IV Convención anual para Comisiones de Control de … · ¿Cuál es el reto de un Plan de ... La...

8 de junio de 2016

IV Convención anual para Comisiones de Control de Planes y Fondos de Pensiones de Empleo

© 2016 Willis Towers Watson. All rights reserved. #WTWConvencionFyPPE

2

Contexto de Pensiones para Fondos y Planes de Empleo

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Is 75 the new 65?

© 2016 Willis Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Willis Towers Watson and Willis Towers Watson client use only. 3

Estudio The Economist Intelligence Unit y Willis Towers Watson

480directivos de

empresas en toda Europa

Estudio realizado por The EconomistIntelligence Unit y

Willis TowersWatson

El envejecimiento de las plantillas producirá cambios estructurales en la valoración y demanda de los beneficios sociales

Is 75 the new 65? (cont.)


Principales preocupaciones de mis empleados

7

22

18

16

38

16

18

18

84

36

3

24

20

14

41

15

23

20

64

41

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Cuidado de dependientes

Desarrollo de habilidades

Flexibilidad laboral

Nuevas tecnologías

Conciliación trabajo-hogar

Prestación sanitaria

Estrés y bienestar

Ahorro a la jubilación

Mantener el puesto de trabajo

Seguridad económica / financiera

Actualmente

Resto de Europa España

9

16

42

20

44

13

22

44

20

27

8

25

33

25

45

17

19

31

29

31

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Cuidado de dependientes

Desarrollo de habilidades

Flexibilidad laboral

Nuevas tecnologías

Conciliación trabajo-hogar

Prestación sanitaria

Estrés y bienestar

Ahorro a la jubilación

Mantención del puesto de trabajo

Seguridad económica / financiera

2020

Resto de Europa España

Estudio The Economist Intelligence Unit y Willis Towers Watson

¿Cuál es el reto de un Plan de Pensiones de Empleo?


Acumular los fondos necesarios,entre aportaciones de empresa,

aportaciones de empleado y rentabilidad,que permitan a los partícipes jubilarse en el momento que consideren adecuado y

puedan afrontar económicamente el ultimo tramo de su vida

¿Será suficiente con la prestación pública?


IV edición del Estudio sobre las pensiones en España

La planificación a la jubilación será clave

Será un tema prioritario a partir de 2020

La planificación a la jubilación está en las agendas de RRHH para 201647%

82%

Responsabilidad/Coste compartido de la planificación (empresa/empleado)75%

¿Será suficiente con la prestación pública?


Evolución de las prestaciones públicas de jubilación

Reducción de las pensiones de jubilación de Seguridad Social

La mayor parte de la población en activo en EspañaFactor de Sostenibilidad 0,89755Edad: 45 añosAntigüedad: 35 añosCrec. Salario: 3%Crec. IPC SS: 2%Año Jubilación: 2033

SIN carrera laboral completa

96,9%94,5%

67,2%

31,8%

92,7% 92,7%

67,2%

31,8%

89,4% 89,4%

67,2%

31,8%

68,5% 68,5%

60,9%

28,9%

61,5% 61,5%

54,7%

25,9%20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Salario 25.000 €/año Salario 32.000 €/año Salario 45.000 €/año Salario 95.000 €/año

Cálculo anterior al 1985 Reforma año 1985 Reforma año 1997 Reforma año 2011 Reforma 2013

Factores que afectan a los partícipes de los planes de pensiones de empleo


§ Edad jubilación voluntaria

§ Menores prestaciones públicas en el futuro

§ Entorno de tipos bajos

§ Incremento de la esperanza de vida

§ Envejecimiento de la población activa

¿Qué puede hacer el partícipe?


