Internationalisation des PME

Inte

rnat

iona

lisat

ion

des

PME

Internationalisation des PME

Frédéric LernouxKris Boschmans Sylvain Bouyon Isabelle Martin

Didier Van Caillie

Préfaces d' Antonio Tajani et Rudi Thomaes

Comment réussir à l'étranger

Introduction

La mondialisation (ou globalisation) est sur toutes les lèvres. D’un point de vue économique, la planète ressemble de plus en plus à un grand village où la situation de chaque pays est étroitement liée aux conditions qui règnent dans le reste du monde. Les exemples de cette globalisation croissante sont légion. Les récentes inondations en Thaïlande ont fait grimper le prix des ordinateurs dans le monde. Actuellement, l’industrie automobile allemande dépend plus de la demande et de la croissance chinoises que de son économie nationale. La crise sur le marché immobilier américain a rapidement débouché sur une récession mondiale, frappant l’Europe encore plus durement que les États-Unis. Et un résultat électoral grec a influencé les cours boursiers de Londres jusqu’à Tokyo.

Une des manifestations les plus visibles de la mondialisation concerne l’évolution du com-merce mondial. Depuis des décennies, les échanges mondiaux augmentent beaucoup plus vite que la croissance économique mondiale, ce qui indique que notre monde est de plus en plus globalisé (voir figure 1). L’année 2009 a fait exception : le commerce international a reculé de plus de 10% (tandis que le PIB ne s’est contracté « que » de 2%). Mais dès l’année suivante, la baisse fut plus que compensée. Les statistiques esquissent donc un paysage où le commerce international occupe une place plus importante.

Figure 1 Evolution du commerce et la production au niveau mondial (PIB), 1950 – 2010 (moyennes annuelles)

420

-2-4-6-8

141210

86

-10-12-14

1950

-60

1960

-70

1970

-80

1980

-90

1990

-00

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2000

-09

Exportations(Estimation)

PIBSource : OMC

2 Introduction INTPME

Tant pour les grandes que pour les petites entreprises, les progrès de la mondialisation et l’expansion du commerce mondial ont de profondes répercussions. D’une part, les entre-prises sont de plus en plus confrontées à la concurrence internationale, et ce, à la fois sur leur marché domestique et sur les marchés étrangers. Dans certains secteurs, cette concur-rence internationale a très clairement entraîné des pertes d’emplois et de chiffres d’affaires. D’autre part, les opportunités sont immenses. Les entreprises belges ne sont plus limitées aux 11 millions d’habitants du marché intérieur. Les importations permettent de faire pression sur les prix ou de mettre de meilleurs produits sur le marché. Et enfin, les entreprises étran-gères et les accords de collaboration peuvent donner un sérieux coup de pouce aux ventes ou à l’innovation.

Tout ceci est encore plus vrai en Belgique qu’ailleurs. On ne peut sous-estimer l’importance du commerce international pour une petite économie ouverte comme la nôtre. La Belgique est un des pays les plus globalisés au monde. Des phénomènes comme la dérégulation des mar-chés, la déréglementation des pratiques commerciales et l’interconnexion des marchés ont confronté les PME, comme les autres entreprises, aux effets de l’internationalisation. Il ne faut dès lors pas s’étonner de voir un nombre croissant de PME opérer dans l’exportation, l’im-portation et d’autres formes d’activités internationales. D’après les chiffres disponibles, près d’un quart des PME industrielles sont actives à l’international. Une enquête de la Commission européenne constate même qu’une PME interrogée sur trois exporte, soit un peu plus que la moyenne européenne.

Néanmoins, être actif à l’étranger n’est pas toujours évident. Un développement au-delà des frontières nationales n’offre pas que de nouvelles perspectives, il présente aussi une série de défis en termes financiers, d’organisation et de management. D’après diverses études, les entreprises hésitent souvent à faire le pas à cause de ces difficultés, ce qui freine l’économie de notre pays. Le manque de connaissances handicape surtout les PME. En tant que centre de connaissances du financement des PME, nous voulons apporter notre contribution pour y remédier, en consacrant une attention spéciale à l’aspect financement de l’internationalisa-tion des PME.

Dans la première partie de cet ouvrage, nous faisons le point sur la présence internationale de nos PME, en commençant par une analyse des différentes formes que l’internationalisa-tion peut revêtir. Bien que l’accent soit souvent mis sur l’exportation, les PME peuvent aussi s’internationaliser par l’importation, la participation financière dans des groupes étrangers, la joint venture et d’autres formes encore. Nous examinons ensuite les forces, les faiblesses, les opportunités et les risques de l’internationalisation des PME belges. Puis, nous étudions l’im-pact du processus d’internationalisation sur l’organisation et la gestion d’une PME. Une ins-tallation à l’étranger, une stratégie d’exportation ou toute autre forme d’internationalisation exige une profonde adaptation de l’organisation de l’entreprise, de sa structure et de sa ges-tion. Les PME, en particulier, n’y échappent pas, car leurs structures de décision et leurs sys-tèmes de gestion sont encore souvent informels et peu développés.

La deuxième partie approfondit les aspects financiers de l’internationalisation des PME. Entreprendre à l’étranger entraîne, en effet, souvent de lourdes contraintes financières. Nous abordons les moyens les plus courants dont les PME disposent pour obtenir les ressources nécessaires. Ensuite, nous nous penchons sur les principaux instruments et techniques de paiements utilisés dans le commerce et les investissements internationaux. Cette deuxième partie se termine par un aperçu des méthodes de couverture qui permettent aux PME de se préserver des risques engendrés par l’activité internationale.

INTPME Introduction 3

La troisième partie expose les mesures publiques dévelopées par les autorités européennes, fédérales, flamandes, wallonnes et bruxelloises pour soutenir l’internationalisation des PME. Diverses enquêtes montrent que ces mesures sont insuffisamment connues. Pour y remédier, nous dressons un inventaire clair des principaux dispositifs d’aide et organismes spécialisés. Nous nous limitons ici aux mesures de soutien explicitement mises en place à l’appui de l’in-ternationalisation. Le livre se termine par une conclusion reprenant les principales idées déve-loppées tout au long de l’ouvrage.

Chapitre 2

L’approche « SWOT » de l’internationalisation des PME

1. Points forts : la Belgique, pays du commerce et des PME 27

2. Les opportunités de l’internationalisation 28

3. Les risques et entraves de l’internationalisation 32

4. Points faibles : la Belgique peut mieux faire 42

26 Les PME face à la question de l’internationalisation INTPME

Pour résumer la situation actuelle des PME belges en matière d’internationalisation et d’ex-portation, nous pouvons recourir à une analyse des points forts et points faibles (analyse SWOT, figure 7).

