KKTCYAKIN DOGU ÜNİVERSİTESİ

EGİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜEGİTİM YÖNETİMİ DENETİMİ PLANLAMASI

VE EKONOMİSİ BİLİM DALI

ÖRGÜN VE YAYGIN MESLEKİ EGİTİM KURUMLARINDA ÖRGÜTSELDEGİŞİME İLİŞKİN YÖNETİCİ GÖRÜŞLERİ

(KKTC LEFKOŞA ÖRNEGİ)

DANIŞMAN: Yrd. Doç. Dr. FATOŞ SİLMAN

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Hazırlayan

Kürşad SABIRLI

Lefkoşa - 2006

KKTCYAKIN DOGU ÜNİVERSİTESİ

EGİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜEGİTİM YÖNETİMİ DENETİMİ PLANLAMASI

VE EKONOMİSİ BİLİM DALI

ÖRGÜN VE YAYGIN MESLEKİ EGİTİM KURUMLARINDA ÖRGÜTSELDEGİŞİME İLİŞKİN YÖNETİCİ GÖRÜŞLERİ

(KKTC LEFKOŞA ÖRNEGİ)

DANIŞMAN: Yrd. Doç. Dr. FATOŞ SİLMAN

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Hazırlayan

Kürşad SABIRLI

Lefkoşa-2006

Eğitim Bilimleri Enstitü Müdürlüğü'ne,

Kürşad SABIRLI tarafından hazırlanan "Örgün ve Yaygın Mesleki EğitimKurumlarında Örgütsel Değişime İlişkin Yönetici Görüşleri (KKTC LefkoşaÖrneği)" adlı çalışma, jürimiz tarafından Eğitim Yönetimi ve Denetimi BilimDalında YÜKSEK LİSANS TEZİ olarak kabul edilmiştir.

Üye

Doç. Dr. Aydın ANKA Y

Üye : ~ . Yrd. Doç. Dr. Fatoş SILMAN (Danışman)

Onay

Yukarıdaki imzalarınadı geçen öğretim üyelerineait oldul- u onaylarım.'fJ>-r)

I , 0Ç.. }. .(]006

Doç. Dr. Cem BİROL

ii

ÖNSÖZ

Mesleki eğitim; iktisadi gelişmenin temel unsurlarından biridir. Bu nedenle

sürekli yenileşme, gelişme ve değişim içerisinde olmalıdır. Ülkelerin ekonomik, sosyal

ve teknolojik yapısındaki dinamizm eğitimde yeniden yapılanmayı gerekli kılmaktadır.

Bu amaçla eğitim bilimciler ve eğitim politikası ile ilgilenenler sürekli arayış

içerisindedirler. KKTC' nde mesleki eğitimde değişim ve gelişim için projeler

geliştirilmiştir. Bu projelerin bir kısmı uygulamaya konulmasına karşın diğer bir kısmı

ise uygulama imkanı bulamamıştır. Eğitim örgütlerinin benimsediği değişim faaliyetleri

başarılı olmuştur.

Avrupa Birliğine uyum sürecinde mesleki eğitimin AB standartlarına

yükseltilmesi gerekmektedir. Bu süreç içerisinde AB proje bazında maddi destek

sağlamayı vaat etmektedir. Teknolojideki hızlı gelişim eğitim yöntem ve tekniklerini

değişikliğe uğratmıştır. Değişmesi en zor yapılardan biri eğitim örgütleridir. Çünkü

değişim süreci uzun zaman almakta ve yoğun bir çalışma gerektirmektedir. Eğitimde

değişim çalışmaları belli bir plan ve program içerisinde sonuçları sabırla gözlemlenmeli

ve değerlendirilmelidir. Unutulmamalıdır ki geri dönüşü en uzun zaman alan yatırım

eğitimdir. Ulusların geleceğine yön veren eğitim kurumlarıdır.

Bu araştırmayı hazırlarken yardımlarını esirgemeyen değerli hocam ve

danışmanım Sayın Yrd. Doç. Dr. Fatoş SİLMAN' a, Yrd. Doç. Dr. Osman CANKOY'

a, anketleri cevaplayan mesai arkadaşlarıma ve emeği geçen herkese teşekkür ederim.

Mayıs 2006 Kürşad SABIRLI

İÇİNDEKİLER

Sayfa

ONAY ı

ÖNSÖZ ıı

İÇİN"DEKİLER....................................................................... 111

KISALTMALAR....................................................................... vi

ŞEKİLLER ve TABLOLAR LİSTESİ.............................................. vıı

ÖZET.................................................................................... X

ABSTRACT............................................................................. XI

Ö .. t . B LUM I- G RIŞ.................................................................... .. 1

1.1. Problem cümlesi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.2. Alt Problemler.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

i .3. Araştırmanın Amacı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.4. Sayıtlılar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.5. Sınırlılıklar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.6. Tanımlar................................................................. 5 1.7. Araştırmanın Önem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.8. İlgili Yayın ve Araştırmalar ,.................. 7

1.8.1. Yurtiçinde Yapılan Araştırmalar............................. 7

1.8.2.Yurtdışında Yapılan Araştırmalar........................... 10

BÖLÜM II - ARAŞTIRMANINKURAMSALTEMELLERİ

2.1. Mesleki Eğitim Hakkında Genel Bilgiler... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.1.1. Mesleki Eğitim.................................................. 14

2.1.2. Mesleki Eğitimde Planlama................................... 16

2.1.3. Mesleki Eğitim Uygulamaları 18

2.1.3.1. Örgün Mesleki Eğitim Kurumları 18

2.1.3.2. Çıraklık Eğitimi 19

2. 1 .4. Avrupa Birliğinde Mesleki Eğitim............................ 20

2.2. Örgütsel Kavramlar ve Örgütsel Değişim 25

2.2.1. Örgütün Tanımı 25

2.2.2. örşütsel Yapı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.2.2.1. Grup Özelliği 25

iii

iv

2.2.2.3. Grupsal Farklılıklar 25

2.2.2.4.ÖrgütGrupİlişkileri...................................... 262.3.ÖrgütselDeğişim ve DeğişimeDireniş 26

2.3.1.örgütsel DeğişiminAnlamıve Amacı 262.3.2.örgütsel DeğişiminSebepleri 27

2.3.3.DeğişimeDirenişinOrtayaÇıkması......................... 28

2.3.4.DeğişimeDirenişinönlenmesi............................... 29

2.4. DeğişimYönetimiKavramı.......................................... 312.5.DeğişimModeli........................................................ 33

2.5.1. Çözülme......................................................... 332.5.2. Değişim.......................................................... 342.5.3.Yerleşme , 34

2.6.EğitimdePlanlıDeğişme.............................................. 34

2.6.1.EğitimYöneticisi-Lideri . .. . . . . . . . . .. . . .. . .. . . . . .. . . . .. . . . . . . 362.7.EğitimdeToplamKaliteYönetimi................................... 38

2.7.1.ToplamKaliteninTanımı 382.7.2. Vizyon........................................................... 382.7.3.OkulAçısındanToplamKaliteİlkeleri 392.7.4.SınıfYönetimindeKalite...................................... 41

2.8.EğitimSistemindenBeklenenİlerlemeler 43BÖLÜMm- YÖNTEM.............................................................. 45

3.1. AraştırmanınModeli................................................... 453.2. Evren..................................................................... 453.3.Örnek.lem................................................................ 453.4. VerilerinToplanması.................................................. 463 .5. Verilerindeğerlendirilmesi.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

BÖLOM IV - BULGULARVE YORUMLAR.................................. 50

4.1.MeslekiEğitimKurumlarındakiYöneticilerinKişiselÖzellikleri504.2.AnketinII. Bölümü'ndekiSorularaİlişkinBulgular. . . . . . . . . . . ... 56 4.3.AnketinIII. Bölümü'ndenEldeEdilenve Alt ProblemlerleUgiliBulgular. .. . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . .. . . .. 68

BÖLÜM V - SONUÇVE ÖNERİLER 87

5.1. SONUÇLAR 87

V

5.1. l. Yöneticilerin Kişisel Özelliklerine İlişkin Sonuçlar.......... 87

5.1.2. Araştırma Alanına İlişkin Uygulamaların Sonuçlan....... 87

5.2. TARTIŞMA VE ÖNERİLER 89

KAYNAKÇA 92

EKLER 97

Ek 1.

Mesleki Teknik Öğretim Dairesi'nden Alınan İzin Örneği

Ek:2.Araştırma Anketi

KISALTMALAR

AB : Avrupa Birliği

D: Sıralama

F: Frekans

M: Müdür

M.Y. : Müdür yardımcısı

METGE : Mesleki Eğitimi Geliştirme Projesi

MEYAP : Mesleki ve Teknik Eğitimi Yapılandırma Projesi

N : Kişi Sayısı

P (p) : Anlamlılık

S.D.: Serbestlik derecesi

Std. Sap. (S.s.): Standart sapma

Ş: Şef

TKY.: Toplam kalite yönetimi

-,:' : Ki-kare

vi

vii

ŞEKİLLER VET ABLOLAR LİSTESİ

ŞEKİ.LLER

1. KKTC Eğitim Sistemi Şeması .

Sayfa

15

2. Eğitimde Değişim Süreci . 32

3 Y.. ti ·1 · Ci · G·· Dağılıml. one cı enn ınsıyete ore arı . 51

4. YöneticilerinKonumDağılımları .

5. Yöneticilerin Örgütsel Değişime İlişkin En Çok Katıldıkları Maddeler .

6. Yöneticilerin Örgütsel Değişime İlişkin En Az. Katıldıkları Maddeler .

52

63

64

7. Değişim Amaçlarına Yöneticilerin Katılma Düzeyi .

8. Değişime Direnişe İlişkin Bulgular .

68

69

TABLOLAR

Ol. AB Ülkelerindeki Mesleki Eğitim Görenlerin Nüfusa Göre Dağılımları....... 22

02. AB Ülkelerinde Eğitime Ayrılan Pay.................................................. 24

03. TKY' nin Sınıf Ortamında Görünümü.................................................. 42

04. Lefkoşa İlçesindeki Mesleki Eğitim Kurumları'nda Görevli Yönetici Sayıları.. 46

05. Beşli derecelendirme seçenekleri.................................................... 47

06. Üçlü Derecelendirme Seçenekleri.......................................................... 47

07. Anketin Sayısal Olarak Değerlendirilmesi............................................. 48

08. Yöneticilerin Cinsiyete Göre Dağılımları .

09. Yöneticilerin Konum Dağılımları .

10. Yöneticilerin Kıdem Dağılımları .

11. Yöneticilik Süreleri Dağılımı .

12. Yöneticilerin Çalıştıkları Kurum Dağılımları .

13 Y .. · ·1 · Ö - • Durum. onetıcı enn grenım u .

14. YöneticilerinDeğişimeGiriş Sebepleri , .

15. Değişimi Kabullendirmek İçin Yapılması Gerekenlerin Dağılımları .

16. YöneticilerinDeğişim Beklentileri .

17. Değişime Direnişin Konumu Dağılımları .

18. Değişime Direnişin Engellenmesi İçin Kullanılan Yöntemler .

19. Değişim Ljderinde Bulunması Gereken Özellikler Sıralaması .

viii

50

51

52

53

54

54

56

57

57

58

59

60

20. Yöneticilerin Değişimin Sağlanması İçin Alınan Kararlara Katılma Dereceleri. 61

21. Yöneticilerin Değişime İlişkin Maddeleri Önem Derecesine Göre Algılama

Düzeyi.................................................................................. 65

22. Örgütsel Değişim Amacına İlişkin Bulgular....................................... 68

23. Değişime Direnişe İlişkin Bulgular. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

24. Değişim Sürecinin Cinsiyete Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Mann-Whitney U-Testi Sonuçlan.......................................... 71

25. Değişim Direnişin Cinsiyete Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Mann-Whitney U-Testi Sonuçlan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

ix

26. Değişime Direnişin Okullara Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Kruskal-Wallis Test Sonuçları................................................. 74

27. Madde 06. İçin Mann-Whitney U Testi................................................... 75

28. Değişim Direnişin Konuma Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Kruskal-Wallis Test Sonuçları.................................................. 75

29. Değişime Direnişin Kıdeme Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Kruskal-Wallis Test Sonuçları................................................ 76

30. Madde 07. İçin Gruplar Arasında Anlamlı Farklılığın Hangi Gruplardan

Kaynaklandığını Belirlemek Amacıyla Mann-Whitney U Testi . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

31. Madde 11. İçin Gruplar Arasında Anlamlı Farklılığın Hangi Gruplardan

Kaynaklandığını Belirlemek Amacıyla Mann-Whitney U Testi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

32. Değişim Amaçlarının Cinsiyete Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Mann-Whitney U-Testi Sonuçları 78

33. Değişim Amaçlarının Okullara Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Kruskal-Wallis Test Sonuçları 78

34. Değişim Amaçlarının Konuma Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Kruskal-Wallis Test Sonuçları 78

35. Değişim Sürecinin Okullara Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Kruskal-Wallis Test Sonuçları 79

36. Değişim Sürecinin Konuma Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Kruskal-Wallis Test Sonuçları 81

37. Değişim Sürecinin Kıdeme Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Kruskal-Wallis Test Sonuçları 83

X

ÖZET

Bu Yüksek Lisans çalışmasının amacı, KKTC Milli Eğitim ve Kültür

Bakanlığı'nın Mesleki Teknik Öğretim Dairesi'ne bağlı eğitim kurumlarında görev

yapan yönetici konumundaki Müdür, Müdür Yardımcıları ve Bölüm Şefleri'nin örgütsel

değişime ilişkin görüşlerini belirlemektir.

Çalışmanın evreni Lefkoşa ilçesindeki Mesleki Teknik Öğretim Dairesi'ne

bağlı eğitim kurumlarında görev yapan yöneticilerden oluşmaktadır.Veriler ilçe

merkezindeki 4 okulun tümüne, amaçlı ömeklem metodu ile uygulanan anketten elde

edilmiştir. Toplanan veriler SPSS for Windows programı kullanılarak frekans, yüzde,

aritmetik ortalama, standart sapma ve gruplar arasındaki farklara parametrik olmayan

istatistikler ile bakılmıştır.

Araştırma bulgularına göre mesleki eğitimde değişim arayışlarının temelini

kalitenin artırılması ve örgüt etkililiği oluşturmaktadır.Yöneticiler değişime başlama

sebebi olarak teknolojik gelişmeler ile eğitim politikalarını belirtmişlerdir. Değişimin

bilimsel yöntemleri kullanan tecrübeli ve etkili bir değişim lideri öncülüğünde

yapılması gereği ortaya çıkmıştır. Değişimin başarısı iyi hazırlanmış bir stratejik plan

ile mümkündür.Yöneticiler değişime direnişin çoğunlukla öğretmenlerden

kaynaklandığı görüşündedirler. Değişime direnişin azaltılması için çalışanların

değişim çalışmalarına katılımının sağlanması ve değişim konusunda eğitilmeleri

gereği ortaya çıkmıştır.Avrupa Birliği'ndeki ortak eğitim politikaları gereği mesleki

eğitimin AB standartlarına getirilmesi gerekir.

xi

ABSTRACT

The purpose of this research is to examine the views of the directors, assistant

directors and division heads who are empolyed in the vocational-technical schools of

the Turkish Republic ofNorthern Cyprus on "organizational change."

The sample of the study comprised administrators working in four vocational­

technical schools which are part of the Ministry of Educational system. SPSS For

Windows Computer Program, frequency, arithmetic means, standart deviation and

nonparametric tests were used to detect differences between the groups.

The findings of the study showed that the reasons for change in vocational­

technical schools are to improve quality and effectiveness in these schools. According

to the participants the success for change depends on an experienced leader who can

make the change possible and an effective strategic planning. They said that the

resistance for change usually comes from teachers and these teachers should be trained

to accept change and participate in the activities as part of the change process. They

finally added that vocational-technical education should be elevated to the EU standards

compatible to EU educational policies.

I/

BÖLÜM I

GİRİŞ

Örgütler, zaman içerisinde sosyal, kültürel, siyasal ve teknolojik

değişikliklere uyum sağlayabilmek için yeni arayışlara yönelmektedir. Eğitim

kurumları sorunlarına çözüm bulmak, rekabet edebilmek, öğrenci, öğretmen ve

toplumun eğitim ihtiyaçlarını karşılayabilmek için değişime gereksinim

duyarlar.1990'lı yıllarda yaşanan gelişmeler teknolojide köklü değişikliklere neden

olmuştur. Bilgi ve iletişim alanındaki hızlı gelişmeler dikkate alındığında, mesleki

eğitimde değişimlerin hızlanarak devam edeceği söylenebilir.

Genel anlamda değişim, herhangi bir sistemin (insanların veya örgütlerin) bir

süreç veya ortamın belirli şartlar altında bir durumdan başka bir duruma

dönüşmesine verilen isimdir (Tokat, 1999); Vardar (2001), değişimi etkileşimde

bulunduğumuz çevre şartları içerisinde bizi yeniden yapılandıracak ve ihtiyaçlarımızı

giderebilecek seviyede yeni fikirler üretme, karar verme ve uygulama süreci olarak

tarif etmiştir.

Buharlı makinelerin 18. yüzyılda keşfedilmesi ile hız kazanan gelişmeler

endüstri toplumunu ortaya çıkarmış, 20. yüzyılda bilgisayarın kullanılmaya

başlanması ile yaşanan değişimler ise endüstri toplumundan bilgi toplumuna geçişi

sağlamıştır (Özkara, 1999).

İşletmelerin ayakta kalabilmeleri örgüt içinde ve dışında yaşanan durumlara

uyum sağlamalarına bağlıdır. Dünyada yaşanan ekonomik değişimlerden en önemlisi

küreselleşme olgusudur. Küreselleşme en basit ifade ile dünyadaki örgüt ve

insanların birbirine bağlanmasıdır. örgütler son derece hızla değişen ve çok hızlı

2

hareket eden dünyada küresel ekonominin koşullarıyla rekabet etmek ve entegre

olmak durumundadırlar (Özkalp ve Kırel, 2001).

Değişim için önceliklerden biri çalışanların katılımını sağlamaktır. Yönetim

kararları ne olursa olsun, çalışanların bilgilendirilmesi için bir sistem oluşturulması

gerekir.Bu durum onların görüşlerinin alınmasını ve sürece katkıları sağlanarak

yönlendirme imkanı sunar. Süreç başarılı olursa, hem çalışanlar hem de örgüt yeni

bir güce ulaşır. Değişim gerçekçi ve inandırıcı olmalıdır. Aksi halde uygulanabilirliği

azalır. Değişimin gerçekçi ve inandırıcı olmaması, direnç gösteren kişi ve kurumlar

tarafından saptırılmasına neden olabilir (Erdoğan, 2004). Eğitimciler okulların

amaçları konusunda haklı bir duyarlılık gösterirler. Okullardaki uygulamalar

eğitimcileri kişisel ve mesleki açıdan etkiler. Bu nedenle, okulda alınan kararlara

katılmak ve bu kararları etkilemek istemeleri doğaldır. Karar vermede oybirliği

sağlanması çok zordur.Gruplardaki kişisel çatışmalar, karar alma aşamasında

oybirliğini zorlaştıran temel etkenlerin başında gelmektedir. Grup içerisinde iyi insan

ilişkileri konusunda yapılacak çalışmalar kişisel çatışmaları en aza indirebilir.

Değişimin kabullenilmesi katılımın sağlanması ile gerçekleştirilebilir (Aydın, 2000).

Kaynak tasarrufu amacıyla model alma yöntemi, örgütlerin aynı özellikleri

taşımasınınsöz konusu olmayacağı için istenen sonucu vermeyebilir.Başkabir örgütün

değişim programını alıp uygulamak: değişim beklentilerinin gerçekleşmesini

sağlamayabilir. Bu nedenle mevcut değişim modelleri incelenmeli ve uygun olanı

seçilmelidir. Değişim süreçleri oluşturulurken örgütler kendi sistemlerine göre bir

program oluşturmalıdır.METGE projesi olarak bilinen Mesleki Eğitimi Geliştirme

Projesi de bunlardan biridir ve hemen hemen tüın AB üyesi ülkelerde

uygulanmaktadır. Bu proje kapsamında KKTC'de yapılan çalışmalarında

pazarlamacı, kasiyer, garson, ahçı, grafiker, matbaacı gibi alanlarda ihtiyacın olduğu

ortaya çıkmıştır.

Meslek eğitimimizin önemli değişikliklere ihtiyacı vardır. Bu reformlar

yapılırken değişik ülkelerdeki mesleki eğitim uygulamalarından yararlanılmalıdır.

Mesleki eğitimin başarılı olabilmesi için öğrencileri kişisel kabiliyetlerine göre

yönlendirme yapılmalı yatkın oldukları alanlara yönlendirilirken, okul, aile ve

3

öğrenci işbirliği içinde olmalıdır. Vazgeçilmez kavramlar haline gelen değişim ve

değişim yönetimi, organizasyonların hayatta kalmak ve güçlü olmak için başarı ile

aşmaları gereken engelden çok, sürekli içinde olacakları bir süreç haline gelmiştir.

Mesleki Teknik Öğretim Dairesi tarafından meslek standartlarını oluşturmak

ve mesleki eğitime taraf olanlarla işbirliği yaparak mesleki teknik eğitimin kalitesini

artırmak amacıyla MEYAP Projesi yürütülmeye çalışılmaktadır. Proje kaliteli eğitim

hizmeti götürürken, işsizliğe çözüm bulmak, mesleki yeterlikleri geliştirmek ve

bireylerin kendi işlerini kurma yeterliklerini araştırmayı amaçlamaktadır.Proje

etkinlikleri olarak şunların yapılması planlanmaktadır;

1. Mezunların izlenmesi

2. İş piyasası eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi

3. Okulların mevcut durumlarının belirlenmesi4. İşgücü ihtiyaçlarının analizi

5. Meslek seviyelerinin belirlenmesi

6. Ulusal Meslek Standartları Kurumunun kurulması

7. Diploma ve sertifikasyon sisteminin geliştirilmesi

8. Programlarda AB ve CEDEFOB standartlarından yararlanılması

Projenin uygulama sürecinde mevcut durumun tespit edilmesi, eğitim

standartlarının belirlenmesi, modüler yapıya göre eğitim programlarının

geliştirilmesi ile bilgilendirme ve tanıtım çalışmalarının yapılması planlanmıştır

(MEYAP, 2005).

Değişim arayışları ile birlikte Toplam Kalite Yönetimi ön plana çıkmakta,

eğitim kurumlarında Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin oluşturulmasına

çalışılmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi herkesi bir ekibin üyesi olarak görür ve

ekip çalışmasını kolaylaştırıcı düzenlemelere imkan tanır. Sorunlara çözüm arayışı

ekip çalışması ile gerçekleştirilir. Sonuçta ekip çalışmaları ve toplantılar kişisel

gelişmenin, öğrenmenin, iletişimin, yeni fikirler üretmenin ve katılımcılığın en etkili

yolu haline gelir.

4

1.1. Problem Cümlesi

KKTC Milli Eğitim ve Kültür Bakanlığı'mn Mesleki Teknik Öğretim

Dairesi'ne bağlı eğitim kurumlarında görev yapan yönetici konumundaki Müdür,

Müdür Yardımcıları ve Bölüm Şeflerinin Örgütsel değişime ilişkin görüşleri

nelerdir?

1.2. Alt Problemler

1. Mesleki eğitimde örgütsel değişimin sebepleri ve amaçlarına ilişkin

yöneticilerin görüşleri nelerdir?

2. Mesleki eğitimde örgütsel değişimin sebepleri ve amaçlarına ilişkin

yöneticilerin görüşleri arasında fark var mıdır?

3. Örgütsel değişimde, değişim danışmanı ve liderinin rolleri nedir? Değişime

etkileri ile değişim liderinde bulunması gereken özellikler nelerdir?

4. Değişime direnişin konumu ve direnişin azaltılması için kullanılan yöntemler

nelerdir?

5. Değişime direnişe ilişkin yöneticilerin görüşleri nelerdir?

6. Örgütsel değişimin gerçekleşebilmesi için yöneticilerin anketin sonunda

belirttikleri görüş ve önerileri nelerdir?

1.3. Araştırmanın Amacı

Bu araştırma KKTC Yakın Doğu Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Enstitüsü,

Eğitim Yönetimi, Denetimi, Planlaması ve Ekonomisi Anabilim Dalı Tez

hazırlama yönetmeliğine uygun olarak hazırlanmıştır. Bu çalışmanın amacı

"KKTC Milli Eğitim ve Kültür Bakanlığı'mn Mesleki Teknik Öğretim Dairesi' ne

bağlı eğitim kurumlarında örgütsel değişimin gerçekleşme düzeyine ilişkin okul

yöneticilerinin Müdür, Müdür Yardımcıları ve Bölüm Şeflerinin görüşlerini almak

ve bu görüşler arasında fark olup olmadığım tespit etmektir. Ayrıca konu ile

s

ilgilenenlere yardımcı olabilmektir.

1.4. Sayıltılar

Araştırma yönteminin belirlenmesinde aşağıdaki sayıltılardan hareket

edilmiştir.

1. Anket uygulanan okul yöneticilerinin örgütsel değişim konusunda

görüşleri doğrudur.

2. Örneklem evreni temsil etmektedir. Kullanılan ölçme araları amacına

uygundur.

l.S. Sınırlılıklar

Araştırma alanı bütünlüğünde, imkanlar ölçüsünde aşağıdaki boyutları ile

sınırlıdır.

1. Araştırmanın veri toplama alanı KKTC Lefkoşa ilçe merkezindeki,

okullarla sınırlıdır.

2. Araştırma sadece 4 okulun yöneticileri ile sınırlıdır.

1.6. Tanımlar

Mesleki Eğiôm :Bireyi, mesleği ile ilgili temel bilgi, beceri ve davranışları

geliştirmeyi, meslek sahiplerinin becerilerini geliştirerek sorumluluk üslenen

vatandaşlar olarak yetiştirmeyi amaçlar (Doğan, 1997).

Örgün Eğitim: Örgün eğitim; okul öncesi eğitimi, ilk öğretimi, orta öğretimi

ve yüksek öğretimi kapsar (KKTC Milli Eğitim Yasası, 1986).

Yaygın Eğitim: Kıbrıs Türk milli eğitiminin genel amaçlarına ve temel

ilkelerine uygun olarak, örgün eğitimden yararlanamamış veya örgün eğitimin

herhangi bir kademesinden ayrılmış veya herhangi bir kademesinde bulunan

yurttaşlara, örgün eğitimin yanında veya dışında verilen eğitimin tümünü kapsar

(KKTC Milli Eğitim Yasası, 1986).

6

Örgtıtsel Değişim: Örgüt çalışanlarında, alt sistemlerinde, bunlar arasındaki

ilişkilerde ve örgütle çevresi arasındaki etkileşimde olabilecek her türlü

farklılaşmayı ifade eder (Demirtaş ve Güneş, 2002).

Okul Yöneticisi: KKTC Milli eğitim Bakanlığı Mesleki Eğitim Dairesi' ne

bağlı olarak mesleki eğitim kurumlarında çalışan müdür, müdür yardımcıları ve

atölye şefleridir.

Değişim Görevlisi (Ajanı): Örgütlerde planlı değişmeye yardımcı olan

örgüt içerisinden ya da örgüt dışından atanan danışmandır (Demirtaş ve Güneş,

2002).

1.7. Araştırmanın Önemi

Eğitim sisteminde bir yandan paydaşların ihtiyaçlarının farklılaşması diğer

yandan bilim ve teknolojideki hızlı gelişmeler eğitimin önemini arttırmakta yeni

yönelimlerin oluşmasına yol açmaktadır. Eğitim kurumları, çevreleri ile sürekli

etkileşim içerisinde bulunurlar. Çevrede meydana gelen değişmelere göre,

yapılarında değişiklikler yaparak dinamik işleyişlerini korumaya çalışırlar. Bu

nedenle sürekli değişen koşullara ayak uydurmak zorundadırlar. Her organizasyon

için değişimi yönetmek için farklı stratejilerin uygulanması gerekir. Değişim

dönemleri zor ve sorunlu dönemlerdir.Değişim dönemlerinde temel değişken

insandır. Yöneticiler, öğretmenler ,öğrenciler, veliler vb. herkes değişim üzerinde

etkiye sahiptir. Dolayısıyla her kuruma uygulanabilecek tek tip değişim yaklaşımı

geliştirmek mümkün değildir. Bu araştırma devrimsel nitelikteki planlı örgütsel

değişimin sağlanabilmesi için örnek olması, araştırmacıların konuya başka

boyutlardan yaklaşması için ipucu vermesi, değişime direnişin belirlenmesine ve

direnişin önlenmesine katla sağlayacağı beklenebilir. KKTC'de Mesleki Eğitim ile

ilgili olarak yönlendirme eğitimi, METGE Projesi ve MEYAP Projesi kapsamında

modüler eğitim gibi değişim çalışmaları yapılmaktadır. Örgün ve yaygın mesleki

eğitim kurumlarında değişim yönetimi ile ilgili olarak yapılan araştırmaların azlığı

nedeniyle çalışanları yönlendirmesi ve kolaylık sağlaması beklenir.

