1

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«Уральский федеральный университет

имени первого Президента России Б. Н. Ельцина»

Уральский гуманитарный институт

Департамент психологии

Кафедра общей и социальной психологии

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Выпускная квалификационная работа

по направлению 37.04.01 «Психология»

РАБОТА ДОПУЩЕНА

К ЗАЩИТЕ

Зав. кафедрой,

д. психол. н., профессор

( ) Сыманюк Э.Э.

Руководитель

к. психол. н., доцент

( ) Боднар Э.Л.

«_____»_________2018 г.

«____»____________2018 г.

Рецензент

начальник Уральского филиала ГУ,

Центр экстренной психологической

помощи МЧС России, к. психол.н.

( ) Карапетян Л.В.

Студентка 3 курса магистратуры,

очно-заочной формы обучения

( ) Миргородская О.А.

«____»____________2018 г. «____»____________2018 г.

Екатеринбург

2018

2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ --------------------------------------------------------------------------------- 4

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОБЛЕМЫ ТЕКУЧЕСТИ

КАДРОВ В ПСИХОЛОГИИ ------------------------------------------------------------ 7

1.1 Модели и оценка текучести кадров в зарубежном менеджменте -------- 7

1.2 Формы и последствия текучести кадров в отечественных

исследованиях ---------------------------------------------------------------------------- 10

1.3 Социально-психологической факторы текучести кадров ---------------- 17

Выводы по первой главе ---------------------------------------------------------------- 32

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ

ФАКТОРОВ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В ООО «ЛИНКОМ» --------------------- 34

2.1 Задачи и функции бухгалтерии ООО «ЛИНКОМ» --------------------------- 34

2.2 Требования профессии бухгалтера к индивидуальным особенностям

специалистов ------------------------------------------------------------------------------ 38

2.3 Описание методов исследования ------------------------------------------------- 40

2.4 Обработка и анализ полученных данных --------------------------------------- 48

Выводы по второй главе ---------------------------------------------------------------- 60

ЗАКЛЮЧЕНИЕ --------------------------------------------------------------------------- 63

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ -------------------------------------------------------------- 65

ПРИЛОЖЕНИЕ А ----------------------------------------------------------------------- 71

ПРИЛОЖЕНИЕ Б ------------------------------------------------------------------------ 72

ПРИЛОЖЕНИЕ В ------------------------------------------------------------------------ 73

ПРИЛОЖЕНИЕ Г ------------------------------------------------------------------------ 75

ПРИЛОЖЕНИЕ Д ------------------------------------------------------------------------ 76

ПРИЛОЖЕНИЕ Е ------------------------------------------------------------------------ 78

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж ----------------------------------------------------------------------- 79

ПРИЛОЖЕНИЕ З ------------------------------------------------------------------------ 80

ПРИЛОЖЕНИЕ И ----------------------------------------------------------------------- 81

3

ПРИЛОЖЕНИЕ К ------------------------------------------------------------------------ 83

ПРИЛОЖЕНИЕ Л ------------------------------------------------------------------------ 85

4

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования.

По экспертным оценкам, высокий уровень текучести кадров в

организации является актуальной проблемой как средних, так и крупных

компаний России.

Нормальным показателем текучести является 5-10% сотрудников от

численности персонала.

Высоким показателем текучести кадров является – 20%.

Поводом для проведения исследования стала высокая текучесть кадров

в ООО «Линком»: она составила 35% за 2 года.

Наблюдаются объективные и социально-психологические последствия

этого процесса, такие как: снижение производственных и финансовых

показателей; падение эффективности работы сотрудников; увеличиваются

расходы, предназначенных для отбора, обучения и адаптации новых

сотрудников; ухудшается моральная и психологическая обстановка в

коллективе и др.

На текучесть персонала влияет множество факторов, например,

специфика бизнеса, территориальное расположение фирмы, уровень

квалификации сотрудника, образование, а также возраст. В ряду наиболее

значимых оказываются психологические факторы.

Целью исследования является изучение социально-психологических

аспектов текучести кадров на примере организации ООО «Линком».

Объект исследования: сотрудники организации.

Предмет исследования: индивидуально-психологические особенности

персонала (соответствие типа личности организационной среде, уровень

стрессоустойчивости сотрудников, уровень сформированности

коммуникативных навыков, уровень конфликтности личности,

психологический климат в организации).

5

В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:

Теоретические задачи исследования:

1. Рассмотреть основные подходы к исследованию текучести кадров в

организации в зарубежной и отечественной психологии.

2. Изучить виды и социально-психологические причины текучести кадров

в организации.

Эмпирические (практические) задачи:

1. Определить основные социально-психологические причины текучести

кадров в ООО «Линком»;

2. Подобрать методики, позволяющие диагностировать индивидуальные

особенности сотрудников, как вероятные причины увольнения из

организации.

Гипотезы исследования:

1. Текучесть кадров может быть обусловлена несоответствием предмета

труда индивидуальным наклонностям и возможностями работника.

2. Текучесть кадров в организации может быть обусловлена

несоответствием индивидуальных особенностей (качеств) сотрудников

содержанию и характеру профессиональной деятельности.

Методы исследования:

- теоретический анализ и обобщение научных данных по теме текучести

кадров в организации.

- анализ организационных документов по вопросам текучести кадров в

ООО «Линком.

- анализ трудовых книжек сотрудников для соотнесения их

индивидуальных характеристик и количества смены рабочих мест.

Методики исследования:

- опросник профессионального самоопределения Дж. Голланда;

- опросник «Определение типа будущей профессии» Е.А. Климова;

- опросник «Оценка уровня конфликтности личности» Рогова В.И.;

6

- опросник «Оценка психологического климата в организации»

Лутошкина Л.Н.;

- опросник «Профессиональный стресс» Головацкой С.Л.;

- опросник «Коммуникативные склонности» Синяковского В.В. и

Федоришина Б.А.;

- опросник на выявление степени удовлетворенности своей профессией и

работой по Н. Жирину и Е. Ильину.

Полученные данные позволили обосновать выводы и разработать

предложения с учетом материалов периодических изданий.

Теоретическая и практическая значимость исследования обусловлены

необходимостью выявления психологических причин текучести кадров, для

снижения текучести кадров в организации.

Результаты выполненного исследования, помогают конкретизировать

причины увольнений и способствуют прогнозированию текучести кадров в

будущем.

Положение, выносимое на защиту:

1. Тип личности, не соответствующий характеру содержания и условий

труда, может стать причиной текучести кадров.

2. Несоответствие индивидуальных особенностей (качеств) сотрудников

содержанию и характеру профессиональной деятельности могут стать

причиной увольнений.

Структурно-логическая схема выпускной квалификационной работы

состоит из введения, двух глав, выводов по ним, заключения, списка

используемой литературы и приложений.

7

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОБЛЕМЫ ТЕКУЧЕСТИ

КАДРОВ В ПСИХОЛОГИИ

1.1 Модели и оценка текучести кадров в зарубежном

менеджменте

Текучесть кадров в настоящее время представляет собой одну из

важнейших проблем, с которыми сталкиваются современные организации

бюджетной сферы.

Анализ текучести кадров необходимо начать с определения понятия

«движение кадров», под которым понимается совокупность всех

зафиксированных в организации случаев поступления в организацию и

выбытия (увольнения) из нее работников.

Вопросом текучести кадров занимались многие зарубежные и

отечественные ученые.

Среди зарубежных исследователей выделим таких, как Р. Беннетт,

А.Файоль, Диктер, Розновский и Харрисон, Расбалт и Фаррелл, Ли.

Р. Беннетт, профессор социологии Лондонского университета,

предлагает следующее определение:

«Текучесть рабочей силы - это движение работников в/из штата

компании, которое можно отслеживать путем регистрации увольняющихся и

предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник»

[6, с. 156].

В теории управления под текучестью кадров понимается излишний

оборот кадров по выбытию, обусловленный неудовлетворенностью

работника своим положением по каким-либо причинам или недовольством

организации конкретным работником [17].

По одному из принципов французского теоретика и практика

менеджмента, основателя административной (классической) школы

8

управления А. Файоля, нестабильность и высокая текучесть кадров являются

причиной и следствием плохого менеджмента [14].

Совершенно другую идею понятия текучести кадров иллюстрируют в

Диктер, Розновский и Харрисон (Dickter, Roznowski, Harrison, 1996).

Текучесть кадров — это не событие, происходящее в какой-то момент

времени (как ее обычно концептуализируют), а процесс, текущий во времени

и включающий в себя изменения и взаимодействия между человеком и

организацией [9, с. 34].

Расбалт и Фаррелл (Rusbult, 1981; Farrell, 1983) полагают, что низкий

уровень преданности работе является причиной текучести кадров.

Преданность работе - это функция индивидуального восприятия собственных

относительных инвестиций в работу, вознаграждений и потерь, связанных с

работой в данной компании, и воспринимаемых возможных альтернатив

трудоустройства. Процессуальный аспект этой модели основан на том, что

релевантные переменные и связи между ними считаются не статическими,

как при корреляционном подходе, а изменяющимися во времени [24, с. 244].

В основе инвестиционной модели лежит гипотеза о том, что намерение

человека уйти с данной работы формируется в течение какого-то времени, и

множество факторов могут способствовать увеличению его (ее) преданности

работе до того, как будет совершен акт увольнения. Например, когда

компания предлагает сотруднику, который планирует уволиться, стимулы,

чтобы он остался (повышение зарплаты, премии, карьерный рост, более

удобное время работы и т. д.) [39, с. 16].

Ли и его коллеги (Lee & Mitchell, 1994; Lee, Mitchell, Wise & Fireman,

1996) предлагают другую процессуальную модель текучести кадров,

основанную на понятиях из теории принятия решений.

В их поэтапной модели (unfolding model) текучесть кадров описывается

как сложный процесс, в ходе которого отдельные люди оценивают свои

чувства, личную ситуацию и рабочую среду и со временем принимают

решение о том, чтобы остаться в организации или покинуть ее [30, с. 9].

9

Термин текучесть кадров подразумевается в психологической

литературе в широком и узком смыслах. В широком смысле, изменения в

составе членов организации, в ходе которых одни сотрудники увольняются и

на их место приходят новые люди. В узком смысле, это определение

относится к увольняющимся членам организации. Когда термин

используется во втором смысле, то текучесть кадров часто подразделяют на

две категории: добровольная и принудительная.

В основе текучести лежит несоответствие или противоречия между

интересами индивида и возможностью предприятия реализовать их. К

текучести кадров относят все увольнения работников по собственному

желанию и увольнения за нарушение трудовой дисциплины.

Естественный уровень текучести персонала в организации находится

в пределах 3-5% от численности персонала. Естественный уровень текучести

способствует обновлению штата сотрудников: уход на пенсию, увольнения

по различным причинам. На место этих сотрудников приходят новые [47, с.

86].

Повышенный уровень текучести возникает при существенном

повышении предела 5%. Издержки на прием и увольнение кадров становятся

значительными и предприятие начинает терпеть убытки [47, с. 95].

В качественном аспекте текучесть кадров проявляется в потере

высококвалифицированных специалистов, в отвлечении их от

непосредственной работы, вынуждая их помогать новичкам, что ухудшает

морально-психологический климат в коллективе и препятствует

сплоченности команды.

Персонал любой компании не является постоянным, он изменчив:

новые сотрудники принимаются, старые увольняются. Из чего можно

сделать вывод, что для измерения текучести кадров в организации

применяются различные показатели.

Р. Беннетт для расчета показателя текучести рабочей силы предлагает

применять ряд коэффициентов [23].

10

а) коэффициент увольнений или потерь, который показывает число

увольнений за рассматриваемый период в процентах от среднего числа

занятых в тот же период;

б) индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю

работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года;

в) дополнительный индекс текучести, который показывает текучесть

работников, проработавших короткое время.

Также Р. Беннетт предлагает метод исчисления текучести кадров,

предполагающий изучение группы работников, набранных за определенный

период и учет скорости, с которой они покинули организацию [23].

Для того чтобы расчет текучести кадров дал максимальное количество

информации для принятия управленческих решений, необходимо

накапливать данные по текучести персонала, это поможет конкретизировать

причины увольнений и поспособствует прогнозированию текучести кадров в

будущем.

1.2 Формы и последствия текучести кадров в отечественных

исследованиях

Отечественные исследователи Тюленева М. и Свистунов В. выделяют

четыре формы текучести кадров [51, с. 79]:

a) активная;

b) пассивная;

c) внутриорганизационная;

d) внешняя.

Активная форма проявляется в движении рабочей силы

охарактеризованной неудовлетворённостью работником своим нынешним

местом работы (плохие условия труда, содержание работы, размер оплаты

труда).

11

Пассивная текучесть кадров возникает в следствии

неудовлетворенности организации своими сотрудниками

(неудовлетворительные результаты деятельности, несоблюдение трудовой

дисциплины).

Внутриорганизационная форма текучесть кадров связана с

перемещениями работника внутри одной организации.

Внешняя форма связана с перемещениями кадров между

организациями, отраслями и сферами экономики.

Для выявления истинных причин текучести кадров многие компании

используют выходное интервью или анкетирование при увольнении

сотрудников. Выходное интервью более показательно, чем официальная

статистика организации.

Использование выходного интервью позволяет [2]:

• определить настоящие причины увольнения сотрудников;

• оценить факт увольнения и его последствия;

• оказать психологическую поддержку бывшему сотруднику, если он в

ней нуждается;

• получить реальную информацию о состоянии дел в организации;

• в ряде случаев предотвратить увольнение сотрудника, что особенно

ценно, если это высококвалифицированный и опытный работник.

Проводя анализ текучести кадров в организации важно учитывать

также и «потенциальную текучесть», которая возникает благодаря скрытой

неудовлетворенностью сотрудников.

Рассматривая структуру мотивов и причин ухода руководителей и

квалифицированных специалистов, можно отметить, что увольнения таких

работников имеет свою специфику, отличающую их от ухода обычных

работников. К таким причинам относятся: отсутствие сложных задач, низкий

уровень полномочий, рутинная работа. Все это делает работу неинтересной и

заставляет людей искать новую работу. В то же время поручение слишком

сложных заданий для сотрудников с недостаточной квалификацией создает у

12

сотрудника ощущение собственной неуспешности. Выполнение непосильных

для сотрудника задач вынуждает его искать такую работу, которая будет в

рамках его компетенции. Отсутствие ощущения достижения видимых

результатов работы также подрывает настрой специалистов и руководителей

на достижение высоких целей. Мало кто будет готов долго работать в

организации, в которой отсутствует отдача от трудового вклада сотрудников.

У большинства возникает ощущение безысходности, бесполезности своей

деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу. Желание

найти применение всем своим талантам может спровоцировать специалиста

искать такое место работы, где эти навыки будут востребованы.

Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как узкими

специалистами, так и руководителями. Отсутствие признания достижений и

результатов со стороны руководства и коллег демотивирует сотрудника [5, с.

102].

Также текучесть кадров может быть [56, с. 24]:

a) фоновая – призыв в армию, уход на пенсию, поступление в учебное

заведение;

b) сверхнормативная – неудовлетворенность социально-психологическим

климатов в коллективе, заработной платой;

c) потенциальная – число работников, которые могут уволиться при

дальнейшем неисполнении их потребностей;

d) физическая;

e) психологическая (скрытая).

Физическая охватывает тех сотрудников, которые по тем или иным

причинам уволились из организации.

Психологическая (скрытая) появляется внутри компании, среди

работников, которые официально продолжают оставаться в составе

предприятия, но на самом деле выключились из трудовой деятельности.

В следствии чего качество и производительность труда снижаются,

начинается деградация сотрудника как специалиста в сфере занимаемой

13

должности, он фактически теряет интерес к повышению уровня своей

квалификации, срываются сроки сдачи проектов, а вследствие небрежного

обращения с техникой (производственной или рабочей) происходят поломки,

что влечет дополнительные расходы на ремонт.

Не имея отражения в документации, скрытая текучесть кадров может

нанести значительный вред производительности труда.

Нередко скрытая текучесть кадров проявляется в пассивном

сопротивлении, скрытом саботаже: сотрудники присутствуют на работе

только физически, а умственно отсутствуют. Они делают только самую

необходимую работу, а в некоторых случаях выполняют ее недостаточно

качественно.

