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Diplomatura en Lean Manufacturing

Javier Mejía Nieto – Todos los derechos Reservados

DIPLOMATURA EN LEAN

MANUFACTURING


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La Universidad EAFIT, con fines de enseñanza, cultura e

información, autoriza a los estudiantes a utilizar el material que se

entrega en los cursos, única y exclusivamente para su uso privado.

Por lo tanto, queda terminantemente prohibido cualquier comunicación, transformación, reproducción, publicación y/o

distribución de dicho material con fines comerciales o lucrativos,

así como su modificación, alteración o descompilación. Para

cualquier uso distinto de los expresamente permitidos, será

necesario obtener el consentimiento por escrito del titular de losderechos de que se trate, sin que en ningún caso la falta de

respuesta pueda ser considerada una autorización tácita.

Es responsabilidad exclusiva del usuario el manejo adecuado del

material aludido, por lo tanto, en caso de violación a la presentedisposición, se hará acreedor a las sanciones legales

correspondientes, establecidas en la legislación Colombiana.


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MODULO 1

Introducción a Lean


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INTRODUCCION Lean Manufacturing

• Definiciones y Conceptos Clave.• Antecedentes• Lean Manufacturing

JAVIER MEJIA NIETOCONSULTOREMPRESARIAL [email protected]


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En los años noventa, a través del trabajo del

programa del MIT sobre la industria del automóvil yel libro producto de su investigación,

La máquina que cambió el mundo: la historiade la producción lean (Womack, Jones y Roos,

1991)y luego Lean Thinking (Womack y Jones,1996),

la comunidad industrial mundial descubrió la “producción lean ”, término dado por sus autores alo que Toyota ya había aprendido décadas antes.


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La palabra “lean”, se traduce como flaco, magro,esbelto, ajustado, y podríamos traducir el “LeanManufacturing” como manufactura magra,esbelta, ajustada, es decir, sin grasa, no obstante

como muchas otras técnicas se ha dejado sunombre en inglés.

Algunos autores presentan el “Lean Manufacturing”como algo nuevo, cuando en realidad es un

conjunto de técnicas desarrolladas por lacompañía Toyota a partir del decenio de 1950.


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La totalidad de esas técnicas estaban incluidas en lo

que se conoció como Justo a Tiempo (JIT) oSistema de Producción Toyota (TPS), en dondedestacaron autores como Taiichi Ohno, ShigeoShingo, Yasuhiro Monden, Hiroyuki Hirano y

Edward Hay.La vía de Toyota (Toyota Way) se sustenta sobre

dos pilares o conceptos básicos que la resumenrápidamente:

• Mejora continua (Kaizen) y

• Respeto a la gente


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“la clave del modelo Toyota, y lo que hacedel éxito de Toyota algo único, no son suselementos individuales … lo importante es

tener todos esos elementos juntos en unsolo sistema. Esto debe ser practicado adiario de manera muy constante y no en

sprints ” Fujio Cho, presidente de Toyota Motor Co.


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“Nosotros damos un gran valor a la implementación

inmediata y a pasar a la acción. Hay muchas cosasque no entendemos y, por consiguiente, nospreguntamos ¿por qué simplemente no avanzamos ypasamos a la acción y probamos a hacer algo? Tedas cuenta de lo poco que sabes, descubres tus

propias fallas y puedes corregir simplemente esas fallas; y en un segundo intento, al hacerlo otra vez tedas cuenta de otra falla o de otra cosa que no tegusta y puedes volverlo a hacer una vez más. Poreso, sólo con una mejora constante, o debería decir,con la mejora basada en la acción, uno puede

acceder a un nivel más alto de práctica y deconocimiento ”

Fujio Cho, presidente de Toyota Motor Co.


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¿qué es exactamente una empresalean

?Podría decirse que es el resultado final de aplicar el sistemade producción de Toyota a todas las áreas del negocio.