Figure 7 Analyse SWOT de l’internationalisation des PME

SWOT

Points faibles (weaknesses)

Trop peu présentes dans les pays et

secteurs émergents ?

Dépendance envers quelques

grands exportateurs

Mesures publiques trop peu connues

Menaces (threats)

Risques supplémentaires

Prééminence des débouchés

géographiquement éloignés

Manque de con�ance en soi ?

Opportunités

Croissance plus forte de la

production et de l'emploi

Moins de risques de faillite

Davantage d'innovation et de

productivité

Fort ancrage international

de la Belgique

Présence croissante des PME

Les jeunes entreprises

réussissent à l'étranger

Points forts (strengths)

Dans la section 2.1., nous commençons par nous pencher sur ce qui fait la force de notre pays, ses « points forts ». La Belgique, nous le savons, est une économie très ouverte. Ce que nous ignorons encore trop souvent, c’est que les PME et les jeunes entreprises réussissent de plus en plus souvent à l’étranger. La section 2.2 résume les « opportunités », autrement dit les possibilités qui s’offrent aux PME soucieuses de s’internationaliser. Une internationalisa-tion réussie alimente la croissance, l’innovation et une meilleure productivité du travail. Bref, les chances de survie augmentent.

Mais la médaille a son revers, comme nous le verrons dans la section 2.3. L’entreprise qui tente de franchir ses frontières (nationales) rencontre en effet pas mal d’obstacles, de risques et de barrières, dont nous dressons l’inventaire. Enfin, la section 2.4 évoque les « points faibles » de la Belgique. La présence belge est relativement limitée dans les pays émergents, et malgré les bonnes performances de nombreuses PME, notre marché reste largement dominé par un petit nombre de grandes entreprises.

Chapitre 4

Le financement des PME dans le contexte

de l’internationalisation

1. Internationalisation et besoins de financement 66

2. Financement interne des opérations à l’international 70

3. Financement externe des opérations à l’international 71

66 Aspects financiers de l’internationalisation INTPME

4.1 Internationalisation et besoins de financement

Une PME qui s’internationalise fait face à de nouveaux besoins de financement auxquels elle doit répondre pour éviter toute difficulté de financement sur le marché national.

La figure 22 illustre le cycle d’exploitation d’une entreprise qui exporte. Les besoins de finan-cement qui en découlent représentent le besoin en fonds de roulement (BFR).

BFR = [stocks + créances clients] – [dettes fournisseurs court terme]

Celui-ci tend à être plus important dans le cadre de ventes à l’étranger à cause de différents paramètres propres aux opérations internationales qui contribuent à l’accroissement du cycle d’exploitation.

Figure 22 Cycle d’exploitation à l’exportation

Demande

de prix

Lancement de

la commande

et signature

du contrat

Paiement

des achats, biens

intermédiaires

Réception

du paiement du

prix de vente des

marchandises

Réception des

produits

intermédiaires

Expédition des

marchandises,

produits finis

Délai de

réponse

Délai de

livraison

Délai de règlement

des clients

Délai de

stockage et de

production

Délai de règlement

des fournisseursSource : figure inspirée de la figure 22.1 dans le livre de J.-P. Smit et A. Van den Bosch ( 1998).

À l’international, les délais de paiement sont en effet allongés. Entre le moment où le client étranger introduit sa commande et le moment où il effectue le paiement des marchandises, il faut encore que l’entreprise se procure les produits intermédiaires nécessaires dans le proces-sus de fabrication1, produise le bien demandé, dédouane la marchandise et l’expédie chez son client étranger. Le délai de paiement dépend de la négociation et de la relation de confiance entre le fournisseur et son client mais également de la technique de paiement adoptée.

Le volume des mouvements de trésorerie est plus élevé pour les activités internationales que nationales. Les stocks de matières premières et de produits intermédiaires augmentent inévi-tablement suite à l’augmentation de la production.

1. Dans le cas d’une entreprise exportatrice intermédiaire, le cycle d’exploitation est plus court vu l’absence d’un délai de production. L’entreprise revend directement à l’étranger la marchandise qu’elle a achetée à son fournisseur, sans la transformer au préalable.

INTPME Le financement des PME dans le contexte de l’internationalisation 67

Les nouveaux clients étrangers viennent gonfler le portefeuille clients et les créances clients deviennent aussi plus conséquentes en fonction des délais de paiement accordés.

Toute une série d’autres coûts liés à l’internationalisation viennent s’ajouter. L’entreprise doit pouvoir financer les démarches de prospection de nouveaux marchés (frais d’études de mar-ché, voyages de prospection, salons, invitations de prospects,…), le lancement d’une cam-pagne promotionnelle, la mise à jour des catalogues et des tarifs ou l’amélioration ou le changement du produit afin qu’il s’adapte au marché étranger. Comme pour ses activités sur le marché national, il se peut que l’entreprise doive verser des acomptes à ses fournisseurs de matières premières. Elle doit également faire face à de nouvelles créances (TVA, droits de douane, etc). Vu les nombreux risques auxquels elle s’expose, il lui faut aussi souscrire à des assurances et dès lors payer les primes d’assurances y associées.

Mis à part l’augmentation des besoins de trésorerie, l’entreprise risque de devoir investir davantage dans ses capacités de production ou dans de nouveaux équipements requis pour une production axée sur l’exportation, de recruter du personnel compétent à l’international, de développer de nouveaux produits,…

Des dépenses imprévues peuvent entre-temps survenir. L’entreprise doit donc être en mesure de gérer des retards de transport ou de dédouanement, régler d’éventuels litiges ou procé-dures légales onéreuses dans des juridictions étrangères, affronter des turbulences inatten-dues sur les marchés étrangers…

D’après une enquête de l’Union wallonne des entreprises réalisée en 2010 auprès d’entre-prises wallonnes, les coûts indirects liés à l’entrée et au maintien sur les marchés d’exportation représentent la principale difficulté rencontrée par les entreprises wallonnes qui exportent ou sont sur le point d’exporter. Dans ce genre de classement, ils se situent même avant les coûts directs comme la concurrence sur les prix, les risques de change, les barrières à l’entrée. Pour 74 % des répondants, les coûts trop importants en matière de prospection, représentation, distribution, etc. sont une des explications au fait qu’ils n’exportent pas. Cette enquête nous apprend également que les difficultés de financement constituent, pour 36 % des répon-dants, un des obstacles rencontrés à l’export (tableau 6) et pour 38 %, une des raisons pour lesquelles ils n’exportent pas (tableau 7).