7

1.9. İlgili Yayın ve Araştırmalar

1.9.1. Yurtiçinde Yapılan Araştırmalar

KKTC 'nde mesleki eğitim ile ilgili araştırmalardan biri Yakın Doğu

Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsünde, Hocanın (2004), KKTC, Türkiye ve

Avrupa Birliği Ülkelerinde Mesleki Eğitim'in Karşılaştırılması adlı yüksek lisans

çalışmasıdır.Veriler Yakın Doğu Üniversitesi Avrupa Birliği Araştırma ve

Dokümantasyon Merkezinden, Doğu Akdeniz Üniversitesi kütüphanesinden, Girne

Amerikan Üniversitesi kütüphanesinden, Erciyes Üniversitesi kütüphanesinden ve

internet'ten elde edilen kaynakların taranması ile elde edilmiştir. Araştırmanın amacı,

KKTC, Türkiye ve AB ülkelerinde şu anda uygulanan mesleki teknik eğitimi çeşitli

yönleri ile inceleyip, benzerlikleri ve farklılıkları belirlemek ve mesleki eğitimde var

olan değişimleri ortaya koyarak, kendi ülkemizde mesleki teknik eğitim ile ilgili

çeşitli öneriler getirmektir.

Hocanın araştırmasının bulguları günümüzde eğitimin en önemli

alanlarından biri haline gelen mesleki teknik eğitimin, kişilere iyi bir meslek

kazandırmasının yanında birçok gencin üniversite önünde yığılmasını önlediği,

değişen boyutu ile mesleki teknik eğitimin anlayışının da yaşam boyu devam

etmesi gerektiğini göstermiştir. Öğrencilerin genel ve meslek eğitimi arasındaki

dağılımları incelenmiş ve mesleki eğitimi tercih eden öğrenci oranının AB

ülkelerinde% 60, Türkiye'de % 40 ve KKTC'de % 27 olduğu gözlemlenmiştir.

Aynı araştırmada mesleki teknik eğitiminde öğretmen olarak çalışabilmek

ıçın AB . ülkelerinde üniversite eğitimi yanında deneyimin de önemli olduğu

belirtilmektedir. KKTC'de deneyim, öğretmen olmanın şartı olarak

getirilmemiştir. KKTC' de orta okul mezunu olma, meslek liselerine giriş için

yeterlidir. Son yıllarda yoğun ilginin olduğu okul ve bölümlerde giriş sınavları

yapılmaktadır. AB ülkelerinde okullar, alanlara veya sorumlu oldukları yerlere göre

sınıflandırılmaktadır. KK.TC'de teknik, meslek ve ticaret okulları olmak üzere

sınıflandırmayapılmaktadır.AB ülkelerinde öğrenim süresi tam gün ve ortalama 180-

200 gündür. Okulların tümü tam gün eğitim vermemektedir,KKTC'de ise yarım gün

8

eğitim ve 155-160 gün öğrenim süresi varılır. Çıraklık eğitimi AB ülkelerinde

yaygındır ve çıraklık eğitimine yüksek öğrenimde devam etmek isteyenlere olanak

sağlanmaktadır. Çıraklık eğitimi okul-işletme iş birliği ile yürütülmektedir. AB

ülkelerindedeğerlendirmesadece okullarda değil, o alanla ilgili otoritelerinkatılımı ile

yeterliliğe dayalı sertifika sınavları ile yapılmaktadır. KKTC'de ise okullarda yapılan

sınavlarsonucundakame ve diplomaverilmektedir.

Değişim yönetimi ile ilgili yapılan araştırmalardan biri de Yalon Doğu

Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsünde, Çuvalcıoğlu'nun (2005), KKTC Milli

Eğitim ve Kültür Bakanlığı Merkez Örgütü Üst Düzey Yöneticilerinin Değişime

Olan Yatkınlıkları adlı yüksek lisans çalışmasıdır.Araştınnanın amacı yöneticilerin

değişime yatkınlıklarının ölçülmesidir. Çuvalcıoğlu yaptığı araştırmada şu sonuçlara

ulaşmıştır. Personel yaptığı işten doyum sağlayamamaktadır. Üst yöneticiler alt

yöneticilerin görüşlerine itibar etmemektedir. Terfilerde sistemin tarafsızlığına

güvenmemektedir. Mevcut uygulamada kariyer, performans ve başarı faktörlerinin

terfilerde etken olmadığı düşünülmektedir. Amaç birliğinin olmaması sistemin

işlerliğini olumsuz yönde etkilemektedir. Üst düzey yöneticilerin iş deneyimlerinin

istenilendüzeyde olmadığı görülmektedir.Bunun nedeni iktidarın sık sık değişmesidir.

Yurtiçinde yapılan diğer bir çalışmada Yalon Doğu Üniversitesi Eğitim

Bilimleri Enstitüsünde, Okumuş'un (2003), Toplam Kalite Yönetiminin KKTC' de

Mesleki Teknik Orta Öğretimde Uygulanabilirliği ve Bir Model Çalışması adlı

yüksek lisans çalışmasıdır. Araştırmanın amacı KKTC Milli Eğitim ve Kültür

Bakanlığı'na bağlı Sedat Simavi Endüstri Meslek Lisesi yönetim süreçlerinin TKY

uygulamalarına yatkınlığı, bu okul çalışanlarının TKY uygulamalarına hazır

bulunuşluklarınıve TKY' nin uygulanabilirliğinisaptamaktır.

Araştırmada Okumuş şu sonuçlaraulaşmıştır.

1- Liderlerin TKY uygulamaların orta düzeye yakın sahiplendikleri sonucuna

ulaşılmıştır.

2- Çalışanların yönetimi uygulamalarının TKY uygulamalarına orta

düzeyde yakın olduğu sonucuna ulaşılmıştır.

9

3- Çalışanların TKY uygulamalarını orta düzeye yakın sahiplendikleri

sonucuna ulaşılmıştır. Bu duruma neden olarak çalışanlar, TKY uygulamaları

hakkındaki bilgi eksikliklerini göstermektedirler. Çalışanların TKY uygulamaları ile

ilgili orta düzeyin altında bilgiye sahip olduklarım düşünmeleri, çalışanların TKY

uygulamalarını öğrenmek için istekli oldukları şeklinde değerlendirilmiştir.

4- Lider ve öğretmenlerinin kişisel değerlendirmeleri bölümünde, öğren­

cileri yaşam boyu kendi kendine öğrenmeye hazırlamak için olumlu çalışmaların,

ders öncesi günlük plan alışkanlığının, eğitim öğretim ortamlarının sürekli

geliştirilmesine yönelik çalışmaların ve öğrencilerin çeşitli alanlarda etkinliklere

katılımının orta düzeye yakın olduğu sonucuna ulaşılmıştır.

5- İkinci öğretim yapılması görüşünün orta düzeyin altında desteklendiği,

okulun açık olduğu sürenin yeterli olduğu görüşüne orta seviyenin üzerinde katılım

olduğu, ara sınav dönemlerinin sürmesi görüşünün orta düzeyin üzerinde

desteklendiği sonucuna ulaşılmıştır. Birleştirilmiş ders saatlerinin öğrencilerin

çeşitli gereksinimlerini karşılamasını orta seviyenin üzerinde engellediği,

öğretim programlarının iş ve yüksek öğretim dünyasının gereksinimlerine

uygunluğunun tam olarak sağlanması gerektiği düşünüldüğü sonuçlarına

ulaşılmıştır.

10

1.9.2. Yurtdışında Yapılan Araştırmalar

Değişim yönetimi ile ilgili olarak Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü İşletme Anabiliın Dalı'nda, Güzel'in (1996), yaptığı Değişim Yönetimi ve

Planlı Değişimadlı yüksek lisans tezidir.

Araştırmanın amacı değişimi başarıyla gerçekleştirebilmenin yollarını ortaya

koyabilmek ve değişimi uygulamış işletmelerin hangi zorluklarla karşılaştıklarını

belirleyerek,ne gibi önlemler aldıklarınıortayaçıkarabilmektir.

Araştırma değişim programını uygulayan ve uygulamakta olan beş fırına

üzerinde gerçekleştirilmiştir.Bu işletmeler; Tofaş Oto, Hilton Oteli, İnterbank, bilgi

işlem firması İntertechve Arçelik çamaşırmakinesiüretim fabrikasıdır.

Güzel'in araştırmasınıı'ısonucunda örgütsel değişimlerde ana yaklaşım olarak

nitelendirilen 'planlı değişim' kavramı ortaya çıkmaktadır. İşletmelerin genelinde

değişim oluşumunu gerçekleştirirken astları yönlendirme, organizasyon yapısını ve

kültürünü etkileme konusunda etkili olan değişim liderinin varlığının gerekliliği

ortaya çıkmış, aynı şekilde işletmelerde örgütün kendisini teşhis etmesine yardımcı

olmada, öğrenme proseslerinde ve örgütü yönlendirmede değişim görevlisi'nin

(ajanı) öneminin büyük olduğu savunulmuştur.

Yıldız Teknik Üniversitesi, Sosyal Bilimleri Enstitüsü'nden, Balım'ın (2001),

Teknolojik Değişim Yönetimi adlı yüksek lisans tezinde Otomotiv sektöründeki ana

üreticilerin teknolojiye bakışlarını, son beş yılda teknolojideki değişimin yönü ve

düzeyi ile değişime neden olan faktörler incelenmektedir. Teknolojik değişim çok

çeşitli alanda ve genellikle çok teknik bir konu olduğu için alan sınırlandırılmış ve

bilişim teknolojisi seçilmiştir.

Balım'ın araştırmasına Türk Otomotiv Sektöründe faaliyet gösteren 18 ana

üretici fırmadan 13 'ü katılmış olup bulgular şu şekilde özetlenebilir.

l-İşletmelerin çoğunluğu yüksek rekabet koşulları altında faaliyet

gösterdiklerini ifade etmektedirler.

11

2-Değerlendirme kapsamındaki işletmelerde beş yıl önce bilişim teknolojisi

kullanımının , o günün altyapı ve maliyet koşulları içerisinde çok düşük düzeyde

olduğu görülmektedir.

3-İşletmelerin kendi müşteri kitlesinin ihtiyaçlarına daha hızlı cevap

verebilmesi için tedarikçilerin de bu değişime uygun üretim yapabilmesi yani daha

esnek olması gerekmektedir. Araştırmada tedarikçilerde var olması istenen

özelliklerdeki en büyük artış " Değişen Taleplere Hızla Cevap Verebilme Yeteneği "

seçeneğidir.

4-İşletmelerin tamamının toplam kalite yönetimini uyguladıkları görülmüştür.

Sektör genelinde TKY uygulamaları %36 artış göstermiştir. Bu sayede bilişim

teknolojilerinin daha yoğun kullanılmasının da etkisiyle işletmeler kendi müşteri

kitlesinin ihtiyaçlarına daha hızlı tepki verebilir hale gelmişlerdir.

Diğer bir araştırma ise İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü'nden,

Uludağ'ın (1998), Değişim, Değişim Yönetimi ve Yönetim Stratejilerinde Yeniden

Yapılanına adlı doktora tezidir. Araştırmada, değişim kavramı incelenmektedir.

Değişimin organizasyon üzerinde ne gibi etkiler yarattığı incelenmekte ve

değişimin nasıl yönetileceği araştırılmaktadır. Bu kavramların arkasından

yönetim stratejilerinde yeniden yapılanma ile ilgili bir model tanıtılmakta ve bu

modelin Alboy şirketi uygulamasına yer verildikten sonra konunun genelde

tartışıldığı bir sonuç bölümü yer almaktadır.

Uludağ'ın araştırmasının sonucunda elde edilen bulgular şu şekilde

özetlenebilir.

Değişim yönetiminin yapılabilmesi ıçın yaratıcılığın nasıl ortaya

çıkarılabileceği, değişim mühendisliğinin temel kavramları ve nasıl

uygulanacağı, benchmarking'in ne olduğu ve uygulama alanlarını inceleyip

yönetim stratejilerini oluştururken kullanılan analizler ve nasıl uygulandıklarını

gözlemlemiştir. Bu araştırma değişimin kaçınılmaz bir gerçek olduğunu

göstermiştir. Her şey zamanla değişmekte, organizasyonlar da bundan fazlasıyla

etkilenmektedir. Değişimin inanılmaz hızı stratejilerde de değişiklik

12

yapılmasını zorunlu kılmaktadır. Değişimin organizasyon içinde mutlaka

yönetilmesi gerekmektedir yani edilgen değil etken bir konum alarak değişim

yönlendirilmelidir.

Purdue Üniversitesi'nden Banatyne ve Hall'un (1998), Rusya Federasyo­

nu'nda Teknolojik ve Mesleki Eğitimde Gelişme adlı çalışmasında şunlar üzerinde

durulmaktadır.

Rusya Federasyonu'nda okullarda başarıyı eğitim politikalarının engellediği,

gelişimin sadece piyasa ekonomisi ve okullarla değil eğitim yönetimine önem

verilerek sağlanabileceği belirtilmektedir. Değişimin sancılı geçeceği düşünülmekte

ve 75 yıllık Sovyet rejiminin düşünceleri değiştirmesinin üstesinden

gelinememektedir. Bunun sonucunda öğretmenlerin, yöneticilerin ve halkın düşünce

ve davranışlarının değiştirmesi uzun zaman alacaktır. 1992 yılından beri birtakım

değişiklikler yapıldı.İlköğretime başlama yaşı 6' ya indirildi, bütün okullarda

endüstriyel sanatlar eğitimi verilmeye başlandı, yetişkinlerin sürekli eğitimi

planlandı, meslek kursları yaygınlaştırıldı. Buna rağmen okullarda Sovyet döneminin

etkileri sürmektedir. Banatyne ve Hall değişimle ilgili değişik kaynaklardan

derlediklerini önerileri şunlardır. Öğretmen ve yöneticilerin sorumlulukları açıkça

belirlenmeli, terfiler liyakata göre yapılmalı, orta öğretimden yüksek öğretime

geçişler artırılmalı, öğretmenlerin sosyal statüleri ve maaşları yükseltilmeli, eğitime

ve gelişime katkısı sağlanmalıdır. Rusya Parlemantosu'nda (Duma) kanun tasarıları

sunulmalı, müfredatlar piyasa sistemine dayanmalıdır.

Kunzmann (1993), Doğu Avrupa Mesleki Eğitimi'nde Değişim adlı

çalışmasında 80'li yılların ortalarından günümüze kadar mesleki eğitimdeki

gelişmeleri açıklamaktadır. Mesleki eğitim politikalarındaki sorunları, farklılık ve

benzerlikleri ortaya koymaya çalışmaktadır. Uzun yıllar yapılan karşılaştırmalı

çalışmalar ve analizlerin basit sonuçlarım vermektedir. Eğitim politikalarının ve

ekonominin zaman içerisinde değişimi bir zorunluluktur aynca sosyoekonomik

gelişmenin mesleki eğitimin gelişimine bağlı olduğu belirtilmektedir. Sovyet

yönetimi altındaki Polonya, Macaristan, Bulgaristan ve Romanya' da ekonominin

durgunlaşması ekonomik krizin belirtisi olarak görülmüştür. 1970'lerde planlanan

değişiklikler Romanya, Polonya ve Çekoşlovakya' da daha kolay gerçekleştirildi fakat

Sovyetler birliğindeki sosyalist ekonomik yapı değişimi olumsuz yönde etkiledi.

13

Mesleki eğitimde değişim sürecinde Doğu Avrupa ülkeleri iki grupta incelenmiştir.

Birinci grupta yer alan Polonya, Macaristan ve Rusya değişime erken başladı. Yeni

düşünce ve modeller şimdiden tartışmaya açıldı.İkinci guruptaki Çekoslovakya,

Bulgaristan ve Romanya değişim için acil önlemler aldı, eski reform çalışmaları

yerine yenileri tercih edildi. Eğitim sistemi demokratikleştirildi. Öğrencilerin bireysel

özellikleri dikkate alındı, müfredatlar yenilendi, diğer Avrupa ülkelerindeki yeni

fikirler ve tecrübelerden yararlanıldı, daha yüksek niteliklere sahip ve esnek bir

mesleki eğitime geçiş sağlandı.

14

BÖLÜM II

ARAŞTIRMANlN KURAMSAL TEMELLERİ

2.1. Mesleki Eğitim Hakkında Genel Bilgiler

2.1.1. Mesleki Eğitim

Meslek eğitimi belirli bir meslek alanına yönelik olarak yapılan eğitimdir. Bir

meslek sahibi olmak veya mesleğinde ilerlemek isteyenler için düzenlenir, Mesleki

eğitim; bireyi, seçmiş olduğu alanda mesleğin temel bilgi, beceri ve davranışlarını

geliştirmeyi, meslek içinde çalışanların becerilerini çağdaş düzeye çıkarmayı ve

sorumluluk üslenen vatandaşlar olarak yetiştirmeyi amaçlar (Doğan, 1997).

Çağdaş eğitim, çağın gelişmelerine uyum sağlayan, yaşadığımız dönemin

imkanlarını iyi bilen, yarının ihtiyaçlarına cevap verebilen eğitimdir. Gerek sanayide,

gerekse hizmetler sektöründe yeni iş alanları ve vasıflı işgüeü ortaya çıkmaktadır.

Bu noktada Mesleki ve Teknik Eğitim son derece önemli hale gelmiştir. Bilgiye

ulaşan, bilgiyi üreten ve bilgiyi kullanacak yüksek performanslı üretken işgücünün

yetiştirilmesi, bütün gelişmiş ülkelerih eğitim sistemlerinde ağırlıklı olarak yer

almıştır. Hedefimiz, sürekli kitle eğitimi ile" öğrenen insan" ve" öğrenen toplum"

yaratmaktır (Mebnet, 2005).

Mesleki eğitim uygulama ağırlıklı olarak gerçekleştirilir. Uygulamalar,

temrinlere ayrılarak çalışma planı doğrultusunda programlı olarak yapılır. Öğrenciler

grup çalışmasına yönlendirilir, aynı şekilde grup içerisindeki performansı dikkate

alınarak değerlendirilir. Klasik eğitim daha çok düz anlatım yöntemi ile not tutturma

yöntemlerine dayanmaktadır.Son yıllarda eğitim anlayışında köklü değişiklikler

oluşmaktadır. Araştırmalar sonucunda insanların okuduklarının % 1 O'unu,

duyduklarının% 20'sini, gördüklerinin% 30 unu, hem görüş hem işittiklerinin% 50

sini, görüp işitip, söylediklerinin % 80'ini görüp, işitip, söyleyip yaptıklarının %

15

90'ını hatırlamaktadırlar (Demirel, 2002).

Günümüzde, sadece belli bir işi yapabilen değil, değişen koşullara uyum

sağlayabilen, problem çözme ve iletişim kurma becerilerine sahip, ekip halinde

çalışabilen,mal ve hizmetinkalitesinigeliştirmekiçin sorumlulukalabilen insan gücüne

olan ihtiyaç artmıştır (Doğan, 1997).

Doktora

•Yüksek Lisans•Lisans•ön Lisans

• • • •• • + • + 4 Yıl 4 Yıl17>--- Hazırlık+3 Hazırlık+316.__

Pratik GüzelLise Meslek Fen Sanat Sanatlar Anadolu Teknik Turizm

15 Lise Kolej Lisesi Lisesi Okulu Lisesi Lisesi lise Otelcilik

a 14>---·- 13-;6h.__

OrtaokulQ) 12I ::s 11! ] -! 10a -I 9! -8 İlköğretimf---

7I

6'-i

5'-Yas Okul öncesi eğitim (Anaokulları ve anasınıflan)(Kaynak Mebnet, 2005)

Şekil 1.

KKTC Eğitim Sistemi Şeması.

Geleneksel eğitim sistemi öğretmen merkezli idi. Yeni eğitim felsefesinde ise

bilginin kazandırılması değil bilginin oluşturulması önem kazanmaktadır. Bir başka

ifade ile öğrenmeyi öğrenme ön plana çıkmaktadır. Öncelikli olarak geçmiş

kuşakların yaptıklarını aktaran değil, yeni bir şeyler yapabilme yeteneği olan

16

insanların yetiştirilmesini sağlayan bir eğitim anlayışı önem kazanmaktadır

(Erdoğan,2004).

2.1.2. Mesleki Eğitimde Planlama

Mesleki eğitimde planlama yapılırken; insanların eğitim imkanlarından

yararlanabilmesi için mesleki eğitimin, bireylerin ihtiyaç ve yeteneklerine göre çeşitli

seviyelerde ve türde programlar sunması gerekir (Doğan, 1997).

Kıbrıs Türk Milli Eğitiminin gelişmesi, ekonomik, sosyal ve kültürel

kalkınma hedeflerine uygun olarak ve eğitim-insangücü-istihdam ilişkileri

gözetilmek suretiyle, mesleki ve teknik eğitime ağırlık verecek biçimde planlanır ve

gerçekleştirilir. Bu yöndeki planlama ve gerçekleştirme çalışmaları, Bakanlık ve

diğer ilgili kurum ve kuruluşlarla işbirliği ve eşgüdüm içinde yürütülür. Mesleklerin

basamakları ve her basamağın unvan, yetki, ve sorumlulukları mevzuata göre dikkate

alınır ve her derece ve türdeki örgün ve yaygın mesleki ve teknik eğitim

kurumlarının kuruluş ve programları, bu basamaklara uygun olarak planlanır ve

düzenlenir. Eğitim kurumlarının geliştirilmesinde, çevresel özellik ve ihtiyaçlar da

gözetilir ve bu kurumların yer, personel, bina, tesis ve ekleri donatım, araç, gereç ve

kapasiteleri ile ilgili standartlara göre uygun büyüklükte kurulması veya mevcutların

bu esaslara göre yeniden düzenlenmesi ve verimli olarak işletilmesi sağlanır

(Mebnet, 2005).

Drucker'in belirttiği gibi "Eğitim denilince aklımıza okullar gelmektedir.Çeşitli açılardan eleştirilse de günümüzde okul vazgeçeme- diğimizkurumların başında gelmektedir. Okul, birtakım amaçlan gerçekleş­tirmek üzere meydana getirilmiş sosyal bir örgüttür. Onun meydanagelişini sağlayan en önemli etken, bireyin ve toplumun ihtiyaçlarıdır.Genel olarak okul, belli bir yeri olan, belli bir süre devam eden, öğrencive öğretmeni değişen, geniş bir çevreye hitap eden, eğitim faaliyetiniplanlı ve programlı bir şekilde sürdüren, öğrenme-öğretme faaliyetleriniorganize bir ders faaliyeti olarak devam ettiren, genel ve mesleki çeşitleriçerisinde şekillenen bir kuruluştur. Okul, bilgi toplumunda da öneminikorumaktadır. Fakat yeni okul bizim bildiğimiz geleneksel okul ol­mayacaktır.Hiç bitmeyen bir eğitim süreci yaşayacağız; dolayısıyla daeğitim, sosyal hareketliğin en önemli aracı olma özelliğinikazanacaktır" (Aktaran:Özdemir, 1998: 11 ).

17

Eğitimde planlı değişimin sadece eğitimcilerin işi olarak görülmemesi

gerekir. Eğitimle ilgili verilen kararlara, eğitimcilerin dışında toplumun da katılması

gerekir. Tabi bunun sağlanması için öncelikle eğitimle daha geniş kitlelerin

ilgilenmesi gereklidir (Erdoğan, 2004).

Milli Eğitim Bakanlığı örgütlenınesi'nin de yeniden yapılanması

gerekliliği kaçınılmazdır. Bu yapılanmanın, hedefler ve ihtiyaçlar doğrultusunda

olmasının yanında verimli, kaliteli ve dinamik bir hizmet verme anlayışının

hakim olması, görevin gerektirdiği nitelikleri taşıyan personelin görevlendirilmesi

ve bütünlüklü bir değişim yakalanması için eğitimin siyasi baskı ve istismarlardan

etkilenmemesini sağlayacak tilin yasal düzenlemelerin hayata geçirilmesi

kaçınılmazdır (MEB.Şuraları, 2005).

IV.Milli Eğitim Şurası'nda mesleki eğitimle ilgili alınan kararlardan bazıları

aşağıdaki biçimde sıralanabilir.

Karar 1: Mesleki ve teknik eğitimde programlar uluslararası standartlara göre

diploma ve çeşitli sertifikalara götürecek şekilde geniş tabanlı ve modüler esasa

göre düzenlenir, bu düzenlemelerde gerekli koşulları karşılamak kaydıyla yatay ve

dikey geçişler sağlanır.

Karar 2: Mesleki ve teknik eğitimin yeniden yapılanmasında yöneliş, finansman,

planlama, program . geliştirme, uygulama ve değerlendirme gibi her aşamada tilin

ilgili kurum ve kuruluşların karar sürecine katılimları sağlanır.

Karar 5: Mesleki Teknik Öğretim Dairesi, verimlilik, hedef odaklılık, AB ülkelerinin

Mesleki Teknik Öğretim'deki kurumlaşma esasları da dikkate alınarak yeniden

yapılandırılır.

Karar 9: Mesleki eğitim programları, iş piyasasının insan gücü gereksinimleri

değerlendirilerek, istihdama yönelik olarak düzenlenir. Hizmet içi eğitimin

yürütülmesi için Eğitim Ortak Hizmetler Dairesi'ne bağlı olarak Hizmet İçi Eğitim

Birimi oluşturulmalıdır. Uygulamalı ve tüm yıla yayılan geniş sürelerle, planlı

ve programlı, bilimsel ve profesyonel bir anlayışla oluşturularak, hizmet içi

eğitimlerin planlanması ve yürütülmesi görevini üstlenir.

Karar 16: İşletmelerde meslek eğitiminin daha etkili olabilmesi için gerekli

18

önlemler alınır ve düzenlemeler yapılır.

Karar 18: İş yeri açmada, ustalık sertifikasına sahip olunup olunmadığı takip

edilir.

Karar 30: Mesleki teknik eğitimin geliştirilmesi için yeni modem meslek liseleri

yapılması, alt yapı ve donanımlarının AB ve gelişmiş ülkelerdeki norm ve

standartlarda olması sağlanır.

Karar 35: Ortaöğretimde mesleki teknik eğitimin payının AB ülkelerindeki% 65 öğ­

renci oranına yükseltmesi hedeflenir.

Karar 47: Meslek liselerinde okul - sektör ilişkilerini yürütecek, bölümler

arasındaki ilişkileri ve organizasyonu sağlayacak, bölümlerin ihtiyaçlarını tespit

edip, takip edecek, sektörde (İkili sistem içinde) stajları takip edecek bir "Teknik

Müdür Muavinliği" kadrosunun yasa ile oluşturulması sağlanır (MEB.Şuraları, 2005).

İş hayatında değişiklikler, eğitimi okul ile sınırlamanın doğru bir uygulama

olmadığını göstermiştir. Okul haricindeki işletmelerde de eğitim faaliyetleri önem

kazanmaktadır. Büyük işletmeler eğitim birimleri kurmakta, çalışanlarını sürekli

eğitmektedir. Böylece öğrenen örgütler oluşmaktadır.

2.1.3. Mesleki Eğitim Uygulamalan

2.1.3.1. Örgün Mesleki Eğitim Kurumlan

KKTC' de örgün mesleki eğitim kurumlarına orta okul mezunu öğrenciler

seçme ve yerleştirme sınavı ile alınır. Öğrenciler aldıkları puanlara göre tercih

sırasına göre yerleştirilirler. Eğitim süresi meslek liselerinde üç yıl, teknik liseler ile

otelcilik turizm liselerinde ise dört yıldır.

İşletmelerde meslek eğitimi yapacak okulların öğrencileri bu uygulamaya 1 O.

sınıftan itibaren uygulamalı derslerin öğretim programlarında belirtilen koşullara

göre başlarlar. Öğrencilerin bu eğitimlerini mezun oluncaya kadar başladıkları iş

yerinde tamamlamaları esastır. Ancak, işletmelerde programlananların bir kısmını

yapılamaması halinde eksik kalan bu uygulamalar başka işletmelerde veya okul

atölyelerinde tamamlanır.Öğrenciler, temrin, iş, deney, projenin en az %80'ini

yapmak zorundadırlar. Yirmi ve daha fazla işçi çalıştıran işletmeler çalıştırdıkları işçi

19

sayısının yüzde onu kadar öğrenciye beceri eğitimi yaptırırlar. Beceri eğitimi

uygulamasına da öğretim yılı başında başlanır. Hangi iş kollarının mesleki eğitim

uygulaması kapsamına alınacağı bakanlık tarafından belirlenir. Öğrenciye beceri

eğitimi yaptıracak işletmeler, ustalık yeterliğine sahip kişileri beceri eğitimi için

görevlendirirler (Mebnet, 2005).

Doğan (1997), toplumdaki tercihlere göre, mesleki eğitimin genel işlevleri

yanında şu sorunlara da çözüm bulması gerektiğini şöyle sıralamaktadır.I) İşsizliği

azaltmak için bireylere yeni beceriler kazandırmak, 2) Kadınların iş hayatında daha

çok yer almalarını sağlamak, 3) Kırsal kesimden kente göç eden bireylerin iş

bulmalarına yardımcı olmak, 4) Tarım toplumundan endüstriyel topluma geçişi

kolaylaştırmak, 5) Yeni ve gelişen sanayi için her yaştaki bireyleri hazırlamak.

2.1.3.2. Çıraklık Eğitimi

Çıraklık eğitimi, meslek elemanı yetiştiren en eski sistemlerden biridir.

Çıraklık eğitiminde öğrenci, uygulama eğitimini işyerinde öğrenmekte ve mesleğiyle

ilgili teknolojik bilgileri okulda edinmektedir. "Bugünkü uygulamalara göre çırak ve

kalfa haftada bir gün okula gelmekte ve diğer zamanlarım iş yerinde geçirmektedir.

