WORKING PAPER M-2006-03

Iens Christian Pontoppidan

Økonomistyring af værdi - set i et værdibaseret ledelsesperspektiv

Økonomistyring af værdi - set i et værdibaseret ledelsesperspektiv

Af

Iens Christian Pontoppidan

Januar 2006

Address for correspondence: Department of Accounting, Finance and Logistics

Aarhus School of Business, Fuglesangs Allé 4,

8210 Aarhus V, Denmark Tel: +45 89486367 Fax: +4589486660

Iens Christian Pontoppidan

E-mail: icp@asb.dk

Aarhus School of Business Denmark

1

Økonomistyring af værdi - set i et værdibaseret ledelsesperspektiv

Af

Iens Christian Pontoppidan*

Résumé:

Formål – Formålet med dette pap r er at belyse styringstankegangen i værdibaseret økonomistyring og at skitsere en mulig ny styringslogik og model herfor.

e

ee r r

r

re t os

te r

s rs

e et e

e e

rs r t

o o rer e

cr

r o e e

o r

r r

Design/metodologi/approach – Framework t bygger på en bred basis af litteratur indenfor finansiering, økonomistyring, generel led lse, o ganisationsteori, st ategi, læringsteori, psykologi, institutionel teori, økonomisk teori, kybernetik og værdibaseret ledelse. He udfraargumenters for, at værdibaseret styring p.gr.a. ukendskab til og usikkerhed om fremtiden vil skulle ske proaktivt, og i høje og højere “forward-po ens” ved stigende usikkerhed, hv rved styringen i væsentlig udstrækning må blive af organisk karakter og et spørg mål om læring og om ændring. Papiret skitserer en model hertil. Resul ater – Resultatet viser at styring af værdi efter økonomistyringens optik er mulig, men m d sin ma kedsværdiorientering fordrer værdibaseret ledelse en anden balance mellem denkortsigtede udnyttelse og den lang igtede udfo kning end traditionel økonomistyring er beregnet til. Papiret forslag til en ny værdibaseret styringstankegang fokuserer på virksomhedens potentiale ved styring af den langp riodiske mulighedsskab lse, i stedet for på den kor periodiske resultatopgørelse, baseret på effektivitetskrit rierne i en åben rationel systemopfattelse. Forslag t inddrager hvordan virksomhed n forholder sig til risiko, da detteer afgørende for hvilke handlinger der voves forsøgt og da tillid sætter grænsen for værdiskabelsen. Reframing af organsationens og medarbejdernes kognitive skemaer e styringsmæs igt en nødvendig p oces, hvis po entialet skal kunne udnyttes. Begrænsninger og implikationer – Papirets framework er litteraturbaseret og komplekst, indeholdende et antal antagelser. Endvidere er den foreslåede m del ikke operati nalise et og giv ikke mulighed for en generel endimensional opsummering af d skabte værdier, ligesom styringen i højere grad drejer sig om håndtering af mulighedernes næsten kaotiske kompleksitet end om organisering af arbejdspro essen. Praktiske implikatione – Konceptet er et eksperimentelt tankesæt - et forslag til at integrere sty ing af vækst i virks mh dens økonomistyring. Næste skridt vil vær at indbygge numeriske værdier f.eks. via et casestudie eller et simuleringseksempel for at afprøve m dellen i praksis. Originalitet/værdi – Kun ganske få artikler ha behandliet styring af vækst som en del af økonomistyringen. Papiret sætter fokus på de konsekvense en sådan styring kan få fo økonomistyringsmodellen.

Keywords: Økonomistyringsmodel, ValueBasedManagement, Potentiale, Risiko, Tillid, Cognitive Accounting.

* Iens Christian Pontoppidan er tilknyttet Institut for Regnskab,Finansiering og Logistik, Handelshøjskolen i Århus, Fuglesangs Allé 4, DK – 8210 Aarhus V. E-mail: icp@asb.dk

2

1. BaggrundA Økonomistyring er på vej ind i sin fjerde fase - en fase med strategisk

orientering, karakteriseret ved fokusering på værdiskabelse. Med øget vægt på den strategiske kontekst, så “inconsistencies between the time span used for control purposes and the time span that is appropriate for the business” kan undgåes. (Lorange et al.,1974; Ittner & Larcker,2001).

I værdibaseret styring (Value-Based Management også kaldet VBM) er styringens mål den markedsbaserede værdi af virksomheden1. En værdi, som ih.t. finansieringsteori består af både den nuværende og den forventede fremtidige værdiskabelse (Myers,1987; Brealey & Meyers,1996). I konsekvens heraf er skabelse af nye muligheder centralt for værdibaseret ledelse, jf. også Wharton’s Executive Education 2002 program, “The responsability of senior financial executives has moved ... to creatively design growth opportunities for the future“2. Styringskontrollen må derfor antages at skulle “vendes fremad” - væk fra det historisk præsterede resultat, væk fra det nuværende planlagte, over mod fremtidige vækstmuligheder. Det forekommer derfor relevant at vurdere, om den tilgrundliggende økonomistyringstankegang har behov for en udvidelse, jf. at bl.a. Groot & Lukka (2000) efterlyser et “broader scope” og en “wider context” for økonomistyring.

Til vurdering heraf foretages en kort litteraturgennemgang af den strategiske økonomistyringslitteratur (Strategic Management Accounting også kladet SMA) og af litteraturen om Strategic Control (SC). Baseret herpå gøres de to nyere økonomistyringsmodeller Balanced Scorecard (BSC) og Four levers of Control (4L) til genstand for en grundig belysning udfra tre centrale aspekter, usikkerhed, læring og ledelsesholdning (Kaplan & Norton, 1996c, 2001; Simons, 1995, 2000).

Baseret på denne litteraturgennemgang og analyse er det papirets konklusion, at fokuserer styringsmodellen ikke på vækst, er den ikke egnet til værdibaseret økonomistyring. Imidlertid er ikke al styring mulig, selvom den måtte være ønskelig udfra en styringsparadigmebetragtning. Merchant påpegede eksempelvis i 1982, at kendskabet til styringsmiddel samt mulighederne for at måle resultaterne bestemmer, hvilken styringsform der er mulig. Styring efter vækst ophæver relevansen af periodebegrebet og dets regnskabsmæssige måleresultater, hvor istedet overlevelse og udviklingsmuligheder bliver det, der skal “holdes regnskab” med (Madsen 1967; 1976,pp.11 og 186). Ganske svarende til effektivitetskriterierne i et åbent-rationelt systemperspektiv og parallelt til et ressourseperspektiv (Foss Hansen,1991; Nørreklit,1996). Overgangen fra en lukket kortperiodisk resultatstyring til en åben langperiodisk mulighedsskabelse må derfor understøttes af en tilsvarende ændring i økonomistyringens tilgrundliggende styringsmodel, da styringsobjektet og styringslogik ændres radikalt, når erkendelse og skabelse af muligheder blive en

r i

r i e t1 “Value Based Management is an approach to management whe eby the company’s overall asp rations, analytical techniques, and management p ocesses are aligned to help the company maxim se its value by focusing managem n decision-making on the key drivers of shareholder value.” (Society of Management Accountants of Canada, citeret fra Scarlett, 2001). 2 Jf. også at long-run profit og vækst kan opfattes som ækvivalente (Penrose, 1959/80).

3

centrale ledelsesopgave. Med ændrede styringsmidler og ændrede måleresultater, jf. Merchant (1982).

Papirets formål er at belyse denne problemstilling m.h.t. VBM’s nuværende økonomiske styringsmodel og at fremkomme med forslag til en ny værdibaseret økonomistyringsmodel. Papiret bidrager med et sådant forslag, hvor strategi ses som søgekriterie i fremtidens mulighedsrum, hvor specielt holdningen til risiko er afgørende, iden den styrer hvilke handlinger der voves forsøgt. Papirets tilgang er beslutningsorienteret og søger at afklare begreber herunder de tilgrund herfor liggende antagelser og realitetsindhold (Chmielewicz,1994,p.123), for derved at medvirke til at kunne gøre økonomistyringsmodellerne mere anvendbare samt bidrage til den videre udvikling.

Papiret er organiseret således, at der i hovedafsnit 2 foretages en litteraturgennemgang af styringslitteratur, der kan betragtes som relevant for strategisk økonomistyring. Dette analyseres derpå i hovedafsnit 3, hvor der foreslås elementer til en ny styringstankegang. Hovedafsnit 4 konkluderer og funderer over i hvilken retning værdibaseret økonomistyring fremover må forventes at udvikle sig.

2. Litteraturgennemgang Afsnit 2 består af tre underafsnit. Det første beskriver kortfattet den nuværende

styringsmodel i VBM og EVA. Det andet vurderer styringstankegangen i SMA og i SC. Det tredie analyserer styringstankegangen i de nyere økonomistyringsmodeller BSC og 4L udfra 3 centrale aspekter.

2.1 VBM’s økonomiske styringsmodel VBM er et operativt koncept, hvor virksomhedens ambitionsniveau og de

anvendte analytiske teknikker og ledelsesprocesser fokuserer på “key value drivers”. VBM processen kan sammenfattes i et antal trin: fastsættelse af mål, udvælgelse af strategier og organisatorisk design, identifikation af value drivers baseret på strategi og organisation, fastlæggelse af handlingsplaner, præstationsmål og “targets”, præstationsmåling samt vurdering af validiteten og tilpasning af mål, strategier og styringssystemer (Scarlett, 2001; Ittner & Larcker, 2001).

Det er afgørende at skelne mellem “value creation” og “wealth creation”, hvor det første vedrører virksomhedens interne værdiskabelse, medens det sidste vedrører den eksterne værdiskabelse, dvs. aktionærernes værdiændring. Hvis VBM skal føre til skabelse af aktionærværdi (wealth) er det nødvendigt at anvende indtjeningskravet fra aktiemarkedet aktivt i virksomhedernes interne økonomiske styring, da aktiekursen afspejler investorernes forventning til virksomhedens fremtidige værdiskabelse. Fra aktiekursen kan der ”regnes baglæns” og beregnes hvad virksomheden skal præstere for at indfri disse forventninger, hvilket giver et internt mål at styre efter (Rappaport, 1998).

Beregning af aktiemarkedets forventninger udfra aktiekursen kan ske v.hj.a. de forskellige modeller der findes til beregning af en virksomheds værdi. Free cash flow, dividende, abnormal earnings, economic value added (EVA) og relative

4

prisfastsættelse for at nævne de mest almindelige (Levin,1998). De resulterer, under givne betingelser, i samme resultat, men baserer sig på forskellige beregningsformler og på forskellige værdiattributter (valuedrivers). Hver af disse modeller kan lægges til grund for en virksomheds VBM. Hvilken model der er mest velegnet hertil, påvirkes af flere forhold, såsom modellen og dens attributters egnethed som ledelsesværktøj, muligheden for at etablere et godt datagrundlag vedr. attributterne, vurderingens robusthed mht. forecastfejl, beregningslethed, pædagogisk forståelighed, samt af ledelsens personlige holdninger, referenceforhold etc.3. I dette papir anvendes EVA, det mest omtalte af de værdibaserede styringsmål, men tilsvarende problemstillinger vil gælde mht. de andre modeller.

