Kubus IT Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität...

kubus ITProfessionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald WehnesUniversität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 1

Professionelles Projektmanagement in der Praxis

Veranstaltung 3 – Teil 1 (05.05.2008):Projektplanung 1

SS 2008


Agenda

Organisatorisches Vortrag 2: Eskalationsmanagement Projektplanung I

Phasenplan Meilensteinplan Projektstrukturplan (PSP) Arbeitspakete / Vorgänge Aufwandschätzung Ablauf- und Terminplanung Praxisbeispiele

Berichte der PL der Teams 1 und 5 zur Aufgabe 2

Projektplanung I mit MS Project 2007


ProjektdokumentationProjektdokumentation

Termine 2008 (Stand: 05.05.2008)

Datum Aufgabe Team 1 Team 2 Team 3 Team 4 Team 521.04.08 1 V05.05.08 2 x V x19.05.08 3 V x 02.06.08 4 x x V 16.06.08 5 x x V30.06.08 6 x x x14.07.08 AP 1 2 3 4 5x: Präsentation PL V: Vortrag aktuelles PM-Thema AP: Abschluss-Präsentation

V2LösungAufgabe

1

V3LösungAufgabe

2

V4LösungAufgabe

3

V5LösungAufgabe

4

V6LösungAufgabe

5

MS 1:MS 1:AbnahmeAbnahme

„„Planung undPlanung undAufgaben-Aufgaben-VerteilungVerteilung“

MS 2:MS 2:Abnahme Abnahme PrototypPrototyp

Ab-Ab-schluss-schluss-Präsen-Präsen-tationtation

21.04. 5.5. 19.5. 2.6 16.6. 14.7.14.5. 9.6.

V1

14.04.

V7AbgabeProjekt-

Doku

30.6


Organisatorisches: Feedback

Zur Aufgabe 2 Insgesamt sehr gute Ideen z.T. sehr großes Engagement beim Projektbericht Foliensatz

• Präferenzmatrix und Nutzwertanalyse fehlten z.T. in der 1. Fassung

Projektberichte • Sind z.T. noch unvollständig (grafische Darstellung des

Projektumfeldes, Zielhierarchie, Stakeholde-Portfolio)• Bitte inhaltliche Vorgaben beachten!• Ergänzungen bis zum 12.05.2008 nachliefern


Organisatorisches: Anforderungen an die Vorträge

1. Folie Vortragstitel, ggf. Untertitel; Vortragende/r, Team Ort, Datum der Präsentation

2. Folie: Agenda-Folie („Fahrplan“) Letzte Folie: Quellenangaben Folienmaster

Fußzeilen mit Titel und Seitenzahlen Tipps zur Folienerstellung (Vorlesung 2) beachten, insb. Lesbarkeit

der Folien Vortrag

Probevortrag im Team (dry run) Freier Vortrag

Blickkontakt zu den Zuhörern, Lautstärke, Gestik Eigenbewertung

Fragebogen direkt nach dem Vortrag: Selbst ausfüllen Teambewertung

Fragebogen direkt nach dem Vortrag: Füllt Ihr Team aus Anschließend: Dozentenfeedback: Besprechung der beiden

Fragebögen im Rahmen der Videoanalyse


zu Aufgabe 2: Projektbericht

1. Projekt / Projektziele1.1 ProjektbeschreibungSteckbrief mit stichwortartigen Angaben zu Inhalt, Dauer, Budget, eigener Rolle im Projekt mit Verantwortlichkeiten und Motivation, Angaben zu Auftraggeber/Kunde, Unternehmen und Kontext.1.2 Zielbeschreibung / ZielhierarchieBeschreibung, Klassifizierung (z.B. nach Ergebnis- und Vorgehenszielen oder nach Termin-, Leistungs- und monitären Zielen), und Priorisierung der Ziele. Darstellung einer Zielhierarchie. Die Zielformulierung muss operationalisiert sein und erkennen lassen, wie die Ziele gemessen werden können.1.3 Zielbeziehungen / ZielkonflikteDarstellung der Beziehungen zwischen den Zielen. Beschreibung mindestens einer Zielkonkurrenz. Ursache für Zielkonflikte mit Beispielen