4.2 Financement interne des opérations à l’international

Une utilisation efficace des ressources financières et l’adoption de bonnes pratiques de ges-tion sont primordiales tant pour les activités sur le marché national que pour celles sur un ou plusieurs marchés internationaux. En déterminant au préalable sa capacité de financement, autrement dit les ressources internes et externes auxquelles elle peut recourir pour couvrir ses besoins de trésorerie et de financement, l’entreprise peut plus facilement sélectionner les modes de financement qui répondront au mieux à ses besoins.

L’entreprise peut évaluer sa capacité de financement notamment à partir de ces critères :

• Le seuil de rentabilité : le niveau de ventes sur le marché étranger doit être suffisant pour permettre à l’entreprise de couvrir ses coûts fixes et variables.

• L’utilisation de la capacité d’autofinancement : la PME doit veiller à conserver une marge d’action suffisante pour l’avenir.

• L’affectation du bénéfice : en ne distribuant pas les bénéfices, les actionnaires peuvent les réserver pour faciliter le développement à l’étranger.

• Le fonds de roulement : la situation financière de l’entreprise doit être solide. Celle-ci doit disposer d’un minimum de capitaux propres et de ressources à long terme pour lancer une activité à l’international. Si le fonds de roulement de l’entreprise est supé-rieur au BFR, l’entièreté du cycle d’exploitation est financée par l’entreprise et le solde prend la forme de liquidités. Par contre, s’il est inférieur au BFR, l’entreprise doit s’adresser à des bailleurs externes et emprunter de l’argent à court terme.

• L’indépendance financière : la stratégie financière de l’entreprise ne peut dépendre que de fonds extérieurs. Il lui faut donc détenir une quantité de capitaux propres la plus large possible. Ceci constitue par ailleurs un signal positif de la solidité financière de l’entreprise aux yeux des prêteurs extérieurs.

• La capacité d’endettement : l’entreprise doit déterminer sa marge de manœuvre lorsqu’elle demande un crédit à sa banque.

• La mobilisation des soutiens à l’exportation : l’entreprise doit avoir un minimum de compétences en interne pour connaître et recourir aux mécanismes d’aides mis à dis-position par les autorités publiques.

En utilisant principalement des sources de financement interne et en limitant le recours à des sources de financement externe, l’entreprise réduit non seulement les coûts engendrés par ce type de financement (charges d’intérêts et commissions) mais se réserve aussi une capacité d’emprunt pour l’avenir, en cas d’évènements imprévus.

INTPME Le financement des PME dans le contexte de l’internationalisation 71

4.3 Financement externe des opérations à l’international

4.3.1 Financement des exportations

Pour réduire son besoin de financement, l’entreprise exportatrice peut demander des acomptes à ses clients qui vont en quelque sorte préfinancer la fabrication de la marchandise commandée. Ce préfinancement survient surtout lorsque le processus de fabrication du pro-duit ou du service est long, et qu’il ne couvre qu’une part comprise entre 10 et 30 % de la valeur totale du contrat. Lorsque cela ne suffit pas, l’entreprise exportatrice peut faire appel à sa banque pour un crédit de préfinancement.

Comme l’a encore confirmé l’enquête annuelle du CeFiP « Financement des PME » 2011, la banque reste le premier partenaire des PME en matière de financement. Avant d’expédier leurs produits vers l’étranger, de nombreuses entreprises négocient une ligne de crédit auprès de leur banque ou font une demande pour un autre type de crédit commercial pour répondre à leur besoin de trésorerie. Nous abordons ici les formes de financement les plus couram-ment utilisées dans le cadre d’opérations commerciales internationales, à savoir le crédit de caisse, l’avance en terme fixe, le crédit d’escompte client, le crédit d’acceptation à l’exporta-tion, le crédit documentaire, l’affacturage, le forfaitage2 et d’autres formes comme les garan-ties bancaires.

4.3.1.1 Le crédit de caisse

En accordant un crédit de caisse à l’entreprise exportatrice, la banque met à sa disposition un certain montant a priori sans échéance en l’autorisant à rendre le solde de son compte à vue négatif jusqu’à ce montant. Pendant la durée du crédit de caisse (qui correspond souvent dans ce contexte, à la période comprise entre la commande et le paiement de la marchan-dise), l’entreprise bénéfice d’une réserve d’argent permanente lui permettant de financer plus facilement son cycle d’exploitation ou encore de couvrir toute dépense imprévue.

Libellé en euro ou en devise étrangère, le montant accordé est décidé en accord avec la banque et varie généralement en fonction du besoin en fonds de roulement. La durée du crédit de caisse varie d’un mois à un an et peut être prolongée d’un semestre, à plusieurs reprises. L’entreprise peut utiliser sa ligne de crédit sans pour autant devoir fournir de docu-ments justificatifs ou être soumis à un contrôle de la banque. Elle décide par ailleurs du rythme de remboursement de son crédit de caisse et paie des charges d’intérêt uniquement sur les montants qu’elle prélève, et ce, tous les trois mois. Ces charges sont déterminées à partir d’un taux d’intérêt standard – le taux de base de crédit de caisse - auquel sont addi-tionnés une marge, une commission et des droits de dossier. Des frais d’étude doivent par ailleurs être versés une seule fois, au moment de l’ouverture de la ligne de crédit. Si l’entre-prise prélève une somme supérieure au montant fixé, elle doit payer des frais proportionnel au montant excédentaire. Des dépassements temporaires peuvent néanmoins être envisageables dans certaines circonstances.

2. Ce mode de financement est peu courant pour les PME sauf dans le trading.

Chapitre 6

1. Le paiement contre facture 90

2. Compte à l’étranger 90

3. Le paiement contre remboursement 91

4. L’encaissement documentaire ou remise documentaire 92

5. Le crédit documentaire 96

6. Crédits documentaires spéciaux 107

7. La lettre de crédit stand-by 113

Les techniques de paiements internationaux


La technique de paiement est la procédure de recouvrement permettant de collecter avec plus ou moins de succès les instruments de paiement.

6.1 Le paiement contre facture

Cette technique de paiement est utilisée lorsque la transaction concerne un petit montant, ou lorsque le client et le fournisseur ont une importante confiance réciproque. Dès lors, le paie-ment contre facture est généralement appliqué dans le cadre d’un partenariat de longue date entre deux entreprises, ou d’un règlement entre la maison mère et sa filiale. Le paiement peut être exigé à la simple réception de la facture par l’importateur, et peut se réaliser par virement bancaire ou lettre de change.

