt er besonders lange stehen? Welche lässt er links liegen?
Verbesserte AbschöpfungsrateDaraus ergeben sich immer neue
Anhaltspunkte für eine Steigerung der Abschöpfungsrate. Soll ich die Ladeneinrichtung aufpeppen, das Sortiment erweitern, die Benutzerführung im Webshop verbessern, das Warenlager optimieren oder den Ausbildungsstand meines Personals erhöhen?
Viele Fachhändler stellen sich der Hyperkonkurrenz im Internet. Sie betreiben ein aktives Suchmaschinenmarketing, nutzen den WebtoStoreEffekt und unterscheiden nicht mehr zwischen Offline und Onlinekunden.
Andere zögern noch: Namentlich die fälligen Investitionen in die Logistik und in die Informationstechnologie wecken Befürchtungen. Doch die Fachleute relativieren: «Ein Grossteil der im Internet erfolgreichen Fachhändler hat ganz klein angefangen», betont die UBSAnalystin Stefanie Scholtysik. Sie haben tagsüber Onlinebestellungen
entgegengenommen, die Ware hinter der Theke verpackt und die Päckli eigenhändig zur Post gebracht.
«Die Lieferlogistik kann man vor allem in der Startphase getrost einem externen Dienstleister übergeben», bestätigt auch Thomas Rudolph. Das schmälert zwar die Marge, hat aber den Vorteil tiefer Fixkosten.
Gleiches gilt für die IT. Solange sich die täglich eingehenden Bestellungen an einer Hand abzählen lassen, liefert man mit Vorteil auf Rechnung oder Vorkasse und pflegt die Produktbeschriebe von Hand ein.
Onlinezahlungslösung Hat das Onlinegeschäft ein ge
wisses Volumen erreicht, ist es sinnvoll, eine Onlinezahlungslösung zu installieren, die Kartenzahlungen akzeptiert (siehe Box). Auch eine Schnittstelle zum Warenwirtschaftssystem oder neueste Trends wie die iBeacons von Apple gewinnen dann an Attraktivität.
Bei den iBeacons handelt es sich um kleine Bluetoothsender, die im Ladenlokal installiert werden. Sie orten entsprechend ausgerüstete Smartphones von Kunden und können diese direkt mit Informationen über Aktionen und Rabatte bespielen.
Die iBeacons würden auch unseren gestressten Götti wiedererkennen. Diesmal würden sie ihm nicht nur die Farben der aktuellen «Hoodie» Modelle melden, sondern auch auflisten, was Käufer von Kapuzenpullovern sonst noch so mögen. Das Verkaufs personal hätte es somit leicht, aus dem Shopper einen Käufer zu machen. •
“ Seit 2011 holen sich die Cross-Channel-Händler Online-marktanteile zurück.” Stefanie Scholtysik, Detailhandelsexpertin UBS
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esE-Commerce EASY
E-Commerce EASY von SIX in Koopera-tion mit UBS ist eine Onlinezahlungslö-sung für KMU mit einem Onlineshop, die Kartenzahlungen akzeptiert. UBS-Kunden profitieren exklusiv von günsti-gen transparenten Konditionen. Neben E-Commerce EASY gibt es weitere ver-günstigte E-Commerce- Pakete auch für grössere Onlineshops. Interessiert? Wir beraten Sie gerne.
Mehr zu den Onlinezahlungslösungen auf www.ubs.com/e-commerce
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UBS IMPULSE FÜR KMU — MAI 2015
ie Fotobox steht im Chefbüro: Sie verfügt über ein zuführendes Fliessband, einen Drehteller und eine Ka
mera. Hier entstehen die animierten Produktbilder für den Webshop www.zubischuhe.ch. «Das Ding hat so viel gekostet wie ein Kleinwagen, aber es musste sein», seufzt Thomas Zuberbühler.
Sein Warenwirtschaftssystem führt rund 7500 Artikel: Schuhe, Windjacken, Rucksäcke, Trekkingstöcke, Accessoires oder Pflegemittel.
Schnelle Schuhezubischuhe.ch: Der Appenzeller Schuh- und Outdoorhändler nutzt den Schaufenstereffekt – online und offline.
beiter hatte er damals. Heute umfasst seine Lohnliste 34 Namen. Er und sein Bruder setzen Millionen um, betreiben eine Filiale im thurgauischen Aadorf und importieren Markenschuhe unter dem Namen Hälg.
Sichtbarer Ausdruck des Wachstumskurses ist der neue Hauptsitz an der Ausfallstrasse von Herisau Richtung Alpstein. Der rückwärtige Bereich beherbergt die Verwaltung, vorn – hinter einer zweistöckigen Schaufensterfront – befindet sich der Laden. «Ein echter Hingucker, der uns immer wieder Laufkundschaft bringt», freut sich Thomas Zuberbühler.
Noch in der LernphaseGenauso wie der Webshop: Dank
eines systematischen Suchmaschinenmarketings wird er schon gut besucht. Doch Zuberbühler gibt sich pragmatisch. «Wir befinden uns noch in der Lernphase.»
Als besonders lehrreich erweist sich die Analyse der abgebrochenen Bestellvorgänge. Sie zeigt auf, wo in Sachen Sortimentierung und Preissetzung Änderungen ratsam erscheinen. Oder wie der Kunde auf verschiedene Zahlungsoptionen reagiert.
«Der Aufbau einer vernünftigen Internetpräsenz beansprucht eine Menge Zeit und Aufmerksamkeit», räumt Betriebswirt Zuberbühler ein. Aber die Mehr kanalstrategie trägt Früchte. Das Einzugsgebiet umfasst heute die ganze Ostschweiz. Und was für den Chef noch viel wichtiger ist: «Wir können jeden Kunden dort bedienen, wo er es will.» •
Der Startschuss für das Projekt Webshop fiel Ende 2011. Es war die Zeit, als Zalando auf der Bildfläche erschien. «Für uns Schuh und Textilfachhändler bedeutet der Internethandel eine echte Herausforderung», sagt Zuberbühler. «Doch Nichtstun war für mich nie eine Option.»
Nach dieser Devise handelt der 41Jährige, seit er vor gut zehn Jahren von seinem Vater zwei Marktwagen und ein Warenlager in einem alten Appenzellerhaus übernahm. Zwei Mitar
Thomas Zuberbühlers Firma zubischuhe.ch hat kräftig in ihre Verkaufs-punkte investiert und betreibt seit 2011 auch mit Erfolg einen Onlineshop.
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• Firma: zubischuhe.ch AG, Herisau
• Branche: Handel mit Schuhen, Schuh- und Outdoorartikeln
• Gründung: 1948
• Mitarbeiter: 34
www.zubischuhe.ch
Outdoor online
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WIRTSCHAFT UND POLITIK
rs Ullrich ist eben erst aus dem Land der aufgehenden Sonne zurückgekehrt. Er war beruflich dort, be sichtigte
Sakebrauereien und liess sich in die Kunst des Thunfischfangs ein weihen. Ausserdem besuchte er einige Whiskybrennereien, denn Japan ist im Begriff, zu Schottland als führendem Whiskyland aufzuschliessen.
Wie es ihm und dem ihn begleitenden Fotografen auf der Reise ergangen ist, wird er demnächst an einem seiner Kundenevents schildern. Wer am Anlass nicht teilnehmen kann, liest den Bericht auf www.ullrich.ch nach.
Gestartet hat Urs Ullrich seinen Webshop vor knapp zehn Jahren. Erstellen liess er ihn von einem befreundeten Informatiker, den er am Umsatz beteiligte. «Ein gutes Geschäft für beide Akteure», resümiert Urs Ullrich. «So ist er daran interessiert, den Auftritt laufend zu optimieren.»
Ungefähr 300 Onlinebestellungen verzeichnet Ullrich durchschnittlich pro
Smartcard verzeichnet sämtliche Käufe eines Stammkunden und dient der Verknüpfung des Offline und Onlinekanals.
«Vor allem unser Verkaufspersonal drängte auf das neue System», betont Urs Ullrich. «Denn je besser wir den Kunden kennen, desto zielsicherer können wir ihn beraten.»
50 000 Franken soll das neue Projekt kosten. Bis wann sich die Investition auszahlt, lässt Marathonläufer Ullrich offen. «Im Fachhandel braucht es einen langen Atem.» •
Monat. Aber wertvoller als der Onlineumsatz sind die 2000 Kontakte zu Kunden aus der ganzen Schweiz.
«Aufgrund des Onlineechos wusste ich, dass wir auch andernorts Erfolg haben konnten», erzählt Urs Ullrich. Am 1. November 2012, gerade zeitgerecht zum Weihnachtsgeschäft, eröffnete der Enkel von Firmengründer Paul Ullrich die erste Filiale ausserhalb von Basel. Der neue Laden liegt im Herzen von Zürich: zwischen dem Paradeplatz und dem Trendlokal Kaufleuten.
Neues Projekt SmartcardDas Traditionshaus Ullrich spielt
seine Stärken als Direktimporteur ebenso am neuen Standort aus. Das Sortiment an Weinen und Spirituosen umfasst 5000 Artikel von 600 Lieferanten aus aller Welt.
Mit der neuen Niederlassung in Zürich gewann auch der Onlineauftritt als gemeinsame Plattform aller vier Filialen weiter an Bedeutung. Aktuell steht das Projekt Kundenkarte an. Eine solche
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Der Onlineauftritt von Urs Ullrich lockt zusätzliche Kunden in die vier Läden der Paul Ullrich AG.