§ Jubilarse más tarde

§ Incrementar sus aportaciones

§ Revisar los gastos/comisiones ligados a las inversiones

§ Aumentar el apetito por el riesgo buscando una mayor rentabilidad

GastosTiempo

AhorroRiesgo

10

“Governance como palanca de valor”


88

90

92

94

96

98

100

102

104

05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15

USUKJapanEurozone

PIB per capita, Mar 2008 = 100


El contexto económico en 2016

Crecimiento débil de las economías

Políticas monetarias expansivas

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

07 08 09 10 11 12 13 14 15

FedBOEBoJECB

Activos de los banco centrales como % PIB, (Ene 2007 = 100)

Alto endeudamiento mundial

Eurozona257,6%+27,4%

EE.UU244,3%+11,8%

Reino Unido245,0%-0,6%

China243,7%+95,4%

GlobalDeuda/PIB 2015 à 232,4%

∆ desde '08 à +25,2%

Incluye la deuda de los gobiernos, los hogares y las compañías no financieras

Exceso de capacidad global,

alto endeudamiento, crecimiento débil y

políticas de estímulo

Comisión de Control Plan de Pensiones Empleados ENDESA


Resultados históricos

Nuevo contexto

Mejores prácticas

■ Rentabilidad histórica del 4,5% anualizado desde su inicio

■ Se sitúa entre el 25% de mejores Planes de Empleo en España a medio y largo plazo (10, 5 y 3 años)

■ Expectativas de rentabilidad bajas debido a los crecimientos económicos débiles y el sobrendeudamientode las principales economías mundiales

■ Preparación para afrontar nuevos retos à Mejorar el nivel de Governance

■ Analizar mejores prácticas e intentar adaptarlas a nuestro fondo, con el fin de eliminar en lo posible ineficiencias

Comisión de Control Plan de Pensiones Empleados ENDESA


■ Encuesta creencias■ Definición creencias■ Objetivo

Trabajos a realizar

■ Con entidades de inversión, entidad gestora y depositariaCoordinación

Monitorización de resultados

■ Alineación creencias, objetivo, política inversiónEstrategia inversión

Resultados históricos

Nuevo contexto

Mejores prácticas

Creación de valor… y destrucción de valor

15

■ Objetivos que cambian continuamente

■ Decisiones inconsistentes con las creencias

■ Conflicto de intereses ■ Distribución de activos no óptima■ Políticas excesivamente

restrictivas

■ Perseguir rentabilidades pasadas■ Dar poca importancia a los costes

Misión y objetivos

Creencias

Governance - Principios estratégicos

“Define Por qué”Palancas de Cambio

“Define Cómo”Política de inversión

“Define Qué, Dónde, Cuándo”Ejecución

“Define Quién”

Diseño organizacional

Cultura y liderazgo

Talento y compensación

Modelo operativo

■ Alineamiento de las inversiones con los objetivos y las creencias

■ Explotar ventajas competitivas■ Tener empleados motivados

implicados en maximizar el rendimiento de la organización

■ Diversificación entre múltiples factores

■ Identificar nuevas oportunidades a través de los diferentes canales de información

El valor se crea a través de:

… y se destruye por:Tradicionalmente, los inversores se han centrado en las dos últimas fases, dejando poco tiempo para las fases estratégicas

Estrategia de inversión

Monitoring y reporting

Construcción de la cartera

Decisiones de Inversión


Mejores prácticasCreencias de inversión

16

Son hipótesis de trabajo y conjeturas sobre el mundo de las inversiones que tienen los miembros de la Comisión de Control y que es clave determinar para poder tomar decisiones de forma eficaz

Ejemplo de creencias de Inversión

1. “Los mercados financieros no son eficientes y es posible batirlos”


Ayudan a la Comisión de Control a realizar decisiones más efectivas a través del ahorro de costes, tiempo y recursos

Ejemplo que ilustra cómo puede ayudar las creencias en la toma de decisiones

1. “La Comisión de Control cree en la gestión activa”, esto es en la capacidad de generar mayores rentabilidades de los que consigue el mercado

Los mercados financieros no son eficientes y es posible batirlos

Fondos de

gestión pasiva

Fondos de

gestión activa

Inversión directa

(gestión activa)

Decisión de inversión en una clase de activo

Creencia

La información sobre la que decidir se reduce considerablemente, con lo que ésta será más rápida y con mayor consenso

Inversión directa

(gestión activa)

Fondos de

gestión activa

Mejores prácticas (cont.)