Les principaux avantages de cette technique sont que le fournisseur ne doit pas réaliser de documentation particulièrement lourde pour assurer le suivi du paiement et que, notamment en raison de la faible charge administrative, les coûts afférents sont très légers.

Cependant, le fournisseur n’a aucune couverture du risque de non paiement du client, pour raison de faillite, ou du risque politique, tel que le déclenchement d’une guerre. Cette tech-nique de paiement peut malgré tout être envisagée si l’exportation est garantie par une assu-rance risque crédit client.

6.2 Compte à l’étranger

6.2.1 Principe

Sous l’hypothèse que la banque de la PME exportatrice ait des accords avec une banque située dans le pays de l’importateur, ou dispose d’une filiale ou d’une succursale implantée dans ce pays, la PME exportatrice a la possibilité d’ouvrir un compte bancaire directement à l’étranger.

6.2.2 Fonctionnement

L’ouverture d’un tel compte bancaire nécessite toutefois un certain nombre de documents que la PME exportatrice doit fournir à sa banque. Les documents généralement requis sont:

• une copie des statuts de la société

• une copie de la carte d’identité des personnes pouvant valablement engager la société

• une copie de l’inscription de la société au registre de commerce

• un spécimen des signatures engageant valablement la société et un enregistrement TVA.

Une fois le compte ouvert, l’exportateur donne l’instruction à ses importateurs d’envoyer leurs chèques, virements, lettres de change et factures à payer au guichet de cette filiale ou de cette banque étrangère. Dans la plupart des cas, l’exportateur est rapidement informé par la banque des paiements effectués et bénéficie du rapatriement des sommes payées dans les délais qu’il a négocié avec cette banque.

INTPME Les techniques de paiements internationaux 91

6.2.3 Avantages et inconvénients

Cette technique présente deux avantages principaux. Premièrement, l’acheteur peut payer directement sur un compte bancaire situé dans son pays. Deuxièmement, les paiements réali-sés à partir d’un compte étranger entraînent des coûts généralement inférieurs à ceux engen-drés par les paiements internationaux.

Néanmoins, cette technique ne couvre pas l’exportateur du risque commercial, tel qu’un refus des marchandises, du risque financier, comme une faillite de l’importateur, ou du risque poli-tique lié à l’instabilité du pays de l’importateur. De plus, l’ouverture d’un compte à l’étranger entraîne des frais de tenue du compte bancaire, et, de ce fait, un mouvement minimum est généralement requis pour permettre à la PME d’amortir ces différents frais.

6.3 Le paiement contre remboursement


Avec cette technique, le transporteur de marchandises reçoit un mandat d’intermédiaire financier de la part de l’exportateur: il se charge de l’encaissement du prix et du rapatriement des fonds en faveur de l’exportateur. Dès lors, le transporteur livre les marchandises à l’impor-tateur uniquement si ce dernier effectue directement le paiement. Le règlement des marchan-dises peut être réalisé par pièces et billets, lettre de change ou chèque.

Sur le plan juridique, il est important de rappeler que le contrat de contre-remboursement et le contrat de transport sont juridiquement distincts. Le contrat de contre-remboursement est valide uniquement si la mention « contre remboursement » est explicitement mentionnée sur la facture, et si le transporteur a clairement notifié qu’il acceptait cette mention. Dès que le transporteur confirme son acceptation, il devient garant vis-à-vis du fournisseur et, de ce fait, est personnellement responsable du paiement de la marchandise. En cas de paiement par chèque, le transporteur peut soit faire établir le chèque à l’ordre du fournisseur, soit encaisser le chèque lui-même avant de régler le donneur d’ordre.

Figure 28 Fonctionnement du paiement contre remboursement

Exportateur Transporteurs ou transitaires

Importateur

(1)Expédition

(4)Paiement

(2)Livraison

(3)Paiement

Source: Inspiré d’eur-export

6.3.2 Avantages et inconvénients

Certes, le paiement contre remboursement a l’avantage de la facilité. Néanmoins, cette tech-nique présente de nombreux risques. Tout d’abord, le fournisseur n’est pas protégé contre le risque commercial, puisque l’acheteur peut refuser les marchandises si celles-ci sont endom-magées ou non conformes à ce qui avait été commandé. Le deuxième type de risque est


d’ordre financier. À titre d’exemple, le transporteur ne peut être tenu pour responsable en cas de paiement par chèque sans provisions. Le donneur d’ordre peut se prémunir contre ce risque spécifique en notifiant que le règlement par chèque ne peut se réaliser qu’avec un chèque certifié ou un chèque de banque. Enfin, ce type de contrat ne donne aucune garantie contre le risque politique, tel qu’une impossibilité de transférer les fonds encaissés pour rai-son de désordre politique.

Ainsi, en Belgique, cette technique est généralement davantage utilisée dans le cadre des ventes par correspondance, ou d’un partenariat très ancien entre le fournisseur et le client, et se limite, sur le plan géographique, aux pays de l’Union européenne.

Au sujet des intermédiaires potentiels, l’administration postale peut accepter un tel contrat avec, toutefois, des conditions limitées, et certains transporteurs routiers et transitaires le pra-tiquent couramment. Cependant, les transporteurs maritimes et aériens refusent générale-ment d’offrir ce type de service.

6.4 L’encaissement documentaire ou remise documentaire

6.4.1 Principe

L’encaissement documentaire, ou remise documentaire, est une technique basée sur la fia-bilité du système bancaire, où la banque de l’exportateur est mandatée par ce dernier de récupérer une somme due, ou l’acceptation d’une traite par l’importateur en échange d’une remise de documents.

Les documents peuvent être de nature commerciale, tels que des factures ou des titres de pro-priété, et être accompagnés de documents de nature financière qui ont pour objectif de déter-miner l’instrument de paiement : lettre de change; billet à ordre ou chèque. L’encaissement de documents financiers non accompagnés de documents commerciaux est appelé encaisse-ment simple, tandis que l’encaissement de documents commerciaux, accompagnés de docu-ments financiers ou non, est appelé encaissement documentaire.