Edle Weine und rare WhiskysPaul Ullrich AG: Das traditionsreiche Basler Spirituosen- und Weingeschäft expandiert online und in Zürich.
• Firma: Paul Ullrich AG, Basel
• Branche: Wein- und Spirituosenhandel
• Gründung: 1910
• Mitarbeiter: 58
www.ullrich.ch
Spirits online
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UBS IMPULSE FÜR KMU — MAI 2015
eniz Ugur ist stolz auf seine neueste Idee. Es handelt sich um stationäre Internetkonsolen in den Lobbys von cir
ca. 200 Ferienhotels an der türkischen West und Südküste. Darauf finden sich allerhand nützliche Informationen sowie die Kontaktdaten der 28 Reiseleiter, die für Bentour in der Region unterwegs sind. Ugur nennt sie «unsere lila Engel».
«Eine so hohe lokale Präsenz hat kein anderes Reisebüro», freut
verkauften die Ugurs mehr als 100 000 Pauschalreisen.
Für die reibungslose Organisation sorgen die 45 Mitarbeiter am Hauptsitz in Zürich, und zwar mithilfe der hauseigenen Buchungsmaschine. Auf dieses digitale Rückgrat von Bentour greifen die Berater in den Filialen, rund 7000 Reisebüros in der Schweiz, in Deutschland, Österreich und den Niederlanden sowie täglich bis zu 600 Kunden zu.
Die Plattform enthält neben Hotel und Zimmerdaten auch die Abflug, Ankunfts und Preisinformationen von über 150 000 Flügen. Jede Nacht werden ungefähr 200 Millionen Datensätze aktualisiert. Sieben BentourMitarbeiter kümmern sich ausschliesslich um die Datenpflege.
Hochautomatisierte Prozesse«Manchmal habe ich das Gefühl,
wir werden zur ITFirma, die Reisen verkauft», sagt Ugur. Ein leises Bedauern klingt durch, doch er hat schon bei der Gründung von Bentour erkannt, wo die Zukunft des Reisevertriebs liegt. «In der Verknüpfung der Gästebetreuung vor Ort mit hochautoma tisierten Prozessen im Hintergrund.»
Wie recht er mit dieser Einschätzung hatte, zeigt die Entwicklung des Kundenverhaltens und der Marktanteile. Als www.bentour.ch 2006 online ging, waren reine Internetreisebüros wie www.travel.ch oder www.reisen.de noch Randphänomene. Heute wird jede dritte Reise online verkauft. •
sich der 37Jährige, der Bentour zusammen mit seinem Vater Kadir gegründet hat. Möglich macht das die Fokussierung: Bentour bewirtschaftet ausschliesslich die Türkei. Und auch dort nur etwa 400 ausgesuchte Vier und Fünfsternehotels.
Das Resultat sind zufriedene Kunden. Die Reklamationsquote ist halb so hoch wie im Branchenschnitt. Die MundzuMundWerbung funktioniert. Bentour wächst jedes Jahr im zweistelligen Prozentbereich. 2014
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Für Deniz Ugur liegt die Zukunft des Reisegeschäfts in der Verknüpfung der Gästebetreuung vor Ort mit hochautomatisierten Prozessen im Hintergrund.
Spezialist für türkische KüstenBentour: Der Zürcher Reiseveranstalter setzt auf die Türkei ― mit lila Engeln und einer mächtigen Buchungsplattform.
• Firma: Bentour AG, Zürich
• Branche: Touristik
• Gründung: 2005
• Mitarbeiter: 65
www.bentour.ch
Reisen online
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Nach dem Euroschock
eit die Schweizerische Nationalbank (SNB) am 15. Ja nuar die EUR / CHFUntergrenze aufgegeben hat, sieht das
wirtschaftliche Umfeld für die Schweizer Wirtschaft schlagartig anders aus. Neben der am offensichtlichsten leidenden Exportwirtschaft trifft die scharfe Aufwertung des Frankens wegen der verbilligten Importgüter und dienstleistungen zudem viele auf die Binnenwirtschaft ausgerichtete Branchen. Die Aufgabe der EUR / CHFUntergrenze hat die Zinsen nochmals sinken lassen – teils in den negativen Bereich – und setzt dadurch auch unser Altersvorsorgesystem massiv unter Druck.
Gegenläufige Geldpolitiken Treibende Kraft hinter der Auf
gabe der EUR / CHFUntergrenze waren die auf globaler Ebene seit einiger Zeit gegenläufigen Marschrichtungen in der Geldpolitik. So hat die USNotenbank angesichts des soliden wirtschaftlichen Aufschwungs in den USA bereits Anfang letzten Jahres damit begonnen, die geldpolitischen Zügel anzuziehen. Demgegenüber sah sich die Europäische Zentralbank wegen der schleppenden Konjunktur und der drohenden Deflation gezwungen, ein Anleihenkaufprogramm zu lancieren und die Märkte mit Euros zu fluten.
Zwischen diesen mächtigen Währungsblöcken wurde die SNB mit ihrer Kursstützungspolitik geradezu aufgerieben.
Mit dem wieder frei schwankenden Frankenkurs ist die seit Herbst
S 2011 herrschende relative Ruhe bei den Wechselkursen abrupt zu Ende gegangen. Die Schwankungen des CHFAussenwerts hängen in erster Linie vom Eskalationsgrad der Krise in den europäischen Problemländern und von den dadurch ausgelösten Kapitalfluchtströmen ab.
Fehlende PlanungssicherheitDamit fehlt sowohl den Schwei
zer Exporteuren wie auch den Importeuren die Planungssicherheit bezüglich
Die Schweizer Wirtschaft leidet unter dem starken Franken. Kurzfristig lassen sich Wechselkurs-verluste mit Währungsabsicherungen verringern.
WIRTSCHAFT UND POLITIK
Analyse: die Folgen des starken Frankens
der Wechselkurse. Als Folge davon sind jetzt wieder sinnvolle Konzepte zur Verringerung von Wechselkursschwankungen gefragt.
Bevor ein Exporteur oder Importeur Instrumente zur Währungsabsicherung einsetzt, muss er klären, wie sicher er die künftig erwarteten Zahlungsströme in ausländischen Währungen quantifizieren kann.
Entsprechend sollte ein grösserer oder kleinerer Anteil der voraussichtlichen Zahlungseingänge und ausgänge
Mit der schlagartigen Abwertung des Euros gegenüber dem Franken dürften die Importe aus den Euroländern zunehmen.
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Daniel Kalt ist Chefökonom Schweiz bei UBS.
in ausländischen Währungen abgesichert werden. In der Regel werden näher in der Zukunft liegende Fremdwährungsströme zu einem höheren Anteil ab gesichert als unsichere, weiter in der Zukunft liegende Ströme. Bewährt hat sich hier das sogenannte LayeringKonzept. Dabei werden Fremdwährungsströme gestaffelt und mit unterschiedlicher Laufzeit abgesichert.
Nicht nur Exporteure betroffenAusserdem besteht die Möglich
keit, klassische Devisentermingeschäfte je nach Volatilitätsumfeld mit strukturierten Ab sicherungsprodukten zu ergänzen. Gesamthaft lassen sich damit die durch Wechselkurse verursachten Schwankungen in der Ertrags oder Kostenentwicklung massiv verringern.
Etwas weniger offensichtlich als die gängigen Exportsektoren trifft die Frankenaufwertung auch viele primär auf die Binnenwirtschaft ausgerichtete Branchen und Unternehmen. Denn mit der plötzlichen Abwertung des Euros dürfte der Import von preiswerteren Gütern und Dienstleistungen aus den umliegenden Euroländern deutlich zunehmen.
Gewinner und Verlierer Dem Importpreisdruck sind im
Prinzip alle in der Schweiz von einheimischen Unternehmen angebotenen Produkte oder Dienstleistungen ausgesetzt, die durch günstigere ausländische Angebote ersetzt werden können. Besonders stark zeigt sich dieser Preisdruck natürlich in den Grenzregionen.
Wie fast immer, wenn sich in einer Volkswirtschaft wichtige Preise stark verändern, gibt es dabei Gewinner und Verlierer. Zu den Verlierern zählen Unternehmen, die wegen des
“ Die Frankenaufwertung trifft auch viele primär auf die Binnen wirtschaft ausgerichtete Branchen und Unternehmen.”
UBS impulse für KMUUBS impulse für KMU können Sie bequem online abonnieren. Mehr Infos über unser Kundenmaga zin und den E-Newsletter auf unserer Website.
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UBS Outlook SchweizDie vierteljährliche Konjunkturanalyse von UBS Chief Investment Office Wealth Management erläutert die wichtigsten Wirtschafts- und Finanzdaten und vertieft ein ak tuelles Thema.
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UBS outlook ThesenDie Analysten von UBS Chief Investment Office WM nehmen in jeder Aus gabe einen Wirtschafts zweig oder ak tuellen Trend un ter die Lupe. Bestellen Sie diese kostenlose Publi kation online.
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UBS investor’s guideJeden Monat erhalten aktive Anleger aktuelle Informationen und Prognosen, die sie bei ihren Anlageentscheiden unterstützen. Fragen Sie Ihren Kunden-berater.