2. Projektumfeld, Stakeholder2.1 Projektumfeld, UmfeldfaktorenGrafische Darstellung des Projektumfeldes, Erfassen aller relevanten Faktoren; Klassifizierung z.B. nach internen und externen Faktoren. Beschreibung und Bewertung der Schnittstellen2.2 Stakeholder (Interested Parties)Stakeholderanalyse als tabellarische Beschreibung und Bewertung der Stakeholderinteressen und -einflüsse.2.3 Stakeholderportfolio und StakeholdersteuerungGrafische Darstellung und Beschreibung der Maßnahmen zur Stakeholdersteuerung auf der Basis des Stakeholderportfolios

Inhaltliche Anforderungen kursiv


Organisatorisches: Abnahme der Projektplanungen am 13.5.2008

MS Office Project 2007 Downloadbar vom RZ der Uni Würzburg: www.studisoft.de

Die offizielle Planabnahme (Meilenstein) erfolgt am Mittwoch, 14.05.08 im Video-Lab (A205; L3):

15:00 Team 1 15:15 Team 2 15:30 Team 315:45 Team 4 16:00 Team 5 16:15 Team 6

Hierzu sind vom PL oder einem Teammitglied die folgenden Planungen zur Freigabe vorzulegen: Phasenplan Meilensteinplan Grafische Darstellung des Phasenplans mit den Meilensteinen Projektstrukturplan mit der Aufgabenverteilung (APs) der Teammitglieder


Vortrag 2: Eskalationsmanagement

Unter Eskalation versteht man die stufenweise Delegationeines Projekt-Problems in einer höhere Instanz. Diese tritt meist dann ein, wenn die eskalierende Ebene keine ausrei-chenden Mittel oder Kompetenzen hat, um die erforderlichen Maßnahmen zur Behebung des Problems einzuleiten.

Wie werden Probleme in der PM-Praxis richtig eskaliert?

Quelle: Gero Lomnitz: Probleme richtig eskalieren – Eskalation statt

Resignation. Projektmagazin 22/2007

Aufgabe Auswertung des Artikels Präsentation der wichtigsten Aussagen zur Fragestellung

Termin: 05.05.2008


Projektverlauf: Phasenkonzept

Projekt läuft in mehreren Phasen ab Hauptphasen:

Initiali-sierung Planung Durch-

führung Abschluß

Aufgaben des Projektleiters ändern sich stark während der Laufzeit des Projektes

Projekt-Ergebnis

P r o j e k t – P r o z e ß


„Projektphasen in der Realität“

1. Begeisterung

2. Verwirrung

6. Auszeichnung

der Nichtbeteiligten

3. Ernüchterung

4. Suche der Schuldigen

5. Bestrafung

der Unschuldigen


Aufgaben in der Planungsphase?

Aufteilung des Projektes in Teilprojekte Arbeitsaufteilung Zeitplan aufstellen Festlegung der Techniken und Standards mit denen man

arbeitet Ressourcenplanung Kostenplanung

Workshopteil

1. Aufgaben 2. Reihenfolge


Projektplanung: Vorgehensschritte

1. Phasenplan 2. Meilensteinplan3. Projektstrukturplan4. Arbeitspakete5. Aufwandsschätzung6. Ablauf- und Terminplanung7. Ressourcenplanung8. Kostenplanung9. Optimierung des GesamtplansWeitere Planungsaspekte Projektorganisation und Personalplanung Kommunikationsplan (interner/externer) Qualitätsplan Risikomanagement Tooleinsatzplanung

Prozess


Projektplanung-live


Phasenplan

Phasenplan: teilt das Projekt in Phasen (grobe Zeitabschnitte) ein Projektphase: bestimmter zeitlicher Abschnitt des Projektablaufs,

der sich von anderen Projektzeiträumen klar abgrenzen lässt Phasen haben klar definierte Zielsetzungen: Lieferobjekte Die Trennung der Phasen erfolgt häufig durch Meilensteine,

an denen wichtige Zwischenergebnisse vorliegen müssen Der Lenkungsausschuss trifft Stop/Go-Entscheidungen

zum Abschluss der wichtigsten Phasen; diese bilden häufig die Grundlage für die nächste Phase

In der Praxis kann es zu Überlappungen von Phasen kommen Für verschiedene Industrien (Bauwesen, IT, F&E, Logistik usw.)