Genç önce çırak olarak işe başlamakta, gerekli koşulları yerine getirip sınavı

başardıktan sonra kalfa ve daha ileri aşamada usta olmaktadır" (Doğan, 1997:47).

Çıraklık eğitimi yarı formal bir özellik taşır. Öğrenme gözlem, taklit ve

tekrar yoluyla gerçekleşir, Usta, bir öğretmen gibi hareket eder. Meslekle ilgili

işlemleri öğretirken kolaydan başlayarak zor olana doğru ilerler. Öğrenmeyi çırağın

öğrenme hızına göre ayarlar ve yavaş yavaş yeni becerileri kazandırılır. Çırağın

başarısını ödüllendirir, yanlışları göstererek düzeltir ve çocuğa yanılma payı bırakır(Yörükoğlu, 1980).

Çıraklık eğitimi çok uzun zaman alır; belli bir dereceye kadar planlı olarak

yürütülür. İnformal eğitim süreci çıraklık eğitiminde çok etkili olarak çalışır. Çırak

bir çok bilgi ve beceriyi, yaparak ve yaşayarak öğrenir (Fidan, 1985).

20

28/1988 Sayılı Çıraklık ve Meslek Eğitimi Yasası'nda çıraklık eğitimi şu

şekilde açıklanmıştır.

Çıraklar, mesleğin özelliğine göre, haftada altı saatten az olmamak üzere, on

iki saate kadar genel ve mesleki teorik eğitim görürler. Bu eğitime katılmaları için

çıraklara çalıştıkları işyerlerince ücretli izin verilir. Çıraklar, pratik eğitimlerini,

işyerlerinde veya çıraklık eğitim merkezlerinde; teorik eğitimlerini ise, eğitim

kurumlarında veya Bakanlıkça uygun görülen eğitime elverişli iş yerlerindeki eğitim

ünitelerinde yaparlar. Teorik ve pratik eğitim, birbirlerini tamamlayacak şekilde

planlanır ve yürütülür. Pratik eğitim, hazırlanmış eğitim programlarına göre, işyerinin

ve mesleğin özelliklerine uygun olarak Teknik Öğretim Görevlisinin (Öğretici Usta)

gözetiminde yapılır. Çırakların eğitiminin esas ve usulleri tüzükle saptanır.Çıraklık

eğitimi iş veren ve öğrenci arasında yapılan çıraklık sözleşmesi ile başlar. Çıraklık

eğitimi okul sanayi iş birliği ile yürütülmektedir. Öğrenciler, teorik derslerini okulda,

pratik eğitimi iş yerlerinde kazanır. İş yerlerinde pratik eğitimi usta eğitici veya usta

olan kişiler verir.Çıraklık eğitimi sistemine dahil olan öğrenci, çalışma saatleri, tatil

günleri ve sağlık sigortası gibi birtakım haklara sahip olur.

2.1.4. Avrupa Birliği'nde Mesleki Eğitim

Mesleki ve teknik eğitim, AB ülkeleri eğitim sistemlerinde farklı şekillerde

uygulanmaya çalışılmaktadır. Birliğe üye ülkelerde mesleki eğitim modelleri ve

verilen eğitimin türü iki grupta toplanabilir.

-Tam zamanlı Mesleki Teknik Eğitim-Modeli

-Çıraklık Eğitim Modeli

Tam zamanlı eğitim modeli; zorunlu eğitime dayalı olarak okul içinde

gerçekleştirilmektedir. Zorunlu eğitimden sonra gençleri kısa yoldan iş hayatına

hazırlamaktadır. Eğitimleri sırasında belirli bir başarı düzeyini tutturanları yüksek

öğretime yöneltmektedir. Okul donanımının sürekli olarak yenilenmesini gerektiren

bu model eğitim maliyetini artırmaktadır, eğitime önemli ölçüde kaynak ayıran

İsveç, Fransa, Belçika ve İtalya gibi ülkelerde uygulanmaktadır (Aykaç, 2002).

21

Çeşitli ülkelerdeki mesleki eğitim incelendiğinde, İtalya' da mesleki eğitim

devlet ve özel sektör tarafından yürütülmektedir. Tarım, sanayi, el sanatları ve özel

hizmetler olmak üzere dört ana dalda eğitim verilir. Her bir ana dalın altında iş

dünyasında önemli yer tutan alt dallar bulunmaktadır. Öğrenciler beş yıllık eğitimden

geçmekte, bu beş yılın ilk üç yılı sonunda zanaatkar, beş yılı tamamladıktan sonra ise

teknisyen unvanı alırlar. Çıraklık eğitiminde ise çıraklık yaşı 15-24 yaş arasıdır.

Özel sektörde fırmalar yeterli iş başı eğitimini vermeyi taahhüt etmektedir

(EARGED, 2005).

ABD, Japonya ve bazı AB ülkelerinde çıraklık eğitimi 8-10 yıllık zorunlu

temel eğitime dayanmaktadır. Almanya, İsviçre, Avusturya gibi ülkelerde meslek

eğitimi, çıraklık eğitimi yoluyla yapılmaktadır. Çıraklık eğitimi, devlet ve özel

işletmelerin iş birliği ile uygulanmaktadır. Almanya'da ikili eğitim (dual sistetn)

olarak bilinen model ile gerçekleştirilmektedir. Çıraklar genellikle dört gün iş

yerine, bir gün okula gitmektedir. Bu modeller, belirtilen ülkelerde bir arada

uygulanmakta, ancak bunlara v.erilen ağırlık ülkelere göre değişmektedir (Aykaç,

2002).

Fransa'da çırak eğitimi, eğitim merkezi ile devlet veya bölge yetkilileri

arasında yapılan anlaşma ile sağlanır. Çıraklık eğitim merkezinde yılda ortalama 400

saat eğitim verilir. Öğrencilere meslek sertifikası v.eya yüksek teknik sertifıkası için

yılda en az 1500 saat eğitim verilmesi gerekir. Çıraklık eğitim merkezi, yüksek

teknik sertifıkaya yönelik eğitim verirken teorik eğitimin bir kısmım bir eğitim

kurumuna, uygulamalı teknoloji eğitiminin bir kısmını ise bir işletmeye devredebilir

(EARGED, 2005).

Mesleki Eğitim alan öğrencilere KKTC'de diploma verilmektedir. Almanya,

Danimarka, Avusturya, Fransa, Hollanda, İngiltere, İrlanda, İsveç, Lüksemburg gibi

ülkelerde ise sertifika verilir. Almanya, Danimarka, Fransa, Hollanda, İngiltere,

İrlanda, İsveç ve Lüksemburg' ta, çıraklık eğitimi alan ve yüksek öğrenime geçiş

yapmak isteyen öğrencilere, koşulları yerine getirmesi dun.unundaizin verilmektedir.

KKTC de üniversiteye geçiş imkanı yoktur (Hocanın, 2004).

22

Tablo. 01

AB Ülkelerindeki Mesleki Eğitim Görenlerin Nüfusa Göre Dağılımları.

Ülkeler IJN~ Toplam Mesleki Mesleki(Milyon) Öğrenci Eğitimdeki Eğitimdeki

Sayıları Öğrenci ÖğrenciSayısı Oranı(%)

KKTC I zooa I, 0.20 I 9.526 l 2.071 I 27 ITürkiye I 2002 I. 72 I 3.115.ooo I 1.391.000 I 44 Iİngiltere I 2001 I 59.3 I 3:949.300 I 2551.101 I 57 IFransa I 1999 I 59 lı ı.464.500 I 805.475 I 55 IAlınan~a I 1999 ı· 82 · 1 3.402.124 I 2.680.415 1 · - 79 Iİtalya I 2000 I 57.6 ı· 2.856.328 11 ı.683.599 ı- - 63 - I ıYunanistan I 2000 I 10.5 I 247.835 I 142.132 lı 35 lıHollanda I 2000 ı, 16.1 I 8.629 I 5.805 Ii 67 IAvusturya l 2002 I 8.1 I 222.856 ı· 153.584 I, 69 IBelçika I 2002 I 10.2 I 790.063 I 537.243 I 68 IDanimarka I 1999 I 5.3 I 242.303 r 129.592 ,.- 53 IİsEanya I 2000 I 40 I 3.116.895 I 2.244.164 I 72 rİrlanda ı· 2002 ]· 3.7 I 148.008 ,. 34.041 ı. 23 IPortekiz ı. 2001 lı 10 L 310.918 lı 289.363 ır 78 ,. ı:Finlandi~a I zooı I 5.2 ..F 188.111 !· 129.842 ı:-·. 69 -,ıİsveç I -2001 ı· 8.9 I 409.342 I 311.100 ır- 76 ILüksemburg I · 1997 J 0.40 I 28.483 ]· 19.020 r 67 I,

(Kaynak Hocanın, 2004)

Tablo.Ol'de görüldüğü gibi sanayileşmiş ülkelerde mesleki eğitim gören

öğrenci yüzdeleri daha fazladır. Eğitim planlaması yapılırken çalışma hayatının

ihtiyaçları doğru tespit edilirse istihdam imkanları da o oranda artacaktır.

İsveç mesleki eğitim sisteminde sürekli yenilikler yapmaktadır. 1991 yılında

mesleklerle ilgili dallar 3 ve 4 yıllık dallara ayrılmıştır. İki alan Fen ve Sosyal

Bilimler üniversiteye hazırlanırken 14 alan ise mesleklerle ilgili nitelik kazandırmaya

çalışılmıştır. Bu alanlar ile İsveç gelişen teknolojiye uyum sağlamaya çalışmıştır.

Elektroteknik, enerji tekniği, endüstri yönetim ve medya gibi alanlar belirlenerek

nitelikli ve ihtiyaç duyulan insan gücünü yetiştirmeye çalışılmaktadır (Aykaç, 2002).

23

Bilginin teorik ve pratik uygulanması Alınan mesleki eğitiminde öğrenmeyi

daha verimli kılmaktadır. Alınanya'da uygulanan programın başarısı, işletmeler ve

okullar arasındaki iş birliği ile öğrenciler ve eğitimcilerin yeterliliklerine bağlıdır.

Firmaların taleplerini karşılayan ve standartlara uygun eğitimi yapmak, Alınanya'

daki mesleki eğitim sisteminin başarısında önemli faktörlerdir (Lindner, I 998).

Almanya mesleki eğitim bakımından en gelişmiş ülke konumundadır. Bu

eğitimi güçlü kılan ise eğitim ile istihdam arasında geliştirilmiş olan uyumdur.

Avrupa Birliği'nde serbest dolaşım mesleki eğitim önemini artırmıştır. Alman

sanayisini ayakta tutan mesleki eğitim yapılanması birçok ülke tarafından örnek

alınmaktadır. Teorik dersler haftanın birkaç günü meslek okulunda, pratik uygulama

işletme içinde yapılan eğitimle sağlanmaktadır. Bu sayede mesleğe yönelik deneyim

ve istihdam olanakları artmaktadır. Almanya'da genel eğitim, mesleki eğitim ya da

yüksek öğretim kapsamına giren bir eğitimle tanımlanmaktadır. Bu yönüyle bu

ülkede yaşayan insanların tamamına yakını mutlaka mesleki eğitim görmek

zorundadırlar. Diğer ülkelere göre Almanya'nın bir farkı da öğrencilerin okul

yönetimince ve öğretmenlerce bilgi, beceri ve yetenekleri doğrultusunda mesleklere

yönlendirilmesidir. Aynca 9. sınıftan itibaren alınan iş bilgisi ve fen bilgisi dersleri

ile öğrencilere ekonomi ve iş dünyasıyla ilgili temel bilgiler kazandırılır. Buna ilave

olarak öğrencilerin meslekleri tanıması için iki haftalık staj yapmaları sağlanır

(Aykaç, 2002).

24

Tablo 02.

AB Ülkelerinde Eğitime Ayrılan Pay.·- · ı~ - - · GSMH - ·· ·· ı- Eğitime Ayrılan Pay11' (Cari fiyatlarla Milyar Euro) : %. '

I (GSYIH) I'---------'---------~1.KKTC ·- --- ] -· - - - 1.3 - J! 4.6 ··- lı, Türkiye · · - F · -- - - 256 I 3.48 ·- ··ııİngiltere · li 1796 I 4.92 · ]:

r- Fransa- -- . - - - -ı- --~-- ··-- --165_1 -- - ·r 6~24 ··- ,:. Almanya - · - L - -- ----- 2i48-· - -- - Jr' - ··- 5.55- - I;İtalya- --· ] ·- - ---i3sb·---- ·-- - -ı: - ··- 5.01 ·-- -T

: Yunani.stan .... ··· 1 · 146 . -· - - -·r -- .. 4.76 -- l1 Hollanda I - 469 -··· j 4.61 J:

1: Avusturya · I. 257 I 6.36 I:r Belçika - jt 290 r 4.97 lı

Danimarka- l: · 202 I 7.17 I,'. İspcınya-·-- --J- - ·-· ---69i -- - I ·--- 5-.30 · ·---- -];, · ir1anaa -- -- y - ·· -------· -·- 103- --- ·-- r - {11 ··- - V ,; Portekiz "If" 133··--·-- -· ·- T 5.65 ·- ·· -,,i Finlandiya lı -151 - - - r .. - 5:12 -- ]Ir İsveç ] . -· 285 -- -- -- ·r -- 6.77 ·-- - ,ı

,ı ~~~~II:~~E -··- __ L -· 2~ _ -~-~-~---- JI ·- 4.51 ·-· ..J(Kaynak Hocanın ,2004)

Tablo 02'de Avrupa Birliği'ne üye ülkeler ile KKTC ve Türkiye'nin bütçeden

eğitime ayırdıkları paylar görülmektedir. Sanayileşmiş ülkelerde Gayri Safi Milli

Hasıla'nın çok olması ve yüzdelik oranların yüksekliği kişi başına eğitime harcanan

maddi kaynakların fazlalığını ortaya koymakta dolayısı ile eğitim imkanları ve kalitesi

de artmaktadır.

25

2.2.Örgütsel Kavramlar ve Örgütsel Değişim

2.2.1. Örgütün Tanımı

Örgüt; ortak istek ve ihtiyaçların yardımlaşma ile gerçekleştirebileceği bir

sistemdir. Örgütler insan çabalarının işbirliğine dönüştürülmesi ve tek başına

çözemedikleri sorunları çözmek için kurulurlar. Eğitim kurumlannda değişik

görevler üstlenen üyelerin farklı hedefleri vardır. Eğitimciler kaliteli eğitim

hedeflerler, öğrencilerin ise kişisel beklentilerine göre hedefleri değişir. Ortak

amaçları gerçekleştirmek için bir araya gelmiş bireylerin amaçtan sapmadan

çalıştırılabilmesi için örgüt mensuplarının ihtiyaçları ile örgütün amaçları arasında

bir paralellik olmalıdır (Özdemir, 1998).

2.2.2. Örgütsel Yapı

2.2.2.1. Grup Özelliği

Grup; ortak hedefleri gerçekleştirmek için bir araya gelmiş iki ya da daha

fazla sayıda birey tarafından oluşturulan bir bütündür. Bir kalabalığın grup

olabilmesi için ortak amaçlar, ortak normlar, .kendilerini bir _grup olarak hissetmeleri

gibi koşullar öne sürülmüştür. Ortak hedefler.üyelerin motivasyonu ve etkin bir lider

grubun başarılı çalışmasını sağlar. Gruplar bu özellikleri göstermekle beraber, bir

topluluğun grup olabilmesi için etkileşimin olması gerekmektedir. Buna göre grup;

aynı amaç doğrultusunda bir araya gelmiş, etkileşim halinde olan birden fazla insan

demektir (Kağıtçıbaşı, 1980). Grup, birey için önem taşıyan ve tek başına

gerçekleştiremeyeceği ihtiyaçlarını karşılayabildiği ölçüde önem kazanacaktır. Bu

etki grubun birey üzerinde bir güç kazanmasına neden olur. Grup bu gücü, amaçların

gerçekleştirilmesinde kullanabilir. Birey de grup için önemli eylemleri ile grup

içerisinde statü kazanır (Aydın, 2000).

2.2.2.2.Grupsal Farklılıklar

örgüt içerisindeki üyeler psikolojik, ekonomik ve sosyal yönden

birbirlerinden farklı özellikler sergilerler. Grup içerisindeki iş görenler bilgi ve

düşünce yönünden farklılık gösterir. Kişilerin yaşam biçimleri sosyal ve kültürel

26

çevrelerini etkiler. Astlar ile üstlerin işten beklentileri ve tatminleri arasında

farklılıklar vardır.

2.2.2.3. Örgüt Grup İlişkileri

Bireylerin birbirleriyle etkileşim içerisinde bulunabilmesi için amaçlarının,

sorunlarının ve ilgi alanlarının ortak olması gereklidir. Örgüt içerisinde farklı

özelliklerde grupsal yapılar olabilir. Grupların tümünü amaçlar etrafında

birleştirmek için iyi işleyen bir bilgi edinme sistemi kurulu olması gerekir (Eren,

2000).

2.3. Örgütsel Değişim ve Değişime Direniş

2.3.1. Örgütsel Değişimin Anlamı ve Amacı

Örgüt çalışanlarında, alt sistemlerinde, bunlar arasındaki ilişkilerde ve

örgütle çevresi arasındaki etkileşimde olabilecek her türlü farklılaşmayı ifade eder

(Demirtaş ve Güneş, 2002).

Değişme ve yenileşme birbirine karıştırılan ve bazen aynı anlamda

kullanılan kavramlardır. Yenileşme planlanmış bir değişiklik iken değişme

kendiliğinden oluşabilen bir harekettir. Yenileşmenin yönü ileriye dönükken

değişmenin yönü bazen geriye olabilir. Değişimde bazen sadece nicelik varken,

yenileşmede hem nicelikhem nitelikvardır (Bozkurt ve Daşcan, 2002).

örgütsel değişimin amacı; örgütün etkinliliğini sağlamaktır.Etkinliği sağlarken

örgütün iklimi ve kültürünü de değiştirmek söz konusu olur. Yani örgütsel değişimin

amaçları arasında örgütün iklim ve kültüıiinü de değiştirmek de vardır (Schneiderve

Gunnarson, 1994).

Günümüzde örgütlerde değişmeye sebep olan, tahmin edilemeyen bir çok

etken bulunmakta ve bunlar sürekli artmaktadır.Pek çok örgüt hemen hemen sürekli

bir değişme durumu içinde ve bir değişmeden diğerine geçiş arasındaki nefes alma

süresi de kaybolma eğilimindedir (Hussey, 1995).

27

Bir örgütün öğrenme isteği ve kapasitesi kendi mensuplarının öğrenmeisteği ve kapasitesinden daha fazla olamaz. Örgütler sadece insanlarınenerjilerinden yararlanmamalı, onların heves ve coşkularını da hareketegeçirmelidir. Kurumlar kendilerini savunmak için harcadıkları zamankadar, kendilerini sorgulamaya da zaman ayırmalıdırlar. Örgütün tümüiçinde derinden paylaşılan amaç, değer ve görev duyguları olmadan bellibir büyüklük ölçüsünü ve etkililiği koruyabilmiş bir örgütün uzun bir süreyaşaması mümkün görünmemektedir (Özdemir, 1998: 8).

Değişimi çeşitli alanlarda ele almak mümkündür. Değişimin yaşanmadığı hiçbir

alan yoktur; kişisel, örgütsel ve teknolojik çerçevelerde incelenebilir. Aynca değişimi;

evrim niteliğinde, sürekli-kısmen gerçekleşen ve devrim niteliğinde, köklü değişim

olarak da ayırmak mümkündür (Hussey, 1997).

2.3.2. Örgütsel Değişimin Sebepleri

Bilim ve teknolojideki gelişmeler, yeni ürünlerin tüketime sunulması ile

yaşam kalitesindeki artış insanları ve örgütleri değişime zorlamaktadır. İnsanlar

bazen her şeyin çok hızlı değiştiği bazen de hiçbir şeyin değişmediğini, her şeyin

sabit kaldığını ifade etmektedirler.

Değişimi oluşumunu sağlayan bir diğer faktör ise, günümüzün küresel yapısı

ve onun etkisiyle artan rekabet koşullarıdır. Değişim; küreselleşme kavramı,

özelleşme, iletişim ve haberleşme, ekonomik anlamda serbestiler, uluslararası taşıma

ve ulaşım imkanlarındaki artış, bloklar ve güçlü bölgesel kutuplaşmalar gibi çeşitleri

gelişme ve oluşumların doğal bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır (Haag, Cummigs

ve Dawkins, 1998).

Değişimin başlatılması için performans açığının tespit edilmesi gereği

üzerinde duran Schermerhorn (1989) değişim başlatılabilmesinin, değişim ajanının

özel çabalarının bir sonucu olarak ortaya çıktığım belirtmektedir. Mevcut durum ve

hedeflenen arasındaki fark performans açığım oluşturur. Planlı değişini, bu açığa

doğrudan tepkinin bir sonucudur. Performans açıkları aynı zamanda çözülmesi

gerekli sorunları ya da keşfedilmesi gereken fırsatları yansıtırlar. Her durumda

değişim ajanı olarak yöneticiler performans açıklarını görmeli ve bu açığı kapatmak

için planlı değişimi başlatmalıdırlar. Başka bir çalışma Senge' nin (2000) yaratıcı

gerilim olarak tanımladığı bir duruma benzerlik göstermektedir. Örgüt çalışanları

28

gerçeklik ile vizyonları arasındaki farkı gördüklerinde bu açığı kapatmayı

istemektedirler. Ancak ulaşmak istedikleri nokta ile bulundukları nokta arasındaki

fark bir gerilim yaratır. Bu farkı kapatmak için gösterilen istek aynı zamanda bir

enerji kaynağıdır. Bu farkı kapatmaya yönelik etkinlikleri besleyen gerilim yaratıcı

gerilim olarak düşünülmektedir. Bireyler ve örgütler, ulaşmak istedikleri noktaya,

vizyonlarına ulaşma durumları geciktikçe, içinde bulundukları gerginlik ve gerilimi

azaltmak için çabalarını artırırlar ya da vizyonlarını düşürürler. Hedef küçültme ya

da vazgeçme, örgütlerin çoğu zaman karşı karşıya kaldıkları bir durumudur.

örgütsel değişimin hazırlık aşamasını Mangenelli'nin (1994) açıkladığı gibi

örgütlerde niçin değişim yapılması gerektiğini anlayıp ortaya koyulmalı, üst

yönetimde fikir birliği oluşturulmalıdır. Değişim projesinde görev alacak çalışma

grupları belirlenip eğitimleri gerçekleştirilir, değişim için bir plan oluşturulur. Bu

aşamalarda değişimi gerçekleştirecek kişilerin organizasyonu üzerinde

durulmaktadır.

2.3.3. Değişime Direnişi Ortaya Çıkması

Örgüt çalışanları değişim hakkında yeterli bilgiye sahip olmadıkları için

gerekli cesareti gösteremeyebilirler. Buna ilave olarak başarısızlık korkusu

direnişin ortaya çıkmasını kolaylaştırır. Personelin bilgilendirilmemesi mevcut

durumun devamı yönünde direnişin oluşmasını sağlar. Eğitim sürecinde eksik

bilgilendirilme veya öğrenme sürecinin yeterli olmadığı düşüncesi değişime karşı

cephe oluşmasını sağlayabilir.

örgüt çalışanlarının değişmeye karşı direnmesi kaçınılmazdır. Değişme

direnişin çeşitli belirtileri vardır.Bunlar; iş bırakma, işi yavaşlatma ve kalitede

düşme biçiminde olabilir. Pasif direnme; işe gelmeme, iş değiştirme isteği, istifa,

işe gecikme, motivasyonda düşme, artan iş kazaları, hatalarda belirgin oranda artma

şeklinde ortaya çıkabilir.Küçük bir değişim için ortaya çıkan tepki bazen fark

edilmeyebilir. Değişiklikten önce grupta büyük bir uyum varsa ve değişiklik grup

değerleriyle çatışıyorsa tüm üyeler buna karşı çıkabilir (Özdemir, I 998).

Tecrübeli okul yöneticileri, okullarında birden çok grubun varlığını, bunlar

29

arasında çok yönlü ve değişik şiddetlerde çatışmaların olduğunu bilir.Bu durumu

yönetimle ilgili bir çalışma alanı olarak görürler ve kabullenirler. Mevcut prob­

lemin kabullenilmesi, çözümü için ilk adımdır. Sorunlardan haberdar olmak

yöneticinin karar almasını kolaylaştırır. Bu nedenle, müdürlerin okullarındaki

grupların ve çatışmaların içeriği, işleyişi, türleri, liderlerine ilişkin doğru bilgilere

sahip olmaları gerekir (Açıkalın, 1998).

Değişim kaçınılmaz bir kavram olmakla birlikte, genellikle çalışanlarca

tepkiyle karşılanmaktadır. Çevresel faktörler hızla değiştiği için örgütlerin değişmeden

kalması imkansızdır. Örgüt yöneticileri hem değişimi gerçekleştirmek hem de

değişime direnci yenmek zorundadırlar. Direncin sebepleri şu şekilde açıklanabilir:

bireyin çıkar odakları, çalışanlar örgüt çıkarlarını değil; para, güç, iş güvenliği gibi

kişisel çıkarlarını ön planda tutmaktadırlar. Örgüt içerisinde kamplar oluşturmaya

çalışırlar. Bilgi ve güven eksikliği nedeniyle aslında değişime değil, değişimin

getireceği belirsizliğe direnç gösterirler. Değişim hakkındaki farklı görüşler değişime

tepki oluşturabilir. Çalışanlar değişimin eksilerinin artılarına göre daha fazla olacağına

inanırlarsa değişime tepki gösterirler (Akıncı, 1998).

2.3.4. Direnişin Önlenmesi

Yenilik:ve değişimlere karşı dirençlerin giderilmesi için Hage üç stratejiden

bahsetmektedir. Bunlar; "evrimsel stratejiler, devrimsel stratejiler ve yenilik için

bağımsız ve ayn bir örgütsel birim kurma, eski işlerde çalışan personeli, kesinlikle

yeni işlere karıştırmama stratejisidir" (Aktaran: Eren, 2000: 219).

Direnişin engellenmesi ıçın uygulanan evrimsel strateji yenilik

uygulamalarında çatışmaları azaltmakla birlikte, değişimin sürekli olmasını

engellemekte, yenilik hızını azaltmakta ve yeniliğin maliyetini de artırmaktadır.

Birçok örgütte evrimsel strateji değişim amacı ile tercih edilmekte fakat genellikle

değişim başarısızlıkla sonuçlanmaktadır (Eren, 2000).

Okullardaki grup türlerini, üyelerini, grup liderlerini bilmek ve izlemek

çatışmayı en aza indirmeyi sağlayabilir. Açıkalın'ın (1998) açıkladığı gibi eğitim

yönetimi açısından en tehlikeli grup, okulun amaçlarına aykırı, en büyük gruptur.

Okul amaçlarının gerçekleşmesi için çatışmalar gerekli olabilir. Okul yöneticisi

k.açını\ma:z.o\an. ça\1şma~1 o\m\un. amaç\an l\ogro\uı<s.un.ua\ro\\amnasım bi\me\iuit.

Okul yöneticilerinin grup liderlerini doğru yönlendirmesi grupların yönetimi için

yardımcı olabilir. Başka bir çalışmada Balcı (1993), öğretmenlerin uygun görmediği

ve benimsemediği bir değişimi gerçekleştirmek oldukça zordur. Bu nedenle değişime

karar verirken, öncelikle bu sürece öğretmenleri de katmak gerekir. Aynca, değişime

öğretmenlerin değer vermesi için değişimin amaçları ile öğretmenlerin amaçlarının

uyuşmasının sağlanması gerekir.

Aşamalı değişme hemen hemen kendiliğinden gerçekleşir ve yöneticilerin

meslekleri boyunca karşılaştıkları bir durumdur. Bunlar arasında, çalışma

yöntemleri ve süreçleri gibi kişilerin eski durum ile yeni durum arasındaki

sürekliliği görebileceği durumlar bulunmaktadır. Burada köklü bir gelişmeden çok

aşamalı bir gelişme söz konusudur. Aşamalı değişim sonunda örgüte bakanlar

önceki durum ile gelinen durum arasında çok büyük farklılıklar görebilirler. Bu tür

değişimler tek başına örgütte çok büyük farklılık hissi yaratmayacağı söylenebilir.

Buna karşın bu tür değişmelerin de çok kolay yapılabileceği ya da değişime karşı

direnç olmayacağı söylenemez (Hussey, 1995). Devrimsel stratejide maliyet

azalmakta bilgilendirme ve eğitim gibi zaman alıcı uygulamalar yapılmamaktadır.

Değişiklikle ilgili karar alma aşamasında örgüt üyelerinin katılımı

sağlanamamaktadır.Devrimsel stratejide yönetim ile astlar arasındaki çatışmalar

artmakta ve bireysel değerler önemsenmemektedir (Eren, 2000).

Yeni örgüt stratejisinde değişim için kurulan örgüt mevcut örgütten

ayrılmalıdır.Bu birimde çalışanların örgütle ilgili geçmişi bulunmaması nedeni ile

direnç söz konusu değildir.

Değişimin başarılı olması için değişime direnişe neden olan etkenler

araştırılmalı, direnişin kaynağı bilinmelidir ve ona göre önlemler alınmalıdır.