La technique d’encaissement documentaire se réalise avec quatre intervenants :

• le remettant ou donneur d’ordre

• la banque remettante

• la banque présentatrice

• le tiré

La première partie est l’exportateur qui donne mandat à sa banque, la banque remettante, en lui remettant les documents et un ordre d’encaissement. Cet exportateur a la possibilité de suivre deux méthodes différentes d’encaissement documentaire: les documents contre acceptation et les documents contre paiement. Dans le premier cas, l’exportateur stipule que la banque située à l’étranger, correspondante de la banque de l’exportateur, ne remette les documents à l’importateur que contre l’acceptation d’un effet de commerce payable à une

Chapitre 7

1. Mesures internes 118

2. Instruments de couverture des risques 120

Couverture des risques


Comme cela a été expliqué dans la section 2.3.1, une stratégie d’internationalisation com-porte un certain nombre de risques. Souvent, le chef d’entreprise hésite devant une aven-ture hors frontières, à cause de ces risques, et en particulier du risque de défaut de paiement d’un débiteur étranger. Il en va surtout ainsi des destinations lointaines, dont les obstacles sont considérés comme plus importants. Pourtant, c’est l’internationalisation qui offre à de nombreuses entreprises les meilleures perspectives de croissance, souvent même très loin de chez nous.

Mais il est possible de limiter et de couvrir dans une large mesure les risques dont il est ques-tion ici. Dans cette partie, nous allons nous pencher sur une série de techniques pour y par-venir. Tout d’abord, l’entreprise peut faire un grand pas en avant en menant une bonne politique interne. Généralement, c’est une affaire de bon sens : en sélectionnant les clients étrangers potentiels, en suivant les habitudes de paiement des clients existants, il est déjà possible d’endiguer sensiblement le risque de défaut, sans devoir confier un grand rôle aux assureurs ni à des entreprises externes. Le chapitre aborde tout d’abord les méthodes à la dis-position des entreprises opérant à l’international pour limiter les risques sans faire appel à des partenaires spécialisés.

Ensuite, nous évoquerons les partenaires extérieurs qui peuvent aider les entreprises à réduire les risques propres à l’internationalisation. Dans les PME, l’expertise interne ne suffit pas pour affronter certains risques, et elles sont encore moins en mesure de les étaler adéquate-ment. Banques, assureurs et autres institutions (financières) proposent souvent des solutions. Spécialistes de la question, ces acteurs ont pour rôle d’évaluer, couvrir et répartir les risques des ressources que la PME moyenne ne possède pas. Ils offrent des solutions contre paiement.

7.1 Mesures internes

7.1.1 Diversification

La diversification constitue une première piste pour se couvrir contre les risques évoqués ci-dessus. Dès le moment où la clientèle est diversifiée, un retard de paiement d’un client a moins de répercussions. De même, un litige avec un fournisseur étranger est plus facile à supporter quand l’entreprise dispose de sources d’approvisionnement alternatives. Cela dit, la diversification n’est pas toujours possible dans la pratique, surtout pour les PME. Tout le monde ne peut pas être présent dans un grand nombre de pays, ni limiter facilement la dépendance à un gros client.

7.1.2 S’informer

Comme l’explique la section 2.4.2, le manque d’informations représente un frein important pour les entreprises désireuses de s’internationaliser. Elles ne « trouvent pas le chemin ». Il existe pourtant une variété d’organismes capables de les aider. Le « FIT » (Flanders Investment and Trade) en Flandre, l’« Awex » en Wallonie et « Brussels Invest and Export » à Bruxelles se chargent de guider les chefs d’entreprises dans leurs opérations internationales. Nous pou-vons également citer la Chambre de Commerce ou les fédérations d’employeurs.

Une analyse du marché étranger permet d’identifier ses spécificités. Elle met en lumière les différences juridiques et économiques, dont il faut au minimum être conscient. Certains pays,

INTPME Couverture des risques 119

par exemple, lèvent des obstacles tarifaires ou réglementaires (normes des produits, droits d’importation, règles d’étiquetage, etc.). Il importe aussi de connaître les différences cultu-relles pour prévenir les risques de malentendu et de mauvaise communication.1

7.1.3 Gestion des débiteurs/gestion du crédit2

Une bonne gestion des débiteurs constitue une première méthode pour s’abriter des risques liés aux paiements et des autres risques commerciaux. C’est un instrument efficace pour pré-venir les défauts de règlement. Mais sur ce plan, toutes les PME ne disposent pas des mêmes armes. Gestion des débiteurs et « credit management » font l’objet d’innombrables ouvrages et études. Et la problématique varie considérablement avec la clientèle, la région, le secteur d’activité… Ce livre n’en donnera pas une analyse exhaustive. Nous nous contenons plutôt de donner des conseils à caractère général. Précisons cependant que la gestion des débiteurs n’est pas l’apanage des grandes entreprises. Elle n’exige pas toujours des moyens (humains ou autres) considérables. À ce titre, elle a sa place dans les organisations de taille modeste.

En effet, la politique des débiteurs consiste essentiellement à mettre en place un ensemble de modalités pratiques, qui ne sont aucunement hors de portée des PME. Parmi les ques-tions auxquelles il faut répondre : quel est le délai de paiement autorisé? Une ristourne est-elle consentie pour un paiement immédiat ? Facture-t-on des intérêts de retard au client qui paie tardivement ? Octroie-t-on des limites de crédit ?3 Quand et à quelle fréquence les rap-pels sont-ils envoyés ? À quels frais les retardataires s’exposent-il ? Les conditions générales doivent figurer visiblement sur le bon de commande (ou la confirmation de commande) et sur la facture pour être appliquées de manière cohérente.

La gestion des débiteurs consiste également à recueillir des informations concernant les clients. Cela permet de limiter les prêts aux clients (et aux fournisseurs et autres partenaires) qui recueillent un degré de confiance suffisant. Il en va de même des fournisseurs et autres partenaires. La collecte d’informations peut être relativement directe. Malgré l’efficacité de l’informatique, le contact personnel reste important. En témoignent les nombreux voyages qu’effectuent les chefs d’entreprises pour rencontrer leurs clients et fournisseurs étrangers.

La Chambre de Commerce, la banque et d’autres acteurs spécialisés (assureur-crédit) peuvent fournir des informations plus détaillées. Il existe en effet d’imposantes bases de données abri-tant des millions d’entreprises du monde entier, consultables contre paiement (ponctuelle-ment ou sur abonnement). S’y trouvent les coordonnées de la société, les données du bilan, les derniers comptes annuels, l’historique des paiements, et ainsi de suite. Il est important de mentionner le fait que ces institutions n’offrent aucune garantie contre le défaut de paiement et n’interviennent d’aucune façon dans ce genre de situation.