UBS Swiss Real Estate Bubble IndexDer UBS Swiss Real Estate Bubble Index analysiert den Schweizer Immobilien-markt und zeigt die wichtigsten re gio-nalen Entwicklungen auf.
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erhöhten Importpreisdrucks Umsätze und Gewinne einbüssen. Andererseits profitieren viele Konsumenten infolge günstigerer Importe in Form von höheren Realeinkommen.
Verschärfter AnlagenotstandNicht zu unterschätzen sind
schliesslich die Auswirkungen der neuen Wechselkurspolitik auf das Zinsumfeld: Seit die Frankenuntergrenze nicht mehr gilt, hat sich praktisch die gesamte Zinskurve für Anlagen in Schweizer Staatsanleihen noch stärker in den negativen Bereich verschoben.
Nicht nur für Privatanleger, sondern vor allem auch für Pensionskassen ist das Anlageumfeld abermals massiv anspruchsvoller geworden. Sollte das Negativzinsumfeld längere Zeit anhalten – was aus heutiger Sicht nicht auszuschliessen ist –, werden Vorsorgeeinrichtungen erneut deutlich mehr Mühe haben, die zur Sicherung der Rentenversprechen notwendigen Renditen zu erwirtschaften.
Reformbedarf bei AltersvorsorgeSchon heute klaffen sowohl in
der ersten als auch in der zweiten Säule unserer Altersvorsorge riesige Finanzierungslücken. Sie werden sich weiter öffnen, wenn die Zinsen über längere Zeit negativ bleiben. Deshalb erscheint es unumgänglich, das Schweizer Altersvorsorgesystem grundlegend zu reformieren. •
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eit dem Euroschock wird in der Wirtschaft über Sparmassnahmen diskutiert. Sind Unternehmen mit
einer guten Unternehmenskultur bei der Krisenbewältigung im Vorteil?Josef Maushart: Unternehmen mit einer guten Unternehmenskultur sind grundsätzlich im Vorteil, weil eine gut funktionierende Kultur ganz einfach Kreativität freisetzt. Ob das in der Krise ein besonderer Vorteil ist, bezweifle ich. Denn in der Krise zählt vor allem vollständige Transparenz. Christine Novakovic: Das sehe ich ein bisschen anders. Ich bin zwar Ihrer Meinung, dass Transparenz ganz wichtig ist. Zugleich kann es aber für einen Unternehmer oder Manager in einer Krise sehr hilfreich sein, auf die Loyalität der Mitarbeitenden zählen zu können, die man sich in guten Zeiten erworben hat. Antoinette Weibel: Vertrauen und auch Gemeinschaftsgefühl sind ganz elementare Faktoren in schwierigen Phasen. Denn sie führen dazu, dass Mitarbeitende neue Lösungswege finden. Wir untersuchen am Institut derzeit die Widerstandsfähigkeit von Organisationen
WIRTSCHAFT UND POLITIK
Christine Novakovic diskutiert mit FRAISA- Chef Josef Maushart und Antoinette Weibel, Dozentin für Führung und Personal-management, über Unternehmenskultur, Führung und Krisenbewältigung.
« Entscheidend ist eine faire Chancenverteilung »
Sibylle Veigl und Adrian Roost (Interview), Anne Morgenstern (Bilder)
Im Gespräch: Führung und Unternehmenskultur
gegenüber Krisen und deren Umgang mit Unsicherheit. Und stellen fest, dass der Grad der Robustheit durchaus mit einer gewissen Ausprägung von Unternehmenskultur zusammenhängt.
Doch was bedeutet eigentlich Unternehmenskultur? Und wie entsteht sie?
Maushart: Entscheidend ist eine faire Chancenverteilung zwischen den Beschäftigten auf sämtlichen Hierarchiestufen. Jeder Mitarbeitende muss sich nach seinen Bedürfnissen und Möglichkeiten entwickeln können – so, wie der Unternehmer die Chance hat, die Firma voranzubringen. Im Idealfall geht die Entwicklung des Einzelnen mit der Entwicklung des Unternehmens einher. Eine Führungskraft muss den Mitarbeitenden eine Perspektive aufzeigen und sie einen Sinn in ihrem Tun erkennen lassen. Wenn wir das erreichen, dann haben wir starke und zufriedene Belegschaften. Novakovic: Neutral betrachtet, bezeichnet Unternehmenskultur die Art, wie wir miteinander umgehen, ob dies nun festgeschrieben ist oder nicht. So, wie Sie es beschreiben, Herr Maushart, ist
es das Schönste, was man sich unter Unternehmenskultur vorstellen kann. Weibel: Dem stimme ich zu – das ist positives Personalmanagement. Nach meiner Erfahrung handhaben das nur ganz wenige wie Sie, Herr Maushart. Deswegen freue ich mich so darüber. Denn es gehört ja zu den wichtigen Formen der Unternehmenskultur, die Mitarbeitenden als mündige Bürger zu sehen und ihnen Gelegenheit zu geben, mitzudenken und kreativ zu sein. Dazu zählt ebenso, sie wertzuschätzen und ihnen das Gefühl zu vermitteln, dass man sich um sie kümmert. Das schafft Vertrauen. Letztlich müssen die Werte immer gelebt werden.
Frau Weibel, Sie sprechen von positivem Personalmanagement. Welche Rolle spielt es für die Kultur?
Weibel: Das Personalmanagement prägt die Kultur vor allem durch Personalauswahl und Anreizsysteme. Wer Chefin oder Chef wird, ist entscheidend für die gelebten Werte. Anreizsysteme bestimmen, welches Verhalten wir schätzen. Wird beispielsweise mitten in einer Krise ein Forced Ranking eingeführt, das
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“ Es kann in einer Krise sehr hilfreich sein, auf die Loyalität der Mitarbeitenden zählen zu können, die man sich in guten Zeiten erworben hat.” Christine Novakovic, Leiterin Firmen- und institutionelle Kunden und Investment Bank Schweiz
Christine Novakovic leitet nach einer internationalen Bankkarriere bei UBS seit 2011 den Bereich Firmen- und institutionelle Kunden. Seit 2014 steht sie auch an der Spitze der Investment Bank Schweiz. Josef Maushart ist seit 1995 Geschäftsleiter, seit 2005 Mehrheitseigentümer des Solothurner Industriebetriebs FRAISA SA. Seit 2011 amtet er als Präsident des Industrieverbands Solothurn und Umgebung. Antoinette Weibel ist Co-Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen. Vertrauensbildung und Unternehmenskultur zählen zu ihren Forschungsschwerpunkten.
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beim Fussballturnier zu übernehmen. Das käme stärker rüber, meinte er. Das hat den Ausschlag gegeben …Novakovic: Ich habe schon mit 10 oder 12 Jahren in der Schule oder unter Freunden immer gerne Verantwortung übernommen und entschieden. Wenn in der Schule der Lehrer ausgefallen war, durfte ich manchmal an seiner Stelle die Klasse unterrichten.
Zurück zur Unternehmenskultur: Die Führung prägt die Kultur – doch wie merkt die Führung, welche Stimmung im Unternehmen wirklich herrscht?
Novakovic: Indem ich die Distanz zwischen mir und meinem Team so stark wie möglich abbaue, denn Distanz schafft Angst. Die wichtigste Aufgabe eines Führungsteams besteht darin, unter den Mitarbeitenden ein angenehmes Arbeitsklima sicherzustellen. Das bedeutet beispielsweise Chancengleichheit, Zusammenhalt und auch mal fünf gerade sein zu lassen. So betrachtet, ist ein Chef eigentlich der Chief Entertainment Officer (lacht). Maushart: Mir geben unsere hierarchieübergreifenden Meetings Aufschluss über die Stimmung im Unternehmen. Meine Aufgabe hier – ich musste schmunzeln, als Sie vom Chief Entertainment Officer sprachen – ist die Diskussionsleitung. Ich höre zu, sorge für eine faire Diskussion und für Sanktionsfreiheit. Novakovic: Aber Sie halten dann am Schluss doch den Kopf hin für die Entscheidung. Maushart: Selbstverständlich. Dafür verdiene ich auch ein bisschen mehr als die anderen. •
alle Vorgesetzten zwingt, ihr Team in Leistungskategorien einzuteilen, dann wirkt sich dies extrem auf den Umgang miteinander aus.Novakovic: Ich finde es gar nicht so schlecht, mithilfe einer strukturierten Leistungsbeurteilung einmal im Jahr zu eruieren, wo die Belegschaft steht. Die Frage lautet vielmehr, wie wir diejenigen Mitarbeitenden behandeln, welche in die tieferen Kategorien eingeteilt wurden. Ihnen muss ich aufzeigen, wie sie sich in den nächsten sechs Monaten verbessern können. Denn unsere Aufgabe ist es, den Durchschnitt jedes Jahr anzuheben und so die gesamte Organisation kontinuierlich zu verbessern.
Welche Mittel stehen Ihnen zur Verfügung, Herr Maushart, um Ihre Firma zu optimieren?