gibt es branchenspezifische Phasenmodelle


Praxis-Beispiel: Phasenplan des Projektes NIMBUS


Aus dem Projektziel werden wichtige Zwischenziele (Meilensteine) abgeleitet

Meilensteinziel

Ergebnis

Termin Budget

Meilensteinziel

Ergebnis

Termin Budget

Projekt-start Meilenstein

ziel

Ergebnis

Termin Budget

Projektziel

Ergebnis

Termin Budget

MeilensteinplanZeitplan, Ressourcenplan, Kostenplan


Meilensteine: Die wichtigsten Kontrollpunkte auf dem Weg zum Projekterfolg

Meilensteine sind wesentliche Projektzwischenergebnisse oder

wichtige Zwischenprodukte des Projektes, die zu einem bestimmten (Meilenstein-)Termin mit definierten (Meilenstein-)Kosten vorliegen müssen

Auf der Grundlage der Meilensteinresultate werden (i.a. vom Auftraggeber oder Lenkungsausschuss) die Entscheidungen über die Freigabe der folgenden Phase, Wiederholung von Phasen und Abbruch des Projektes getroffen

Beispiel: Meilensteinname: Grobkonzept Meilensteinergebnis: Grobkonzept erstellt, qualitäts-gesichert und

abgenommen Meilensteintermin: 31.10.2008 Meilensteinkosten (kumuliert): 120.000 €

Meilensteine in MS Project: Vorgänge mit Dauer = 0


Praxis-Beispiel: Meilensteinplan des Projektes NIMBUS

Termin Name des Meilensteins Ergebnis des Meilensteins Kosten *15.09.2006 Grobkonzept Qualitätsgesicherte Grobkonzepte 43.00031.10.2006 Pilot Datennetz Netzpilotierung abgeschlossen 66.00030.11.2006 Feinkonzept Qualitätsgesicherte Feinkonzepte 82.000

Qualitätsgesichertes Migrationskonzept 10% der Leitungen sind migriert700 Thin Clients installiertStorage installiert

10.02.2007 Serverfarm Basissystem für Pilotierung steht 267.00031.03.2007 Datennetz 30% der Leitungen sind migriert 404.00015.04.2007 Pilotierungen Pilotierungen abgeschlossen und ausgewertet 422.00031.07.2007 Rollout-Evaluierung Evaluierung und ggf. Nachsteuerung des Rollouts 587.00030.11.2006 Datennetz 100% der Leitungen sind migriert 662.600

Migrationen abgeschlossen2.800 ThinClients installiertAlle Anwendungen auf Terminal-Server migriert; Ausnahmen: geregelt

28.02.2008 Projektabschluss Übergabe in die Linie abgeschlossen; Projektnachbetrachtung durchgeführt 714.000

233.000

690.800

Migrationskonzept31.12.2006

31.12.2006 Rolloutende

*) Kumulierte Kosten, die bis zur Erreichung des Meilensteins aufgelaufen sind


Projektstrukturplan (PSP)

PSP: Vollständige, hierarchisches Darstellung der Projekt-Aufbaustruktur als Baumstruktur und/oder Liste. Jedes darin enthaltene übergeordnete Element wird durch die ihm untergeordneten Elemente vollständig beschrieben. Reduktion der Komplexität Gesamtüberblick (Gemeinsames Projektverständnis) Schaffung von Transparenz für alle Stakeholder Erkennung von Schwerpunktaufgaben, Zusammenhängen und

kritischen Abhängigkeiten

PSP: Grundlage für sämtliche nachgelagerten Planungen (Ablauf/Termine, Ressourcen, Kosten usw.)

PSP: Grundlage für die Steuerung der Projektdurchführung


Muster eines Projektstrukturplans

AP1.1.1

AP1.1.2

A u fga be 1 .1

AP1.2.1

AP1.2.2

AP1.2.3

A u fga be 1 .2

Teilprojekt 1

AP2.1.1

AP2.1.2

A u fgabe 2 .1

AP2.2.1

AP2.2.2

AP2.2.3

A u fgabe 2 .2

AP2.3.1

A u fga be 2 .3

Teilprojekt 2

ProjektGesamtaufgabe

AP (Arbeitspaket) oderVorgang (MS Project):nicht mehr zu unter-

teilende Aufgabe


Projektstrukturplan (PSP): Grundsätzliche Erstellungsmöglichkeiten

top down Start mit dem Gesamtprojekt als Stufe 1 Gliederung in Teilprojekte bzw. Hauptaufgaben der Stufe 2 Weitere stufenweise Zerlegung der Teilprojekte und

Hauptaufgaben bis Arbeitspaketebene erreicht ist Motto: „vom Groben zum Feinen“

bottom up Sammlung von Aufgaben (Brainstorming, Metaplan, Mind

Mapping) Strukturierung der Aufgaben nach einem bestimmten

Kriterium (Clustern) Aufbau der Projektstruktur als Aufgabenhierarchie Ergänzung um fehlende Aufgaben, Entfernung von Dubletten