Например, персоналу платят за 8-часовой рабочий день, но в

реальности сотрудники работают в среднем 4,5-5 часов в день. Остальное

время они занимаются своими личными делами, никак не касающимися

рабочего процесса. Часто такие работники только создают иллюзию деловой

активности, на самом же деле они фактически покинули организацию, хотя и

не ушли из нее. В этой группе сотрудников могут быть представлены все

уровни организации, от топ-менеджеров до работников самого низкого

уровня.

Сотрудники со скрытой текучестью, т.е. покинувшие организацию, но

не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами,

препятствующими достижению организационных целей.

При наличии большого числа сотрудников, которые «покидают

организацию, но не уходят», обычными становятся следующие проявления

[10]:

- качество продукции ухудшается, так сотрудники не тратят силы и не

мотивированы на изготовление качественной продукции, выполняют свои

обязанности в последний момент;

- высокий показатель отходов производства;

14

- увеличивается количество прогулов и опозданий на работу, сотрудники

не обращают внимание на замечания и выговоры руководства;

- частые проблемы со здоровьем. Сотрудник понимает, что за

больничный работодатель не имеет право его уволить и обязан выплачивать

больничный, таким образом, не находясь на рабочем месте и не выполняя

свои обязанности, сохраняет рабочие место, получает вознаграждение и при

этом не работает, и не приносит пользу компании;

- большое количество увольнений квалифицированных сотрудников.

Начинается психологический дисбаланс, люди перестают чувствовать

уверенность в завтрашнем дне, начинают воспринимать работодателя как

врага, испытывают каждодневный стресс, который ведет к психологической

текучести и как следствие профессиональному выгоранию и последующему

увольнению;

- частый перенос сроков сдачи работы, так как на рабочем месте

служащие занимаются чем угодно только не своими обязанностями и не

считают, что должны в таком случае задерживаться и доделывать работу;

- халатное отношение к работе, к технике и оборудованию;

- у служащих пропадает стремление к повышению квалификации,

мотивируя это тем, что они не обязаны тратить свое внерабочее время на

работу, которую им не оплачивают, посещают такие мероприятия только в

рабочие время и не проявляют активности на них. Их цель отсидеться на

данных занятиях, сократив таким образом рабочее время и поскорее

покинуть рабочее место.

Скрытая текучесть кадров приносит предприятию не меньше убытков,

чем обычная, и чаще всего подобная ситуация является недоработкой

управленческого аппарата и следствием серьезных ошибок в кадровой

политике

Этим процессом необходимо и можно управлять. Для этого

необходимо вести статистику увольнений и трудовой пассивности

сотрудников, рассматривая каждый случай индивидуально. Подобный анализ

15

позволит понять ошибки в работе с кадрами и выявит потребности каждого

работника.

Введение системы адаптации новичков к новому месту работы,

практика наставничества, забота о карьерном росте сотрудников, выплата

премий, повышение заработной платы может наладить атмосферу в

коллективе.

Забота о работниках компании со стороны начальства может решить

проблему скрытой текучести кадров. Если люди видят заботу и внимание со

стороны руководства, чувствуя свою ценность и незаменимость – они начнут

включаться в работу и предлагать креативные идеи.

Таким образом, можно сделать вывод, что организация с высоким

уровнем текучести кадров должна уделять больше внимания анализу и учету

причин столь частного увольнения работников, а также разрабатывать

систему удержания сотрудников в компании на основе четко

сформулированной системе мотивации труда персонала, которая

способствовала бы повышению эффективности деятельности компании,

увеличению отдачи от сотрудников.

Ущерб, вызванный текучестью персонала, складывается из следующих

обстоятельств [18, с. 83]:

1. потери, вызванные упущениями в объемах производства в период

замены сотрудника;

2. потери, обусловленные оплатой сверхурочных часов сотрудникам,

выполняющих работу в период замены сотрудника;

3. потери, связанные со снижением уровня производительности в период

обучения новичка;

4. потери, вызванные с привлечением на более низкую должность более

квалифицированных работников в ожидании нового сотрудника;

5. затраты на привлечение и обучение работников;

6. потери из-за недостатков в работе вновь поступивших сотрудников.

16

Необходимо также учитывать текучесть персонала с поправкой на

сферу деятельности компании.

Так, в производственной сфере оптимальной текучестью будет

считаться уход 10% персонала в год. Однако, в условиях экономического

роста компании и во время массового приема сотрудников норма текучести

может составлять ≥20%.

В сферах ресторанного и страхового бизнеса устанавливают порог

текучести в 30%, но для некоторых розничных сфер уровень текучести

кадров достигает порядка 80%.

В крупных городах с большим рынком труда уровень текучести

персонала варьируется от 10% до 20%. В маленьких же, провинциальных,

селениях это соотношение составляет 5%, так как очень мала возможность

найти новую работу.

Также отличается степень текучести кадров для разных уровней

персонала: управленческий - ≤ 5%; линейный - 10% - 30%;

неквалифицированный - 80%. Высокий уровень смены рабочих мест

сотрудником обусловлен именно его не квалифицированностью.

Процесс текучести кадров в организации является крайне болезненным

процессом, как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации.

При этом текучесть кадров может быть, как конструктивной, так и

негативной. Последствия текучести персонала ощущаются компанией на

протяжении долгого времени в виде демотивации оставшихся сотрудников,

их недоверия к руководителям, снижением производительности труда.

Таким образом управление текучестью кадров представляет собой одну

из важнейших функций управления персоналом. Организация контролирует

и принимает соответствующие меры по стабилизации численности

сотрудников в соответствие с потребностями. Для этого необходимо

исследовать факторы, вызывающие текучесть персонала.

17

1.3 Социально-психологические факторы текучести кадров

На текучесть кадров на производственном предприятии влияют многие

факторы: материальное положение; состояние здоровья; возраст; семейное

положение; владение навыками самоорганизации, планирования и контроля

своей деятельности; индивидуальные психологические особенности

персонала. Данный раздел работы посвящен анализу социально-

психологических факторов влияющих на текучесть кадров.

Факторы, влияющие на текучесть персонала, разнообразны. Их делят

на три группы (рис. 1) [38, с. 8]:

1) внутренние;

2) внешние;

3) личностные.

Рисунок 1. Факторы текучести кадров

Внутренними факторами являются [38, стр. 9]:

- низкая заработная плата, которая является важнейшим фактором

текучести кадров;

- задержка заработной платы, которая фактически снижает значимость

заработной платы вне зависимости от ее размера;

- несправедливость заработной платы проявляется в отсутствии связи

зарплаты с результатами труда, что формирует ощущение недооцененности

труда, знаний и квалификации;

18

- отсутствие развития (обучение, переподготовка, повышение

квалификации, отсутствие карьерного роста) персонала в организации;

- негатив в отношениях с руководством и коллективом создает

постоянный дискомфорт на работе, и как следствие является самой

распространенной причиной смены работы;

- рутинность и однообразность выполняемых операций. Отсутствие

разнообразия в работе достаточно быстро приводят к профессиональному

выгоранию, усталости, депрессии.

К внешним факторам текучести относятся демографическая и

экономическая ситуации в регионе, а также появление новых предприятий.

Плохое качество трудовых ресурсов совместно с демографической

ситуацией при экономическом росте приводит к нехватке

квалифицированных сотрудников и сотрудников без квалификации, но

способных качественно выполнять свою работу. Конкуренция работодателей

за профессиональные навыки людей и дефицит персонала приводят к росту

заработной платы. Как правило это влечет за собой рост издержек компании,

в то время как конкурентоспособность снижается. Компании, которые не

могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что грозит

превышением критического значения текучести кадров и дальнейшему

банкротству.

Среди личностных факторов можно выделить:

- возраст работников;

- уровень образования и квалификации;

- опыт работы;

- семейные обстоятельства.

Таким образом, высокая текучесть кадров возникает у работников от 25

до 30 лет, а также у низкоквалифицированных работников, проживающих

далеко от места работы, без семьи.

19

Опыт работы также сказывается на уровне текучести кадров в

организации. У работников со стажем более трех лет наблюдается снижение

текучести кадров.

Удалённость работы от дома выделяют как основная причина для

увольнения 9% кадров. Даже если изначально далеко живущие сотрудники

приходили на работу с энтузиазмом, то со временем, слишком большие

затраты времени и денег становятся причиной для поиска новой работы (рис.

2) [40, с. 51].

Рисунок 2. ТОП-10 причин для увольнения

Редкое общение с персоналом, некомпетентность, грубость, невежество

начальства по отношению к подчиненным является причиной ухода 10%

сотрудников.

Высокий уровень стресса является причиной смены работы у 10,5%.

Причиной для увольнения считают небезопасную работу 11,8% людей.

Неисполнимость профессионального развития – 15,3 %. Сотрудники

уходят преимущественно для того, чтобы получить новое образование,

начать новое дело или найти новую работу, где можно научиться чему-то

новому и интересному.

20

Для 16,9% причиной ухода может стать маленький размер премий и

соцпакета.

Скучная работа также может стать стимулом для поиска новой работы

для 20,1% сотрудников.

Для 34,2% важным фактором в работе является признание за

выполненную работу, а его недооценка заставляет работника сменить работу.

Отсутствие карьерного роста - это важный фактор для смены работы у

37,3% работающих. Перспектива карьерного роста является очень важным

фактором в работе, который сохраняет персонал, а также дает ему

уверенность в дальнейшей работе. Поэтому, больше трети сотрудников

незамедлительно займутся сменой работы, если поймут, что такой

возможности не привидется.

Главная причина ухода - низкая заработная плата (57,2%).

Таким образом, можно отметить, что факторов возникновения

текучести персонала в организации достаточно много.

Рассматривая социально-психологические факторы текучести кадров

подробное внимание уделяется такой причине, как психологические

характеристики личности сотрудника. К ним относят: уровень

стрессоустойчивости, коммуникативные навыки сотрудника, уровень

конфликтности, амбиции и возрастную категорию сотрудника. Также

важными социально-психологическими причинами текучести кадров

являются обстоятельства, сложившиеся в организации. К обстоятельствам

относятся: неблагоприятный психологический климат в организации,

профессиональный стресс, моббинг, профессиональное выгорание

сотрудников.

Рассмотрим более подробно данные социально-психологические

причины текучести кадров в организации.

Рассматривая социально-психологических причины текучести кадров

нужно опираться на специфику психологии каждой возрастной категории.

Д. Бромлей предлагает следующую классификацию [1]:

21

Первая возрастная стадия (ранняя взрослость) работающего человека

начинается в период жизни от 21 до 25 лет. В этом возрасте сотрудник

считается молодым специалистом. Как правило стаж их работы в различных

организациях составляет от 6 месяцев до 3 лет. Одним из условий

эффективной работы с этой группой является понимание их сильных и

слабых сторон.

Как показывают исследования В. Миненковой и Ю.Г. Одегова,

молодые специалисты, выпускники учебных заведений, характеризуются

следующими особенностями [33, с. 72]:

- сильные стороны: наличие базовых знаний; энергичность; высокая

мобильность; активная работа; высокая способность обучаемости, быстрое

усвоение новой информации; высокий потенциал личностного развития и

определенных амбиций; открытость новым профессиональным решениям,

быстрая адаптивность; отсутствие стереотипов; желание получения

профессионального опыта в работе; стремление работать и добиваться

поставленных карьерных целей.

- слабые стороны: завышенная самооценка при оценке своих

профессиональных способностей; завышенные ожидания по размеру

заработка и темпов карьерного роста; отсутствие навыков работы в команде,

делового общения, подчинения руководителю; социальная незрелость;

отсутствие навыков применения полученных знаний на практике, управления

и планирования своего рабочего времени, незнание основ трудовой

дисциплины и деловой этики; непонимание требований и ожиданий коллег;

инфантильность.

Таким образом, молодые люди в возрасте от 21 до 25 лет увольняются

по причине их социальной незрелости, завышенной самооценки, отсутствие

навыков делового общения, невозможностью смириться с осознанием

зависимости и подчиненности. Кроме того, в силу возраста молодые люди

могут находятся в профессиональном поиске.

22

Следующей категорией трудящихся в возрасте 25-30 лет (средняя

взрослость) со стажем от 3 до 7 лет. В этом возрасте текучесть кадров

снижается, у человека уже полностью сформированы все психологические

механизмы. Хорошо развиты такие качества как самоконтроль,

самостоятельность, дисциплинированность, организованность, воля к

преодолениям трудностей, более развито чувство ответственности. У

сотрудников данной возрастной категории возрастает стрессоустойчивость,

на фоне полученного профессионального и жизненного опыта люди

мотивируют смену работы, основываясь не на эмоциях, они уже

руководствуются четкими расчетами получения выгоды как в материальном,

так и карьерном, и духовном росте.

К 30-45 годам люди обычно добиваются успехов в карьере, получают

руководящие должности и конкурентоспособные зарплаты. Поэтому в

трудовой деятельности эмоционально индивид становится спокойнее и

рассматривает для себя смену работы, только если новое место принесет ему

максимум больше выгоды, чем его нынешнее место работы.

Рассматривая категорию от 45 до 55 лет (поздняя взрослость),

отмечается, что данным людям также характерна стабильность в работе.

Стаж работы таких сотрудников в организации составляет до 10 лет. Их уже

меньше привлекает смена работы, коллектива, должности и функционала, так

как на первое место выходят не амбиции и самореализация, а уверенность в

завтрашнем дне, стабильность заработка. Людям данного возраста

характерно спокойствие, размеренность, сложнее воспринимают новации в

работе. Тяжелее других возрастных категорий переносят потерю работы, им

сложнее найти другую, удовлетворяющую их потребностям, сложнее найти

общий язык с коллективом и руководством при смене рабочего места.

Поэтому текучесть кадров в данном возрасте становится минимальной.

Предпенсионный возраст - последняя возрастная категория трудящихся

со стажем более 10 лет в возрасте от 55 до 65 лет. В данном возрасте

текучесть кадров возрастает, это связано с тем, что люди в этом возрасте

23

либо переключаются на другую деятельность, например, воспитание внуков,

помощь детям, либо в силу возраста не могут работать. Появляется

физическая, моральная и психологическая усталость от работы. Поэтому

большинство людей принимают решение уволиться и уйти на пенсию.

Рассмотрим такую психологическую причину текучести кадров как

уровень стрессоустойчивости индивида. В современном мире существенно

возросла интенсивность как напряженность жизни людей, так и

напряженность их деятельности. Это приводит к увеличению случаев

негативных эмоциональных переживаний и стрессовых реакций, которые,

накапливаясь, вызывают формирование выраженных и длительных

стрессовых состояний [57, с. 352].

Эти состояния снижают успешность и качество выполнения

должностных обязанностей у людей, включенных в профессиональную

деятельность, или требуют дополнительных усилий для поддержания

оптимального психофизиологического уровня, что, в свою очередь приводит

к целому ряду социально-экономических и социально-психологических

последствий: повышение текучести кадров, снижение удовлетворенности

трудом, деформации личностных качеств.

Очевидным становится тот факт, что устойчивое поведение

сотрудников в условиях стресса является одним из важных психологических

факторов обеспечения надежности, эффективности и успеха

профессиональной деятельности как индивидуальной, так и совместной.

Исходя из этого, можно утверждать, что стрессоустойчивость является

частным случаем психической устойчивости, проявляющейся при наличии

стресс-факторов, и их специфичность будет определяться конкретным видом

деятельности.

Проведенный анализ научных источников показал, что единого

подхода к формулировке определения стрессоустойчивости нет, и авторы

трактуют его по-своему.

24

Например, в психологическом словаре стрессоустойчивость

характеризуется как некоторая совокупность личностных качеств,

позволяющих работнику переносить значительные интеллектуальные,

волевые и эмоциональные нагрузки (перегрузки), охарактеризованные

свойствами профессиональной деятельности, без значительных последствий

для деятельности, окружающих и своего морального и физического здоровья.

С.В. Субботин утверждает, что «стрессоустойчивость — это

комплексная индивидуальная психологическая особенность, заключающаяся

в специфической взаимосвязи разноуровневых свойств индивидуальности,

что обеспечивает биологический, физиологический и психологический

гомеостаз системы и ведет к оптимальному взаимодействию субъекта с

окружающей средой в различных условиях жизнедеятельности» [55, с. 230].

А.А. Баранов отмечал, что данный феномен (качество, черта, свойство)

рассматривается в основном, с функциональных позиций, как

характеристика, влияющая на продуктивность (успешность) деятельности, то

же отмечает позднее Н.В. Суворова [54, стр. 217].