17

Comisión de Control

Otros

Partícipes

Consultores

Promotor

Entidad Gestora y Entidades de Inversión

Beneficiarios


Coordinación

Coordinación

Coordinación con Comisión de Control, Subcomisión de Inversiones, las Entidades de Inversión, la Entidad Gestora con el fin de evitar interpretaciones erróneas

Divulgación de

creencias

Mejores prácticas (cont.)

18© 2016 Willis Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Willis Towers Watson and Willis Towers Watson client use only.

Estrategia de Inversión

Creencias Objetivos

Política de Inversión / Estrategia

de Inversión

Alineación

Monitorizaciónà Seguimiento periódico de los resultados (respecto a objetivo y otros planes) para verificar el grado de cumplimiento de cada uno de los procesos

Evolución de los partícipes y beneficiarios del Plan


Evolución del Patrimonio


Evolución del Mandato y rentabilidad histórica

22

Estrategia de inversión


Rentabilidad histórica del 3,9% anualizado desde su inicio

50%

32%

18%

Tesorería Deuda Pública Z. Euro Deuda Pública Z. No EuroRenta Fija Privada Z. Euro Renta Fija Privada Z. No Euro Deuda Pública EmergenteRenta Fija Privada Emergente Renta Fija High Yield Crédito AlternativoRenta Variable Pacífico Renta Variable Emergente Renta Variable EuropaRenta Variable Frontier Markets Renta Variable Global Renta Variable USACommodities Hedge Funds InmobiliariosPrivate Equity Otros Activos Reales Ilíquidos

Distribución de activos


Renta Fija

Renta Variable

Alternativos § 2008: Mejor Fondo de Pensiones Español§ 2011: Mejor Fondo de Pensiones Español§ 2012: Mejor Fondo de Pensiones Español§ 2013: Mejor Fondo de Pensiones Español§ 2014: Mención especial Segundo mejor

Fondo de Pensiones Español§ 2015: Mejor Fondo de Pensiones Español

Reconocimientos

Tesorería Deuda Pública Z. Euro Deuda Pública Z. No Euro Renta Fija Privada Z. EuroRenta Fija Privada Z. No Euro Deuda Pública Emergente Renta Fija Privada Emergente Renta Fija High YieldCrédito Alternativo Renta Variable Pacífico Renta Variable Emergente Renta Variable EuropaRenta Variable Frontier Markets Renta Variable Global Renta Variable USA CommoditiesHedge Funds Inmobiliarios Private Equity Otros Activos Reales

Enfoque de trabajo

24

“GOVERNANCE” –PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS

Misión y Objetivos

Creencias de Inversión

Thinking Ahead Institute

PALANCAS DE CAMBIO

Diseño y Procedimientos de la Organización

Manual de Buen Gobierno

POLÍTICA DE INVERSIÓN

Inversión Sostenible (ISR)

■ La definición de la estructura más adecuada para la organización del Fondo de Pensiones

■ Cuáles son los procesos que seguirá dicha estructura

■ Las figuras clave en dicha organización

■ La misión, objetivo, principios y creencias del Fondo

■ La estructura de gobierno y las responsabilidades asignadas a cada uno de sus miembros

■ Un marco de actuación ■ Las buenas prácticas a llevar a cabo en términos

de comunicación ■ Los mecanismos de evaluación y control de

riesgos■ Las necesidades de reporting y las métricas para

definir su utilidad


Diseño y Procedimientos de la Organización

Manual de Buen Gobierno

Organización y Estructura

25

Plan de Pensiones

Subcomisión Buen Gobierno(frecuencia mensual)

Oficina del Partícipe

AdministraciónOperativa

Auditor Externo(Mazars)

Actuario Revisor(CPPS)

Asesor Buen Gobierno(Willis Towers Watson)

Asesor de Inversiones(Mercer)

Depositaria(CecaBank)

Aseguradora(VidaCaixa)

Gestora(VidaCaixa)

Subcomisión de Inversiones(frecuencia mensual)

1. Entidades designadas por la Comisión de Control2. Entidades designadas por acuerdo laboral

2

1

Comisión de Control Fondo de Pensiones

Promotor(4 miembros designados por la

empresa)

Representación Laboral(11 miembros designados por la

representación sindical)


¿Por qué creemos que es importante el Governance?