Vorgehen


Praxisbeispiel: aus PSP-Planung NIMBUS (bottom-up)


Gliederungskriterien

Objektorientierter PSP Funktions- bzw. tätigkeitsorientierter PSP Phasenorientierter PSP Mischformen (in der Praxis üblich)

Neuer Ansatz: Mehrdimensionale PSPs nebeneinander Unterteilung nach Produktkomponenten und Ort der Herstellung bzw. Entwicklung


Objektorientierter PSP

Gliederungskriterium: Alle Objekte, Komponenten, Bauteile des erwarteten Produktes (Ergebnisses)

Beispiele

Keller Erdgeschoss Dach

Bungalow

Anw enderverwaltung Inform ationen Funktionen

Internet-Auftritt


Funktionsorientierter PSP

Gliederungskriterium: Alle Arbeitsschritte (z.B. Planen, Produzieren, Kontrollieren), die durchzuführen sind, um das Ergebnisziel zu ereichen

Beispiele

Erdarbeiten Rohbaurarbeiten Innenausbauarbeiten

Haus

Planungsarbeiten Program m ierung M arketingaktivitäten

Internet-Auftritt


Ablauf-/Phasenorientierter PSP

Gliederungskriterium: Die einzelnen Arbeitsphasen/ Entwicklungsprozesse, um das erwartete Ergebnis zu erzielen (Orientierung am Projektablauf)

Beispiele

Planung Ausführung Abnahme

Haus

Planung Realisierung Abnahme

Internet-Auftritt

Beispiel: HOAI (Honorarordnung für Architekten und Ingenieure), 9 Phasen


Gemischtorientierter PSP: Kombination mehrerer Gliederungsprinzipien

Gliederungskriterien: Objekte, Tätigkeiten und Phasen Häufigste PSP-Art; auf jeder horizontalen Strukturierungs-ebene grundsätzlich nur eine Logik verwenden!

Beispiele

Entw urf Statik

Planung

Rohbau Innenausbau Außenanlagen

Ausführung

Haus

IT-P lan Verm arktungsplan

Planung

Anw enderverw altung Funktionen ...

Realisierung

Internet-Auftritt


PSP: Darstellungsformen

Organigrammform

A P 1 .1A P 1 .2A P 1 .3

1 . P lan u ng

A P 2 .1A P 2 .2A P 2 .3

2 . Du rch fü h ru ng

A P 3 .1A P 3 .2A P 3 .3

3 . A bschlu ss

Pro jekt-S trukturP lan

Listenform 1.0 Planung1.1 Arbeitspaket 11.2 Arbeitspaket 21.3 Arbeitspaket 3

2.0 Durchführung2.1 Arbeitspaket 42.2 Arbeitspaket 52.3 Arbeitspaket 6

3.0 Abschluss3.1 Arbeitspaket 73.2 Arbeitspaket 83.3 Arbeitspaket 9


Spannungsfeld Planungstiefe*

So detailliert wie nötig, da Projektplanung ... Komplexität reduziert Transparenz schafft Chancen und Risiken aufdeckt Unsicherheiten reduziert

So einfach wie möglich, da Projektplanung ... Zeit kostet Aufwändig ist Zunehmend komplizierter wird Die Planungselemente auch controllt werden müssen

(zusätzlicher Aufwand)*) nach: G. Hab / R. Wagner, S. 108

„Der Gebildete treibt die Genauigkeit nicht weiter, als es der Natur der Sache entspricht.“

Aristoteles


Tipps zur PSP-Erstellung

PSP („Mutter aller Projektplanungen“) hohe Sorgfalt

Mehrere alternative PSPs erstellen PSP mit dem Team erstellen

Mitarbeiter-Motivation wird gefördert Gemeinsames Verständnis wird entwickelt Einheitliche Terminologie ist gesichert Erhöhte Sicherheit, dass nichts vergessen wird Alle wissen, welche Aufgaben im Projekt zu erledigen sind

Nur so detailliert planen, bis überschaubare und kontrollierbare Arbeitspakete vorliegen

Komplexe Aufgaben sind stärker zu untergliedern als einfachere


Standard-PSPs

In Unternehmen, in denen häufig ähnliche Projekte durch-geführt werden, empfiehlt es sich Standard-PSPs einzusetzen

Vorteil von Standard-PSPs für bestimmte Projektklassen Verringerter Planungsaufwand:

Es ist nur noch ein Anpassen an den jeweiligen Einzellfall erforderlich (Streichen/Hinzufügen von Teilaufgaben/APs)

Schnellere Planung möglich Professionalität und Vollständigkeit der Planung:

Erfahrung vorausgegangener Projekte wird genutzt Einheitlichkeit der Projektplanung gesichert;

geringe Probleme bei Personalwechsel

Einsatzbereiche: Bau, Anlagenbau, Kraftwerke, IT u.ä.