Aktionærernes værdi kan maksimere ved at maksimere EVA, men om der derved skaber aktionærværdi (wealth), er som omtalt en anden sag. Det gøres der kun, hvis EVA overstiger hvad Rappaport (1998) kalder det ”værdimæssige nulpunkt”, svarende til de i markedsværdien allerede inddiskonterede forventninger. Styringens fokus må derfor skifte fra en bagudrettet problem- og mangeltænkning baseret på det historisk investerede, til en fremadrettet værdiskabelses- og ressourcetænkning baseret på virksomhedens muligheder. Ellers kan der ikke skabes aktionærværdi. Udtrykt i den velkendte kort sigt- lang sigt styringsproblematik, må vægten nu især lægges på det lange sigt, da det er dér de nye værdier ligger, hvilket bl.a. kan ses ved at sammenligne de eksisterende børskurser med de pågældende selskabers nuværende indtjeningsniveau (Plenborg, 2000a,b og Rappaport’s GE index,1998)4. Det passer med hvad virksomheder og rådgivere er begyndt at påpege: “We believe that establishing short-term guidance prevent a more meaningful focus” (www.coca-cola.com,2002; Copeland/ Børsen, 2002). Styringsopgaven kan opfattes som valg af en optimal investeringsstrategi, hvor værdistigningen afhænger af hvor meget nyt der kan investeres i, og derved skabes værdimæssige muligheder ved (Kasanen & Trigeorgis, 1993; Myers, 1987)5. Fremtidsmulighederne er derfor en fundamental risiko for investor og en afgørende valuedriver, naturligvis forudsat at de fremtidige investeringer tjener mere end det kalkulerede kapitalforbrug, og gør det i en rimelig lang periode (Penman, 2001). Det regnskabsmæssige overskud skal derfor korrigeres for kapitalomkostninger, men skal også suppleres med ændringer i fremtidsmulighederne, herunder i deres “sustainability”, for at kunne være et styringsmæssigt relevant værdiskabende mål. En sådan tankegang om styringsopgaven passer med Otley’s “key principles beyond budgeting”, hvor et af principperne er, at der skal skabes langsigtet værdi og ikke blot ressourceallokeres, 3 Andre modeller vil naturligvis også kunne benyttes, med en specificeret sammenhæng mellem valuedrivere og værdiskabelsen, som det eksempelvis er tilfældt med BSC. 4 Dette er naturligvis en fremstillingsmæssig forenkling, idet forbedringer i forhold til forventninger også kan ske for de bestående aktiver og aktiviteter, men også sådanne forbedringer vil være fremtidige. Også hvis forbedringen består i at undgå forringelse. Det er også en forenkling at skelne skarpt mellem det bestående og det nye, jf. March (1994,p.1), “Efficiency and adaptiveness are linked... Each requires the other in order to contribute effectively to an organization’s survival and prosperity” og han kaldte balancen “two sides of change”. Jf. også Ghemawat & Costa (1993), der benytter betegnelserne statisk og dynamisk effektivitet. 5 Medens det for praktikere forekommer indlysende, at “overnormal profit “ d.v.s. værdi, kan skabes gennem investeringer, må dette teoretisk begrundes, f.eks. i at aktiverne er “specifikke” eller “uigennemskuelige”, jf. f.eks.Vicente-Lorente (2001). Med investering i sådanne aktiver ”committer” virksomheden sig.

5

medens et andet af principperne er, at fremtiden skal skabes og virksomheden ikke blot skal “keep on track” (Otley,2001). Den værdibaserede interne styring er nødt til at ”se fremad”.

Det gør EVA modellen imidlertid ikke. EVA baserer sig på historiske, korrigerede regnskabstal, hvor der kun korrigeres for kapitalomkostninger og periodisering, ikke for ændringer i vækst og i sustainability. Det er som bekendt heller ikke så ligetil at se ind i fremtiden. En løsning kunne derfor være, i stedet for at fokusere på EVA, at fokusere på såkaldte ”valuedrivers” som EVA modellen da også nu delvist er suppleret med, eller at integrere f.eks. BSC i EVA modellen, jf. Stern et al. (1995; www.EVA.com)6. EVA’s styringsmodel er glimrende og kan bedre styre på de kendte underinvesteringsproblemer der ofte eksisterer ved almindelige overskudsmål og ved ROI mål, fordi kapitalforrentningskravet binder drift og aktiver sammen. Men det regnskabsbaserede EVA begreb opgøres bagudrettet og kan derfor vanskeligt afspejle fremtiden, selvom visse omkostningerne i EVA systemet aktiveres for at afbøde - men ikke løse - “kortsynsproblemet”. En fremadrettet anvendelse på forventede EVA-tal med fokus på forbedringer vil ganske vist være et retvisende præstationsmål (O’Byrne,1996; Stern et al.,2001), men det vil være uden egentlig forankring i fremtiden.

På trods af investorforventningernes behov for “bold and innovative strategies supporting wealth creation” vil den meget væsentlige del af aktionærernes værdi, der skabes af forventningerne til fremtiden, blot “svæve frit rundt” (Beaver,2001,p.244)7,8. EVA’s styringsmodel kan således ikke betragtes som velegnet til værdibaseret økonomistyring.

2.2 Styringstankegangen i SMA og SC SMA er økonomistyring med et strategisk perspektiv. Økonomistyring frigjort fra

produktionens interne omkostningsorientering, fokuseret eksternt bl.a. på kunder og konkurrenter. For produkterne betyder det, at det ikke kun er et spørgsmål om omkostninger, priser, mængder og mix, men også om kundebehov, produktegenskaber og om konkurrerende produkter. Konkurrenterne er ikke kun de eksisterende konkurrenter, men også på de potentielt nye, defineret af den valgte strategi. Tilsvarende er investeringer ikke kun et spørgsmål om forrentning og kapacitet, men også om fleksibilitet, teknologi og kapabilitet. SMA styrer ikke kun på den interne værdikæde i absolutte termer med en “value added” tankegang, men også på den eksterne værdikæde set i et strategisk perspektiv, målt i relative termer, jf. SMA pioneren Simmonds (1986,p.19): “The intrinsic value in competitive position and its movement over any period are thus crucial components to the accounting measurement of value and performance”.

6 BSC henregnes for øvrigt også af Ittner & Larcker (2001) til VBM. 7 At præstationskravet til ledelsen kan indkorporere denne del af værdien indirekte er en anden sag 8 Jf. PA-Consulting (2002): “The most interesting is however that of growth, where we saw that companies which manage for Shareholder value invest more aggressively but in a more focused manner”.

6

Det har naturligvis indflydelse på økonomistyringen, at få ændret sit perspektiv. Artill & McLarey (2002) supplerer eksempelvis de traditionelle pris- og mængdevarianser med en vækstvarians, medens Tomkins & Carr (1996) kombinerer hele tre teknikker (markeds- og konkurrentanalyse, værdikædeanalyse, samt cost- og attribut-driver analyse) for at kunne vurdere en investeringsmulighed strategisk. Lord (1996) definerer tre strategiske styringsbehov, ”What are our competitors doing ?”, “Accounting for strategic position” og “Gaining competitive advantage”. Men SMA har endnu ikke resulteret i et fælles framework og dermed heller ikke en ny styringsmodel, blot til en udvidelse af “calculable space” med primært eksterne og langsigtede forhold, der inddrages i styringen. Den praktiske betydning af SMA må da også siges at have været begrænset, idet SMA ”has been more concerned to develop new techniques than to design overall control systems” (Otley, 1999,p.381; Tomkins & Carr, 1996,p.165; Langfield-Smith, 1997). Papiret antager, at fremtidens usikkerhed og ukendskab har sin del af skylden herfor, da usikkerhed nok er den mest afgørende faktor for de informationsmæssige og de sociale forudsætninger, for hvilke økonomistyringsmodeller der overhovedet er mulige (Ouchi,1979; Samuelson 1994).

Der er imidlertid mere i SMA end blot mere eller mindre usikre kalkulationer med primært ekstern fokus (Tomkins & Carr,1996). Eksempelvis SMAs evne til at skabe synlighed for de strategiske forhold, til at gøre disse forhold og situationer konkrete og objektive, samt til at sætte agendaen for økonomisk handling (Hopwood,1988). Denne mentale “framing” og den organisatoriske holdning er afgørende for ”processing of issues and the coalesence of support”, hvilket absolut er væsentligt for strategisk økonomistyring (Dermer, 1990,p.67), jf. iøvrigt også Wilson (1991/1995), Ward (1992), Ratnatunga et al. (1993), Bromwich & Bhirmani (1994), Management Accounting Research special issue (1996), Langfield-Smith (1997), Hartman (1998), Mejer (2001,2002), Drury (2000) og Atrill & McLaney (2002).

Det var Lorange et al., der i 1986 foreslog begrebet Strategic Control, så virksomheder systematisk kunne “monitor and modify” deres strategi. SC skulle overvåge den konkurrencemæssige position herunder ændringer i de kritiske omverdens- forudsætninger der lå til grund for strategien, hvilket Lorange et al.(1986) kaldte hhv. foreward- og foreward-foreward control. SC skulle også fokusere organisationens opmærksomhed og energi på “strategic issues”. En kontinuert styring suppleret med en diskontinuert fokusering. “Momentum -” og “leap control” kaldte Lorange et al., disse to forskellige styringsmåder, der kræver forskellige informationsgrundlag. Hvilken styringsmåde der for virksomheden er relevant, afhænger dels af om omverdenen kan analyseres, dels af om organisationen vil forholde sig proaktivt eller reaktivt til fremtiden. “Discovery mode” kaldte Lorange et al. det i den proaktive-analyserbare situation, hvor formelle undersøgelser og analyser benyttes. “Enacting mode” kaldte de det i den proaktive-ikke analyserbare situation, hvor eksperimenter og simulering benyttes. Derved bliver styringsinstrumenterne også “agents for sentizing”9. SC bør, iht. Goold & Quinn (1990a), altid fokuseres på de indiktorer, der driver konkurrencefordelen og ikke på overskuddet, idet selve

t te

9 På linie med Mintzbergs spørgsmål “ to what exten is there a need for a priori control and to wha ext nt a posteriori learning ?” og på linie med at March erstatter “vision of anticipation” med “vision of learning” (Mintzberg,1990,s.203; March,1994).

7

begrundelsen for SC netop ligger i at bidrage til den langsigtede, strategiske position. En opfattelse også Bungay & Goold (1991) giver udtryk for og eksemplificerer ved afvejningen mellem overskud og investering/ vækst, ligesom Reichmann (1997), heller ikke fokuserer på traditionelle overskuds- og likviditetsmål, men på fremtidens overskudspotentiale.

SC kan, til forskel fra SMA, siges at have etableret et fælles framework. Hvor SC har til formål at styre den strategiske position, med en fremtidig orientering og en ekstern overvågning. Hvor styringsmåden afhænger af omverdenens analyserbarhed og af ledelsens holdning. Hvor styringen bl.a. sker gennem styring af organisationens lærings- og ændringskapaciteten, både i kontinuerte og i diskontinuerte situationer. Hvor måling sker via indikatorer, der vurderes relativt i forhold til konkurrenter. Med usikkerhed, ukendskab og dårligt strukturerede situationer og med sentizing og mulighedserkendelse som centrale elementer.