Maushart: Für mich ist die Verteilung der Weiterbildungsmassnahmen über die Hierarchiestufen ein wesentlicher Punkt. Normalerweise werden diese Aktivitäten häufiger, je höher man in der Hierarchie aufsteigt. Doch in unserer KMUIndustriewelt haben wir sehr viele ungelernte Personen oder Wiedereinsteiger, die bei einem Strukturwandel als Erste den Job verlieren könnten. Bilden wir diese aber weiter, dann profitieren davon sowohl die Unternehmen als auch die Volkswirtschaft und es werden zudem noch Widerstände gegen Rationalisierungen abgebaut. Obendrein wirkt es dem Fachkräftemangel entgegen. Im Kanton Solothurn haben wir ein Pilotprojekt lanciert, bei dem ungelernte Mitarbeitende in einem Betrieb den Lehrabschluss nachholen können. Das Programm ist ein Erfolg und zum Vorbild für andere Kantone geworden.
Wir reden von einer Unternehmenskultur. Doch gibt es nicht gerade in internationalen Grossunternehmen mehrere Kulturen?
Novakovic: Bei UBS ist es so, dass wir je nach Unternehmensbereich diverse Geschäftsmodelle haben. Das allein schafft schon verschiedene Kulturen. Als Manager zwingt es einen, mit Unterschieden umzugehen. Diese Unterschiede sind übrigens eine wertvolle Ressource, besonders für ein internationales Unternehmen. Denn sie schaffen Räume, ermöglichen Vielfalt und ziehen vielerlei Talente an. Trotzdem ist es natürlich wichtig, dass es Grundzüge einer übergreifenden Unternehmenskultur gibt. Maushart: Der zentrale Unterschied zwischen einem KMU und einem Grosskonzern besteht darin, dass ein KMU nur ein Geschäftsmodell betreibt. Insofern gibt es wohl hundert FRAISAs in einer UBS. Doch auch wir müssen verlässliche Grundprinzipien haben, die überall gelten. Wie viel ich zentral regle und wo ich lokalen oder nationalen Gestaltungsspielraum lasse, ist eine Gratwanderung. Mein Rezept lautet «so viel regionale Freiheit wie möglich», denn dies fördert Kreativität. Wie sonst sollte Vertrauensbildung über Authentizität funktionieren, wenn die lokale Leitung überhaupt keine Entscheidungskompetenz hat?
Vertrauen bildet sich also über eine authentische Führung. Doch inwieweit kann man Führung überhaupt lernen?
Weibel: Ob und wie man Führung lernen kann, wird heftig diskutiert. Viele Charaktereigenschaften kann man sich nicht aneignen, sie werden in den ersten 25 Jahren des Lebens geprägt. Doch jeder Mensch hat Stärken und diese gilt es zu fördern. Dazu gehören wichtige Führungsmerkmale wie Empathie, Begeisterung oder Neugier. Hier zeigt sich bei den Firmen allerdings noch Nachholbedarf.Maushart: Wenn es einem inneren Anreiz entspricht, kann ich mir Führungskompetenzen auch erarbeiten. Doch ist es nicht in mir drin, dann lerne ich es auch nicht.
Wann haben Sie das erste Mal gespürt, dass Sie das Talent zum Chefsein haben?
Maushart: Das erste Anzeichen – das mich überraschte – erlebte ich mit 14 Jahren. Damals forderte mich der Fussballtrainer auf, die obligate Ansprache
“ Eine Führungskraft muss den Mitarbeitenden eine Perspektive aufzeigen und sie einen Sinn in ihrem Tun erkennen lassen.” Josef Maushart, CEO und Mehrheitseigentümer FRAISA SA
“Letztlich müssen Werte immer gelebt werden.” Antoinette Weibel, Dozentin für Führung und Personalmanagement, Universität St. Gallen
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UNTERNEHMEN
ir spielen ohne Noten – wie eine Free Jazz Combo. Die Melodien entstehen beim Spielen», antwortet der
CEO einer erfolgreichen SoftwareEngineeringFirma auf meine Frage, woran sich ihre Technologiestrategie orientiert. Was Unternehmer kaum überrascht, stösst in der öffentlichen Debatte über Managementthemen nach wie vor auf wenig Verständnis. Dass Denken und Handeln gleichzeitig passieren, scheint sich mit unserem Verständnis von Vernunft schlecht zu vertragen.
Improvisation ist nicht SpekulationFür Unternehmer, die sich an der
Spitze neuer Entwicklungen bewegen, gehört Improvisation beim Umgang mit dem Unvorhersehbaren zum täglichen Geschäft. Ihre Zukunft wächst nicht aus minutiöser Planung, sondern aus den genutzten Potenzialen des noch Unbekannten. Improvisation ist ein unter
W nehmerisches Prinzip. Wer improvisiert, spekuliert nicht über die Zukunft. Vielmehr agiert er in konkreten Situationen, reagiert, interpretiert und variiert, geht voran und folgt. Improvisieren bedeutet, verfügbare Ressourcen, Beziehungen, Wissensfragmente und Erfahrungen unter Zeitdruck zu aktivieren und neu zu kombinieren. Aus diesem Zusammenspiel ergeben sich immer wieder neue Möglichkeiten, Durchbrüche oder Seitenpfade – «just in time».
Minimale StrukturenDamit situatives Agieren mög
lich, aber nicht beliebig wird, braucht es minimale Strukturen, quasi eine Leitmelodie. Das kann ein Slogan, ein Thema oder eine Regel sein, möglichst wenig spezifiziert, um Handlungsräume zu erschliessen. Nochmals der oben zitierte Softwareunternehmer: «Wir haben ein paar Prinzipien, wie wir als Firma etwas tun, aber es gibt keine ‹richtige›
Interpretation dieser Prinzipien. Wir sind mehrere Hundert Personen und haben mindestens so viele Lesarten unserer Massstäbe.»
Improvisieren heisst, Kontrollverlust in Kauf zu nehmen, Ressourcen oder Zeit zu verknappen und Chancen ausserhalb des bisherigen Kompetenzfeldes wahrzunehmen. Hierzu bedarf es des Vertrauens, auch in unbekanntem Terrain zu bestehen.
Führen wird anspruchsvollerEin solches Vertrauen entsteht
aber nicht automatisch. Improvisation bedingt ein geschärftes Bewusstsein für die Wissensbasis, die Prinzipien und die Identität des Unternehmens, für dessen Vergangenheit und mögliche Zukunft – kurz: für das grössere Ganze, das es sinnvoll weiterzuentwickeln gilt.
Somit sind die Gesamtverantwortlichen gefordert. Sie müssen die kollektive Wissensbasis stetig kultivieren, überdenken sowie in Erzählungen und Bildern zugänglich machen – und verhindern, dass die Vergangenheit auf nur eine Weise gedeutet wird. Sie müssen Verantwortung delegieren, viele Köpfe an strategischen Gesprächen beteiligen und einzelne Zellen der Organisation immer wieder neu vernetzen. Improvisation benötigt zwar wenig Strukturen, aber umso mehr Führung.
Abschied vom VisionärImprovisation ist kein Notbehelf
für Unvorbereitete, sondern ein anspruchsvolles, pragmatisches Verfahren der unternehmerischen Vorwärtsbewegung unter Unsicherheit. Improvisation ist nicht der Ausnahme, sondern der Normalfall – das legitime Handlungsprinzip eines Unternehmers, der an den Grenzen des aktuellen Wissens agiert.
Es ist Zeit, sich vom romantisch verklärten Verständnis des Unternehmers als weitblickender Visionär zu verabschieden. Zeit, dass die Improvisation aus ihrer Schmuddelecke tritt. •
Daniel Bartl lehrt an der Univer-sität St. Gallen Strategisches Management und ist Akademischer
Direktor des RISE Management Innovation Lab (www.rise.ch).Ill
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Improvisieren Sie bitte!Von der Schmuddelecke der Managementlehre zum unternehmerischen Prinzip: Improvisation ist besser als ihr Ruf und schlägt den Weitblick.
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Exakt gefaltet Wie kann ein kleines Unternehmen eine grosse Exportfinanzierung stemmen? espriTech in Burgdorf zeigt, wie das geht. Kaspar Meuli (Text) und Véronique Hoegger (Bilder)
Lösung: Exportfinanzierung
er Erfinderstolz steht Samuel Gerber ins Gesicht geschrieben. Vor ihm die Black Opal, eine seiner Hightechentwick
lungen, hinter ihm ein Stapel Frotteebadetücher. «Was wir hier produzieren, sind Topmaschinen», sagt der gelernte Landmaschinenmechaniker.
Man glaubt ihm aufs Wort. Sobald die Steuerung hochgefahren ist, verarbeitet die Textilfaltmaschine Marke espriTech pro Stunde 1850 Badetücher. Akkurat gefaltet und bereit zum Verpacken und zur Auslieferung an Walmart, IKEA oder eines der anderen weltweit tätigen Kaufhäuser, die von Gerbers Kunden beliefert werden.
Wichtigster Absatzmarkt für die Textilfaltmaschinen aus Burgdorf, welche jeweils den Endpunkt einer ganzen Produktionsstrasse bilden, ist Asien. In Ländern wie Indien und China konzentriert sich die globale Textilindustrie und hier stossen die Hersteller Produktionsvolumen aus, die den Einsatz von Faltmaschinen wirtschaftlich interessant machen. Bei Preisen ab 200 000 Franken pro Anlage will eine Investition ins mechanische Falten wohlüberlegt sein.