1. La liste des différences culturelles affectant les échanges commerciaux est longue et dépasse le cadre de cet ouvrage. Il suffit de songer à des pays comme la Chine. Dans la littérature et les comptes rendus, par exemple, il est souvent question des éléments suivants : importance de la hiérarchie, peur de répondre « non » à une question ou à une demande, souci ne pas faire perdre la face à l’autre, propension à adapter les contrats en cas de circonstance imprévue...

2. La gestion du crédit est un concept plus large que la gestion des débiteurs bien que ces deux termes soient souvent associés. La gestion des débiteurs concerne la relation avec les clients mauvais payeurs, alors que la gestion du crédit a aussi une consonnance préventive dans la mesure où elle cherche aussi à éviter l’apparition de mauvais payeurs.

3. La limite de crédit est le montant total des factures ouvertes qu’un client ne peut dépasser. Elle permet de modérer la perte maximale.


Les renseignements ainsi recueillis permettent d’évaluer la solvabilité du client. Si sa solvabilité n’est pas jugée suffisante, l’entreprise peut refuser de lui faire crédit, réclamer un acompte ou un paiement comptant, ou prendre les mesures adéquates pour limiter les risques. Dans cer-tains cas, quand le risque de défaut de paiement apparaît trop important et qu’une couver-ture adéquate est impossible, il peut être préférable de renoncer à la vente.

Ensuite, une bonne gestion du crédit suppose un examen et un suivi réguliers du fichier clients. La solvabilité des clients peut évoluer dans le temps ; il faut parfois la revoir. Les habi-tudes de paiement et les factures ouvertes sont des indications possibles d’un problème éven-tuel. Idéalement, l’entreprise connaît précisément le solde échu de ses débiteurs, le délai de paiement moyen de la clientèle, etc. Les logiciels spécialisés peuvent être d’un grand secours à cet égard.

Enfin, il s’agit de savoir que faire en cas de dépassement du délai de paiement. Quelles que soient les précautions, il arrive que certains clients paient en retard, voire ne paient pas. Dans cette situation, il faut envoyer des rappels, des avertissements et des mises en demeure recommandées4 . Au besoin, l’entreprise peut solliciter un cabinet de recouvrement, un huis-sier ou un avocat. Elle a tout intérêt à se préparer à ce type d’éventualité. Elle doit être prête à communiquer adéquatement et rapidement dès que le problème de paiement se manifeste.

Divers acteurs sont spécialisés dans la gestion des débiteurs et peuvent assumer tout ou par-tie de la tâche. Il existe plusieurs méthodes pour couvrir les risques liés aux débiteurs. Les plus courantes sont répertoriées à la section 2 de ce chapitre.

7.1.4 Paiement d’avance

Le paiement d’avance est un autre moyen simple pour limiter, voire éliminer le risque de défaut. Il peut représenter une partie ou l’ensemble de la somme due. Le paiement d’avance se règle par tranches (par exemple la moitié à la commande et la moitié à la livraison) ou en une fois. Dans certains secteurs (notamment les biens d’investissement), le paiement d’avance est plus courant que dans d’autres. Il est aussi pratiqué dans les régions instables et pour les nouveaux clients. Dans ces deux cas, le risque de défaut de paiement est jugé important. Le fournisseur, pour cette raison, est plus enclin à exiger un paiement d’avance, et le client l’ac-cepte plus facilement. Le paiement d’avance (surtout quand il concerne la totalité du prix) est moins usuel lorsque le fournisseur et son client ont noué une relation de confiance. Par ailleurs, des délais de paiement plus court peuvent réduire le risque de défaut de paiement.

7.2 Instruments de couverture des risques

Si les entreprises peuvent prendre certaines précautions, il existe aussi des instruments et des partenaires extérieurs qui peuvent aider les candidats à l’internationalisation à réduire les risques. Voici les principaux.

4. Le débiteur peut toujours prétendre qu’il n’a pas reçu le rappel ou qu’il n’est pas au courant du problème. La mise en demeure recommandée permet de l’éviter. La lettre recommandée précise notamment qu’elle donne au débiteur une dernière chance de régler le problème de paiement à l’amiable.

INTPME Couverture des risques 121

7.2.1 Contrat à terme et option sur devises

Les entreprises opérant au-delà de leurs frontières sont souvent exposées aux risques des cours de change. L’exportateur qui accorde trois mois de délai de paiement à son gros client américain, par exemple, subira des pertes si, entretemps, le dollar se déprécie par rapport à l’euro. La possibilité d’un bénéfice est également réelle si le dollar évolue dans l’autre sens, mais les PME n’ont pas intérêt à miser ainsi sur l’incertitude.5 Elles peuvent faire peser le risque sur la contrepartie 6 en facturant dans leur propre monnaie, mais ce n’est pas toujours pos-sible. Les institutions financières proposent des produits dérivés pour neutraliser le risque de change. Nous allons voir ci-dessous les deux procédés les plus courants.

Dans le contrat à terme, les parties conviennent d’acheter ou de vendre une devise étrangère pour une somme déterminée, à un cours prédéfini et à une date future spécifiée. L’entreprise achète ainsi sa sécurité pour un prix (en général) relativement modeste7. Quelle que soit l’évolution du cours de change dans l’intervalle de temps, l’entreprise percevra toujours une somme fixe, dans sa propre monnaie.

Autre possibilité : l’option sur devises. L’entreprise acquiert le droit d’acheter ou de vendre une quantité déterminée de devises étrangères, au cours prédéfini, à une date future spéci-fiée.8 La différence avec le contrat à terme est que l’entreprise n’est pas obligée d’acheter les devises à la date fixée : elle en a seulement le droit. Si la monnaie en question se déprécie, la PME peut engranger le bénéfice, ce qui n’est pas le cas du contrat à terme. Pour cette raison, les options sur devises coûtent plus cher.

Il existe encore d’autres produits financiers conçus pour absorber le risque de change, mais ils sont moins répandus que le contrat à terme ou l’option sur devises. Citons également les ins-truments très comparables qui remédient aux fluctuations des taux ou du prix des matières premières. Ils contribuent de même à la limitation du risque économique.9

7.2.2 Garantie bancaire

Pour minimiser son risque, le fournisseur peut exiger une garantie bancaire. Si le client accepte, sa banque 10, moyennant rétribution, se porte garante en vue d’un problème éven-

5. En adaptant ses habitudes de paiement, l’entreprise peut néanmoins tirer parti des fluctuations du change. Elle paiera par exemple ses factures plus rapidement si la devise étrangère en question montre des velléités de hausse, mais retardera le règlement en cas de menace de baisse de cette même monnaie. La pratique est appelée leading and lagging.