В контексте темы нашего исследования обратим внимание на тот факт,

что сотрудники с низкой стрессоустойчивостью, чаще меняют работу, чем

люди с высокой. Из-за чего люди с низкой стрессоустойчивостью попадают в

зону риска. Они вынуждены чаще менять работу из-за того, что не могут

самостоятельно справится со стрессом, и тем самым создают текучесть

кадров.

Другим фактором текучести кадров является повышенная

конфликтность личности.

Под конфликтностью личности понимается частота вступлений

человека в межличностные конфликты. При высоком уровне конфликтности

сотрудник становится частым инициатором напряженных отношений с

коллегами независимо от того, предшествуют ли этому спорные ситуации

[15, с. 59].

25

Конфликтность личности определяется действием таких

психологических факторов, как особенности темперамента, уровень

агрессивности, эмоциональное состояние. Наряду с ними выделяют

социальные факторы – условия жизни и деятельности, среда и социальное

окружение, уровень культуры. Таким образом, конфликтность – это

комплексный показатель, который связан с личными предпосылками [15, с.

71].

Личные ситуативные предпосылки это: чувство неопределенности и

неуверенности; утомление; неустойчивость настроения; повышенная

возбудимость; состояние внушаемости.

Если человека отвергают или не признают среди коллег, он может быть

предрасположен к конфликту. Несправедливое отношение к человеку,

неудовлетворенность работой также могут спровоцировать конфликт.

Однако от самого человека и черт его характера зависит, окажется он в

конфликтной ситуации или нет. Устойчивые качества личности и черты

характера называются характерологическими предпосылками конфликта.

Это [15, с. 179]:

• пониженная самокритичность;

• невоспитанность;

• несдержанность в чувствах;

• склонность к агрессивному поведению;

• эгоизм.

Если личностные характеристики человека провоцируют конфликты,

то в коллективе как правило возникают трудности, а у личности –

«внутренний разлад». Жизненный опыт человека определяет его манеру

поведения с окружающими людьми. Чтобы организовать в коллективе

нормальные взаимоотношения, надо помогать, людям выбрать наиболее

подходящую манеру поведения. Иногда люди могут становиться

неуправляемыми, инициировать возбуждение других и нарушать

психологическую атмосферу коллектива [44].

26

Завышенный или заниженный уровень притязаний также способствует

возникновению межличностных или внутриличностных конфликтов.

Уровень притязаний влияет на определение идеальной перспективной цели,

на выбор цели очередного действия и на желаемый уровень самооценки

личности. Завышенная самооценка обычно вызывает негативную реакцию со

стороны окружающих, заниженная – имеет повышенную тревожность,

неуверенность в своих силах, избегание ответственности [22, с. 302].

Причиной текучести кадров могут стать недостаточно развитые

коммуникативных навыков.

Коммуникативные навыки – это совокупность умений, без которых

невозможно наладить плодотворное общение. Сюда обычно относят легкость

установления контакта, умение поддержать разговор, договариваться и

настаивать на своих интересах. В современном обществе для успешной

реализации индивида в трудовой деятельности человек должен обладать

хорошо развитыми коммуникативными навыками и навыками делового

общения. Сотрудники, обладающие низким уровнем коммуникативных

навыков, занимают стартовые должности. Обычно таких сотрудников редко

повышают, поэтому на протяжении долгого времени не оправдываются их

зарплатные и карьерные ожидания. Поэтому, так или иначе сотрудники с

низкими коммуникативными навыками вынуждены приступить к поиску

новой работы, чем создают текучесть кадров [34, с. 77].

Психологическим фактором текучести кадров могут стать амбиции

сотрудников. Такая причина текучести кадров в основном распространена

среди молодых специалистов. Молодые специалисты после окончания

высших учебных заведений устраиваются в организации, как правило, на

низкие позиции, не задерживаясь на данных должностях дольше года.

Дальше мотивируемые карьерным ростом и амбициями молодые

специалисты рассчитывают на повышение, но не все работодатели имеют

возможность для этого. Таким образом, возникает необходимость в смене

27

места работы, что приводит к текучести кадров в организации на стартовых

позициях [28, с. 51].

На текучесть кадров влияет фактор неблагоприятного

психологического климата в организации.

Благоприятный климат в коллективе заставляет сотрудников тратить

время не на выяснение отношений, а на выполнение поставленных трудовых

задач. Люди воспринимают работу как общее дело, получают большее

удовлетворение от результатов совместного труда, действуют как одна

команда, помогая друг другу и поддерживая. Такой психологический климат

является мощным антистрессовым фактором, поэтому не редки случаи, когда

работники предпочитают хороший коллектив не только высокому окладу, но

и перспективам карьерного роста. Для них спокойная атмосфера является

стимулом для эффективной работы [32, с. 25].

В организациях с неблагоприятным психологическим климатом

преобладают подавленное настроение, пессимизм, конфликтность,

агрессивность, антипатия людей друг к другу. Сотрудник делает вид что

занят работой, однако все его мысли заняты конфликтной ситуацией. Люди

данного типа в коллективах с неблагоприятной психологической атмосферой

долго не задерживаются. Особенно остро отражаются на работе организации

конфликты в небольших коллективах (4 - 7 человек). Негативный

психологический климат приводит к возникновению конфликтов между

коллегами, сложностям при достижении групповой цели и, как следствие,

разрушению группы. Отношения строятся на принципах конкуренции и

подавления, сотрудники проявляют нежелание к более близкому общению и

участию в общих корпоративных мероприятиях. Распространяются слухи и

сплетни друг о друге. Критические замечания носят характер явных или

скрытых выпадов. Коллектив заметно разделяется на «привилегированных»

и «пренебрегаемых», проявляются элементы моббинга, равнодушное или

агрессивное отношение к новичкам становится нормой. Члены организации

инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, группу

28

невозможно поднять на общее дело — каждый думает только о своих

интересах и не стремится добиваться общих высоких показателей. Такая

психологическая атмосфера приводит к периодическим переходам

сотрудников в другие подразделения на равнозначные должности, что

увеличивает текучесть персонала в организации [3, с. 64].

Сильное влияние на текучесть кадров оказывает профессиональный

стресс и профессиональное выгорание сотрудников.

Психофизиологическое изучение профессионального стресса (Р. Йеркс

и Дж. Додсон, 1908 г.). показало, что с ростом активации нервной системы до

определенного критического уровня эффективность деятельности

повышается. Однако при дальнейшей активации нервной системы, при

увеличении стрессогенности действующих факторов показатели

деятельности начинают снижаться. Следовательно, между выраженностью

стресса, эмоциональной напряженностью, активацией нервной системы, с

одной стороны, и эффективностью рабочей деятельности - с другой, нет

однозначной зависимости. В настоящее время накоплено много данных о

влиянии эмоционального стресса на профессиональную деятельность [46, с.

3].

Профессиональный стресс имеет свои особенности в зависимости от

рода деятельности, которой занимается человек, от конкретной профессии и

возникает в процессе этой профессиональной деятельности [25, с. 361].

К первичным последствиям профессионального стресса относятся

различные негативные психологические состояния, возникающие в процессе

и в связи с условиями профессиональной деятельности (состояния утомления

и переутомления, эмоциональный стресс, психоневротические реакции,

острые стрессовые расстройства, другие острые формы нарушения

психологической адаптации). Они возникают непосредственно в ответ на

конкретный стресс-фактор (или группу стресс-факторов). При этом

определенную роль играет индивидуальная повышенная уязвимость,

29

связанная с наличием ряда не простых личностных особенностей: высокая

тревожность, эмоциональная лабильность и прочие [25, с. 375].

Вторичные последствия профессионального стресса возникают в

результате неуспешных или неадекватных попыток преодоления

дезадаптивного состояния, а также несвоевременности необходимых

реабилитационно-восстановительных и психокоррекционных мероприятий,

недостаточной психологической поддержки со стороны значимого

социального окружения (семья, коллеги, руководители) [25, с. 376].

К ним можно отнести состояние «профессионального выгорания»,

снижение работоспособности, посттравматические стрессовые расстройства,

злоупотребление алкоголем, сильнодействующими лекарственными

средствами, повышенную агрессивность, депрессивные состояния, явления

профессиональной деформации личности.

Третичные последствия профессионального стресса объединяют целую

гамму социально-психологических (включая внутрисемейные),

психосоматических (профессиональные заболевания) и организационных

феноменов, отражающих общее снижение качества и эффективности

социального функционирования отдельного сотрудника и группы в целом.

Это преждевременное увольнение со службы, ухудшение

психологической атмосферы в коллективе, дисциплинарные нарушения,

внутрисемейные проблемы, социальная апатия и пессимизм, снижение

удовлетворения работой, повышенная конфликтность, а также суициды. Все

это ведет к преждевременному увольнение со службы и текучести кадров

[40, с. 50].

Эмоциональное выгорание относится к вторичным последствиям

профессионального стресса и является одной из распространенных форм

профессиональной деформации личности.

Исследование причин развития выгорания привело к открытию

«стресса общения»; само же болезненное явление получило достаточно

выразительное название: «выгорание персонала» или просто «выгорание».

30

Его основную причину видели в психическом, эмоциональном

переутомлении. Основным фактором в данном случае является излишняя

потеря энергетики у персонала, психически, технически и методически не

подготовленного к этому обстоятельству (интенсивному ответственному

общению).

На сегодняшний день существует несколько моделей выгорания. На

основе трехфакторной модели (К. Маслах и С. Джексон) был разработан

опросник профессионального выгорания. Синдром психического выгорания

в этой модели представляет собой трехмерный конструкт, включающий в

себя эмоциональное истощение, деперсонализацию и редукцию личных

достижений [29, с. 61].

Эмоциональное истощение рассматривается как основная

составляющая выгорания и проявляется в сниженном эмоциональном фоне,

равнодушии или эмоциональном перенасыщении.

Вторая составляющая (деперсонализация) сказывается в деформации

отношений с другими людьми. В одних случаях это может быть повышение

зависимости от окружающих. В других - усиление негативизма, циничность

установок и чувств по отношению к людям, в первую очередь, включенных в

профессиональную деятельность.

Третья составляющая выгорания - редукция личностных достижений.

Она может проявляться либо в тенденции негативно и несправедливо

оценивать себя (занижать свои профессиональные достижения и успехи),

либо в преуменьшении собственного достоинства.

Выгорание понимается как профессиональный кризис, связанный с

работой в целом, а не только с межличностными взаимоотношениями в ее

процессе [29, с. 73].

Еще один фактор текучесть персонала в организации – моббинг.

Моббинг – это проявление психологического давления, травля со

стороны коллектива или его части (руководства, подчиненных или коллег) в

отношении работника, осуществляемые с целью вынудить человека сменить

31

работу. Моббинг в организации, как правило, выражается в постоянной и

необоснованной критике, в распространение о сотруднике заведомо ложной

информации, подрывающей профессиональную компетентность и

репутацию. Также моббинг проявляется в виде насмешек и провокаций,

прямых оскорблений и запугиваний, бойкота и демонстративного

игнорирования, в нападках, ущемляющих честь и достоинство и даже в виде

причинения материального или физического вреда [48, с. 97].

Причины возникновения моббинга на работе могут быть разными – от

желания отомстить до жажды власти, от личной злобы, вызванной страхами

или завистью до обычной скуки. И то, что причин у моббинга большое

количество, означает, что стать жертвой моббинга может любой сотрудник,

начиная от обычного служащего и заканчивая руководителем отдела. Однако

здесь имеется своя группа риска.

Также в группу риска психологической травли попадают так

называемые «белые вороны» — люди, отличающиеся от большинства, те, кто

хоть в чем-то оказался «не похожим на других». Часто это бывают люди,

необоснованно претендующие на то, что они «лучше всех», либо

неоправданно ощущающие себя ненужными.

Моббинг может быть следствием желания руководителя повысить свой

авторитет. Такие люди придерживаются правила одного из древнеримских

императоров: «Пусть ненавидят, только бы боялись».

Причиной моббинга может стать самый незначительный конфликт на

работе. В данном случае желание отомстить является чем-то вроде вечного

двигателя: пока моббер не добьется своего, он не успокоится.

Наконец, достаточно распространенной причиной появления в рабочем

коллективе моббинга является скука. Человек оказывается под

психологическим прессом просто из-за чьей-то забавы и желания

поразвлечься.

32

Выводы по первой главе

На сегодняшний день текучесть персонала является одной из главных

проблем в любом бизнесе, так как влечет за собой снижение

производственных показателей, эффективности работы, и, как следствие,

немалые финансовые потери.

Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют

разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно

поддается количественной оценке. Факторы делятся на три группы:

внутренние, внешние и личностные.

Рассматривая психологические факторы текучести кадров можно

сделать вывод, что главной психологической причиной текучести кадров в

организации являются психологические характеристики личности

сотрудника, набор качеств, присущих отдельному индивиду. К

психологическим характеристикам относятся: уровень стрессоустойчивости,

коммуникативные навыки сотрудника, уровень конфликтности, амбиции и

возрастная категория сотрудника. Также важными психологическими

причинами текучести кадров предприятия являются обстоятельства,

сложившиеся в организации. К обстоятельствам относятся: неблагоприятный

психологический климат в организации, профессиональный стресс, моббинг,

профессиональное выгорание сотрудников.

Также существует два вида текучести кадров: физическая и

психологическая. Первая охватывает сотрудников, которые по тем или иным

причинам уволились из организации. Текучесть кадров зависит от множества

факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы,

стадии развития компании, квалификации, образования и возраста

сотрудника), однако наиболее значимыми являются социально-

психологические факторы.

33

Подводя итоги первой главы можно сделать выводы, что

психологические причины текучести кадров очень разнообразны, и являются

большой проблемой для эффективного управления персоналом и развитием

организации. Для того, чтобы текучесть кадров оставалась в норме

руководству необходимо уделять повышенное внимание к психологическим

причинам текучести, не только проблемам, связанным с деятельностью

организации, но и проблемам коллектива и каждого сотрудника, в частности.

34

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-

ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В ООО

«ЛИНКОМ»

2.1 Задачи и функции бухгалтерии ООО «ЛИНКОМ»

ООО «Линком» (общество с ограниченной ответственностью

«Линком») был основан в декабре 2002 года, в клиентской базе которого

насчитывается более 300 предприятий. Основной деятельностью

организации является бухгалтерский учет.

Бухгалтерия – это упорядоченная системная организация по сбору и

обобщению информации финансовых операций предприятий, об их

непосредственном изменении, непрерывно подтверждаемом документально.

Бухгалтерский учет подчиняется Главному бухгалтеру, генеральному

директору, а также бухгалтеру (рис. 3).

Рисунок 3. Структура бухгалтерии ООО «Линком»

Деятельность Бухгалтерии регулируется законодательством РФ,

Уставом организации, внутренними документами организации, указаниями

Главного бухгалтера, Финансового директора и Положением предприятия.

35

Бухгалтерия осуществляет взаимодействие со структурными

подразделениями в порядке, определяемом внутренними документами

организации.

Основные задачи бухгалтерии [31, с. 59]:

1. Ведение бухгалтерского и налогового учета деятельности организации.

2. Формирование и сдача бухгалтерской и налоговой отчетности по

деятельности организации.

3. Взаимодействие с государственными налоговыми органами в пределах

своей компетенции.

4. Взаимодействие с контрагентами и финансовыми организациями.

5. Осуществление платежей в наличной и безналичной форме в порядке,

определяемом внутренними документами организации.

6. Мониторинг актуальных законодательных и нормативных документов.

Основные функции бухгалтерии [31, с. 63]:

1. Формирование учетной и налоговой политики в соответствии с

действующим законодательством.

2. Подготовка и принятие плана счетов, форм первичных документов.

3. Своевременное предоставление бухгалтерской информации о

деятельности компании, о ее финансовом положении.

4. Учет всех экономических операций компании.

5. Налоговый учет, составление и своевременная сдача налоговой

отчетности.

6. Составление бухгалтерского баланса, а также бухгалтерской, налоговой

и статистической отчетности.

7. Своевременное представление бухгалтерской отчетности в налоговые

органы.

8. Своевременное начисление/перечисление налогов и сборов в

федеральные, региональные и местные бюджеты.

9. Мониторинг актуальных законодательных и нормативных документов.

36

10. Расчеты по заработной плате и иным выплатам. Выдача справок по

вопросам начисления заработной платы и других выплат, а также удержаний

из них.

