Kepemimpinan Presentasi - Presentation Transcript

1. KEPEMIMPINAN TUGAS PENGANTAR MANAJEMEN FE-UMB ANGKATAN XIII Dipresentasikan oleh: 1. Haide Simbolon 2. Riki Yoshua Antonius 3. Yuli Inawaty

2. I. PENGERTIAN KEPEMIMPINAN o Butchatsky (1996), " leadership is defined as the purposeful

behaviour of influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of individual as well as the organization or common good ". Menurut definisi tersebut, kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi

o Anderson (1988), " leadership means using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance ".

3. Berdasarkan definisi-definisi di atas, kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. Antara lain:

o Pertama: kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga.

o Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or her power) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan.

4. Menurut French dan Raven (1968) , kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:

o Reward power , yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya.

o Coercive power , yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya

o Legitimate power , yang pemimpin mempunyai hak untukdidasarkan atas persepsi bawahan bahwa menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya.

o Referent (pengenalan) bawahanpower , yang didasarkan atas identifikasi terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya, reputasinya atau karismanya.

o Expert power , yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya.

5. PERBEDAAN ANTARA PEMIMPIN DAN MANAJER o Bennis and Nanus (1995).

o Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat ("managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing, "). Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok secara tepat, sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien mungkin.

6. II. PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN o II. A. PENDEKATAN SIFAT

Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal mencoba meneliti tentang watak individu yang me lekat pada diri para p emimpin, seperti misalnya: kecerdasan, kejujuran, kematangan, ketegasan, kecakapan berbicara, fleksibilitas dalam bergaul, status sosial ekonomi mereka dan lain-lain

(Bass 1960, Stogdill 1974). Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam kategori faktor pribadi yang membedakan antara pemimpin dan pengikut, yaitu kapasitas, prestasi, tanggung jawab, partisipasi, status dan situasi. Namun demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang lain. Disamping itu, watak pribadi bukanlah faktor yang dominant dalam menentukan keberhasilan kinerja manajerial para pemimpin

7.o II.B Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku (Behavioral Theory)

Berusaha melihat perilaku pemimpin yang membedakan dengan perilaku bukan pemimpin, atau pemimpin efektif dengan kurang efektif. Ada dua jenis fungsi pemimpin:

Berkaitan dengan Tugas Berkaitan dengan kehidupan Sosial

Teori Tannenbaum dan Warren H. Schmidt. Menggambarkan gaya kepemimpinan merupakan garis

kontinum dengan dua titik ekstrim yaitu: Fokus pada atasan Fokus pada bawahan Gaya kepemimpinan akan dipengaruhi oleh: Faktor dari manajer Faktor dari karyawan Faktor dari situasi

8. Studi Ohio State University Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang

tipe-tipe tingkah laku (types of behaviours) para pemimpin yang efektif. Hasil studi kepemimpinan Ohio State University menjelaskan : Tingkah laku para pemimpin dapat dikatagorikan menjadi dua dimensi, yaitu struktur kelembagaan (initiating structure) dan konsiderasi (consideration).

Dimensi struktur kelembagaan : menggambarkan sampai sejauh mana para pemimpin mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompok dalam rangka pencapaian tujuan organisasi serta sampai sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok mereka. Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para pemimpin mencapai tujuan organisasi.

Dimensi konsiderasi : menggambarkan sampai sejauh mana tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan bawahannya, dan sampai sejauh mana pemimpin memperhatikan kebutuhan sosial dan emosi bagi bawahan seperti misalnya kebutuhan akan pengakuan, kepuasan kerja dan penghargaan yang mempengaruhi kinerja mereka dalam organisasi.

9. Studi The University of Michigan Dua variabel yang dipakai dalam penelitian ini (oleh Rensis

Likert), yaitu: Fokus pada produksi Fokus pada karyawan Rensis Likert kemudian mengembangkan empat

gaya kepemimpinan, yang dinamakan Sistem 1,2,3 dan 4. Sistem 4 merupakan gaya kepemimpinan yang paling partisipatif, sedangkan sistem 1 merupakan gaya kepemimpinan yang paling otoriter, sedangkan sistem 2 dan 3 berada diantara keduanya.

10.o II. C. Pendekatan Kontingensi (Contigensy Theory)

model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin ( Hoy and Miskel 1987 ).

Menurut Fiedler , ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. Ketiga faktor (dimensi) tersebut adalah:

hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations),

struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power).

11.o Model Fiedler (Lanjutan), Fiedler membuat dua gaya kepemimpinan

yaitu: Orientasi kerja Orientasi hubungan karyawan Fiedler mengukur gaya kepemimpinan dengan

menggunakan dua cara:

Skala teman kerja yang paling tidak disukai Kesamaan yang diasumsikan antara pihak yang

diasumsikan Efektivitas kepemimpinan berbeda-beda tergantung

situasi (yang dilihat dari ketiga dimensi tersebut). o Model Kepemimpinan Hersey dan Blanchard

Dengan menggunakan dua sumbu perilaku kerja (memberikan pengarahan kerja) dan perilaku hubungan (memberikan dukungan kerja), disusun matriks dengan empat kuadran. Gaya kepemimpinan yang efektif tergantung kesiapan karyawan, dalam hal ini akan bergerak dari situasi 1,2,3 dan 4, dimana

Situasi 1 adalah perilaku kerja tinggi dan perilaku hubungan yang rendah

Situasi 2 adalah perilaku kerja tinggi dan perilaku hubungan yang tinggi

Situasi 3 adalah perilaku kerja rendah dan perilaku hubungan tinggi

Situasi 4 adalah perilaku kerja rendah dan perilaku hubungan yang rendah

12. Kisi-kisi (Grid) Manajerial Robert Blake dan Jane Mouton mengembangkan kisi-kisi

manajerial dengan dua sumbu yaitu perhatian pada orang dan perhatian pada produksi.

Perhatian pada orang dan produksi yang tinggi bersimbol (9,9), sedangkan perhatian pada oran dan produksi yang rendah diberi simbol (1,1).

Simbol (1,9),(9,1), (5,5) merupakan simbol diantara keduanya. Gaya kepemimpinan (9,9) merupakan gaya kepemimpinan yang paling efektif.

13. III. TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER o Kepemimpinan Kharismatik o Karisma merupakan sebuah atribusi yang berasal dari proses interaktif

antara pemimpin dan para pengikut. Atribut-atribut karisma antara lain rasa percaya diri, keyakinan yang kuat, sikap tenang, kemampuan berbicara dan yang lebih penting adalah bahwa atribut-atribut dan visi pemimpin tersebut relevan dengan kebutuhan para pengikut.

o Kepemimpinan Transformasional o Pemimpin pentransformasi (transforming leaders) mencoba menimbulkan

kesadaran para pengikut dengan mengarahkannya kepada cita-cita dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi.

14.o Teori Humanistik dengan para pelopor Argryris, Blake dan Mouton,

Rensis Likert, dan Douglas McGregor . Teori ini secara umum berpendapat, secara alamiah manusia merupakan “ motivated organism ”. Organisasi memiliki struktur dan sistem kontrol tertentu. Fungsi dari

kepemimpinan adalah memodifikasi organisasi agar individu bebas untuk merealisasikan potensi motivasinya didalam memenuhi kebutuhannya dan pada waktu yang sama sejalan dengan arah tujuan kelompok.

o Teori Harapan-Reinforcement untuk mencapai peran. Dikemukakan, interaksi antar anggota dalam pelaksanaan tugas akan lebih menguatkan harapan untuk tetap berinteraksi. Jadi, peran individu ditentukan oleh harapan bersama yang dikaitkan dengan penampilan dan interaksi yang dilakukan

o Atas dasar teori diatas, House pada tahun 1970 mengembangkan Teori Kepemimpinan yang Motivasional . Fungsi motivasi menurut teori ini untuk meningkatkan asosiasi antara cara-cara tertentu yang bernilai positif dalam mencapai tujuan dengan tingkahlaku yang diharapkan dan meningkatkan penghargaan bawahan akan pekerjaan yang mengarah pada tujuan

www.google.com , www.slideshare.com/presentasi-kepemimpinan-presentation-amerika serikat-

TEORI KEPEMIMPINAN 15 April 2009 jam 4:35Kepemimpinan berasal dari kata pimpin yang memuat dua hal pokok yaitu:

pemimpin sebagai subjek, dan.

yang dipimpin sebagai objek.

Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan, membina atau mengatur, menuntun dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang dipimpin, sehingga menjadi pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap orang mempunyai kesamaan di dalam menjalankan ke-pemimpinannya. Mitos-mitos Pemimpin

Mitos pemimpin adalah pandangan-pandangan atau keyakinan-keyakinan masyarakat yang dilekatkan kepada gambaran seorang pemimpin. Mitos ini disadari atau tidak mempengaruhi pengembangan pemimpin dalam organisasi.

Ada 3 (tiga) mitos yang berkembang di masyarakat, yaitu mitos the Birthright, the For All - Seasons , dan the Intensity. Mitos the Birthright berpandangan bahwa pemimpin itu dilahirkan bukan dihasilkan (dididik). Mitos ini berbahaya bagi perkembangan regenerasi pemimpin karena yang dipandang pantas menjadi pemimpin adalah orang yang memang dari sananya dilahirkan sebagai pemimpin, sehingga yang bukan dilahirkan sebagai pemimpin tidak memiliki kesempatan menjadi pemimpin

Mitos the For All - Seasons berpandangan bahwa sekali orang itu menjadi pemimpin

selamanya dia akan menjadi pemimpin yang berhasil. Pada kenyataannya keberhasilan seorang pemimpin pada satu situasi dan kondisi tertentu belum tentu sama dengan situasi dan kondisi lainnya. Mitos the Intensity berpandangan bahwa seorang pemimpin harus bisa bersikap tegas dan galak karena pekerja itu pada dasarnya baru akan bekerja jika didorong dengan cara yang keras. Pada kenyataannya kekerasan mempengaruhi peningkatan produktivitas kerja hanya pada awal-awalnya saja, produktivitas seterusnya tidak bisa dijamin. Kekerasan pada kenyataannya justru dapat menumbuhkan keterpaksaan yang akan dapat menurunkan produktivitas kerja. Atribut-atribut Pemimpin

Secara umum atribut personal atau karakter yang harus ada atau melekat pada diri seorang pemimpin adalah:

mumpuni, artinya memiliki kapasitas dan kapabilitas yang lebih balk daripada orang-orang yang dipimpinnya,

juara, artinya memiliki prestasi balk akademik maupun non akademik yang lebih balk dibanding orang-orang yang dipimpinnya,

tangungjawab, artinya memiliki kemampuan dan kemauan bertanggungjawab yang lebih tinggi dibanding orang-orang yang dipimpinnya,

aktif, artinya memiliki kemampuan dan kemauan berpartisipasi sosial dan melakukan sosialisasi secara aktif lebih balk dibanding oramg-orang yang dipimpinnya, dan

walaupun tidak harus, sebaiknya memiliki status sosial ekonomi yang lebih tinggi disbanding orang-orang yang dipimpinnya.

Meskipun demikian, variasi atribut-atribut personal tersebut bisa berbeda-beda antara situasi organisasi satu dengan organisasi lainnya. Organisasi dengan situasi dan karakter tertentu menuntut pemimpin yang memiliki variasi atribut tertentu pula.

TEORI KEPEMIMPINAN KLASIK DAN TEORI KONTINGENSI Kepemimpinan Menurut Teori Sifat (Trait Theory)

Studi-studi mengenai sifat-sifat/ciri-ciri mula-mula mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik-karakteristik fisik, ciri kepribadian, dan kemampuan orang yang dipercaya sebagai pemimpin alami. Ratusan studi tentang sifat/ciri telah dilakukan, namun sifat-sifat/ciri-ciri tersebut tidak memiliki hubungan yang kuat dan konsisten dengan keberhasilan kepemimpinan seseorang. Penelitian mengenai sifat/ciri tidak memperhatikan pertanyaan tentang bagaimana sifat/ciri itu berinteraksi sebagai suatu integrator dari kepribadian dan perilaku atau bagaimana situasi menentukan relevansi dari berbagai sifat/ciri dan kemampuan bagi keberhasilan seorang pemimpin.

Berbagai pendapat tentang sifat-sifat/ciri-ciri ideal bagi seorang pemimpin telah dibahas

dalam kegiatan belajar ini termasuk tinjauan terhadap beberapa sifat/ciri yang ideal tersebut. Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku (Behavioral Theory)

Selama tiga dekade, dimulai pada permulaan tahun 1950-an, penelitian mengenai perilaku pemimpin telah didominasi oleh suatu fokus pada sejumlah kecil aspek dari perilaku. Kebanyakan studi mengenai perilaku kepemimpinan selama periode tersebut menggunakan kuesioner untuk mengukur perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada hubungan. Beberapa studi telah dilakukan untuk melihat bagaimana perilaku tersebut dihubungkan dengan kriteria tentang efektivitas kepemimpinan seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Peneliti-peneliti lainnya menggunakan eksperimen laboratorium atau lapangan untuk menyelidiki bagaimana perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan. Jika kita cermati, satu-satunya penemuan yang konsisten dan agak kuat dari teori perilaku ini adalah bahwa para pemimpin yang penuh perhatian mempunyai lebih banyak bawahan yang puas.

Hasil studi kepemimpinan Ohio State University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin pada dasarnya mengarah pada dua kategori yaitu consideration dan initiating structure. Hasil penelitian dari Michigan University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin memiliki kecenderungan berorientasi kepada bawahan dan berorientasi pada produksi/hasil. Sementara itu, model leadership continuum dan Likert’s Management Sistem menunjukkan bagaimana perilaku pemimpin terhadap bawahan dalam pembuatan keputusan. Pada sisi lain, managerial grid, yang sebenarnya menggambarkan secara grafik kriteria yang digunakan oleh Ohio State University dan orientasi yang digunakan oleh Michigan University. Menurut teori ini, perilaku pemimpin pada dasarnya terdiri dari perilaku yang pusat perhatiannya kepada manusia dan perilaku yang pusat perhatiannya pada produksi.