6. Le contrat peut aussi comporter une clause en vertu de laquelle la contrepartie assume le risque de change. Concrètement, à la date prévue pour le paiement, le montant facturé est adapté suivant l’évolution du cours des devises concernées.

7. La pratique porte le nom de hedging. La banque ou l’institution financière demande une rétribution pour le risque qu’elle assume.

8. Le droit de vendre la devise à l’échéance, au prix fixé d’avance, s’appelle une option put. L’option call désigne le droit d’acheter la devise étrangère.

9. Certaines entreprises opérant à l’international peuvent par exemple subir des pertes significatives si le prix du pétrole augmente fortement. Quant aux entreprises financées principalement à des taux variables, elles cherchent à se couvrir contre une hausse brutale des taux.

10. Dans cette partie, il est régulièrement question de « la banque ». Notez cependant que d’autres établissements d’assurances et institutions financières peuvent constituer des « garanties bancaires » qui

Partie 3

Chapitre 8. Mesures publiques de soutien en région de Bruxelles-Capitale 137

Chapitre 9. Mesures publiques de soutien en région flamande 149

Chapitre 10. Mesures publiques de soutien en région wallonne 169

Chapitre 11. Mesures publiques de soutien au niveau fédéral 181

Chapitre 12. Mesures publiques de soutien des institutions européennes 201

Mesures publiques de soutien

à l’internationalisation des PME

134 Mesures publiques de soutien a l’internationalisation des PME INTPME

Depuis la loi de réformes institutionnelles du 8 août 1988, les Régions sont devenues compé-tentes pour la politique des échanges internationaux et des exportations, et ont mis chacune assez rapidement sur pied une organisation chargée de promouvoir le commerce extérieur1. Après quelques évolutions en termes de structure et de fonctions, ces organisations sont aujourd’hui connues sous le nom de Bruxelles Invest & Export (BIE), Flanders Investment & Trade (FIT) et Agence wallonne à l’exportation et aux investissements étrangers (AWEX). Le niveau fédéral a cependant conservé quelques prérogatives pour encourager et aider les entreprises dans leurs activités à l’étranger. Chargé de transposé les directives européennes en la matière, il leur propose également diverses mesures de financement par l’intermédiaire de Finexpo, la Société belge d’investissement (SBI) et l’Office national du Ducroire (ONDD).

Au niveau régional, les entreprises belges peuvent donc faire appel aux organisations compétentes pour obtenir un soutien dans le lancement et/ou le développement de leur activité à l’internatio-nal. Ce soutien peut prendre la forme de mesures de financement ou d’aides non financières telles qu’une expertise, des informations, des conseils, des services, une infrastructure, etc.

L’Agence pour le Commerce extérieur (voir encadré 3) effectue en permanence le recense-ment du nombre d’entreprises belges inscrites auprès de ces organisations2. Le tableau 8 donne une idée du nombre de PME faisant appel aux services d’une des trois institutions régionales de promotion du commerce extérieur. Parmi les 21.703 entreprises inscrites à la date du 10 août 2012, 17.678 emploient entre 0 et 250 personnes. Elles sont plus précise-ment 10.053 PME en Région flamande à recourir à une forme de soutien public, 5.535 en Région wallonne et 2.090 en Région de Bruxelles-Capitale.

tableau 8 Nombre de PME inscrites dans le fichier Exportateur de l’ACE (10/08/2012) par Région, en fonction du nombre de personnes employées (p.e.)

Nombre de PMe par région

0-10 p.e. 11-50 p.e. 51-250 p.e. 0-250 p.e.

Région flamande 5.951 2.923 1.179 10.053

Région wallonne 3.534 1.554 447 5.535

Région de Bruxelles-Capitale

1.526 449 115 2.090

Source : Agence pour le Commerce extérieur, Fichier des exportateurs

Ces chiffres sont malgré tout relativement peu élevés par rapport aux nombres de PME pré-sentes dans les trois Régions et au nombre d’entreprises belges qui exportent. Vu les services et produits financiers qu’elles proposent, ces organisations publiques valent vraiment la peine d’être mieux connues. Grâce à leur aide, il est certain qu’un nombre plus important de PME pourrait prendre le chemin de l’international si elles étaient mieux informées des diverses mesures mises en place.

Même si l’aide qu’elles apportent ne peut être qualifiée de publique, les chambres de com-merce belges constituent un interlocuteur pertinent et incontournable pour les PME qui sou-haitent obtenir un accompagnement dans leurs démarches et activités à l’international. Les

1. Agence Wallonne à l’Exportation en 1990 pour la Région wallonne, Export Vlaanderen et Bruxelles Export en 1991 pour la Région flamande et la Région de Bruxelles-Capitale.

2. D’après l’ACE, il se peut qu’un très petit nombre d’entreprises de cette base de données ne soit pas inscrit dans une de ces trois organisations et ne recourent ainsi qu’aux services de l’ACE.

INTPME 135

PME affiliées peuvent bénéficier, à des conditions avantageuses, de tous les services proposés par ces organismes de droit privé, tels que des formations en commerce international et en langues, des informations sur le marché étranger et sur les modalités d’export, des conseils, des documents et des formulaires à remplir, des aides à la traduction, etc.

Cette troisième partie de l’ouvrage a pour but de combler le manque d’information en matière d’aides publiques. Pour ce faire, elle présente, de manière exhaustive, les mesures de soutien régionales, fédérales mais également européennes en détaillant systématiquement, lorsque cela est possible, le principe, les critères d’éligibilité, les conditions, l’ampleur de l’intervention publique et la procédure à suivre pour pouvoir en bénéficier.

Encadré 3 L’agence pour le Commerce extérieurAvant la régionalisation des compétences relatives au commerce extérieur, l’Office belge du Commerce extérieur (OBCE) était l’institution de référence en la matière.

L’OBCE a ensuite été remplacé par l’Agence pour le Commerce extérieur (ACE) créée en 2002 suite l’Accord de Coopération entre l’Autorité fédérale et les Régions. L’ACE promeut désormais le commerce international au travers des services qu’elle rend à ses partenaires à savoir les trois institutions régionales (BIE, FIT, AWEX) et le Service Public Fédéral des Affaires étrangères. Elle constitue une sorte de forum de ren-contres entre les compétences régionales et fédérales.