“All firms must be concerned with strategic control” skrev Merchant i 1998, men alligevel er det kun få virksomheder, der anvender SC, ligesom teoretikere sætter spørgsmål ved værdien af økonomistyring af væsentlige strategiske positioner (Goold & Quinn,1990,p.43; Shank & Govindarajan, 1989, p.14910). Som en mulig forklaring foreslår Goold & Quinn (1990b), at vanskeligheden ved at definere de strategiske mål gør klan kontrol - der væsentligst er ikke-formaliseret - til det relevante styringsmiddel (Ouchi,1979). Denne forklaring passer med de situationer, hvor anvendelse af formaliseret strategisk kontrol hæmmer virksomhedens præstation, ved rigidt at “låse” på planer og mål på bekostning af kreativitet og fleksibilitet (Ittner & Larcker,1997).

Konklusionerne for SMA og SC er, at inddragelsen af det strategiske perspektiv udvider styringsbehovet og skaber fokus på balancen mellem det kortsigtede og det langsigtede, da den konkurrencemæssige position er en afgørende komponent i målingen af “real economic profitability” (Simmonds, 1986). Læring og usikkerhed bliver centrale faktorer sammen med ledelsens holdning, hvorved en bredere styringsmodel må antages at være nødvendig, ligesom præstationerne må vurderes relativt i forhold til strategi, til konkurrenter og i forhold til muligheder. Jf. også at Otley & Berry (1980) peger på tilpasning og eksperimenteren som de langsigtede mål der skal opnåes, samtidig med det kortsigtede mål effektivitet. Otley (1994) kalder ligefrem det traditionelle anthony’ske kontrolbegreb for forældet og foreslår istedet Lowe’s bredere definition, der blandt andet indeholder informationssøgning og tilpasning til ændringer.

Spørgsmålet er derfor, hvordan en sådan bredere styringsmodel kan konceptualiseres til værdibaseret økonomistyring. Til belysning heraf analyseres de to nyere, strategiske økonomistyringsmodeller BSC og 4L, da begge modeller har værdiskabelse som mål.

10 Vedr. National Paper Timberlands skovbesiddelser: ”For decisions of this magnitude and duration, strategic analysis is thus essentially devoid of much conventional financial analysis”.

8

2.3 Styringstankegangen i BSC og 4L Afsnittet vurderer BSC og 4L til belysning af, hvorledes en

økonomistyringsmodel kan udformes til styring af værdiskabelse. Der fokuseres specielt på tre aspekter: usikkerhed, læring samt på modellernes strategisk-organisatoriske forudsætninger. Valget af disse aspekter baserer sig på SC’s framework, jvf. afsnit 2.2, hvor valg af styringsmåde betinges af om omverdenen kan analyseres og af ledelsens holdning. Papiret betragter usikkerhed som bestemmende for om omverdenen kan analyseres, hvorfor dette er valgt som det ene aspekt. Da SC-styring sker gennem virksomhedens lærings- og ændringskapacitet er læring valgt som det andet aspekt11. Ledelsens holdning betragter papiret som værende bestemt af de organisatoriske-strategiske antagelser styringsmodellen baserer sig på, hvorfor dette er valgt som det tredie aspekt.

Det drejer sig konkret om hvad strategi opfattes som, om hvad strategien fokuserer på, om hvordan strategiske beslutninger træffes i organisationen, om hvordan strategisk effektivitet defineres og om hvilken overordnet kontrolmodel, der antages at være relevant for strategien. Disse faktorer antages både at afspejle og at definere ledelsensholdningen, om denne er proaktiv eller reaktiv. Disse antagelser har også afgørende indflydelse på økonomistyringens problematik, på hvad det er, en strategisk orienteret økonomistyrings model skal styre (hvad strategien fokuserer på), måden den skal styre på (overordnet kontrolmodel), samt på hvordan resultaterne skal måles (strategisk effektivitet)12.

Både BSC og 4L benytter et balanceret styringssystem, hvor der prioriteres mellem det korte- og det lange sigt. I BSC ledelsesstyret ved tre temaer, i 4L ved en balancering af kreativitet og kontrol. De to modeller anvender imidlertid en væsensforskellig styringstankegang, hvorfor først BSC og efterfølgende 4L bliver gennemgået. Hver gennemgang er opdelt i en generel beskrivelse, en beskrivelse m.h.t. hvert af de tre aspekter, samt en konklusion. Til slut sammenfattes afsnittet.

2.3.1 Balanced scorecard modellen BSC oprindelige formål var at sikre, at værdiskabelsen ikke blev hindret af den

økonomiske styring, p.gr.a. mangelfulde eller forkerte præstationsmål. Da investeringer i immaterielle aktiver ofte udgiftsføres i regnskabet, skabte BSC et ”vindue” til værdiskabelsen fra disse aktiver, opstået ved investering i kunder, medarbejdere, processer, systemer og innovation (Kaplan & Norton,1992). BSC’s “rigere” billede af virkeligheden blev opnået ved at inddrage tre ikke-finansielle perspektiver og ved at give styringen en strategisk dimension, hvor der måles på strategien. BSC styrer fremadrettet via de ikke-finansielle perspektivers indikatorer.

11 Andre aspekter kunne også være relevante at analysere. F.eks. ændringskapacitet, der ligeledes er centralt i SC, men p.gr.a. at læring og ændringskapacitet er så nært beslægtet og p.gr.a. papirets omfang, har jeg afgrænset til de valgte 3 aspekter.12 Mht. de enkelte antagelser jf. Mintzberg (1990), Langfield-Smith (1997), Schoemaker (1993), Foss Hansen (1991), Macintosh (1994).

9

Feed foreward kontrol, med den usikkerhed og tvivl dette indebærer, omend usikkerhed ikke optræder specifikt i modellen eller i dens forudsætninger.

Beskrivelsen af strategien i en “strategy map” begynder med det finansielle perspektiv, opdelt i langsigtet vækst og i en kortsigts produktivitetskomponent. Dette sker top down med påpegning af, at skabelse af aktionærværdi er målet. Vækst og produktivitet forankres derpå “ned gennem” de andre tre perspektiver, så de hver især passer med og understøtter strategien. Et af de væsentligste BSC bidrag, mener Kaplan & Norton selv, er modellens påpegning af at vækst er værdiskabende (2001d,p.85).

BSC styrer systematisk på tidsdimensionen, ved at strategien nedbrydes i fire såkaldte strategiske temaer, fokuseret på hhv. lang sigt, mellem sigt, kort sigt samt relationerne til samfundet. Temaerne er som søjler for strategien, de bærer den og koordinerer de fire perspektiver omkring hvert tema.

BSC er både et framework for målingssystemet og et framework til organisering og fokusering af ledelsesprocesserne.

Styringsbehovet er primært at oversætte strategien til handling13. Strategien oversættes til operationelle termer, ved en afbildning og kvantificering af de formodede kausalsammenhænge mellem succesfaktorer. Således at samtlige ressourcer kan samordnes og blive fokuseret på strategien, hvorved organisationen kan betragtes som ”strategifokuseret” (Kaplan & Norton, 2001d). Styringsmulighederne antages at være ubegrænsede, da måling og ansvarsplacering synes at løse de problemer der måtte være, hvilket ved høj grad af dynamik og kompleksitet let kan være illusorisk. Styringsmidlerne er primært et strategikort og et skorekort, men også dialog og ændring af virksomhedens kultur. Økonomistyringens strategiske styringsplatformen er markedsorienteret og både drifts- og udviklingsorienteret.

M.h.t. aspektet usikkerhed baserer BSC sig på måling af årsags-virkningssammenhænge, der uden usikkerhed afbildes i strategikortet med tilhørende skorekort, med “measurement, targets, and initiatives”. Kausalsammenhængene testes v.hj.a outputkontrol, men usikkerhed mht. “means” og “ends” eksisterer øjensynlig ikke. Ledelsen baserer sig på hypoteser om means og ends, hypoteser hvis usikkerhed øjensynlig afklares, når mere information erhverves i processen. Tilpasning synes at ske gennem skabelse af “awareness” og gennem skabelse af et klima og værdier der støtter ændringer. Kommunikation siges da også at være vigtigere end kontrol, hvorfor Kaplan & Norton påpeger, at interaktiv brug af BSC er afgørende for at BSC kan anvendes med succes. Mere information, kommunikation og tilpasning forekommer at være BSCs svar på usikkerhed.

M.h.t. aspektet læring arbejder BSC med et perspektiv for læring og vækst, der skal styre de nødvendige investeringer i infrastruktur. Det er imidlertid ikke hér i BSC modellen, at den væsentligste binding til læring er. Det er i den strategiske feedback og læringsproces, som Kaplan & Norton betragter som det mest innovative 13 Papiret anvender Melanders typologi med styringsbehov, -muligheder, -midler, -platform og -orientering (1997).

10

aspekt i BSC (1996a,p.85; 1996c,p.15; 2001d,p.275)14. BSC kan opfattes som artikulationen af Argyris & Schön’s (1996) “theory of the business”, der via ledelses “inquiry” i et dialogforum tester teorien og dens forudsætninger for “validitet and viability”. Kontrolprocessen gøres til en læringsproces med double-loop læring, hvor de individuelle kognitive skemaer gennem fælles drøftelse og reflektion gøres til organisationens, i form af den fælles vision og den fælles performance model. BSC bliver agendaen for ledelsesmøderne og “serves as the linchpin of the strategic learning process, linking the operations control process with the learning and control process for managing strategy” (2001d,p.328, 274). Dette sker bl.a. ved, i interaktive drøftelser om strategien, at teste og tilpasse strategien v.hj.a. tre processer, hvor BSC’s hypoteserne testes, hvor konsekvensen af diskontinuerte eksterne ændringer undersøges, samt hvor emergente strategier identificeres og støttes - bl.a. ved eksperimentering (2001d,pp. 307). Eksperimentering - ikke at forveksle med innovation i det interne perspektivs brede værdikæde - har dog en yderst begrænset omtale i BSC litteraturen. Potentiale forholder BSC sig kun til indirekte ved at anbefale “stretch targets”, fastsat af ledelsen15. BSC arbejder ikke direkte med Argyris & Schön’s (1996) deuterolæring, men understreger væsentligheden af ansigt-til-ansigts møder, af løbende dialog, af tværorganisatoriske arbejdsgrupper og af tidsallokering til review af de strategiske issues, hvilket altsammen kan kategoriseres som forudsætninger for deuterolæring alternativt etablering af, hvad Argyris & Schön kalder model O-II læresystemer, der også kræver engagement og opbakning, hvilket netop er den femte proces Kaplan & Norton tilføjer i deres 2001 bog. Her ønsker Kaplan & Norton, at BSC bruges som organisationens interaktive system, som det mest kraftfulde system til stimulering af læring og til at styre spørgsmål om hvordan fremtiden gribes an; hvor strategierne ses som hypoteser, der skal føre organisationen til en ønsket, men usikker fremtidig position. Hypoteser der kontinuerligt gives feed back om som basis for ledelsens dialog. Ændringsklima, ændringsvision samt den governance proces der fremmer kommunikation, interaktiv diskussion og læring om strategien er ledelsens vigtigste opgave for at skabe en strategifokuseret organisation. Ændring af kulturen er fra 2001 med i BSC modellen og lærings- og vækstperspektivet definerer nu de prioriteter der skaber et klima der støtter organisatorisk ændring, innovation og vækst. Dette svarer ganske til Argyris & Schön’s O-II model jf. også, at den strategi-fokuserede organisation karakteriseres ved sin “focus, alignment, and learning”. Så vidt går det, at “the meetings promote teamwork and organizational learning. Some have even reported that the meetings are fun to attend”. Men stadig på en top down model, hvor styringen kommer fra ledelsen. Læring tager sig således groft sagt af, hvad kunne kaldes tilpasning af strategien.