Teori Kontingensi (Contigensy Theory)

Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas kepemimpinan. Teori Path-Goal tentang kepemimpinan meneliti bagaimana empat aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan serta motivasi pengikut. Pada umumnya pemimpin memotivasi para pengikut dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang konsekuensi yang mungkin dari berbagai upaya. Bila para pengikut percaya bahwa hasil-hasil dapat diperoleh dengan usaha yang serius dan bahwa usaha yang demikian akan berhasil, maka kemungkinan akan melakukan usaha tersebut. Aspek-aspek situasi seperti sifat tugas, lingkungan kerja dan karakteristik pengikut menentukan tingkat keberhasilan dari jenis perilaku kepemimpinan untuk memperbaiki kepuasan dan usaha para pengikut.

LPC Contingency Model dari Fiedler berhubungan dengan pengaruh yang melunakkan dari tiga variabel situasional pada hubungan antara suatu ciri pemimpin (LPC) dan kinerja pengikut. Menurut model ini, para pemimpin yang berskor LPC tinggi adalah lebih efektif untuk situasi-situasi yang secara moderat menguntungkan, sedangkan para

pemimpin dengan skor LPC rendah akan lebih menguntungkan baik pada situasi yang menguntungkan maupun tidak menguntungkan. Leader Member Exchange Theory menjelaskan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran dalam situasi yang berbeda dengan berbagai pengikut. Hersey and Blanchard Situasional Theory lebih memusatkan perhatiannya pada para pengikut. Teori ini menekankan pada perilaku pemimpin dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya dan hubungan pemimpin pengikut.

Leader Participation Model menggambarkan bagaimana perilaku pemimpin dalam proses pengambilan keputusan dikaitkan dengan variabel situasi. Model ini menganalisis berbagai jenis situasi yang mungkin dihadapi seorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. Penekanannya pada perilaku kepemimpinan seseorang yang bersifat fleksibel sesuai dengan keadaan yang dihadapinya.

TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER Teori Atribut Kepemimpinan

Teori atribusi kepemimpinan mengemukakan bahwa kepemimpinan semata-mata merupakan suatu atribusi yang dibuat orang atau seorang pemimpin mengenai individu-individu lain yang menjadi bawahannya.

Beberapa teori atribusi yang hingga saat ini masih diakui oleh banyak orang yaitu:

Teori Penyimpulan Terkait (Correspondensi Inference), yakni perilaku orang lain merupakan sumber informasi yang kaya.

Teori sumber perhatian dalam kesadaran (Conscious Attentional Resources) bahwa proses persepsi terjadi dalam kognisi orang yang melakukan persepsi (pengamatan).

Teori atribusi internal dan eksternal dikemukakan oleh Kelly & Micella, 1980 yaitu teori yang berfokus pada akal sehat.

Kepemimpinan Kharismatik

Karisma merupakan sebuah atribusi yang berasal dari proses interaktif antara pemimpin dan para pengikut. Atribut-atribut karisma antara lain rasa percaya diri, keyakinan yang kuat, sikap tenang, kemampuan berbicara dan yang lebih penting adalah bahwa atribut-atribut dan visi pemimpin tersebut relevan dengan kebutuhan para pengikut.

Berbagai teori tentang kepemimpinan karismatik telah dibahas dalam kegiatan belajar ini. Teori kepemimpinan karismatik dari House menekankan kepada identifikasi pribadi, pembangkitan motivasi oleh pemimpin dan pengaruh pemimpin terhadap tujuan- tujuan dan rasa percaya diri para pengikut. Teori atribusi tentang karisma lebih menekankan kepada identifikasi pribadi sebagai proses utama mempengaruhi dan internalisasi sebagai

proses sekunder. Teori konsep diri sendiri menekankan internalisasi nilai, identifikasi sosial dan pengaruh pimpinan terhadap kemampuan diri dengan hanya memberi peran yang sedikit terhadap identifikasi pribadi. Sementara itu, teori penularan sosial menjelaskan bahwa perilaku para pengikut dipengaruhi oleh pemimpin tersebut mungkin melalui identifikasi pribadi dan para pengikut lainnya dipengaruhi melalui proses penularan sosial. Pada sisi lain, penjelasan psikoanalitis tentang karisma memberikan kejelasan kepada kita bahwa pengaruh dari pemimpin berasal dari identifikasi pribadi dengan pemimpin tersebut.

Karisma merupakan sebuah fenomena. Ada beberapa pendekatan yang dapat digunakan oleh seorang pemimpin karismatik untuk merutinisasi karisma walaupun sukar untuk dilaksanakan. Kepemimpinan karismatik memiliki dampak positif maupun negatif terhadap para pengikut dan organisasi.

Kepemimpinan Trnasformasional

Pemimpin pentransformasi (transforming leaders) mencoba menimbulkan kesadaran para pengikut dengan mengarahkannya kepada cita-cita dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi.

Burns dan Bass telah menjelaskan kepemimpinan transformasional dalam organisasi dan membedakan kepemimpinan transformasional, karismatik dan transaksional. Pemimpin transformasional membuat para pengikut menjadi lebih peka terhadap nilai dan pentingnya pekerjaan, mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi dan menyebabkan para pengikut lebih mementingkan organisasi. Hasilnya adalah para pengikut merasa adanya kepercayaan dan rasa hormat terhadap pemimpin tersebut, serta termotivasi untuk melakukan sesuatu melebihi dari yang diharapkan darinya. Efek-efek transformasional dicapai dengan menggunakan karisma, kepemimpinan inspirasional, perhatian yang diindividualisasi serta stimulasi intelektual.

Hasil penelitian Bennis dan Nanus, Tichy dan Devanna telah memberikan suatu kejelasan tentang cara pemimpin transformasional mengubah budaya dan strategi-strategi sebuah organisasi. Pada umumnya, para pemimpin transformasional memformulasikan sebuah visi, mengembangkan sebuah komitmen terhadapnya, melaksanakan strategi-strategi untuk mencapai visi tersebut, dan menanamkan nilai-nilai baru.

TIPOLOGI KEPEMIMPINAN Tipologi Kepemimpinan Berdasarkan Kondisi Sosio Psikologis

Kondisi sosio-psikologis adalah semua kondisi eksternal dan internal yang ada pada saat pemunculan seorang pemimpin. Dari sisi kondisi sosio-psikologis pemimpin dapat dikelompokkan menjadi pemimpin kelompok (leaders of crowds), pemimpin siswa/mahasiswa (student leaders), pemimpin publik (public leaders), dan pemimpin perempuan (women leaders). Masing-masing tipe pemimpin tersebut masih bisa dibuat

sub-tipenya. Sub-tipe pemimpin kelompok adalah: crowd compeller, crowd exponent, dan crowd representative.

Sub-tipe pemimpin siswa/mahasiswa adalah: the explorer president, the take charge president, the organization president, dan the moderators. Sub-tipe pemimpin publik ada beberapa, yaitu:

Menurut Pluto: timocratic, plutocratic, dan tyrannical

Menurut Bell, dkk: formal leader, reputational leader, social leader, dan influential leader

Menurut J.M. Burns, ada pemimpin legislatif yang : ideologues, tribunes, careerist, dan parliementarians.

Menurut Kincheloe, Nabi atau Rasul juga termasuk pemimpin publik, yang memiliki kemampuan yang sangat menonjol yang membedakannya dengan pemimpin bukan Nabi atau Rasul, yaitu dalam hal membangkitkan keyakinan dan rasa hormat pengikutnya untuk dengan sangat antusias mengikuti ajaran yang dibawanya dan meneladani semua sikap dan perilakunya.

Tipe pemimpin yang lain adalah pemimpin perempuan, yang oleh masyarakat dilekati 4 setereotip, yaitu sebagai: the earth mother, the manipulator, the workaholic, dan the egalitarian.

Tipologi Kepemimpinan Berdasar Kepribadian

Tipologi kepemimpinan berdasar kepribadian dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar, yaitu tipologi Myers - Briggs dan tipologi berdasar skala CPI (California Personality Inventory). Myers - Briggs mengelompokkan tipe-tipe kepribadian berdasar konsep psikoanalisa yang dikembangkan oleh Jung, yaitu: extrovert - introvert, sensing - intuitive, thinking - feeling, judging - perceiving. Tipe kepribadian ini kemudian dia teliti pada manajer Amerika Serikat dan diperoleh tipe pemimpin berdasar kepribadian sebagai berikut:

ISTJ: introvert - sensing - thinking - judging

ESTJ: extrovert - sensing - thinking - judging

ENTJ: extrovert - intuitive - thinking - judging

INTJ:introvert - intuitive - thinking - judging

Kemudian dengan menggunakan tipe kepribadian yang disusun berdasar konsep psikoanalisa Jung, Delunas melakukan penelitian terhadap para manajer dan ekesekutif negara bagian, dan mengelompokkan tipe pemimpin berdasar kepribadian sebagai

berikut:

Sensors - perceivers

Sensors - judgers

Intuitive - thinkers

Intuitive - feelers

Tipologi kepribadian yang lain adalah sebagaimana yang disusun dengan menggunakan skala CPI (California Personality Invetory) yang mengelompokkan tipe pemimpin menjadi: leader, innovator, saint, dan artist.

Tipologi Kepemimpinan Berdasar Gaya Kepemimpinan

Ada empat kelompok tipologi kepemimpinan yang disusun berdasar gaya kepemimpinan, yaitu tipologi Blake - Mouton, tipologi Reddin, tipologi Bradford - Cohen, dan tipologi Leavitt. Menurut Blake - Mouton tipe pemimpin dapat dibagi ke dalam tipe:

Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Rendah, Orientasi Tugasnya Ekstrim Tinggi,

Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Tinggi, Orientasi Tugasnya Ekstrim Rendah,

Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Rendah, Orientasi Tugasnya Ekstrim Rendah,

Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Moderat, Orientasi Tugasnya Moderat, dan

Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Tinggi, Orientasi Tugasnya Ekstrim Tinggi

Kemudian Reddin melakukan pengembangan lanjut atas tipologi ini, dan menemukan tipe pemimpin sebagai berikut: deserter, missionary, compromiser, bureaucrat, benevolent autocrat, developer, dan executive. Sementara Bradford dan Cohen membagi tipe pemimpin menjadi: technician, conductor, dan developer. Tipologi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Leavitt membagi tipe pemimpin menjadi: pathfinders, problem solvers, dan implementers.

Tipologi Kepemimpinan Berdasar Peran Fungsi dan Perilaku

Tipologi pemimpin berdasar fungsi, peran, dan perilaku pemimpin adalah tipologi

pemimpn yang disusun dengan titik tolak interaksi personal yang ada dalam kelompok . Tipe-tipe pemimpin dalam tipologi ini dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe berdasar fungsi, berdasar peran, dan berdasar perilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin. Berdasar perilakunya, tipe pemimpin dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh: Cattell dan Stice; S. Levine; Clarke; Komaki, Zlotnik dan Jensen. Berdasar fungsinya, tipe pemimpin dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh: Bales dan Slater; Roby; Shutz; Cattell; Bowes dan Seashore. Berdasar perannya, tipe pemimpin dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh : Benne dan Sheats; dan Mintzberg.

PERAN-PERAN PEMIMPIN The Vision Role

Sebuah visi adalah pernyataan yang secara relatif mendeskripsikan aspirasi atau arahan untuk masa depan organisasi. Dengan kata lain sebuah pernyataan visi harus dapat menarik perhatian tetapi tidak menimbulkan salah pemikiran.

Agar visi sesuai dengan tujuan organisasi di masa mendatang, para pemimpin harus menyusun dan manafsirkan tujuan-tujuan bagi individu dan unit-unit kerja. Peran Pemimpin dalam Pengendalian dan Hubungan Organisasional

Tindakan manajemen para pemimpin organisasi dalam mengendalikan organisasi meliputi: (a) mengelola harta milik atau aset organisasi; (b) mengendalikan kualitas kepemimpinan dan kinerja organisasi; (c) menumbuhkembangkan serta mengendalikan situasi maupun kondisi kondusif yang berkenaan dengan keberadaan hubungan dalam organisasi. Dan peran pengendalian serta pemelihara / pengendali hubungan dalam organisasi merupakan pekerjaan kepemimpinan yang berat bagi pemimpin. Oleh sebab itu diperlukan pengetahuan, seni dan keahlian untuk melaksanakan kepemimpinan yang efektif.

Ruang lingkup peran pengendali organiasasi yang melekat pada pemimpin meliputi pengendalian pada perumusan pendefinisian masalah dan pemecahannya, pengendalian pendelegasian wewenang, pengendalian uraian kerja dan manajemen konflik.

Ruang lingkup peran hubungan yang melekat pada pemimpin meliputi peran pemimpin dalam pembentukan dan pembinaan tim-tim kerja; pengelolaan tata kepegawaian yang berguna untuk pencapaian tujuan organisasi; pembukaan, pembinaan dan pengendalian hubungan eksternal dan internal organisasi serta perwakilan bagi organisasinya.

Peran Pembangkit Semangat

Salah satu peran kepemimpinan yang harus dijalankan oleh seorang pemimpin adalah peran membangkitkan semangat kerja. Peran ini dapat dijalankan dengan cara memberikan pujian dan dukungan. Pujian dapat diberikan dalam bentuk penghargaan dan

insentif. Penghargaan adalah bentuk pujian yang tidak berbentuk uang, sementara insentif adalah pujian yang berbentuk uang atau benda yang dapat kuantifikasi. Pemberian insentif hendaknya didasarkan pada aturan yang sudah disepakati bersama dan transparan. Insentif akan efektif dalam peningkatan semangat kerja jika diberikan secara tepat, artinya sesuai dengan tingkat kebutuhan karyawan yang diberi insentif, dan disampaikan oleh pimpinan tertinggi dalam organisasi , serta diberikan dalam suatu ‘event’ khusus.

Peran membangkitkan semangat kerja dalam bentuk memberikan dukungan, bisa dilakukan melalui kata-kata , baik langsung maupun tidak langsung, dalam kalimat-kalimat yang sugestif. Dukungan juga dapat diberikan dalam bentuk peningkatan atau penambahan sarana kerja, penambahan staf yag berkualitas, perbaikan lingkungan kerja, dan semacamnya.