Dada la creencia de que un mejor Governance aportará valor añadido, cualquier esfuerzo para mejorarlo, sin incrementos sustanciales en el gasto o en el riesgo, merecerá la pena

Presupuesto de Riesgo

Ren

tabi

lidad

Mejores practicas globalesPuntuación superior a 75

Governance “fuerte”Puntuación 65 - 75

Governance “débil”Puntuación inferior a 52

AAA

AA

BB

CCC

Governance “mediano” Puntuación entre 52 - 65

A

BBB

B

“Governance”

“Sistema de principios, políticas, procedimientos y responsabilidades claramente definidas, empleadas por las partes involucradas para resolver los conflictos de interés en una compañía”

McEnally y Kim

Objetivos

§ Eliminar/reducir los conflictos de interés§ Hacer un uso de los activos en línea con

los intereses de los inversores y otras parte involucradas

Resultados

§ Las mejores prácticas consiguen resultados de sus inversiones de entre un 1-2% por año superiores

Un buen diseño de la organización marca la diferencia


Complejidad de la estrategia de inversión

Dis

eño

Org

aniz

acio

nal

Recursos disponibles

Recursos necesarios

Bonos

Acciones

Property

Futuros de materias primas

Retorno Absoluto

Infraestructuras

GTAADSAA

Hedge Funds

Capital Privado

Productos Estructurados

Portable Alpha

En la situación económica actual, los inversores se han visto obligados a introducir mayor complejidad en sus estrategias

de inversión para poder obtener mayores rentabilidades

Presupuesto de riesgoPodr

ía s

er e

ntre

un

1-2%

p.a

.D

epen

dien

do d

el a

petit

o de

rie

sgo

Riesgo

xCreación de

valor

Destrucción de valor

La creación o destrucción de valor depende de un buen diseño organizacional

Ren

tabi

lidad

Cartera de referencia

Aumentar la complejidad sin una correcta asignación de recursos produce destrucción de valor

AAA

AA

ABBB

BB

CCC

B

Vivimos en un mundo complejo y competitivo

§ Los estudios de investigación académicos han demostrado la importancia del “governance” y del diseño organizativo en el mundo de las inversiones, así como la alta correlación existente entre estas variables y el valor de la Institución

§ Los inversores institucionales están ante una oportunidad única para aprovechar el cambio, mejorando su diseño organizativo, una variable clave en el rendimiento, y logrando una mejor posición competitiva

Datos del Fondo de Pensiones

29

Repsol II F.P.

Cifras clave

Patrimonio 800 M€

Nº de planes 17

Participes 12.600

Beneficiarios 1.425

Aportaciones 30,1 M€/año

Nº prestaciones año 1.425

Prestaciones 22,4 mill/año

■ Subcomisión de Inversiones à12 miembros

■ Mayoría sindical en la CC del fondo y en la Subcomisión de Inversiones

71%

29%

87,5%54,5%

45,5%12,5%

10%0%

71%

29%

Renta Fija Renta Variable Alternativos

Estrategia y rangos de inversión

6,90%

3,35%

-0,52%

Histórica 2015 YTD

Rentabilidades

Volatilidad histórica à 4,64%


¿Por qué se considera la ISR dentro del Fondo de Pensiones?

30

Repsol II F.P.

§ Dadas la naturaleza y características específicas de la actividad del Grupo Repsol, la sostenibilidad siempre ha estado presente en todos los ámbitos de su actividad

§ Existe una política de Responsabilidad Social Empresarial

La sostenibilidad en el Grupo El Plan de Pensiones Las creencias de inversión

§ Desde hace tiempo los factores de sostenibilidad han sido incorporados en la gestión de las inversiones del Fondo de Pensiones

§ A lo largo del tiempo dicha política ha ido ampliándose con la ayuda tanto de asesores externos como de la EGFP y la dirección RSE del Grupo Repsol

§ Recientemente y con la ayuda del asesor externo se ha realizado un ejercicio de definición de creencias de inversión

§ En el proceso de definición de las mismas, alguno de los aspectos a refrendar han sido los relativos a las políticas ASG


Responsabilidad Social Empresarial

31

Repsol II F.P.