11. Участие в проведении экономического анализа финансовой

деятельности компании по данным бухгалтерского и отчетности в целях

устранения потерь и непроизводственных затрат.

12. Участие в подписании договоров с контрагентами организаций.

Структура и порядок формирования бухгалтерии.

Численный состав в организации ООО "Линком" определяется в

соответствии с задачами и функциями самой бухгалтерии и устанавливается

штатным расписанием, утверждаемым Генеральным директором. В

настоящее время численный состав подразделения составляет 28 человек.

Работой Бухгалтерии руководит Главный бухгалтер.

В период отсутствия Главного бухгалтера (на время отпуска, болезни,

других случаев) обязанности осуществляются другими работниками

Бухгалтерии.

Обязанности каждого работника Бухгалтерии закрепляются

должностными инструкциями, утверждаемыми Генеральным директором.

Распределение обязанностей между работниками в бухгалтерии,

установление сроков выполнения работ осуществляется Главным

бухгалтером в соответствии с должностными инструкциями.

Права и обязанности бухгалтерии.

- Запрашивать у структурных подразделений документы, справки и иные

сведения, необходимые для выполнения бухгалтерской деятельности.

- Осуществлять запросы в органы государственной власти и местного

самоуправления по вопросам, относящимся к компетенции организации ООО

"Линком".

- Участвовать в согласовании документов (решений), подготавливаемых

другими подразделениями, в части вопросов, отнесенных к компетенции

Бухгалтерии.

37

- Осуществлять возложенные на организацию функции в соответствии с

требованиями законодательства РФ, устава и внутренних документов

компании.

- Своевременно осуществлять подготовку документов по вопросам

компетенции ООО "Линком" настоящим Положением и внутренними

документами организации.

- Своевременно предоставлять информацию и документы по запросам

структурных подразделений.

Ответственность бухгалтерии.

Главный бухгалтер и работники Бухгалтерии в соответствии с

распределением прав и обязанностей, установленным должностными

инструкциями и иными внутренними документами, несут ответственность за:

- результаты работы Бухгалтерии по выполнению задач и функций;

- причинение организации убытков в результате осуществления ими

своих должностных прав и обязанностей, или наоборот не осуществлением в

надлежащее время;

- нарушение законодательства РФ, устава и внутренних документов

организации по вопросам компетенции Бухгалтерии;

- разглашение информации об организациях клиентов, относящейся к

коммерческой и/или служебной тайне.

Требования к профессиональной подготовке бухгалтера в ООО

"Линком".

Бухгалтер должен хорошо знать бухгалтерский учет; бухгалтерскую

отчетность; налогообложение; деловое и коммерческое право.

Бухгалтер должен уметь: определять для различных предприятий

систему учета на основе выбора учетной политики, которая будет наиболее

эффективна для конкретной организации, с соблюдением действующего

законодательства; выполнять работы по учету наличия и движения активов,

обязательств и капитала организации и определению результатов

финансовой деятельности; применять принципы и правила аудита основных

38

операций; аналитически обрабатывать учетную и отчетную информацию для

принятия решений и получения оценки эффективности функционирования

объектов.

Карьерный рост.

Стажеры или начинающие бухгалтеры работают по одному из

направлений:

- начисление зарплаты,

- учет финансово-материальных ресурсов;

- отчисление налогов.

Карьерный рост бухгалтера связан с повышением квалификации для

повышения уровня знаний и умений, а также непосредственно для

повышения квалификации в рамках конкретной должности, либо для

достижения более высокой.

Знание иностранного языка и международных стандартов финансовой

отчетности, новых версий компьютерных программ увеличивают шансы

карьерного роста.

Как видим, данная профессиональная деятельность предъявляет высокие

требования как к личностным, так и профессиональным качествам

специалиста.

Как показали данные анализа организационных документом по текучести

кадров в ООО «Линком», она составляет 34%, за 2016-2017 гг., что указывает

на необходимость изучить ее причины.

2.2 Требования профессии бухгалтера к индивидуальным

особенностям специалистов

В соответствии с 4-х факторной классификацией профессий Е.А.

Климова профессия «бухгалтер» является профессией типа «человек-знак»,

39

то есть предметом труда являются знаковые системы, такие как цифры,

формулы, таблицы, базы данных [26].

Людям профессии типа человек-знак присуща направленность на

взаимодействия в основном с числами.

В целом, характер и содержание этой деятельности требуют от

специалиста, чтобы быть успешным, таких профессионально-важных

индивидуально-личностных качеств, как [26]:

• терпение;

• усидчивость;

• настойчивость;

• организованность;

• аккуратность;

• ответственность;

• честность, справедливость;

• способность к самоконтролю;

• способность принимать нестандартные решения;

• выполнять рутинную работу;

• высокий уровень математических способностей;

• умение планировать рабочую деятельность во времени;

• способность к анализу, синтезу, обобщению получаемой информации;

• способность в течение длительного времени сосредоточиваться на

одном предмете, заниматься одним и тем же видом деятельности;

• способность быстро переключаться с одного вида деятельности на

другой;

• способность работать в максимально сжатые сроки;

• хорошо развитая кратковременная и долговременная память;

• техническая подготовка (навыки работы на персональном компьютере).

Таким образом, взаимное соответствие предмета деятельности,

характера и содержания труда и индивидуально-личностных особенностей

специалиста – гарантия успешности и стабильности деятельности.

40

2.3 Описание методов исследования

Проработав в данной компании два года, на основе личного опыта и

анализа материалов исследований по данной проблеме, выделим социально-

психологических причины текучести кадров бухгалтерии ООО «Линком». С

нашей точки зрения, при всем многообразии причин увольнений, в

бухгалтерии основными психологическими причинами являются:

1. Несоответствие предмета, характера и содержания труда

индивидуальным склонностям и возможностям персонала эффективно его

выполнять.

2. Конфликтность как личностная черта некоторых сотрудников.

3. Неблагоприятный климат в коллективе.

4. Профессиональный стресс.

5. Недостаточно развитые коммуникативные навыки.

6. Неудовлетворенность работой.

Методика профессионального самоопределения по Дж. Голланду [12].

Предлагается 42 пары профессий, из каждой пары необходимо

выбрать одну: наиболее желательную или наименее «противную». После

чего происходит подсчет и определяется тип профессиональной

деятельности.

Целью данной методики является помощь при профессиональном

самоопределении будущей профессии. Методика была разработана

американским профессором Дж. Голландом. Её суть заключается в том,

чтобы помочь людям определиться с той профессиональной средой, которая

будет считаться наиболее близкой к их типу, не только в зависимости от

желаний и интересов человека, но и благодаря характерным ему навыков,

склонностей и умений в той или иной сфере деятельности. Правильный

выбор профессии позволит в полной мере раскрыть трудовой потенциал

человека, его способности. Возрастет желание работать именно в этом

41

направлении, в этой должности, с большим интересом и самоотдачей, что

значительно уменьшит текучесть кадров в организации. Ведь успешность в

профессиональной деятельности напрямую зависит от типа

профессиональной сферы и типа личности индивида. Голланд выделяет

шесть типов: реалистический (практический); интеллектуальный;

социальный; конвенциальный (стандартный); предприимчивый;

артистический.

Методика определения типа будущей профессии по Е.А. Климову [26].

Предлагается 20 пар профессий, из каждой пары необходимо выбрать

одну: наиболее желательную или наименее «противную». После подсчета

результатов определяется какой тип личности характерен испытуемому.

Опросник Е.А. Климова, как и методика Голланда помогает людям при

профессиональном самоопределении методом вычисления личностного

психотипа. Обращаясь к данной методике можно определить свой

личностный тип, а также сильнее выделить явные склонности, характерные

различным профессиям. Е.А. Климов выделяет 5 типов личности:

I. «Человек-природа».

II. «Человек-техника».

III. «Человек-человек».

IV. «Человек-знаковая система».

V. «Человек - художественный образ».

Методика оценки уровня конфликтности личности по В.И. Рогову

[49].

Опросник состоит из 14 вопросов. В каждом вопросе три варианта

ответа, выбирается только один. Каждому варианту ответа присвоено

определенное количество баллов (от 1 до 3), суммируем их. Таким образом

выясняем уровень конфликтности личности (низкий, средний, высокий).

Уровень конфликтности низкий (14-23 балла).

Уровень конфликтности средний (24-32 балла).

Уровень конфликтности высокий (33-42 балла).

42

Целью данной методики является определение уровня конфликтности

личности, т.е. определение реакций на различного рода конфликтные

ситуации.

Методика определения психологического климата в организации по

Л.Н. Лутошкину [35].

В опросном бланке приводятся 13 оснований для диагностики

различных сторон функционирования деловых и социально-психологических

явлений в коллективах. В каждой строчке должно быть только одно

зачеркивание. В методике используется 7-бальная оценочная шкала.

3 – свойство, указанное слева проявляется в коллективе всегда (7

баллов);

2 – свойство проявляется в большинстве случаев (6 баллов);

1 – свойство проявляется достаточно часто (5 баллов);

0 – ни это, ни противоположное (указанное справа) свойство не

проявляются достаточно ясно или то и другое проявляются в одинаковой

степени (4 балла);

–1 – достаточно часто проявляется противоположное свойство

(указанное справа) (3 балла);

–2 – свойство проявляется в большинстве случаев (2 балла);

–3 – свойство проявляется всегда (1 балл).

Для каждого опрошенного вычисляется коэффициент субъективной

оценки социально-психологического климата (К): складываются баллы по

всем 13 пунктам анкеты, и полученная сумма делится на количество этих

пунктов, то есть на 13.

Вычисляется средний коэффициент субъективных оценок социально-

психологического климата: складываются коэффициенты субъективных

оценок всех членов группы, полученная сумма делится на количество

опрошенных. Полученный коэффициент может изменяться от 1,0 до 7,0. Чем

он выше, тем благоприятнее оценка психологического климата (ОПК).

Интерпретация:

43

1. Средний коэффициент субъективных оценок ОПК позволяет

охарактеризовать климат коллектива следующим образом:

От 5,5 до 7,0 – благоприятный, здоровый;

От 4,7 до 5,4 – неустойчивый, но достаточно благоприятный;

От 3,9 до 4,6 – средне благоприятный;

От 1,0 до 3,8 – неблагоприятный.

2. Чем ниже оценивается коллективом тот или иной пункт ОПК, тем

больше неудовлетворенность сотрудников этой стороной взаимоотношений.

Климат в организации может быть: благоприятный; неустойчивый, но

достаточно благоприятный; среднеблагоприятный; неблагоприятный.

«Благоприятный».

Общий психологический климат в коллективе благоприятен. Это

свидетельствует о следующих результатах процесса становления коллектива:

отсутствии явных или скрытых группировок, негативно настроенных по

отношению друг к другу, руководству или его распоряжениям; малой

вероятности тяжелых конфликтных ситуаций в коллективе, которые не

переходят в затяжные и острые, поскольку сотрудники дорожат

достоинством друг друга и коллективом в целом; стиль руководства

адекватен объективным требованиям дела, возможностям и ожиданиям

подчиненных; удовлетворенности сотрудников своей профессией, условиями

службы, ее оценкой и стимулированием, взаимоотношениями между

коллегами и перспективами дальнейшего роста, что как следствие,

свидетельствует о закрепленности кадров в организации.

«Неустойчивый, но достаточно благоприятный».

Общий психологический климат в коллективе в целом благоприятен,

но неустойчив. Это должно стать предметом дополнительной работы

руководителя и актива коллектива в связи с возможностью его дальнейшего

развития.

Выявленная неустойчивость коллектива обусловлена внутренними

противоречиями между сложившимися положительными деловыми и

44

эмоциональными взаимоотношениями среди наиболее активных его членов,

с одной стороны, и, с другой – остающимся отрицательным напряжением

среди тех, кто не разделяет общественного мнения актива, установок

руководителя.

«Среднеблагоприятный».

В коллективе сохраняется или наметилась тревожная обстановка в

сфере межличностных отношений как между коллегами, так и с

руководством. Это может отражаться на надежности и эффективности

работы коллектива, особенно в экстремальных ситуациях, провоцировать

срывы в оперативно-служебной деятельности и конфликты, а также снижать

удовлетворенность личного состава своей работой, приводить к его

текучести, заболеваемости и травматизму. Такая неблагоприятная обстановка

обусловливается чаще в том случае, если в коллективе имеют место

следующие негативные явления: не сформированы положительные

коллективистские отношения, общественное мнение; нет единства мнений по

поводу целей и задач деятельности; не исключаются конфликтные ситуации

в коллективе, имеется тенденция перехода их в затяжные и острые,

поскольку не все сотрудники дорожат достоинством друг друга и

коллективом в целом; руководителем нередко упускаются из внимания

особенности межличностных отношений в коллективе, возможности и

ожидания подчиненных; многие сотрудники имеют низкий социально-

психологический статус в группе, не удовлетворены своей профессией,

условиями службы (работы), ее оценкой и стимулированием,

взаимоотношениями между коллегами, как по горизонтали, так и по

вертикали, стилем руководства и перспективами дальнейшего роста, что как

следствие, свидетельствует о недостаточной закрепленности кадров в

организации.

«Неблагоприятный».

В коллективе имеет место крайне неблагополучная обстановка в

межличностных отношениях как между сотрудниками, так и с руководством.

45

Это отражается на надежности и эффективности служебной деятельности

коллектива, особенно в экстремальных ситуациях, провоцирует срывы в

работе и конфликты, а также снижает работоспособность и

удовлетворенность личного состава своим трудом, приводит к неоправданно

высокой текучести, заболеваемости и травматизму. Такая картина

обуславливается следующими причинами: не сформированы положительные

коллективистские отношения, общественное мнение; нет единства мнений по

поводу целей и задач деятельности; отсутствует баланс; очень часто и

воспроизводимы конфликтные ситуации в коллективе, большинство из них

затяжные и острые, так как не все сотрудники сплочены и дорожат

достоинством друг друга и коллективом в целом; руководителем часто

упускаются из внимания особенности межличностных отношений в

коллективе, возможности, ожидания и настроения сотрудников; большинство

сотрудников имеют низкий социально-психологический статус в группе, не

удовлетворены своей профессией, условиями службы, ее оценкой и

стимулированием, взаимоотношениями между коллегами, как по

горизонтали, так и по вертикали, стилем руководства и перспективами

дальнейшего роста.

Методика предназначена для того, чтобы на момент исследования

определить эмоциональное состояние и характер межличностных отношений

коллектива в целом в организации ООО «Линком».

Методика на определение профессионального стресса в организации

по Головацкой С.Л. [13].

Опросник содержит 15 вопросов. Напротив каждого вопроса

необходимо поставить цифру, которая наилучшим образом отражает ответ:

1 – никогда;

2 – редко;

3 – иногда;

4 – часто;

5 – практически всегда.

46

Чтобы определить свой итоговый показатель по шкале

профессионального стресса, надо сложить полученные результаты и

разделите их на пятнадцать. Наибольший балл – 5, наименьший – 1. Чем

выше балл, тем выше уровень стресса. Более высокий показатель стресса и

низкий уровень стресса будут совпадать с более высоким показателем риска

заболевания. Оптимальный уровень стресса (не слишком низкий и не

слишком высокий) признан оптимальным для поддержания здоровья.

Слишком низкий балл по этой шкале свидетельствует о том, что человек

чувствует себя недостаточно нужным и востребованным на своем рабочем

месте. Подобные ощущения также провоцируют стрессовое состояние.

В нынешнее время проблема стресса очень актуальна для работающих

людей. Стрессоустойчивость - это набор личностных характеристик

человека, которые помогают или мешают человеку справляться со стрессом,

трудностями, пережить негативные события жизни. Она влияет на

деятельность и успешность человека в занимаемой должности. Выявление

таких факторов стресса в деятельности персонала является целью данной

методики.

Методика на выявление коммуникативных склонностей по

Синяковскому В.В. и Федоришину Б.А. [53].

Опросник состоит из 20 вопросов.

Инструкция: необходимо свободно и откровенно отвечать на

предложенные вопросы. При положительном ответе на вопрос ставится «да»

(«+») напротив номера вопроса на опросном листе, при отрицательном -

«нет» («-»). На вопросы отвечать быстро, не раздумывая.

При подсчете результатов находим коэффициент коммуникативных

склонностей. Для этого все «+» ответы с 1 по 10 вопрос складываем со всеми

«-» ответами с 11 по 20 вопрос. Получившуюся сумму делим на общее

количество вопросов, т.е. на 20, и определяем уровень коммуникативных

навыков человека.