Standard-PSP für Softwareprojekte*

L a s te n -/P flich te nh e ft

S ys te m -e n tw u rf

K o n ze p t-e n tw ick lu ng

M o d ulD a te i

M o d ulB e rich te

---- --- ---- --- -

S ys te m -in teg ra tion

P ro g ra m -m ieru ng

T e s t-p lan ung

S ys te m -/A kzep ta nz te st

R e v ie w s

Q u a litä ts-s ich eru ng

A rb e its-o rg an isa t ion

M ita rb e ite r-sch u lu ng

H a rd w a re-b e scha ffu ng

In s ta lla tionA b na hm e

Im p lem e n-tie ru n g

S ys te m -b e sch re ib u ng

T e s t-b e rich te

B e n utze r-h a nd bü ch er

K o n fig u ra t io n s-m an a ge m e nt

D o kum e n-ta tion

P ro je k t-o rg an isa tion

P ro je k t-p lan ung

P ro je k t-s teu e ru ng

P ro je k t-a b sch lu ss

P ro je k t-m an a ge m e n t

Softw arePSP

*) Quelle: ProjektManager, S. 171


Projektmanagement im PSP

Auch die erforderlichen Projektmanagement-Aktivitäten sind im PSP einzuplanen, z.B. Projektorganisation Projektkommunikation Projektkontrolle und –steuerung Projektqualitätssicherung Projektabschluss

PM-Arbeitspakete sind teilweise phasenübergreifend


Lieferobjekte (Deliverables)

Die Ergebnisse eines Arbeitspaketes (oder einer Phase) bezeichnet man als Lieferobjekte (engl. Deliverables)

Ähnlich wie bei den Projektzielen ist eine klare und vollständige Beschreibung der Lieferobjekte erforderlich

Beispiele von Lieferobjekten Dokumente (z.B. Grobkonzept, Betriebshandbuch, Beschreibungen) Module, Hilfsprogramme, Programme, Systeme Modell, Prototyp Abgeschlossene Tests Schulungen Produkte


Arbeitspakete: Die Bausteine des Projekts

Kleinste Einheiten des PSP Umfang kann sehr unterschiedlich sein

Bestimmte Tätigkeiten einer Einzelperson Sachlich zusammengehörige Arbeiten, die von

einer Gruppe/Person durchgeführt werden sollen Entwicklungsauftrag an eine Fremdfirma

Kriterien für Arbeitspakete Eindeutige Verantwortlichkeit Lieferobjekte (messbares Ergebnis) Kalkulierbarkeit (Aufwand, Termin, Kosten) Keine Überschneidung mit anderen Paketen Klare Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Paketen

Für jedes Arbeitspaket ist eine AP-Beschreibung (standardisierte Beschreibung) zu erstellen


Gute Planung ist die halbe Projektarbeit


Arbeitspaket-Formular

Projektname: Projektleiter:Projekt-Nr.:AP-Name: AP-Verantwortlicher:AP-Nr.:

Lieferobjekte:

Beteiligte: Aufwand (in h)Name 1: Name 2:Name 3:Gesamt: xx h

Kosten (in €):Personalkosten : Sonstige Kosten:

Gesamt: xx €

Unterschrift :(Projektleiter)

Unterschrift:(AP-Verantwortlicher)

Voraussetzungen:

AP-Start (Datum): AP-Ende (Datum):

AP = Mini-Projekt innerhalb eines Projektes

Der AP-Verantwortliche muss sich selbst um die Sicherstellung der festgelegtenVoraussetzungen kümmern!