Dolayısı ile değişime, etkilediği kişiler ilgi duymalıdırlar.Bu da değişimin,

etkileyeceği grubun ihtiyaç ve inançları ile uyumlu kılınmasıyla sağlanabilir.

Değişim empoze ve zorlama ile değil katılımla gerçekleştirilebilir (Erdoğan, 2004).

Değişime direnişin önlenmesi amacıyla çalışanların hem mesleki

formasyonları hem de özel alanları ile ilgili hizrtıet içi eğitimden geçmeleri gerekir.

Hizmet içi eğitimi; çalışanlara, işlerin daha etkili yapılmasını sağlamak amacıyla

31

gerekli bilgi ve becerileri kazandırır, yetenekleri geliştirir. Değişen koşullara uyum

sağlayabilmek için örgütün amaçlarına ilişkin bilgi ve yeteneklerin güncellenmesi

örgütün devamlılığını sağlar.Hizmet içi eğitim etkili grup çabası için gerekli olan

dayanışma duygusu yoluyla oluşur (Kaya, 1993).

Değişme tepkileri azaltıcı önlemler şu şekilde açıklanabilir.Örneğin

Bozkurt ve Daşcan'a (2002) göre değişime başlamadan yönetici ve personelin

hazırlanması gereklidir. Personeli ve ilgilileri yeni koşullara göre eğitmek, kişileri

değişime hazırlar. Değişimle ilgili olanları bilgilendirme, amaçlar, yararları,

zamanlama, çalışanlar üzerindeki etkileri ilgili kişilere anlatılmalıdır. Haberleşme

ast- üst ilişkisini geliştirir, yanlış anlamalar azalır, beklentilerde doğruluk sağlanır.

Değişiklikten etkilenecek personeli, değişimin geliştirme, katılım, uygulama

bölümlerine katarak söz sahibi olmaları, değişimi benimsemelerini sağlayabilir.

Kişilerin yeni duruma uymaları için moral verici, yeni beceriler kazandırıcı

çalışmalar yapılabilir. Çeşitli ödüller yeni uygulamada zarar görme ihtimali olanlar

için uygulanabilir, değişkenliğin kolay kabul edilmesini sağlar. Gerektiğinde tepki

gösteren kişilere taviz verilebilir, önemli görevler verilerek değişimin içerisine

çekilebilir.Başka yöntemlerin uygulama imkanı olmadığı durumlarda güç ve otorite

ile değişime zorlanabilir.Bu yöntem acil değişim dönemlerinde kullanılabilir. Başka

bir çalışmada Akıncı (1998), direnci önlemenin yöntemlerini; çalışanları önceden

eğiterek, bu süreç içinde değişim görevlisinin rapor ve kısa notlarla değişime destek

olması gerektiğini ifade etmektedir. Potansiyel direnişçileri planlama ve uygulama

aşamasında işin içine dahil etmek, oluşumuna yardımcı oldukları şeylerin

desteklemesine ve direncin azalmasına sebep olur. Direnci azaltmanın diğer bir yolu

da çalışanlara destek vermek ve kolaylık sağlamaktır.İşlerin farklı şekilde

yapılmasından dolayı endişe söz konusu olduğunda, yöneticinin sağlayacağı

kolaylıklar faydalı olacaktır. Tüm bu yöntemlerle vakit kaybetmek istemeyen

örgütler, çalışanları baskı ile değişime adapte olmaya zorlayabilirler.

2.4. Değişim Yönetimi Kavramı

Değişim; bir bütünün parçalarında, bu parçaların birbiriyle ilişkilerinde,

önceki durumuna göre nicelik ve nitelik açısından gözlenebilir bir fark1ılığın

32

oluşmasıdır (Demirtaş ve Güneş, 2002 ).

Eğitimdeki değişmelerde iki . çeşit yaklaşımdan birinin seçildiği

görülmektedir.Bunlardan birincisi ders kitaplarının, eğitim programlarının, öğrenme

ve değerlendirme yaklaşımlarının iyileştirilmesini amaçlayan yerel yaklaşım, diğeri

okula dayalı yönetim, karar verme ve öğretim sürecinde öğretim rollerinin

zenginleştirilmesini makro açıdan ele alan yaklaşımlardır. Öğretmen eğitiminin

yeniden planlanması, yeni roller verilmesi, eğitim lideri, okulun misyon ve

amaçlarının okul içi ve dışındaki ilgililer tarafından paylaşılması gibi geniş

ölçekli konularla ilgilenir. Eğitimde değişim sistemin en üstünden en alta kadar

gerçekleşmeli, bilimsel bir temeli ve politik desteği olmalıdır. Aksi takdirde

değişim başansızhklasomıçlamr(Bozkurt ve Daşcan, 2002).

Değişimin kaçınılmaz olduğu bir dünyada, hiçbir hedefin sonsuza kadar

değişmeden kalmayacağı açıktır, belli hedefler sabit kaldığı zaman bile bunların

tanımlarının değişikliğe uğramasının gerekli olduğu sonucu ortaya çıkmaktadır.

Ancak diğer yandan, hedeflerin değişikliğe uğratılması işi, ilgililerin ve sorumluların

değişmeye ayak uydurma gücünü aşan bir hızla yapılamaz (Ertürk, 1986).

Değişim ihtiyacınınbelirlenmesi

Tanı koyma

Değişim programı

Değişim programıuygulanması

Değerlendirme

(Kaynak Ôzdemir.1998)Şekil 2.

Eğitimde Değişim Süreci

33

Değişim sürecinde; değişime neden ihtiyaç olduğu tespit edilmeli, nelerin

değişmesi gerektiği saptanmalı daha sonra stratejik değişim planı doğrultusunda

hazırlanan program uygulanmalıdır. Son aşamada ise değişim amaçlarına ulaşılıp

ulaşılmadığı değerlendirilmelidir. Değerlendirme sonucunda eksik kalan yönler

değişim sürecinde tekrardan ele alınmalıdır. İhtiyaçların farklılaşması değişim

ihtiyacını artıracağı için değişim süreci döngü şeklinde devam edecektir.

Gelişen teknolojiyeuyum sağlamaya çalışan iş yaşamındaki gelişim ve değişim

meslek standartlarını değiştirmiş, bazı meslek alanlarına olan ihtiyacı artırmış,

bazılarına azaltmış, bazılarının içeriğinin değişmesine neden olmuştur. Değişim çok

kısa sürede de gerçekleşebilmektedir.Bu nedenle meslek eğitimi içerisinde meslekler

de değişim gösterebilmektedir. "Öğrencilere yeni meslek alanlarına kaymalarına,

gerekli değişikliği yapabilmelerine imkan tanınmalıdır.Bu nedenle meslek eğitimi tüm

programlarında esnek bir yapı oluşturmalı ve değişime uyum sağlamalıdır. Aksi

takdirde maliyeti yüksek olan meslek eğitimi, öğrenci-veli- toplum ihtiyaçlarına

cevap vermeyecektir'' (Hocanın, 2004: 89).

2.5. Değişim Modeli

2.5.1. Çözülme

Kurt Lewin tarafından geliştirilen modelde çözülme aşaması şöyle

açıklanabilir.İçinde bulunulan durumun durağanlığını yitirdiği, yeni bilgilerden, yeni

tutumlardan, yeni alışkanlıklardan haberdar olunduğu aşamadır. Bu aşamada

değiştirilmek istenen değişkenle ilgili olarak, değişimin gerekli olduğu konusuna

ilgililerin inandırılmasına, değişimin gerekliliğine ikna edilmesine, en azından

değişimin mevcut durumdan daha iyi olacağının gösterilmesine yönelik çalışmalar

yapılır. Çözülme aşamasında, değişime karşı olumsuz tutum içinde olabilecek

kişilerin değişimin gerekliliği konusunda ikna edilme çalışmaları da yapılır (Tokat,

1999).

34

2.5.2. Değişim

Değişimi meydana getirecek faaliyetler yapılır. Böylece mevcut durumdan

farklı bir noktaya ulaşılır. Örgütsel yapı, teknoloji, stratejiler, kültür ya da iş gören

davranışları değiştirme söz konusu olabilir.

2.5.3. Yerleşme

Yeniden dondurma aşamasında, değişim sonucu ulaşılan yeni durumun

devamlılığını sağlayacak tarzda yeniden dondurma söz konusudur. Kişi ya da örgüt

gerçekleştirdiği değişimi bu aşamada özümseyip, sistemine mal ederek ilke, kural ve

politikaları benimser. Böylece değişimin kalıcılığı sağlanmış olur. Örgütün tilin

ilişkileri, prosedürleri ve sistemleri artık yeni durumu esas alarak işlemeye başlar.

Böylece yeni durum, bir önceki duruma dönüşü engelleyecek tarzda örgütün temel

konusu haline gelir. Yeniden dondurma aşaması değişimde zorunlu bir süreçtir.

Çünkü, bu süreç olmadığı zaman eskiden kullanılan çalışma biçimleri tekrar ortaya

çıkarak kullanılmaya başlanacaktır (Özkalp ve Kırel, 2001).

Başarılı bir değişimde en önemli nokta, değişim sonucu ortaya çıkan yeni

durumu korumak ve yaygınlaştırmaktır. Bunun için değişim sağlamlaştırılmalı yani

başka bir deyişle demirlenmelidir. Bu sebeple yapılacak en önemli işlerden biri

değişim sonucu ortaya çıkan gelişmelerin sistem bütünlüğü içinde diğer alt sistemleri

olumlu etkilemesine dikkat edilmelidir (Erdoğan, 2004).

2.6. Eğitimde Planlı Değişme

Evrimsel olarak nitelendirilen geleneksel değişim, bilimin gücünü ön planda

tutan kendiliğinden değişimi anlatmaktadır. Bu değişim yönteminde sürenin uzaması,

değişime direnen örgüt içi kadroların bunu bilerek uzatmasına neden olur. Evrimsel

değişim örgütün tümünde oluşmayabilir. Planlı değişim ise, değişimin devrimci

niteliğini taşıyan, müdahaleci bir yöntemdir.İşletmeninbütününe ve kökten değişime

yönelir.Bilimingücünüuygulamaile pekiştirenbu yöntem ele alınan toplumsal gruptan

ya da grubun bir bölümünden gelen bilinçli bir değişim sistemini ifade eder

(Çelebioğlu, 1982).

35

Eğitim sistemlerini yapılandırırken atılacak ilk adım bireylerin eğitim

ihtiyacını doğru olarak belirlemektir. Örgütsel değişmenin başarısı tanının doğru

konulmasına bağlıdır. Doğru tanı için soruların isabetli sorulması, etkili gözlem,

verilerin toplanması ve değerlendirilmesi ile çevreyi gözlemlemek gerekir.Zorunlu

eğitim kademesinde toplumun tüm kesimlerini, diğer kademelerde ise ilgili

kesimlerin doğrudan katılımını sağlayacak bir yapılanma olması gerekir.

Özdemir'in (1998) belirttiği gibi eğitim kurumlarının bilgiyi hem içerik, hem de

süreç olarak aktaracak şekilde düzenlenmelidir. Bu sürecin en önemli

parçalarından birini de öğretmenler oluşturmaktadır. Başka bir çalışmada Bozkurt

ve Daşcan (2002) eğitim sisteminin birey ve toplum ihtiyacını göz önünde tutan,

hayat boyu öğrenmeyi sağlayan bir yapıda, üründen çok süreçler üzerinde kaliteyi

ve verimliliği gözeten bir yapıda yeniden organize edilmesi gerektiğini ifade

etmektedir.

Okullardaörgütkültüıiinüoluştınmanınbazızorluklarıvardır.Kwınnlardakiöğretmen

ve yöneticikadrolarınıntayinlernedeniile süreklideğişmesi,yeni öğrencilerinkayıtolması

ve belli sayıdaöğrencininmezun olarak okuldanayrılması sonucuyeni bir okul dokusu

ortayaçıkmaktadır.Yaşananbu değişikliklerinsıklığınedeniyleokullardabelli bir kültürün

ve istikrarınoluşmasınısağlamakoldukçagüçolabilir(Erdoğan, 2004).

Meslek eğitim kurumlarına devam eden öğrenci sayılarının artırılması

yönünde tüm ülkelerde çalışmalar hızla devam etmektedir. Eğitim politikalarında

yaşanan değişiklikler mesleki eğitim gören öğrenci sayılarım etkilemektedir.Aynı

zamanda istihdam olanaklarının sınırlılığı da mesleki eğitime ilgiyi azaltmaktadır.

Doğan'ın (1997) belirttiği gibi günümüzde, sadece belli bir işi yapabilen değil,

değişen koşullara uyum sağlayabilen, problem çözme ve iletişim kurma becerilerine

sahip, ekip halinde çalışabilen, mal ve hizmetin kalitesini geliştirmek için sorumluluk

alabilen insan gücüne olan ihtiyaç artmıştır.Bu nedenle eğitim kurumlarının değişim

ihtiyacı her geçen gün artmakta ve zorlaşmaktadır.-Kunnnsalyapı içerisindedeğişiminbazenyüzeyselele alınmakta; etrafta duyulan

her değişiklik bizde de olsun anlayışıyla uyarlamayaçalışılmaktadır. Bu şekildeköklü

analizleri gerektirendeğişimgirişimlerisözdeolmaktave etiketalmaylasınırlı kalmaktadır.

Bu yaklaşım kurumun kültürünüyıpratır ve ilerde gerekli olacak değişim girişimlerinin

36

dikkatea1ınmamasına yol açar. Buyüzdenkurumlar,etraftagördüğügüncelsayılabilecekher

yeniliğiuygulamayaçalışmadanönce buna ihtiyacıolup olmadığınıbelirlemelidir.İhtiyacı

olduğunubelirlervedeğişmeyekararverirse bu konuyayoğunlaşmalıdır(Erdoğan, 2004).

Değişiminsomutsonuçlanolınalıdır.Değişimgirişimlerizamanzamançokyüzeysel

kalmakta,yani değişimherhangibir sonuçoluştuımamaktadı.Bu dunun, eğitimsistemiile

ilgili değişimgirişimlerindede yaşanmaktadır.Oysa eğitimile ilgili olandeğişimçabalarının

sınıf içinde gerçekleşeneğitim ve öğretiminniteliğiniartırmayayönelik olmasınadikkat

edilmelidir(Taymaz,1986).

2.6.1. Eğitim Yöneticisi - Lideri

Eğitim yöneticisi lider vasfı ile grupta diğerlerini en çok etkileyen kişidir.

Liderlik bazen belediye başkanlığı, traffic polisliği ve öğretmenlik gibi, insanlara

yaptığı iş gereği verilmiş bir görevdir.Yani insan bazen lider olarak tayin

edilir.Bazen de belli bir düzeni olmayan gruplarda liderler, kendi nitelikleri ve

çabaları ile ortaya çıkarlar (Baymur, 1990). Başka bir çalışmada Lunenburg ve

Ornstein (1996), program lideri olarak kabul edilen kişilerin başarılı uygulamaların

anahtarı olarak görüldüğü üzerinde durmuştur. Lider özellikleri taşıyan yöneticiler

birlikte çalıştıkları grubu etkileyerek örgütün amaçlarının gerçekleşmesini

sağlayabilirler.

Eğitim yöneticileri, eğitimin genel hedeflerinin sağlanması için ortaya

konulan politikaların uygulanmasından sorumludurlar. Çağdaş eğitim anlayışına

uygun olarak eğitim süreçlerini ülke çıkarları doğrultusunda yürütülmesine gerekli

katkılarda bulunabilmek için başarılı yönetimsel eylemlerde bulunmak zorundadırlar.

Başarılı yönetimsel eylemlerde bulunabilmek örgütteki insan ve madde

kaynaklarının etkili bir biçimde kullanılmasını gerektirir. Bu da eğitim yöneticisinin

her şeyden önce bazı yeteneklere, niteliklere, yönetim kuram ve süreçleri konusunda

en azından, temel bilgilere sahip olmasına, kısaca yöneticilik yeterliklerine dayanır

(Kaya, 1993).

Değişimde liderlik hedeflerin başarılması yönünde grubu etkileme; yönetimde,

işte ve düşüncede rehberlik etme, etkili olma; etkili bir yönetim; güçlü ve hedeflere

37

yönelmiş takımlar kurma; insanları grubun hedeflerine kendi hedefleriymişçesine

uyum sağlama ve gereken ilgiyi göstermeye ikna etme; kendi kişisel kaygılarını bir

kenara iterek grup için önemli olan hedefi takip etmeye ikna etme olarak da

tanımlanabilir (Lunenburg ve Ornstein, 1996).

Mevcut eğitim sistemimizde okul yöneticisi; bürokratik işleri takip eden, katı

mevzuatçı, her şeyi kendisinin bildiğini iddia eden, öğretmen ve öğrencilere karşı

mesafeli, yeniliğe kapalı, değişime direnen ve eğitim örgütünü tek başına yönetmeye

çalışan okulun patronu kimliğindedir (Arslan ve Eraslan, 2003).

Okul yöneticisi, öğretmenlerin hatalarını kabul eden, kişisel gelişim

fırsatları sunan, mesleki gelişim etkinliklerine katılarak sürekli öğrenmenin

önemini vurgulayacak model davranışlar sergileyen bir yönetici olmanın yanında,

yetenekli ve bilgili bir öğretim lideri de olmalıdır (Sagor ve Barnett, 1994); başka bir

çalışmada Kaya (1993:134) "Profesyonel bir kişi olarak yönetici, ilgili olduğu kişi

ve grupların değişmesine katkısıyla değerlendirilmelidir. Ancak unutmamak gerekir

ki, örgüt içinde ve dışında her zaman, değişmeden yana ve değişmeye karşı olan

öğeler olacaktır. Bu çelişkili eğilimleri bağdaştırmak yönetici yeterlikleriyle düz

orantılıdır" şeklinde eğitim yöneticisinde bulunması gereken yeterliklerin önemine

dikkat çekmektedir.

Eğitimcilerin mesleki ve kişisel gelişimi, okul müdürlerinin öğretimsel

liderliklerinin gereğidir. Denetlerken geliştirmek, eleştirirken önerilerde bulunmak ve

gerekirse uygulamak eğitim liderlerinin görevleri arasındadır.Eğitimcilerin kişisel

gelişimi hizmet içi eğitim kavramı ile özdeştir. Eğitimcilerin birey olarak tanınması,

ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bu ihtiyaçların giderilmesi için yapılan çalışmalar bu

kavramın içerisinde değerlendirilir. Grup toplantıları da eğitim aracı olarak

kullanılabilir.Bu toplantıların etkisini azaltan etkenler şöyle sıralanabilir:

1. Amaçların anlaşılır olmaması

2. Gündemin belirlenmemesi

3. Tek yönlü iletişim

4. Kişisel tartışmalar

38

5. Yeni fikirlerin reddedilmesi

6. Toplantı kararlarının uygulanmaması (Ayd~OOS).

Lider ve yönetici nasıl birbirinden ayn kavramlarsa, yönetim ve liderlik de

aynı anlamlara gelmez. Planlama, organize etme ve denetim süreçlerinde,

yöneticiler gereklidir. Yöneticiler, astlarını örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesi

konusunda etkilemekte başarısız olabilirler. İdeal olarak, bütün yöneticilerin lider

olmaları beklenir fakat çoğu yönetici, liderlik özelliğine sahip değildir. Bir yönetici,

örgütteki iş görenleri etkileyebilir ve yönlendirebilir fakat, diğer yönetimsel işlevleri

başarmada yetersiz kalırsa, bireyleri ve grupları örgütsel hedeflere ulaştırmada

başarısız olabilir (Plunkett ve Attner, 1992 ).

2.7. Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi

2.7.1. Toplam Kalitenin Tanımı

Tüm paydaşların (müşterilerin, çalışanların, hissedarların, tedarikçilerin,

toplumun) beklentilerinin dengeli bir şekilde karşılamak üzere kurumdaki bütün

faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesidir (Kalder, 2005).

Kalite yönetim sistemiyle, planlama aşamasından başlayarak sürecin tilin

aşamalarında örgütsel ve teknik yöntemlerle sistematik bir yapı amaçlanmaktadır.

Kalite, bu işle ilgili uzmanların görevi olmaktan çıkarak tilin çalışanların ortak hedefi

ve sorumluluğundadır.Sadece süreçteki yapılan hataları ayıklamak yerine, doğrudan

hatanın kaynağına yönelmek ve onu ortadan kaldırmak, kalitenin her aşamada

oluşmasına güvence sağlamak, hedefler arasındadır ( Peker, 1993).

2.7.2. Vizyon

Kelime anlamı görüş, görme kuvveti, geleceği kestirebilme gücü ve hayal

gücü gibi anlamlara gelmektedir. Vizyon örgütlerin ve çalışanların geleceğe yönelik

bakış açısını ifade etmek için kullanılmaktadır. Bir diğer tanıma göre vizyon bir

örgütün, gelecekte alacağı ideal durum olarak da tanımlanabilir (Ôzdemir, 1998).

39

Vizyon, bir okul açısından gelecekte ulaşılmak istenen hedefleri, okul ve

eğitimin gelecekteki durumunu ifade eder. Diğer taraftan okul ve eğitimin temel

misyonu, tüm çocukların öğrenebileceği ve başarılı olabileceği inancı üzerine

kurulmalıdır. Okul yöneticiliğinden farklı olarak liderlik, insanları belli hedefler

doğrultusunda etkileyebilmeli ve eyleme sevk edebilmelidir. Okul yöneticileri,

okulun vizyon, misyon ve amaçlarının gerçekleşebilmesi ve kaliteli eğitsel ürünler

üretilebilmesi için sorun çözücü, yüreklendirici, destekleyici ve kolaylaştırıcı

olmalıdır. Başarılı eğitim liderlerinin başında oldukları eğitim kurumlarının da etkili

okullar oldukları görülmüştür (Yıldırım, 2002).

2.7.3. Okul Açısında Toplam Kalite İlkeleri

Toplam kalite yönetimi, kültürel temelleri olan bir yaklaşımdır ve büyük

ölçüde Japon toplum yapısını ve kültürel özelliklerini yansıtmaktadır. Eğitimde

toplam kalite yönetimi anlayışının okullarda uygulanabilmesi, buna uygun düşüncede

örgütsel yapıyı gerekli kılmaktadır. Okullarda TKY'nin oluşturulabilmesi toplumun

kültürel yapısını iyi anlamakla sağlanabilir. Mevcut okul kültüründe egemen olan de­

ğerler, bu anlayışla örtüşmüyorsa, öncelikle bir kültürel değişim planı hazırlaması

gerekli olabilir. Kültürel değişim kısa sürede gerekleşebilecek bir durum olmayıp

uzun zaman alan bir süreçtir. Uygulama taklit yoluyla değil örgütün özellikleri

dikkate alınarak:gerçekleştirilmelidir.Yönetim ilkelerinin belli durum ve şartlara göre

değişebilmektedir. Toplam kalite yönetimi durumun korunmasına önem vermekte,

kademeli gelişimi öngörmektedir. Bu anlayışın hızla değişen dünyayı yakalamakta

yetersiz kalacağı ileri sürülmektedir (Yıldırım, 2002).

Eğitim kurumlarının kendini geliştirebilmesi çalışanların hizmet içi eğitimi ile

sağlanabilir.Hizmet içi eğitim çalışmaları sürekli gelişim çerçevesinde yapılmalı.

Bunun için de değişimi yakından gözlemlemeli ve buna hazır olmalıdır. Erdoğan'ın

(2004) belirttiği gibi eğitimde sürekli gelişme Toplam Kalite Felsefesi'nin ilkeleri ile

ilişkilidir. Toplam Kalite Yönetimi'ne göre eğitim kurumları kendini yenileyebilmeli,

toplumsal gelişmelerin gerisinde kalmamalıdır.Bunun için Toplam Kalite

Yönetimi'nden faydalanılabilir.Başka bir çalışmada Aydın (2005) hizmet içi eğitimin

yararlarını şu şekilde açıklamıştır. Örgütteki işlerin değişmesi kaçınılmazdır. Ancak

bu değişim çalışanlar tarafından her zaman hoş görülmez. Eğitim, işgöreni

40

değiştirmenin en önemli yöntemidir. Rekabetin her geçen gün artması verimliliğin

artırılmasını zorunlu hale getirmiştir.Verimliliğin artırılabilmesi için işgören

becerilerinin geliştirilmesi gerekir.Yapılan hatalar örgütün saygınlığını zedeleyebilir.

Eğitim, hataların azaltılmasını ve alınacak önlemler konusunda bilgilenmeyi sağlar.

İşgörenlerin aynı iş yöntemleri ve ölçütleri içinde çalışmaları yani standardizasyon,

eğitimin görev açısından sağladığı yararlardandır.

Eğitim kurumlarında verimliliği attırmak için takım çalışmasına ihtiyaç

vardır. Personelin tamamının takım çalışmasına dahil olması çalışanlar arasındaki

duvarları ortadan kaldıracaktır.Toplumların geleceğinde önemli rolleri bulunan

eğitim kurumlarının takım çalışmasına önem vermeleri sağlanmalıdır (Cafoğlu,

1996).

Okul yöneticilerinin, öğretim lideri olarak öğretmenleri desteklemeleri gerekir.

Öğretmenlere, bilgi, destek ve kaynak sağlamalıdır.Aynca okul yöneticileri,

öğretmenlere sürekli yanlarında oldukları duygusunu kazandırmalıdırlar. Bu konuda

okul yöneticileri, öğretmenleri her fırsatta teşvik etmeli, yaptıkları işlerin takdire

değer olduğu duygusunu hissettirmeli; risk alma konusunda cesaretlendirmeli;

sempatik olmalı; birbirlerine destek olma davranışlarım güçlendirmelidirler

(Bailey ve Dyck, 1990).

Toplam kalite anlayışı hataları ayıklamaya değil, önlemeye ağırlık verir, yani

çıktıları değil girdileri kontrol eder.Bunun için planlama ve tasarım yoluyla kaliteyi

sağlamaya büyük ölçüde zaman ayrılır.Toplam kalite yaklaşımı, eğitimden

beklentileri olan öğrenci, aile, işveren, öğretim elemanı ve diğer eğitim kurumları

gibi gruplara odaklanır. Bu grupların beklentilerini anlamaya ve karşılamaya önem

verir (Köksal, 1998).

Bir sistemin bozuk çıktısını sonradan düzeltmeye çalışmak ekonomik

olmadığı gibi örgütsel açıdan da çok önemli değildir.Hatayı en başta fark edip

önlemini almak gerekir.Bu, alt sistemlerin çalışmasını da aksatmayacak bir durum

yaratacaktır. Bunun için yönetimin bireysel ve doğal grup davranışlarını önemsemesi

ve bu ilişkileri geliştirmek için oluşturduğu ortamda pek çok hatanın önüne

geçilebileceği vurgulanabilir.Unutulmalıdır ki, örgütün gelişimi için her kademede

çalışanların fikirleri vardır ve örgütü geliştirmeye isteklidirler. Fakat çalışanlar

41

önceki tecrübelerinden ya da dinlenmeme riskinden dolayı fikirlerini paylaşmak

istemeyebilirler.Bu yüzden yönetici, yaratıcılığı ve katılımı engellememelidir

(Aydın, 1992).

Toplam kalite felsefesinde öğretmen öğrenme etkinliklerinin düzenleyicisi,

kararları demokratik yapı içerisinde diğer öğretmenlerle birlikte alan; kontrol edici

değil, düzenleyici, öğrenci üzerine odaklanan, öğrencilerin başarısını notla değil,

yeterlik, düzey ve ilgisine göre ölçen, aynı zamanda rehberlik eden olmalıdır

(Bozkurtve Daşcan, 2002).

2.7.4. Sınıf Yönetiminde Kalite

Eğitim; hayat boyunca sürdürülmeli, öğrenci merkezli etkinlikler yaparak

yaşayarak öğrenmeyi, öğrencinin düşünmesini, araştırmasını, var olan bilgiyi

kullaıunasıru ve yeni bilgiler elde etmesini sağlayacak şekilde olmalıdır.Tam

öğrenme sağlanmalı, öğrenci başarısının değerlendirilmesinde kişisel farklılıklar göz

önünde bulundurulmalıdır.

Yönetim alanında gözlenen gelişmeler eğitim örgütlerini de değişmeye ve

yenileşmeyezorlamaktadır.Bunun son örneklerindenbiri Toplam Kalite Yönetimi'nin

eğitim örgütlerine uygulanmasıdır. Diğer sektörlerde görülen üretimde sıfır hata

yaklaşımları eğitimcileri her türlü eğitim uygulamalarını yeniden ele almaya

zorlamaktadır (Özdemir,1998).

Toplam kalite yönetiminin uygulandığı eğitim kurumlarında öğretme ve

öğrenme süreci önemli oranda ve olumlu yönde etkilenir.Takım çalışması, çok

amaçlı laboratuvarlar, esnek dersler, sınıfta toplam kalite yaklaşımının ve teknik­

lerinin uygulanması gibi değişiklikler eğitimde başarıyı artırmaktadır (Yıldırım,

2002).

42

Tablo 03.TKY'nin Sınıf Ortamında Görünümü

TKY'nin ilkeleri Sınıf içinde görünümü• Sürekli gelişme Öğrenciye öğrenmeyi öğretmek, hayat boyu

öğrenme bilincini kazandırmak• Müşteri merkezlilik Öğrenci merkezli eğitim anlayışı• Sıfır hata Tam öğrenme• Önleyici yaklaşım İstenmeyen davranışları cezalandırma

yerine, bu davranışların ortaya çıkmasınıengelleme

• Tam katılım Bütün öğrencilerin katılımının sağlandığıaktif öğrenme ortamı. Aynca kalite çemberigörünümünde çalışma grupları oluşturma.