Peran Menyampaikan Informasi

Informasi merupakan jantung kualitas perusahaan atau organisasi; artinya walaupun produk dan layanan purna jual perusahaan tersebut bagus, tetapi jika komunikasi internal dan eksternalnya tidak bagus, maka perusahaan itu tidak akan bertahan lama karena tidak akan dikenal masyarakat dan koordinasi kerja di dalamnya jelek. Penyampaian atau penyebaran informasi harus dirancang sedemikian rupa sehingga informasi benar-benar sampai kepada komunikan yang dituju dan memberikan manfaat yang diharapkan. Informasi yang disebarkan harus secara terus-menerus dimonitor agar diketahui dampak internal maupun eksternalnya. Monitoring tidak dapat dilakukan asal-asalan saja, tetapi harus betul-betul dirancang secara efektif dan sistemik. Selain itu, seorang pemimpin juga harus menjalankan peran consulting baik ke ligkungan internal organisasi maupun ke luar organisasi secara baik, sehingga tercipta budaya organisasi yang baik pula. Sebagai orang yang berada di puncak dan dipandang memiliki pengetahuan yang lebih baik dibanding yang dipimpin, seorang pemimpin juga harus mampu memberikan bimbingan yang tepat dan simpatik kepada bawahannya yang mengalami masalah dalam melaksanakan pekerjaannya.

GAYA KEPEMIMPINAN Gaya Kepemimpinan Demokratis

Kepemimpinan demokratis menempatkan manusia sebagai faktor utama dan terpenting dalam setiap kelompok/organisasi. Gaya kepemimpinan demokratis diwujudkan dengan dominasi perilaku sebagai pelindung dan penyelamat dan perilaku yang cenderung memajukan dan mengembangkan organisasi/kelompok. Di samping itu diwujudkan juga melalui perilaku kepemimpinan sebagai pelaksana (eksekutif).

Dengan didominasi oleh ketiga perilaku kepemimpinan tersebut, berarti gaya ini diwarnai dengan usaha mewujudkan dan mengembangkan hubungan manusiawi (human relationship) yang efektif, berdasarkan prinsip saling menghormati dan menghargai

antara yang satu dengan yang lain. Pemimpin memandang dan menempatkan orang-orang yang dipimpinnya sebagai subjek, yang memiliki kepribadian dengan berbagai aspeknya, seperti dirinya juga. Kemauan, kehendak, kemampuan, buah pikiran, pendapat, minat/perhatian, kreativitas, inisiatif, dan lain-lain yang berbeda-beda antara yang satu dengan yang lain selalu dihargai dan disalurkan secara wajar.

Berdasarkan prinsip tersebut di atas, dalam gaya kepemimpinan ini selalu terlihat usaha untuk memanfaatkan setiap orang yang dipimpin. Proses kepemimpinan diwujudkan dengan cara memberikan kesempatan yang luas bagi anggota kelompok/organisasi untuk berpartisipasi dalam setiap kegiatan. Partisipasi itu disesuaikan dengan posisi/jabatan masing-masing, di samping memperhatikan pula tingkat dan jenis kemampuan setiap anggota kelompok/organisasi. Para pemimpin pelaksana sebagai pembantu pucuk pimpinan, memperoleh pelimpahan wewenang dan tanggung jawab, yang sama atau seimbang pentingnya bagi pencapaian tujuan bersama. Sedang bagi para anggota kesempatan berpartisipasi dilaksanakan dan dikembangkan dalam berbagai kegiatan di lingkungan unit masing-masing, dengan mendorong terwujudnya kerja sama, baik antara anggota dalam satu maupun unit yang berbeda. Dengan demikian berarti setiap anggota tidak saja diberi kesempatan untuk aktif, tetapi juga dibantu dalam mengembangkan sikap dan kemampuannya memimpin. Kondisi itu memungkinkan setiap orang siap untuk dipromosikan menduduki posisi/jabatan pemimpin secara berjenjang, bilamana terjadi kekosongan karena pensiun, pindah, meninggal dunia, atau sebab-sebab lain.

Kepemimpinan dengan gaya demokratis dalam mengambil keputusan sangat mementingkan musyawarah, yang diwujudkan pada setiap jenjang dan di dalam unit masing-masing. Dengan demikian dalam pelaksanaan setiap keputusan tidak dirasakan sebagai kegiatan yang dipaksakan, justru sebaliknya semua merasa terdorong mensukseskannya sebagai tanggung jawab bersama. Setiap anggota kelompok/organisasi merasa perlu aktif bukan untuk kepentingan sendiri atau beberapa orang tertentu, tetapi untuk kepentingan bersama.

Aktivitas dirasakan sebagai kebutuhan dalam mewujudkan partisipasi, yang berdampak pada perkembangan dan kemajuan kelompok/organisasi secara keseluruhan. Tidak ada perasaan tertekan dan takut, namun pemimpin selalu dihormati dan disegani secara wajar

Gaya Kepemimpinan Otoriter

Kepemimpinan otoriter merupakan gaya kepemimpinan yang paling tua dikenal manusia. Oleh karena itu gaya kepemimpinan ini menempatkan kekuasaan di tangan satu orang atau sekelompok kecil orang yang di antara mereka tetap ada seorang yang paling berkuasa. Pemimpin bertindak sebagai penguasa tunggal. Orang-orang yang dipimpin yang jumlahnya lebih banyak, merupakan pihak yang dikuasai, yang disebut bawahan atau anak buah. Kedudukan bawahan semata-mata sebagai pelaksana keputusan, perintah, dan bahkan kehendak pimpinan. Pemimpin memandang dirinya lebih, dalam segala hal dibandingkan dengan bawahannya. Kemampuan bawahan selalu dipandang rendah, sehingga dianggap tidak mampu berbuat sesuatu tanpa perintah. Perintah pemimpin

sebagai atasan tidak boleh dibantah, karena dipandang sebagai satu-satunya yang paling benar. Pemimpin sebagai penguasa merupakan penentu nasib bawahannya. Oleh karena itu tidak ada pilihan lain, selain harus tunduk dan patuh di bawah kekuasaan sang pemimpin. Kekuasaan pimpinan digunakan untuk menekan bawahan, dengan mempergunakan sanksi atau hukuman sebagai alat utama. Pemimpin menilai kesuksesannya dari segi timbulnya rasa takut dan kepatuhan yang bersifat kaku.

Kepemimpinan dengan gaya otoriter banyak ditemui dalam pemerintahan Kerajaan Absolut, sehingga ucapan raja berlaku sebagai undang-undang atau ketentuan hukum yang mengikat. Di samping itu sering pula terlihat gaya dalam kepemimpinan pemerintahan diktator sebagaimana terjadi di masa Nazi Jerman dengan Hitler sebagai pemimpin yang otoriter. Gaya Kepemimpinan Bebas dan Gaya Kepemimpinan Pelengkap

Kepemimpinan Bebas merupakan kebalikan dari tipe atau gaya kepemimpinan otoriter. Dilihat dari segi perilaku ternyata gaya kepemimpinan ini cenderung didominasi oleh perilaku kepemimpinan kompromi (compromiser) dan perilaku kepemimpinan pembelot (deserter). Dalam prosesnya ternyata sebenarnya tidak dilaksanakan kepemimpinan dalam arti sebagai rangkaian kegiatan menggerakkan dan memotivasi anggota kelompok/organisasinya dengan cara apa pun juga. Pemimpin berkedudukan sebagai simbol. Kepemimpinannya dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh pada orang yang dipimpin dalam mengambil keputusan dan melakukan kegiatan (berbuat) menurut kehendak dan kepentingan masing-masing, baik secara perseorangan maupun berupa kelompok-kelompok kecil.

Pemimpin hanya memfungsikan dirinya sebagai penasihat, yang dilakukan dengan memberi kesempatan untuk berkompromi atau bertanya bagi anggota kelompok yang memerlukannya. Kesempatan itu diberikan baik sebelum maupun sesudah anggota yang bersangkutan menetapkan keputusan atau melaksanakan suatu kegiatan.

Kepemimpinan dijalankan tanpa berbuat sesuatu, karena untuk bertanya atau tidak (kompromi) tentang sesuatu rencana keputusan atau kegiatan, tergantung sepenuhnya pada orang-orang yang dipimpin. Dalam keadaan seperti itu setiap terjadi kekeliruan atau kesalahan, maka pemimpin selalu berlepas tangan karena merasa tidak ikut serta menetapkannya menjadi keputusan atau kegiatan yang dilaksanakan kelompok/organisasinya. Pemimpin melepaskan diri dari tanggung jawab (deserter), dengan menuding bahwa yang salah adalah anggota kelompok/organisasinya yang menetapkan atau melaksanakan keputusan dan kegiatan tersebut. Oleh karena itu bukan dirinya yang harus dan perlu diminta pertanggungjawaban telah berbuat kekeliruan atau kesalahan.

Sehubungan dengan itu apabila tidak seorang pun orang-orang yang dipimpin atau bawahan yang mengambil inisiatif untuk menetapkan suatu keputusan dan tidak pula melakukan sesuatu kegiatan, maka kepemimpinan dan keseluruhan kelompok/organisasi menjadi tidak berfungsi. Kebebasan dalam menetapkan suatu keputusan atau melakukan suatu kegiatan dalam tipe kepemimpinan ini diserahkan sepenuhnya pada orang-orang

yang dipimpin.

Oleh karena setiap manusia mempunyai kemauan dan kehendak sendiri, maka akan berakibat suasana kebersamaan tidak tercipta, kegiatan menjadi tidak terarah dan simpang siur. Wewenang tidak jelas dan tanggung jawab menjadi kacau, setiap anggota saling menunggu dan bahkan saling salah menyalahkan apabila diminta pertanggungjawaban.

Gaya atau perilaku kepemimpinan yang termasuk dalam tipe kepemimpinan bebas ini antara lain

Kepemimpinan Agitator Tipe kepemimpinan ini diwarnai dengan kegiatan pemimpin dalam bentuk tekanan, adu domba, memperuncing perselisihan, menimbulkan dan memperbesar perpecahan/pertentangan dan lain-lain dengan maksud untuk memperoleh keuntungan bagi dirinya sendiri. Agitasi yang dilakukan terhadap orang luar atau organisasi lain, adalah untuk mendapatkan keuntungan bagi organisasinya dan bahkan untuk kepentingan pemimpin sendiri

Kepemimpinan Simbol Tipe kepemimpinan ini menempatkan seorang pemimpin sekedar sebagai lambang atau simbol, tanpa menjalankan kegiatan kepemimpinan yang sebenarnya.

Di samping gaya kepemimpinan demokratis, otokrasi maupun bebas maka pada kenyataannya sulit untuk dibantah bila dikatakan terdapat beberapa gaya atau perilaku kepemimpinan yang tidak dapat dikategorikan ke dalam salah satu tipe kepemimpinan tersebut. Sehubungan dengan itu sekurang kurangnya terdapat lima gaya atau perilaku kepemimpinan seperti itu. Kelima gaya atau perilaku kepemimpinan itu adalah

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Ahli (Expert)

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Kharismatik

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Paternalistik

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Pengayom

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Tranformasional

KEKUASAAN DAN KONFLIK DALAM KEPEMIMPINAN Kekuasaan

Kekuasaan dapat didefinisikan sebagai suatu potensi pengaruh dari seorang pemimpin. Kekuasaan seringkali dipergunakan silih berganti dengan istilah pengaruh dan otoritas.

Berbagai sumber dan jenis kekuasaan dari beberapa teoritikus seperti French dan Raven, Amitai Etzioni, Kenneth W. Thomas, Organ dan Bateman, dan Stepen P Robbins telah dikemukakan dalam kegiatan belajar ini.

Kekuasaan merupakan sesuatu yang dinamis sesuai dengan kondisi yang berubah dan tindakan-tindakan para pengikut. Berkaitan dengan hal ini telah dikemukakan social exchange theory, strategic contingency theory dan proses-proses politis sebagai usaha untuk mempertahankan, melindungi dan me-ningkatkan kekuasaan.

Dalam kaitan dengan kekuasaan, para pemimpin membutuhkan kekuasaan tertentu agar efektif. Keberhasilan pemimpin sangat tergantung pada cara penggunaan kekuasaan. Pemimpin yang efektif kemungkinan akan menggunakan kekuasaan dengan cara yang halus, hati-hati, meminimalisasi perbedaan status dan menghindari ancaman- ancaman terhadap rasa harga diri para pengikut.

Pengaruh

Pengaruh sebagai inti dari kepemimpinan merupakan kemampuan seseorang untuk mengubah sikap, perilaku orang atau kelompok dengan cara-cara yang spesifik. Seorang pemimpin yang efektif tidak hanya cukup memiliki kekuasaan, tetapi perlu pula mengkaji proses-proses mempengaruhi yang timbal balik yang terjadi antara pemimpin dengan yang dipimpin.

Para teoretikus telah mengidentifikasi berbagai taktik mempengaruhi yang berbeda-beda seperti persuasi rasional, permintaan berinspirasi, pertukaran, tekanan, permintaan pribadi, menjilat, konsultasi, koalisi, dan taktik mengesahkan. Pilihan taktik mempengaruhi yang akan digunakan oleh seorang pemimpin dalam usaha mempengaruhi para pengikutnya tergantung pada beberapa aspek situasi tertentu. Pada umumnya, para pemimpin lebih sering menggunakan taktik-taktik mempengaruhi yang secara sosial dapat diterima, feasible, memungkinkan akan efektif untuk suatu sasaran tertentu, memungkinkan tidak membutuhkan banyak waktu, usaha atau biaya.

Efektivitas masing-masing taktik mempengaruhi dalam usaha untuk memperoleh komitmen dari para pengikut antara lain tergantung pada keterampilan pemimpin, jenis permintaan serta position dan personal power pemimpin tersebut.

Konflik

Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu proses di mana sebuah usaha dibuat dengan sengaja oleh seseorang atau suatu unit untuk menghalangi pihak lain yang menghasilkan kegagalan pencapaian tujuan pihak lain atau meneruskan kepentingannya.

Ada beberapa pandangan tentang konflik yaitu pandangan tradisional, netral dan interaksionis. Pandangan tradisional mengatakan bahwa konflik itu negatif, pandangan

netral menganggap bahwa konflik adalah ciri hakiki tingkah laku manusia yang dinamis, sedangkan interaksionis mendorong terjadinya konflik.

Untuk mengurangi, memecahkan dan menstimulasi konflik ada beberapa pendekatan atau strategi yang dapat ditempuh sebagaimana disarankan oleh beberapa teoretikus.