M.h.t. apektet organisatoriske og strategiske antagelser, baserer BSC sig på strategi som en plan, med værdiskabelsen forankret i kundens ”value proposition”. BSC anvender en mekanisk styringsmodel, med økonomimålt effektivitet og top-down

14 Jeg skal undlade at komme ind på, hvor mange ”mest innovative” aspekter der ih.t. Kaplan & Norton er i BSC. 15 Et af virksomhedseksemplerne har dog “opportunities” som measurement i temaet “Build the franchise” (2001d,p.80).

11

orienteret ”unitary actor” beslutningsstil. Samlet set synes disse antagelser at afspejle en reaktiv ledelsesholdning.

Konkluderes for BSC mht. usikkerhed, læring og organisatoriske-strategiske antagelser konstateres det: at usikkerhed ikke omtales, at læring er topstyret og indtager en væsentlig plads samt, at BSC med sine organisatoriske-strategiske antagelser må siges at basere sig på den traditionelle økonomistyringsmodel, svarende til en lukket systembetragtning.

2.3.2 Four level modellen 4L baserer sig på en ganske anderledes opfattelse af styring, nemlig at kontrol og

kreativitet skal afbalanceres for at opnå profitabel vækst til skabelse af værdi. Hvor viden opfattes som et væsentligt aktiv, hvilket gør kreativitet og medarbejderinitiativ centrale. I 4L betyder dette, at tre forskellige dynamiske organisatoriske forhold skal passe sammen for at opnå en effektiv styring af den forretningsmæssige udviklingen16. Nemlig forhold vedrørende værdiskabelse, strategiskabelse og menneskelig adfærd17. Modellen styrer ved at styre på de processer, der formulerer og implementerer strategien (1995,p.10) via fire strategiske nøglefaktorer18. De systemer der styrer på disse nøglefaktorer, er systemets “levers” og det er samspillet mellem disse og den måde de bruges på, der udgør styringen19. Hvert af disse systemer baserer sig på forskellige opfattelser af hvad strategi er og indeholder hver for sig og i kombination forskellige centrale strategiske informationer20,21. Samspillet mellem belief- og boundry systems styrer søgningen efter muligheder, ved dels af give retning og momentum, dels ved at definere “spillets regler” for konkurrence og for hvad der ikke er acceptabelt. Disse to systemer er ikke feed-back systemer til korrektion - de er altså ikke kybernetiske - men kommunikationssystemer til inspiration og retningsgivning22. Det diagnostiske kontrol system, som Simons oprindeligt kaldte “programmed control” (1987), styrer implementeringen af den planlagte strategi, medens den interaktive

e f es r

t

16 “Align” kalder Simons det.17 De forhold der skal balanceres skifter noget hos Simons, selvom det substantielt må siges at være det samme. I 1995 bogen er skiftet i den sproglige formulering, hvor de omtales som: Organizations, business strategy, and human behaviour (1995,p.13). The dynamics of creating value, the dynamics of strategy making, and the dynamics of human behavior (1995,p.13). Unlimited opportunity and limited attention, int nded and emergent strategy, and sel -interest and the d sire to contribute (1995,p.28). Opportunity- eeking behavior and limited attention, intended strategy processes and eme gent strategy processes, and individual self-interest and inna e desires to contribute (1995,p.29). I Simons (2000) er det så blevet til hhv. 4 på p.4, 5 på p.7, 4 andre på p.316 som dog er de samme som 1995 p.29 plus “profit, growth and control”. 18 Kerneværdier, risicii der skal undgåes, kritiske succesfaktorer samt strategisk usikkerhed. 19 Belief-, boundry-, diagnostic control- samt interactive control systems. 20 Mintzbergs korte udgave af hvad stratgi er, indeholder 5 ”p”-opfattelser, hvoraf Simons benytter de 4, henholdsvis perspektiv, position, plan samt pattern - idet det 5. af Mintzbergs p’er, ploy, ses som en variant af plan. 21 Hhv. vision, strategisk domaine, plan og mål, samt strategisk usikkerhed. 22 Det er interessant at sammenligne de to ikke-kybernetiske levers med March’s (1994) “bounded rationality” baseret på en “logic of appropriateness” med tilhørende “rules organized into identities”. Hvor “satisfying” ses mere som en søgeregel (1994,p.27) end som en beslutningsregel, hvor “attention” er en knap ressource med kognitive begrænsninger i form af “scripts”, “scemaes”, “editing”, og “framing”.

12

kontrol styrer tilpasningen til omgivelsernene gennem stimulering af søgning og læring. Disse to systemer er feed-backsystemer. Hvor det interaktive består i, at ledelsen aktivt bruger systemet til at overvåge og intervenere i igangværende beslutningsaktiviteter i organisationen (Simons,1987). Udover disse fire systemer findes de interne kontrolsystemer, der er fundamentale for data i de andre systemer.

Det er Simons antagelse, at outputkontrol af kritiske præstationsvariable sikrer målopfyldelse, men hæmmer kreativitet og mulighedssøgning. Derfor afbalancerer Simons den diagnostiske kontrol med den interaktive, i en sådan udstrækning, at Simons taler om kontrolsystemerne som “agents of change”. Især i forhold til diskontinuerte ændringer, der løbende overvåges indenfor de områder der af ledelsen er defineret som strategiske usikkerheder. Hvilken type kontrolsystem der er interaktivt kan der derfor ikke svares generelt på. Det interaktive bestemmes ikke af systemet, men af hvilket system der bedst fokuserer organisationens opmærksomhed på dét eller de områder ledelsen har defineret som strategisk usikkerhedsområde for dén af ledelsen opfattede vision.

Styringen vender således fremad, styret af visionen og af de strategiske usikkerheder. Mod et potentiale i form af “opportunity space”, hvis forretningsmuligheder aktivt skal skabes, idet styring af strukturen betragtes som en passiv tilpasning. 4L styrer denne aktive skabelse af muligheder, ved dels at kommunikere formål og inspiration, dels ved at kommunikere, hvad der ikke er acceptabelt. Herved kan der uddelegeres og sikres kreativitet og fleksibilitet. Opportunity space kan dog kun realiseres ifald søgningen efter nye muligheder dirigeres og fokuseres v.hj.a. “attention”23. Hvor belief- og interactive control systems udvider og definerer opportunity space, medens boundry- og diagnostic control systems begrænser det strategiske domaine og fokuserer opmærksomheden på mulighederne. Udover et aktivitetsperspektiv arbejder 4L således også med et mulighedsperspektiv, hvor optimeringen af begge perspektiver sker i begrebet “return-on-management”, baseret på antagelsen om organisationen, herunder ledelsen, som den knappe ressource (Simons & Davila, 1998)..

Styringen sker tilsyneladende fra en markeds- og udviklingsorienteret økonomistyringsplatform, men platformen må snarere kategoriseres som organisatorisk, jf. ovenfor. Styringsbehovet er en løbende fornyelse af strategien. Styringsmulighederne opfattes som ubegrænsede, da der anvendes de fire forskellige styringstyper. Styringsmidlerne består i den samordnede brug af virksomhedens bestående formelle systemer og holdninger.

M.h.t aspektet usikkerhed påvirker den konkrete konfigurationen af de 4 “levers”, hvorved modellen styrer på eksperimentering og tilpasning, så usikkerheden adresseres. Som to af de fire nøglefaktorer er usikkerhed inkluderet i 4L, dels som strategisk usikkerhed dels som de risicii, der skal undgåes.

M.h.t. læringsapektet baserer også 4L sig på Argyris & Schön, idet det interaktive styringssystem har til formål at facilitere double-loop læring om strategisk usikkerhed. Hvor topledelsen vhja. sin interaktive brug af et bestemt system fokuserer 23 Parallelt med Scott (1998) påpegning af måltyper og disses forskellige anvendelse - i et naturligt system til identifikation og motivation, ikke til beslutningstagen og evaluering.

13

organsationen og styrer dialog og debat om data, forudsætninger og handlingsplaner indenfor det pågældende område, til afdækning af problemer og muligheder. For gennem informationssøgning og læring at kunne tilpasse organisationen og omgivelserne via ny (emergent) strategi. Læring og innovation bør derfor dominere over kontrol i anvendelen af det interaktive styringssystem. En læring Simons beskriver som “up, down, and sideways in the organization”, noget afvigende fra BSC’s strategiske læring (1995,p.166). Men Simons påpeger, at der kræves visse top-down forudsætninger for at interaktive systemer kan være effektive, nemlig at ledelsen kan artikulere organisationens fremtidige vision og de forhold der kan underminere den. For ellers kan der ikke fokuseres strategisk (1995,pp. 117, 169). Mht. deuterolæring nævner heller ikke Simons denne direkte, men inddrager forhold der muliggøre en sådan læring. Det drejer sig om de forskellige motivationsforhold der gælder for de fire forskellige systemer, overvejelser omkring “tight-loose” control samt hvordan det menneskelige potentiale realiseres ved at fjerne angsten for risiko samt ved at skabe en åben organisatorisk dialog (1995,pp.26-27,160-61,172).

Mange forskere arbejder med læringsniveauer, f.eks. Mildenberger (2001), der supplerer de fire niveauer med yderligere to. Niveauer virksomheden, som lukket system, ikke selv er i stand til at gennemføre, da de kræver identitetsreflektion gennem interaktion og kommunikation med en partner, hvilket fordrer en åben systembetragtning. “Context baseret” læring, der forbedrer tilpasningsevnen til varierende kontekster, og “paradigmebaseret” læring, der nedbryder erkendelsesbegrænsninger og forbedrer tolkningsmønstre, er Mildenberg’s to supplerende læringsniveauer. Også Qvortrup (2001) arbejder, inspireret af Bateson (2000), med læringsniveauer, hvor de lærte færdigheder klassificeres i hhv.: kvalifikation, kompetence, kreativitet, og kultur. På det for dette papir særligt interessante tredie niveau (kreativitet) sker læring i form af “stimulering til selvfrembringelse” (2001,p.61). Her drejer det sig bl.a. om søgeprocessen, ikke “blot” som i Argyris & Schön’s deuterolæring om forbedring af læringssystemet, men om forandring af principperne for læring af læring, opnået ved iagttagelse og reflektion. I et hyperkomplekst samfund ser Qvortrup læring mere som kompleksitetshåndtering end som organisering af arbejdsprocesser24. Mht. kontekstbaseret læring og paradigmebaseret læring er der ikke afgørende tegn herpå, hverken i 4L eller i BSC. Måske p.g.a. top-down tilgangsvinklen. Til gengæld synes stimulering af selvfrembringelse at have relevante betingelser i 4L, der jo også har kreativitet som erklæret delmål. Jo længere tidshorisont, jo større usikkerhed og jo flere ændringer der er behov for - jo vigtigere må et lærings- og kompetenceperspektiv antages at være, og jo “højere” et læringsniveau må det antages at kræve.