Codierung von Arbeitspaketen

Teilaufgaben und Arbeitspakete des PSP werden häufig nummeriert bzw. mit Zusatzinformationen (Organisationseinheit, zugehörige Phase, Kostenstelle u.ä.) ergänzt

Aus den Nummern ist ersichtlich, zu welcher Ebene das PSP-Element gehört

1. Planung1.1 Arbeitspaket 11.2 Arbeitspaket 21.3 Arbeitspaket 3

2. Durchführung2.1 Arbeitspaket 42.2 Arbeitspaket 52.3 Arbeitspaket 6

3. Abschluss3.1 Arbeitspaket 73.2 Arbeitspaket 83.3 Arbeitspaket 9


Tipps zur AP-Erstellung

Für jedes AP darf es nur einen AP-Verantwortlichen geben Bei einer phasenorientierten Planung muss ein AP

innerhalb einer Phase liegen (Ausnahme: phasen-übergreifende Aufgaben wie Kostencontrolling)

Start Phase 1 MS 1 Phase 2 MS 2AP 1.1AP 1.2AP 1.3

AP 2.1AP 2.2

Umfang der APs so planen, dass sinnvolle Termin- und Kostenüberwachung möglich sind

Wenn Unsicherheiten über den benötigten Zeitrahmen herrschen, sollten „Zeitpuffer“ eingeplant werden


Ablauf- und Terminplanung

Ziel: Die Elemente des PSPs werden in eine logische Reihenfolge der Abarbeitung gebracht und terminiert

ProjektablaufplanAuflistung aller Vorgänge in der logischen Reihenfolge der Erledigung von Projektstart bis Projektende auf

TerminplanungParameter Zeit wird der festgelegten Reihenfolge zugeordnet

Vorgehen:1. Schätzen der Dauer der einzelnen Arbeitspakete (Vorgänge)2. Ermittlung der Anordnungsbeziehungen (logische Abhängigkeiten)

und Ablaufplan erstellen3. Terminberechnung vornehmen und Ablaufplan in Terminplan

überführen4. Ablauf- und Terminplan optimieren


Unterschied: Aufwand / Dauer

Aufwand: Netto-Arbeitszeit, die zur Erledigung einer bestimmten Aufgabe erforderlich ist (d.h. Fulltime-Mitarbeiter kann seine gesamt Arbeitszeit einsetzen)Einheiten: Personenjahr (PJ), -monat (PM), -woche (PW), -tag (PT)

Dauer: Zeitraum, den die Erledigung einer bestimmten Aufgabe erfordertEinheiten: Jahr, Monat, Woche, Tag

Aufwand Dauer= Mitarbeiter stehen häufig dem Projekt nur anteilig zur Verfügung

Beispiel: 20%-Anteil für Projektarbeit (= 0,2 PJ)Aufwand: 1 PT Dauer: 1 Woche

Einsatz von Teilzeitkräften im Projekt (= 0,5 PJ) Beispiel: Halbtagskraft

Aufwand: 6 PT Dauer: 12 Tage Es gibt Dauer-orientierte Aufgaben, d.h. unabhängig vom Aufwand

Beispiel: Bestell- und Lieferprozess mit fester Dauer: 6 Wochen (kann auch durch zusätzliche Mitarbeiter nicht verkürzt werden)


Komponenten der Schätzung

Aufwände / Dauer ( -> Mitarbeiterkosten) Hardware Software, Lizenzen Schulung Reisen und Nebenkosten

Problem: Unterschiedliche Produktivität je Mitarbeiter

Zuverlässige Schätzungen sind eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Projekte Aufwandschätzung zu gering: Hoher Stress der Mitarbeiter,

Qualitätsprobleme Aufwandsschätzung zu hoch: zu hohe Projektkosten, kein Auftrag


Einzelschätzung

Vorgehen Eine Einzelperson, in der Regel der Projektleiter

oder der Teilprojektleiter, führt die Schätzung durch.

Vorteile Schnelle Schätzwerte Wenig Aufwand

Nachteile Einsame Entscheidungen Fehlende Kontrolle der Schätzwerte durch andere

Personen Team steht nicht hinter den Schätzwerten


Teambewertung

Problem Keine schriftlichen Erfahrungen und Aufwandsdaten

Vorgehen Eine Gruppe von Experten, z.B. das Kernteam, führt Bewertung durch Aus den einzelnen Schätzwerten wird jeweils ein Durchschnittswert

(arithmetisches Mittel) mit Extremwerten ermittelt Liegen die einzelnen Schätzwerte sehr weit auseinander, müssen die

Teilnehmer mit den Extremwerten diese begründen. Die Abweichungen resultieren i.a. aus unterschiedlichen Vorstellungen vom Umfang der zu lösenden Aufgabe.