Ein RiesenbrockenDoch nicht nur für die Kunden
geht der Kauf einer Black Opal, Red Diamond oder White Sapphire ins Tuch. Auch für espriTech stellt der Bau jeder neuen Anlage einen finanziellen Kraftakt dar. «Wir sind eine kleine Firma, da ist jede Maschine finanziell ein Riesenbrocken», gibt Samuel Gerber zu bedenken.
Sein Geschäftsmodell: Die Produktion der Komponenten wird an Zulieferbetriebe in der Schweiz ausgelagert. In der Montagehalle von espriTech werden die Maschinen lediglich zusammengebaut und getestet. Ein Produktionsablauf, der schlanker nicht sein könnte. Nur wollen die Zulieferer bezahlt sein, lange bevor espriTech das Geld ihrer Kunden sieht.
Bei der ersten Bestellung aus Indien wurde Samuel Gerber schlagartig klar, welche Schwierigkeiten Geschäfte in Asien mit sich bringen können. Der Kunde war nicht zu einer Anzahlung
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Stolz präsentiert der Landmaschinenmechaniker und Firmenchef Samuel Gerber seine neue Textilfaltanlage Black Opal. Wie die meisten seiner Hightech entwicklungen wird sie an einen Textilhersteller in Asien verkauft.
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Auch kleinere KMU können mit einer Fabrikationskreditver-sicherung und einem Akkreditiv ihre Exportrisiken minimieren.
von 30 Prozent bereit, wie sie in der Schweizer Maschinenindustrie üblich ist. Also überlegte Gerber, mit privaten Darlehen eine Vorfinanzierung auf die Beine zu stellen.
Doch dann machten ihn UBSKundenberater Matthias Kiener sowie Exportfinanzierungsspezialist Andreas Meier und sein Team auf die Schweizerische Exportrisikoversicherung (SERV) aufmerksam. Diese vom Bund getragene Institution bietet seit 2009 eine Fabrikationskreditversicherung an, die eigens dafür geschaffen wurde, KMU den Einstieg ins Exportgeschäft zu ermöglichen.
Das Prinzip: Die SERV steht gegenüber der Bank für den gewährten Fabrikationskredit gerade. Dadurch erhalten KMU erleichterten Zugang zu einer Fremdfinanzierung, und das zu sehr günstigen Konditionen.
So auch im Fall von espriTech. Seit der erfolgreichen Zusammenarbeit beim Verkauf seiner ersten Maschine nach Indien schwört Samuel Gerber auf diese Art der Vorfinanzierung. «Ohne SERV Absicherung und Unterstützung durch UBS hätten wir keine Chance, Grossaufträge aus Asien anzunehmen.»
Inzwischen hat sich die Dreiecksbeziehung zwischen Produzent, Bank und Exportrisikoversicherung bestens eingespielt. «Wir sind schon bei der
Ausarbeitung des Finanzierungsgesuchs an die SERV beteiligt», sagt UBSExperte Andreas Meier. «Dann sitzen wir zusammen und suchen je nach Auftrag die optimalen Finanzierungsinstrumente und Zahlungsbedingungen.»
Zum Lösungspaket gehört neben einem Fabrikationskredit stets ein Letter of Credit, auf Deutsch: ein Akkreditiv. Es garantiert dem Exporteur, sofern er alle vereinbarten Bestimmungen erfüllt hat, die Bezahlung der gelieferten Maschine. Zum Spannen dieses Sicherheitsnetzes braucht es zusätzlich zu espriTech, zu ihrem Kunden und UBS immer auch eine Bank im jeweiligen Importland.
Zeit zum ErntenAktuell bewährt sich das Finan
zierungsmodell bei einem Grossauftrag für das indische Unternehmen Welspun, das mit seinen 20 000 Mitarbeitenden Heimtextilien für die ganze Welt produziert. Es hat bei espriTech zwölf Faltmaschinen im Wert von 2,6 Millionen Franken geordert. Und auch Trident, Samuel Gerbers erster indischer Kunde und weltgrösster Hersteller von Handtüchern, hat wieder in Burgdorf angeklopft. «Nach zehnjähriger Aufbauarbeit ernten wir nun die Früchte», freut sich der espriTechPatron. •
Exportfinanzierung
Fabrikations kredit SERVDie öffentlich-rechtliche Schweizeri-sche Exportrisikoversicherung (SERV) versichert Risiken von Exporteuren und Banken. Die Fabrikationskreditversi-cherung etwa erleichtert die Finanzie-rung der Produktion und hilft, die Li-quidität des Exporteurs zu schonen. Die zwischen der SERV und einer Bank abgeschlossene Versicherung gilt für Exportgeschäfte, bei denen mindes-tens 30 Prozent der gelieferten Erzeug-nisse aus der Schweiz stammen.
AkkreditivDas Akkreditiv (Letter of Credit) bietet Sicherheit für den Exporteur und sei-nen Kunden. Dieses Zahlungsinstru-ment wird von der Bank zur Verfügung gestellt und ermöglicht Auslandsge-schäfte mit minimalem Risiko. Die Bank vermittelt zwischen Käufer und Verkäufer und wickelt das Geschäft Zug um Zug ab. Sie ist zudem mit der Übermittlung der Frachtdokumente betraut. Neben der Bank des Verkäu-fers wirkt an dieser Absicherung im-mer auch die Käuferbank mit.
Mehr zu Exportfinanzierungen auf www.ubs.com/tef
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ls Schwimmbadbauer erfüllen wir Träume, verspricht François Nicollier. Ein Pool im eigenen Garten sei nicht
einfach ein mit Wasser gefüllter Kubus. Er steht für einen Lebensstil, will inszeniert sein und muss mit seiner Umgebung zu einem Ganzen verschmelzen. «Dann ist ein Schwimmbad wie ein Gemälde», so Nicollier.
Der studierte Landschaftsgestalter betreibt sein Geschäft mit Leidenschaft. Doch als Patron der Walliser Firma Nicollier Paysages & Piscines SA ist er gewiss kein Fantast. Wie sonst würde heute jedes zehnte Schwimmbad in der Romandie durch seine Firma gebaut? Und dies in einem hart umkämpften Markt mit mehr als 160 Anbietern.
Nicollier weiss als Unternehmer ganz genau, was er will – auch bei Bankdienstleistungen. Zum Thema Firmenkreditkarten erklärt er: «Ich brauche beim Spesenmanagement Funktionalität. Was zählt, sind die Resultate. Der Rest interessiert mich nicht.» Exakt das bietet die UBS Business Card Basic, auf die Nicollier Paysages & Piscines SA seit 2011 setzt.
Mehrere Kadermitarbeitende bezahlen ihre Geschäftsauslagen seither mit Karte: von Tankfüllungen und Autoservice über Hotel und Restaurantrechnungen bis zu Materialeinkäufen. «Früher haben wir Auslagen aufwendig gegen Belege zurückerstattet», erinnert
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Kaspar Meuli (Text) und Jérémy Bierer (Bilder)
Lösung: Spesenmanagement mit UBS Karten
A sich der Chef von 50 Angestellten. «Das ist glücklicherweise vorbei. Zudem erlaubt uns dieses Instrument eine sichere monatliche Spesenkontrolle.»
Ins Schwimmbadgeschäft eingestiegen ist Nicollier aus strategischen Überlegungen. Weil seine 1980 gegründete Firma für Landschaftsgestaltung immer wieder Durststrecken durchlief, sah er sich nach Diversifikationsmöglichkeiten um. Zuerst versuchte er es mit Holzhütten und Spielplatz geräten – mit mässigem Erfolg.
Harzige AnfängeDann begann sich Nicollier für
den Bau von Schwimmbädern zu interessieren. Die Anfänge verliefen harzig, denn zunächst musste das Knowhow erarbeitet sein. Schmunzelnd erzählt er, wie bei einem der ersten Pools Wasser austrat – ein Leck! Der Albtraum jedes Schwimmbadbauers.
Aber zum Glück war alles halb so schlimm. Schuld war der Hund des Bauherrn, der beim Verlegen die Wasserleitungen durchgebissen hatte. Seither schwört der Gartenbauunternehmer auf eine lückenlos dokumentierte Qualitätskontrolle.
Bald aber ging es aufwärts: 1999 rief Nicollier Carré Bleu Suisse ins Leben und machte seine Firma zu einem der bekanntesten Namen im Westschweizer Schwimmbadgeschäft. Heute verfügt Nicollier Paysages & Piscines
Funktionale TräumePrivate Schwimmbäder sind Teil eines Lebensstils. François Nicollier setzt bei deren Bau auf Funktionalität – beim Spesenmanagement auch.
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UBS offeriert KMU zwei Varianten von Firmenkreditkarten: die UBS Business Card Basic für kleine Betriebe, die maximal fünf Mitarbeiterkarten benö-tigen, und die UBS Visa Corporate Card für mittlere und grosse Unternehmen.
Die UBS Business Card Basic ist auf KMU zugeschnitten, welche mit mög-lichst wenig administrativem Aufwand ihr Spesenmanagement vereinfachen und durch einfachere Kostenkontrolle die Transparenz erhöhen möchten. Bar-geldvorschüsse entfallen.
Das UBS Business Card Basic Kre-ditkartenkonto wird auf die Firma aus-gestellt. Die Hauptkontolimite definiert den Höchstbetrag, den alle Mitarbeiten-den, die über eine Karte verfügen, ge-meinsam ausgeben können. Für jede Karte lässt sich zudem eine individuelle Limite festlegen.