M.h.t. aspektet organisatoriske og strategiske antagelser anlægger 4L en organisk orienteret styringsmetode, med en vækstmålt effektivitet og en

24 Der finde mange andre læringsteorier, med større eller mindre vægt på henholdsvis det tekniske og informationsmæssige aspekt eller på det sociale og med forskellige synsvinkler. Bottrup (1999) gennemgår nogle af disse og klassificerer Argyris & Schön som teknisk orienteret med en organisatorisk, aktionsforskningssynsvinkel baseret på en kognitiv forståelse af læring. For økonomistyring er en informationsorientering relevant, hvilket den organisatoriske aktionsforsknings-synsviklel absolut også er, når det drejer sig om strategi.

14

organisatorisk orienteret beslutningsstil (Simons,1995,p.ix). Baseret på antagelser om strategi som et pluralistisk begreb, med værdiskabelsen forankret i fremtidens ”opportunity space”. Samlet set synes dette at definere en proaktiv ledelsesholdning.

Konkluderes for 4L mht. usikkerhed, læring og organisatoriske-strategiske antagelser vurderer papiret: at usikkerhed respekteres og håndteres i modellen, at læring indtager en væsentlig funktion der ikke kun er topstyret, samt at de organisatoriske-strategiske antagelser svarer til en åben systembetragtning.

Sammenfattende for hele afsnit 2 kan konstateres, at usikkerheden giver rig anledning til overvejelser over den traditionelle økonomistyringsmodels tilstrækkelighed, jf. Otley & Berry (1980): “Without prediction there is no control” et udsagn Otley gentog i 1994: ”any reduction in the ability to predict the consequences of change reduces an organization’s ability to control its future destiny” (Otley,1994,p.291)25. Usikkerhed påvirker ikke alene økonomistyringsmodellens udformning og indhold, men også dens anvendelse. Dette er væsentligt, fordi anvendelsen af styringssystemet er afgørende for, om der opnåes læring og nye ideer, eller der blot kommer svar og legitimering ud af styringen (McIntosh,1994). Som følge af usikkerhed må virksomhederne bruge relativt færre ressourcer på effektiv drift af den bestående forretning og flere ressourcer på tilpasning, samt på udvikling. Begge dele, aktiviteter der kræver læring og ingen af delene noget den traditionelle plan-kontrolmodel er velegnet til26. Den traditionelle model er heller ikke fyldestgørende for strategiområdets mangfoldighed, ligesom det heller ikke er alle dimensioner i strategibegrebet der er forenelig med en traditionel økonomistyringsmodels forudsætning om rationel “unitary actor” organisering.

EVA-modellen forekommer ikke at være velegnet til formålet. EVA er ganske vist internt konsistent, med et ”fit” mellem de strategiske og organsiatoriske antagelser og styringssystemets opbygning. Men EVA basere sig ikke på en strategiopfattelse, og har dermed heller ikke en opfattelse mht. “locus of profit” eller m.h.t. hvad effektivitet vil sige endsige om, hvordan denne skal styres organisatorisk. EVA har så at sige “opgivet” virksomhedens interne styring for i stedet at lade kapitalmarkedet tage over, jf. Jensen (199327). Læring omtales da heller ikke og usikkerhed håndteres alene som et risikotillæg til forrentningskravet. EVAs organisatoriske antagelser er af principal-agent karakter og de strategiske antagelser vedrører alene restrukturering. Styringsmetoden er mekanisk/ finansiel, effektiviteten måles økonomisk/ finansielt, og beslutningsstilen er en politisk udgave af ”unitary

25Jf. Macintosh (1994), der ligefrem anvender begrebet “prospect control” i situationer med stor “task variability” og lav “task knowledge” som eksempelvis ved research technologies. En bredere tilgang til beslutningsproblemet gives f.eks. af Payne, Betterman, og Johnson (1993), der skelner mellem tre typer faktorer, der påvirker valg af beslutningsstrategi: problemet, personen og den sociale context. 26 Otley & Berry (1980) arbejder dog i deres kybernetiske model med 4 feed-back korrektioner: ændring af input, ændring af mål, ændring af modellen af processen (intern læring), samt ændring af selve processen (systemisk læring). 27 Jensen (1993) argumenterer for, at det interne kontrolsystem i amerikanske firmaer generelt svigtede mht “change, renewal, and exit” (1993 ,p..852) - alle tre opgaver af strategisk karakter. Argumentet baserer sig på, at disse restruktureringer generelt først skete når finansielle problemer skabt fra produktmarkedets udvikling forcerede firmaerne hertil.

15

actor”. EVA må klassificeres som en lukket-rationel systemopfattelse jf. også Hartman(1996).

I modsætning hertil er både BSC og 4L konceptualiseret med fokus på strategi. Udfra henholdsvis en lukket og en åben systemopfattelse, hvorfor usikkerhed da også indgår på væsensforskellig måde i disse modeller. Hvor alene 4L modellen forekommer konceptualiseret til proaktiv styring.

3. Analyse Det er i afsnit to belyst, at VBM’s styringsmodel i EVA-udgaven ikke forekommer

velegnet til formålet. Hverken til almindelig økonomistyring, da den enkeltstående er for “smal”, eller til styring af værdiskabelse, da EVA hverken baserer sig på en strategiopfattelse eller er fremadrettet i sin styringsmodel. Orienteringen må ændres fra “hindsight” til “anticipative” (Veliyath,1992). Kritikpunktet kan hævdes at være formalistisk da EVA kan bruges fremadrettet, med et behørigt incitamentsprogram der sætter fokus på de fremtidige forbedringer i EVA. Men det bliver præstationsmålet og dets informationer i sig selv ikke mere indholdsrigt af, hvilket måske er begrundelsen for, at BSC nu ses som “hjælpesystem” til EVA. Kaplan & Norton vurderer da også kun EVA som et anvendbart finansielt mål i “sustain” strategisituationer, medens BSC “helps executives manage the trade-offs between short-term productivity improvements and long-term sustainable revenue growth”. (Kaplan & Norton,1996; 2001b,p.156).

Hvor langt ude i fremtiden værdiskabelsen strækker sig, og den måde styringen heraf anses for mulig på, afhænger af ens egen teoretiske grundholdning i relation til bl.a. usikkerhed. Om den er deterministisk eller voluntaristisk (Ven & Astly,1981). Alternativt, om styringen er reaktiv eller proaktiv som SC taler om, jf. afsnit 2.2. Hvor styringen p.g.a. ukendskab til og usikkerhed om fremtiden vil skulle ske proaktivt, og i højere og højere “forward-potens” ved stigende usikkerhed. Hvor styringen derved i væsentlig udstrækning må blive af organisk karakter og et spørgsmål om læring og om ændring, baseret på organisatorisk interaktivitet. Med kontekst- og paradigmebaseret læring, for ikke at afskære det potentiale der ligger i en revision og i en nytolkning bl.a. af virksomhedens formål, hvilket ved især diskontinuerte ændringer er nødvendigt. Hvor specielt kreativitet bør have læringsbetingelser, gerne baseret på divergent tænkning (Hentig, 1999).

Styringen bevæger sig derved væk fra styring ved direkte overvågning, via regelstyring, over rammestyring, og målstyring, i retning af værdistyring28. I retning af få regler, store beføjelser og egen fastsættelse af mål (Jensen, 2000). Styringen bevæger sig således konceptmæssigt væk fra den traditionelle kybernetiske økonomistyringsmodel og ”dybere” ned i den værdibaserede ledelses lag. Fra det instrumentelle managementlag via det ledelsmæssige lag, der skaber retning og engagement i retning af det dybe lag, der skaber energien (Jensen, 2002). Herved

e t28 Her menes holdningsværdi, og ikke økonomisk værdi, jf. f.eks. Petersen (2002) og Mintzberg(1994,p.7): That’s not turbulenc Chicken Little, it’s really oppor unities” for at advare mod en neurotisk holdning til styring, imod en tvangstanke om at kontrollere, mod at være besat af en aversion mod risiko, og mod en tendens til at overse den virkelige verden og dennes muligheder.

16

flyttes styringen samtidig fra regulativ-, over normativ- i retning af kognitiv styring (Scott,1995; Macintosh,1994). Samtidig hermed medfører den uafsluttede tidshorisont at processynsvinklen bliver fremherskende, så styringsteknikkerne i en åben systembetragtning i højere grad bliver ledelsesteknologier til inspiration, motivation og agendasætning end tekniske kalkulationsmaskiner.

Også dét peger i organisk styringsretning (Mouritsen et al.,1994), og i retning af styring gennem meningsdannelse og kultur (Melander,1997b). Konsekvensen af en så “blød og bred” styring er, at mulighederne for en generel endimensional opsummering af de skabte værdier ikke er tilstede. Men situationsbetinget og personafhængigt kan en opsummering naturligvis ske, med de dertil hørende forudsætninger, perspektiver og subjektivitet.

BSC er fremadrettet qua sin styring af leading indicators, men på fortidens betingelser. Med reference til Madsen (1971) forlænger BSC budgetkæden, qua sin basering på ”kendte” årsags-virkningsammenhænge. Øjensynlig uden væsentlige usikkerhedsmæsige styringsbegrænsninger, hvilket stemmer med at BSC opfatter strategi som en plan. Dog åbner 2001 bogens “strategic learning loop” mulighed for en fremtidsforankring af strategien á la Madsen ”grundlaget for regnskabet for fremtiden er forventninger og ønsker, som på en eller anden måde må konkretiseres” (Madsen,1967,p. 175).

Af de undersøgte økonomistyringsmodeller er kun 4L afklaret fremadrettet med sin fokusering på “opportunity space” og sin eksplicitte inddragen af ledelsens vision. Simons opfatter da også strategi som andet og mere end en plan. Men Simons konkretiserer desværre ikke opportunity space, ligesom han heller ikke konkretiserer prioriteringen af opportunity space hverken i forhold til strategi eller i forhold til budget.

Om og hvordan “opportunity space” kan konkretiseres styringsmæssigt er ligeledes et spørgsmål om teoretisk grundholdning. Papirets forslag til styring af potentiale består i, at mulighederne konkretiseres ved at organisationen eksperimenterer og tilpasser sig dvs. handler29. Dette kræver “action rationality”, samt at organisationens ideologi bruges som styringsinstrument ligesom f.eks., Simons’ beliefsystem bliver brugt (Brunsson,2000)30. Det teoretisk uendelige mulighedsrums kompleksitet må nødvendigvis reduceres via en udvælgelse, hvor “selektionskoden” er organisationens betydningssystem. Papirets forslag fokuserer på, hvordan organisationen forholder sig til risiko og farer, da dette er afgørende for hvilke handlinger der voves forsøgt (Luhmann,1999; Krøgholt,2002). Styringen kommer derved i højere grad til at dreje sig om håndtering af den næsten kaotiske kompleksitet end om organisering af arbejdsprocessen (jf. Qvortrup,2001). Med den foreslåede successive konkretisering af opportunity space kan fremtidens potentiale anskues som en dimension i “calculable space” og kan betragtes som den

r29 Jf. Alchian (1950) der i sin ”Uncertainty, Evolution, and Economic Theory” baserer sig axiomatisk på inkomplet information og på usikkert fremsyn, hvorfor han ser ”adaptive, imitative, and trial-and-erro behavior” som brugt til profitmaksimering. 30 Action rationality, hvor også chancerne for succes søges maksimeret, istedet for blot at minimere risikoen for fiasko.

17

fremadrettede styrings kapacitetegrænse, der styringsmæssigt skal søges udvidet og optimeret v.hj.a. eksperimentering og tilpasning31.