■ Memoria anual■ Desde hace años se recibe previamente por los sindicatos y se hacen comentarios■ Existe la Red Sindical Latinoamericana■ A nivel de Acuerdo Marco de Negociación Colectiva en el Grupo Repsol, hay una Comisión de

Seguimiento para temas de RSE■ El 9,7% de los accionistas de Repsol son inversores ESG■ Repsol pertenece a varios índices de sostenibilidad■ Modelo de Responsabilidad Corporativa:

■ Órganos de Gobierno y Coordinación

■ Sistemas de Coordinación de la R C:■ Conocer las expectativas■ Revisar el desempeño■ Aproximar el desempeño a las expectativas■ Medir el progreso

■ Compromisos adquiridos en R C:■ Norma de ética y conducta■ Diversas políticas relacionadas con la RC


Declaración de la Política de los Principios de Inversión

32

Repsol II F.P.

Principios

Derecho de voto

Firmante o miembro de:

Ejes sobre los que se articula la política de ISR en

el Fondo de Pensiones del Grupo Repsol

■ Derechos Humanos Fundamentales■ Derechos laborales■ Derechos de las comunidades locales■ Derechos ambientales■ ASG■ No armas nucleares en contra del TNPN■ No minas anti-persona, bombas racimo y armas químicas o biológicas

■ Delegado en la Entidad Gestora, excepto para la Junta de Repsol

■ UN PRI■ Pacto Mundial de UN (desde 2003)■ WBCSD■ IOGP

■ IEA■ AECA■ EFMD y EFQM■ API


Pasos a futuro

33

Repsol II F.P.

Creación del Plan de Pensiones Único del Grupo

Repsol

Integración en la Subcomisión de Inversiones de la

Dirección de RSE del Grupo Repsol

Mayor integración en UN PRI

Incremento del seguimiento de la

ISR

Propuesta de actuaciones a realizar en materia de ISR:

■ Evaluación del grado de implementación de la política de inversión de ISR■ Interlocución con la Gestora para la definición conjunta de un plan de actuación■ Planificación y apoyo de las gestiones de “engagement” o compromiso■ Monitorización y evaluación del grado de cumplimiento de la política de inversiones■ Informes anuales, para UNPRI y propio


34

“Querer es poder”

Plan de Pensiones de Promoción Conjunta del Grupo Dupont


Introducción


§ Creación del Plan de Pensiones. Formación de la Comisión de Control para el Plan

§ Incorporación de un asesor externo

§ Cambio de Entidad Gestora

1999

2005

2008

Composición del colectivo


Problemática del Plan de Pensiones

0

50

100

150

200

250

300

350

€0

€1.000.000

€2.000.000

€3.000.000

€4.000.000

€5.000.000

€6.000.000

€7.000.000

<40 40-45 45-50 50-55 55-60 60-65 65-70 >70Derechos Consolidados Nº de partícipes

90% de los partícipes concentran el 70% del patrimonio

10% de los partícipes concentran el 30% del patrimonio

Nota: Datos a marzo de 2015

Solución a la problemática del colectivo

37

Ciclo de Vida

E.G.F.P. Comisión de Control

Asesor externo

Fondo

Plan

E.G.F.P. Comisión de Control

Asesor externo

Fondoconsolidación

Fondo acumulación

Subplan A

ANTES DE SU IMPLANTACIÓN DESPUÉS DE SU IMPLANTACIÓN

§ 2009àA raíz de la preocupación de los partícipes la C.C., con ayuda de Willis Towers Watson y Bansabadell, decide poner en marcha un plan que integrase un proceso de ciclo de vida que culminó con la implantación del mismo en 2010, con una muy buena acogida por parte de los partícipes