Womack y Jones en su libro Lean Thinking, definen el Lean

Manufacturing como un proceso de cinco pasos:1. Definir el valor del cliente,

2. Definir el flujo de valor,

3. Hacerlo fluir,

4. Halarlo (pull) desde el final (Cliente) y5. Perseguir la excelencia.


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Taiichi Ohno, fundador del TPS (Toyota ProductionSystem), lo dijo de forma más sucinta:

“lo que todos controlamos es la cronología desdeel momento del pedido del cliente hasta quecobramos. Durante el proceso todos estamosreduciendo ese tiempo y eliminando eldesperdicio que no añade valor”

(Ohno, 1988)


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ANTECEDENTESToyota desarrolló su sistema de producción después de la

segunda guerra mundial, en condiciones de negocio muydiferentes a Ford y GM (General Motors). Taiichi Ohnohizo viajes por el mundo para aprender, que repitió JamesWomack 40 años después.

TOYOTA: gran variedad en la misma línea. Flexibilidad.Lead time (Tiempo de ciclo) corto, calidad, satisfaccióndel cliente, productividad, mejor uso de maquinaria yespacio.

FORD-GM: producción masiva. Lote económico. Grandesmáquinas. Tiempos de alistamiento largos. Desperdicios.Insatisfacción del cliente.


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VERDADES ANTIINTUITIVAS• Muchas veces lo mejor que se puede hacer es parar una

máquina y dejar de producir piezas. (Desperdicio deSobreproducción.

• No ha de ser una prioridad principal mantener a lostrabajadores ocupados haciendo piezas tan rápido comosea posible. Se deberá producir al mismo ritmo de lademanda. (Desperdicio de Sobreproducción)

• A menudo es mejor utilizar procesos manuales en lugar de posibles automatizaciones, aunque parezca justificarse sucosto por la reducción en mano de obra. (si no se hatrabajado de manera eficiente en el proceso manual, noestará claro dónde es necesaria la automatización paraayudar en el proceso.


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VALOR El único indicativo de valor en cualquier tipo de proceso -

sea en la fabricación, el marketing o el desarrollo de procesos- es la transformación física o de información deun producto, servicio o actividades en algo que el clientedesea.

Frecuentemente hay materiales o información que seacumula y espera largos períodos de tiempo y el resultadoes que los clientes acaban impacientándose.

Las observaciones de Ohno por las fábricas del mundo se

resumen a:• No se le da satisfacción al cliente• Hay desperdicio por todas partes.


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Diplomatura en Lean ManufacturingJavier Mejía Nieto – Todos los derechos Reservados

REVOLUCION DE LA CONCIENCIA5 S´

http://www.youtube.com/watch?v=G0aw8qvgcN8

FLUJOBALANCEO

NORMALIZACIÓNSINCRONIZACIÓN JUSTO A TIEMPO

http://www.youtube.com/watch?v=AUPji7L9aSs&playnext=1&list=PLAF88465D55DCEF81

http://www.youtube.com/watch?v=G0aw8qvgcN8http://www.youtube.com/watch?v=AUPji7L9aSs&playnext=1&list=PLAF88465D55DCEF81http://www.youtube.com/watch?v=AUPji7L9aSs&playnext=1&list=PLAF88465D55DCEF81http://www.youtube.com/watch?v=AUPji7L9aSs&playnext=1&list=PLAF88465D55DCEF81http://www.youtube.com/watch?v=AUPji7L9aSs&playnext=1&list=PLAF88465D55DCEF81http://www.youtube.com/watch?v=G0aw8qvgcN8


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- REVOLUCION DE LA CONCIENCIA- 5 S´

- FLUJO- BALANCEO

- NORMALIZACIÓN- JUSTO A TIEMPO


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• SATISFACCION DEL CLIENTE

• Darle al cliente lo que quiere,

• Cuando él lo quiere,• En la cantidad que él lo quiere.