Fremtiden bliver derved “koloniseret” v.hj.a. “enactingplanlægning” jf. Giddens (1996), McGrath & MacMillan (2000, 1995). Baseret på effektivitetskriterierne i et åbent-rationelt systemperspektiv (Foss Hansen,1991)32, der bl.a. inkluderer overlevelse.

Dette forslag er søgt skitseret i fig.1, hvor handling og overlevelse modelmæssigt anskues som “valuedrivers” der styringsmæssigt er søgt dekomponeret i “kritiske faktorer”. Eksempelvis for “enacting” i evne og vilje, hvor evne igen er dekomponeret i læringsniveauerne: kultur, kreativitet, kompetence og kvalifikation. Vilje er dekomponeret i ambitionsniveau, motivation og “stamina”. Overlevelse er dekomponeret i tillid og risikostyring33,34,35. En sådan dekomponering kan á la BSC opfattes som deskriptiv eller á la 4L som preskriptiv, og benyttes som styringsmodel.

Opportunity space kan naturligvis konkretiseres på andre måder. Eksempelvis anlægger Intellectual Capital og Videnregnskab en kompetence- og vidensressourcesynsvinkel med læring som fremtidssikring, som vil føre til et andet modelforslag end papirets (Mouritsen,1998; Mouritsen et al. 2001).

I en værdibaseret styringsmodel kan rationalitet i beslutningsprocessen siges at blive styret ved fastlæggelsen af en klar kriteriefunktion (maximering af SHV). Men identifikation og skabelse af muligheder er ikke kun rationelt betinget. Også personlige og sociale forhold øver indflydelse (Payne, Betterman, og Johnson, 1993). Derfor må den organisatoriske perception og præference inddrages i styringen, jf. MacFaddens påpegning af nødvendigheden af et bredere fundament for den økonomiske rationalitet (1999). Præferencerationaliteten kan f.eks. styres vhj.a.

f e r

er es r t e ”

e rf

31 Jf. Lichtenberg ( 2000) og March (1994,p.29) ”Learning involves variation through experimentation and risk taking, selection through forming in erences from exp rience and t anslating those inferences into action, and retention through routinizing action implications into rules that can be passed on to others” 32 Ønskes der opgjort et regnskab for en tidsperiode, skal periodens omkostninger sammenstilles med ”produktionens værdi”, jf. Madsen (1971,p.30). I et mulighedsperspektiv lægges hovedvægten i regnskabets opspaltning på indtægtssiden. Samstilling af omkostninger og produktionens værdi skal ske udfra kvantitative fælleskriterier, hvilket i et mulighedsperspektiv åbner op for flere alternativer, f.eks. produktionskapacitet, kompetencegrundlag, netværkskapacitet, eller abstrakt udtrykt – og yderst relevant i en strategisk styring : ”commitments”. 33 Logikken i denne dekomponering af vilje bygger bl.a. på Mann (1990), der arbejder med fire styringsfaser og syv styringstrin, hvoraf de sidste to faser og trin er strategistyring og -ledelse med hhv. potentiale, samt ledelseskraft og forestillingsevne. Jf. også March & Simon (1958/1993) hvor ambitionsniveau indgår i den generelle model for adaptiv, motiveret adfærd. 34 Stamina, betyder styrke og vedholdenhed. 35 Logikken i denne dekomponering af overlevelse er hentet fra hhv. Williamson (1993), fra Mann’s ( 1990) strategiske balance, hvor passiverne afspejler risikoforhold, samt fra Luhmann (1999,p.151): ”handlinger, især sådanne som ikke tilfredsstiller umiddelbart, og som må blive motiveret kunstigt, bliv mulige i et system, som kan aktivere tillid”, nødvendiggjort “på grund af den b grænsede ydel esk aft i beslu nings-t knikken ( 1999 ,p.150). Jf. f.eks., også Knight & Pretty’s (1998) undersøgelse af 15 katastrofer som peger på tillidens betydning, da ”managing the consequences of catastrophes would app a to be a more significant factor than whether catastrophe insurance hedges the economic impact o the loss”

18

meningsdannelse og kultur (Melander,1997) og v.hj.a. incitamentsstrukturen. Tilbage står altså spørgsmålet om den kognitive perceptionsrationaliteten, der kan styres “ideologisk” v.hj.a. Simons’ belief- og boundry systemer.

Kreativitet Kompe-tence

Kvalifika-tioner

Ambitions-nivau Motivation Stamina

ViljeEvne

Muligheds”enacting”

Overle-velse

Tillid Risiko-styring

Potentiale

Kultur

Figur 1. Forslag til værdibaseret styringsmodel udfra et mulighedsperspektiv

Reframing af organsationens og medarbejdernes kognitive skemaer er således styringsmæssigt en nødvendig proces, hvis opportunity space skal kunne udnyttes, jf. Dent (1990,p. 20) “value and belief systems in organizations (are) structures of meaning. Planning and control systems open up for creating new images of the organization and its relationships with its environment”, samt Qvortrup’s fjerde læringsniveau; kultur (2001) Specielt hvilke muligheder der voves forsøgt i skabelsen af virksomhedens fremtid, er en kritisk faktor. Kognitive styringsopgaver bør derfor inddrages på linie med de normative og de rationelle, jf. at kultur og ambitionsniveau indgår i papirets modelforslag.

For at kunne styre er det nødvendigt at kunne “holde regnskab”. I den fremadrette styring er det potentialet der gælder, forudsat organisationen kan overleve. Overlevelse kan for sin part stille mindstekrav til likviditet, og måske endog til overskud, men det afgørende er imidlertid opretholdelse af tillid til realiteten i det fremtidige potentiale, herunder virksomhedens mulighed for at realisere dette36. Den seneste tids børsskandaler, IT boblen, ledelsesskift mv., kan være eksempler på at dette ikke er en uvæsentlig opgave. En opgave hvis vanskelighed øges i takt med graden af subjektivitet i den værdimæssige opgørelse og dermed sætter en tillidsgrænse for, hvor offensivt de forretningsmæssige muligheder kan udforskes. Hvordan der skal “holdes regnskab” med tillid ved jeg ikke, for man siger populært at tillid ikke kan gradbøjes. I så fald betyder dette, at målingen heraf indskrænker sig til konstatering af, om tilliden er tilstede, herunder om virksomhedens styring og rapportering i behørig grad supplerer den evt. mangelfulde tillid. Når potentialet skal

e36“A company’s ability to grow is dep ndent upon its ability to finance its growth”; Johansson (1998).

19

vurderes økonomisk for at “holde regnskab”, er optionsteori den relevante teknik til vurdering af de usikre muligheder (Myers, 1987).

Anvendelse af optionsteori til værdivurdering åbner samtidig op for at kunne anvende “optionsværdi drivere”, som en finansiel usikkerhedslogik at strukturere værdiskabelsen efter - en anden logik end den “værdikæde-return on equity” logik der ligger bag BSC eller den organisatoriske logik, der ligger bag 4L. En sådan usikkerhedslogik vil netop lægge vægten på den strategiske kontekst og dens (positive og negative) potentialer, da det lange sigt og dets usikkerhed øger optionsværdien - i modsætning til hvad almindelig diskonteret nutidsværdi gør. Som konsekvens heraf skal kalkulatoriske afvejninger og styringsmæssige opgørelser ske ved at overskuddet korrigeres for ændring i optionsværdien af de fremtidige muligheder37.

4. Konklusion og Perspektivering Papirets formål har været at belyse styringstankegangen i værdibaseret

økonomistyring. Dette er forsøgt analyseret ved specielt at se på “balancen i tid”, på prioriteringskonflikten mellem det korte sigts overskud og det lange sigts vækst.

Papiret konkluderer, at den økonomiske EVA-styring i VBM er baseret på en uhensigtsmæssig makromodel med et uhensigtsmæssigt succeskriterie. Herudover foreslår papiret tillid, risiko og muligheder som de kritiske faktorer i en værdibaseret økonomistyringsmodel, fremkommer med forslag om værdisætning af muligheder v.hj.a. optionsteori, samt påpeger væsentligheden af de kognitive sider i et værdibaseret styringsdesign. Begrundelsen for den negative konklusionen mht. EVA’s økononomistyringsmodel er enkel, nemlig at EVA styrer ”bagudrettet”. Økonomistyring af værdiskabelse må fordre, at styringens fokus er på ”locus of profit”, på skabelsen af muligheder. Men fremtiden er uendelig og usikker så spørgsmålet har været, hvordan styringen kan gribes an ved en værdibaseret prioritering mellem udnyttelse og udforskning. Papiret foreslår en organisk styringsmodel, med økonomisk og ikke regnskabsværdimålt effektivitet og ”kontekstuel” beslutningsstil, hvor strategi opfattes som et søgekriterie i det mulighedsrum, der er betinget af organisationens kognitive og normative forhold.

Den traditionelle styringsmodel betragter strategi som en plan. Strategi som planlægningsproces og informationssystemtankegangen har næsten identiske forudsætninger og baserer sig på ens mentale processer til at afklare og løse problemer, i.h.t. hvilke styring er mulig baseret på historiske facts, logisk analyse og rationalitet (Nasi,1999). Dette udnyttes fuldtud i Strategic Enterprice Management Systems (SEMS), (Fahy,2001; SAP.com), men strategi er andet og mere end en plan - især når fremtidens ukendskab og usikkerhed gør planens data og relationer hypotetiske og de sociale forudsætninger diskutable.

Papiret har derfor valgt en anden tilgang ved at se Simons’ 4L model i S.Beer’s (1974) potentialeperspektiv, hvilket giver et andet resultat end SEMS, med en anden styringsfokus end traditionelt. Dette giver mening for den appetit på 37At prissætning af sådanne realoptioner i praksis med de nuværende teknikker kan være vanskelig, er en anden sag.

20

virksomhedsovertagelser og den besættelse af vækst, der ofte kan observeres i erhvervslivet og i venturefonde, på trods af risiciiene herved. Valget er fokusering på potentialets “værdikapacitesgrænse” og deraf følgende offensiv, proaktiv styring for at udforske og udvikle denne. Det styringsmæssige fokus lægges således på det første af Ittner & Larcker’s (2001) seks VBM trin, på målfastsættelsen og med anvendelse af en åben model ih.t. Scott (1998). Med den væsentlige forskel til traditionel økonomistyring og SEMS, at tilgangen ikke længere primært er en analytisk afklaring, men nu (også) en kognitiv erkendelsesproces baseret på en ikke-analytisk eksperimentering, der successivt udforsker ”opportunity space” og hvor handlingsrationalitet er afgørende i forhold til beslutningsrationalitet38. Hvor motivation og forventninger - og dermed ambitionsniveau - genereres i processen sammen med organisatorisk læring og ofte med et for ”overengageret” ambitionsniveau, hvilket forstærker behovet for styring heraf. “Hands-on” versionen af økonomistyring kalder Mouritsen (1999) den handlingsorienterede måde, hvor motivation, adaptabilitet og improvisation mobiliseres via de decentrale arbejdsprocesser.