Danach gibt es eine zweite Schätzrunde, bei der die Teilnehmer ihre bisherigen Werte verändern können. Daraus wird ein neuer Durchschnittswert ermittelt

Vorteil Durch die Schätzung im Team stehen die Teammitglieder hinter den

gemeinsam festgelegten Schätzwerten


Expertenschätzung: Delphi-Methode

Problem Keine schriftlichen Erfahrungen und Aufwandsdaten Aber Erfahrungen im Kopf von Experten

Vorgehen Jeder Experte gibt zunächst separat eine Schätzung für jedes AP ab Schätzwert = Mittelwert, wenn alle Schätzwerte in einer bestimmten

Bandbreite liegen (z.B. + 20%) Die Experten diskutieren und modifizieren ggf. ihre Schätzungen mit

Begründungen, bis alle Schätzwerte in der Bandbreite liegen Zuschlag von 10-15% für Projektmanagement-Aufwände

Vorteile Einbeziehung eines breiten Erfahrungswissen mit vielen Faktoren Unsicherheiten werden deutlich


Expertenschätzung: 3-Experten-Konzept

Problem Keine schriftlichen Erfahrungen und Aufwandsdaten Aber Erfahrungen im Kopf von Experten

Vorgehen 3-Experten schätzen unabhängig voneinander den Aufwand eines APs

• optimistisches Schätzergebnis: O• realistisches Schätzergebnis: R• pessimistisches Schätzergebnis: P

In jeder der drei Kategorien werden die Ergebnisse verglichen. Wenn die Ergebnisse jeweils übereinstimmen, kann daraus direkt ein verwendbares Schätzergebnis abgeleitet werden: (O + 4*R + P) / 6

Bei Abweichungen ist eine Klärung erforderlich


Schätzmethoden für Softwareprojekte

Vergleichsmethoden (Basis: Erfahrungen von abgeschlossenen Projekten)

Analogiemethoden Relationsmethoden

Kennzahlenmethoden(Basis: Kennzahlen von abgeschlossenen Projekten)

Prozentsatzmethoden Multiplikatormethoden Produktivitätsmethoden

Algorithmische Methoden Parametrische Schätzmethoden Faktoren- und Gewichtungsmethoden


Tipps zur Aufwandsschätzung

Beteiligung der Projektmitarbeiter am Schätzprozess Motivation

Annahmen und Abhängigkeiten (z.B. von Auftrag-geberleistungen) dokumentieren

Aufwände für Projektmanagement, Sitzungen, Reporting, Berichtserstellungen, Abstimmungen u.ä. in der Planung berücksichtigen

Aufwände nicht zu optimistisch schätzen; bei Unsicherheiten „stiller Puffer“ für Unvorhersehbares

Niemals „herunterhandeln“ lassen! Nachbetrachtung am Projektende („lessons learned“):

Abweichungen Ursachenforschung

bessere zukünftige Schätzungen


Anordnungsbeziehungen (1)

Normalfolge: Ende-Anfangs-Beziehung (EA) Das Ende von Vorgang 1 ist Voraussetzung für den Beginn des

Vorgangs 2 (sequentielle Vorgänge)

Anfangsfolge: Anfangs-Anfangs-Beziehung (AA) Der Anfang von Vorgang 1 ist Voraussetzung für den Beginn

von Vorgang 2 (parallele Vorgänge)

Vorgang Jan Feb Mar Apr Mai Jun JulDesign

Codierung

Vorgang Jan Feb Mar Apr Mai Jun JulTestbetrieb

Protokollierung


Anordnungsbeziehungen(2)

Endefolge: Ende-Ende-Beziehung (EE) Das Ende von Vorgang 1 ist Voraussetzung für das Ende von Vorgang 2

(parallele Vorgänge)

Sprungfolge: Anfangs-Ende-Beziehung (AE) Der Beginn von Vorgang 2 ist Voraussetzung für das Ende von

Vorgang 1 (sequentielle Vorgänge)

Vorgang Jan Feb Mar Apr Mai Jun JulMontagearbeiten

Aufräumarbeiten

Vorgang Jan Feb Mar Apr Mai Jun JulNeue Anwendung

Alte Anwendung


Anordnungsbeziehungen (3)

Anordnungsbeziehungen mit Überlappung oder Verzögerung Durch Zeit- oder Prozentangabe wird definiert, wann der Nachfolger

vor oder nach dem Anfang / Ende des Vorgängers beginnen kann: ... + Zeit oder ... + %