• Tedarikçilerle işbirliği Ailelerle ve bir önceki eğitim kademeleri ileişbirliği

• İnsana saygı Motivasyona ve iletişime önem verme,istenmeyen davranışların yönetimindebasan

• Süreç odaklı olma Eğitim-öğretim sürecinin amaca uygun olupolmadığım sürekli kontrol etmek

• İstatistikten yararlanma Öğrencilerin genel başarı durumlarınınsayısal olarak ifade edilmesi için istatistiktekniklerden yararlanmak

• Üst yönetimin liderliği Öğretmenin sınıf içinde lider öğretmenve sorumluluğu olarak kalite arttırıcı etkinlikleri

uygulamaya geçirmesi(Kaynak Yıldırım, 2002)

Eğitimde toplam kalitenin uygulanmasında idareci, öğretmen, öğrenci, veli

ve diğer eğitim görevlisi ortak amaçlara odaklanır.Ortak hedefler ışığında, belirlenen

amaçlar ve ilkeler doğrultusunda varılmak istenen vizyon herkesin ortak hedefi

haline gelir. Böylece kişiler ve grupların, ortak amaçlarla çelişmesi pahasına kendi

performanslarını artırmak yönünde çalışmaları riski azaltır. Birbirine bağlı eğitim

süreçlerinin analizi eğitim elemanlarına kendilerinin bu sistem içindeki yerlerini ve

sorumluluklarım daha iyi gösterir. Eğitim çalışanları birbirleri arasındaki müşteri

tedarikçi ilişkisini daha iyi anlar ve birbirlerini daha çök taktir eder. Bunun yanı sıra,

proje ve süreç takımları ve kalite çemberleri gibi takımlar halinde çalışmak, verilen

eğitimin de yardımı ile öğretmenler, idareciler, öğrenciler ve diğer personel

arasındaki iletişimi güçlendirir (Köksal, 1998).

43

2.8. Eğitim Sisteminden Beklenen İlerlemeler

Modüler eğitim için yapılan araştırmada KKTC'de meslek liselerine

yönelen öğrenci sayısı örgün eğitim içerisinde çok düşüktür.Bunun nedenleri

arasında şu anda meslek liselerinin piyasanın istediği standartlarda öğrenci

yetiştirememesi, mezunların düşük ücretle iş bulabilmeleri (ortalama 1990-2000 yılı

mezunları % 65'i asgari ücretle çalışmaktadır), yeni imkanlarının sağlanamaması,

meslek liselerine gelen öğrenci grubunun yeteneklerine göre yönlendirmede

rehberlik hizmetlerinin ve imkanların yetersizliği, iş hayatında genel liseyi bitiren bir

öğrencinin tercih edilmesi ve meslek liselerinin işlevinin gerektiği şekilde

tanıtılamamasısayılabilir (Hocanın, 2004).

Türk eğitiminden şu konularda ilerlemeler beklenmektedir (Kozlu, 1994).

1. Okur-yazarlık, bilgisayar kullanma becerisinin kazanılması ve kültürel

temel bilgi ve becerilerin kazandırılması,

2. Ekip halinde çalışma ve iletişim yeteneğinin geliştirilmesi,

3. Her öğrenciye bir yabancı dil öğretilmesi.karşılaşılan sorunları çözme yete­

neğinin geliştirilmesi,

4. Öğrenmeyi öğrenme yeteneğinin geliştirilmesi, her düzeyde ve her

yaştaki öğrencilere öğrenme motivasyonunun ve disiplininin aşılaması,

5. Okulların, hem yüksek düzeyde eğitim almış insanlara hem de

herhangi bir nedenle erken yaşlarında ileri eğitime ulaşamamış in­

sanlara açık, "hayat boyu eğitim" anlayışı çerçevesinde düzen­

lenmesi.

Eğitim standartları, alt yapı ve donanımları komisyonu başta AB olmak üzere

çağdaş dünyanın kullandığı standart ve normları 'Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi'

anlayışını referans alarak ülkemizdeki koşulları da gözeterek uygulanabilir,

değişim-gelişim ve iyileştirilmeye açık norm ve standartlar ortaya koymalı ve

uyumunu kontrol edebilmelidir.(Kurul üyeleri Bakanlık Müsteşarlığı 'na bağlı

44

olarak Mühendis ve Mimar Odaları Temsilcileri, Eğitim Uzmanları,

Üniversitelerin Temsilcileri, Sendika Temsilcileri, Sağlık Bakanlığı Temsilcisi,

Bayındırlık ve Ulaştırma Bakanlığı Temsilcisi ve Okul Aile Birlikleri ve gerekli

görülen kuruluşlardan oluşturulur.) ( MEB. Şuraları , 2005 ).

.•...

45

BÖLÜM-Ill

YÖNTEM

Bu bölümde araştırmanın modeli, evren ve örneklem, veri toplama araç ve

teknikleri, geçerlilik ve güvenirlik çalışmaları, verilerin toplanması ile çözümü yer

almaktadır.

3.1. ARAŞTIRMANIN MODELİ

Bu çalışmada, literatür tarama ve ölçme aracı ile genel tarama modeli

kullanılmıştır.Araştırmada kullanılan anket üç bölümden oluşmaktadır; ilk

bölümde yöneticilerin kişisel ve mesleki bilgileri, ikinci bölümde değişime

başlama sebepleri ve amaçlan ile değişim liderinin rolünün belirlenmesi, üçüncü

bölümde ise örgütsel değişim süreci, değişime direniş ve değişim danışmanı ile

ilgili temel yargılarından oluşmaktadır.

3.2. Evren

KKTC Milli Eğitim ve Kültür Bakanlığı'mn Mesleki Teknik Öğretim

Dairesi'ne bağlı eğitim kurumlarında görev yapan yönetici konumundaki Müdür,

Müdür Yardımcıları ve Bölüm Şeflerinden oluşmaktadır.

3.3. Örneklem

Lefkoşa İlçesinde Mesleki Eğitim verilen okullarda 4 Müdür, 15 Müdür

Yardımcısı ve 11 Atölye Şefi araştırmanın ömeklemini oluşturmaktadır. Ömeklem

amaçlı ömeklem olarak alınmıştır.

Tablo 04'de Lefkoşa İlçesindeki mesleki eğitim kurumlarında görevli

yönetici sayıları verilmiştir.KKTC Milli Eğitim ve Kültür Bakanlığı personel

listesi esas alınmıştır.

46

Tablo 04.

Lefkoşa İlçesindeki Mesleki Eğitim Kurumlarında görevli yönetici sayılan.-- l::J· I

Mesleki Eğitim Kurumlan Müdür AtölyeYardımcısı Şefi

Atatürk Meslek Lisesilı

1 I 2+2* jı 2 I,, Haspolat Endüstriyel Pratik Sanat LJ~~Okulu

! Haydarpaşa Ticaret Lisesi II 1 ı. 4 I: - I:ır

--ıı I I'Sedat Simavi Endüstri Meslek Lisesi 1 3+2* 3+6*

-- --

*Görevlendirme ile çalışanlar dahil edilmiştir.

3.4. Verilerin toplanması

Araştırmanın kuramsal temelleri literatür tarama tekniği ile elde edilen

bilgilerden oluşturulmuştur. Bu amaçla YÖK Bilgi İşlem ve Dokümantasyon

Merkezi'nde değişim yönetimi ile ilgili yapılan yüksek lisans ve doktora tezleri

taranmış ayrıca konu ile ilgili kitap ve çeşitli dergilerden faydalanılmıştır.

Araştırmanın kuramsal temelinin oluşmasından sonra, değişim yönetimi

ile ilgili araştırmalarda kullanılan anket formları gözden geçirilmiştir.Uludağ

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı'nda, Güzel'in (1996),

yaptığı Değişim Yönetimi ve Planlı Değişim adlı yüksek lisans tezinde kullandığı

anket model alınmıştır. Anket sorularının hazırlanması ve değerlendirilmesi ile ilgili

olarak bir uzmandan görüş alınmıştır.

Araştırmada bağımsız değişken olarak mesleki eğitim kurumlarındaki

yöneticilerin unvanı, kıdemi, öğrenim durumu gibi mesleki ve kişisel özellikleri

alınmıştır. Araştırmanın bağımlı değişkeni olarak "Mesleki Eğitimde Örgütsel

Değişime" ilişkin bölüm II'de 6 ve bölüm III'te 21 yargı bulunmaktadır.

Yöneticilerin bu yargılara katılma ve etkilenme derecelerini ölçmek amacı ile

likert tipi ölçek kullanılmıştır. Üçlü ve beşli derecelendirme seçenekleri Tablo 05

ve Tablo 06'daki çizelgede düzenlenmiştir.

47

Tablo 05.

Beşli Derecelendirme Seçenekleri.

KATILMA DERECESİ ILJ SINIRLAR· 11

Tam Katılıyorum ILJ 4,2-0-5,00 I·Çok Katılıyorum ı~· 3,40-4,19 IOrta Derecede Katılıyorum l~ı 2,60-3,39 IAz Katılıyorum I_:__J- - 1,80-2,59 ı:Hiç Katılmıyorum ı~. 1,00-1,79 I

Tablo 06.

Üçlü Derecelendirme Seçenekleri.

ETKİLENME DERECESİ j_J SINIRLAR ı1

Çok Önemli ,~_J 2,33-3,00 I·

Önemli j_:.J: 1,66-2,32 ,,

, I~· -·- 1,00-1.65 · IAz Önemli

Tablo 07.

Anketin Sayısal Olarak Değerlendirilmesi.

Verilen-··ır

Anket

Sayısı

-··Geri

Mesleki Eğitim Kurumları

'! Yönetici;

SayısıDönüş

Oranı

Dönen

Anket

Sayısı(%) I

Atatürk Meslek Lisesi - ... ·11 ··· f ····ıı- 7 j 7 · jf 100· .,

I • HMJ)Olat Endüstriyel Pratik-· :_-- ·11 -- ... ı~I.· -· -~-··r ~--·-··--ı: i 3 ! 3 ı 3 I 100i Sanat Okulu l ! l ! II~~~~~~~~~--'· f i ı .l

; Haydarpaşa.Ticaret Lisesi 'If- ·-s - -ır- -5- - , : 5 ~ -ır .... 100·-·11J MSedaltkSiL~viEndüstri . ---: !~- ]!_ - ~; l:.• -- I~. -ıı.:. -100 Jiı ese ısesı : I : :

. ıi 30 I 30 - l 30 - 1: 100 ıi·'

r TOPLAM

Anket verileri güvenirlik (reliability analysis) testine tabi tutulmuş

cronbach alpha değeri O,752 çıkmıştır.Anketin geçerliliği için uzman görüşü

alınmıştır. Yukarıda görülen tabloda araştırmanın ömeklemi ve ankete katılan

yöneticilerin sayısı ve yüzde oranları yer almaktadır. Genel katılım oranı %

100 olup anket için yeterli bir orandır.

3.5. Verilerin değerlendirilmesi

Uygulanan anketlerdeki verilerin değerlendirilmesi için SPSS for Windows

(Statistical package for social sciences) ve Microsoft Excel paket programı

kullanılmıştır.

Mesleki Eğitimde örgütsel Değişim Ölçeği anketinden elde edilen verilerin

anlamlı ve kolay anlaşılır bir hale getirilmesi için kişisel bilgiler, frekans (f) ve

yüzde(%) ile hesaplanarak tablolaştırılmıştır.

Uygulamada ulaşılan deneklerin azlığı ve dolayısıyla da bağımsız

değişkenlerdeki her bir katagoride yer alan deneklerin azlığı sebebiyle analizler

49

parametrik olmayan (nonparametric) istatistikler kullanılarak yapılmıştır.

Araştırmada kullanılan testler; betimsel istatistik; frekans dağılımları analizleridir.

Gruplar arasındaki farklara Kruskal-Wallis ve Mann-Whitney U testleri ile

bakılmıştır.

~;.~

50

BÖLÜM IV

BULGULAR

Bu bölümde, anket uygulaması ile elde edilen verilerin istatistik analizi

sonucu ulaşılan bulgular belirtilmiştir. Alt problemlere ilişkin bulguların istatistiksel

çözümlenmesi ve bunun sonucunda elde edilen bulgular yer almaktadır.

Kişisel bilgi formundan elde edilen verilere göre ömeklem grubunu oluşturan

bireylerin "Cinsiyet, Görev unvanları, Kıdemi, Yöneticilik süreleri, Öğrenim

durumları ve Kurum türü" dağılımları tablolar halinde verilmiştir.

4.1. Mesleki Eğitim Kurumlarındaki Yöneticilerin Kişisel Özellikleri

AraştırmagrubundakiyöneticilerincinsiyetegöredağılımlarıTablo08' de

sunulıtıuştur.

Tablo 08.

Yöneticilerin CinsiyeteGöreDağılımları.

Cinsiyete Göre Dağılım I Frekans I Oran% IKadın I; 10 I 33

lı•.

ı· I IErkek 20 67

I"-·· - .... -,- - - I ı' Toplam 30 100

----

51

Şekil 3.

Yöneticilerin CinsiyeteGöreDağılımları.

Tablo 08' de ve Şekil 3' de görüldüğü gibi araştırma grubundaki kadın

yöneticiler 10 kişi grubun %33' ünü, erkek yöneticiler 20 kişi ile % 67' sini

oluşturmaktadır.Elde edilen verilerden erkek çalışanlarınoranınınkadın çalışanlarıniki

katı olduğu görülmektedir.

AraştırmagrubundakiyöneticilerinkonumdağılımlarıTablo09' da sunulmuştur.

Tablo 09.

YöneticilerinKonumları.

, Konum Dağılımı ı. Frekans I Oran% 1'Müdür I 4 I 13 r· Müdür Yardımcısı J; 15 Ii 50

lı

I~ -Bölüm Şefi 11 37 IJıI

J,- I' - ~--,Toplam 30 100

52

Şekil 4.

Yöneticilerin Konum Dağılıınlan

Tablo 09' da ve Şekil 4' de görüldüğü gibi araştırma grubundaki yöneticilerden

4 kişi Müdür konumunda çalışmakta ve toplam grup içerisindeki oranı %13' tür, 15 kişi

Müdür Yardım.cısı konumunda çalışmakta ve toplam grup içerisindeki oranı %50' dir, 11

kişi Şef konumunda çalışmakta ve toplam grup içerisindeki oranı %37' dir.

Araştırma grubundaki yöneticilerin kıdem dağılımları. Tablo 1 O' da sunulmuştur.

Tablo 10.

Yöneticilerin Kıdem Dağılımları.

- - ~ - r I IKıdem Dağılımı Frekans Oran%~-- ~ . -

- ı· I I5 yıl ve daha az 1 3- -

11 - -ı - -·-,;6-10 yıl 4 13

11-15 yıl •• 9 . . - I 30 "l16-20 yıl

, - . .7 I 23 I:- ,. - -

],.. -

I'21 ve üstü 9 30

Toplam I 30 -r 100 I, ..

53

Tablo 10' da görüldüğü gibi araştırma grubundakiyöneticilerden "5 yıl ve daha

az" kıdeme sahip olan 1 kişi grubun %3' ünü, "6-1 O yıl" arasında olan 4 kişi grubun

%13' ünü, "11-15 yıl" arasında olan 9 kişi grubun% 30' unu , "16-20 yıl" arasında

olan 7 kişi grubun % 23' ünü , "21 ve üstü" olan 9 kişi grubun %30' unu

oluşturmaktadır.

Araştırma grubundakilerin yöneticilik: süreleri dağılımları Tablo 11 'de

sunulmuştur.

Tablo 11.

Yöneticilik Süreleri Dağılımı.

Tablo 11' de görüldüğügibi araştırma grubundakilerinyöneticilik süreleri"5 yıl

ve daha az" olan 14 kişi grubun o/o47' sini, "6-10 yıl" arasında olan 10 kişi grubun

%33' ünü, "11-15 yıl" arasında olan 4 kişi grubun% 13' ünü, "16-20 yıl" arasında

olan 1 kişi grubun % 3' ünü , "21 ve üstü" olan 1 kişi grubun % 3' ünü oluştur­

maktadır.

54

Araştırma grubundaki yöneticilerin çalıştıkları kunmı dağılımları Tablo 12' de

sunulmuştur.

Tablo 12.

Yöneticilerin Çalıştıkları Kurumlar.

1 Okul Dağılımı I. Frekans I Oran% lıt

Endüstri Meslek Lisesi I 15 I 50 I.· Meslek Lisesi I: 7 I 23 ı:. Endüstriyel Pratik Sanat Okulu r 3 I 10 ,.

Ticaret Lisesi J, Ij

5 17 I,ıı

- ' - ı. ,,Toplam 30 100

Tablo 12' de görüldüğü gibi araştırma grubundaki yöneticilerden 15 kişi

Endüstri Meslek Lisesi' nde çalışmakta ve toplam grup içerisindeki oranı %50' dir, 7 kişi

Meslek Lisesi'nde çalışmakta ve toplam grup içerisindeki oranı %23' tür, 3 kişi

Endüstriyel Pratik Sanat Okulu'nda çalışmakta ve toplam grup içerisindeki oranı %10'

dur, Ticaret Lisesi' nde çalışan yönetici sayısı 5 ve grup içerisindeki oranı %17' dir.

Araştırma grubundaki yöneticilerin öğrenim durumuna göre dağılımları Tablo

13' te sunulmuştur.

Tablo 13.

Yöneticilerin Öğrenim Durumu.

Eğitim Durumuna Göre Dağılım I Frekans I. Oran% I:Ön Lisans I. o I o IEğitim Fakültesi(Lisans) r 16 1, 53 I,

I~ I:-

I,Akademi o o

I'.'ı, ..-

IDiğer 14 47

Toplam I' 30 ı: 100 lı- - -

Tablo 13' te görüldüğü gibi araştırma grubundaki yöneticilerden Eğitim

55

Fakültesi mezunu 16 kişi grubun %53' ünü, "Diğer" seçeneğini işaretleyen yöneticiler

14 kişi ile% 47' sini oluşturmaktadır. Diğer seçeneğini işaretleyen yöneticilerin büyük

bir kısmı mühendislik: fakültesi mezunudur.

4.2. Anketin 11.Bölümü'ndeki Sorulara İlişkin Bulgular

56

Anketin II. Bölümündeki sorulara ait bulgularda değişim amaçları, değişim

liderinin rolünün belirlenmesi, örgütsel değişim süreci ve değişime direniş ile ilgili

bulgular bulunmaktadır.

Araştırma grubundaki yöneticilerin "Hangi sebeplerden dolayı değişim

sürecine girmeye karar verdiniz?" maddesi ile ilgili etkilenmedereceleri Tablo14' de

sunulmuştur.

Tablo 14.

YöneticilerinDeğişimeGiriş Sebepleri.

Madde 1 I Frekans- - - · ı ~ - - Oran%

Eğitim politikaları I 13 I 27,08Teknolojik:gelişme I 17 I 35,42

- I' IYeni rakipler o 0,00-

lı·- -

]iYönetim anlayışı 11 22,92---·-- · r-·---. ·- -- - -1:-·· -··AB'ye giriş 6 12,50--- ] - - - - -- r:Diğer 1 2,08

Toplam I 48 I - 100

Tablo 14' de görüldüğü gibi araştırma grubundaki yöneticilerden 13 kişi

değişime giriş sebebi olarak "Eğitim politikaları" seçeneğiniişaretlemişve toplam grup

içerisindekioranı %27,08' dir, 17 kişi "Teknolojikgelişmeler'' seçeneğiniişaretlemişve

toplamgrup içerisindekioranı%35,42' dir, 11 kişi "Yeni rakipler" seçeneğiniişaretlemiş

ve toplam grup içerisindeki oranı % 22,92' dir, 6 kişi "AB'ye giriş" seçeneğini

işaretlemişve toplamgrup içerisindekioranı% 12,50' dir. "Diğer" seçeneğiniişaretleyen

1 kişi ve toplam grupiçerisindekioran% 2,08' dir.

Araştırma grubundaki yöneticilerin "Değişimi başlatma sürecinde örgüt

yapısına değişimi kabullendirmek için hangi konuya ağırlık verirdiniz?" maddesi ile

ilgili etkilenmedereceleri Tablol5' de sunulmuştur.

57

Tablo 15.

Değişimi Kabullendirmek İçin Yapılması Gerekenlerin Dağılımları.

Madde2 Ii Frekans l Oran%ı;

. - ı; ı:Eğitim ,. l3 43,30-ıı- - --- ~

I·- IToplantılar 12 40,00

Bilgilendirme Ir 5 I 16,70 · ı:Toplam I~ 30 Jı 100 ı-

Tablo 15' de görüldüğü gibi araştırma grubundaki yöneticilerden 13 kişi

değişimi kabullendirmek için "Eğitim" seçeneğini işaretlemiş ve toplam grup

içerisindekioranı % 43,30'dur. 12 kişi "Toplantılar" seçeneğini işaretlemişve toplam

grup içerisindeki oranı % 40,00' dır. 5 kişi "Bilgilendirme" seçeneğini işaretlemişve

toplam grup içerisindekioranı% 16,70' tir.

Araştırma grubundaki yöneticilerin "Değişimden beklediği hedefler nelerdir?"

maddesiile ilgili etkilenmedereceleri dağılımlarıTablol6' da sunulmuştur.

Tablo16.

YöneticilerinDeğişim Beklentileri

Madde3J·

FrekansII

Oran% IKalite}'.i yükseltme ı. 20 ı. 66,67 IMotivas}'.onartışı I 8 I: 26,67 IBürokrasinin azaltılması I 1 3,33 I

ı· - ••.•.... ·-· I' IDiğer 1 3,33

I j;.. -

I. Yalın organizas}'.on o 0,00-

L.

If IKurum içi huzursuzlukları azaltmak o 0,00

I· -·1ı IToplam 30 100

58

Tablo 16' da görüldüğügibi araştırma grubwıdakiyöneticilerden20 kişi değişim

beklentileri olarak "Kaliteyi yükseltme" seçeneğini işaretlemiş ve toplam grup

içerisindeki oranı % 66,67'dir. 8 kişi "Motivasyon artışı" seçeneğini işaretlemiş ve

toplam grup içerisindeki oranı % 26,67' dir. "Bürokrasinin azaltılması" ve "Diğer"

seçeneğini işaretleyen birer kişidir ve toplam grup içerisindeki oranı %3,33' tür.

Yöneticilerindeğişim beklentilerindekaliteyi yükseltme ve motivasyon artışı ön plana

çıkmaktadır.

Araştırma grubwıdaki yöneticilerin"Değişime direniş hangi düzeyde kendini

gösterir?" maddesiile ilgilietkilenmedereceleri dağılımlarıTablol7' de swıulmuştur.

Tablo 17.

Değişime Direnişin Konumu Dağılımları.rMadde 4 . . - . . . · 11 . Frekans Ii Oran % IIi.Müdür -- "· - -- -------------·w-·-- .. 4- ---· 1ı·-· -~ --13,30-~-]1

! Müdür Yardımcısı· !f ı - - - - ] - . 3,30 ·--- ---ı)!öğretmen - -- - ····· -------il -- 20 · - ]i -66,70 ·- -ilf Tekıillcöğretim göre:;ıisi --· -- - ··-··· --·,r··-se··- -T -- -ı. -- 3,30 . -··"ı!ı ··obeıicCveli -----· ---· · - · · ... _ F -------- -4 · - - I --- - ü,3o-·-···-ıı

1[Jopıam ··· - -- 11 . - jo I' .. ··- ıoo ·1!·-" ,_ .~~~--- '"~ ~

Tablo 17' de görüldüğü gibi araştırma grubwıdakiyöneticilerden4 kişi direnişin

konumu olarak "Müdür" seçeneğini işaretlemiş ve toplam grup içerisindeki oranı %

13,30' dur. 1 kişi "Müdür Yardımcısı" ve "Teknik öğretim görevlisi" seçeneğini

işaretlemiş ve toplam grup içerisindeki oranı % 3,30'dur. 4 kişi "Öğrenci, veli"

seçeneğini işaretlemiş ve toplam grup içerisindeki oranı % 13,30' dur. 20 kişi

"Öğretmen"seçeneğiniişaretlemiştoplamgrup içerisindekioranı% 66,70' tir. Değişime

direnişinöğretmenlerdenkaynaklandığıgörüşüortayaçıkmaktadır.

59

Araştırma grubundaki yöneticilerin "Değişime direnişi engelleme konusunda

hangi yöntemleri kullanırsınız?" maddesi ile ilgili etkilenme dereceleri dağılımları

Tablo18' de sunulmuştur.

Tablo 18.

Değişime Direnişin Engellenmesi İçin Kullanılan Yöntemler.

Madde5 I Frekans ı: Oran%I·

I - ·- - -l •.IBilgi verme 4 13,30

I - - ·- -~ ·ı; . IKatılımı sağlamak 16 53,30I I .

IEğitim 10 33,30Baskı I o I 0,00 ITo:Qlam l 30 J 100 r

Tablo 18' de görüldüğügibi araştırma grubundakiyöneticilerden4 kişi direnişin

engellenmesi için "Bilgi verme" seçeneğini işaretlemiş ve toplam grup içerisindeki

oranı% 13,30' dur. 16 kişi "Katılımı sağlamak" seçeneğiniişaretlemişve toplam grup

içerisindekioranı % 53,30'dur. 10 kişi "Eğitim" seçeneğini işaretlemişve toplam grup

içerisindekioranı % 33,30'dur. Değişime direnişin azaltılmasının;katılımın sağlanması

ve eğitimile mümkünolduğusonucuçıkmaktadır.

Araştırma grubundaki yöneticilerin "Değişim liderinde bulunması gerektiğini

düşündüğünüz özellikleri öncelik sırasına göre 1 'den 6'ya kadar numara vererek

işaretleyiniz?" maddesiile ilgili sıralamaTablo19' da sunulmuştur.

60

Tablo19.

Değişim Liderinde Bulunması Gereken Özellikler Sıralaması.

Önem

IMadde6 'I N I X

derecesi Özellikler

1 1[ Bilimsellik V€? !ecru},~___ __ :L __ _ _ }O_ I 4,97-- .....

2 I Kararlı ve tutarlı olmak . ıl - - . 30 I 4,273 I Saygı ve güven JI_ - 30 ,I 4,134 I Etkili iletişim kurma JI 30 I 4,075 I Tedbirli davranış ıl 30 il 2,07

-

6 [ Karizma '.( 30 ;j 1,47

Tablo 19' da görüldüğü gibi araştırma grubundakiyöneticilerdeğişim liderinde

bulunması gereken özellikler sıralamasında birinci derecede "Bilimsellik:ve tecrübe"

seçeneğini işaretlemiş ve bu seçeneğin aritmetik:ortalaması 4,97' <lir. İkinci derecede

önemli gördükleri "Kararlı ve tutarlı olmak" seçeneğinin aritmetik: ortalaması

4,27' <lir. "Saygı ve güven" seçeneği 4,13 aritmetik ortalaması ile üçüncü derecede

önemli, "Etkili iletişim kurma" seçeneği 4,07 aritmetik: ortalaması ile dördüncü

derecede önemli, "Tedbirli davranış" seçeneği 2,07 aritmetik ortalaması ile beşinci

derecede önemli, "Karizma" seçeneği 1,47 aritmetik:ortalaması ile altıncı derecede

önemli görülmektedir.

Tablo 20.

61

Yöneticilerin Değişimin Sağlanması İçin Alınan Kararlara Katılına Dereceleri.