PERKEMBANGAN MUTAKHIR TENTANG KEPEMIMPINAN Kepemimpinan Perempuan

Perubahan lingkungan dan pergeseran budaya telah mempengaruhi dinamika kepemimpinan perempuan. Pada umumnya pemimpin perempuan cenderung diberikan porsi pada organisasi perempuan dan sosial. Namun dengan adanya globalisasi telah merubah paradigma kepemimpinan ke arah pertimbangan core competence yang dapat berdaya saing di pasar global Oleh sebab itu banyak organisasi berkaliber dunia yang memberikan kesempatan bagi perempuan yang mampu dan memenuhi persyaratan kepemimpinan sesuai situasi dan kondisi sekarang ini.

Hambatan bagi kepemimpinan perempuan lebih banyak akibat adanya stereotipe negatif tentang kepemimpinan perempuan serta dari mental (perempuan) yang bersangkutan. Stereotipe-stereotipe tersebut muncul sebagai akibat dari pemikiran individu dan kolektif yang berasal dari latar belakang sosial budaya dan karakteristik pemahaman masyarakat terhadap gender serta tingkat pembangunan suatu negara atau wilayah.

Dari hasil temuan, ternyata tidak ditemukan adanya perbedaan antara gaya kepemimpinan perempuan dengan laki-laki, walaupun ada sedikit perbedaan potensi kepemimpinan perempuan dan laki-laki, di mana keunggulan dan kelemahan potensi kepemimpinan perempuan dan laki-laki merupakan hal yang saling mengisi. Begitu juga dengan karakteristik kepemimpinan perempuan dan laki-laki dapat disinergikan menjadi kekuatan yang harmonis bagi organisasi yang bersangkutan.

Untuk menduduki posisi kepemimpinan dalan organisasi di era global, perempuan perlu meningkatkan ESQ dan memperkaya karakteristik kepemimpinannya dengan komponen-komponen, antara lain pembangunan mental, ketangguhan pribadi dan ketangguhan sosial serta menutupi agresivitasnya menjadi ketegasan sikap, inisiatif, dan percaya diri akan kompetensinya. Kepemimpinan dalam Beragam Budaya dan Negara

Pada kegiatan belajar ini telah Anda lihat bahwa terdapat perbedaan mendasar dari sikap dan perilaku pemimpin pada berbagai Negara atau budaya. Namun demikian, terdapat dimensi kepemimpinan yang secara universal relatif sama yaitu setiap pemimpin diharapkan mampu proaktif dan tidak otoriter. Di samping itu, terdapat pula beberapa variasi sikap dan perilaku pemimpin di dalam kelompok budaya dan di dalam Negara pada berbagai budaya atau Negara. Demikian pula terdapat perbedaan sikap dan perilaku pemimpin pada Negara- Negara yang menganut system nilai berbeda. Kepemimpinan Visioner

Seorang pemimpin visioner harus bisa menjadi penentu arah, agen perubahan, juru bicara dan pelatih.

Oleh karena itu seorang pemimpin visioner harus:

menyusun arah dan secara personal sepakat untuk menyebarkan kepemimpinan visioner ke seluruh organisasi.

memberdayakan para karyawan dalam bertindak untuk mendengar dan mengawasi umpan balik.

selalu memfokuskan perhatian dalam membentuk organisasi mencapai potensi terbesarnya.

Kepemimpinan Ahli

Pada era globalisasi, banyak terjadi perubahan dalam segala sendi kehidupan masyarakat, terutama yang berhubungan dengan bidang ekonomi perdagangan, industri, telekomunikasi dan informasi. Dalam masa post modernism yang sekarang sedang kita jalani, perubahan paradigma manajemen turut bergerak secara dinamis, dari paradigma manajemen klasik hingga paradigma post modernism yang salah satunya diwakili oleh learning organization dengan pengukuran kinerja balanced score card yang memperhitungkan pula keterkaitan dengan lingkungan luar organisasi.

Secara historis, paradigma kepemimpinan tersebut terbagi dalam beberapa lokus dan fokus keilmuan, yang diwakili dalam kelompok paradigma aliran wilayah utara, barat, timur dan global baru. Hal tersebut, dipaparkan dalam beberapa kategori, antara lain dalam kategori manajer individual, yang terbagi menjadi manajemen efektif (Drucker), manajemen perusahaan (Peters), manajemen kualitas total (Toyota), keahlian diri pada bidang tertentu (self- mastery); kategori kelompok sosial terbagi menjadi kerjasama tim yang efektif (Likert), pembagian nilai (Deal/Kennedy), siklus atau lingkaran kualitas (Sony), sinergi sosial; kategori organisasi secara keseluruhan yang terbagi menjadi organisasi yang hirarkis (Chandler), organisasi jaringan (Handy) organisasi ramping (Honda), organisasi yang belajar (learning organization), kategori ekonomi dan masyarakat yang terbagi menjadi tanggungjawab badan hukum (Chandler), perusahaan swasta yang mandiri atau bebas (Gilder), modal atau investasi sumber daya manusia (Ozaka) dan pembangunan yang berkelanjutan.

Globalisasi juga telah mempengaruhi terjadinya perubahan paradigma dalam praktik manajemen khususnya kepemimpinan. Secara garis besar, perbedaaan antara paradigma lama dan baru dilihat dari aspek-aspek antara lain berikut ini:

dari aspek tanggung jawab organisasi: paradigma lama menitikberatkan pada pertanggungjawaban organisasi tentang lingkungan akibat dari proses input-proses-output organisasi sedangkan pada paradigma baru menekankan tanggungjawab pada

pembangunan yang berkelanjutan.

dari aspek tim manajemen: paradigma lama menekankan struktur dan fungsi interaksi kelompok untuk mencapai sinergi sosial dalam mengelola organisasi masing-masing, sedangkan paradigma baru menitikberatkan pada struktur dan proses dengan pendekatan learning organization.

dari aspek kepemimpinan manajemen: paradigma lama menitikberatkan pada kapasitas individual manajer dalam memimpin, sedangkan paradigma baru menekankan keunggulan diri manajer (self-mastery) dalam memimpin.

Kesemua perjalananan dan dinamika faktor-faktor organisasi tersebut baik eksternal maupun internal, telah membawa perubahan paradigma kepemimpinan yang dinamis dan fleksibel. Perubahan tersebut banyak menyangkut pada pembentukan mental pribadi manajer dan pembentukan visi manajer serta organisasi.

APLIKASI KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI Kepemimpinan, Organisasi dan Perubahan Lingkungan

Ada tiga jenis perubahan yaitu perubahan rutin, perubahan pengembangan, dan inovasi. Mengelola perubahan adalah hal yang sulit. Ukuran kapasitas kepemimpinan seseorang salah satu diantaranya adalah kemampuannya dalam mengelola perubahan. Kemampuan ini penting sebab pada masa kini pemimpin, akan selalu dihadapkan pada perubahan-perubahan, sehingga pemimpin dituntut untuk mampu menyesuaikan dengan perubahan lingkungan. Pemimpin yang kuat bahkan mampu mempelopori perubahan lingkungan. Ada empat tahap yang harus dilakukan agar pemimpin dapat mengelola perubahan lingkungan. Tahap-tahap tersebut adalah pertama, mengidentifikasi perubahan; Kedua, Menilai posisi organisasi; Ketiga, Merencanakan dan melaksanakan perubahan; dan Keempat, Melakukan evaluasi. Untuk memperoleh hasil yang diharapkan maka keempat langkah tersebut perlu dilakukan secara berurutan dan berkesinambungan. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

Tugas utama seorang pemimpin adalah mengajak orang untuk menyumbangkan bakatnya secara senang hati dan bersemangat untuk kepentingan organisasi. Dengan demikian pemimpin atau manajer harus mengarahkan perilaku para anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai. Para pemimpin perlu membentuk, mengelola, meningkatkan, dan mengubah budaya kerja organisasi. Untuk melaksanakan tugas tersebut, manajer perlu menggunakan kemampuannya dalam membaca kondisi lingkungan organisasi, menetapkan strategi organisasi, memilih teknologi yang tepat, menetapkan struktur organisasi yang sesuai, sistem imbalan dan hukuman, sistem pengelolaan sumberdaya manusia, sistem dan prosedur kerja, dan komunikasi serta motivasi.

Salah satu cara mengembangkan budaya adalah dengan menetapkan visi yang jelas dan langkah yang strategis, mengembangkan alat ukur kinerja yang jelas, menindaklanjuti tujuan yang telah dicapai, menetapkan sistem imbalan yang adil, menciptakan iklim kerja

yang lebih terbuka dan transparan, mengurangi permainan politik dalam organisasi, dan mengembangkan semangat kerja tim melalui pengembangan nilai-nilai inti. Kepemimpinan dan Inovasi

Inovasi berbeda dengan kreativitas. Kreativitas lebih berfokus pada penciptaan ide sedangkan inovasi berfokus pada bagaimana mewujudkan ide. Karena inovasi adalah proses mewujudkan ide, maka diperlukan dukungan dari faktor-faktor organisasional dan leaderships.

Dalam membahas inovasi paling tidak ada duabelas tema umum yang berkaitan dengan pembahasan tentang inovasi yaitu kreativitas dan inovasi, karakteristik umum orang-orang kreatif, belajar atau bakat, motivasi, hambatan untuk kreatif dan budaya organisasi, struktur organisasi, struktur kelompok, peranan pengetahuan, kreativitas radikal atau inkrimental, struktur dan tujuan,proses, dan penilaian. Kemampuan organisasi dalam mengelola keduabelas tema tersebut akan menentukan keberhasilannya dalam melakukan inovasi.

Inovasi berkaitan erat dengan proses penciptaan pengetahuan. Proses penciptaan pengetahuan dilakukan dengan melakukan observasi atas kejadian, mengolahnya menjadi data, lalu data dijadikan informasi, dan informasi diberikan konteks sehingga menjadi pengetahuan. Pengetahuan inilah yang oleh pemimpin dijadikan arah atau bekal untuk melakukan inovasi. Organisasi yang mampu secara terus menerus melakukan penciptaan pengetahuan disebut sebagai learning organization.

www.google.com . sma negeri 03 cilacap. Facebook.com

Perspektif Awal Kepemimpinan

PendahuluanKepemimpinan bisnis (Business Leadership) yang dinamis dan efektif membedakan organisasi yang sukses dengan yang tidak. Menurut Peter F. Drucker, manajer sebagai business leader adalah sumber daya yang paling langka dari sebuah organisasi bisnis. Organisasi bisnis selalu mencari business leader yang efektif, jadi yang kita cari adalah orang-orang langka yang dapat berperan sebagai leader pada lingkungan kita dan dapat menyelesaikan tugasnya secara efektif.

Definisi LeadershipPara penulis Leadership setuju bahwa definisi Leadership adalah proses mempengaruhi aktivitas dari seseorang atau kelompok didalam upaya mencapai tujuan pada situasi

tertentu. Sehingga proses kepemimpinan merupakan fungsi dari L;leader, F;follower dan S;variabel situasional lain.

L = f(l,f,s)

Jadi, setiap kali seseorang berusaha untuk mempengaruhi perilaku orang lain, orang tersebut adalah seseorang yang berpotensi menjadi leader dan orang yang akan dipengaruhi berpotensi menjadi pengikut (follower) , tidak perduli apakah orang (pengikut) tersebut adalah atasan, partner, teman, relasi ataupun kelompok.

Pemimpin Sebagai Pencipta VisiAda beberapa model yang memiliki perspektif penting dari Leadership yaitu model SOAR Peak Performance dan model Vision to Results (VTR).

Model SOAR Peak PerformanceLeadership adalah membuat sesuatu yang kita percayai terjadi. Esensi leadership adalah ‘seseorang melihat kebutuhan untuk bertindak, percaya akan apa yang ia kerjakan, menginspirasi yang lain dan pada akhirnya dapat merubah dunia’. Tugas seorang leader adalah mengambil apa yang dipercayainya; sesuatu yang mengalir keluar dari nilai-nilai inti dirinya, dan membuatnya menjadi kenyataan.

Manajer yang sukses memiliki cara untuk melihat kemana ia (dan organisasinya) akan pergi dan bagaimana mencapainya. Artinya, manajer harus memiliki ide, sebuah kerangka kerja dan sikap mental. Tanggung jawab manajer dijajaran atas adalah menciptakan visi untuk organisasinya, mengartikulasikan visi tersebut menjadi sebuah strategi yang lengkap, sistem manajemen yang solid dan menginformasikan sumber daya yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai hasil.

Model SOAR Peak Performance menyarankan bahwa sebuah interaksi antara Situation (situasi) dan Organization (organisasi) membawa kepada sebuah Activity (aktivitas) yang pada akhirnya membawa kepada Result (hasil). Jika sebuah organisasi ingin melakukan langkah SOAR untuk mencapai performa puncak, maka seorang manajer sebagai bagian integral dari organisasi harus mempengaruhi aktivitas organisasi untuk mencapai hasil.

Model SOAR Peak Performance(S) Situation –> (O)Organization –> (A) Activities –> (R) Results

Sebagai sebuah kenyataan organisasi modern leader sedang menghadapi kemerosotan power (kekuatan) karena hukum, regulasi dan perubahan pada norma-norma sosial. Karakter kepemimpinan karismatik (charismatic leadership) saja tidaklah cukup. Kemampuan untuk ‘mendorong’ dengan menginspirasi saja tidak cukup untuk mencapai hasil, yang dibutuhkan adalah kemampuan seorang leader untuk ‘menarik’ dengan visi yang kuat.

Sehingga, model SOAR Peak Performance dapat diperlebar menjadi model VTR seperti dibawah ini;

(L) Leader –> S –> O –> A –> R –> (V) Vision

Model Vision to ResultsKunci dari kesuksesan adalah Vision – Change – Implementation – Results.

Keempat kata ini adalah bagan integral pada model Vision to Results, yang mengkombinasikan masing-masing karakteristik pada model yang berorientasi proses yang didapat dari penggabungan komponen-komponen berikut:- Visi- Ide Bisnis – Lingkungan Organisasi- Strategi – Budaya- Tujuan – Tim- Pekerjaan – Orang- Hasil

Dapat disimpulkan melalui model ini bahwa mencapai sebuah visi tidak cukup hanya dengan hubungan keputusan dan pengaruh, tetapi peran leader adalah memfasilitasi hubungan antara Vision dan Result; antara isu-isu strategis dan taktis, antara yang bersifat transfomasional dan transaksional.