47

1 уровень (0,10 – 0,45). Испытуемый обладает низкой

коммуникативной культурой и не склонен к организаторской деятельности.

2 уровень (0,46 – 0,55). Испытуемый необщителен, скован в

коллективе, неконтактен, мало инициативен в общении, обладает низкой

коммуникативной культурой на эмоциональном уровне, плохо ориентируется

в новой обстановке, не умеет отстаивать собственное мнение, избегает

самостоятельных решений. Мало склонен к организаторской деятельности

из-за низких организаторских коммуникативных способностей.

3 уровень (0,56 – 0,65). Испытуемый имеет средний уровень развития

коммуникативных и организаторских склонностей, стремится к контактам с

людьми, планирует свою работу, имеет свое мнение. Однако потенциал его

склонностей не обладают устойчивостью. При высоких показателях

компетентности, авторитарности и др. может быть успешным организатором.

4 уровень (0,66 – 0,75). Испытуемый обладает высоким уровнем

коммуникативной культуры. Он не теряется в новой обстановке, быстро

находит друзей, постоянно стремится расширить круг своих знакомых,

способен принимать самостоятельные решения, воздействовать на

подчиненных или воспитуемых. Имеет развитое чувство общественного

долга, контактен, заинтересован в общих успехах.

5 уровень (0,76 - 1). Испытуемый высоко успешен в различных

проявлениях коммуникативной культуры и в организаторской деятельности.

Методика на выявления коммуникативных склонностей В.В.

Синяковского и Б.А. Федоришина предназначена для выявления

коммуникативных склонностей среди сотрудников организации.

Методика на выявление степени удовлетворенности своей профессией

и работой по Н. Жирину и Е. Ильину [20].

Опросник состоит из 17 вопросов. На каждый вопрос следует ответить

«да», «не знаю», «нет», отметив соответствующую клетку. При ответе долго

не раздумывать.

Нормативные показатели по методике.

48

Степень удовлетворенности своей профессией и работой оценивается:

+11 баллов и выше – высокая степень удовлетворенности.

от +6 до +10 баллов – средняя степень удовлетворенности.

от 0 до +5 баллов – низкая степень удовлетворенности.

от -1 до -5 баллов – низкая степень неудовлетворенности.

от -6-ти до -10-ти баллов – средняя степень неудовлетворенности.

-11 баллов и ниже – высокая степень неудовлетворенности.

Целью методики является определение степени удовлетворенности

своей профессией специалистами и различными ее аспектами. Основным

методом исследования является тестирование. В нашем исследовании мы

применили данную методику для изучения глубинных причин текучести

кадров в организации ООО «Линком».

2.4 Обработка и анализ полученных данных

Выборка нашего обследования в организации ООО «Линком»

составили 28 человек (4 главных бухгалтера, 18 бухгалтеров, 6 стажеров).

Все сотрудники - женщины в возрасте от 21 до 63 лет. Стаж работы у всех

разный, например, у сотрудников от 21-25 лет рабочий стаж составляет от 6

месяцев до 3 лет (7 человек). У специалистов от 27-35 лет стаж 5-7 лет (6

человек). У сотрудников в возрасте 43-50 лет – 7-10 лет (10 человек). Со

стажем 10 и более лет работают специалисты в возрасте старше 55 лет (5

человек).

Также были обследованы 15 сотрудников, уволившихся из

организации. В основном это стажеры и молодые специалисты (13 чел.) в

возрасте от 21 до 25 лет, рабочий стаж которых не превышает 3 лет. Еще два

сотрудника: один уволился по выходу на пенсию, второй – по причине

декрета.

49

Исследование охватывает временной промежуток 2 года (2016-2017

гг.).

1) Методика профессионального самоопределения по Дж. Голланду.

При проведении вспомогательного теста по профессиональному

самоопределению Дж. Голланда, среди работающих в организации ООО

«Линком», можно сделать следующие выводы. Доминирующим типом

профессиональной ориентации стал интеллектуальный (исследовательский)

тип (9 чел., т.е. 32,1 %) (прил. А). Специалистам присуща аналитичность,

рационализм, оригинальность. Обладают достаточно развитыми

математическими способностями, хорошей формулировкой и изложением

мыслей, склонностью к решению логических, абстрактных задач.

Межличностные отношения в структуре деятельности играют

незначительную роль.

По шесть человек по профессиональным предпочтениям относятся к

артистический (6 чел., 21,4 %), социальный (6 чел., 21,4 %), предприимчивый

(инициативный) (6 чел., 21,4 %).

Артистический. Это тип, при котором люди независимы при принятии

важных решений, редко ориентируются на социальные нормы и одобрение

со стороны трудового коллектива, обладают собственным взглядом на жизнь,

высокой эмоциональной чувствительностью. В достаточной степени развиты

коммуникативные навыки.

Социальный. Профессионалы данного типа гуманны, чувствительны,

активны, ориентированы на социальные нормы. Способны к сопереживанию,

умению войти и понять эмоциональное состояние другого человека.

Обладают хорошими вербальными способностями, готовы входить в контакт

с людьми, нуждаются в большом количестве контактов. Математические

способности развиты слабее. В основном, люди этого типа ориентированы на

труд, главным содержанием которого является взаимодействие с другими

людьми, возможность решать задачи, предполагающие анализ поведения и

обучения людей. Возможные сферы деятельности: обучение, лечение,

50

обслуживание и другие, требующие постоянного контакта и общения с

людьми, способностей к убеждению.

Предприимчивый (инициативный). Профессионалы данного типа

находчивы, практичны, быстро ориентируются в сложной обстановке,

склонны к самостоятельному принятию решений, лидерству, имеют тягу к

приключениям. Обладают достаточно развитыми коммуникативными

способностями. Не предрасположены к занятиям, требующим усидчивости,

большой и длительной концентрации внимания. Предпочтительной является

деятельность, позволяющая проявлять энергию, организаторские

способности. Сюда относятся профессии, связанные с руководством,

управлением и общением в разных ситуациях с разными людьми, влиянием

на убеждения людей. Тип всегда неудовлетворенного человека.

На третьем месте в выборке из 28 чел., работающих в организации - 4

чел., (14,3 %), реалистический тип личности. Такие люди склонны

заниматься конкретными вещами и их использованием, отдают предпочтение

занятиям, требующим применения физической силы, ловкости. В

интеллектуальной сфере преобладают математические способности.

Способности к общению с людьми, формулировке и изложению мыслей

развиты слабее. Чаще всего люди этого типа выбирают профессии, которые

предполагают решение конкретных задач, наличие подвижности,

настойчивости, связь с техникой. Общение не является ведущим в структуре

деятельности, а связано с приемом и переработкой информации.

И только четвертое место занимает конвенциальный (стандартный)

тип. Он присущ лишь двум работникам (7,1 %) из всей группы работающих.

Профессионалы данного типа практичны, конкретны, не любят отступать от

задуманного, обладают хорошей энергией, ориентированы на социальные

нормы. Проявляют склонность к миру обозначений, часто переводя

предметные свойства окружающего мира в знаковую систему. Отдают

предпочтение четко определенной деятельности, выбирают из окружающей

среды цели и задачи, поставленные перед ними обычаями и обществом. В

51

основном выбирают профессии, направленные на обработку информации,

представленной в виде условных знаков, цифр, формул, текстов. Сфера

общения в таких видах деятельности ограничена и не является ведущей, что

вполне устраивает данный профессиональный тип. Коммуникативные и

организаторские способности развиты слабо, но обладают достаточно

высокими исполнительскими качествами.

Среди 15-ти уволившихся сотрудников больше всего артистических

типов личности – 6 чел. (40,0 %).

На втором месте находятся, как и в группе работающих, три типа:

реалистический (практический) – 3 чел. (20,0 %), интеллектуальный

(исследовательский) – 3 чел. (20,0 %), предприимчивый (инициативный) – 3

чел. (20,0 %).

И третье место занимают социальный тип – 2 чел. (13,3 %) и

конвенциальный (стандартный) тип личности – 2 чел. (13,3 %).

Как показало обследование, в первой и второй группе испытуемых,

доминирует совсем не тот тип профессиональной направленности, которому

было отдано предпочтение в реальной жизни. Тем не менее

интеллектуальная профессиональная направленность может способствовать

продуктивности и успешности в сфере профессий «человек-знак». Однако,

по группе уволившихся так сказать нельзя. Люди артистического типа

обладают слишком противоречивыми качествами и умениями, не

свойственными их реальному месту работы (бухгалтерия). Установлено, что

несоответствие типа направленности личности и профессиональной среды

может стать причиной неудовлетворенности жизнью и трудовой

деятельностью, своими служебными обязанностями, вызывать

профессиональный стресс работников, что в целом отражается на

психологической атмосфере в коллективе и на в целом и как итог возрастает

текучесть кадров.

2) Методика определения будущей профессии по Е.А. Климову.

52

Результаты методики приведены в (прил. Б). Так, в группе работающих

доминирующим типом является «Человек-знаковая система» (14 чел., т.е.

50%). Этот тип людей математического склада ума. Им подойдут такие

профессии, как программист, бухгалтер, библиотекарь, экономист, нотариус,

редактор, организатор делопроизводства, инспектор, историк, математик и

тому подобное.

На следующей позиции находится «Человек - художественный образ»

5 чел. (17,8 %). Таких людей называют творческими, склонными к

художественной, писательской, музыкальной и архитектурной деятельности.

Такая личность может заниматься произведением чего-либо или творить

произведения искусства (дизайнер, художник, композитор, писатель или

режиссёр). А также исполнять и изготавливать (оформитель, музыкант,

ювелир, актер и так далее) или же работать с произведениями творчества

(реставратор, маляр, шлифовщик, мастер росписи).

4 человека (14,4 %) из всей группы относятся к типу «Человек-человек».

Этот тип склонен к общению, помощи другим, взаимопониманию с

аудиторией. Таким людям подходит работа, связанная с образованием,

воспитанием, социальная деятельность, медицина, правовая помощь,

журналистика, а также административная работа.

К типу «Человек-природа» (3 человека) и «Человек-техника» относятся

по 3 человека (10,7 %).

Для представителей профессий типа «Человек-природа» свойственно

стремиться улучшить состояние окружающей среды, они легко идут на

контакт с природой и животными. Это садовники, ландшафтные дизайнеры,

работники лесной и садовой промышленности, ветеринары и экологи,

исследователи флоры и фауны, зоологи, ботаники, а также геологи,

картографы и метрологи.

Профессии типа «Человек-техника» — их представители склонны к

техническим видам профессий, способны к изготовлению деталей, техники,

53

механизмов, обслуживанию и ремонту техники, изобретению и новшествам,

испытательными и проверочными работам.

Среди уволившихся лидирует тип «Человек-человек» – 8 чел. (53,3 %).

Затем «Человек-художественный образ» – 3 чел. (20,0 %). «Человек-природа»

- 2 чел. (13,3 %) и «Человек-знаковая система» - 2 чел. (13,3 %). И 1 чел. (7,5

%) относится к профессиям типа «Человек-техника».

Таким образом, в группе работающих в отделе бухгалтерии половина

сотрудников соответствует по типу профессиональной направленности

реальной работе – ее предмету, содержанию и характеру.

В группе уволившихся из 15 человек таких людей только двое (13,3 %).

Большинство относится к представителям профессий «Человек-человек» – 8

чел. (53,3 %), где работа связана с обслуживанием людей, с общением. И

профессиям типа «Человек-художественный образ» – 3 чел. (20,0 %).

3) Методика оценки уровня конфликтности личности по В.И. Рогову

(прил. В).

Конфликтного человека практически с первых минут видно в

коллективе. Он очень бурно реагирует на высказывания коллег, которые не

соответствуют его понятиям, и пытается всячески привлечь людей на свою

сторону. К тому же если в самом коллективе есть определенные трудности в

общении, то они обязательно станут противостояниями, носящими затяжной

характер. И даже если устранить причины конфликт, то ситуация не

изменится. Такой человек постоянно провоцирует окружающих на

конфликты или ведет себя так, будто он центр Земли. В коллективе

наблюдается нездоровая и тяжелая психологическая атмосфера, но как

только этот человек исчезает, обстановка разряжается.

В нашем исследовании были выявлены следующие уровни

конфликтности личности (прил. Г):

среди работающих в организации: низкий - 1 чел. (3,6 %), средний - 12

чел. (42,8 %), чуть выше среднего - 4 чел. (14,3 %);

54

среди уволившихся: чуть ниже среднего - 5 чел. (33,3%), средний - 5

чел. (33,3 %), чуть выше среднего - 3 чел. (20 %), выше среднего - 2 чел.

(13,3 %).

Как мы видим из результатов тестирования конфликтные личности

встречаются в группе уволившихся. Рассмотрим подробнее уровни

конфликтности присущие нашей организации.

Низкий уровень конфликтности. Это люди, отличающиеся

тактичностью и миролюбием, они стараются избегать конфликтных ситуаций

споров, легко от них уходят. Полностью контролируют свои эмоции и

внимательно относятся к эмоциям окружающих коллег. Являются во многих

ситуациях сдерживающим и примирительным фактором между

поссорившимися коллегами.

Средний уровень конфликтности. Такие сотрудники адекватно

оценивают конфликтную ситуацию, находя оптимальное решение

дальнейших разногласий. Вступают в спор только если не видят иного

выхода. Твердо отстаивают свою позицию и мнение, не переходя за рамки

личных оскорблений.

Высокий уровень конфликтности. Как мы видим из (см. прил. Г)

личности с высокой степенью конфликтности встречаются во второй группе

испытуемых. Это люди, для которых характерна навязчивость и

настойчивость на своих интересах и мнении, даже если они идут в разрез с

решениями коллег, излишняя прямолинейность, грубость, плохое

настроение, желание доминировать, принципиальность, которая приводит к

враждебности со стороны коллектива. Такие работники долго не

задерживаются на одном рабочем месте, из-за постоянных разногласий и

конфликтов вынуждены постоянно его менять, тем самым создавая текучесть

кадров.

4) Методика определения психологического климата в организации по

Л.Н. Лукошкину (прил. Д).

55

Работающие в настоящее время в организации сотрудники (28 чел.)

оценили психологический климат как средне благоприятный (4, 6 балла).

Среди уволившихся сотрудников (15 чел.) наблюдается фактически

тот же результат (4,5 балла).

Результаты методики представлены в (прил. Е).

В коллективе сохраняется или наметилась тревожная обстановка в

сфере межличностных отношений как между коллегами, так и с

руководством. Особенно ситуация обостряется во время сдачи квартальных

отчетов. Это может отражаться на надежности и эффективности работы

коллектива, особенно в экстремальных ситуациях, провоцировать срывы в

оперативно-служебной деятельности и конфликты, а также снижать

удовлетворенность личного состава своей работой, приводить к его

текучести, заболеваемости и травматизму. Такая неблагоприятная обстановка

обусловливается чаще в том случае, если в коллективе имеют место

следующие негативные явления: не сформированы положительные

коллективистские отношения, общественное мнение; нет единства мнений по

поводу целей и задач деятельности; не исключаются конфликтные ситуации

в коллективе, имеется тенденция перехода их в затяжные и острые,

поскольку не все сотрудники дорожат достоинством друг друга и

коллективом в целом; руководителем нередко упускаются из внимания

особенности межличностных отношений в коллективе, возможности и

ожидания подчиненных; многие сотрудники имеют низкий социально-

психологический статус в группе, не удовлетворены своей профессией,

условиями службы (работы), ее оценкой и стимулированием,

взаимоотношениями между коллегами, стилем руководства и перспективами

дальнейшего роста, что как следствие, свидетельствует о недостаточной

закрепленности кадров в организации.

5) Методика на определение профессионального стресса в организации

по Головацкой С.Л. (прил. Ж).

56

Результаты методики на определение профессионального стресса

представлены в (прил. З).

Судя по итогам проведенного тестирования все участники

исследования имеют оптимальный уровень стресса, что необходимо для

поддержания здоровья. Однако рассмотрим подробнее некоторые вопросы,

которые помогут уточнить возможные причины текучести кадров в

организации.