Die UBS Business Card Basic bietet online jederzeit Einsicht in die Spesen-ausgaben. Eine detaillierte schriftliche Abrechnung wird einmal im Monat ver-schickt. Je nach Wunsch erhält jeder Karteninhaber eine separate Abrech-nung oder die Firma eine Sammelab-rechnung.
Mehr zum Spesenmanagement mit UBS- Karten auf www.ubs.com/businesscardbasic
Spesenmanagement mit UBS Kreditkarten
neben dem Hauptsitz in Fully im Unterwallis über Dépendancen in Rossens und Troinex.
Inzwischen steuern die Schwimmbäder 60 Prozent zum Umsatz des Gartenbauers bei und die betreuten Projekte werden immer raffinierter. «Dank unserer Kundschaft sind wir ins Topsegment hineingewachsen», verrät Nicollier nicht ohne Stolz.
«Heute machen wir auch aussergewöhnliche Sachen.» Schwimmbäder ganz aus Glas zum Beispiel oder aus rostfreiem Stahl. Dazu zählen repräsentative Grossprojekte wie die Pools eines Fünfsternehotels in Verbier, einer Privatklinik in Montreux oder eines Penthouse hoch über den Dächern von Genf.
MundzuMundPropagandaDas Gros der Kunden aber sind
Einfamilienhausbesitzer, die mehr aus ihrem Garten machen wollen. Über die Hälfte baut nicht etwa neu, sondern hat Lust auf Veränderung rund um das bestehende Haus.
Den Erfolg seiner Firma erklärt François Nicollier in erster Linie mit psychologischen Faktoren. Die Kunden wollten vor allem eins: Sicherheit. «Die Leute sehen in einem Schwimmbad viel Grund für Ärger. Als Poolbauer muss man das Gefühl vermitteln, alles im Griff zu haben.» Entscheidend für das Geschäft sei deshalb die Mund
zuMundPropaganda durch zufriedene und vor allem beruhigte Kunden.
Dazu trägt nicht zuletzt die Betreuung nach dem Bau bei. Die Badesaison ist kurz. Und klemmt die Poolabdeckung dann, wenn die Kinder endlich planschen wollen, liegen die Nerven schnell einmal blank. Doch Nicolliers Service leute sind rund um die Uhr im Einsatz.
Übrigens: Wer meint, er baue sich ein Schwimmbad der Fitness wegen, macht sich etwas vor. Ein Pool, weiss François Nicollier, ist nicht nur ein Sportgerät, sondern beschreibt auch ein Lebensgefühl. «Ich nutze meinen Pool im Sommer täglich – nach der Arbeit mit der Zeitung und einem Bier in der Hand.» •
Hat auch aussergewöhnliche Objekte im Angebot: der Land-schaftsgestalter und Schwimmbad-bauer François Nicollier vor dem Pool eines Fünfsternehotels in Verbier.
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inanzkennzahlen gibt es in allen Formen und Farben. Doch welche benötigt der Unternehmer tatsächlich, um seine Ge
schäftsentwicklung im Griff zu haben? Grundsätzlich zeigen drei Bereiche Erfolg oder Misserfolg auf: Zahlungsfähigkeit, Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit – also Liquidität, Rentabilität und Solidität. An diesem Dreiklang führt kein Weg vorbei.
Auf der Zeitachse ist die Liquidität kurzfristig wichtig, wogegen die Rentabilität mittelfristig und die Solidität oder Substanz langfristige Bedeutung hat. Es genügen wenige zum
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Was wirklich zählt Im Alltag genügen oft wenige Kennzahlen, um Stand und Entwicklung der Firma zu beurteilen. Deren Überwachung ist die ureigene Aufgabe jedes Unternehmers.
Wissen: Unternehmenskennzahlen
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r Unternehmen passende Kennzahlen aus diesen Bereichen, um den Geschäftsgang zu kontrollieren. Über diese sollte man gut Bescheid wissen: eine Aufgabe, die sich nicht delegieren lässt.
Liquiditätsplanung ist das A und ODie erste Kennzahl ist letztlich
keine. Die kurzfristige Liquidität steht de facto für etwas Flüssiges, Dynamisches. Sie sollte über einen bestimmten Zeitraum in die Zukunft geplant und natürlich auch gesichert werden. Denn Liquiditätsprobleme sind der weitaus häufigste Grund für die Eska lation einer Firmenkrise. Ich bin kein Verfechter
von Liquiditätskennzahlen, da sie bestenfalls als Indizien dienen, die sich nur auf einen Stichtag beziehen.
Für den Unternehmensalltag ist eine Liquiditätsplanung dennoch unerlässlich. Sie muss die gesamte Wertschöpfungskette berücksichtigen – von der Bestellung bis zum Zahlungseingang nach der Rechnungsstellung. Vereinfacht gilt: je höher die Wertschöpfung, desto länger der Planungshorizont. Bei Handelsunternehmen mit geringer Wertschöpfungs tiefe beträgt der Horizont vier bis sechs Monate, produzierende Firmen müssen langfristiger denken und auf sechs Monate hinaus
Einmal ist keinmal: Kennzahlenmessung stellt einen kontinuierlichen Prozess dar. Ein Banker und ehemaliger Unternehmer erklärt, worauf es bei der finanziellen Unternehmensführung ankommt.
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UBS IMPULSE FÜR KMU — MAI 2015
Handbuch zu KennzahlenWir empfehlen Ihnen das KMU-Hand-buch «Die 100 wichtigsten Kennzahlen». Einfach mit dem Talon am Ende des Hefts bestellen.
LiquiditätsgradeMit der Liquidität kann das Unterneh-men seinen fälligen Verbindlichkeiten fristgerecht nachkommen. Es werden drei Liquiditätsgrade unterschieden, die kurzfristiges Fremdkapital dem Umlauf-vermögen gegenüberstellen. So ist die Barliquidität als erster Grad das Verhält-nis von flüssigen Mitteln und Wertschrif-ten zum kurzfristigen Fremdkapital.
EBITDAMargeSie ist das Verhältnis von Betriebs-gewinn vor Zinsen, Steuern und Ab-schreibungen auf Sachanlagen und im-materielle Vermögenswerte (EBITDA) zum Nettoumsatz. Die Marge zeigt, ob nachhaltig investiert, das Eigen- und Fremdkapital verzinst, das Eigenkapital weiter gestärkt und / oder ein Gewinn ausgeschüttet werden kann.
EigenkapitalrenditeDer Reingewinn im Verhältnis zum durchschnittlichen Eigenkapital weist auf die Attraktivität für Anleger hin.
AnlagedeckungsgradeEs werden zwei Deckungsgrade unter-schieden, welche das Eigenkapital be-ziehungsweise das Eigenkapital plus langfristiges Fremdkapital ins Verhält-nis zum Anlagevermögen setzen (An-lagedeckungsgrade 1 und 2). Die Regel: Das Anlagevermögen sollte mit Eigen- und / oder Fremdkapital gedeckt sein.
VerschuldungsfaktorDer Verschuldungsfaktor misst das Ver-hältnis von Verschuldung zu Cashflow (entspricht überschlägig dem EBITDA) und zeigt, wie viele Jahre es dauert, bis die Schulden aus dem Cashflow zurück-gezahlt werden können. Je nach Finan-zierung (Liegenschaft, Warenlager, Ma-schinen und so weiter) sollte der Faktor unter fünf Jahren liegen.
Fachbegriffe
Kennzahlen“ Für den Unternehmensalltag ist eine Liquiditätsplanung unerlässlich.”
decken. Im Idealfall sollten sie es sogar übersteigen, damit das Eigenkapital seinen Zweck als Reservepolster für allfällige Verluste erfüllen kann. Ich würde für ein Verhältnis von Eigenkapital und langfristigem Fremdkapital zum Anlagevermögen von 120 Prozent plädieren.
Handelsbetriebe indes sind mehr beim Umlaufvermögen gefordert. Hier geht es primär um die Beurteilung der Geschäftsrisiken und damit um die Beanspruchung des Eigenkapitals. So lide nicht produzierende Firmen sollten einen Eigenkapitalanteil von 30 Prozent aufweisen, bei Industriebetrieben sollten es mindestens 40 Prozent, vorzugsweise 50 Prozent oder mehr sein.
Nur im Vergleich aussagekräftigSchliesslich möchte ich noch auf
einige Messgrössen hinweisen, die nicht Finanzkennzahlen im engeren Sinn sind: Produktivitätskennzahlen. Bei einer Beratungsfirma beinhaltet das etwa verrechnete Stunden pro Beschäftigtem, bei einem Industriebetrieb die Stückzahl je Stunde. Das lässt sich leicht feststellen: Je nach Betrieb und Kennzahl weiss man oft schon am Abend, wie der Tag gelaufen ist.
Bei allem gilt es aber stets zu bedenken, dass Kennzahlen nur im historischen oder im Branchenvergleich Aussagekraft besitzen. Und: Einmal ist keinmal. Kennzahlenmessung stellt einen kontinuierlichen Prozess dar. Denn der Trend über die Zeit ist viel wichtiger als ein einmaliger Ausschlag. •
planen. Mit einer Planung lassen sich auch instabile Phasen besser meistern. Denn während ein sinkender Umsatz kurzfristig zu einer besseren Liquidität führt, bindet Umsatzwachstum zusätzliche Mittel. Das wird oftmals übersehen und kann dann zu ungewollten Aktionen führen: etwa zum Strecken der Kreditorenrechnungen, zum Lagerabbau oder zur Aufnahme von Fremdkapital.