Warisan Dari yang LaluBanyak peneliti dan penulis yang telah berkontribusi secara signifikan pada kekayaan warisan dari kepemimpinan modern;Taylor –> Scientific Management –> 1911Mayo –> Hawthorne Studies –> 1933Barnard –> Executive Function –> 1938Coch-French –> Michigan Studies –> 1948Stogdill –> Ohio State Studies –> 1948Homans –> Human Group –> 1950Maslow –> Hierarchy of Needs –> 1954McGregor –> Theory X-Theory Y –> 1957Tannenbaum –> Schmidt Continuum of Leader Behavior –> 1957Blake-Mouton –> Managerial Grid –> 1964Argyris –> Maturity – Immaturity –> 1964McClelland –> Achievement Theory –> 1965Herzberg –> Motivation-Hygiene –> 1966Likert –> System 1 – 4 –> 1967Fiedler –> Contingency Model –> 1967Reddin –> 3-D Management Style –> 1967Hersey & Blanchard –> Situational Leadership –> 1969 Vroom-Yetten –> Contingency Model –> 1973House-Mitchell –> Path – Goal –> 1974Vroom –> Expectancy Theory –> 1976House –> Charismatic Leadership –> 1977Burns –> Transformational Leadership –> 1978Kerr-Jermier –> Substitutes for Leadership –> 1978

McCall-Lombardo –> Fatal Leadership Flaws –> 1983Bennis-Nanus –> Leadership Competencies –> 1985Tichy-Devanna –> Transformational Leadership –> 1986Manz –> Super Leadership –> 1989Yukl –> Integrating Model –> 1989Covey –> Principle Centered Leadership –> 1991Johnson –> SOAR Model –> 1994Pansegrouw –> Transformational Model –> 1995Gyllenpalm –> Organizational Cone –> 1995

Sekolah Teori OrganisasiPada esensinya, leadership melibatkan pencapaian hasil dengan dan melalui manusia. Seorang leader harus memiliki keperdulian terhadap pekerjaan dan hubungan antar manusia. Dua pemikiran penting pada teori organisasi adalah Scientific Management dan Human Relations.

Gerakan Scientific Management – Frederick Winslow TaylorPada gerakan ini, cara terbaik untuk memperbesar output organisasi adalah dengan mengembangkan teknik, atau metoda yang digunakan oleh pekerja. Konsekuensinya, Taylor disebut sebagai orang yang menganggap manusia sebagai instrumen atau mesin yang dapat dimanipulasi oleh pemimpinnya.Fungsi dari leader pada scientific management atau teori klasik adalah untuk menyiapkan dan menyelenggarakan kriteria performa untuk mencapai tujuan organisasi. Fokus utama seorang leader adalah kebutuhan/keinginan organisasi bukan kepentingan individual.

Gerakan Human Relations – Elton MayoMayo memprakarsai gerakan Human Relation yang menggantikan trend leadership ala Taylor. Menurut gerakan ini, sangat penting untuk melihat sudut pandang urusan-urusan manusia, dimana sumber kekuatan utama organisasi terletak pada hubungan interpersonal yang berkembang didalam unit kerja.Fungsi leader pada teori ini adalah untuk memfasilitasi pencapaian tujuan bersama diantara para pengikut sambil menyediakan kesempatan pada pertumbuhan dan perkembangan individu. Fokus utamanya adalah pada kebutuhan individual. Melihat pada isu leadership, pendekatan dasar pada leadership telah bergeser melalui 3 tahapan; Ciri/Sifat, Sikap, dan Situasi.

Pendekatan Ciri/Sifat kepemimpinanSebelum tahun 1945, study leadership berkonsentrasi pada ciri/sifat, dimana karakteristik tertentu sangat esensial untuk leadership yang efektif. Karena tidak semua orang memiliki ciri-ciri tersebut, hanya mereka yang memilikinya yang dianggap dapat menjadi leader.Warren Bennis mengidentifikasi 4 ciri/sifat, atau kompetensi leadership:1. Management of Attention ? Kemampuan untuk mengkomunikasikan visi/tujuan yang menarik pengikut.2. Management of Meaning ? Kemampuan untuk menciptakan dan mengkomunikasikan

arti dengan jelas.3. Management of Trust ? Kemampuan untuk dapat dipercaya dan konsisten.4. Management of Self ? Kemampuan untuk mengetahui seseorang, dan menggunakan kemampuan orang tersebut dengan batasan kekuatan dan kelemahannya.

CIRI/SIFAT Dapat beradaptasi pada situasi Pintar, intelligentPeka terhadap lingkungan sosial Mengerti konsepAmbisius dan berorientasi hasil KreatifDapat menyatakan diri Diplomatis dan taktisDapat bekerjasama Lancar berbicaraDapat diharapkan Pengetahuan pekerjaan timDominan (keinginan mempengaruhi yang lain) PersuasifEnerjik (aktivitas tinggi) Kemampuan bersosial TekunPercaya diriTolerasi pada stresKemauan untuk memikul tanggung jawab

Bennis juga memperbaharui ciri-ciri tersebut dengan 7 karakteristik performa yang efektif:1. Pengetahuan Bisnis ? Apakah manajer memiliki sense of bisnis?2. Kemampuan Manusia ? Apakah manajer dapat memotivasi dan mengeluarkan yang terbaik dari tim-nya?3. Kemampuan Konsep ? Apakah manajer dapat berpikir sistematis, kreatif dan berdaya cipta?4. Track Record ? Apakah manajer pernah dan berhasil melakukannya?5. Selera ? Apakah manajer dapat memilih orang yang tepat?6. Penilaian ? Apakah manajer memiliki kemampuan untuk mengambil keputusan dengan cepat dengan informasi terbatas?7. Karakter ? Apakah manajer memiliki untuk dapat diajarkan?

Ciri/Sifat Pemimpin yang NegatifJohn Geier menemukan 3 ciri/sifat yang menghilangkan potensi seseorang menjadi leader dan terjadinya persaingan tidak sehat dalam sebuah organisasi, yaitu ‘Perasaan tidak mendapat informasi, perasaan menjadi non-partisipan, dan kekakuan.

Sementara itu Morgan McCall dan Michael Lombardo menemukan sebuah ‘cacat fatal’ (fatal flaws) leader yang gagal sebelum dapat mencapai tujuannya, yaitu:1. Tidak sensitif pada yang lain.2. Dingin dan sombong.3. Tidak dapt dipercaya.4. Terlalu ambisius.5. Memiliki masalah khusus dengan bisnis.6. Tidak mampu mendelegasikan.7. Tidak mampu melakukan staffing secara efektif.

8. Tidak mampu berpikir strategis.9. Tidak mampu beradaptasi pada pemimpin berbagai gaya.10. Terlalu bergantung pada penasehat.

Sementara itu, Shelley Kirkpatrick dan Edwin Locke menyatakan ciri/sifat yang berpengaruh pada leadership sebagai berikut:- Drive.- Motivasi kepemimpinan.- Kejujuran dan intergritas.- Percaya diri.- Kemampuan kesadaran.- Pengetahuan akan bisnis.- Ciri/sifat lain: karisma, kreatifitas, orisinalitas & fleksibilitas.

Pendekatan Sikap Leadership Periode pendekatan teori sikap adalah antara 1945; Ohio State & Michigan Sudy, serta pertengahan 1960an, yaitu pada periode pengembangan Managerial Grid®.

Studi Ohio State LeadershipStudi ini dimulai pada tahun 1945. Studi ini mempersempit perilaku leader pada 2 dimensi; struktur inisiasi dan pertimbangan. Struktur Inisiasi mengacu pada pengertian ‘sebuah tipe leader yang berorientasi tugas dan mengarahkan pekerja level bawah untuk pencapaian tujuan’, sementara itu Pertimbangan mengacu pada ‘tipe perilaku leader yang sensitif terhadap pekerja level bawah, menghargai ide dan perasaan mereka dan menciptakan kepercayaan.

Untuk mengetahui perilaku leader, para peneliti merancang sebuah kuesioner yang dapat mengetahui tipe seperti apa leader tersebut, yaitu Leader Behavior Description Questioner (LBDQ).Dalam mempelajari perilaku para leader tersebut, staff Ohio State menemukan bahwa kedua perilaku tersebut berada pada dimensi yang terpisah dan berdiri sendiri.

Studi Kepemimpinan MichiganPara peneliti di Universitas Michigan mengidentifikasi dua konsep perilaku leader, yang mereka sebut ‘orientasi pekerja’ dan ‘orientasi produksi’. Tipe yang pertama mementingkan aspek hubungan mereka sementara yang kedua mementingkan aspek teknis dari pekerjaannya.

Study Group DynamicsAda dua tujuan sebuah kelompok, yaitu (1) pencapaian tujuan tertentu dari kelompok dan (2) memperkuat grup itu sendiri. Grup tipe 1, mempunyai karakteristik ‘manajer berinisiatif untuk bertindak, menjaga fokus anggota pada tujuan, memperjelas tujuan dan mengembangkan perencanaan prosedural’, sementara tipe 2 ‘manajer mempertahankan hubungan interpersonal yang menyenangkan, menengahi perselisihan, menyemangati, memberikan kesempatan pada yang lemah untuk bisa didengar, menstimulasikan organisasi diri dan meningkatkan kesalingtergantungan antar anggota’.

Para peneliti ini menemukan tidak ada tipe yang menonjol, tipe kerja dan hubungan bahkan merupakan dimensi yang terpisah.

Sistim Manajemen dari Rensis LikertLikert menemukan bahwa leader yang produktif menerangkan dengan jelas tujuan kepada pengikutnya, kebutuhan apa saja yang perlu dicapai dan memberikan mereka kebebasan untuk melakukan pekerjaannya. Para leader tersebut lebih memperhatikan pekerjanya daripada pekerjaannya (employee-centered dan job-centered).

Pada studinya, Likert menemukan bahwa kegagalan gaya manajemen sebuah organisasi dapat berkesinambungan antara sistem 1 hingga sistem 4, yaitu: Sistem 1; Manajemen tidak memiliki kepercayaan kepada karyawan dan jarang melibatkan mereka pada proses pengambilan keputusan.Sistem 2; Manajemen memperlakukan karyawan seperti Tuan dan Pembantu.Sistem 3; Manajemen memiliki kepercayaan yang substansial, tetapi tidak percaya sepenuhnya kepada karyawan.Sistem 4; Manajemen percaya penuh kepada karyawan.Kesimpulannya, semakin ke bawah, sistem manajemen semakin berorientasi pada hubungan.

Pada periode studi Likert, sepertinya tipe leader yang demokratis adalah yang paling ideal, tetapi, berdasarkan definisi proses leadership adalah fungsi dari leader, pengikut dan variabel situasional, tidak mungkin mengimplementasikan salah satu tipe leadership saja pada semua situasi.

Leadership Grid® – Robert R. Blake & Anne Adams McCanseKedua peneliti ini memperluas konsep-konsep sebelumnya, dan telah menggunakannya pada program-program pengembangan manajemen.

Kesimpulan: Apakah Ada Gaya Kepemimpinan Terbaik?Leader yang efektif dan sukses mampu mengadaptasikan gaya leadership mereka pada persyaratan kondisi yang tepat, maka itu, harus melihat sudut pandang teori leadership. Meskipun penelitian tidak berhasil menemukan ilmu teori perilaku yang cocok, tidak membuat teori menjadi tidak dapat digunakan. Alasan utama mengapa tidak ada satu gaya leadership yang cocok adalah karena kepemimpinan pada dasarnya adalah bergantung pada situasi (situasional) dan berkesinambungan. Manajer yang efektif tidak hanya harus mengetahui gaya leadership mana yang cocok, tetapi juga harus melaksanakannya dengan benar.

www.goolge.com . www.robinmalau.com/prespektif-awal-kepemimpinan/

Konsep Kepemimpinan

Arti dari sebuah pesan adalah perubahan yang menghasilkan dalam gambar. - Kenneth Boulding in The Image: Knowledge in Life and Society Good leaders are made not born. Pemimpin yang baik dibuat tidak dilahirkan. If you have the desire and willpower, you can become an effective leader. Jika Anda memiliki keinginan dan kemauan, Anda dapat menjadi pemimpin yang efektif. Good leaders develop through a never ending process of self-study, education, training, and experience. Pemimpin yang baik berkembang melalui proses yang tidak pernah berakhir diri belajar, pendidikan, pelatihan, dan pengalaman. This guide will help you through that process. Panduan ini akan membantu Anda melalui proses tersebut.

To inspire your workers into higher levels of teamwork, there are certain things you must be, know, and, do. These do not come naturally, but are acquired through continual work and study. Untuk menginspirasi para pekerja Anda ke tingkat yang lebih tinggi kerja sama tim, ada beberapa hal yang harus Anda dapat, tahu, dan, lakukan. Ini tidak datang dengan sendirinya, tetapi diperoleh melalui bekerja dan belajar terus-menerus. Good leaders are continually working and studying to improve their leadership skills; they are NOT resting on their laurels. Pemimpin yang baik secara terus-menerus bekerja dan belajar untuk meningkatkan keterampilan kepemimpinan mereka, mereka TIDAK beristirahat di capai mereka.

Before we get started, lets define leadership. Sebelum kita mulai, mari kita mendefinisikan kepemimpinan. Leadership is a process by which a person influences others to accomplish an objective and directs the organization in a way that makes it more cohesive and coherent. Kepemimpinan adalah sebuah proses di mana seseorang mempengaruhi orang lain untuk mencapai suatu tujuan dan mengarahkan organisasi dengan cara yang membuatnya lebih kohesif dan koheren. Leaders carry out this process by applying their leadership attributes, such as beliefs , values , ethics, character , knowledge , and skills . Pemimpin melakukan proses ini dengan menerapkan atribut kepemimpinan mereka, seperti kepercayaan, nilai-nilai, etika, karakter, pengetahuan, dan keterampilan. Although your position as a manager, supervisor, lead, etc. gives you the authority to accomplish certain tasks and objectives in the organization, this power does not make you a leader, it simply makes you the boss. Leadership differs in that it makes the followers want to achieve high goals, rather than simply bossing people around . Meskipun posisi anda sebagai seorang manajer, supervisor, timah, dll memberi Anda wewenang untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu dan tujuan dalam organisasi, kekuatan ini tidak membuat Anda seorang pemimpin, itu hanya membuat Anda bos. Kepemimpinan yang berbeda dalam membuat pengikut ingin mencapai tujuan yang tinggi, bukan hanya memerintah orang-orang di sekitar.