I Madde I Etkinlikler I Grup I~ - ;· ı~~ :!~U::- - - Müdür I~~ 0,50

i J?e~işimsüreci eğitim giderle- M.Y. j 15 I 2,87 J 1,36rını azaltır. · ~ - --________ __,, şef !~~ 1,04

:_J - , Müdür ı~ 4,00 j 1,41

, ~=tulukları belirler ve ~ M.Y. j~~J_ 4,07 I 0,80

• , şef l~ 4,55 I. o,52

:_J - - ·- - - . MüdÜr·-ı~ 4,50 ] . 0,58

Daha iyi koordinasyon sağlar. M.Y. ]~_, 3,93 I_ l,lO

şef Lıı,l 4,36 I 0,61 , M04 ı - . . Müdür I~ 3,50 I 1,29: Yönetimin iş yükünü azaltır. . M.Y. l-1lJ_ 15 4,07 j 0,88

i Şef !~~ 1,03r- MOS I' Öğre~_ci, öğmm~'..teknik öğre- · Müdür J~ 3,00 j_ 1,41. t~ ~orevlısı, mud~ y~rdımcı~ı M.Y. Lıı.l 3,53 I o,99

mudur arasındaki hıyerarşik'. zinciri kısaltır. Şef L!1J~ 1,22·_·__ M06 I ~ğişin, ~Ôde_iş veriminin r Müdür l_-·~4_]· ~ 1,00i · ~uşüşu..degı.şımedırencın oldu- . M.Y. l-1lJ 3,67 I 1,18, gunu gosterır. I , , 1 ]

, Şef . ..J.Lı 3,27 _ l,to

1· M07 I Grev, iş yav•J_latma v~ işren : Müdür ı~._. ~ I. 4,00 ,~; . ay~l~~l~ degışıme diremşın M.Y. Lıı,l 3,87 I l,06, belırtısıdır. -

1., ,

1I

' Şef . .._!_!_J 3,64 _ 1,36

:J ~eğişim süreci.değişim gü~l~ri Müdür I~_ 4 _ - 1,75 I 0,96_ nm zorlamasıyla gerç~kleştırı - M.Y. l.ıı,l 2 47 I 1,36, len, kısa vadelı uzun ____,_, __.

adımlardan ol ur. . Şef I.J.!.J~--1.!iDeğişim süreci; planlanan , Müdür I~_ 4,00 I 0,82

· gelişmeler. . doğrultusund~ i M.Y. - ]L!_Ll 3,40 I 1,35' gerçekleştirilen, uzun vadeh ; - - .11 . . I ~ -- 1• kısa adımlardan oluşur. Şef .L!lJ~ 1,27

Örgütsel çatış°:alar, çalışan- Müdür I~~ 0,58l~dan ve v~~ıl~rden ~ele~ ı M.Y. ~J_Jl_J 3,33 J O 90

, . şikaye~ler degışıme dırencıI

I ı_ •• -

1'~ ~,

1...._L_österır. Şef . ._l1_ı~ 1,12Mil l Öğretim elemanlarının teknolo- Müdür l_~_J 3,50 L 1,00

,__j jiyi yeterince takip edememesi M.Y. I~~ 0,70

] 20,5 j. Hiçj 20 I Ortaj 21 I Az]_ 8,5 j_ ÇokJ_ 6,5 J. ÇokJ. 4,5 I Tam] 4 I Taml 10,5 l~r 7,5 j'Tamj 15 ,~j 6,5 ,~I 15,5 I Ortaj 19 I Ortaj 15,5 I~l 11 I, çok]' 15 I çokj 14 I çok] 18,5 I OrtaL 8,5 ,~112,5 I~l 12,5 )~]. 20,5 I, H(~-. j 21 I· Az !'J, 20 I. Orta IJ. 8,5 I: çok IL 11 ]! ÇokJ 1s,5 l, Orta Ij 15 I çok · ı] 18,5 I, Orta IJ• 15,5 j· Orta IJ 15 I çok I]_ 6,5 1. çok ı

62

~ti=;~i~~ ·~~i~.r-=.~ : Şef ıı ıı r4.36 r:.92 r 7~ 11 T~ ı

CJ , ~eğiş~~ ~ürec~n~ . ~~ş.~~a. -~ Müdür j ~- , 4,75 ." 0,50 ..] r 2 ] . Tam - ]o?ce uzen~~e ıyı duşu nülmuş M.Y. I 15 l 4 53 I O 64 I 1 5 I Tam Ihır stratejik plan yapmak : ~ ~ ' · · • : '-' -----'·

gerekir. ~~~~~-J Tam ı. Müdür I~~~~ Tam I,

M.Y. I~ 4,40 I 0,83 I' 3 L Tam I~~---------'~-~J 4,451~~ Tam I

Mezun olan öğrencilerin iş , Müdür L:_1::1::J~~-J~:::::: b~:lı o~~~:: ~:J~ _ ;~'~--- ·~:~ısürecinde, müfredatların belli M.Y. , Tamaralıklarla ihtiyaca cevap 1 15 4,33 . 1,11 , 4 , ;vere.bilece~ şekilde yenilen Şef I I I I I ·ı,mesı erekir. ~_l!_J~....Q2U~ Tam ..

MIS I Öğrencilerin staj çalışmaları Müdür I~~ 0,50 I 5,5 j Tam I~;::::~~l değişimi olumlu yönde M.Y. ı~, 4,07 I l,03 j 6,5 J Çok I

Şef l~ 4,64 l~ı_J Tam

·o· M16 Döner s~r_may~. u~gulıınıala- , Müdür ,~. 3,75 j 0,50 ı · 11,5 I... Çok, rını_n ~eğışım surecıne olumlu M.Y. I 15 I 3 87 I O 74 ·ı 12 5 j Çok II etkilen vardır. · ~ ' · ' - ' · •....:_..___ ____,_. Şef Lıı,l 4,18 j 1,25 J 9 I Çok 11

:J Eğitim bütçesinden mesleki Müdür !~.' 3,25 I 0,96 ] 18 I Orta ]ı'eğ~t~°!e ~yrılan p~y örgütsel M.Y. J 15 I 3 53 I O 99 I 15 5 j Çok ]l

. degışıme imkan venr. - ~~ ' · ' - _ -Şef ı~J1.J 3,64 j 1,36 I 12,5 I Çok j,

Değişimi başarmak yo~~da Müdür I~. 4,25 I~ 5,5 I Tam ı:takım çalışmasına onem , . _ I I l . _ I -ııverilmelidir ve mevcut M.Y.~~-.!!?~ __J_!_ı~__J Tam·kaynaklardan gereğince Şef I I I I I ıı

1 fa dalanılmalıdır.__u_J~~ı.___J TamiDeği~im süre~inde, bireyler Müdür l__~J~~~ Çok 11kendı fonksıyonel grup- · .tarından alınarak çapraz M.Y. l_ıJ, 4,00 I~~ Çok Ifonksiyonel ekiplere katılma- ; Şef , . p I jı I ı:

I hdır. _ __u_j~.....!ıQU~ Orta .! M20 I Değişiminsürekliliğiiçin daha Müdür J0..__j 3,75 I. 0,50 ]. 11,5 I, gevşek ve değişime müsait M.Y. ] _ I I _ ~- I . . Iı organizasyonel yapılar oluştu - ~ ~~_!Q2_.J __, __,1 imalıdır. Şe{ l_1_!_J 4,00 I 0,77 I 10 I' Çok I

~Ör~~el gelişim danı~~~ı Müdür ,,~4 ~,50~0,58 ~5 Çokdegı ıme katılmaz ya da çozum -~---'

1 MB Mesleki eğitimde örgütseldeğişimin amacı öğrenci odaklıeğitimin sağlanması-dır.

-M14

M18

M19

63

ı'. sunmaz, teşhiste bulu ("M.Y. ··-·ır-1-~--ı~ 0,8~ \i 18,~ I Orta

\ı'. nur.Değişim için örgütselgelişim danışmanına ihtiyaç

I

Şef ]~~~~ ·· I1 vardır. . ı 11 . 3,36 . 0,92 ı 15,5 ; Orta~ TOPLAM

- -··- - - r Müdür I~~' 0,76 ı: - ı: ÇokI

II1 • M.v.·· l ı·s· I~; o,95 !' - !; Çok

I _________________ _: ş;r- J~. i,s1 L o,92] - -·-ırço~· l

Tablo 20' de ve Şekil 5' te görüldüğü gibi yöneticilerin örgütsel değişime

ilişkin en çok katıldıkları maddenin "Değişim sürecine başlamadan önce üzerinde iyi- -

düşünülmüş bir stratejik plan yapmak gerekir" M,(Ml2, X:4,75);M.Y,(M12, x=4,53

);Ş,(Ml2,x=4,91) olduğu görülmektedir. "Değişimi başarmak yolunda takım

çalışmasına önem verilmelidir ve mevcut kaynaklardan gereğince faydalanılmalıdır"- - -

M,(M18,x=4,25); M.Y.,(M18,X=4,53);Ş,(Ml8,x=4,73) yargısı yöneticilerin örgütsel

değişime ilişkin en çok katıldıkları maddeler arasındadır. "Mezun olan öğrencilerin iş

hayatında başarılı olmasını sağlamak için değişim sürecinde, müfredatların belli-

aralıklarla ihtiyaca cevap verebilecek şekilde yenilenmesi gerekir" M,(Ml 4,x =4,75);

M.Y.,(Ml4,x =4,33); Ş,(Ml4,x =4,55) yargısına yöneticiler tam katılmaktadırlar.

--- _...--..•.. -

M12 M18 M14

-+-Müdür 4,75 4,25 4,75

-M.Y. 4,53 4,53 4,33_.,_Şef 4,91 4,73 4,55

Madde

Şekil 5.

Yöneticilerin Örgütsel Değişime İlişkin En Çok Katıldıkları Maddeler.

64

Tablo 20' de ve Şekil 6' da görüldüğü gibi yöneticilerin örgütsel değişime

ilişkin en az katıldıkları maddenin "Değişim süreci eğitim giderlerini azaltır"- - -

M,(MOl,x=l,75); M.Y.,(MOI,x =2,87); Ş;(MOl,x =2,45) olduğu görülmektedir.

Araştırmaya katılan yöneticiler; örgütsel değişimin uzun sürede

gerçekleşeceği ve kısa vadeli hedefler konulup bu hedeflere ulaşıldığında bir sonraki

hedefe ulaşmak için çalışılması gerektiğini "Değişim süreci;değişim güçlerinin

zorlamasıyla gerçekleştirilen, kısa vadeli uzun adımlardan oluşur" M,(M08,x =1,75);- -

M.Y.,(M08,x =2,47);Ş,{M08,x=2,91) maddesine katılmayarak:belirtmektedir.

-----~- - _/~ --

M01 MOS M10

-+-Müdür 1,75 1,75 3,5 -m-M.Y. 2,87 2,47 3,33 _._Şef 2,45 2,91 3,36

Madde

Şekil 6.

Yöneticilerin Örgütsel Değişime İlişkin En Az Katıldıkları Maddeler.

Örgütsel çatışmayla ilgili "örgütsel çatışmalar, çalışanlardan ve velilerden

gelen şikayetler değişime direnci gösterir" M,(MlO~ =3,50); M.Y.,(Mıo,x=3,33); Ş,-

(MlO,x =3,36) bu maddeyi değişime direnişin belirtisi olarak gördükleri ve bu

ifadeye orta derecede katıldıkları görülmektedir.

65

Tablo 21.Yöneticilerin Değişime İlişkin Maddeleri Önem Derecesine Göre Algılama Düzeyi.

r~adde r E~ki.nlikler .. ·-·~·· -- ·ı, Grup 1:J·. NJ;·.· ·~ !~s.s. ~. -D I. Önem .1 : s ı Derecesı. , ; t ·. (

iMOI I -- - - -- -- ·· MÜdür J~' 2,so )! ı,oo Jr 11,5 J çokönm. jı ' ~f=t:~reci eğitim giderle- ı.· M.Y. I_ ~5r-1,801: 0,56 H 19 r ?n~~~~ . - ,, , : Şef [_!!J_b!!J, 0,75 L 14 j One~ı I;

M02 I - -· -· - --· i Müdüi--j'._ij 2,75 I; 0,50 I: 5,5 !' Çok önın. !i, Sorumlulukları belirler ve -M~Y.··· ıi 15 lı 2,40 I 0,63 L 9 I Çok ö~:-·1.__a_rı_ır_ır. _,r ş~-f IL!!J' -2,45 L 0,69 I: 7 I Çok ömn. 11

I'-: M-03---'ı· - - . - -- ı·Müdür Ji 4- Ji 3,00]i -0,00 J; 2 J çcl< önm-. II:. ; Daha iyi koordinasyon sağlar. !~MY· -]! -ı5J 2,60.. [. ·_ 0,51 J; 5,5 L çokö.;;.~ Ji: . Şef I LD.] i 2,36 J' 0,67 JI 9 I Çok önni. I,• M04 ı . Müdür IL!Jf 2,50 1:- 1,00 F 11,5 I Çokönm. 11u Yönetimin iş yükünü azaltır. ~;- ı :~ ı! ~:: r ~::: )I l ;;s l b:::7"- ı:1 Mil5 I Ôğren~i.Öğretmen.1eknik öğre- ' Müdür J ~ ·. 2,50 I 0,58 j ...• 1 1,5 L. Çok önm, I· tim görevlisi ,müdür yardııncı~ı M.y. ! _!lJ ~ o,72 I ı l ,5 I Çok önın. I.! ' ,~ü~~r arasındaki hiyerarşık ; ·-ef

1,. . I I _ __ Ii _ _ I .. . ı•

zıncırı kısaltır. ! ŞL!!J.2.QQJ~_.!.Z_J OnemlıDeğişim sürecinde iş v~riınini~---: Müdür l~l 2,50 n· 0,58 ır 11,5 r Çokö~. Iidüşüşü değişime direncin oldu- f M.Y, ]f 15 ]12,20 ·11 0,56 lı 16 I ö~~~ıi ]l

. ğunu gösterir. , şef n ıı·T 1,91 r-o,83 ır 20 ·1 önemli --ıı

:J--· Grev.iş yavaş!~~a v~- i~t~n· !.•- ~Üdü, 11. 4 ··.ı;.. ~. ,so.]l 0,58 ' •. _11,5 I ?.~ö~. II·.

, ayr~l~~l~ degışııne dırenışın ; M.Y. ]LlU! 2,20 ]: 0,41 L 16 I Onemli JıI . belırtısıdır. :· Şe:f . j~f 2,27 l 0,91 jı 12 j Önemli 11

:J- ' ~eğişim süreci.değişim güçl_e~i ' Müdür '.·..·· 41 •.• 2,25 I:. - 0,96 I!•..·. 18 .ı · -~.e.mlı.~- __ Ii····

nın zorlaması?'la gerçekleştırı- M.Y. [_!.~J __!J~J 0,46 L 20 ]. Onemli i:I · len, kısa vadeli uzun adımlardan Şef I' .·. I' j _ _ _ ı, _ _ I . · . - ı·oluşur. _:._!.!J~..J!&U~ Önemlı .·

_±_J 2,50 I o,58 1:· 11,5 - L çok ö~. r:__!ŞJ. 2,33 L 0,12 lı 11,5 L çok öiını. lı

~: ;:~s I:· 0,1s 1~!__1 ö:::~---11

; Müdür ·11· ~ Ii 2,251: 0,50 j~_J Öne~li ı:

I M.Y. I~ ıs I: 2,07 ıı- 0,26 ır 18 ı- önemli ı

. ~jlJWLJön~; I

Mü9 -ı

I~

·- ---. Müdür j' Değişim süreci; planlanan

gelişmeler doğrultusunda iM.Y. jgerçekleştirilen, uzun vadeli f Şef- -]kısa adımlardan oluşur.

MIO Örgütsellardan veşikayetlergösterir.

çatışmalar,çalışanvelilerden gelen

değişime direnci

66

Döner sermaye uygulamala I Müdür II -4 J;i2sl1 0,50 ]~ 18 -,,- Önemli I: nnı_n ~eğişim sürecine olumlu r M.Y~ l-1s··1ı 2,47 ·r 0,64 l 1:s I Ç~k-Önm.- I

etkilen vardır. r Şef - - · If 11 J 12,36] L 0,67 ]ı 9- J ç~önm.J----~, Eğitim-- bütçesinden m~sl~ki fMÜdfu··ıwı 2,25 ]; 0,50 j 18 j Önemli -,

ı eğitime ayrılan pay örgütsel r'.~fv:-··ır 15· r-247 l O 52 ı: 1 5 ·1 ç-~k~~ ··-·ıi

değişime imkan verir. ! Şef ··-ır·· 11 j; 2:36 ·ı; o:s 1 j ! ~ j ç-~k ö~. · ı:----------' Ll,Ç~k~~:-· ıi~- -~~~-~::. ]~-J Çokö:. ı

-- --,.

yolunda MüdÜ~ I~ ,-3,00 ı .· 0,00 IM18 , Değişimi başarmak, takım çalışmasına önem M.Y. r ıs lı 2,73-1 o,59 Iverilmelidir ve mevcut kay- ıı, naklardan gereğince fayda- .

J~·2,ssJ~! 1 lanılmalıdır,ı Şef

. - ı r -- lM19 Değişim sürecinde,bireyler ! ! 'skendi fonksiyonel grupların- '! ' I· dan alınarak çapraz fonksiyo- ı 1

I

I !nel ekiplere katılmalıdır. i Müdür i I

I '4 I 2,50 0,58ı

~LJ~~I

ı M.Y. ! 15 ! 2,33 ! 0,72 .''Ii!

ı Şef - --,ı--~ ı F 2.00 J, 0,78 II•I ~ - I ~-- --

i i1.udur I r 0,82 ]I -- .

!!2_J Çokönm. ,

:· 11,5 I ç~~-ö~~ l~- önemli I:i- 21 ı önemıi T

6

:J. Değişiminsürekliliği için daha Müdür !..~· 4. 2,00 .' 0,82 · ı 21 · · J önemligevşek ve değişime müsait M.Y. 1· . _ I _ _ _ I . . . I l .. . ıorganizasyonelyapılar oluştu-__!U ~~ ~ Onemli ıulmalıdır. Şef ]._!!J 2,27 I 0,47 j 12 I önemli :

M21 örgütsel gelişim danışmanı Müdür I_J · I I I ,değişimekatılmazya da çözüm 4 ~ ~ _____!!_J önemli '

' sunmaz, teşhiste bulu- M.Y. I I I I ·- ] ı· nur.Değişim için örgütsel ___J._!U,_hŞl_L_~_J __~_!_J Azönm.

, gelişim danışmanına ihtiyaç Şef I I I I. · I ..vardır. , . ....!!J~~~ Onemli r

TOPLAM ı· Müdür .I~ 2,54 ' .. 0,54 J, - - j. Çok önm.M.Y. j_d_bill~: - I Çokönm.

~------------'' Şef I~~ 0,63 I - I Çokönm.

Tablo 21 'de görüldüğü gibi yöneticilerin örgütsel değişime ilişkin maddeleri

önem derecesine göre algılama durumu incelendiğinde "Değişim sürecine

başlamadan önce üzerinde iyi düşünülmüş bir stratejik plan yapmak

gerekir."maddesini en önemli sorun olarak algıladıkları sonucuna ulaşılmıştır.

M,(M12,; =2,75); M.Y.,(Ml2,;=2,87); Ş,(M12,;=2,91) stratejik planlama ilgili bu

madde tüm gruplar tarafından "Çok önemli" şeklinde algılanmaktadır.

"Mezun olan öğrencilerin iş hayatında başarılı olmasını sağlamak için

değişim sürecinde, müfredatların belli aralıklarla ihtiyaca cevap verebilecek şekilde- -

yenilenmesi gerekir." M,(Ml4, x =2,75); M.Y.,(M14,x=2,87); Ş,(M14, x =2,82)

müfredat ile ilgili bu madde tüm gruplar tarafından "Çok önemli" şeklinde

algılanmaktadır.

Örgütsel değişime ilişkin maddelerin önem derecesine göre algılama durumu

incelendiğinde "Örgütsel gelişim danışmanı değişime katılmaz ya da çözüm sunmaz,

teşhiste bulunur. Değişim için örgütsel gelişim danışmanına ihtiyaç vardır" M,(M2l,- - -x=2,75); M.Y.,(M21,x =2,87); Ş,(M21, x =2,82) Değişim danışmanı ile ilgili bu

madde Müdür Yardımcıları tarafından "az önemli" diğerleri tarafından ise "önemli"

şeklinde algılanmaktadır.Yinede bu maddenin diğerlerine göre önem derecesi olarak

en az önemli olduğu sonucuna varılmaktadır.

68

4.3. Anketin III. Bölümü'nden Elde Edilen ve Alt Problemlerle İlgili Bulgular

Tablo 22.Örgütsel Değişim Amacına İlişkin Bulgular.

~-ı-- -- IMüdür MüdürYrd. Şef

N · ı x ] D I' N-1 - I D ı~ı; ji DX

m13 l · 4 L 4,75 I 2 1 ıf L 4,4o I 3 ı.ıı. 4,45 I 6- ·--~--· -

5,00

a1 4,50ea1 4,00I s.soo 3,00.ıı:~cı> 2,50j 2,00..< 1,50

1,00--Cm13

Şekil 7.

Değişimin Amaçlarına Yöneticilerin Katılma Düzeyi

Tablo 22'de ve Şekil 7'de görüldüğü gibi yöneticilerin örgütsel değişimin

amacına ilişkin "Mesleki eğitimde örgütsel değişimin amacı öğrenci odaklı eğitimin

sağlanmasıdır" yargısına M,(M13,x=4,75); M.Y., (Ml3,x =4,40); Ş,(M13,x =4,45)

tam katıldıkları görülmektedir.

69

Tablo 23.

Değişime Direnişe ilişkin Bulgular.

Madde \_!IJI I - IMüdür MüdürYrd. Şef

- I: ,~ ~ I I~ - I IX D D X Dm6 l_±J 3,5o I 15 !_ıu 3,61 I 14 I~ 3,21 I 18,5 Im7 I~ 4,oo I 8,5 L_!U 3,81 I 12,5 I~ 3,64 I 12,5 Iml O !_±J s.so L 15 1-1.Ll 3,33 I 18,5 I~ 3,36 I 15,5 Imll I~ 3,5o I 15 1-1.Ll · 4,01 I 6,5 I~ 4,36 L 1,5 I

5,00 -,---------------4,50 t-- _:__ ___J

E::~~I ~~: ı~~ı 3,00O 2,50 -r------------------1

2,00 t-- _j

1,50 t-- _j

1,00 +----,-----,------,----'

~Müdür-M.Y.-.-şef

m6 m10 m11m7

Madde

Şekil 8.

Değişime Direnişe ilişkin Bulgular.

Tablo 23'de ve Şekil 8'de değişime direnişe ilişkin bulgular incelendiğinde

"Değişim sürecinde iş veriminin düşüşü değişime direncin olduğunu gösterir"- - -

M,(M6, x=3,50); M.Y.,(M6, x=3,67); Ş,(M6,x=3,27) yargısına, "Grev, iş yavaşlatma

ve işten ayrılmalar değişime direnişin belirtisidir" M,(M7,x=4,00);M.Y.,(M7,x=3,87)

; Ş,(M7, ~=3,64) yargısına ve "Örgütsel çatışmalar, çalışanlardan ve velilerden gelen

şikayetler değişime direnci gösterir" yargısına Şeflerin orta derecede, diğer

grupların çok katıldıkları görülmektedir. M,(M10,x=3,50);M.Y.,(Ml0, x =3,33);Ş,

(MlO, ~ =3,36) yargısına Müdür konumundaki yöneticilerin çok, diğerlerinin orta

derecede katıldıkları, "Öğretim elemanlarının teknolojiyi yeterince takip edememesi

70

ve hizmet içi eğitimin yetersizliği değişime direnişe sebep olur."

M,(Mll, x =3,50); M.Y.,(M11, x=4,07); Ş,(Mll,x=4,36) yargısına Şef

konumundaki yöneticilerin tam diğerlerinin çok katıldıkları sonucuna ulaşılmıştır.

Ankete katılan yöneticilerin açık uçlu soruya verdikleri cevaplardan elde

edilen görüş ve önerileri şunlardır ;

1. Ülkenin işgücü ve doğal kaynakları ile ekonomik hedefler belirlenmeli.

2. Teknolojik gelişmeler ve bölgesel konjonktür dikkate alınmalıdır.

3. Değişime katılım sağlanmalıdır.

4. Değişimin sürekliliği izah edilmeli.değişim ruhu yaygınlaştırılmalıdır.

Hizmet içi eğitim ile bilgi ve yetenekler güncelleştirilmelidir.

6. Öğretmenlerin çalışma koşulları iyileştirilmelidir.Terfiler liyakat

sistemine göre olmalıdır.

7. Eğitim sendikaları verimliliği esas alan bir anlayışla hareket etmelidir.

8. AB kriterlerinde öğretim elemanlarının kendi branşında yayın yapmaları

ve gelişmeleri takip etmeleri gerekmektedir.Bu yönde çalışmalar

yapılmalıdır.

71

Tablo 24.

Değişim Sürecinin Cinsiyete Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Mann-Whitney U-Testi Sonuçları.

. Madde I Cinsiyet [_~J, Srra ı Sıra Toplamı ı~~·Ortalaması · : .

~~nI, 10 lı - 13,15 I 132

]~~- İ, ·w· - I I 16,so : 0,280 .Erkek 20 16,68 334

Toplam ı:· 30 I! . I~~~

r 10 Ir . 12,35 ··r 124

I~~Erkek I 20 ı: - 17,08 T 342 Ii 68,50 I 0,124 ;Toplam I 30 If lı-=J Kooın

l - ], r-r 83,00 r 0,418 -J

10 13,80 138

I.,..,, -

I IErkek 20 16,35 327. Toplam I 30 ı:

~ Kooın I 10 I· 15,85 r 159 i' %,so j -0,8~1 · ı;Erkek ·-·- r 20 ır ·- 15,33 -T. 307

Toplam I - ır·· - 11 lı303:.:-·T 10-· ·ır-·- 1(20 "' r· ----162 -

ı: 93-,00J ~,750-,20 ·ır 15,15 ·ı:- - 303

Toplam I 30 ı:~ Kadın I' 10 I 15,80 ···ıi 158 r 97,00 ı: 0:891 I:Erkek I 20 I 15,35 ı· 307

Toplam I 30 I~ Kadın Ir 10 I 16,00 l 160

ı: 95.00 ı: 0,821 I:• Erkek I 20 lı 15,25 I 305Toplam ı· 30 lı i_:J~~ I 10 I 15,15 Jı 152

I~~Erkek I 20 ı. - 15,68 -r-- 314 ·ı 96,50 , 0,842 :Toplam ı. 30 ı:- r

ı ı. I ''_:J Kadın I 10 ı. 15,90 I 159

I~~Erkek ı. 20 I 15,30 I' 306 r 96,00 0,839Toplam ı 30 I·

72

_::j Kadın ----- r 10 I 18,10 I 181 l_::J~Erkek . ı: 20 I 14,20 I 284 I: 14,00 . 0,206Toplam j' 30 ld KOOın I 10 l 17,30 I 173 Id~. ı: 82,00 0,399· • Erkek T 20 I 14,60 I 292

, Toplam - -ı- 30 r -_:J KadınI 10 ı ' 11,90 I 119 l_::J-=J1

Erkek - T -20 I 17,30 I 346 '· 64,00 _ 0,098Toplam l 30 I'd Kadın I. 10 lı 15,40 I 154

ı. ~,00 I~. , Erkek I 20 } 15,55 I - 311Toplam I 30 I·_:J Kadın

-I I

-- , - l_::J~10 19,80 198• M19 Erkek ] ! 20 I 13,35 ı 267 . ·ı. 57,00 0,041. Toplam I 30 Id Kadın

I - 10 I 17,40 I 174

I~~_ Erkek lı 20 I, 14,55 ı. 291Toplam lı 30 I_:J Kadın

- .. - , 10 - r 17,65 I; 177 Id~- I I - F . \ 78,50 0,310, M21 · Erkek 20 14,43 289

I ı " ·--Toplam 30

Değişim sürecinin cinsiyete göre anlamlı farklılık gösterip göstermediğine

ilişkin Mann-Whitney CT-Testi sonuçları Tablo 24' de verilmiştir. Elde edilen bulgular

incelendiğinde yöneticilerin değişim sürecine ilişkin yargılara verdikleri yanıtlardan

cinsiyete göre Madde 19'da manidar bir şekilde farklılaştığı gözlenmektedir.(U=

57,00 p<0,05).Gruplarda yer alan yöneticilerin sıra ortalamaları incelendiğinde

"Değişim sürecinde, bireyler kendi fonksiyonel gruplarından alınarak çaptaz

fonksiyonel ekiplere katılmalıdır" yargısına erkek yöneticiler kadın yöneticilere göre

daha fazla katılmaktadır.

73

Tablo 25.

Değişim Direnişin Cinsiyete Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Mann-Whitney U-Testi Sonuçlan.

;·-Madder ciılsiyet l __N___ -y--~:r::~ I: ~!~~ l~~J p---- Ir - · Kadın L 10· ı~- ıi,80 - !ı - 178 j· · · ··· -- Ii Mo6 1, Erkek Jı 20 ı:-: 14,35 -J~ 2iri I, 77,00 j. 0,2% jıl:j Toplam j 30 I . . ·

r.-~07 p=r ~~ r ::::: : r·---~~~- _ J 60,50l o.~ ı:ı Toplam I 30 jl , ]ı ı ;

~

-~ 1 Kadın ]' ıö Ii 13-,80 j 138 '_::J~--:, E~ek i· ~ ı~- ıi;~5 ] 327 I 83,00 o,429 •.•

Toplam 30 ı ; ,

··---- : Kak ··1; ıo Ii 18~00 Jı - 180 1·~·31·-- ·· •

~m I Erkek ı. 20 - ]' .. 14-:-25 I~ -285 . · ı! 75,00 0,229_:J, Toplam ]· 30 I! I !. ı--- ·-- ---·-· -- -- -

Değişim direnişin cinsiyete göre anlamlı farklılık gösterip göstermediğine

ilişkin Mann-Whitney U-Testi sonuçlan Tablo 25'de verilmiştir. Elde edilen bulgular

incelendiğinde yöneticilerin değişime direnişe ilişkin "Değişim sürecinde iş

veriminin düşüşü değişime direncin olduğunu gösterir.", "Grev.iş yavaşlatma ve

işten ayrılmalar değişime direnişin belirtisidir.", "Örgütsel çatışmalar.çalışanlardan

ve velilerden gelen şikayetler değişime direnci gösterir.", "Öğretim elemanlarının

teknolojiyi yeterince takip edememesi ve hizmet içi eğitimin yetersizliği değişime

direnişe sebep olur" yargılara verdikleri yanıtlardan, (M06,U=77,00, p>0,05); (M07,

U=60,5, p>0,05);(M10, U=83,00, p>O,OS);(Ml1, U=75,00, p>0,05) cinsiyete göre

manidar bir şekilde farkın bulunmadığı gözlenmektedir.

74

Tablo 26.Değişime Direnişin Okullara Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Kruskal-Wallis Test Sonuçları.