Subplan C

Plan

Subplan B


Estructura del ciclo de vida


Con el tiempo se hace un cambio de estructura

Edad FondoAcumulación

FondoConsolidación

50 o menos 100,00% 0,00%51 93,33% 6,67%52 86,67% 13,33%53 80,00% 20,00%54 73,33% 26,67%55 66,67% 33,33%56 60,00% 40,00%57 53,33% 46,67%58 46,67% 53,33%59 40,00% 60,00%60 33,33% 66,67%61 26,67% 73,33%62 20,00% 80,00%63 13,33% 86,67%64 6,67% 93,33%

65 o más 0,00% 100,00%

■ Tras los cambios legislativos la Comisión de Control decide adaptar la estructura de reasignación a la nueva edad de jubilación de 67 años

■ Se retrasa la estructura dos años comenzando a los 52 y finalizando a los 67 años

■ El ciclo de vida implantado se crea con la siguiente estructura de reasignación recogida en la tabla

2010

2015

A LA VANGUARDIA: PRIMER CICLO DE VIDA EN

ESPAÑA

Dos objetivos diferentes con una misión


Desafío de Governance

■ Fondo de Acumulación Objetivo maximizar rentabilidad a largo plazo

■ Fondo de ConsolidaciónàObjetivo obtener rentabilidades positivas

Objetivo revisadoObjetivo inicial

El hecho de que los partícipes al llegar a la edad de jubilación no rescataran sus derechos consolidados hizo que la Comisión de Control cambiará el objetivo de inversión. Pasando de ser un

vehículo de ahorro a la jubilación a ser un vehículo de ahorro hasta y después de la jubilación

■ Fondo de Acumulación: Objetivo maximizar rentabilidad a largo plazo

■ Fondo de Consolidación:Objetivo preservación del capital

¿Cómo entendemos el funcionamiento del Fondo de Pensiones?

40

COMISION DE CONTROLJefe de Equipo

Ingenieros de pista

ASESOR

Coche

GESTOR

Piloto

ACCIONISTAS/PARTICIPES

Deciden qué piloto y qué coche trabajará para conseguir los resultados que los dueños de la escudería les solicitan cada año. También determinan cuando hay que hacer una parada y cuando tomar más o menos riesgos.

Puede hacer lo que estime oportuno para obtener la mayor rentabilidad posible en la carrera/Fondo. Su experiencia es clave y la capacidad de adaptación a diferentes escenarios y coches/gestores, también. Debe cumplir el reglamento vigente.

Limita al piloto/gestor en algunos aspectos, ofreciéndole en otras ocasiones oportunidades que no todos saben aprovechar, solo los más hábiles. Son capaces de medir y controlar el rendimiento tanto de sí mismo como del piloto/gestor.


Diversificación de la estrategia de inversión


Estrategia única

60% Renta Variable

40% Renta Fija

Estrategia F. de Acumulación

Estrategia F. de Consolidación

50% Renta Variable

16% Activos alternativos

34% Renta Fija

10% Renta Variable

84% Renta Fija

6% Activos alternativos

2010

2016

Diversificación de la estrategia de inversión (cont.)


Tipo de activo PesoRenta Variable de Gran Capitalización 35,0%Renta Variable Europa 11,0%Renta Variable EE.UU. 2,0%Renta Variable Pacífico 6,0%Renta Variable Global 16,0%Renta Variable de Pequeña Capitalización 3,0%Renta Variable Global Small Caps 3,0%Renta Variable Emergente 12,0%Renta Variable Emergente 12,0%Renta Fija Pública 8,0%Renta Fija Pública Euro 4,0%US Inflation Linked 4,0%Renta Fija Corporativa 2,0%Renta Fija Corporativa Global 2,0%Crédito alternativo 21,0%High Yield 1,0%Renta Fija Pública Emergente 2,0%Renta Fija Corporativa Emergente 3,0%Renta Fija Emergente (moneda local) 2,0%Covered Bonds 1,0%ABS 5,0%Loans 4,0%Reaseguro 3,0%Tesorería 3,0%Tesorería 3,0%Alternativos 16,0%Materias Primas 2,5%Hedge Funds 10,0%Capital Riesgo 1,5%Infraestructuras cotizadas 2,0%