De tre styringsopgaver: at korrigere, at tilpasse og at skabe, er tre radikalt forskellige processer, med forskellig fokus, forskelligt informationsindhold, forskellig rytme og forskellig horisont, der procesmæssigt indeholder forskellige aktiviteter og involverer forskellige organisatoriske deltagere, med anvendelse af forskellige metoder og teknikker. En stærk fokusering på skabelsesprocessen, i stedet for som i den traditionelle økonomistyringsmodel på korrektionsprocessen, vil derfor uundgåeligt have væsentlige konsekvenser for styringsmodellens og styringsprocessernes udformning og for anvendelsen af styringsinstrumenter. “Reframing” af organisationens selvopfattelse bliver eksempelvis lige så afgørende som fysisk eller finansiel restrukturering. Når de erkendte fremtidige muligheder skal vurderes (værdiansættes) slår de gammelkendte metoder og teknikker heller ikke længere til. Optionsteori bliver den relevante måleteknik for værdiskabelse, der samtidig giver en ny logik at strukturere efter – en finansiel usikkerhedslogik, med nye generiske valuedrivers. Men den fremadrettede styring vil altid være baseret på subjektive vurderinger, hvorfor tillid og risiko bliver afgørende faktorer, der også fordrer styring. For selv om styringen ændres fra leveret til lovet præstation, skal troen på at det lovede leveres bestå (Otley, 2001). Den fremtidige udvikling i værdibaseret økonomistyring må antages at følge disse værdiskabelsesrealiteter, hvor den langsigtede mulighedsskabelse som oftest er mere værd end den kortperiodiske resultatpræstering. Styringen må derfor forventes at blive mulighedsorienteret i stedet for aktivitetsorienteret svarende til Mintzbergs ”entrepreneural mode”, ved at

r te

38Jf. Prahalad & Ramaswamy (2004,pp.195, 206) ”Strategy is a p ocess of con inouous experimentation, risk r duction, time compression, and minimizing investment while maximizing market impact. Strategy must be a process of innovation and discovery” og “Discovering new sources of value and new opportunities.

21

understøtte søgning efter og skabelse af vækstmuligheder39, ved at styre på overlevelse og på tillid.

Dette vil kræve styring af erkendelse og opmærksomhed samt signallering af support i den normative og kognitive styring, der - på grund af fremtidens ukendskab og usikkerhed - er behov for at supplere eller erstatte den regulative styring med40. Styringen kunne være i form af risikostyring. På en måde, der understøtter investorernes tillid, med respekt for at tilliden kontrolleres v.hj.a. “symbolske implikationer” “særligt følsomme overfor forstyrrelser, og som så at sige registrerer enhver begivenhed udfra tillidsspørgsmålets synsvinkel” (Luhmann, 1999,p.66). Dette fordrer en anden måde at tænke på, en narrativ og ikke en ”paradigmatisk”, hvilket økonomistyringen, og investor-relation kommunikationen må acceptere (Bruner,1986)41, så investorerne kan få indsigt i, forståelse for og information om de værdimæssigt afgørende ”opportunities” og om virksomhedens mulighed for at realisere disse. Dette vil kræve transparens - et nøgleord i den tyske corporate governancereform (Ernst et al, 1998). Det vil også kræve et nyt finansielt rapporteringsparadigme som f.eks. en dokumenteret “fortælling” - jf. den narrative tænkning ovenfor -, eksempelvis a la videnregnskabets vidensfortælling eller PWC’s ValueReporting Disclosure Model (Lev,2001; Bukh et al.,2001; Eccles et al.,2001).

Kreativitet kan være svaret på fremtidens usikkerhed og manglende tillid kan begrænse mulighedernes udforskning og dermed være grænse for værdiskabelsen. Styringsmæssige opgaver der peger i retning af ”cognitive accounting”.

to t st o

I t eo

39 I modsætning til hans “planning” og hans “adaptive” strategimåde (Mintzbergs,1973). Jf. også Penrose (1980/1959 ,p.34): “The decision to search for oppor unities is an enterprise decision requiring entrepreneurial intuiti n and imagina ion and mu precede the ‘economic’ decision t go ahead with the examination of opportunities for expansion”. 40 Jf. f.eks. NKT’s præsentation af Årsregnskab 2001 (www.NKT.com), annoncerer, at de “vil skabe nyt” og vil udvikle sig til en “vækst- og udviklingsorienteret industrikoncern”. 41 Jf. Walker et al., (2002,p.145):” t seems clear tha managerial competence in the futur will be gauged to a large extent n how well risks are being managed” – jf. også konklusionen i Knight & Pretty (1998), hvor nogle katastroferamte virksomheders aktiekurs steg efter ulykken.

22

Litteratur Alchian, A..A. (1950). Uncertainty, Evolution, and Economic Theory, Journal of Political Economy,53,2:211-21 Argyris, C. & Schön, D.A. (1996). Organizational learning II, Addison-Wesley Publ.Co.,Reading,MA, Atrill, P. & McLaney, E. (2002). Management Accountng, 3rd. ed., Pearson Educatio Ltd.,Harlow, Essex, Bateson, G. (2000/1972). Steps to an Ecology of Mind, Chicago, The University of Chicago Press Beaver, G. (2001). Editorial, Corporate performance and shareholder value, Strategic Change 10:241-245 Beer, S. (1974). Virksomhedens Hjerne, Branner & Korch Bottrup, P. (1999). Læringsrum i arbejdslivet, Ph.d.afhandling, Institut for Miljø, teknologi og Samfund Brealey, R.A. &.Myers, S.C. (1996). Principles of Corporate Finance, 5ed , McGrawHill,N.Y. Bromwich, M. & Bhirmani, A. (1994). Management Accounting: Pathway to Progress, CIMA, London Bruner, J. (1986). Actual Minds, Possible Worlds, Boston Brunsson, N. (2000). The Irrational Organization, 2nd ed., FagbokforlagetBergen, Norge Bukh, P. N. et al. (2001). Vidensregnskaber, Børsens Forlag, København Bungay, S. & Goold, M. (1991). Creating a Strategic Control System, Long Range Planning, Vol.24,No.3,pp.32-39 Chmielewicz, K. (1994). Forschungskonzeptionen der Wirtschaftswissenschaft, 3.Aufl., Schaffer-Poeschel Verlag,

Stuttgart Coca-cola. (2002). Future Earnings Guidance, www.coca-cola.comCopeland, T. / Børsen (2002).Investorer måler ledelsen på de langsigtede afkast, Børsen,16.12.2002,5 Dent, J. F. (1990). Strategy, Organization and Control, Accounting, Organizations and Society,Vol.15,No.1/2,pp.3-25 Dermer, J. (1990). The strategic agenda: Accounting for issues and support, Accounting, Organizations and

Society,Vol.15,No.1/2,pp.67-76 Drury, C. (2000). Management Accounting for Business Decisions, 2nd. Ed. Thomson Learning, London, UK Eccles, R. G., Herz, R.H.,Keegan, E.M ,Phillips, D.M.H. (2001). The ValueReporting Revolution, John Wiley & Sons,

N.Y. Ernst, C., Seibel, U., Stuckert, F. (1998). KonTraG, IDW-Verlag, Dusseldorf Fahy, M. (2001). Strategic Enterprise Management Systems, CIMA, London Foss Hansen, H. (1991). Organisatorisk effektivitet og økonomistyring, i Foss Hansen & Neergaard: Organisatorisk

Økonomistyring, Samfundslitteratur, København Ghemawat, P. & Costa, J.E.R.I. (1993). The organizational tension between static and dynamic efficiency, Strategic

Management Journal, 14: 59-73 Giddens, A. (1996). Modernitet og Selvidentitet, Hans Reitzels Forlag, København Goold, M. & Quinn, J.J. (1990a). Strategic Control,The Economist Books, London Goold, M. & Quinn, J.J. (1990b). The Paradox of Strategic Controls, Strategic Management Journal,Vol.11,pp.43-57 Groot, T. & Lukka, K. (2000). Cases in Management Accounting, Pearson Education Ltd., Harlow, Essex Hartman, S. (1996). Styring gennem økonomi og strategi, Hamdelshølskolen i København, Ph.D.serie 10.96 Hartman, S. (1998). Strategisk kalkulation, kap. 20 i Mouritsen, J. (ed.) Håndbog i Økonomistyring, Foreningen af

Yngre Revisorer, København. Hentig v. (1999). Kreativitet,Hans Reitzels Forlag, København Hopwood, A. G. (1988). Accounting and Organisation Change, Accounting, Auditing & Accountability

Journal,3,1,pp.7-17 Ittner, C & Larcker, D. (1997). Quality strategy, Strategic control systems, and orgazational performance, Accounting,

Organizations and Society,Vol.22,No.3/4,pp.293-314 Ittner, C. and Larcker, D. (2001). Assessing emperical research in management accounting: A value-based management

perspective. Journal of Accounting and Economics,32:349-410. Jensen, P.B. (2000). Fra afhængighed til individualitet og differentiering - om værdibaseret ledelse af

bankvirksomhed, Handelshøjskolen i Århus, Ph.d.2000:1 Jensen, P.B. (2002). Værdibaseret ledelse i tre lag, Ledelse i Dag, nr.50, efterår 2002, no.4, pp458-464 Jensen, M. C. (1993).The Modern Industrial revolution, Exit, and the failure of Internl Control Systems, The Journal of

Finance, Vol.XLVIII,No.3,July,831-880 Johansson, S.-E. (1998). The Profitability, Financing, and Growth of the Firm, Studentlitteratur, Lund Kaplan, R. S. & Norton, D.P. (1992). The Balanced Scorecard - Measures that drive performance, Harvard Business

Review,jan-feb,pp.71-79 Kaplan, R. S. & Norton, D.P. (1993). Putting the Balances Scorecard to Work, Harvard Business Review, sept-

oct,pp.134-147 Kaplan, R. S. & Norton, D.P. (1996a). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard

Business Review, jan-feb,pp.75-85

23

Kaplan, R. S. & Norton, D.P. (1996b). Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review,Vol.39,No.1,Fall,pp.53-79

Kaplan, R. S. & Norton, D.P. (1996c). Transforming strategy into action, The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston,Ma

Kaplan, R. S. & Norton, D.P. (2000). Having trouble with your strategy ? Then map It, Harvard Business Review, Sep-Oct,pp.167-176

Kaplan, R. S. & Norton, D.P. (2001). Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I, Accounting Horizons, vol.15,No.1,March,pp.87-104

Kaplan, R. S. & Norton, D.P. (2001). Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part II, Accounting Horizons, vol.15,No.2,June,pp.147-160

Kaplan, R. S. & Norton, D.P. (2001). Building a Strategy-focused organization, Ivey Business Journal, May/June,pp.12-19

Kaplan, R. S. & Norton, D.P. (2001). The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press, Boston,Ma Kasanen, E. & Trigeorgis, L. (1993). Flexibility, Synergy, and Control in Strategic Investment Planning, Kap.12 i

Aggarwal, R. Capital Budgeting under Uncertainty. Knight, R.F. & Pretty, D.J. (1998). Value at risk, Risk Management, May Krøgholt, I. (2002). Risiko eller fare, Aktuelle teaterproblemer, nr.48, Institut for Dramaturgi, Århus Langfield-Smith, K. (1997). Management control systems and strategy, Accounting, Organizations and

Society,Vol.22,No.2,pp.207-232 Lev, B. (2001). Intangibles, Brookings Institution Press, Washington, D.C. Levin, J. (1998). Essays in Company Valuation, Stockholm School of Economics Lichtenberg, S. (2000). Proactive management of uncertainty using the successive principle, København, Polyteknisk

Press, Lorange, P.et al. (1986). Strategic Control,West Publ. Co., St. Paul,MN Lorange, P. & Scott Morton, M.S. (1974). A Framework for Management Control Systems, Sloan Management