Сложности возникают на этапах работы, когда сотрудники

сталкиваются с нехваткой полномочий, для осуществления задач и целей

бухгалтерии. На фоне чего появляется недовольство своими служебными

обязанностями. Также особое внимание стоит уделить вопросу о том, что

сотрудники не всегда знают о возможностях своих дальнейших продвижений

по работе, так как не имеют представления что о них думает руководитель

организации и как он оценивает их вклад в работу. Сотрудник начинает

чувствовать себя не востребованным, недостаточно нужным на своем

рабочем месте. И без возможности своевременного решения волнующих его

вопросов возникает стрессовое состояние, которое сказывается на его

поведении, на психологическом климате в организации, в общении с

руководством, негативно отражается на семейной жизни. Ком проблем

накапливается, и сотрудник принимает решение, что лучше будет уволиться

из организации. Подобные критические ситуации больше относятся к

упущениям со стороны начальства. Если руководитель не предпримет мер по

искоренению данного рода недопониманий, тогда это повлечет за собой

массовую текучесть кадров из организации.

6) Методика на выявление коммуникативных склонностей по

Синяковскому В.В. и Федоришину Б.А. (прил. И).

По результатам данной методики также можно проследить градацию

уровней развития коммуникативных навыков у сотрудников в исследуемой

организации, что можно увидеть в (прил. К):

57

• среди работающих в организации: очень низкий - 13 чел. (46,4 %),

низкий - 9 чел. (32,1 %), средний - 5 чел. (17,8 %), высокий - 1 чел. (3,6 %);

• среди уволившихся: очень низкий - 7 чел. (46,6 %), низкий - 6

чел. (40,0 %), средний - 2 чел. (13,3 %).

Очень низкий (репродуктивный) и низкий уровень развития

коммуникативных навыков наблюдается в обеих группах. В группе

работающих таких специалистов 78,5 % (21 чел.) Среди уволившихся – 86,6

% (13 чел.) Эти сотрудники ведут себя достаточно скованно в коллективе, не

стремятся к общению, тяжело переживают обиды, им сложно найти общий

язык, так как они не желают раскрываться коллегам по работе, избегают

самостоятельности и не умеют брать инициативу в свои руки. Такое

поведение приводят к сложностям при работе и общении с клиентами,

обращающимся в организацию. А умение наладить контакт с клиентом

является чуть ли не основной задачей бухгалтерии. Из-за подобных проблем

возникают недопонимания со стороны коллег и руководства, что в итоге

приводит к увольнению сотрудников и, как следствие, возникает текучесть

кадров, так как их работу и создавшиеся проблемы, по несвоевременному

выполнению поставленных задач приходится перекладывать на других

сотрудников, которые также имеют определенную загруженность. Что

конечно же может им не понравится и возникнут конфликты.

Средний (продуктивный) уровень развития коммуникативных навыков.

Он также отмечается в обеих группах, однако количество людей с таким

показателем значительно меньше. Коммуникативные навыки у сотрудников

на данном этапе сформированы, однако не развиваются. Они стремятся к

новым контактам, ограничений в знакомствах не наблюдается, умеют

отстаивать свое мнение и планировать рабочую деятельность.

Высокий (творческий) уровень развития коммуникативных навыков

отслеживается только у одного подчиненного работающего специалиста.

Этот человек быстро и легко заводит новые знакомства, что не позволяет ему

теряться в новой обстановке, особенно к ее резкой смене. Он постоянно

58

стремится расширить круг своих знакомых и друзей, проявляя при этом

инициативу в общении. Берет на себя всю работу по организации

общественной деятельности и внерабочих мероприятий (дни рождения,

праздники), помогает окружающим, друзьям, коллегам. К нему всегда можно

обратиться за советом. Проявляет самостоятельность в решении сложных

трудовых вопросов. И все это делается не по установке руководства или

принуждения, а по собственному желанию сотрудника.

7) Методика на выявление степени удовлетворенности своей профессией

и работой по Н. Жирину и Е. Ильину (прил. Л).

Целью проведения данного опроса является исследование причин

увольнения сотрудников из организации. Как мы уже сказали, группа

уволившихся сотрудников состоит из стажеров и молодых специалистов в

возрасте от 21 до 25 лет, со стажем менее 3 лет.

Основной причиной называется низкая заработная плата - 12 чел. (80

%). Этот фактор присутствует практически в каждой анкете.

Второе место по частоте занимают неудовлетворенность условиями

труда, местом работы, а также отсутствие возможностей карьерного роста - 9

чел. (60 %).

Неудовлетворенность географическим расположением места работы

назвали 6 чел. (40,0 %), когда приходится тратить много времени на дорогу.

Отмечается как удовлетворительная личная профессиональная

(методическая, теоретическая, организационная) подготовка в выбранном

направлении рабочей деятельности у 10 чел. (66,6 %). Анализ их Трудовых

книжек показал, что эти люди никогда не работали в какой-либо

бухгалтерской компании и не задерживались дольше 6 месяцев на одном

рабочем месте.

В этой группе также наблюдались сложности при общении с

клиентами. Поскольку уволившиеся – это молодые специалисты и стажеры, у

них отсутствует опыт поведения в той или иной критической ситуации, они

не могут быстро перестроиться с одной задачи, на другую. Это особенно

59

остро проявляется во время сдачи квартальных отчетов, которая может

длится от 1 до 2 месяцев. У всех специалистов максимальная загруженность

и всем нужна помощь стажеров. В этот момент стажеры должны быть

предельно организованными и собранными, но не все подготовлены к такой

суматохе ни морально, ни физически. Случаются срывы.

Подводя итоги, можно сказать, что в основном увольнения в этой

группе происходят из-за профессиональной незрелости, завышенной

самооценки, отсутствия умений делового общения. Вполне возможно, что в

силу возраста и особенностей молодые люди, на данный момент, находятся в

профессиональном поиске.

60

Выводы по второй главе

1. По данным методики Е.А. Климова установлено, что в группе

работающих в отделе бухгалтерии ООО «Линком» специалистов,

относящихся по своим индивидуально-психологическим особенностям к

представителям профессий типа «человек-знак» - 14 чел. (50,0 %). При этом

четверо из них (14,3 %) также имеют склонность к исследовательской

направленности деятельности (по данным методики Дж. Голланда). Такая же

склонность установлена у еще пяти работающих бухгалтеров (17,9 %) из 28

чел. В целом, интеллектуальная профессиональная направленность может

способствовать продуктивности и успешности в сфере профессий «человек-

знак».

В группе уволившихся из 15 чел. соответствуют по своему

личностному типу (профессиональной направленности) предмету характеру

и содержанию бухгалтерского труда только 2 чел. (13,3 %).

2. Исследование показало, что в коллективе работающих сотрудников лиц

с высокой конфликтностью нет. Выявлены сотрудники с уровнем

конфликтности чуть выше среднего – 4 чел. (14,3 %); в группе уволившихся

– чуть выше среднего – 3 чел. (20,0 %), выше среднего – 2 чел. (13,3 %). В их

поведении наблюдается излишняя прямолинейность, грубость, плохое

настроение, желание доминировать, принципиальность, которая приводит к

враждебности со стороны коллектива.

3. По данным методики определения профессионального стресса в

организации по Головацкой С.Л. все сотрудники демонстрируют

оптимальный уровень стресса. Однако, при более внимательном

рассмотрении каждого сотрудника можно отметить, что сложности

возникают на этапах работы, когда сотрудники сталкиваются с нехваткой

полномочий для осуществления задач и целей бухгалтерии. На этом фоне

появляется недовольство своими служебными обязанностями. Оказывается,

61

также, что сотрудники не всегда знают о возможностях своего дальнейшего

продвижения по работе, так как не имеют представления о том, как

руководитель организации оценивает их вклад в работу. Сотрудник начинает

чувствовать себя не востребованным, недостаточно нужным на своем

рабочем месте.

4. Недостаточно сформированы коммуникативные навыки у 78,5 % (21

чел.) сотрудников: очень низкий уровень – 13 чел. (46,4 %), низкий уровень

– 9 чел. (32,1 %). Эти сотрудники ведут себя скованно в коллективе, не

стремятся к общению, тяжело переживают обиды, им сложно найти общий

язык, так как они не желают раскрываться коллегам по работе, избегают

самостоятельности и не умеют брать инициативу в свои руки. Такое

поведение приводят к сложностям при работе и общении с клиентами,

обращающимся в организацию.

В группе уволившихся очень низкий и низкий уровень

коммуникативных навыков (7 чел., т.е. 46,6 % и 6 чел., т.е. 40,0 %

соответственно) наблюдается у 13 чел. (86,6 %) из 15 чел.

5. Изучение степени удовлетворенности своей профессией и работой по

опроснику Н. Жирина и Е. Ильина уволившихся сотрудников показало, что

основное недовольство работой вызывает низкая заработная плата (12 чел.

(80,0 %). Второе место по частоте занимают неудовлетворенность

условиями труда, местом работы, а также отсутствие возможностей

карьерного роста – 9 чел. (60,0 %). Неудовлетворенность географическим

расположением места работы назвали 6 чел. (40,0 %), когда приходится

тратить много времени на дорогу. Отмечается как удовлетворительная

личная профессиональная (методическая, теоретическая, организационная)

подготовка в выбранном направлении рабочей деятельности у 10 чел. (66,6

%). Анализ их Трудовых книжек показал, что эти люди никогда не работали

в какой-либо бухгалтерской компании и не задерживались дольше 6 месяцев

на одном рабочем месте.

62

С нашей точки зрения, данные аспекты трудовой деятельности можно

рассматривать как причины увольнения сотрудников.

Таким образом, гипотезы нашего исследования, в целом, нашли

подтверждение.

63

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день текучесть персонала является одной из главных

проблем в любом бизнесе, так как влечет за собой снижение

производственных показателей, эффективности работы, и, как следствие,

немалые финансовые потери.

Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют

разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно

поддается количественной оценке.

Теоретические анализ психологических факторов текучести кадров

показал, что одной из главных психологических причин текучести кадров в

организации являются социально-психологические характеристики личности

сотрудника. К психологическим характеристикам относятся: уровень

стрессоустойчивости, коммуникативные навыки сотрудника, уровень

конфликтности, амбиции и возрастная категория сотрудника. Также

важными психологическими причинами текучести кадров предприятия

являются социально-психологические факторы, такие как неблагоприятный

психологический климат в организации, профессиональный стресс, моббинг,

профессиональное выгорание сотрудников. Среди важных был отмечен

такой психологический фактор как взаимосоответствие типа личности и типа

профессиональной среды.

Исследование социально-психологических факторов текучести кадров

было проведено на базе ООО «Линком» в подразделении бухгалтерии.

Выборка составили 28 человек, из них 4 главных бухгалтера, 18

бухгалтеров и 6 стажеров. Сотрудниками исследуемой организации являются

женщины в возрасте от 21 до 63 лет. Также были обследованы 15 человек, по

различным причинам выбывшие из штатного состава организации –

уволившиеся. В основном это стажеры и молодые специалисты в возрасте от

64

21 до 25 лет, рабочий стаж которых не превышает 3 лет. Все были

обследованы по шести методикам:

- опросник профессионального самоопределения Дж. Голланда;

- опросник «Определение типа будущей профессии» Е.А. Климова;

- опросник «Оценка уровня конфликтности личности» Рогова В.И.;

- опросник «Оценка психологического климата в организации»

Лутошкина Л.Н.;

- опросник «Профессиональный стресс» Головацкой С.Л.;

- опросник «Коммуникативные склонности» Синяковского В.В. и

Федоришина Б.А.

Психологические причины текучести кадров являются большой

проблемой для эффективного управления персоналом и развития

организации. Для того, чтобы текучесть кадров оставалась в норме

руководству необходимо уделять внимание психологическим причинам ее

текучести, не только проблемам, связанным с деятельностью организации, но

и проблемам коллектива и каждого сотрудника, в частности. В этом может

помочь психологическое сопровождение отбора персонала и их

деятельности.

65

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Айрапетова О. 6 причин по которым увольняются сотрудники

[Электронный ресурс]/ О. Айрапетова. URL: http://www.hr-portal.ru/article/6-

prichin-po-kotorym-uvolnyayutsya-luchshie-sotrudniki (дата обращения:

06.01.2018)

2. Айрапетова О. Текучесть кадров - причины и последствия. Увольнение

с работы персонала [Электронный ресурс]/ О. Айрапетова. URL: http://resto-

klub.ru/upravlenie-personalom/tekuchest-kadrov.php (дата обращения:

06.01.2018)

3. Алтухова Г.А. Моббинг как этическая проблема / Г.А. Алтухова //

Библиотековедение. - 1998. - № 2. - С. 63–70

4. Ананьев Б. Г. Человек как предмет познания / Б. Г. Ананьев. - Л.: ЛГУ,

1968. – 339 с.

5. Аскарова В.В. Проблемы текучести персонала в организациях / В.В.

Аскарова // Отдел кадров. - 2008. - № 2. – С. 101-130

6. Банников В. В. Влияние социально-психологических компонентов

стрессоустойчивости на эффективность деятельности персонала

организации: дис. ... канд. психол. наук: 10.01.03 / В. В. Банников; Урал.

Федер. Ун-т им. Первого Президента России Б. Н. Ельцина. — Новосибирск,

2017. – 156 с.

7. Бороздина В. Г. Психология делового общения: учебник для вузов / В.

Г. Бороздина. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 300 с.

8. Вилинская О. Нестандартные ситуации в коллективе: что делать, чтобы

они не мешали работе / О. Вилинская // Кадровое дело. - 2013. - № 5. - С. 46

9. Водопьянова Н. Е. Синдром «психического выгорания» в

коммуникативных профессиях / Н. Е. Водопьянов. - СПб.: ЛОКУС, 2000. – 97

с.

66

10. Володина Н. Считаем текучесть персонала [Электронный ресурс]/ Н.

Володина. URL: http://hr-portal.ru/article/schitaem-tekuchest-personala (дата

обращения: 25.12.2017)

11. Выготский Л. С. Проблема возраста / Л. С. Выготский. - М.: ЛОКУС,

1984. – 211 с.

12. Голланд Дж. Методика профессионального самоопределения

[Электронный ресурс]/ Дж. Голланд. URL: https://www.profguide.ru/test/art-id-

13.html (дата обращения: 03.01.2018)

13. Головацкая С. Л. Определение профессионального стресса в

организации [Электронный ресурс]/ С. Л. Головацкая. URL:

http://minzdrav.gov.by/ru/static/kultura_zdorovia/profilaktike_stressov/test_stress

(дата обращения: 01.12.2017)

14. Григорьева И. Текучесть кадров [Электронный ресурс]/ И. Григорьева.

URL: http://hr-portal.ru (дата обращения: 14.01.2018)

15. Гришина Н. В. Психология конфликта: учеб. пособие / Н. В. Гришина.

- СПб.: Питер, 2008. - 480 с.

16. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для

вузов / Л. Джуэлл. – СПб.: Питер, 2001. - 720 с.

17. Долгова С. Как сделать анализ текучести кадров [Электронный

ресурс]/ С. Долгова. URL: ttp://vip.1kadry.ru/#/document/130/50602/bssphr74

(дата обращения: 27.11.2017)

18. Евтихов О. В. Психология управления персоналом: теория и практика /

О. В. Евтихов. - СПб.: Речь, 2010. - 319 с.

19. Ермолаева М. В. Психология развития: методич. пособие / М. В.

Ермолаева. – СПб.: Питер, 2003. – 457 с.

20. Жирин Н., Ильин Е. Степень удовлетворенности своей профессией и

работой [Электронный ресурс]/ Н. Жирин, Е. Ильин. URL: http://prof-

diagnost.org/result_prof/result_1p.php (дата обращения: 05.11.2017)

21. Занковский А. Н. Организационная психология / А. Н. Занковский. -

М.: Форум, 2009. – 648 с.

67

22. Ильин Е. П. Психология общения и межличностных отношений: учеб.

пособие / Е. П. Ильин. - СПб.: Питер, 2007. - 500 с.

23. Каверина Ю. Почему люди уходят и что с этим делать [Электронный

ресурс]/ Ю. Каверина. URL: ttp://www.kadrovik.ru (дата обращения:

17.12.2017)

24. Катунин А. П. Стрессоустойчивость как психологический феномен / А.

П. Катунин // Молодой ученый. - 2012. - № 9. - С. 243-246

25. Китаев-Смык Л. А. Психология стресса. Психологическая

антропология стресса / Л. А. Китаев-Смык. - М.: Академический Проект,

2009. - 943 с.

26. Климов Е. А. Методика определения типа будущей профессии

[Электронный ресурс]/ Е. А. Климов. URL: https://www.profguide.ru/test/art-id-

15.html (дата обращения: 03.01.2018)

27. Кудрявцева Е. И. Организационное поведение: учеб. пособие / Е. И.