Fokus auf das EBITDAHierfür eignet sich eine Mittel
flussrechnung. Sie zeigt, woher die flüssigen Mittel stammen (Cashflow, Finanzierung, Devestitionen) und wo und wie sie verwendet werden (Anlage/Umlaufvermögen, Dividendenausschüttungen und so weiter). Womit wir bei der Wirtschaftlichkeit – der Rentabilität – wären. Sie wird in vielen Margenkennzahlen ausgedrückt, welche die Gewinne oder Cashflows des Unter nehmens in Beziehung zum Umsatz oder zum aufgewandten Kapital setzen.
Für mich als ehemaligen Unternehmer ist der Betriebsgewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) im Verhältnis zum Umsatz aussagekräftig. Wie hoch diese Marge sein sollte, hängt stark von der Branche ab. Bei einem Industriebetrieb würde ich mehr als zehn Prozent als gesund ansehen. Handels und Dienstleistungsbetriebe liegen wegen der geringeren Investitionsneigung tiefer. Für sie dürfte eine Marge zwischen drei und sechs Prozent ausreichen.
Bilanzstruktur ist das FundamentDas Fundament einer Firma aber
ist die Struktur der Bilanz, welche über Substanz und Solidität entscheidet. Für produzierende Unternehmen steht hier das Anlagevermögen im Zentrum. Langlebige Investitionsgüter sollten auch langfristig finanziert sein. Dabei müssen Eigen und langfristiges Fremdkapital zwingend das Anlage vermögen
Thomas Sommerhalder ist bei UBS Leiter Unternehmens-kunden der Region Aargau / Solothurn. Zuvor war er Geschäftsleiter und
Verwaltungsrat von KMU in der Textil- und Druck branche sowie Inhaber einer Beratungsfirma. Bi
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PERSÖNLICH
Reine VertrauenssacheEine Unternehmensnachfolge ist keine leichte Aufgabe. Umso wichtiger, sie zusammen mit einer Vertrauensperson anzupacken.
nde 2014 brachte der Verkauf des Traditionskonzerns Sika die Komplexität der Unternehmensnachfolge in
die Schlagzeilen. Der französische Bauzulieferer SaintGobain will mit der Übernahme von Sika sein Wachstumspotenzial erhöhen. Zudem wurde auch erklärt, der Verkauf sei eine Folge des Generationswechsels.
Die fünf Geschwister – die vierte Generation der Unternehmerfamilie Burkard – sind zwischen 50 und 60 Jahre alt. «Die Familie regelt damit die Nachfolge», erklärte ein Vertreter der Burkards. Denn es zeichne sich ab, dass keines der Kinder je eine nähere Beziehung zu Sika haben werde. Ob da wohl etwas verpasst wurde? Aus den Medien war auch zu erfahren, dass der Nachfolge beziehungsweise Verkaufsprozess
auf Wunsch der Familie wegen möglicher Interessenkonflikte geheim gehalten worden sei. Der Verwaltungsrat hat sich gegen den Verkauf an SaintGobain zur Wehr gesetzt und der Fall ist zum Spielball der Juristen geworden. Wie konnte es so weit kommen?
Nachfolge kann Wellen schlagenDieses Beispiel zeigt, dass der
Verkauf oder Kauf eines Unternehmens hohe Wellen schlagen kann. Je grösser und renommierter die Firma, desto spannender scheint es, darüber zu berichten. Natürlich fällt das Echo je nach Bekanntheit des Betriebs unterschiedlich aus. So kann es in ländlichen Gegenden schon brisant sein, wenn beim lokalen Elektriker mit 13 Mitarbeitern oder in der Dorfbäckerei mit fünf Angestellten eine Veränderung ansteht.
Der Unternehmer befindet sich in einer ganz schwierigen Situation. Denn bei einer Nachfolge, selbst wenn sie erst in sieben oder zehn Jahren erfolgen soll, müssen unzählige Fragen vorweg geklärt oder parallel zum laufenden Betrieb geklärt werden. Zudem ist der Unternehmer in der Regel mit seinen Gefühlen und Emotionen ganz allein – und teilt sich leider auch kaum mit. Mit seiner Ehepartnerin hat er noch nie «solche» Themen besprochen, im Gewerbeverein gibt es niemanden, dem er sich anvertrauen will, und im Serviceclub … nein, das geht noch nicht.
Nur einmal im LebenDie Klärung der eigenen Position
besitzt eine zentrale Bedeutung für eine gute Nachfolgeplanung. Es gilt, sich ein Bild zu machen, wie die Nachfolge in Zukunft aussehen könnte und wie der Prozess dorthin – in Szenarien gedacht – ablaufen müsste. Dies setzt natürlich voraus, dass der Übergeber ernsthaft zum Rücktritt bereit ist. Denn egal, wie lange der Unternehmer seinen Rückzug aus dem Unternehmerleben geplant hat und welche Aufgaben oder Funktionen er in einer Übergangsphase noch bekleidet – mit der Abgabe von Führung und Eigentum ist der Unternehmer nicht mehr Inhaber … Er ist draussen!
Viele Unternehmer machen diesen Schritt nur einmal in ihrem Leben. Der äusserst persönliche und durchaus schwierige Moment im Unternehmerdasein will umsichtig geplant sein, da es dem Akteur hier naturgemäss an Erfahrung und Praxis fehlt. Bei der Stiftung KMU Next empfehlen wir jedem Unternehmer, sich einen erfahrenen Prozessbegleiter zur Seite zu stellen. Eine versierte Vertrauensperson, die weiss, was passiert, was zu berücksichtigen ist und wie man eine gute Nachfolge realisiert. Nutzen Sie diese Chance. •
Lieni Füglistaller ist Geschäfts- führer der Stiftung KMU Next (www.kmunext.ch). Er verbindet seine unternehme rische Erfahrung mit der
früheren Tätigkeit als Nationalrat zugunsten der Nachfolgethematik bei Schweizer KMU.
Meine Sicht: Lieni Füglistaller
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Swiss Energy & Climate Summit:Energie sparen, ganz konkret
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er Swiss Energy and Climate Summit (SwissECS) ist die führende Schweizer Konferenz für Energie und Klimafragen zur Förderung des Wissenstransfers zwischen Wirtschaft und Wissenschaft. Unter dem Motto «Unlock the Potential» treffen sich in diesem Jahr
über 700 Entscheidungsträgerinnen und träger am 16. und 17. September zum Meinungsaustausch im Berner Kursaal. Der SwissECS konnte sich in den vergangenen Jahren als führende Plattform für innovative Technologien in der Energie und Umwelttechnik sowie für einzigartiges Networking in der Branche etablieren.
KMU, die bereits heute einen konkreten Beitrag zur Energiewende leisten wollen, werden dabei von UBS tatkräftig unterstützt. So bietet die Bank ihren Unternehmenskunden mit dem EnergieCheckup einen finanziellen Anreiz, wenn sie ihre Energieeffizienz nachweislich steigern. Eine weitere Energiesparaktion ist der UBS Umweltbonus: Unternehmen, die ihre alten Nutzfahrzeuge durch neue gemäss Euro6Norm ersetzen und diese mit UBS Leasing finanzieren, erhalten je nach Höhe des Leasing betrags bis zu 3000 Franken rückvergütet.
Über den EnergieCheckup und den Umweltbonus gibt UBS die Rückvergütung der CO2Lenkungsabgabe zweckgebunden an ihre Unternehmenskunden weiter. Die Bank engagiert sich weltweit für den Klimaschutz und senkt laufend ihren eigenen Energieausstoss. UBS ist PremiumPartner des Schweizer Energie und Klimagipfels. •
Mehr zum Schweizer Energie- und Klimagipfel 2015 auf www.swissecs.ch
ImpressumUBS impulse für KMU richtet sich an die Unternehmenskunden von UBS Schweiz. / Herausgeber: UBS AG, Postfach, 8098 Zürich / EMail: redaktionubs[email protected] / Redaktionsrat: Christine Novakovic, Alain Conte, Thomas Sommerhalder, Stephan Stotz, Oliver Kaiser, Adrian Roost, Markus Suter, Sava Stanisic / Chefredaktion und Produktionsleitung: Adrian Roost / Gestaltung und Produktion: Raffinerie AG für Gestaltung, Zürich / Bildredaktion: Maria Schönbucher, Zürich / Übersetzung: SprachWeberei AG, Zürich / Produktionsmanagement: Gothuey & Partner, Zürich / Prepress: Detail AG, Zürich / Druck: VogtSchild Druck AG, Derendingen / Erscheint in deutscher, französischer und italienischer Sprache. / Nr. 80440D1501 Die Informationen und Meinungen in dieser Publikation sind ausschliesslich zu Informationszwecken und zum persönlichen Gebrauch bestimmt und stellen keine Empfehlung, kein Angebot, keine Offerte oder Aufforderung zur Offertstellung zum Kauf oder Verkauf von Anlage oder anderen spezifischen Produkten dar. Sie sind nicht als Anlage, Rechts oder Steuerberatung zu verstehen und sollten nicht als Grundlage für Anlageentscheide dienen. Bevor Sie eine Anlageentscheidung treffen, sollten Sie eine entsprechende professionelle Beratung in Anspruch nehmen. Bitte beachten Sie, dass UBS sich das Recht vorbehält, die Dienstleistungen, Produkte sowie Preise jederzeit ohne Vorankündigungen zu ändern. Einzelne Dienstleistungen und Produkte sind rechtlichen Restriktionen unterworfen und können deshalb nicht uneingeschränkt weltweit angeboten werden. UBS lehnt jede Haftung für falsche oder unvollständige Informationen ab. Die in dieser Publikation zum Ausdruck gebrachten Meinungen externer Autoren müssen nicht unbedingt der Meinung von UBS entsprechen. Die Zahlen und Ausführungen beziehen sich, sofern nicht auf einen anderen Zeitpunkt verwiesen wird, auf den Stand per Redaktionsschluss (10. April 2015).