Bass' (1989 & 1990) Bass '(1989 & 1990) theory of leadership states that there are three basic ways to explain how people become leaders. teori kepemimpinan menyatakan bahwa ada tiga cara dasar untuk menjelaskan bagaimana orang menjadi pemimpin. The first two explain the leadership development for a small number of people. Dua yang pertama menjelaskan pengembangan kepemimpinan untuk sejumlah kecil orang. These theories are: Teori ini adalah:

Some personality traits may lead people naturally into leadership roles. Beberapa ciri kepribadian dapat memimpin orang-orang secara alami ke dalam peran kepemimpinan. This is the Trait Theory. Ini adalah Ciri Teori.

A crisis or important event may cause a person to rise to the occasion, which brings out extraordinary leadership qualities in an ordinary person. Krisis atau kejadian penting dapat menyebabkan seseorang untuk naik ke kesempatan, yang memunculkan kualitas kepemimpinan yang luar biasa pada orang biasa. This is the Great Events Theory. Ini adalah Teori Kegiatan Besar.

People can choose to become leaders. Orang dapat memilih untuk menjadi pemimpin. People can learn leadership skills. Orang dapat belajar keterampilan kepemimpinan. This is the Transformational Leadership Theory. Ini adalah Transformational Leadership Theory. It is the most widely accepted theory today and the premise on which this guide is based. Ini adalah teori yang diterima paling banyak saat ini dan premis yang didasarkan panduan ini.

When a person is deciding if she respects you as a leader, she does not think about your attributes, rather, she observes what you do so that she can know who you really are. She uses this observation to tell if you are an honorable and trusted leader or a self-serving person who misuses authority to look good and get promoted. Ketika seseorang memutuskan jika ia menghormati anda sebagai seorang pemimpin, ia tidak berpikir tentang sifat-sifat Anda, bukan, dia melihat apa yang Anda lakukan sehingga ia dapat mengetahui siapa Anda sebenarnya. Dia menggunakan pengamatan ini untuk mengetahui apakah Anda adalah seorang yang terhormat dan dipercaya pemimpin atau melayani diri sendiri orang yang menyalahgunakan wewenang untuk berpenampilan baik dan dipromosikan. Self-serving leaders are not as effective because their employees only obey them, not follow them. Melayani diri sendiri sebagai pemimpin tidak efektif karena karyawan mereka hanya menuruti mereka, tidak mengikuti mereka. They succeed in many areas because they present a good image to their seniors at the expense of their workers. Mereka berhasil di banyak daerah karena mereka menampilkan citra baik senior mereka dengan mengorbankan pekerja mereka.

The basis of good leadership is honorable character and selfless service to your organization. Dasar kepemimpinan yang baik adalah karakter terhormat dan pelayanan tanpa pamrih organisasi Anda. In your employees' eyes, your leadership is everything you do that effects the organization's objectives and their well-being. Dalam karyawan Anda 'mata, kepemimpinan Anda adalah segalanya yang Anda lakukan yang efek tujuan organisasi dan kesejahteraan mereka. Respected leaders concentrate on what they are [be] (such as beliefs and character), what they know (such as job, tasks, and human nature), and what they do (such as implementing, motivating , and providing direction ). Pemimpin dihormati berkonsentrasi pada apa yang mereka [be] (seperti keyakinan dan karakter), apa yang mereka ketahui (seperti pekerjaan, tugas, dan sifat manusia), dan apa yang mereka lakukan (seperti pelaksana, memotivasi, dan memberikan arah).

What makes a person want to follow a leader? Apa yang membuat seseorang mau mengikuti seorang pemimpin? People want to be guided by those they respect and who have a clear sense of direction. Orang-orang ingin dipandu oleh mereka yang mereka hormati dan yang memiliki arah yang jelas. To gain respect, they must be ethical. Untuk mendapatkan rasa hormat, mereka harus etis. A sense of direction is achieved by conveying a strong vision of the future. Rasa arah dicapai dengan menyampaikan visi yang kuat tentang masa depan.

The Two Most Important Keys to Effective Leadership Terpenting Dua Kunci Kepemimpinan Efektif

According to a study by the Hay Group, a global management consultancy, there are 75 key components of employee satisfaction (Lamb, McKee, 2004). Menurut sebuah studi oleh Hay Group, sebuah konsultan manajemen global, ada 75 komponen kunci kepuasan karyawan (Lamb, McKee, 2004). They found that: Mereka menemukan bahwa:

Trust and confidence in top leadership was the single most reliable predictor of employee satisfaction in an organization. Kepercayaan dan keyakinan di atas kepemimpinan adalah satu-satunya prediktor yang paling dapat diandalkan kepuasan karyawan dalam sebuah organisasi.

Effective communication by leadership in three critical areas was the key to winning organizational trust and confidence: Komunikasi yang efektif oleh kepemimpinan dalam tiga area kritis merupakan kunci untuk memenangkan organisasi kepercayaan dan keyakinan:

1. Helping employees understand the company's overall business strategy. Membantu karyawan memahami perusahaan secara keseluruhan strategi bisnis.

2. Helping employees understand how they contribute to achieving key business objectives. Membantu karyawan memahami bagaimana mereka berkontribusi untuk mencapai tujuan bisnis utama.

3. Sharing information with employees on both how the company is doing and how an employee's own division is doing - relative to strategic business objectives. Berbagi informasi dengan para karyawan di kedua

bagaimana perusahaan sedang lakukan dan bagaimana seorang karyawan divisi sendiri melakukan - relatif terhadap tujuan bisnis strategis.

So in a nutshell -- you must be trustworthy and you have to be able to communicate a vision of where the organization needs to go. Jadi, in a nutshell - Anda harus dapat dipercaya dan Anda harus dapat mengkomunikasikan sebuah visi di mana kebutuhan organisasi untuk pergi. The next section, "Principles of Leadership", ties in closely with this key concept. Bagian berikutnya, "Principles of Leadership", dasi dalam erat dengan konsep kunci ini.

Principles of Leadership Prinsip Kepemimpinan

To help you be, know, and do; (US Army, 1983) Untuk membantu Anda menjadi, tahu, dan lakukan; (US Army, 1983) follow these eleven principles of leadership (later chapters in this guide expand on these and provide tools for implementing them): sebelas ikuti prinsip-prinsip kepemimpinan (bab-bab berikutnya dalam buku petunjuk ini memperluas dan ini menyediakan alat-alat untuk mengimplementasikan mereka):

1. Know yourself and seek self-improvement - In order to know yourself, you have to understand your be, know, and do, attributes. Mengenal diri sendiri dan mencari perbaikan diri - Dalam rangka untuk mengenal diri sendiri, Anda harus memahami akan, tahu, dan lakukan, atribut. Seeking self-improvement means continually strengthening your attributes. Mencari perbaikan diri berarti terus-menerus memperkuat atribut Anda. This can be accomplished through self-study, formal classes, reflection, and interacting with others. Hal ini dapat dicapai melalui belajar-sendiri, kelas formal, refleksi, dan berinteraksi dengan orang lain.

2. Be technically proficient - As a leader, you must know your job and have a solid familiarity with your employees' tasks. Secara teknis mahir - Sebagai seorang pemimpin, Anda harus mengetahui pekerjaan Anda dan memiliki keakraban yang solid dengan karyawan Anda 'tugas.

3. Seek responsibility and take responsibility for your actions - Search for ways to guide your organization to new heights. Carilah tanggung jawab dan mengambil tanggung jawab atas tindakan Anda - Mencari cara untuk membimbing organisasi Anda ke ketinggian baru. And when things go wrong, they always do sooner or later -- do not blame others. Dan ketika ada masalah, mereka selalu lakukan cepat atau lambat - tidak menyalahkan orang lain. Analyze the situation, take corrective action, and move on to the next challenge. Menganalisis situasi, mengambil tindakan korektif, dan beralih ke tantangan berikutnya.

4. Make sound and timely decisions - Use good problem solving, decision making, and planning tools. Suara dan membuat keputusan tepat waktu - Gunakan baik pemecahan masalah, pengambilan keputusan, dan perencanaan alat.

5. Set the example - Be a good role model for your employees. Menetapkan contoh - Jadilah teladan yang baik bagi karyawan Anda. They must not only hear what they are expected to do, but also see. We must become the change we want to see - Mahatma Gandhi Mereka harus tidak hanya mendengar apa yang mereka

diharapkan untuk dilakukan, tetapi juga melihat. Kita harus menjadi perubahan yang ingin kita lihat - Mahatma Gandhi

6. Know your people and look out for their well-being - Know human nature and the importance of sincerely caring for your workers. Tahu orang-orang dan melihat keluar untuk kesejahteraan mereka - Tahu sifat manusia dan pentingnya tulus merawat pekerja Anda.

7. Keep your workers informed - Know how to communicate with not only them, but also seniors and other key people. Jaga informasi pekerja - Tahu bagaimana berkomunikasi dengan tidak hanya mereka, tapi juga senior dan orang-orang kunci lain.

8. Develop a sense of responsibility in your workers - Help to develop good character traits that will help them carry out their professional responsibilities. Mengembangkan rasa tanggung jawab pada pekerja Anda - Bantuan untuk mengembangkan karakter yang baik yang akan membantu mereka melaksanakan tanggung jawab profesional mereka.

9. Ensure that tasks are understood, supervised, and accomplished - Communication is the key to this responsibility. Memastikan bahwa tugas-tugas dimengerti, diawasi, dan dicapai - Komunikasi adalah kunci untuk tanggung jawab ini.

10. Train as a team - Although many so called leaders call their organization, department, section, etc. a team; they are not really teams...they are just a group of people doing their jobs. Kereta sebagai sebuah tim - Meskipun banyak pemimpin yang disebut panggilan organisasi mereka, departemen, seksi, dll tim; mereka tidak benar-benar tim ... mereka hanya sekelompok orang yang melakukan pekerjaan mereka.

11. Use the full capabilities of your organization - By developing a team spirit, you will be able to employ your organization, department, section, etc. to its fullest capabilities. Gunakan kemampuan penuh organisasi Anda - Dengan mengembangkan semangat tim, Anda akan dapat menggunakan organisasi Anda, departemen, seksi, dll secara maksimal kemampuan.

Factors of leadership Faktor kepemimpinan

There are four major factors in leadership: Ada empat faktor utama dalam kepemimpinan:

Follower Pengikut Different people require different styles of leadership. Orang yang berbeda memerlukan gaya kepemimpinan yang berbeda. For example, a new hire requires more supervision than an experienced employee. Sebagai contoh, seorang karyawan baru memerlukan lebih banyak pengawasan dari karyawan yang berpengalaman. A person who lacks motivation requires a different approach than one with a high degree of motivation. Seseorang yang tidak memiliki motivasi membutuhkan pendekatan yang berbeda dari satu dengan motivasi tinggi. You must know your people! Anda harus mengenal orang! The fundamental starting point is having a good understanding of human nature, such as needs, emotions, and motivation. Titik awal yang mendasar adalah memiliki pemahaman yang baik mengenai sifat manusia, seperti kebutuhan, emosi, dan motivasi. You must come to know your employees' be, know, and do attributes. Anda harus datang untuk mengetahui karyawan Anda dapat, tahu, dan melakukan atribut.

Leader Pemimpin You must have an honest understanding of who you are, what you know, and what you can do. Anda harus memiliki pemahaman yang jujur siapa diri Anda, apa yang Anda ketahui, dan apa yang dapat Anda lakukan. Also, note that it is the followers, not the leader who determines if a leader is successful. Juga, perhatikan bahwa adalah para pengikut, bukan pemimpin yang menentukan apakah seorang pemimpin yang sukses. If they do not trust or lack confidence in their leader, then they will be uninspired. Jika mereka tidak percaya atau kurang percaya diri dalam pemimpin mereka, maka mereka akan bersemangat. To be successful you have to convince your followers, not yourself or your superiors, that you are worthy of being followed. Untuk menjadi sukses, Anda harus meyakinkan pengikut Anda, bukan diri sendiri atau atasan Anda, bahwa Anda layak untuk diikuti.

Communication Komunikasi You lead through two-way communication. Anda memimpin melalui komunikasi dua arah. Much of it is nonverbal. Sebagian besar itu nonverbal. For instance, when you "set

the example," that communicates to your people that you would not ask them to perform anything that you would not be willing to do. Sebagai contoh, ketika Anda "mengatur contoh," yang mengkomunikasikan ke orang bahwa Anda tidak akan meminta mereka untuk melakukan sesuatu yang Anda tidak akan bersedia untuk melakukan. What and how you communicate either builds or harms the relationship between you and your employees. Apa dan bagaimana Anda berkomunikasi baik membangun atau merusak hubungan antara Anda dan karyawan Anda.

Situation Situasi All are different. Semua berbeda. What you do in one situation will not always work in another. Apa yang Anda lakukan dalam satu situasi tidak akan selalu bekerja di negara lain. You must use your judgment to decide the best course of action and the leadership style needed for each situation. Anda harus menggunakan pertimbangan Anda untuk memutuskan tindakan terbaik dan gaya kepemimpinan yang diperlukan untuk setiap situasi. For example, you may need to confront an employee for inappropriate behavior, but if the confrontation is too late or too early, too harsh or too weak, then the results may prove ineffective. Sebagai contoh, Anda mungkin perlu untuk menghadapi seorang karyawan untuk perilaku yang tidak pantas, tetapi jika konfrontasi terlalu terlambat atau terlalu awal, terlalu keras atau terlalu lemah, maka hasilnya mungkin akan terbukti tidak efektif.

Various forces will affect these factors. Berbagai kekuatan akan mempengaruhi faktor-faktor ini. Examples of forces are your relationship with your seniors, the skill of your people, the informal leaders within your organization, and how your company is organized. Contoh kekuatan hubungan Anda dengan para manula, keahlian orang-orang Anda, para pemimpin informal dalam organisasi Anda, dan bagaimana perusahaan Anda diorganisir.

Attributes Atribut

If you are a leader who can be trusted, then those around you will grow to respect you. Jika Anda adalah seorang pemimpin yang dapat dipercaya, maka orang-orang di sekitar Anda akan tumbuh untuk menghormati Anda. To be such a leader, there is a Leadership Framework to guide you: Untuk menjadi seperti seorang pemimpin, ada Kepemimpinan Kerangka untuk memandu Anda:

BE KNOW DO BE KNOW DO BE a professional. MENJADI seorang profesional. Examples: Be loyal to the organization, perform selfless service, take personal responsibility. Contoh: Jadilah setia kepada organisasi, melakukan pelayanan tanpa pamrih, mengambil tanggung jawab pribadi.