Madde I Okul çeşidi ,~ o~:ıası I Ki-kare ,~~

Endüstri Meslek Lisesi I 15 I 13,20 I:Meslek Lisesi I 7 I. 23,71 I

M06 Pratik Sanat Okulu I 3 I 6,50 1 ıo,979 3 0,012Ticaret Lisesi I 5 I 16,30 ı:

ı- 30 I ı:I

ToQlam 'Endüstri Meslek Lisesi I 15 I ır -

- . ~., -- 1· •.• ~ -~ -

' 12,63I '' I 1 I - r '· Meslek Lisesi 21,79

M07 Pratik Sanat Okulu I 3 I 14,33 - , 5,961 3 0,113

~· _Ticaret Lise~ I 5 I; 16,00 lıTo2lam - - --,· - 30 1·' '---- ··-· ı:Endüstri Meslek Lisesi I. 15 I 15,90 I i

Meslek Lisesi l 7 I 19,71 ıı- ], ' 3 ,- I 4,165MIO Pratik Sanat Okulu 12,00 3 o,ı44

Ticaret Lisesi I 5 j 10,50 I· '

To2lam I 30 I ılEndüstri Meslek Lisesi I 15 L ır - --

16,63 I

-· I 7 I '11 I l '. Meslek Lisesi 20,14Mll Pratik Sanat Okulu I 3 I 9,17 I 7,341 3 0,062

Ticaret Lisesi I 5 I 9,40 I; l

To2lam I 30 I 1·l

- -

Değişime direnişin okullara göre anlamlı farklılık gösterip göstermediğine

ilişkin Kruskal-Wallis test sonuçları Tablo 26'da verilmiştir. Elde edilen bulgular

incelendiğinde yöneticilerin değişime direnişe ilişkin yargılara verdikleri yanıtlardan

okullara göre Madde 06'da manidar bir şekilde farklılaştığı gözlenmektedir.(x2(3) =

10,979, p<0,05). Madde 06 için gruplar arasında var olduğu tespit edilen anlamlı

farklılığın hangi gruplardan kaynaklandığını belirlemek amacıyla Mann-Whitney U

testi kullanılarak yapılan analizler sonucunda anlamlı farklılığın "Endüstri Meslek

75

Lisesi" ile "Meslek Lisesi" nde çalışan yöneticiler arasında olduğu Tablo 27'de

gözlenmiştir (U=l 7, p<0.05).Bulgular incelendiğinde sıra ortalamasına göre Endüstri

Meslek Lisesi'nde çalışan yöneticiler "Değişim sürecinde iş veriminin düşüşü

değişime direncin olduğunu gösterir" yargısına Meslek Lisesi'nde çalışan yönetici­

lerden daha fazla katıldıkları görülmektedir.

Tablo 27.

Madde 06 İçin Mann-Whitney U Testi

Okulçeşidi L__:__J ~l:ası I SıraToplamı '~--~-JEndüstriMeslekLis~si- ·ı: 15 I 9,13 j. 137 I~~· '.··.Meslek Lisesi U 16,57 I, 116 I 17,00 0,012 i

Toplam I 22 I ·- · 'Endüstri Meslek Lisesi-, 15 I - · 10,20 L - ·· 153 !~· ·3· - •.:·'·PratikSanatOkulu .L_j 6,00 j' 18 ! 12,00 0,192 i

Toplam l 18 I ·E~düstri~es_lekLisesi-, _ 15 _ j. 9,87 ] 148 !~~- - .Tıcaret Lısesı .L_J 12,40 j 62 j 28,00 0,386Toplam I 20 J.'--- ___, ___.

Tablo 28.

Değişim Direnişin Konuma Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Kruskal-Wallis Test Sonuçları.

Madde j I Görevi j_:_J o~:ası I· Ki-kare I S.D. ı; - P ıMüdür j 4 I 15,38 I

M06 I M.Y. j 15 j 16'83 ı: O 843 I 2 I O 660şef I ıı I 13,73 I ' '

' Toplam j 30Müdür ] 4 j 15,50 ]

M07 I M.Y. I 15 I 15'77 1. o 037 I 2 I o 982!l_J 15,14 ı: ' '~

Müdür I 4 [ 1 7,25 I.MlO I M.Y. j 15 ,- 15,lO T O 213 j 2 I O 899

: şef I 11 L 15 ,41 J ' · 'Toplam I JO I

Mll I Müdür I 4 j 10,13 ! 3,811 I 2 I 0,149

76

-,. - L --- lM.Y. 15 14,53, Şef I: 11 -] J8_,77ı Toplam ı 30 ]

Tablo 29.

Değişime Direnişin Kıdeme Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine llişkin

Kruskal-Wallis Test Sonuçlan.

Madde I: Kıdemi ILJ ~~ası ı Ki-kare ,~~-JM06 I' 5 ·ve daha ~ lı 1 - r 19,50 I

6-10 arası ır- 4 -ı 19,38 11~- I! - ] -

j, 9 551 I11-15 arası 9 19,39,-- -ı- - 4 I 0,051

· 16-20 arası 11 7 7,21 ı ! ' '

- - - r ı--15,89 lı21 ve üstü 9Toplam I 30 I - H

M07 I 5 ve daha az I, 1 I 7,00ı 6-10 arası Ii 4 I 26,50

11-15 arası Ii 9 I 16,89 III, 10,559 I 4 I 0,032

16-20 arası ]i 7 I 12,57F- I

- I21 ve üstü 9 12,44.Toplam Ir 30 I

MIO I 5 ve daha az I, 1 I - 28,506-10 arası J, 4 I - 13,8811-15 arası I; 9 I 17,50

3,774 I 4 I 0,43716-20 arası r 7 I 14,79 I

21 ve üstü F 9 I 13,33Toplam r 30

, . -

Mll I 5 ve daha ~ j ,- 1 ı· 25,506-10 arası I 4 -,. 19,25

I' - - ı -11-15 arası 9 17,561 10,909 I 4 I 0,028 ı,

16-20 arası ı· 7 - I - 7,1421 ve üstü I 9 -, - 17,17Toplam I 30 I

Değişime direnişin kıdeme göre anlamlı farklılık gösterip göstermediğine

77

ilişkin Kruskal-Wallis test sonuçlan Tablo 29'da verilmiştir. Elde edilen bilgilere

göre, (M06,/c4r9,551,p>0,05);(M07,x2c4r10,ss9,p<0,05);(Ml0,x2c4r3,774,

p>o,os ); (M11, x2c4rıo,9o9,p<o,os)

Değişime direnişin kıdem değişkeni bakımından anlamlı bir farklılık

gösterdiği gözlenmektedir. Madde 07 için gruplar arasında anlamlı farklılığın hangi

gruplardan kaynaklandığını belirlemek amacıyla Mann-Whitney U testi Tablo 30'da

ve Madde 11 için Tablo 31 'da manidar bir şekilde farklılaştığı

gözlenmektedir.Gruplarda yer alan yöneticilerin sıra ortalamaları incelendiğinde

Madde 07 için 5 yıl ve daha az kıdeme sahip olan yönetici, 6-1 O yıl arasında kıdemi

bulunan yöneticilere göre daha fazla katılmaktadır.Madde 11 için 16-20 yıl arası

kıdemi bulunanlar 6-1 O yıl arasında kıdemi bulunanlara göre daha fazla

katılmaktadırlar.

Tablo 30.

Madde 07. İçin Gruplar Arasında Anlamlı Farklılığın Hangi Gruplardan

Kaynaklandığını Belirlemek Amacıyla Mann-Whitney UTesti

Kıdem JLJı Sıra' Sıra Toplamı l~L ..~--JOrtalaması

5 yıl ve az- ır 1 l - 1 ]f" - - 1 .. l_:J~6-lOyıl ~- 3,5 -Ji - - 14 __ I o,oo . 0,032 iToplam Jı 5 I I- . --. o•

Tablo 31.

Madde 11. İçin Gruplar Arasında Anlamlı Farklılığın Hangi Gruplardan

Kaynaklandığını Belirlemek Amacıyla Mann-Whitney UTesti

Kıdem ı: N I Sıra I Sıra Toplamı I U I, P I'.

.~ Ortalaması ·' __J.____J___ __, ~J 8,75 ,.-----3-5 --,_:J - ı!z__J__ 4,43 I 31 1. 3,oo 0,02s

Toplam ] 11 I; I _

' 6-1O arası-16-20 arası

Araştırma grubundaki yöneticilerin değişimin amaçlarına ilişkin "Mesleki

78

eğitimde örgütsel değişimin amacı öğrenci odaklı eğitimin sağlanmasıdır'' maddesi

için cinsiyete göre farklılık olup olmadığına Tablo 32'de Mann-Whitney Ll-Testi ile

bakılmıştır. Okullara göre farklılık olup olmadığına Tablo 33'de, konuma göre

farklılık olup olmadığına ise Tablo 34'de Kruskal-Wallis testi ile bakılmıştır.

Tablo 32.

Değişim Amaçlarının Cinsiyete Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Mann-Whitney U-Testi Sonuçları.

r----Cinsiyet . l! N. - ·11 Sıra - - Jf.sıra Toplamıı~; -·P -·r, , ! Ortalaması ı · ı ı

' ' . I

1 Kadın ··· - ·ıı- ıo 1r - 12,55 -If·-·- 125,5 I ---- -- r-- - i

l Erkek - r 20 ji- 16,76 Ii - 339,5 ], -;~:50 -ı: 0,130 II, Toplam - !!-30-P - ]ı- -· ]~~j

Tablo 33.Değişim Amaçlarının Okullara Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Kruskal-Wallis Test Sonuçları.

t Okul çeşidi ----ı: N ·11 - ~:~ı~ lı Ki-kare 11 S.D. ILJ'; Endüstri MeslekLisesi --,! 15- Jr -ı7,30- - } . -- -ı, --- - --, - ----! Meslek Lisesi =1'. 7 ··· ]; ~ 13,29 - ·ı: 2,628 I 3 I 0,453; Pratik Sanat Okulu - J: 3 ır-· ·-·-·""ıÖ,83- - ıı' TicaretLisesi ··· j 5- - l I T6,00--]'

11Toplam , 30- -Ii ·-·-· -- · ·- ]~1 ...._ _ __..

ıı

Tablo 34.Değişim Amaçlarının Konuma Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Kruskal-Wallis Test Sonuçları.

:-Görevi-r --··11 ] Sıra Ortaiaması ır Ki-kare I, -· l - p - ı:N S.D.

r Müdür-- -- --,; I.- . --- l ~.~;; l ---

ı, -0,7824 17,88

M.Y. --ı 15- I 14,90 2

I ,. .... · ııef 11 15,45. Toplam - - -ı 36'·- I - ' I I•

79

Tablo32'de görüldüğü gibi araştımıa grubundaki yöneticilerin (U=70,SO,

p>0,05) cinsiyete göre değişimin amaçlarında anlamlı farklılığın olmadığı ayın şekilde

Tablo 33'de {l(3r2,628, p>0,05) okullara göre farklılığın olmadığı ve Tablo 34'de

<x2(2r0,492, p>0,05) yöneticilerin konumuna göre de anlamlı farklılık bulunmadığı

görülmektedir.

Tablo 35.

Değişim Sürecinin Okullara Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine İlişkin

Kruskal-Wallis Test Sonuçları.

ı"Madde il ----~ Okulçeşidi -- ,CB] Sıra Ortalaması! Ki-kare 1~1--P-,"Moı ır Endüstri Meslek Lisesf ırıs-w· -~-- --15,87 - -, -- - " - --·,c---"-·""""--,

i Atatürk Meslek Lisesi [_f] 15,07 · !1

i ~::eı~ktıl~ ~ı:-H _- .. H:;r- ı, 0,250 ır 3 Ii 0,969

'------'· Toplam-- -- . .. - r 30 ]: . --- _· ----''-----''-----'r M02- ""Ii EndüstrÜ~1eslek Llse"sCj:"is "I! ·- 16/h ... I

ı'Atatürk Mesiek-iisesı-]l-1 Jr ··16,79 I, ı ı

.!·.·"'Pi"atikSanatOlrul·u- -·ıı. j]j. ----15,50-· --ı: 3,060 :LJ·· 3 i 0,383i Ticaret LisesC ·----~--·11 s]ı- . -- 9,90 JI ı I

__ __.r Toplam - ------ ·-·· . f 30 ır --- - ,: I ıl• ·Mo3· 1:-EndÜstri Meslek üsesI~!ns r~· --· 16,10 ~- Ii - f - ...._f .. ---'.-.

ı Atatürk.Meslek üSesr ··11··--7 ır---- 19~14 - "]1 I I ııl Pratik Sanatülrulu ·-ıı 3-1,-·-----12:SO -, 5,740 I 3 ı 0,125 'r TicaretI.isesT - - -,~J -···· -- s:60··- "T l I II

Toplam --- ------ -------·r 1o·c·- ---- .. . , ,I ---'MÖ4 .. ,!. Endüstri MeSlek Lisesi'.:., ·ıs I, --- -14.,33 -- -· -,.. . .. -- ·· ı.,.... -·---,,---,\

r·Ataiüri<:MeSıek Lisesi I: ...i ·1 r .... ·16J1 J l I[ PratikSanat ülculu -l 3 w· - ıs,6i -· t o,664 i 3 i o.sszı·ı:icınet Lisesi ------ ·- --ı: s ·ı ----- -11,40 - ·1· 1

'---___,fToı>ıam .. - -· ·· J~3o I ·----·-· --- --J..._ı ---''-----'MOS 11 EndÜstrfMeslek Lises(lı ıs·ı --·ıs:so - - . I r ---'

AtaÜirk-Mesiek Lisesi r··i-] -- -- -·20~11 .. --ııı>raıiFsiınaıokulu - ır ..3 · ı 4,83 -- -- ıl 1.s9o 3 ı: o.ossricarei-üsesC - ·-- F ..J ı -- ii,10 -- ·11

l ~i,ı~---~-~- _-- - T_~_o I - ..... --- --- J: .. _ ·-·- ... =ece~=-

81

: · Pratik Sanat okulu l__j_jı. ' .. ,.... .,-~·-·., .· .. , .. ~-

l '! 16,33 ı ı

; Ticaret Lisesi- - 'L__1Jı ·-·- - II 14,30 ' I

I : ro~ıam --··- -· I, 30 I! ... --· -· - - -· - I' i

Endüstri Meslek Lisesi J. 15]·~- ·- - ~ ....•.. - .. I · 1:s13; Ml9 12,10 3 0,050

: Atatürk Meslek Lisesi I _ıJ. 21j7 ı: ' II II

!-Pratik Sanat Okulu IL2J - ··- . I I

j 20,61 Ii ! I

' l' 1(10-· - -··· 11 i' I Ticaret Lisesc-- ILU' I Iı Ii

; ToElam·- r 301r

..

I ! ' '' '- ; Endüstri Meslek Lisesi j ıs ı; . "" 14,70 IM20 2,957 3 0,398 .

I !Atatürk Meslekiisesi IL.ZJf ·- 17,93 II i

Ir Pratik Sanat OkÜiu ·ır3];' ·· ---· ıı i

! 20,17 ! i

'I -- - l_J_jı - ---- ·- Ii ' iI1 Ticaret Lisesi l 1,70 I 'i 'l I ToElam ır-30 ı: ~~---- ı: 'I

! ı •

I' M21 r ·-- - - . - -- .. IJir --- - . lı 6,526. ~-- ii Endüstri Meslek Lisesi · 15 I 15,90 ı 3 I 0,089 I

! ! :I Atatürk.Meslek Lisesi I .ıJ - -- )19,57 iI I ! II - - lıJ . -·~-- ıı i I

1 Pratik Sanat Okulu 17,17 I I1 Ticaret Lisesi ,~--- 7,60 1·

I ı Iı I i-·· .. ,,...,_____

'1: 30 I · -- I I I '· ToElam ! !--·~ ·- -- --~---- ~ - - --- - -- - - ~- -·· - -- .

Değişim sürecinin okullara göre anlamlı farklılık gösterip göstermediğine

ilişkin Kruskal-Wallis test sonuçları Tablo 35'de gösterilmiştir, (p>0,05) anlamlı

farklılık bulunmamıştır.

Tablo 36.

Değişim Sürecinin Konwna Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine İlişkin

Kruskal-Wallis Test Sonuçlan.

f-M~dde J. Görevi j; - - N j, Sıra Ortalam~; lı Ki-kare j; S.D. -,.~ P ... Jlf-- . ·- I ·Modür. lı - -··-4 lı . - - 9,3s .... ·r -- ... : . ·1

I MOl I ~c!,Y. ] 15 J _ . -}737 -_} 3 065 : 2 ' o 216 !; ı şer I ıı H 14,91 J: • : · • ·ı r Toplam L jo L ·---·--·· ' --ıı I I Ir - i Müdür r 4 ı 1s,3s - ·],- - - - - -- - - r ·-··i Mo2 , Md~. ı 15 r - -·- u.43 .. 1 '. 2,454 ; 2 0,293 i

ı ı Şef I ı I 1 L 18,36 ] 1 ı , :1

:·· toplam J1 •· ·jo ı· · -- -- -- -·-ı ı__·_ ___...___ __.

, ~03 ı . ;:. ı· .~. i __;::~!. _1 ı.496 J~ . 0,473 I

.__ _ __. '--r--To..L-p-lam____,{ ~f -I·· .•. 16'9~=---·ıLJ'--l _ ___..___ __,ı- Müdtii'-11-4·- ·-ı · -T3,63·---1r------1 - -- ır -i _Md.Y: T_ -·ıs~~ L -__ 18,33 lı 3 505 1

2r şer J: 11 !1 12,32 11 '

__ __.:- Toplam_T_3C>_ L -- - . -- L~---'--~----'rvıos - ır -Müdür 1: 4 - ıı - 12,00 r ı,659

f". Md.Y. - ,r 15 ·- f- -· 14,70 ji

l 11 ff 17,86 lı'---__,'. Toplam ]1 - 30 ır- - ----- - ~! _ ____,__ __,'--_ __,

: Müdür. "](- 4 ··--·-·ır - . 10] 3- - - . ]1

3,293ı -Md.Y~ ]:-· -ıs·- If - 1(63 ·- ··-·11:·- şer · ı: ıı'- -ır --- ··--ıs,64 - =ı:

Topiam_l_ 30 If-· - ·-· · - -· ··~· ---~-~Müdür ·ı 4 Ii 19,13 - -ıı-· 0,915Md.Y: - r· . 15 . j; ... ·15,37 ·--·-]:

şer L ıı I - 14,36 ·· JiTopıam- lı 30 ı_, -_-_-- __.~ _ ___. __ __, __ ___.

Müdür ır- -4 - -r ıs,88 ıMd.Y.' I: .. ıs - ff 13:43 .. ,

ıı ,~- ıs,fs - J30 -,--- ·- ]!_j, -- - 18,()0 ----,15 - ] -- 15,fo -- -ı

~-J 11 I' -- 1s,14 - - JToplam. I 30·- lı. __,Müdür j 4 I 13,38 ··ıMd.Y. - ]' 15- . ı:· 13,80 - ·ı

şer I ··ı 1 I - 18~s9- -·-ıToplam j - .. 30 j~ı -----~Müdür·- r 4 n- ·12:so IMd.Y. ]:- . 15- ,.- 13,87 ·-- - ı

~f._Y - ıı I - ·ıs.si' -- IToplam If 30 L ----~

: Ml7 r.. ~~; =1 I~ r.·. __ :~:~ -1' ·o,539 -ıı 2 -ı.l. 0,764 JıL_J- _ş~r ~ y- _ 11-~ I: ü,:s9 · L. _ _ ~:

M04

MOS

M09

M12

ef ı;

, Ml4: Toplam I

,--- Müdür LM,fY. ı:-

M15

M16

82

0,173

2 0,436

2 0,193

2

I

_JI

3,125 I 2 ! 0,210 i

' !ı I \

IIı lI

IIl

I'

I 0,498 ' f . 2 r o,780 '

ı ! iıı II

I I !ı I

l l \ I- I

2,628 ' 2 I 0,269 I; ! Ii

J IIı ılI! I' 2,891

r2 0,236)

i ıi

!

ı II I II

II I

; :I '

83

I ; J{). ı~: ----~~-~~-~~-~Müdür- ]: -- 4-· 1 · 12,63- --·]

r Md.y: T- 15 - --ı · - 1{03 ---,

ı Şef ]: ·· 11 j 17,18 I~-__,'. Toplam j1 . 3Ô '~------'

M19 II -Müdfu-·ı;- - 4 -- ,, 1·7,13 ·- . I, Md~Y~ L . 15 ı: 17,50 I: - şer ·1: - 11 I: ·- 12,18 · I

'--- _ __,1 Topl~ j, 30 lı_-_--_· ---~- M20 - C Mü<lili=:]r 4- I - --ıfso I

-Md.Y. ı:· 15 ·- v-- - ..... 15,50 · - ı,--- Şef ·ı,- 11 lf-- ..--.16,23·---·- ·1

Toplam f 30 !_! __,Müdür L ~r ı. 11,00 - ·ıMct.Y. I 15 I 1s,io - -· ]··şef -ı~ - 11 ı, 1s,so -·- I

Toplam ·-ı 30 ]_' ----~

Ml8

M21

!... . -1,210 i 2 0,546

ti

i 'ı

·-·· -· ·-2,873 2 0,238

'!

.. -0,342 2 0,843

ı l

I I.I

!!

' 0,170 2 0,919Ii

t

Değişim Sürecinin Konuma Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Kruskal-Wallis Test Sonuçları Tablo 36'da gösterilmiştir, (p>0,05) anlamlı

farklılık bulunmamıştır.

Tablo 37.

Değişim Sürecinin Kıdeme Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine İlişkin

Kruskal-Wallis Test Sonuçları.

; Madde ,;-Kide~i--· ----y-- N -·· ı:0~~;~~a:ı Ki-kare t S.D. - ··ır -- p-· · ı;

:· 5 ;e cWı~-az j• 1 ··· ı: 21,00 Ii 6-1oarası I 4 L ·- 13,ss -· - 11

--- .. .. ·--- -· , - I11-15 arası I 9 I! 14,00 111

I . - ··- ·- Ir 1,045, 16-20 arası; 7ı 16,50 I: 21 ve üstü ... · w - - 9 ---- ıi- - 16,33 I

~-~' Topi~ - .. - ]I 3Ö . ır- ·r . . .: M02 ~::~::;az l; ! . r ~:~~- J ~l,558 L~~J 0,816 ~

MOl 4 0,903

84

··-

lı L - I \

11-15 arası 9 15,94 i ;Ir - -·

ı: 7 ı: 15,64 I !16-20 arasıi

i 21 ve üstü H 9 ı:- ·- 14,44 I: l I

, Toplam ··- ]ı 30 I: -,ı '

·r I ı:. -~· --

5 ve daha az 1 24,50 \

JI I I

ı 6-10 arası Jı 4 · ır- 15,13 ı: l 'I i

l-· -,ı-- J I11-15 arası 9 15,67 ,, .M03 I 1,920 4 0,750 !- - ·,- ]ı-- - 13,14 --- ] !!

I 16-20 arası 7I I

! } - 9 I: - Ii! 21 ve üstü 16,33 ı !

' l ı II ı Toplam ); 30 ], -

- - ,,' i

5 ve daha az ı:- l-- 17,50 I,,

I M04 1 2,250 I 4 ' 0,690 iI

'I I:- 4 _Jr·· 19,75 - - -,ı ', 6-10 arası I

I

I'

13,Sf- -·ı! ı

i r ·1 1-15 arası -, , - 9 ır··II

I , -- ı. - - 17,36 ı16-20 arası 7 II 'I

]: ıı -- I, i21 ve üstü 9 13,56 I

II !

w ır I l

I ı Toplam 30 ''I I· I

--

II MOS 5 ve daha az 1 10,00 8,645 4 0,071f '- I: If" ]! , 6-10 arası 4 22,38 I I

i7,61 lı 'i 11-15 arası Jr' - 9 Jr-- i l

I l I!i I I-~ -- -,. ıı-- 8,36 -ı I

I 16-20 arası 7 I i

i I

I21 ve üstü I 9 ), 16,50 I, ! ı

J

]ı ır - I' ı

Toplam 30 lI

MOS 5 ve daha az F - 1 '11 -· 12,50 I 3,237r -

4 Ö,519 - 1I 'I

H I ] ! '! 6-10 arası 4 15,75 il 'I

-~-·

] : ı -ı I '11-15 arası 9 11,94 ! Ii !I

I 16-20 arası -T - 7 I, 15,93 r l

l r; .i21 ve üstü ı: - 9 - , 18,94 I: ; ~:Toplam 11· 30 ı:- ıı ir 11---- - ır 4,611 -

- . Ii M09 i 5 ve daha az ı 27,00 4 0,323 ı

I - r }.-· - 15,63I

6-10 arası 4 ı. ls

11-15 arası I 9 j ···- 18,28 I t J'i 'I 'I

: 16-20 arası- .L. 7 -- --r---15,29 --·---ıı ı ' ı! I!l

21 ve üstü I 9 l 11,56 - , !

I !

. Toplam I~- 30 I· lı I

- - - -

85

.Ml2 Ii I'

~· ... ,.-~. - I .5 ve daha az 1 19,50 2,793 4 0,593

i

! -

I lı- - ]ı- 6-10 arası 4 15,88 'i '' :

, 11-15 arası I 9 I 14,67 " ·ıı ı

'I

~ 16-20arası -, I ·ııı

7 12,71 !

' . I I 17,89 I:21 ve üstü 9Toplam I 30 r ıı

ıı - ] : I• M14 5 ve daha az 1 21,50 2,832 4 0,780--

I 4 - -,, . - - -ı,6-10 arası 18,00 I.

I I

11-15arası J.'- - 9 -r- - 12,39 II 'IıI

16-20 arası I 7 I 15,50 ·11I

' I I

- I . 9 -- I -- - Ii '21 ve üstü 16,83 I.,! IToplam - I 30

,~ - . I

MIS 5 ve daha az J 1 I 10,00 I 7,043 4 0,134

r l - - l6-10 arası 4 23,50 :' 11-15 arası I 9 ı· 12,61 -,ı !

I

16-20 arası - I 7 J 12,86 I' ı

21 ve üstü ı· 9 - . ,- 17,50 I '!-- ,~. 1-- -- - ]!Toplam 30 J

lı - I. - -- ]- -Ml6 5 ve daha az I 15,00 3,829 4 0,430

- - -- ı: - 4 I: ·ı6-10 arası 17,75 I- r j. - - I11-15 arası 9 16,44 ı16-20 arası I· 7 - lı - 10,29 ıl ı21 ve üstü I 9 I 17,67 I ı

I r - ı IToplam 30 ' !

I I

M17 5 ve daha az I, 1 ı 19,50 ı 4,386 ! 4 I 0,356i-

I I I.6-10 arası 4 10,00 IJ

11-15 arası I 9 I 13,28 -,. I

ı1 16-20 arası l 7 I 16,01 Ii ı

!' 21 ve üstü I 9 I - 19,28 - - ıı 'I

Toplam I 30 ı. - I!- , - I 21,00 - - I·Ml8 5 ve daha az 1 1,436 4 0,838

6-lÖarası - - l- - 4-- -,- ·-11,so --- It;

11-15 arası "I, 9 I 16,33 ı: I

16-20 arası -,, 7 - I 14,21 ı jI

'--~-- . ~ "" - - - - ,. •.

86

21 ve üstü ıı- · 9· · r 14:11 ·- IToplam-- -, - 30 j1

I-----' - - -- - .-,..-----'~----'-----'5 ve daha az I; 1 j 17,00 ji 0,623

6-10-arası lf 4 ı. 16,00 Jı

. 11-15 arası F 9 1 16,61 - I16-20 arası j i 7 I 13,57 j

21 ve üstü I 9 ], 15,44 I, . iOplam I. - 30- -ı ,ı_----~--~

5 ve daha az -r - --1 - ı:---- ı6,5o I: 6-10 arası ı 4 -- r 22,00 lı

11-15 arası l· - 9 - ,,-- l 7,6i - j16-20 arası ı - 1 - ]ı - -9,64 l21 ve üstü I 9 li 14,94 - I

_ Toplam ı 30 ı -- -ıI - - . - - . -- _ ___. __ __.~----'

: 5 ve daha az I 1 jı 23,00 I6-10 arası I· 4 I 20,00 jı f-ıs arası - - H 9 1- 14~18 - L

:· 16-20-ai-ası -- -ır-- 1 --T -- ·12,00 --ı:I _J. 2_~V~-~- --=,ı~ - 9 _ J __ ·1_6~~c _ ı1,

__ -.-- . 'Toplam __ ---~: 30 It _ _ -~' ----~---~

•.Ml9

!'

ı M20!

M21I'

4 0,960

7,109 4 0,130

3,436 4 0,488

Değişim Sürecinin Kıdeme Göre Anlamlı Farklılık Gösterip Göstermediğine

İlişkin Kruskal-Wallis Test Sonuçları Tablo 37'de gösterilmiştir, (p>0,05) anlamlı

farklılık bulunmamıştır. Elde edilen bulgulardan mesleki eğitim kurumlarındaki

yöneticilerin değişim sürecine yaklaşımlarının birbirine yakın olduğu görülmektedir.