Die vollständige oder teilweise Reproduktion ohne Erlaubnis von UBS ist untersagt. © UBS 2015. Das Schlüsselsymbol und UBS gehören zu den geschützten Marken von UBS. Alle Rechte vorbehalten.
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Energiefragen im Spannungsfeld von Politik und Wirtschaftlichkeit.
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und Nuklearingenieur, Master of Business Administration (MBA), Kaufmann, Unternehmer, Immobilien magnat, Musikenthusiast, Förderer der schönen Künste, Mäzen, UNESCOGesandter, Familienvater, Geschichtenerzähler und Romancier. «Das Schreiben hat mir eine gewisse Distanz zum Geschäft verliehen», freut sich das kultivierte Multitalent, Spross sephardischer Juden, der im Alter von sieben Jahren aus Istanbul in die Schweiz kam und heute zu den vermögendsten Bürgern im Land gehört.
Getrennt von seiner Familie, wuchs Arditi in einem Internat bei Lausanne heran. Die Verarbeitung dieser schmerzvollen Jugenderfahrung beschäftigt ihn bis heute. Entfremdung, Einsamkeit und Exil sind Themen, die sein gesamtes literarisches Werk durchziehen. Dem Wunsch seines fordernden Vaters gehorchend, wandte sich Arditi nach Abschluss der Schulzeit den Naturwissenschaften zu und studierte Physik und Nukleartechnologie an der ETH Lausanne.
Endlich frei und unabhängigAls er mit 21 Jahren eine griechi
sche Kunsthistorikerin kennenlernte und sie bald darauf vor den Trau altar führte, verschoben sich seine Prioritäten: Arditi folgte dem amerikanischen Traum, erhielt eine Studienzulassung im kalifornischen Stanford und absolvierte einen zweijährigen MBALehrgang. Dann heuerte er bei Mc Kinsey an, hängte den gut bezahlten Beraterjob aber nach kurzer Zeit an den Nagel, weil er sich von den hierarchischen Strukturen eingeengt fühlte.
Endlich frei und unabhängig, verlegte sich Arditi zunächst auf den Import von Hightecherzeugnissen aus dem Silicon Valley. Über einen Ex
ich Geschichten auszudenken und zu Papier zu bringen, versetze ihn in einen Zustand der Beschwingtheit, eine Art
Glücksgefühl, sagt Metin Arditi. «Ich schreibe überall, rund um die Uhr, von morgens bis abends, auf Flughäfen, im Zug, sogar in einem Lift.» Als Schriftsteller will sich der schreibversessene Romand gleichwohl nicht verstanden wissen. Vielmehr als einen Lehrling der Literatur. «Ein Lehrling ist jemand, der niemals aufhört, dazuzulernen», kokettiert der Genfer mit türkischen Wurzeln, der kürzlich sein 15. Buch veröffentlicht hat.
Metin Arditi, 70, ist ein Mann, der die Bühne des Lebens in ihrer ganzen Breite bespielt: studierter Physiker
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Mit Schreiben Distanz zum Geschäft gewonnen: Metin Arditi, Physiker und Nuklearingenieur, Unternehmensberater und Immobilienmagnat, betätigt sich heute als Romancier, Mäzen und UNESCO-Botschafter für inter - kulturellen Dialog.
PERSÖNLICH
Jörg Becher (Text) und Jos Schmid (Bilder)
Warum sich der Physiker und Immobilieninvestor Metin Arditi heute vor allem als Buchautor die Zeit vertreibt.
Das MultitalentAufgefallen: Metin Arditi
McKinseyKollegen kam er mit dem Chairman des italienischen Nahrungsmittelkonzerns Motta in Kontakt, gründete mit dessen Einverständnis eine Schweizer Repräsentanz und verkaufte diese ein paar Jahre später an das italienische Mutterhaus.
Mit 40 Jahren und einem Startkapital von knapp einer Million Franken wagte Metin Arditi den Einstieg ins Immobiliengeschäft. Genau zum richtigen Zeitpunkt, wie sich herausstellen sollte. «Ich trat in einen Markt ein, der mir wie ‹Alice im Wunderland› erschien», blickt der erfolgreiche Kaufmann auf diese Phase zurück. «Die Preise stiegen fast jeden Tag.»
Arditi war aber erfahren genug, um zu wissen, dass ein solcher Boom nicht ewig dauern konnte. Während andere Marktteilnehmer den Fuss zu lange auf dem Gaspedal behielten und von den hochschnellenden Zinsen überrollt wurden, zog sich Arditi zur rechten Zeit aus dem überhitzten Markt zurück. Auf dem Höhepunkt der Immobilienkrise 1989 hatte er praktisch alle seine Objekte im Grossraum Genf mit Gewinn veräussert. «Wie ein Geist inmitten eines Schlachtfelds ist Arditi durch die Immobilienkrise gegangen», resümierte das Westschweizer Wirtschaftsmagazin «Bilan» Jahre später in einem Porträt über den Immobilientycoon.
Clevere SchachzügeDer Artikel aus dem Jahr 1995,
in dem Arditi auch als Förderer der schönen Künste und als Mäzen gewürdigt wurde, habe sein Leben verändert, bezeugt der Porträtierte im Rückblick. «Nach Erscheinen des Artikels wurde mir angetragen, in den Verwaltungsrat des Orchestre de la Suisse Romande einzutreten.»
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UBS IMPULSE FÜR KMU — MAI 2015
“ Ich trat in einen Markt ein, der mir wie ‹Alice im Wunderland› erschien; die Preise stiegen fast jeden Tag.” Metin Arditi
Der MäzenNeben seiner beeindruckenden Doppelkarriere als Unternehmer und Buchautor betätigt sich Metin Arditi als Förderer der schönen Künste und der Wissenschaft. 1988 gründete er die Fondation Arditi, die jedes Jahr Förderbeiträge für herausragende Leistungen von Absolventen der ETH Lausanne und der Universität Genf ausschüt-tet. Von 2000 bis 2013 war Arditi Präsident des Orchestre de la Suisse Romande, das er auch finanziell unterstützt. Zusammen mit dem palästinensischen Autor Elias Sanbar rief er 2009 die Instruments for Peace Foundation ins Leben. Diese Stiftung kümmert sich um die Ausbildung junger Musiker aus Israel und Palästina. Seit 2012 dient Metin Arditi der UNESCO als Goodwill Ambassador und wurde 2014 zu deren Sonderbotschafter für den interkulturellen Dialog ernannt.
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Sein Vermögen steckte Arditi nach der Krise vorab in Bauland und aussichtsreiche Entwicklungsprojekte – etwa in Morges, Gland oder Lutry bei Lausanne, wo der Geschichtenerzähler und begnadete Kaufmann im Verlauf der letzten 20 Jahre am Seeufer ein ganzes Quartier errichtete.
2000 vollzog Arditi erneut eine Strategiewende und verkaufte sämtliche Grundstücke und Entwicklungsprojekte. Diese tauschte er ein gegen ein umfang reiches Portefeuille exklusiver Stadtwohnungen und Geschäftsliegenschaften an privilegierter Lage im Herzen Genfs. Ein cleverer Schachzug – besonders für jemanden, der sich
künftig voll und ganz aufs Schreiben konzentrieren möchte. Im Gegensatz zur oftmals langwierigen und risikobehafteten Projektentwicklung garantiert die Verwaltung bestehender Liegenschaften nämlich viel stabilere Erträge und lässt sich auch leichter aufteilen.
In jedem Fall ein VergnügenLängst hat Arditi das Tagesge
schäft in die Hände seiner älteren Tochter gelegt. Seine Gattin dirigiert derweil eine hauseigene Handwerkerbrigade, die sich um Renovationen und den laufenden Unterhalt der Gebäude kümmert. Gleichwohl begibt sich das Familienoberhaupt noch immer jeden Morgen ins Büro, um dieses oder jenes Detail mit seiner Tochter zu besprechen. «Ich habe es immer geliebt, Geschäfte zu machen», beteuert der millionenschwere Romancier. «Und es fasziniert mich auch heute noch. Inzwischen habe ich mein Leben zwar etwas mehr ausbalanciert, aber ich betrachte das Geschäftliche deswegen nicht als etwas weniger Nobles. Im Grunde unterscheidet es sich gar nicht so sehr vom Schreiben: kommunizieren, seine Mitmenschen verstehen und sie, wenn möglich, überzeugen. Dies ist das gleiche Vergnügen.» •
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