• TAIICHI OHNOPrincipio 1


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El objetivo de la producción masiva

es acumular inventarios.


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• La acumulación de inventarios dauna sensación de “seguridad” que

produce ineficiencias en los procesos y lentitud para reaccionara las necesidades del mercado


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• EL GANADOR ES AQUEL QUE LOGRA ...

LASATISFACCION DEL CLIENTE


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• El señor HENRY FORD

Revolucionó la producción delautomóvil con la cadena de montajea principios del

siglo XX


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• ELIMINAR TOTALMENTEEL DESPERDICIO

El desperdicio es: almacenar,transportar, esperar, manipular,reprocesar, etc...


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• EL MANTENIMIENTOPRODUCTIVO TOTAL

• Metodología JaponesaPermite mantener los equiposdisponibles según las necesidades

del mercado.


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• El análisis de los puestos de trabajo entodos los procesos debe transformar elambiente de trabajo en un lugar

cómodo para lograrNORMALIZACIÓN ySATISFACCIÓN en toda la

organización.


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• Para mantener un flujo eficiente esnecesario un programa de 5S´.

• Descartar lo innecesario, ordenar,

limpiar, señalizar, mantener ydisciplinarse.


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• EL BALANCEO debe mantenerse alo largo de todo el proceso y consisteen distribuir la carga de trabajo en

cada operación con igual duraciónaproximada. Para ello es necesario laPARTICIPACION.


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• La PARTICIPACIÓN es un

ingrediente INDISPENSABLE, pueses la forma de asegurar que losCAMBIOS se establezcan en el

sistema.• El CLIENTE INTERNO es una

herramienta FUNDAMENTAL.


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• La COMUNICACIÓN entre las personas fomenta laCOLABORACION MUTUA

para lograr laSATISFACCION DEL

CLIENTE.


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• La CAPACITACION y laFORMACION deben conducir a las personas a un mejoramiento de sus

COMPETENCIAS para lograr unsistema CONFIABLE.


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ORGANIZACIONES QUEAPRENDEN


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• TESTIMONIOS DE EMPRESAS• ARPIEL• CALCETINES EXPRESS

• MAYA VILLEGAS

• DUGOTEX• CINTATEX

• ANTONELLA


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• DAR AYUDA Y PEDIR AYUDA

La COLABORACIÓN permanente en elambiente de trabajo, para mantener elFLUJO de los procesos.

Principio 3


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• PARTICIPAR EN REUNIONES

El DESARROLLO HUMANO se logra

permitiendo a las personas interactuar,analizar, proponer, comprometerse y definirmetas y objetivos para implantar el Justo a

Tiempo. Principio 4


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•LOS PROBLEMAS DEBENRESOLVERSE INMEDIATAMENTE

Cada vez que alguien detecte un

desperdicio en cualquier proceso debeadoptarse una solución inmediata a dichasituación para evitar su repetición.

Principio 5


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• TODO TRABAJO DEBE HACERSE ENEQUIPO

Realizar labores en equipo facilita la

sincronización de los procesos y permiteresolver problemas rápidamente.

Principio 6


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•TODO PROCESO DEBE EJECUTARSE

DE PRINCIPIO A FIN Y ELIMINARSELAS INTERRUPCIONES.

Si cada uno de los procesos de la organización

adopta este principio, entonces se aprenderánlos aspectos vitales para su buen desempeño.

Principio 7


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Transformar una organización requierecompromiso de TODOS.

El COMPROMISO de los LÍDERES es el

compromiso de los seguidores.Los cambios en métodos y herramientas están

sujetos a procesos de aprendizaje.La participación de empleados, clientes y

proveedores es indispensable.


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LEAN MANUFACTURING nunca terminade implantarse.

El Mejoramiento Continuo debe convertirseen lo habitual.

LEAN MANUFACTURING es la base delas Organizaciones que Aprenden.


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Muchas gracias.

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