BE a professional who possess good character traits. MENJADI seorang profesional yang memiliki karakter yang baik. Examples: Honesty, competence, candor,

commitment, integrity, courage, straightforwardness, imagination. Contoh: Kejujuran, kompetensi, kejujuran, komitmen, integritas, keberanian, keterusterangan, imajinasi.

KNOW the four factors of leadership - follower, leader, communication, situation. TAHU empat faktor kepemimpinan - pengikut, pemimpin, komunikasi, situasi.

KNOW yourself. TAHU sendiri. Examples: strengths and weakness of your character, knowledge, and skills. Contoh: kekuatan dan kelemahan karakter Anda, pengetahuan, dan keterampilan.

KNOW human nature. TAHU sifat manusia. Examples: Human needs, emotions, and how people respond to stress. Contoh: kebutuhan manusia, emosi, dan bagaimana manusia merespons stres.

KNOW your job. TAHU pekerjaan Anda. Examples: be proficient and be able to train others in their tasks. Contoh: mahir dan mampu melatih orang lain dalam tugas-tugas mereka.

KNOW your organization. TAHU organisasi Anda. Examples: where to go for help, its climate and culture, who the unofficial leaders are. Contoh: mana untuk mencari bantuan, iklim dan budaya, siapa pemimpin tidak resmi.

DO provide direction. DO memberikan arahan. Examples: goal setting, problem solving, decision making, planning. Contoh: penetapan tujuan, pemecahan masalah, pengambilan keputusan, perencanaan.

DO implement. DO diterapkan. Examples: communicating, coordinating, supervising, evaluating. Contoh: komunikasi, koordinasi, mengawasi, mengevaluasi.

DO motivate. DO memotivasi. Examples: develop morale and esprit de corps in the organization, train, coach, counsel. Contoh: mengembangkan semangat kerja dan semangat korps dalam organisasi, kereta api, pelatih, nasihat.

Environment Lingkungan

Every organization has a particular work environment, which dictates to a considerable degree how its leaders respond to problems and opportunities. Setiap organisasi memiliki lingkungan kerja tertentu, yang menentukan ke tingkat yang cukup bagaimana para pemimpinnya menanggapi masalah dan peluang. This is brought about by its heritage of past leaders and its present leaders. Hal ini disebabkan oleh warisan masa lalu pemimpin dan pemimpin yang sekarang.

Goals, Values, and Concepts Tujuan, Nilai, dan Konsep Leaders exert influence on the environment via three types of actions: Pemimpin memberikan pengaruh pada lingkungan melalui tiga jenis tindakan:

1. The goals and performance standards they establish. Tujuan dan standar kinerja mereka membangun.

2. The values they establish for the organization. Nilai-nilai mereka menetapkan bagi organisasi.

3. The business and people concepts they establish. Bisnis dan orang-orang konsep-konsep mereka untuk membangun.

Successful organizations have leaders who set high standards and goals across the entire spectrum, such as strategies, market leadership, plans, meetings and presentations, productivity, quality, and reliability. Organisasi yang sukses memiliki pemimpin yang menetapkan standar yang tinggi dan tujuan-tujuan di seluruh spektrum, seperti strategi, kepemimpinan pasar, rencana, rapat dan presentasi, produktivitas, kualitas, dan keandalan.

Values reflect the concern the organization has for its employees, customers, investors, vendors, and surrounding community. Mencerminkan nilai-nilai keprihatinan organisasi ini bagi para karyawan, pelanggan, investor, vendor, dan masyarakat sekitarnya. These values define the manner in how business will be conducted. Nilai-nilai ini menentukan cara bagaimana bisnis akan dilaksanakan.

Concepts define what products or services the organization will offer and the methods and processes for conducting business. Konsep mendefinisikan apa produk atau jasa organisasi akan menawarkan dan metode-metode dan proses untuk menjalankan bisnis.

These goals, values, and concepts make up the organization's "personality" or how the organization is observed by both outsiders and insiders. Cita-cita tersebut, nilai, dan konsep-konsep membentuk organisasi "kepribadian" atau bagaimana organisasi diamati oleh kedua orang luar dan dalam. This personality defines the roles, relationships, rewards, and rites that take place. Kepribadian ini mendefinisikan peran, hubungan, penghargaan, dan upacara yang terjadi.

Roles ad Relationships Hubungan iklan Peran Roles are the positions that are defined by a set of expectations about behavior of any job incumbent. Peran adalah posisi yang didefinisikan oleh seperangkat harapan tentang perilaku pekerjaan apa saja kewajiban. Each role has a set of tasks and responsibilities that may or may not be spelled out. Setiap peran memiliki seperangkat tugas dan tanggung jawab yang mungkin atau mungkin tidak dapat dijelaskan. Roles have a powerful effect on behavior for several reasons, to include money being paid for the performance of the role, there is prestige attached to a role, and a sense of accomplishment or challenge. Peran memiliki pengaruh kuat pada tingkah laku untuk beberapa alasan, untuk memasukkan uang yang dibayarkan atas kinerja peran, ada prestise yang melekat pada peran, dan rasa keberhasilan atau tantangan.

Relationships are determined by a role's tasks. Hubungan ditentukan oleh peran tugas. While some tasks are performed alone, most are carried out in relationship with others. Sementara beberapa tugas yang dilakukan sendirian, sebagian besar dilakukan dalam

hubungan dengan orang lain. The tasks will determine who the role-holder is required to interact with, how often, and towards what end. Tugas akan menentukan siapa pemegang peran diperlukan untuk berinteraksi dengan, seberapa sering, dan menuju tujuan apa. Also, normally the greater the interaction, the greater the liking. Selain itu, biasanya semakin besar interaksi, semakin besar sukai. This in turn leads to more frequent interaction. Hal ini pada gilirannya menyebabkan lebih sering interaksi. In human behavior, its hard to like someone whom we have no contact with, and we tend to seek out those we like. Perilaku manusia, yang sulit untuk menyukai seseorang yang kita tidak punya kontak dengan, dan kita cenderung untuk mencari orang-orang yang kita sukai. People tend to do what they are rewarded for, and friendship is a powerful reward. Orang cenderung untuk melakukan apa yang mereka dihargai untuk, dan persahabatan adalah hadiah yang kuat. Many tasks and behaviors that are associated with a role are brought about by these relationships. Banyak tugas dan perilaku yang berhubungan dengan peran yang dibawa oleh hubungan ini. That is, new task and behaviors are expected of the present role-holder because a strong relationship was developed in the past, either by that role-holder or a prior role-holder. Artinya, tugas baru dan perilaku yang diharapkan dari sekarang pemegang peran karena hubungan yang kuat dikembangkan di masa lalu, baik oleh pemegang peran-peran atau pemegang sebelumnya.

Culture and Climate Budaya dan Iklim There are two distinct forces that dictate how to act within an organization: culture and climate . Ada dua kekuatan yang berbeda mendikte bagaimana bertindak dalam sebuah organisasi: budaya dan iklim.

Each organization has its own distinctive culture. Setiap organisasi memiliki budaya yang berbeda. It is a combination of the founders, past leadership, current leadership, crises, events, history, and size. Ini adalah kombinasi dari pendiri, melewati kepemimpinan, kepemimpinan saat ini, krisis, peristiwa, sejarah, dan ukuran. This results in rites : the routines, rituals, and the "way we do things." Hal ini mengakibatkan ritus: rutinitas, ritual, dan "cara kita melakukan sesuatu." These rites impact individual behavior on what it takes to be in good standing (the norm) and directs the appropriate behavior for each circumstance. Ritus-ritus ini dampak perilaku individu pada apa yang dibutuhkan untuk menjadi dalam performa yang baik (norma) dan mengarahkan perilaku yang sesuai untuk setiap keadaan.

The climate is the feel of the organization, the individual and shared perceptions and attitudes of the organization's members. Iklim adalah merasa organisasi, individu dan berbagi persepsi dan sikap anggota organisasi. While the culture is the deeply rooted nature of the organization that is a result of long-held formal and informal systems, rules, traditions, and customs; climate is a short-term phenomenon created by the current leadership. Sementara budaya adalah sifat berakar dari organisasi yang merupakan hasil dari lama dipegang formal dan sistem informal, aturan, tradisi, dan adat istiadat; iklim adalah fenomena jangka pendek yang diciptakan oleh kepemimpinan saat ini. Climate represents the beliefs about the "feel of the organization" by its members. Iklim mewakili keyakinan tentang "rasa organisasi" oleh para anggotanya. This individual perception of the "feel of the organization" comes from what the people believe about the activities that

occur in the organization. Ini persepsi individu yang "merasa organisasi" berasal dari apa yang orang percaya tentang aktivitas yang terjadi dalam organisasi. These activities influence both individual and team motivation and satisfaction, such as: Kegiatan-kegiatan ini mempengaruhi baik individu dan tim motivasi dan kepuasan, seperti:

How well does the leader clarify the priorities and goals of the organization? Seberapa baik pemimpin memperjelas prioritas dan tujuan organisasi? What is expected of us? Apa yang diharapkan dari kita?

What is the system of recognition, rewards, and punishments in the organization? Apa sistem pengakuan, penghargaan, dan hukuman dalam organisasi?

How competent are the leaders? Bagaimana kompeten adalah pemimpin? Are leaders free to make decisions? Apakah pemimpin bebas untuk membuat

keputusan? What will happen if I make a mistake? Apa yang akan terjadi jika saya melakukan

kesalahan?

Organizational climate is directly related to the leadership and management style of the leader, based on the values, attributes, skills, and actions, as well as the priorities of the leader. Iklim organisasi secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan dan gaya manajemen pemimpin, berdasarkan nilai-nilai, atribut, keterampilan, dan tindakan, serta prioritas pemimpin. Compare this to "ethical climate" -- the "feel of the organization" about the activities that have ethical content or those aspects of the work environment that constitute ethical behavior. Bandingkan dengan "etis iklim" - yang "merasa organisasi" tentang kegiatan yang memiliki konten etis atau aspek-aspek dari lingkungan kerja yang membentuk perilaku etis. The ethical climate is the feel about whether we do things right; or the feel of whether we behave the way we ought to behave. Iklim etika adalah merasa tentang apakah kita melakukan hal-hal yang benar; atau merasakan apakah kita berperilaku cara kita seharusnya berperilaku. The behavior (character) of the leader is the most important factor that impacts the climate. Perilaku (karakter) dari pemimpin adalah faktor yang paling penting yang mempengaruhi iklim.

On the other hand, culture is a long-term, complex phenomenon. Di sisi lain, kebudayaan adalah jangka panjang, fenomena kompleks. Culture represents the shared expectations and self-image of the organization. Budaya mewakili harapan bersama dan citra diri organisasi. The mature values that create "tradition" or the "way we do things here." Nilai-nilai yang matang yang menciptakan "tradisi" atau "cara kita melakukan sesuatu di sini." Things are done differently in every organization. Hal dilakukan secara berbeda di setiap organisasi. The collective vision and common folklore that define the institution are a reflection of culture. Visi kolektif dan cerita rakyat umum yang mendefinisikan institusi merupakan cerminan dari budaya. Individual leaders, cannot easily create or change culture because culture is a part of the organization. Masing-masing pemimpin, tidak dapat dengan mudah membuat atau mengubah budaya karena budaya merupakan bagian dari organisasi. Culture influences the characteristics of the climate by its effect on the actions and thought processes of the leader. Budaya mempengaruhi karakteristik iklim oleh efeknya pada tindakan dan proses berpikir dari pemimpin. But, everything you

do as a leader will affect the climate of the organization. Tapi, segala sesuatu yang Anda lakukan sebagai seorang pemimpin akan mempengaruhi iklim organisasi.

For an activity, see Culture and Climate . Untuk kegiatan, lihat Budaya dan Iklim.

For information on culture, see Long-Term Short-Term Orientation . Untuk informasi tentang budaya, lihat Jangka Panjang Orientasi Jangka Pendek.

Leadership Models Leadership Models

Leadership models help us to understand what makes leaders act the way they do. Model kepemimpinan membantu kita untuk memahami apa yang membuat para pemimpin bertindak seperti yang mereka lakukan. The ideal is not to lock yourself in to a type of behavior discussed in the model, but to realize that every situation calls for a different approach or behavior to be taken. Yang ideal tidak untuk mengunci diri untuk jenis perilaku dibahas dalam model, tapi untuk menyadari bahwa setiap situasi membutuhkan pendekatan yang berbeda atau perilaku yang akan diambil. Two models will be discussed, the Four Framework Approach and the Managerial Grid. Dua model akan dibahas, Empat Kerangka Pendekatan dan Managerial Grid.

Four Framework Approach Empat Kerangka Pendekatan In the Four Framework Approach, Bolman and Deal (1991) Dalam Kerangka Empat Pendekatan, Bolman dan Deal (1991) suggest that leaders display leadership behaviors in one of four types of frameworks: Structural, Human Resource, Political, or Symbolic. menyarankan bahwa pemimpin menampilkan perilaku kepemimpinan dalam salah satu dari empat jenis kerangka: Structural, Human Resource, Politik, atau simbolis. The style can either be effective or ineffective, depending upon the chosen behavior in certain situations. Gaya dapat menjadi efektif atau tidak efektif, tergantung pada perilaku yang dipilih dalam situasi tertentu.

Structural Framework Structural Framework In an effective leadership situation, the leader is a social architect whose leadership style is analysis and design. Dalam situasi kepemimpinan yang efektif, pemimpin adalah seorang arsitek sosial yang gaya kepemimpinan analisis dan desain. While in an ineffective leadership situation, the leader is a petty tyrant whose leadership style is details. Sementara dalam situasi kepemimpinan yang tidak efektif, pemimpin adalah penyerobot gaya kepemimpinan yang detail. Structural Leaders focus on structure, strategy, environment, implementation, experimentation, and adaptation. Pemimpin struktural fokus pada struktur, strategi, lingkungan hidup, pelaksanaan, eksperimentasi, dan adaptasi.