S.1.1. Yöneticilerin Kişisel Özelliklerine İlişkin Sonuçlar:

Araştırmaya katılanların %33' ü kadın, o/o67' si erkektir. Mesleki eğitim

verilen kurumlardaki atölye şeflerinin büyük oranda erkek olması bu sonucu

doğurmaktadır. Araştırmaya katılan yöneticilerin %13' ü müdür, %50' si Müdür

yardımcısı,% 37' si şef konumundadır.Yöneticilerin %50' si Endüstri Meslek Lisesi'

nde, %23' ü Meslek Lisesi' nde, %10' u Pratik Sanat Okulu' nda ve %17' si Ticaret

Lisesi' nde çalışmaktadırlar.Araştırmaya katılan grubun %53' ü Eğitim Fakültesi,

%47' si diğer fakülte mezunları oluşturmaktadır.Diğer seçeneğini işaretleyenlerin

büyük bir kısmı Mühendislik Fakültesi mezunudur.

, .. t ··'

'•·

87

BÖLOM V

SONUÇ VE ÖNERİLER

S.1. SONUÇLAR

Bu çalışmada, "KKTC Milli Eğitim ve Kültür Bakanlığı'nın Mesleki Teknik

Öğretim Dairesi'ne bağlı eğitim kurumlarında görev yapan yönetici konumundaki

Müdür, Müdür Yardımcıları ve Bölüm Şeflerinin Örgütsel değişime ilişkin görüşleri

nelerdir? Bu görüşler arasında fark var mıdır?" problemi araştırılmıştır.

S.1.2. Araştırma Alanına İlişkin Uygulamalann Sonuçlan:

1. Araştırma sonuçlarına göre "Değişim sürecine başlamadan önce üzerinde

iyi düşünülmüş bir stratejik plan yapmak gerekir" ile "Değişimi başarmak yolunda

takım çalışmasına önem verilmelidir ve mevcut kaynaklardan gereğince

faydalanılmalıdır" maddelerine en üst düzeyde katıldıkları görüşü ortaya çıkmıştır.

2. Tüm gruplara göre yöneticilerin örgütsel değişimin amacına ilişkin alt

problemde en çok katıldıkları maddenin "Mesleki eğitimde örgütsel değişimin amacı

4. Değişime direniş ile ilgili alt problemde yöneticilerin "Değişim sürecinde iş

veriminin düşüşü değişime direncin olduğunu gösterir" maddesine katıldıkları fakat

Endüstri Meslek Lisesi ile Meslek Lisesi yöneticilerinin görüşleri arasında anlamlı

fark olduğu tespit edilmiştir (U=l 7, p<0,05). Değişmeye karşı direnme çeşitli

şekillerde kendini gösterir; pasif direnme, işi geciktirme ve hatalarda belirgin

oranda artma şeklinde ortaya çıkabilir. Aynı zamanda değişime direnişin % 66,70

oranında öğretmenlerden kaynaklandığı sonucuna ortaya çıkmıştır. Sonuçların bu

şekilde çıkması araştırmanın sadece yöneticilere uygulanması, öğretmenlerin ankete

katılmamaları olabilir. Araştırmadan elde edilen bulgulara göre değişime direnişin

azaltılması için takım çalışması ile hizmet içi eğitimin gerekli olduğudur.

,..

88

ci odaklı eğitimin sağlanmasıdır" yargısına tam katıldıkları x =4,53 ortaya

ştır. Değişimin amacının yöneticilere göre farklılık gösterip göstermediği

Ienmiş. Bulgulardan fark olmadığı anlaşılmıştır.Mesleki eğitim kurumlarında

öğretim etkinliklerinde öğrencinin daha aktif rol alması gerektiği sonucuna

3.Araştınna grubundakiyöneticilerin "Değişim liderinde bulunması gerektiğini

.• şündüğünüz özellikler" ile ilgili sıralama sorusunda "Bilimsellik ve tecrübe"

x =4,97 aritmetik ortalama ile I .sırada, "Kararlı ve tutarlı olmak"

neğini x =4,27 aritmetik ortalama ile 2. sırada önemli gördükleri sonucuna

rarılmıştır, Değişimin bilimsel temellere dayalı yöntemlerle tecrübeli değişim

·derinin öncülüğünde gerçekleşebileceği sonucu ortaya çıkmaktadır.

5. Araştırmaya katılan yöneticiler "Mezun olan öğrencilerin iş hayatında

başarılı olmasını sağlamak: için değişim sürecinde, müfredatların belli aralıklarla

ihtiyaca cevap verebilecek şekilde yenilenmesi gerekir." maddesini "çok önemli"

şeklinde algılamaktadır.

6. Yöneticiler değişim beklentileri ile ilgili soruya "Kaliteyi yükseltme"

seçeneği %67, "Motivasyon artışı" seçeneğini %27 oranında işaretledikleri

89

7. "Değişim sürecinde, bireyler kendi fonksiyonel gruplarından alınarak

fonksiyonel ekiplere katılmalıdır'' yargısına erkek yöneticiler, kadın

ticilere göre daha fazla katılmaktadır.Bu madde ile ilgili kadın ve erkek

eticilerin görüşleri arasında fark bulunmuştur. (U= 57, p<0,05) Bu bulgu erkek

neticilerin farklı gruplara daha hızlı uyum sağlayabileceğini göstermektedir.

'TC' de meslek okullarının birbirine uzak olması da bu sonucun doğmasında etkili

uş olabilir.

S.2. TARTIŞMA VE ÖNERİLER

1. Bugüne kadar yapılması düşünülen birçok değişim planı uygun strateji

lirlenememesi ve değişimden etkilenecek olanlara doğru şekilde anlatılamaması

nedeniyle başarıya ulaşamamıştır. Buna en iyi örnek sınav geçme yönetmeliklerinin

her yıl değişmesi gösterilebilir. Stratejik plan geliştirip, başarı ile uygulanabilmesi

için değişimi uygulamış eğitim kurumlarının hangi zorluklarla karşılaştıklarını

belirleyerek, ne gibi önlemler aldıklarını ortaya koymak gerekir. Örgütsel değişimin

sağlanması için mevcut durum ile vizyon arasındaki fark belirlenmeli ve değişimden

etkilenmesi muhtemel kişilerin görüşlerine başvurulmalıdır.

ı ~ '"';

2. Mesleki eğitimin temel amaçlarından en önemlisi sektöre ara eleman

yetiştirmektir. Meslek Liseleri sanayi işletmelerine, Ticaret Liseleri' de mali sektör­

deki diğer işletmelere ara eleman yetiştirmektedir. Mezun olan öğrencilerin

nitelikleri sektörün aradığı kalitede olmadığı için düşük ücretlerle çalışmaktadırlar.

Bu nedenle öğrencilerin mesleki eğitimden beklentileri azalmakta, dolayısı ile eğitim

kalitesi her geçen gün kötüleşmektedir. Eğitim sistemi eğitim uzmanları tarafından

incelenip, mesleki eğitimin bugün içinde bulunduğu durumu belirleyerek, değişim

ihtiyacının saptanması gerekmektedir. Modüler eğitim, öğrenci merkezli bir

programdır. Öğrenci istediği konularla ilgili modülleri meslek okulunda almakta ve

bu modüllerin sınavlarını meslek kuruluşları yapmaktadır. Eğitimde sadece bilginin

öğrencilere aktarılması değil, yeniden yapılandırmacılık felsefesine göre bilgiyi

90

üretmeye yönelik eğitim programlan benimsenmelidir. Bu anlayışa göre, insanlar

bilgiyi olduğu gibi almayıp kendilerine göre anlamlandırırlar. Öğrencilere bilgiye

erişim yöntemleri hakkında yeterli eğitim verilmelidir ve bilgiye ulaşabilecekleri

imkanlar sunulmalıdır.

3. Değişim üzerine yapılan araştırmalarda, değişimin evrimsel stratejilerle

yani kendiliğinden gerçekleşmediğidir, Bu nedenle bilimsel yöntemlerle hazırlanmış

değişim planı, değişim lideri öncülüğünde paydaşların (Öğretmen, Öğrenci, Yönetici,

Veli, İşveren Temsilcileri, Sivil Toplum Kuruluşları) tam katılımı ile uygulanmalıdır.

Değişim liderleri eğitim kurumlarında genellikle okul müdürleri veya idarecileridir.

Yöneticilerin eğitim yönetimi ve değişim konusunda eğitim görmeleri sağlanmalıdır.

4. Değişimin kabul edilmesi için değişim süreci öncesinde eğitici çalışmalar

yapılmalıdır.Değişimin başarısızlığa uğramasının en önemli sebebi direniştir.

Değişime direnişin en aza indirilmesi için takım çalışmasına önem verilmelidir.

Eğitimcilerin hizmet içi eğitim programlan geliştirilmeli, bu konuda bütün

imkanlardan yararlanılmalıdır. Leonardo da Vinci programı, her yaştan ve meslekten

insan gücünü toplumun ihtiyaçları doğrultusunda eğitmek amacıyla düzenlenmiş,

ortak bir iş piyasası politikası oluşturmak, mesleki eğitimin seviyesini artırmak,

özellikle eğitim kurumlan ile girişimciler arasındaki bilgi alış verişini ve

yenileşmeye yönelik projeleri teşvik etmek ve hayata geçirmek üzere uygulanan bir

topluluk programıdır. 2000-2006 yılları için 1,150 milyon Euro bütçesi olan

programa, meslek içi eğitimle ilgilenen özel, kamu veya yan kamu kuruluşları

başvuru yapabilmektedir. Geliştirilecek projeler ile bu programlardan faydalanılabi­

lir.

I~ '''i

5. Değişim süreklilik gösterir ve gelişmelerin gerisinde kalmamak için her

zaman uygulanması gerekir. Mesleki eğitimin pahalı bir eğitim olması ve ayrıca

teknolojik gelişmeleri günü gününe takip etmenin imkansızlığı işletmelerde mesleki

eğitimi zorunlu kılmaktadır. İşletmelerdeki rekabet daha nitelikli ara eleman

ihtiyacını açığa çıkarmaktadır. Özellikle orta ölçekli işletmeler kalifiye elemen

ihtiyacı nedeniyle kendi mesleki eğitim birimlerini kurmaktadır. Bu nedenle eğitim

91

programlan sık sık gözden geçirilip geliştirilmeli, yani bir değişim bilinci

oluşturulmalıdır.

Bu araştırmadaki evren ve ömeklem sayılarının azlığı nedeniyle daha geniş

perspektif elde etmek için nitel boyutta da incelenebilir. Araştırmanın yönetici

görüşleri ile sınırlı olması mesleki eğitimdeki öğretmen ve öğrencilerin görüşlerinin

alınmasını engellemektedir. Bu araştırma yönetici, öğretmen, öğrenci, veli ve

işverenler ile de yapılabilirdi. KKTC' de Lefkoşa ilçesi dışındaki ilçelerde de aynı

araştırma uygulanabilir.

92

KAYNAKÇA

AÇIK.ALIN,A. (1998). Toplumsal Kunımsal ve Teknik Y&nleriyle Okul

Yfineticiliği. Ankara: Pegem Yayıncılık.

AKINCI, Z.B. (1998). Kurum Kültürü ve Örgiitsel İletişim. İstanbul: İletişimYayınları.

ARSLAN, M. ve ERASLAN, L. (2003). Yeni Eğitim Paradigması ve Türle EğitimSisteminde Dönüşüm Gerekliliği. Milli Eğitim Dergisi, 160.

AYDIN, M. (1992). Eğitim Yönetimi. Ankara: Hatipoğlu Yayınevi.

AYDIN, M. (2000). Çağdaş Eğitim DenetimL Ankara:4.Baskı. Hatipoğlu Yayınevi.

AYDIN, i. (2005). Öğretimde Denetim. Ankara: I .Baskı. Pegem A Yayıncılık.

AYKAÇ, N. (2002). Türkiye ve Bazı Avrupa Birliği Ülkelerinde Mesleki TeknikEğitim. Milli Eğitim Dergisi, 155.

BAILEY, G. D. and DYCK, N. (1990). The Administrator and Cooperative

Leaming. Roles and Responsibilities in Instructional Leadership. ClearingHouse.

BALCI, A. (1993). Etkili Okul, Kuram Uygulama ve Araştırma. Ankara:Yavuz Dağıtım.

BALIM, C. (2001). Teknolojik Değişim Yönetimi. İstanbul:Yıldız Teknik Üniver­sitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi)

BANNATYNE, M.W. and HALL, R.A. (1998). Technology and Vocational

Educational Reform in the Russian Federation.

BAYMUR, F. (1990). Genel Psikoloji. İstanbul: İnkılap Kitabevi.

93

BOZKURT, E. ve DAŞCAN, Ö. (2002). Eğitim Yöneticiliği ve Den~ticiliği

Sınavlarına Hazırlık. Ankara: Anı Yayıncılık.

CAFOÖLU, Z. (1996). Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi.İstanbul: Setçe

Matbacılık.

ÇELEBİOÖLU, F. (1982). Davranış Açısından Örgütsel Değişim.İstanbul:

İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları.

ÇUVALCIOGLU, E. (2005). KKTC Milli Eğitim ve Kültür Bakanlığı Merkez

Örgütü Üst Düzey Eğitim Yöneticilerinin Değişime Olan Yatkınlıkları.

Lefkoşa: Yakın Doğu Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü. (Yayınlan­

mamış Yüksek Lisans Tezi)

DEMİR.TAŞ,H. ve GÜNEŞ, H. (2002). Eğitim Yönetimi ve Denetimi Sözlüğü.

Ankara: Anı Yayıncılık.

DEMİREL, Ö. (2002). Planlamadan Değerlendirmeye Öğretme Sanatı. Ankara:Pegem Yayıncılık.

DOGAN, H. (1997). Eğitimde program ve Öğretim Tasarımı.Ankara:

Önder Matbaacılık.

EARGED, http://earged.meb.gov .tr/urn/dosyalar/auulegtsis2.htın, Temmuz2005.

ERDOGAN, i. (2004). Eğitimde Değişim Yönetimi.Ankara: Pegem Yayıncılık

Tic.Ltd.Şti.

EREN, E. (2000). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi.İstanbul: Beta

Basım Yayım Dağıtım A.Ş.

ERTÜRK,,S. (1986). Eğitimde Program Geliştirme.Ankara: 5.Baskı. Meteksan

Ltd. Şti.

FİDAN, N. (1985).0kulda Öğrenme ve Öğretme.Ankara: Alkım Kitapçılık ve

Yayıncılık.

94

GÜZEL, T. (1996). Değişim Yönetimi ve Planlı Değişim.Bursa: Uludağ Üniver­

sitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi)

HAAG; S. CUMMINGS, M. and DAWK.INS,J. (1998). Management Infc:,rmation

Systems For Information Age.New York: Mcgraw-Hill.

HOCANIN, G. (2004). KKTC, Türkiye ve Avrupa Birliği Ülkelerinde Mesleki

Eğitim'in KarşılaştınlmasLLefkoşa: Yakın Doğu Üniversitesi Eğitim

Bilimleri Enstitüsü.(Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi)

HUSSEY, D.E. (1995) How to Manage Organizational Change. London: Kogan

Page Limited.

HUSSEY, D.E. (1997). Kurumsal Değişimi Başarmak. (Çev.: Tülay SAVAŞER).

İstanbul: Rota Yayıncılık.

KAÖITÇIBAŞI, Ç.(1980). İnsan ve İnsanlar. İstanbul: Cem ofset Matbacılık.

KALDER, http://www.kalder.org.tr/Ka1Der.htm, Mart 2005.

KAYA, Y.K. (1993). Eğitim Yönetimi. Ankara: 5. Basını.SET Ofset Matbacılık

Ltd. Şti.

KKTC Çıraklık ve Mesleki Eğitim Yasası; (1988) 28 Sayıh Yasa.

KKTC Milli Eğitim Yasası; (1986) 17 Sayılı Yasa.

KOZLU, C. (1994). Türkiye Mucizesi İçin Vizyon Arayıştan ve Asya Modelleri •

Ankara: Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları.

KÖKSAL, H. (1998). Kalite Okullanna Geçişte Toplam Kalite Yönetimi.

İstanbul: Dünya Yayınları.

KUNZMANN, M. (1993). East European Vocational Education In Upheaval.

European Education.(V ol.25), 2.

95

LUNENBURG, F. and ORNSTEIN, A. (1996). Educational Administration.

California: Wadsworth Publishing Company.

MANGENELLI, R.L. (1994). The Reengineering Handbook, A Step By Step

Guide to Business Transformation.New York: John Willey Inc.

MEB. Şuraları (2005). IV.Milli Eğitim Şurası Komisyon Kararlan. KKTC Milli

Eğitim ve Kültür Bakanlığı Yayınları.Lefkoşa: Devlet Basım Evi.

MEBNET, http://www.mebnet.net/butce/egtim-butee.htm, Ocak 2005.

MEYAP. (2005). Mesleki ve Teknik Eğitimi Yapılandırma Projesi. Lefkoşa:

KKTC Milli Eğitim ve Kültür Bakanlığı Mesleki Teknik Öğretim Dairesi

Müdürlüğü Yayınları.

OKUMUŞ, A. (2003). Toplam Kalite Yönetiminin KKTC'de Mesleki Teknik

Orta Öğretimde Uygulanabilirliği ve Bir Model Çahşması, Lefkoşa:

Yakın Doğu Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü.(Yayınlanmaınış Yüksek

Lisans Tezi)

ÖZDEMİR, S. (1998). Eğitimde Örgütsel Yenileşme. Ankara: 3.Baskı.

Pegem Yayıncılık.

ÖZKALP, E. ve KIREL, Ç. (2001) Örgütsel Davranış. Eskişehir: Anadolu

Üniversitesi Eğitim Sağlık ve Bilimsel Araştırma Çalışmaları Vakfı Yayını.

ÖZKARA, B. (1999). Evrimci ve Devrimci Örgütsel Değişim. Afyon: İleri Ofset

Matbaacılık.

PLUNKETT, W.R. and ATTNER, R.F. (1992). Introduction to Management.

4th Edition, Boston: PWS-KENT Publishing Company.

SCHNEIDER,B. andGUNNARSON,S.K. (1994).Creating the Climate ofSucces.,.

U.S.A.: OrganizationalDynamicsSwnmer.

96

SAGOR, R. and BARNETT, B.G. (1994). The TQE Principal. A

Transformed Leader. Volume 4. California; Corwin Press Inc.

SCHERMERHORN, J.R. (1989). Management for Productivity. New York: John

Wiley and Sons Inc.

SENGE, P. (2000). Beşinci Disiplin. Öğrenen Organizasyon Düşünilşü ve

Uygulaması. (Çev. Ayşegül İldeniz ve Ahmet Doğukan).İstanbul: 7.Baskı.

Yapı Kredi Yayınları.

TAYMAZ, H. (1986). Okul Yönetimi ve Yönetici Yetiştirme. Ankara Üniversitesi

Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi.Cilt:19,1-2.

TOK.AT,B. ve KARA, H. (1999). Yeniden Yapdanma (Restructuring)

Stratejileri. Kütahya: Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi.

3, 237-252.

ULUDAG, N. (1998). Değişim, Değişim Yönetimi ve Yönetim Stratejilerinde

Yeniden Yapılanma. İstanbul: İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü. (Yayınlanmamış Doktora Tezi)

VARDAR, A. (2001). Bireysel ve Kurumsal Değişimde Yeniden Yapılanma

Stratejileri. İstanbul: Kariyer Yayıncılık.

YILDIRIM, H.A. (2002). Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi. Ankara: Nobel Yayın

Dağıtım.

YÖRÜKOGLU, A. (1980). Çocuk Ruh Sağlığı. Ankara: İş Bankası Yayınları.

EKLER

97

:k-i. Mesleki Teknik Öğretim Dairesi'nden Alınan İzin örneği.

KUZEY KIBRIS TÜRK CUMHURİYETİMİLLİ EGİTİM VE KÜLTÜR BAKANLIGI

MESLEKİ TEKNİK ÖGRETİM DAİRESİ MÜDÜRLÜGÜ

:MTÖ.0.00-13-04/ tf 3?,... 22 Aralık 2004

n Kürşad SabırlıLt Simavi Endüstri Meslek Lisesi.oşa.

Müdürlüğümüze yaptığınız başvuruda okullarımızda görev yapan yöneticilere yöneliksleki Eğitimde Değişim Yönetimi" konulu anket uygulaması yapma istemiyle izininde bulundunuz.

Talebinizle ilgili olarak Talim ve Terbiye Dairesi Müdürlüğü'nce yapılan incelemede,t uygulamanız uygun görülmüştür. Ancak, anket uygulanmadan önce anketinılanacağı okulların müdürlükleri ile istişarede bulunup anketin nt:; zaman uygulanacağıcte saptanmalıdır. Keza, anket uygulandıktan sonra da sonuçlarının Talim ve Terbiyeesi Müdürlüğü'rıe de ulaştırılması gerekmelctedir.

Bilgi edinmenizi ve gereğini saygı ile rica ederim.

Taner AkcanMüdür

NK

(90) (392) 228 3136 - 22 82257(90) (392) 227 8727meb@mebnet.net Lefkoşa-KIBRIS

-2. Araştırma Anketi

MESLEKİ EGİTİMDE ÖRGÜTSELDEGİŞİM ÖLÇEGİ

Elinizdeki bu form Mesleki Eğitimde Örgütsel Değişimi belirlemek amacıyla düzenlenmiştir. Anketlerden1 edilecek bilgiler yüksek lisans tezinde kullanılacaktır. Vereceğiniz cevaplar araştırma dışında hiçbir amaçla!anılmayacaktır.Araştırmanın hiç bir kişi veya özel kurum hakkında bilgi edinmek amacı bulunmamaktadır. Bunle formları doldururken kisi ve kurum adı yazılmayacaktır. Kendi düşüncelerinizi en iyi yansıttığınadığınız seçenekleri işaretleyiniz. İşbirliğiniz ve katkılarınızdan dolayı teşekkür ederiz.

I. BÖLÜM

Kürşad SABIRLIYakın Doğu ÜniversitesiEğitim Bilimleri Enstitüsü

Eğitim Yönetimi Ve DenetimiYüksek Lisans Öğrencisi

(Seçenek tercihinizi ilgili kutucuğun ( ) içine X işareti koyarak belirtiniz.)

1. Cinsiyetiniz?

( ) 1. Kadın ( ) 2. Erkek

2. Anketi cevaplayan kişinin konumu/görevi.

( ) 1. Müdür, ( ) 2. Müdür Yardımcısı, ( ) 3. Bölüm Şefi,

3. Mesleki eğitim kurumunda toplam çalışma süreniz?

( ) 1. 5 yıl ve daha az,

( ) 4. 16-20 yıl,

( ) 2. 6-10 yıl,

( ) 5. 21 ve üstü,

( ) 3. 11-15 yıl,

4. Mesleki eğitim kurumunda yönetici olarak toplam çalışma süreniz?

( ) 1. 5 yıl ve daha az,

( )4. 16-20yıl,

5. Bitirdiğiniz bölüm

( ) 1. Meslek Yüksek Okulu( Ön Lisans 2 yıllık)

( ) 2. 6-10 yıl,

( ) 5. 21 ve üstü,

( ) 3. 11-15yıl,

( ) 2. Eğitim Fakültesi ( Lisans 4 yıllık)

( ) 3. Öğretmen Koleji (Akademi)

( ) 4. Diğer (Lütfen Yazınız.) .

6. Görevli olduğunuz eğitim kurumu.

( ) 1. Endüstri Meslek Lisesi

( ) 3. Pratik Sanat Okulu

( ) 2. Meslek Lisesi

( ) 4.Ticaret Lisesi

II. BÖLÜM

Iangi sebeplerden dolayı değişim sürecine girmeye karar verdiniz?

l. Eğitim politikaları2. Teknolojik gelişmeler3. Yeni rakipler

( ) 4. Yönetim anlayışı( ) 5. AB'ye giriş süreci( ) 6. Diğer(lütfen belirtiniz) .

Değişimden beklediğiniz hedefler nelerdir?

I. Kaliteyi yükseltmek2. Motivasyon artışı3.Yalın organizasyon

( ) 4. Bürokratik işlemleri azaltmak( ) 5. Kurum içi huzursuzlukları azaltmak( ) 6. Diğer(lütfen belirtiniz) .

Değişimi başlatma sürecinde örgüt yapısına değişimi kabullendirmek için hangikonuya ağırlık verirdiniz?

>

l.Eğitim2.Toplantılar3 .Ödüller(türü: )4.Bilgilendirme

Değişime direniş hangi düzeyde kendini gösterir?

l.Müdür2.Müdür yardımcıları3.Şefler4.Öğretmenler5.Teknik Öğretim görevlileri6.Öğrenciler ve veliler

Değişime direnişi engelleme konusunda hangi yöntemleri kullanırsınız?

I.Haberleşme.bilgi verme2.Katılım sağlama,fıkir alma3.Eğitim(seminer,toplantı vb.)4.Baskı

Değişim liderinde bulunması gerektiğini düşündüğünüz özellikleri öncelik sırasınagöre I 'den 6'ya kadar numara vererek işaretleyiniz?

ı I .Etkili iletişim kurmakı 2.Saygı ve güven3.Karizma4.Bilimsellik ve tecrübe5.Tedbirli davranış6.Kararlı ve tutarlı olmak

n, BÖLÜM

cın)nemı:esi-r--

Mesleki eğitimde örgütseldeğişimin sağlanması için

alınan kararlar;

·-1C

i ı o(Seçenek tercihinizi ilgili D kutucuğun içine Xişareti koyarak belirtiniz.)

Amacın Gerçekleşme Düzeyi

Hiç Orta I Çok TamAz

] I D I 1 I Değişim süreci eğitim giderlerini azaltır. DIDIDIDID ] I D I 2 I Sorwnluluklan belirler ve artırır. DID ID ID ID ] I D I 3 I Daha iyi koordinasyon sağlar. DIDIDID!D

JI Dl 4 ı Yönetimin iş yükünü azaltır.

JIDI Öğrenci.öğretmen.tekniköğretim görevlisi,müdür

5 I yardımcısı ,müdür arasındaki hiyerarşik zincirikısaltır.

J D Değişim sürecinde iş veriminin düşüşü değişime6 direncin olduğunu gösterir.

J D Grev,iş yavaşlatma ve işten ayrılmalar değişime7 direnişin belirtisidir.

J D Değişim süreci.değişim güçlerinin zorlamasıyla8 gerçekleştirilen.kısa vadeli uzun adımlardan oluşur.

JID Değişim süreci.planlanan gelişmeler doğrultusunda9 gerçekleştirilen.uzun vadeli kısa adımlardan oluşur.

DIDIDIDID DID !DIDIO o· ıo ID ID ID DID IDIDID DIDIDID ID DID ID ID ID

JI D' ıoÖrgütsel çatışmalar.çalışanlardanve velilerden gelenşikayetler değişime direnci gösterir. DIDIDIDID

JI o, ııÖğretim elemanlarının teknolojiyi yeterince takipedememesi ve hizmet içi eğitimin yetersizliğideğişime direnişe sebep olur. DID DIDIO

JI Dı 12Değişim sürecine başlamadan önce üzerinde iyidüşünülmüş bir stratejik plan yapmak gerekir. DID ID DID

JI D, 13Mesleki eğitimde örgütsel değişimin amacıöğrenci odaklı eğitimin sağlanmasıdır. DID ID !DID

Amacınlzee ÖnemDerecesi Mesleki eğitimde örgütsel

değişimin sağlanması içinalınan kararlar;

. e (Seçenek tercihinizi ilgili D kutucuğun içine X! ·- Cl)I e C işareti koyarak belirtiniz.)' Cl) :()) C N•• :() <C

Amacın Gerçekleşme Düzeyi

E:ı E E E E..o 2 Cl) :ı :ı :ı?!o ,, .. .. ..o Cl) o o o.5 ~ u ?!o ?!o .r,w ,w f~ ~ +iftt

~a, ftt ftt "':ııı:: c:ııı:: :ııı:: ~

Hiç Az Orta Çok Tam

D D D D D JI DIDMezun olan öğrencilerin iş hayatında başarılıolmasını sağlamak için değişim sürecinde,

14 I müfredatların belli aralıklarla ihtiyaca cevapverebilecek şekilde yenilenmesi gerekir.

JIDID DIDIDIDID Öğrencilerin staj çalışmaları örgütsel değişimi15 I olumluyönde etkiler.

JIDID Döner sermaye uygulamalarının değişim sürecine16 I olumlu etkileri vardır. DIDIDIDID

DIDIDIDID QjDID Eğitim bütçesinden mesleki eğitime ayrılan pay17 I örgütsel değişime imkan verir.

DIDIO Değişimi başarmak yolunda takım çalışmasına18 I önem verilmelidir ve mevcut kaynaklardan

gereğince faydalanılmalıdır.DIDIDIDID

DIDIO Değişim sürecinde.bireyler kendi fonksiyonel19 I gruplarından alınarak çapraz fonksiyonel ekiplere

katılmalıdır.DIDID!DIO

DIDIO DIDIDIDID Değişimin sürekliliği için daha gevşek ve20 I değişime müsait organizasyonel yapılar

oluşturulmalıdır.

Ol Dl D, 21Örgütsel gelişim danışmanı değişime katılmaz yada çözüm sunmaz.teşhiste bulunur.Değişim içinörgütsel gelişim danışmanına ihtiyaç vardır.

DIDIDIDID Bu sorular dışında "Mesleki eğitimde örgütsel değişimin sağlanması için" önemli

prdüğünüzdeğerlendirmelerinizi lütfen aşağıya yazınız?

~························································································································································~-························································································································································

Katıldığınız için teşekkür ederim.