Review, Fall,pp.41-55 Lord, B.R. (1996). Strategic management Accounting, Management Accounting Research, 7,347-366 Luhmann, N. (2003). Iagttagelse og paradoks, Gyldendals Boghandel, Nordisk Forlag. Luhmann, N. (1999). Tillid - en mekanisme til reduktion af social kompleksitet, Reitzels Forlag, København Madsen, V. (1967). Regnskabsvæsenets opgaver og problemer i ny belysning,2udg., Gyldendal, København Madsen, V. (1971). Budgettering, 2udg., Teknisk Forlag, København Madsen, V. (1976). Strategi og budget, Nyt Nordisk Forlag, København MacFadden, D. (1999). Rationality for Economists ? Journal of Risk and Uncertainty,19:1-3;73-105 Macintosh, N.B. (1994). Management Accounting and Control Systems, John Wiley & Sons, Chichester McGrath, R. G. & MacMillan, I.C. (1995). Discovery-driven planning, Harvard Business Review,july-aug,44-54 McGrath, R. G. & MacMillan, I.C. (2000). The Entrepreneural Mindse:Strategies for continously Creating

Opportunities in an age of uncertainty. Harvard Business School Press, Boston Mann,R. (1990). Strategisches Controlling, i Mayer E. & J.Weber (Hrsg.). Handbuch Controlling,Verlag

C.E.Poeschel, Stuttgart. March, J.G. (1994). Three lectures in efficiency and adaptiveness in organizations. Swedish School of Economics and

Business Administration, research report no.32, Helsingfors March, J.G. (1994). A Primer on Decision Making, The Free Press, N.Y. March, J.G. & Simon, H. (1958). Organizations, Wiley, N.Y. Mejer, C. (2001). Strategisk økonomistyring, Økonomistyring & Informatik,Vol.17,No.4,feb 2001/2002 Mejer, C. (2002). En introduktion til strategisk økonomistyring, Ledelse & Erhvervsøkonomi, 2/2002 pp.103-113 Melander, P. (1997a). Valget af økonomistyringsstrategi, Bud nr.1 i P.Melander (red.) Økonomistyringens strategi og

organisation, Jurist-og Økonomforbundets Forlag, København Melander, P. (1997b). Virksomhedens økonomistyringsstrategi, Bud nr.2 i P.Melander (red.) Økonomistyringens

strategi og organisation, Jurist-og Økonomforbundets Forlag, København Merchant, K. A. (1982). The Control Function of Management, Sloan Management Review, summer,43-55 Merchant, K. A. (1998). Modern Management Control Systems, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ Mildenberger, U. (2001). Systemische Kompetenzen und deren Einfluss auf das Kompetenzentwicklungspotenzial in

Produktionsnetzwerken, zfbf, nov, pp.705-722 Mintzberg, H. (1973). Strategy-making in Three modes, California Management Review, winter,Vol.XVI,No.2, pp.44-

53 Mintzberg, H. (1987). The strategy concept I:five P’s for strategy, California Management Review,3,(1) Fall, 11-23 Mintzberg, H. (1990). Schools of Thought, i James W. Frederickson: Perspectives on strategic management, Harpers

Business

24

Mintzberg, H. (1994). That’s not turbulence Chicken Little, it’s really opportunities. Planning Review, Nov/Dec,pp.7-9 Mouritsen, J., Larsen, H.T., Bukh, P.N. (2001). Valuing the future: Intellectual Capital Supplements at Skandia.

Accounting, Auditing and Accountability Journal, 14,14, 399-422 Mouritsen, J. (1999). The flexible firm. Accounting, Organizations and Society,24,31-55 Mouritsen, J. (1998). Driving growth: Economic Value Added vs. Intellectual Capital, Management Accounting

Research,9,461-482 Myers, S. C. (1987). Finance Theory and Financial Strategy, Midland Corporate Finance Journal, No.1,pp.6-13 Nasi, J. (1999). Information systems and strategy design, Decision Support Systems,26,pp.137-149 Nørreklit, L. (1996). A Resource Construction of the Firm, in Nørreklit, L. & Schoenfeld, H.M. (eds.): Resources of

the firm, DJØF Publishing, Copenhagen O’Byrne, S.F. (1996). EVA and Market Value, Journal of Applied Corporate Finance, spring,116-125 Otley, D. & Berry, A.J. (1980). Control, organization and accounting, Accounting, Organizations and Society,5

(2),pp.231-4 Otley, D. (1994). Management control in contemporary orgnizations, Management Accounting Research, 5,289-299 Otley, D. (1999). Performance management: a framework for management control systems research, Management

Accounting Research,10,363-382 Otley, D. (2001). Value-based management in the New Economy, Indlæg på Controllerdagarna 29-30 maj, Stockholm

School of Economics Ouchi, W. G. (1979). A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms, Management

Science,Vol.25,No.9 sept,pp.833-848 PAConsulting Group. (2002). Managing for Shareholder Value, International survey results 2002 Payne, J.W., Bettman J.R., Johnson E.J. (1993). The Adaptive Decisionmaker., Cambridge University Press, N.Y. Penman, S.H. (2001). Financial Statement Analysis & Security Valuation. McGraw-Hill Int. Penrose, E. T. (1959/80). The Theory of The Growth of the Firm, Basil Blackwell, Oxford Petersen , V.C. (2002). Beyond rules in society and business, Edward Elgar, Chelterham Plenborg, T. (2000a). Residualindkomstmodellen eller den tilbagediskonterede cash flow model i Ledelse &

Erhvervsøkonomi,4,244-258 Plenborg, T. (2000b). Værdiansættelse i praksis i R & R,2000,4,22-29 Prahalad, C.K., & Ramaswamy, V. (2004). The Future of Competition, Harvard Business School Press, Boston, Ma Qvortrup, L. (2001). Skolen i et hyperkomplekst samfund, Uddannelse,nr.2, Rappaport, A. (1998). Creating Shareholder Value, 2nd. Ed., The Free Press, NY Ratnatunga J.,Miller,J.,Mudalige,N.,Sohal, A. (1993). Issues in Strategic Management Accounting, Hartcourt Brace,

Australien Reichmann , T. (1997). Controlling, Springer Verlag, Berlin Samuelson, L. (1994). On rationalities for control systems, EFI Research Paper 6544, Stockholm Scarlett, R.C. (ed.) (2001). Value-based Management, CIMA, London Schoemaker, P. J.H. (1993). Strategic decisions in organizations, Journal of Management Studies,30:1,107-129 Scott, W.R. (1995). Institutions and organizations, Sage Publ., Thousand Oaks, Ca Scott, W.R. (1998). Organizations, 4ed.Prentice Hall, N.J Shank, J.K. & Govindarajan, V. (1989). Strategic Cost Analysis, Irwin, Boston Simmonds, K. (1986). The Accounting Assesment of Competitive Position, European Journal of Marketing,20,1,16-31 Simons, R. (2000). Performance Measurement & Control Systems for implementing Strategy. Prentice Hall, Upper

Saddle River, NJ Simons, R. (1995). Levers of Control, Harvard Business School Press, Boston, MA Simons, R. (1987). Planning, Control and Uncertainty: A Process View. In Accounting & Management: Field Study

Perspectives, ed. Bruns, W.J. & Kaplan, R.S. , Harvard Business School Press, Boston. Simons, R. & Davila, A. (1998). How high is your return on management ?, Harvard Business Review,76 (1),pp.70-80. Stern S., Stewart,G.B., Chew, D.H. (1995). The EVA financial management system, Journal of Applied Corporate

Finnce, Vol.8.No.2,summer,pp.32-46 Stewart, G.B. (1991). The Quest for Value, HarperBusiness, Tomkins, C. & Carr, C. (1996). Reflections on the papers in this issue and a commentry on the state of Strategic

Management Accounting, Manangent Accounting Research,7,271-280 Rajaram, V. (1992). Strategic Planning: Balancing Short-Run Performance and Longer Term Prospects, Long Range

Planning,Vol.25,No.3,86-97 Ven, A. H.van de & Astley, W.G. (1981) in Ven, A.H.van de & Joyce, W.F. (1981). Perspectives in organization

design and behavior, John Wiley & Sons, N.Y. Vicente-Lorente, J.D. (2001). Resource-based Determinants of Capital Structure, Strategic Management

Journal,22,157-177

25

Ward, K. (1992). Strategic Management Accounting, Butterworth-Heinemann, Oxford Williamson, O. E. (1993). Calculativeness, Trust, and Economic Organization, Journal of Law and Economics, 36,

April 1993 Wharton Programs Executive Education, 2002. The CFO: Becoming a Strategic Partner Wilson , R. (1991/1995). Strategic Management Accounting, in Ashton, D., Hopper, T., Scapens, R.W. : Issues in

Management Accounting,2 ed., Pearsons Education, Harrow Økonomisk Ugebrev, 2003 no.2 Internetsider www.coca-cola.comwww.EVA.comwww.NKT.comwww.SAP.com (2002). Strategic Enterprise Management with mySAP.com

A Jeg ønsker at takke, lektor Ekon dr. Steen Nielsen, Institut for Regnskab, Finansiering & Logistik, Handelshøjskolen Århus, for gode og konstruktive kommentarer. Ansvar for eventuelle fejl og mangler samt artiklens synspunkter er naturligvis alene forfatterens.

Working Papers from Management Accounting Research Group M-2006-03 Iens Christian Pontoppidan: Økonomistyring af værdi – set i et værdibaseret

ledelsesperspektiv. M-2006-02 Iens Christian Pontoppidan: Risiko og værdibaseret ledelse – set i et øko-

nomistyringsperspektiv. M-2006-01 Morten Jakobsen: A survey of trust, control and information in networks. M-2005-07 Pall Rikhardsson & Pernille Kræmmergaard: Identifying the effects of En-

terprise System implementation and use: Examples from Denmark. M-2005-06 Pall Rikhardsson: Accounting for Health and Safety costs: Review and

comparison of selected methods. M-2005-05 Pall Rikhardsson, Carsten Rohde & Anders Rom: Exploring Enterprise Sys-

tems and Management Control in the Information Society: Developing a Conceptual Framework.

M-2005-04 Jesper Thyssen, Poul Israelsen & Brian Jørgensen: Activity Based Costing

as a method for assessing the economics of modularization - a case study and beyond.

M-2005-03 Christian Nielsen: Modelling transparency: A research note on accepting a

new paradigm in business reporting. M-2005-02 Pall Rikhardsson & Claus Holm: Do as you say – Say as you do: Measuring

the actual use of environmental information in investment decisions. M-2005-01 Christian Nielsen: Rapporteringskløften: En empirisk undersøgelse af for-

skellen imellem virksomheders og kapitalmarkedets prioritering af supple-rende informationer.

M-2004-03 Christian Nielsen: Through the eyes of analysts: a content analysis of ana-

lyst report narratives. M-2004-02 Christian Nielsen: The supply of new reporting – plethora or pertinent. M-2004-01 Christian Nielsen: Business reporting: how transparency becomes a justifi-

cation mechanism.

ISBN 87-7882-116-9

Department of Accounting, Finance and Logistics

Aarhus School of Business Fuglesangs Allé 4 DK-8210 Aarhus V - Denmark Tel. +45 89 48 66 88 Fax +45 86 15 01 88 www.asb.dk