Tipo de activo PesoRenta Variable de Gran Capitalización 10,0%Renta Variable Global Volatilidad Mínima 10,0%Renta Fija Pública 22,0%Renta Fija Pública Euro 19,0%US Inflation Linked 3,0%Renta Fija Corporativa 11,0%Renta Fija Corporativa Global 11,0%Crédito alternativo 26,0%Renta Fija Pública Emergente 2,0%Renta Fija Corporativa Emergente 4,0%Covered Bonds 7,0%ABS 4,0%Loans 6,0%Reaseguro 3,0%Tesorería 25,0%Tesorería 5,0%Tesorería – Renta Fija Euro C/P 20,0%Alternativos 6,0%Hedge Funds 6,0%

Fondo de Acumulación Fondo de Consolidación

El impacto de la rentabilidad sobre la prestación a la jubilación

43

La rentabilidad del Fondo de Pensiones tiene más

impacto marginal en la prestación a la jubilación que

la aportación anual

La rentabilidad del Fondo de Pensiones tiene más

impacto marginal en la prestación a la jubilación que

la aportación anual

Aportación anual de 1.500€al 7,5% à 340.885 €(5,7x Prestación básica)

Aportación anual de 1.500€al 5% à 181.200 €(3x Prestación básica)Aportación anual de 3.000€al 0% à 120.000 €(2x Prestación básica)Aportación anual de 1.500€al 2,5% à 101.104 €(1,7x Prestación básica)Aportación anual de 1.500€al 0% à 60.000 €(Prestación básica)


Comparativa del la estrategia de inversión


Top 40 vs Plan de Pensiones del Grupo Dupont

40%

26%

77%

25%20%

8%

0%

25%

0% 0%

19%

10%

55%

7% 7%11%

39%

8%

26%

16%

0%

10%

51%

33%

6%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Renta variable europea Renta variable noeuropea

Renta fija europea(Pública o Corporativa)

Renta fija no europea(Pública o Corporativa)

Activos alternativos

Max Min Media F. Acumulación F. Consolidación

Mayor exposición a RV no europea que la media

Mayor exposición a RF no europea que

la media

Cambios llevados a cabo para afrontar el nuevo escenario económico


Fondo de Acumulación

Mayor diversificación en Renta Variable (Reducción del peso del 60% al 50%)

Incorporación de nuevas clases de activo en Renta Fija (RF): préstamos, reaseguro, RF Emergente…

Introducción de Activos Alternativos (16%)

Flexibilidad en el mandato para optimizar la gestión del riesgo

Uso de coberturas para minimizar escenarios adversos en Renta Variable

Fondo de Consolidación

Introducción de un 10% de Renta Variable ampliamente diversificada y de reducida Volatilidad

Incorporación de nuevas clases de activo en Renta Fija (RF): préstamos, reaseguro, RF Emergente…

Introducción de Activos Alternativos (6%)

Flexibilidad en el mandato para optimizar la gestión del riesgo

Uso de Coberturas para minimizar escenarios de riesgo de tipos de interés (RF)

Resultados obtenidos


31/12/2015

6,6%

9,7%

6,1%

3,0%4,4% 4,7%

0%

5%

10%

1 año 3 años 5 años

F. Acumulación F. Consolidación

(*) (*)

(*) Rentabilidad anualizada

Reconocimientos

2014 2015

Comparación con el mercado


Sistema de Planes de Pensiones de Empleo (31/12/2015)

1,7%

2,8%

0,3%

3,7%

4,8%

1,8%

4,9%5,6%

2,4%

5,5%6,4%

3,3%

6,4%

8,0%

4,7%

-1%

0%

1%

2%

3%

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Sist. Empleo 5 años Sist. Empleo 3 años Sist. Empleo 1 año

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