Human Resource Framework Kerangka Kerja Sumber Daya Manusia In an effective leadership situation, the leader is a catalyst and servant whose leadership style is support, advocation, and empowerment. Dalam situasi kepemimpinan yang efektif, pemimpin adalah katalisator dan pelayan yang gaya kepemimpinan adalah dukungan, advokasi, dan pemberdayaan. while in an ineffective leadership situation, the

leader is a pushover, whose leadership style is abdication and fraud. sedangkan dalam situasi kepemimpinan yang tidak efektif, pemimpin yang lebih payah, yang gaya kepemimpinan turun tahta dan penipuan. Human Resource Leaders believe in people and communicate that belief; they are visible and accessible; they empower, increase participation, support, share information, and move decision making down into the organization. Sumber Daya Manusia Pemimpin percaya pada orang dan berkomunikasi keyakinan itu, mereka terlihat dan diakses; mereka memberdayakan, meningkatkan partisipasi, dukungan, berbagi informasi, dan pengambilan keputusan pindah ke dalam organisasi.

Political Framework Kerangka politik In an effective leadership situation, the leader is an advocate, whose leadership style is coalition and building. Dalam situasi kepemimpinan yang efektif, pemimpin adalah seorang advokat, yang gaya kepemimpinan koalisi dan membangun. While in an ineffective leadership situation, the leader is a hustler, whose leadership style is manipulation. Sementara dalam situasi kepemimpinan yang tidak efektif, pemimpin adalah seorang pengedar, yang gaya kepemimpinan manipulasi. Political leaders clarify what they want and what they can get; they assess the distribution of power and interests; they build linkages to other stakeholders, use persuasion first, then use negotiation and coercion only if necessary. Pemimpin politik menjelaskan apa yang mereka inginkan dan apa yang dapat mereka peroleh, mereka menilai pembagian kekuasaan dan kepentingan; mereka membangun hubungan dengan stakeholder lain, gunakan persuasi terlebih dahulu, kemudian gunakan paksaan negosiasi dan hanya jika diperlukan.

Symbolic Framework Symbolic Framework In an effective leadership situation, the leader is a prophet, whose leadership style is inspiration. Dalam situasi kepemimpinan yang efektif, pemimpin adalah seorang nabi, yang gaya kepemimpinan adalah inspirasi. While in an ineffective leadership situation, the leader is a fanatic or fool, whose leadership style is smoke and mirrors. Sementara dalam situasi kepemimpinan yang tidak efektif, pemimpin adalah seorang fanatik atau bodoh, yang gaya kepemimpinan asap dan cermin. Symbolic leaders view organizations as a stage or theater to play certain roles and give impressions; these leaders use symbols to capture attention; they try to frame experience by providing plausible interpretations of experiences; they discover and communicate a vision. Pemimpin simbolik melihat organisasi sebagai panggung atau teater untuk memainkan peran tertentu dan memberikan jejak; para pemimpin ini menggunakan simbol untuk merebut perhatian; mereka mencoba untuk membingkai pengalaman dengan menyediakan pengalaman interpretasi-interpretasi yang masuk akal, mereka menemukan dan mengkomunikasikan sebuah visi.

This model suggests that leaders can be put into one of these four categories and there are times when one approach is appropriate and times when it would not be. Model ini menunjukkan bahwa para pemimpin dapat diletakkan ke dalam salah satu dari keempat kategori dan ada saat-saat ketika satu pendekatan yang tepat dan saat-saat itu tidak akan. Any one of these approaches alone would be inadequate, thus we should strive to be conscious of all four approaches, and not just rely on one or two. Salah satu dari

pendekatan-pendekatan ini sendiri akan menjadi tidak memadai, sehingga kita harus berjuang untuk menjadi sadar dari keempat pendekatan, dan tidak hanya mengandalkan pada satu atau dua. For example, during a major organization change, a structural leadership style may be more effective than a visionary leadership style; while during a period when strong growth is needed, the visionary approach may be better. Sebagai contoh, selama organisasi besar perubahan, gaya kepemimpinan struktural mungkin lebih efektif daripada gaya kepemimpinan yang visioner, sedangkan selama masa pertumbuhan yang kuat dibutuhkan, pendekatan visioner mungkin lebih baik. We also need to understand ourselves as each of us tends to have a preferred approach. Kita juga perlu memahami diri kita sebagai masing-masing dari kita cenderung memiliki pendekatan yang lebih disukai. We need to be conscious of this at all times and be aware of the limitations of our favoring just one approach. Kita harus sadar akan hal ini setiap saat dan sadar akan keterbatasan memihak kita hanya satu pendekatan.

For an activity, see Bolman and Deal's Four Framework Approach . Untuk kegiatan, lihat Bolman dan Deal's Four Framework Approach.

Managerial Grid Managerial Grid The Blake and Mouton Managerial Grid (1985) The Blake dan Mouton Managerial Grid (1985) uses two axes: menggunakan dua sumbu:

1. "Concern for people" is plotted using the vertical axis "Kepedulian untuk orang-orang" diplot menggunakan sumbu vertikal

2. "Concern for task" is along the horizontal axis. "Kepedulian untuk tugas" adalah sepanjang sumbu horizontal.

They both have a range of 0 to 9. Mereka berdua memiliki jangkauan 0 hingga 9. The notion that just two dimensions can describe a managerial behavior has the attraction of simplicity. Gagasan bahwa hanya dua dimensi dapat menggambarkan perilaku manajerial memiliki daya tarik kesederhanaan. These two dimensions can be drawn as a graph or grid: Ini dua dimensi dapat digambarkan sebagai grafik atau grid:

High 9 Country Club Team Leader Tinggi 9 Country Club Team Leader 8 8 7 7

P 6 P 6E EO 5 O 5P PL 4 L 4E E 3 3

2 2

1 Impovished Authoritarian 1 Impovished Otoriter

0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 2 3 4 5 6 7 8 9 Low High Rendah Tinggi TASK TUGAS

Most people fall somewhere near the middle of the two axes. Kebanyakan orang jatuh di suatu tempat dekat tengah kedua sumbu. But, by going to the extremes, that is, people who score on the far end of the scales, we come up with four types of leaders: Tapi, dengan pergi ke ekstrim, yaitu, orang-orang yang skor di ujung timbangan, kami datang dengan empat jenis pemimpin:

Authoritarian (9 on task, 1 on people) Otoriter (9 pada tugas, 1 pada orang) Team Leader (9 on task, 9 on people) Team Leader (9 pada tugas, 9 orang-

orang) Country Club (1 on task, 9 on people) Country Club (1 on task, 9 on orang) Impoverished (1 on task, 1 on people). Miskin (1 tentang tugas, 1 pada orang-

orang).

Authoritarian Leader (high task, low relationship) Otoriter Leader (tugas tinggi, hubungan rendah) People who get this rating are very much task oriented and are hard on their workers (autocratic). Orang-orang yang mendapatkan rating ini sangat banyak berorientasi tugas dan pekerja keras mereka (otokratis). There is little or no allowance for cooperation or collaboration. Ada sedikit atau tidak ada tunjangan untuk kerjasama atau kolaborasi. Heavily task oriented people display these characteristics: they are very strong on schedules; they expect people to do what they are told without question or debate; when something goes wrong they tend to focus on who is to blame rather than concentrate on exactly what is wrong and how to prevent it; they are intolerant of what they see as dissent (it may just be someone's creativity), so it is difficult for their subordinates to contribute or develop. Tugas berat orang yang berorientasi menampilkan karakteristik ini: mereka sangat kuat pada jadwal, mereka mengharapkan orang untuk melakukan apa yang mereka diberi tahu tanpa pertanyaan atau perdebatan; ketika sesuatu berjalan salah mereka cenderung untuk berfokus pada siapa yang harus disalahkan ketimbang berkonsentrasi pada masalah yang sebenarnya terjadi dan bagaimana mencegah hal itu; mereka tidak toleran terhadap apa yang mereka lihat sebagai perbedaan pendapat (yang mungkin hanya menjadi seseorang kreativitas), sehingga sangat sulit bagi mereka untuk memberikan kontribusi bawahan atau mengembangkan.

Team Leader (high task, high relationship) Team Leader (tugas tinggi, hubungan tinggi) This type of person leads by positive example and endeavors to foster a team environment in which all team members can reach their highest potential, both as team members and as people. Tipe orang ini memimpin dengan contoh positif dan upaya untuk mendorong tim lingkungan di mana semua anggota tim dapat mencapai potensi tertinggi mereka, baik sebagai anggota tim dan sebagai manusia. They encourage the team to reach team goals as effectively as possible, while also working tirelessly to strengthen the bonds among the various members. Mereka mendorong tim untuk mencapai tujuan tim seefektif mungkin, sementara juga bekerja tanpa lelah untuk memperkuat ikatan di antara

berbagai anggota. They normally form and lead some of the most productive teams. Mereka biasanya membentuk dan memimpin beberapa tim yang paling produktif.

Country Club Leader (low task, high relationship) Country Club Leader (tugas rendah, hubungan tinggi) This person uses predominantly reward power to maintain discipline and to encourage the team to accomplish its goals. Orang ini menggunakan hadiah yang didominasi kekuatan untuk mempertahankan disiplin dan untuk mendorong tim untuk mencapai tujuan-tujuannya. Conversely, they are almost incapable of employing the more punitive coercive and legitimate powers. Sebaliknya, mereka hampir tidak mampu mempekerjakan lebih menghukum kekuatan memaksa dan sah. This inability results from fear that using such powers could jeopardize relationships with the other team members. Ketidakmampuan ini hasil dari rasa takut bahwa penggunaan kekuatan seperti itu bisa membahayakan hubungan dengan anggota tim lainnya.

Impoverished Leader (low task, low relationship) Miskin Leader (tugas rendah, hubungan rendah) A leader who uses a "delegate and disappear" management style. Seorang pemimpin yang menggunakan "mendelegasikan dan menghilang" gaya manajemen. Since they are not committed to either task accomplishment or maintenance; they essentially allow their team to do whatever it wishes and prefer to detach themselves from the team process by allowing the team to suffer from a series of power struggles. Karena mereka tidak berkomitmen untuk tugas baik prestasi atau pemeliharaan; mereka pada dasarnya membiarkan tim mereka untuk melakukan apa saja keinginan dan lebih memilih untuk melepaskan diri dari proses tim dengan memungkinkan tim untuk menderita dari serangkaian perebutan kekuasaan.

The most desirable place for a leader to be along the two axes at most times would be a 9 on task and a 9 on people -- the Team Leader. Tempat yang paling diinginkan untuk menjadi seorang pemimpin di sepanjang sumbu paling banyak dua kali akan menjadi 9 pada tugas dan 9 pada orang - Team Leader. However, do not entirely dismiss the other three. Namun, tidak sepenuhnya mengabaikan tiga lainnya. Certain situations might call for one of the other three to be used at times. Situasi tertentu mungkin panggilan untuk salah satu dari tiga lainnya untuk digunakan di kali. For example, by playing the Impoverished Leader, you allow your team to gain self-reliance. Sebagai contoh, dengan memainkan Pemimpin miskin, Anda membiarkan tim Anda untuk memperoleh kemandirian. Be an Authoritarian Leader to instill a sense of discipline in an unmotivated worker. Jadilah Pemimpin Otoriter untuk menanamkan rasa disiplin dalam pekerja tidak termotivasi. By carefully studying the situation and the forces affecting it, you will know at what points along the axes you need to be in order to achieve the desired result. Dengan hati-hati mempelajari situasi dan kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi itu, Anda akan tahu apa titik sepanjang sumbu Anda perlu untuk mencapai hasil yang diinginkan.

For an activity, see The Leadership Matrix . Untuk kegiatan, lihat The Leadership Matrix.

The Process of Great Leadership Proses Great Kepemimpinan

The road to great leadership (Kouzes & Posner, 1987) Jalan menuju kepemimpinan yang besar (Kouzes & Posner, 1987) that is common to successful leaders: yang umum bagi para pemimpin yang sukses:

Challenge the process - First, find a process that you believe needs to be improved the most. Menantang proses - Pertama, menemukan sebuah proses yang Anda percaya perlu diperbaiki yang paling.

Inspire a shared vision - Next, share your vision in words that can be understood by your followers. Menginspirasi visi bersama - Berikutnya, berbagi visi Anda dalam kata-kata yang dapat dipahami oleh pengikut Anda.

Enable others to act - Give them the tools and methods to solve the problem. Memungkinkan orang lain untuk bertindak - Beri mereka alat dan metode untuk memecahkan masalah.

Model the way - When the process gets tough, get your hands dirty. Model jalan - Ketika proses menjadi sulit, mendapatkan tangan Anda kotor. A boss tells others what to do, a leader shows that it can be done. Seorang bos mengatakan orang lain apa yang harus dilakukan, seorang pemimpin menunjukkan bahwa hal itu dapat dilakukan.

Encourage the heart - Share the glory with your followers' hearts, while keeping the pains within your own. Dorong hati - Berbagi kemuliaan dengan pengikut Anda 'hati, sambil mempertahankan rasa sakit di dalam Anda sendiri.

References Referensi

Bass, Bernard (1989). Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research . Bass, Bernard (1989). Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research. New York: Free Press. New York: Free Press.

Bass, Bernard (1990). From transactional to transformational leadership: learning to share the vision . Organizational Dynamics , Vol. Bass, Bernard (1990). Dari transaksi untuk transformasi kepemimpinan: belajar untuk berbagi visi. Organizational Dynamics, Vol. 18, Issue 3, Winter, 1990, 19-31. 18, Issue 3, Winter, 1990, 19-31.

Blake, Robert R. and Mouton, Janse S. (1985). The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co. Blake, Robert R. and Mouton, Janse S. (1985). The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co

Bolman, L. and Deal, T. (1991). Reframing Organizations . Bolman, L. dan Deal, T. (1991). Membingkai kembali Organisasi. San Francisco: Jossey-Bass. San Francisco: Jossey-Bass.

Kouzes, James M. & Posner, Barry Z. (1987). The Leadership Challenge . Kouzes, James M. & Posner, Barry Z. (1987). The Leadership Challenge. San Francisco: Jossey-Bass. San Francisco: Jossey-Bass.

Lamb, LF, McKee, KB (2004). Applied Public Relations: Cases in Stakeholder Management . Lamb, LF, McKee, KB (2004). Terapan Public Relations: Kasus di Stakeholder Management. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates. Routledge Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates. Routledge

US Army. US Army. (October 1983). Military Leadership (FM 22-100). (Oktober 1983). Military Kepemimpinan (FM 22-100). Washington, DC: US Government Printing Office. Washington, DC: US