Кудрявцева. - СПб.: ИПЦ СЗИУ РАНХиГС, 2013. - 260 с.

28. Кучеров Д., Абдулганиева А. Анализ причин текучести кадров на

промышленном предприятии / Д. Кучеров, А. Абдулганиева // Кадровик.

Кадровый менеджмент. - 2013. - № 9. – С. 51-53

29. Латфуллина Г.Р. Организационное поведение: учебник для вузов / Г. Р.

Латфуллина, О. Н. Громова. – Изд. 2-е, перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2010. –

234 с.

30. Ли Канг Хи. Социально-психологические технологии формирования

стрессоустойчивости человека.: автореф. дис. …канд. психол. наук: 06.07.01 /

Ли Канг Хи. – М.: РГСУ, 2005. – 26 с.

31. Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе / В. А. Хащенко. –

Дубна: Феникс, 2006. – 176 с.

32. Литвинов В. Н. Психологический климат и экономические показатели.

Социальные проблемы труда и образования / В. Н. Литвинов. – Рига: Ламма,

1969. – 57 с.

68

33. Ломоносова Т. Г. Развитие управленческого потенциала молодых

специалистов: теоретико-методологические основания / Т. Г. Ломоносова //

Вестник Томского государственного университета. - 2011. - № 344. - С. 174.

34. Лукашевич Н. П. Социология труда: учеб. пособие / Н. П. Лукашевич.

— К.: МАУП, 2001. - 320 с.

35. Лутошкин Л. Н. Оценка психологического климата в организации

[Электронный ресурс]/ Л. Н. Лутошкин. URL:

https://studfiles.net/preview/5675529/page:27/ (дата обращения: 19.12.2017)

36. Малкина-Пых И. Г. Возрастные кризисы. Справочник практического

психолога / И. Г. Малкин-Пых. - М.: Эксмо, 2004. – 371 с.

37. Морозов А. В. Психология влияния / А. В. Морозов. - СПб.: Питер,

2000. - 286 с.

38. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете

о компании / Л. Никифорова // Кадровое дело. - 2006. - № 2. – С. 515

39. Орел В.Е. Феномен «выгорания» в зарубежной психологии:

эмпирические исследования и перспективы / В.Е. Орел // Психологический

журнал. - 2001. - № 1. – С. 12-17

40. Пархимович А.В. Текучесть кадров организации: проблемы и решения

/ А.В. Пархимович // Отдел кадров. – 2012. - № 10. – С. 49-58

41. Парягина О.А. Молодой специалист: эволюция понятия в современных

условиях / О.А. Парягина // Право и образование. - 2009. - № 1. - С. 99

42. Перминова Е.Н. Социология и социальная работа / Е.Н. Перминова //

Вестн. Нижегород. ун-та им. Н.И. Лобачевского. Сер. 3, Социальные науки. –

2011. - № 2. – С. 23-25

43. Петровский А. В., Ярошевский М. Г. Психологический словарь:

учебник / А. В. Петровский, М. Г. Ярошевский. — Изд. 2-е, перераб. и доп. -

М.: Политиздат, 2014. - 494 с.

44. Пластинина Н. Текучесть кадров: причины и следствие, пути выхода

из ситуации [Электронный ресурс]/ Н. Пластинина. URL: http://hr-

69

portal.ru/article/tekuchest-kadrov-prichiny-i-sledstvie-puti-vyhoda-iz-situacii (дата

обращения: 20.12.2017)

45. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный

экономический словарь: учеб. пособие / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е.

Б. Стародубцева. - 4-е изд., перераб. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 480 с.

46. Реан А. А., Баранов А. А. Факторы стрессоустойчивости / А. А. Реан,

А. А. Баранов // Вопросы психологии. – 1997. - № 1. – С. 3-6

47. Резник С. Д. Организационное поведение: учебник / С. Д. Резник. –

Изд. 3-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 460 с.

48. Рекош К.Х. Моббинг и проблема его преодоления / К.Х. Рекош // Труд

в России. - 2002. - № 2. - С. 97–105

49. Рогов В. И. Оценка уровня конфликтности личности [Электронный

ресурс]/ В. И. Рогов. URL: http://gendocs.ru/v16343/лекции_-

_курс_организационная_психология_психология_организаций._часть_3?page

=3 (дата обращения: 25.12.2017)

50. Романов В. Плюсы и минусы текучести кадров / В. Романов //

Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. - № 11. – С. 27-29

51. Свистунов В., Тюленева М. Современные подходы к оценке текучести

персонала / В. Свистунов, М. Тюленев // Кадровик. Кадровый менеджмент. –

2009. - № 6. – С. 77-111

52. Семенова И. И. История менеджмента: учеб. пособие для вузов / И. И.

Семенова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 222 с.

53. Синяковский В. В., Федоришин Б. А. Коммуникативные склонности

[Электронный ресурс]/ В. В. Синяковский, Б. А. Федоришин. URL:

https://studfiles.net/preview/3052981/page:19/ (дата обращения: 25.11.2017)

54. Сотникова С. И., Соловьева Ю.Ю. Регулирование текучести

персонала: генезис социально-экономического содержания / С.И. Сотников,

Ю.Ю. Соловьева // Вестник НГУЭУ. - 2008. - № 1. - С. 211-218

55. Тюленева М. Современные подходы к оценке текучести персонала / М.

Тюленева // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 6. – С. 230-239

70

56. Уэйфорт П.Д. Текучесть кадров: система раннего предупреждения /

П.Д. Уэйфорт // Сети и системы связи. - 2008. - № 3. - С. 24-25

57. Фонтана Д. Как справиться со стрессом / Д. Фонтана. - М.: Педагогика

- Пресс, 2005. - 352 с.

58. Ходеев Ф. П. Менеджмент / Ф. П. Ходеев. - Ростов н/Д: Космос, 2002. -

356 с.

71

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Результаты методики профессионального самоопределения по Дж.

Голланду

Сотрудники Реалистический Интеллектуальный Артистический Социальный Конвенциальный Предприимчивый

1 79 79 7 64 21 50

2 57 86 64 36 36 21

3 29 21 50 79 71 50

4 50 36 43 43 29 100

5 64 29 57 36 64 50

6 57 93 57 21 36 36

7 32 67 82 88 45 76

8 43 29 86 43 50 50

9 36 71 57 14 64 57

10 57 57 36 29 50 71

11 29 79 36 71 21 64

12 50 79 57 21 36 57

13 50 71 57 50 43 29

14 29 57 79 29 64 43

15 36 79 29 29 50 79

16 71 43 29 57 36 64

17 43 21 79 50 36 77

18 43 43 86 64 43 21

19 22 56 88 78 21 65

20 43 43 57 71 21 64

21 36 64 57 79 43 21

22 79 64 50 29 36 43

23 43 36 57 50 43 71

24 50 45 69 85 66 76

25 50 50 57 36 57 50

26 36 36 50 71 36 71

27 29 57 50 50 50 64

28 50 79 64 36 21 50

4 9 6 6 2 6

Уволившиеся

1 29 36 64 57 36 39

2 43 32 52 55 23 66

3 43 50 71 50 71 14

4 29 79 50 50 50 43

5 29 50 70 29 50 70

6 50 57 50 50 50 50

7 21 43 50 50 71 64

8 43 36 79 36 43 64

9 43 36 57 29 57 79

10 21 50 71 57 43 57

11 50 50 64 64 50 21

12 86 43 50 57 50 14

13 53 45 68 98 56 45

14 71 71 29 57 43 29

15 100 57 57 50 36 66

3 3 6 2 2 3

72

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Результаты методики определения будущей профессии по Е.А.

Климову

Сотрудники Человек-природа Человек-техника Человек-человек Человек-знаковая система Человек-художественный образ

1 44 70 38 100 13

2 67 60 25 80 50

3 33 30 50 100 40

4 22 10 75 100 75

5 33 70 50 40 50

6 33 40 50 75 60

7 33 60 38 100 38

8 22 50 75 20 75

9 44 10 75 40 88

10 22 60 50 100 38

11 11 70 60 88 25

12 89 10 75 60 25

13 56 20 100 40 38

14 33 40 50 20 100

15 56 40 50 20 75

16 22 50 63 0 100

17 78 30 50 60 38

18 33 50 60 88 25

19 89 0 75 40 50

20 20 60 50 100 25

21 33 40 75 40 63

22 22 50 63 56 25

23 22 20 75 100 40

24 11 80 13 99 50

25 44 60 38 100 25

26 33 20 63 100 40

27 22 100 38 80 13

28 11 80 38 12 25

3 3 4 14 5

Уволившиеся

1 22 50 63 100 38

2 33 70 63 80 13

3 33 20 88 20 88

4 78 20 88 20 38

5 44 10 100 20 75

6 67 20 50 60 63

7 10 90 25 80 63

8 56 60 100 20 36

9 22 20 75 40 100

10 78 10 88 60 25

11 89 4 88 60 25

12 6 60 50 40 100

13 67 10 100 40 38

14 67 34 81 34 38

15 67 30 88 20 38

2 1 8 2 3

73

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Опросник «Оценка уровня конфликтности личности» Рогова В.И.

1. Характерно ли для вас стремление к тому, чтобы подчинить своей воле других?

а) нет, б) когда как, в) да.

2. Есть ли в Вашем коллективе люди, которые Вас побаиваются, а возможно, и ненавидят?

а) да, б) затрудняюсь ответить, в) нет.

3. Кто вы в большей степени?

а) пацифист, б) принципиальный, в) предприимчивый.

4. Как часто вам приходится выступать с критическими суждениями?

а) часто, б) периодически, в) редко,

5. Что для вас было бы характерно, если бы вы возглавили новый коллектив?

а) разработал бы программу работы коллектива на год вперед и убедил бы коллектив в ее целесообразности,

б) установил бы, кто есть кто, и наладил бы контакт с лидерами,

в) чаще советовался бы с людьми.

6. В случае неудачи какое состояние для вас наиболее характерно?

а) пессимизм, б) плохое настроение, в) обида на самого себя.

7. Характерно ли для вас отстаивать и соблюдать традиции вашего

коллектива?

а) да, б) скорее всего да, в) нет.

8. Относите ли вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?

а) да, б) скорее всего да, в) нет.

9. Из трех личных качеств выберете то, с которым вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:

а) раздражительность, б) обидчивость, в) нетерпимость к критике других.

10. Кто вы с точки зрения коллег:

74

а) аутсайдер, б) лидер, в) генератор идей.

11. Каким человеком считают вас ваши друзья?

а) экстравагантным, б) оптимистом, в) настойчивым.

12. С чем вам чаще всего приходится бороться?

а) с несправедливостью, б) с бюрократизмом, в) с эгоизмом.

13. Что для вас наиболее характерно?

а) недооцениваю свои способности,

б) оцениваю свои способности достаточно объективно,

в) переоцениваю свои способности.

14. Что приводит вас к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?

а) излишняя инициатива, б) излишняя критичность, в) излишняя прямолинейность.

75

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Результаты методики оценки уровня конфликтности личности по

Рогову В.И.

Сотрудники 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

1 2 3 1 1 2 1 3 2 2 3 1 1 2 2 26

2 3 3 1 1 2 2 3 2 2 2 1 1 2 3 28

3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 1 1 1 3 2 31

4 2 3 3 2 2 1 1 1 3 2 1 1 1 3 26

5 1 3 1 1 1 2 2 2 3 1 1 2 2 1 23

6 2 1 3 2 3 1 3 1 2 2 2 3 3 2 30

7 1 1 1 1 1 1 3 1 1 2 2 1 1 2 19

8 2 3 2 2 3 1 2 1 2 2 2 2 2 1 27

9 1 1 2 1 3 3 3 2 1 1 2 2 2 2 26

10 1 3 1 1 3 1 2 2 1 3 3 1 1 3 26

11 2 1 2 1 3 3 3 2 1 3 2 1 3 1 28

12 2 1 1 1 1 1 2 3 2 1 3 1 3 3 25

13 3 1 2 1 2 2 3 2 1 2 2 3 2 1 27

14 3 3 3 2 2 3 2 1 2 1 3 1 1 2 29

15 3 2 2 3 1 2 3 3 3 2 1 2 1 2 30

16 2 1 3 3 2 3 1 2 1 2 2 3 2 2 29

17 3 3 1 2 1 2 1 2 2 2 3 3 3 1 29

18 2 2 3 1 1 1 2 3 3 1 3 3 2 2 29

19 1 1 1 3 3 3 3 3 1 3 2 2 1 1 28

20 2 2 3 1 2 1 1 3 2 3 1 1 2 2 26

21 1 3 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 29

22 3 1 1 1 3 2 3 1 2 1 3 3 3 3 30

23 3 2 2 2 2 1 1 1 3 2 1 2 2 2 26

24 2 3 3 1 1 1 2 1 3 1 2 3 1 1 25

25 1 2 3 3 2 3 3 2 2 1 1 2 2 2 29

26 3 2 2 1 3 3 3 3 1 1 1 2 1 2 28

27 2 1 1 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 3 24

28 1 1 2 3 2 2 3 1 1 1 1 3 3 2 26

Уволившиеся

1 3 3 1 1 3 2 3 2 2 2 3 2 3 3 33

2 2 1 2 2 1 2 3 3 1 3 2 1 2 3 28

3 2 2 1 1 2 3 3 3 2 3 3 1 1 2 29

4 3 1 1 2 1 3 2 3 3 3 1 2 1 1 27

5 2 2 2 1 2 1 3 2 1 2 2 2 2 2 26

6 1 1 2 1 1 2 2 2 2 1 3 3 3 1 25

7 1 3 3 3 2 3 2 1 3 3 2 3 1 1 31

8 3 2 1 1 2 1 2 1 1 1 3 2 2 2 24

9 2 1 2 2 2 2 3 2 1 2 1 3 1 2 26

10 3 3 3 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 25

11 3 1 3 3 1 3 2 2 2 1 3 3 2 2 31

12 2 2 1 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 34

13 2 3 2 3 1 1 1 3 2 1 3 3 2 3 30

14 3 3 2 1 1 1 2 2 3 2 1 2 2 2 27

15 1 2 3 2 2 1 3 1 2 3 1 1 3 3 28

76

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Опросник «Оценка психологического климата в организации»

Лутошкина Л.Н.

Преобладает доброе

жизнерадостное

настроение 3 2 1 0

-

1

-

2

-

3

Преобладает

подавленное,

пессимистическое

настроение

Доброжелательность во

взаимоотношениях,

дружеское

расположение

3 2 1 0 -

1

-

2

-

3

Конфликтность в

отношениях,

агрессивность, апатия

Взаимное расположение

и понимание между

микрогруппами внутри

коллектива

3 2 1 0 -

1

-

2

-

3

Группировки

конфликтуют между

собой

Членам коллектива

нравится бывать вместе,

участвовать в

совместных делах,

проводить свободное

время

3 2 1 0 -

1

-

2

-

3

Члены коллектива

проявляют отрицательное

отношение к более

тесному общению,

отказываются от участия

в совместных делах

Неудачи или успехи

отдельных членов

коллектива вызывают

сопереживание и

искреннее участие всех

членов коллектива

3 2 1 0 -

1

-

2

-

3

Неудачи или успехи

отдельных членов

коллектива оставляют

равнодушными других, а

иногда вызывают

недобрую зависть и

злорадство

Преобладают одобрение

и поддержка, упреки и

критика высказываются

с добрыми

побуждениями

3 2 1 0 -

1

-

2

-

3

Критические замечания

носят характер явных и

открытых выпадов

Члены коллектива с

уважением относятся к

мнению друг друга 3 2 1 0

-

1

-

2

-

3

В коллективе каждый

считает свое мнение

главным и нетерпим к

мнению других

77

В трудные минуты

происходит

эмоциональное

единение коллектива,

когда «один за всех, и

все за одного»

3 2 1 0 -

1

-

2

-

3

В трудных случаях

коллектив «раскисает»,

наблюдается

растерянность, возникают

ссоры, взаимные

обвинения

Достижения или

неудачи коллектива

переживаются всеми как

их собственные

3 2 1 0 -

1

-

2

-

3

Достижения или неудачи

коллектива не находят

отклика у его членов

Отношение к новичкам

доброжелательное и

участливое 3 2 1 0

-

1

-

2

-

3

Новички чувствуют себя

лишними, чужими, к ним

нередко проявляется

враждебность

Коллектив быстро

откликается, если нужно

сделать полезное для

всех дело

3 2 1 0 -

1

-

2

-

3

Коллектив невозможно

поднять на совместное

дело, каждый думает

только о собственных

интересах

В коллективе

существует

справедливое

отношение ко всем

членам, здесь всегда

поддерживают слабых,

выступают в их защиту

3 2 1 0 -

1

-

2

-

3

Коллектив разделяется на

«привилегированных» и

«пренебрегаемых»,

слабых нередко

высмеивают, относятся к

ним снисходительно

У членов коллектива

появляется чувство

гордости за свой

коллектив, если его

отмечают руководители

3 2 1 0 -

1

-

2

-

3

К похвалам и

поощрениям коллектива

здесь относятся

равнодушно

78

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Результаты методики оценки психологического климата в организации

по Лутошкину Л.Н.