Vorgang Jan Feb Mar Apr Mai Jun JulV1

V2

V3

EA+1M

Tipp: Keine unnötigen Anordnungsbeziehungen kreieren, da jede AOB Aufwand erzeugt

EA-1M


Terminberechnung

Berechnung der Termine Vorwärtskalkulation

• Anfangstermin des Projektes ist festgelegt• Aus Anfangstermin, Dauer der Vorgänge und den Vorgangs-

beziehungen ergibt sich der früheste Termin für das Projektende Rückwärtskalkulation

• Endtermin des Projektes ist festgelegt• Aus Endtermin, Dauer der Vorgänge und den Vorgangsbezie-

hungen ergibt sich der späteste Termin für den Projektbeginn

Bekannt Benötigte Aufwände Zugeteilte Ressourcen Vorgangsbeziehungen (EA, AA, EE, Überlappungen)

Dauer der Vorgänge


Terminplanungstechniken

Terminliste (Arbeitspaketliste / Vorgangsliste / Aktivitätenliste)

Balkendiagramm (Gantt-Diagramm) Übersichtliche grafische Darstellung der Terminliste mit Dauer als

Rechteck-Elemente Vernetztes Balkendiagramm

Balkendiagramm mit Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen Sehr gut geeignet für Präsentationen

Netzplantechnik Informationen wie vernetzter Balkenplan Terminplanungsmethode für Großprojekte

AP-Name Verantwortlicher EndeStartAP-Nr. StatusDauer


Vernetztes Balkendiagramm

Nr.1

2

3

4

5

6

7

8

28.05.

08.06.

S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D M14. Mai '01 21. Mai '01 28. Mai '01 04. Jun '01 11. Jun '01

Vorteile von vernetzten Balkendiagrammen:

+ gute Lesbarkeit, sehr übersichtlich + weit verbreitet + zeitliche Parallelen werden aufgezeigt + „kritische Pfade“ werden sichtbar+ schnell zu erstellen (mit PM-Tool)


Pufferzeiten und kritischer Pfad

Pufferzeit Gesamtpuffer: Zeitspanne, um den sich der Vorgang verzögern

darf, ohne dass das Projektende verzögert wird Freier Puffer: Zeitspanne, um die sich der Vorgang verzögern

darf, ohne dass andere Vorgänge ebenfalls verzögert werden Kritischer Vorgang: Vorgang ohne Pufferzeit Kritischer Pfad: Pfad durch das Netz, der nur kritische

Vorgänge enthältNr.1

2

3

4

5

6

7

8

31.05.

08.06.

S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S14. Mai '01 21. Mai '01 28. Mai '01 04. Jun '01 11. Jun '01

Kritischer Pfad


Netzpläne

Alternative (komplexere) Darstellungsform für Ablauf- und Terminpläne für Großprojekte (z.B. Anlagenbau)

Veranschaulichen die Ablaufstrukturen mit logischen und zeitlichen Abhängigkeiten in graphischer Form

Erlauben eine konsistente Planung und Steuerung für Termine, Aufwände, Kosten und sonstige Einsatzmittel

Näheres in

Projektplanung 2(nächste Vorlesung)


Aufgabe 2: Projektantrag (Projektziele, Umfeld, Stakeholder)

1. Führen Sie zu den in Aufgabe 1 entwickelten Geschäftsideen und ggf. weiteren neuen Ideen eine Nutzwertanalyse durch

1. Referenzmatrix bilden 2. Bewertung der alternativen Geschäftsideen mit Nutzwertanalyse

2. Führen Sie eine Umfeldanalyse durch3. Führen Sie eine Stakeholderanalyse durch

Vorlage auf der Website: Projektabschluss / Vorlagen: Stakeholderanalyse.xls 4. Erstellen Sie einen Projektantrag in Form einer Präsentation

(Terminvorgabe: Ihr Internet-Unternehmen soll zum 30.06.2008 online gehen)5. Erstellen Sie die Kapitel 1 und 2 des Projektberichtes (Transferprojekt) Aufgaben des neuen Projektleiters

Abgabe des Projektantrages: Antrag-Team_x.ppt Abgabe des Projektberichtes – Kapitel 1 und 2: Projektbericht-Team_x.doc

Vorlage und Muster auf der Website: Projektabschluss / Vorlagen: Projektbericht-Vorlage.doc bzw. Projektbericht-Muster.doc

Abgabetermin: 01.05.2008 für alle Teams Präsentation des Projektantrages in der nächsten Vorlesung (05.05.2008):

nur PLs der Teams 1 und 5

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