Сотрудники 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1 5 6 6 4 5 6 5 6 3 7 5 4 3 5,0

2 7 4 3 5 6 6 7 3 2 7 4 5 5 4,9

3 7 4 3 5 5 3 5 7 5 7 4 7 4 5,1

4 6 4 4 5 6 3 6 7 4 6 3 5 1 4,6

5 6 5 5 5 7 4 5 7 2 5 6 3 2 4,8

6 5 6 3 6 2 5 4 7 3 6 3 6 5 4,7

7 7 7 6 4 3 4 7 4 3 5 5 4 2 4,7

8 5 7 3 3 3 5 4 5 3 7 5 2 1 4,1

9 5 6 5 2 5 4 7 7 3 5 5 7 2 4,8

10 6 5 3 2 4 4 5 7 2 5 4 5 4 4,3

11 6 7 5 3 1 4 6 6 2 6 3 4 4 4,4

12 6 6 6 6 4 4 3 6 5 6 6 7 3 5,2

13 7 5 4 4 5 6 6 6 4 6 4 5 5 5,2

14 7 6 6 3 6 6 5 5 5 7 3 6 3 5,2

15 7 4 5 2 7 6 4 4 2 5 5 3 5 4,5

16 5 6 4 5 2 5 5 7 3 6 4 2 4 4,5

17 6 5 4 3 3 3 6 5 5 7 5 5 5 4,8

18 5 4 5 2 5 3 7 6 4 7 4 2 3 4,4

19 6 5 6 2 1 5 7 5 2 5 5 3 2 4,2

20 6 6 3 2 4 6 7 6 5 6 3 2 2 4,5

21 5 7 3 2 7 4 5 5 4 6 6 1 3 4,5

22 6 4 6 4 6 3 3 4 4 5 5 1 3 4,2

23 7 5 3 4 5 6 3 5 4 7 3 4 3 4,5

24 5 6 3 2 4 5 6 6 3 7 5 5 3 4,6

25 5 5 3 5 1 4 7 7 2 5 6 2 5 4,4

26 5 6 5 3 2 3 4 4 5 6 3 3 4 4,1

27 6 4 6 2 5 6 5 5 5 5 3 6 2 4,6

28 6 7 6 5 3 4 7 4 5 6 5 7 1 5,1

, 4,6

Уволившиеся

1 6 4 5 3 2 3 5 5 2 5 6 5 2 4,1

2 6 5 5 2 3 5 6 4 2 7 4 6 3 4,5

3 6 6 3 5 6 4 3 7 3 7 5 3 2 4,6

4 5 4 3 4 4 6 6 5 3 6 6 5 5 4,8

5 7 4 4 2 7 4 5 6 3 6 3 3 1 4,2

6 7 7 3 3 1 6 7 6 5 5 2 5 2 4,5

7 5 5 6 2 2 6 4 6 5 5 2 2 3 4,1

8 6 5 4 3 5 5 5 5 5 7 5 2 3 4,6

9 6 4 3 2 3 5 6 4 5 5 6 5 5 4,5

10 5 7 3 5 6 3 3 7 2 5 3 6 4 4,5

11 7 6 3 4 4 3 5 7 4 6 2 6 2 4,5

12 7 5 3 5 1 5 7 4 4 5 5 5 3 4,5

13 5 4 5 4 1 6 6 5 3 7 5 4 5 4,6

14 5 7 6 2 2 4 6 4 2 7 6 4 2 4,4

15 7 5 4 2 5 6 3 7 5 5 6 7 3 5,0

4,5

79

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Опросник «Профессиональный стресс» Головацкой С.Л.

Опросник Цифра

1. Как часто вам кажется, что вам не хватает полномочий, чтобы справляться со своими обязанностями?

2. Как часто у вас возникает неприятное чувство по поводу своих служебных обязанностей?

3. Как часто бывает, что вы не знаете о возможностях своего продвижения по работе?

4. Как часто вы чувствуете, что слишком перегружены и не можете справиться с работой за рабочий день?

5. Как часто вам кажется, что вы сможете удовлетворить противоречивые требования разных людей из вашего окружения?

6. Как часто вам кажется, что вам не хватает квалификации для выполнения своей работы?

7. Как часто вы не знаете, что думает о вас ваш начальник и как он оценивает вашу работу?

8. Как часто вы находитесь в ситуации, когда не можете получить нужную информацию для работы?

9. Как часто вы беспокоитесь о решениях, которые влияют на жизнь других знакомых вам людей?

10. Как часто вы чувствуете, что не нравитесь своим коллегам по работе или вас не принимают в коллективе?

11. Как часто вы не можете повлиять на решения и действия начальника, направленные на вас?

12. Как часто вы не знаете, что ожидают от вас ваши коллеги?

13. Как часто вам кажется, что количество работы, которую вам необходимо сделать, повлияет на качество ее выполнения?

14. Как часто вам кажется, что вам приходится делать нечто противоречащее вашим суждениям?

15. Как часто вам кажется, что работа негативно отражается на вашей семейной жизни?

Итого

80

ПРИЛОЖЕНИЕ З

Результаты методики на профессиональный стресс по С. Л.

Головацкой

Сотрудники 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 4 2 5 3 5 4 2 3 3 2 1 2 3 2 3 2,93

2 1 1 2 3 2 2 1 1 2 1 2 3 2 2 3 1,87

3 2 2 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 2 1 2 2,27

4 5 3 5 3 2 2 3 3 4 3 2 2 2 2 2 2,87

5 2 5 3 3 3 2 2 3 4 3 2 2 2 1 2 2,60

6 4 4 2 3 3 3 2 3 2 3 1 3 2 1 3 2,60

7 3 5 5 2 3 1 3 4 3 2 2 2 3 2 3 2,87

8 2 4 4 1 2 2 3 4 4 3 3 3 2 1 3 2,73

9 3 5 4 4 4 2 3 2 4 1 3 3 3 2 4 3,13

10 5 2 1 2 5 2 2 1 2 3 2 3 2 2 2 2,40

11 3 3 2 1 4 4 1 4 4 1 1 2 2 3 1 2,40

12 2 1 3 4 5 2 2 4 2 2 2 1 1 2 1 2,27

13 5 2 1 2 2 3 1 4 2 1 3 1 2 2 4 2,33

14 2 3 2 2 2 2 1 1 2 2 4 2 3 2 2 2,13

15 1 2 5 2 5 2 1 2 3 2 2 3 3 3 3 2,60

16 4 1 3 1 5 4 2 4 2 3 3 3 3 3 3 2,93

17 5 2 2 4 5 3 3 2 2 1 1 2 2 2 3 2,60

18 2 3 5 3 4 2 3 4 2 2 2 4 4 1 2 2,87

19 3 5 1 2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2,40

20 2 2 4 3 3 4 1 4 3 3 3 3 2 3 2 2,80

21 5 2 2 1 2 4 2 2 3 2 3 3 3 2 3 2,60

22 2 3 3 4 1 4 1 4 4 1 2 3 2 2 2 2,53

23 2 1 2 1 4 3 2 1 2 2 1 2 1 1 3 1,87

24 2 2 5 4 5 3 3 1 3 2 2 1 2 2 2 2,60

25 3 2 2 3 2 3 2 3 4 3 2 2 2 1 3 2,47

26 5 1 1 3 3 2 3 1 2 3 4 3 3 2 2 2,53

27 5 3 4 2 2 3 3 3 3 2 2 4 2 2 1 2,73

28 2 3 1 1 2 2 1 3 3 1 1 2 4 2 4 2,13

Уволившиеся

1 4 2 2 4 2 2 2 1 3 2 2 2 4 2 2 2,40

2 2 1 5 1 3 4 1 4 2 3 3 4 2 1 3 2,60

3 4 4 3 2 5 3 1 3 2 3 2 3 1 2 2 2,67

4 3 5 3 3 5 2 1 2 2 3 2 3 1 2 2 2,60

5 5 3 2 2 5 3 3 4 3 3 4 3 2 3 4 3,27

6 3 3 5 3 4 3 3 1 4 2 2 2 3 2 1 2,73

7 5 2 4 2 2 3 2 2 2 2 3 4 2 1 4 2,67

8 5 1 1 4 4 4 1 3 2 2 3 2 3 2 2 2,60

9 4 5 4 1 3 3 2 2 3 4 2 1 2 2 4 2,80

10 5 2 1 4 3 2 3 2 2 1 1 2 1 2 3 2,27

11 4 3 2 2 2 2 3 4 3 2 2 3 2 1 2 2,47

12 5 2 5 3 2 2 2 2 2 3 3 3 2 1 1 2,53

13 3 1 3 2 2 4 3 4 3 3 2 2 3 1 4 2,67

14 5 4 2 1 3 3 3 2 3 2 1 1 2 3 4 2,60

15 4 1 5 4 1 2 3 1 2 1 3 4 4 3 4 2,80

81

ПРИЛОЖЕНИЕ И

Опросник «Коммуникативные склонности» Синяковского В.В. и

Федоришина Б.А.

1. Много ли в вашем коллективе сотрудников, с которыми Вы

постоянно общаетесь лично?

2. Долго ли Вас беспокоит чувство обиды, причиненное Вам кем-то

из коллег?

3. Есть ли у Вас стремление к новым знакомствам с разными

людьми?

4. Верно ли, что Вам приятнее и проще выполнять кабинетную или

индивидуальную работу, чем проводить совещания, собрания?

5. Легко ли Вы устанавливаете контакты с людьми, которые

значительно отличаются от Вас по возрасту?

6. Трудно ли Вы включаетесь в новую для Вас компанию людей?

7. Легко ли Вам удается устанавливать контакты с новыми

сотрудниками или студентами?

8. Трудно ли Вам осваиваться в новом коллективе?

9. Стремитесь ли Вы при удобном случае познакомиться или

побеседовать с новым человеком?

10. Раздражают ли Вас на работе сотрудники, студенты, родители,

дети так, что хочется закрыться в кабинете и побыть одному?

11. Нравиться ли Вам постоянно находиться среди сотрудников,

коллег, студентов?

12. Испытываете ли Вы чувство тревоги перед публичным

выступлением?

13. Любите ли Вы убеждать сотрудников, доказывать свою правоту?

14. Правда ли, что Вы чувствуете себя неуверенно, выступая перед

представителями вышестоящих организаций или перед учеными?

82

15. Полагаете ли Вы, что легко находите необходимые

эмоциональные речевые средства, чтобы внести оживление в довольно

скучное собрание?

16. Стремитесь ли Вы ограничить круг коллег или студентов,

присутствующих на собрании, для более четкой постановки управленческой

задачи?

17. Чувствуете ли Вы себя непринужденно, комфортно, когда

разговариваете с филологами учителями русского (белорусского) языка и

литературы?

18. Правда ли, что Вы считаете излишними замечания по лексике,

орфографии или техники Вашей речи?

19. Правда ли, что многие сотрудники или студенты, разделяя Ваши

мысли, говорят Вашими словами?

20. Правда ли, что Вы не смущаетесь, когда допускаете речевые

ошибки в публичном выступлении?

83

ПРИЛОЖЕНИЕ К

Результаты методики на определение коммуникативных

склонностей сотрудников по Синяковскому В.В. и Федоришину Б.А

Сотрудники 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 + - ∑

1 - - + + + + - - - + - + - - - - - + + + 3 4 7 0,35 2 - - + + + - + - - + - - + + - - - + - + 4 5 9 0,45 3 - - + + + - + - - + + - - + - - - + - + 4 5 9 0,45 4 + - - + + + - - - + - + - - - + - + + - 3 4 7 0,35 5 - - + + + - + + + - + - + + - - - - - + 6 6 12 0,6 6 + - - - + + - - - + + - + - - + - + + + 5 5 10 0,5 7 - + + - - - - + + - - - - + - + + + - + 3 4 7 0,35 8 + - - - + + + + - - + + + + + + - - - - 6 5 11 0,55 9 + + + + - - - - - + - + - - - - - + + - 3 5 8 0,4 10 + + - - - + + - - + + + + + + - + - + - 7 5 12 0,6

11 - - + + - - + - - + + - + - + - - + - + 5 6 11 0,55 12 + - - + + + - - + - - + - + + - + + + - 6 5 11 0,55 13 - - - + - + - + - + + + + - + - - + - - 3 4 7 0,35 14 + - - + + - - - + - - - - - - - - - - - 3 9 12 0,6 15 + - + + + + - + + - - + - + - - - + - + 4 3 7 0,35 16 - - - - + - + - + + + + - - - + + - - - 5 7 12 0,6 17 + + + + - + + + - - - + + + - - + - + + 6 3 9 0,45 18 - + - - + - + - - + + - + + + - + - + + 7 6 13 0,65 19 + - - - - + - - - + - - - + - + - + - + 1 4 5 0,25 20 + + + + + - + - + - + + + - - - + + + - 9 6 15 0,75 21 + + + - - - - - - - + + - + - - - + - + 3 5 8 0,4 22 - - + - + + + + - - - - + - + - - + - + 5 6 11 0,55 23 - + - - + - + - - - - + - + - - - - + - 3 7 10 0,5 24 - - + + + + - - - + - - + - + - + + + + 6 5 11 0,55 25 + + - - - - + + + - - + + - + + - + - - 5 5 10 0,5 26 - - + + - - - - - - + + - - - - + + - + 3 6 9 0,45 27 + - - - - + - - - + - - + - + + - - - - 3 7 10 0,5 28 - - - + + - + - - + + + - + - - - - - + 3 5 8 0,4

Уволившиеся

1 - - - + - + + - - - + - + - - - - - - + 3 7 10 0,5 2 + - + + + - + + + + - + - + - - + + + + 7 3 10 0,5 3 - + + + + + - + + + - + - + - - + + + + 5 1 6 0,3 4 + + - - + - - - - + + - + + - - - - - + 4 6 10 0,5 5 + - + + - + - - + + - + - - - + + + + + 5 3 8 0,4 6 - + - - + + + - - - + + + - - + - - + - 5 6 11 0,55 7 - - + - + - - - - + + + + - + - - - - + 5 7 12 0,6 8 - + + + + + + + - - - + - + - - + + + + 5 2 7 0,35 9 - + - - + - - + + - + - - - + - + + - - 5 7 12 0,6

10 - - - + + + + - - + - + - + - - - + + + 3 3 6 0,3 11 - - + + - + + + - + - - - + + - + + + + 5 3 8 0,4 12 - - - + - + + - - - + + + - - + - - - + 3 5 8 0,4 13 - - + - - + - - + + - - + - - + - + + - 4 6 10 0,5 14 + - + + - - + + - + + + + + - - - - + - 6 5 11 0,55 15 - + - + - - + - - - - + - - - + - + - - 1 5 6 0,3

84

85

ПРИЛОЖЕНИЕ Л

Опросник «Степень удовлетворенности своей профессией и

работой» Н. Жирина и Е. Ильина

№ Удовлетворены ли Вы? Да Не

знаю Нет

1 Своей профессией

2 Своими профессиональными результатами

3 Взаимоотношениями с руководством

4 Взаимоотношениями с коллегами

5 Взаимоотношениями с подчиненными, учениками и т.д.

6 Взаимоотношениями с другими участниками Вашей работы;

7 Отношением подчиненных, учеников и т.д. к Вашему направле-

нию работы

8 Отношением коллег к Вашему направлению работы

9 Отношением других людей к Вашему направлению работы

10 Своей профессиональной подготовкой в целом

11 Своей методической подготовкой

12 Своей теоретической подготовкой

13 Своей организационной подготовкой

86

14 Программой работы

15 Материальной базой

16 Местом работы

17 Заработной платой