Figure 38 Partenaires de l’ACE

Flanders Investment & Trade(FIT)

Agence pour le Commerce extérieur(ACE)

Bruxelles Invest & Export(BIE)

SPF AffairesÉtrangères,CommerceExtérieur et

Coopération auDeveloppement

Agence Wallone à l’Exportation & auxInvestissemennts Etrangers

(AWEX)

Entreprisesexportatrices

belges

Source : ACE : http://www.abh-ace.be/fr/

L’ACE apporte un soutien indirect aux entreprises actives à l’étranger ou prêtes à le devenir. D’une part, elle organise, chaque année, quatre missions économiques conjointes en collaboration avec les Régions et l’Autorité fédérale. Ces évènements commerciaux leur permettent ainsi de développer des contacts à l’étranger avec des acteurs industriels, des organisations et des instances gouvernementales. D’autre part, elle leur fournit de l’information, des études, des statistiques et toute autre documen-tation relative aux marchés étrangers et à tous les aspects du commerce extérieur.

http://www.abh-ace.be/fr/

Chapitre 8

1. Mesures de soutien proposées par Bruxelles Invest and Export 140

2. Mesures de soutien proposées par Exportbru 145

Mesures publiques de soutien en Région de Bruxelles-Capitale


Depuis les accords de collaboration conclus en 2005 par les Régions, le réseau d’attachés éco-nomiques d’un nombre bien défini de pays a été mutualisé et la participation à des missions économiques et autres actions à l’étranger a été étendue aux entreprises des autres Régions. Les PME de la Région de Bruxelles-Capitale peuvent ainsi d’une part, s’adresser aux atta-chés wallons ou flamands de certains pays, et d’autre part, participer à des missions, foires et salons organisés par la Flandre ou la Wallonie à condition que le nombre de places disponibles soit suffisant au préalable pour les entreprises de la Région organisatrice. Ces accords valent respectivement pour les PME des trois Régions.

Au sujet des aides directement proposées par la Région de Bruxelles-Capitale, la principale organisation publique soutenant les stratégies d’internationalisation des PME belges est la « Bruxelles Invest and Export » (BIE)1. Un soutien financier en la matière peut également être apporté depuis 2010 par Exportbru, une des filiales de la Société Régionale d’Investissement de Bruxelles.

1. Le site web de la BIE est accessible via http://www.invest-export.irisnet.be

INTPME Mesures publiques de soutien en Région de Bruxelles-Capitale 139

Encadré 4 Bruxelles Invest and Export et Exportbru

Bruxelles Invest and ExportCette organisation, née de la fusion de « Invest in Brussels » et de « Bruxelles Export », a pour objectif, d’une part, de soutenir par des aides financières ou non les exporta-tions des entreprises localisées dans la Région de Bruxelles-Capitale, et, d’autre part, de stimuler les investissements étrangers dans cette Région.

Dans le cadre de la stratégie d’aide aux exportations, la BIE dispose d’un réseau de plus de 80 attachés et commerciaux répartis sur tous les continents, et proposant des conseils gratuits aux PME souhaitant s’internationaliser par une stratégie d’ex-portations. Ces attachés reviennent également une fois chaque année à Bruxelles en vue, notamment, de rencontrer les PME belges cherchant des informations sur le marché étranger visé. Par ailleurs, la PME peut prendre rendez-vous avec l’un de ces attachés directement à partir du site web de la BIE.

La BIE organise également un certain nombre de missions à l’étranger avec pour objectif, entre autres, d’aider les PME bruxelloises à rencontrer des partenaires d’af-faires à l’étranger ou à se faire connaître sur certains marchés spécifiques étrangers.

Sur le plan universitaire, la BIE soutient, par l’intermédiaire du programme « Brussels Young Exporters Program », l’envoi d’universitaires à l’étranger, dont la mission principale est de réaliser des études de marché au profit des entreprises belges.

Concernant les formations, le programme « assistants import/export » permet de soutenir les entreprises belges durant leurs démarches administratives pour leurs exportations.

Un autre instrument mis en place par la BIE est celui d’une base de données des entreprises bruxelloises potentiellement exportatrices*. L’un des objectifs princi-paux de cette base de données est de permettre à toute entreprise étrangère de trouver des partenaires commerciaux basés à Bruxelles.

Enfin, la contribution probablement la plus significative de la BEI est de mettre directement à disposition des PME belges de nombreuses aides financières leur per-mettant d’accroître leur développement économique international.* Cette base de données est disponible sur: www.brussels-exporters.be.

ExportbruCréée en avril 2010, Exportbru est une filiale de la Société Régionale d’Investisse-ment de Bruxelles. Sa mission principale consiste à promouvoir et à soutenir le déve-loppement économique des PME bruxelloises à l’international en leur octroyant du financement.

Exportbru propose trois types de financement à savoir le financement de prospec-tion, le financement d’expansion internationale et le financement d’implantation à l’étranger.

Chapitre 9

1. Portefeuille PME (KMO-portefeuille) 151

2. Subsides de Flanders Investment and Trade 154

3. Strategisch Ondernemen : aide au conseil extérieur ou au recrutement d’un manager de la connaissance 163

4. Fonds Vlaanderen – Internationaal (FVI) 166

Mesures publiques de soutien en Région flamande


La Région flamande a mis au point un ensemble de mesures générales de soutien aux entre-prises et notamment en matière d’expansion internationale. Dans ce chapitre, nous nous pen-cherons sur les principales mesures en faveur de l’internationalisation.1 Ces mesures étant sujettes à des révisions et à des modifications, il est recommandé de consulter la page Internet « Plus d’informations » pour y trouver les renseignements les plus récents.

Pour l’inventaire complet et actualisé de toutes les mesures d’aide mises en place par la Région flamande, vous pouvez consulter le site subsidiedatabank.be. Les informations qui suivent proviennent en majorité de cette banque de données, du site de l’Agentschap Ondernemen, http://www.agentschapondernemen.be/, et du site de Flanders Investment and Trade, http://www.flandersinvestmentandtrade.com.

Encadré 5 L’Agentschap Ondernemen et le FIT

AGENTSCHAP ONDERNEMENL’Agentschap Ondernemen est née en 2009 de la fusion de deux organismes, Agentschap Economie et Vlaams Agentschap Ondernemen (VLAO). L’agence est chargée de traduire dans les faits la politique économique flamande et d’assurer sa préparation opérationnelle. Elle guide aussi les chefs d’entreprises dans leurs contacts avec l’administration flamande.

L’entrepreneur s’adresse à l’Agentschap Ondernemen pour toute question concer-nant les formalités, les permis, les mesures de soutien des autorités flamandes ou les formules d’accompagnement. Pour en savoir plus sur les subsides, aides et informa-tions que l’agence propose, rendez-vous sur http://www.agentschapondernemen.be/.

FLANDERS INVESTMENT AND TRADE (FIT)La Région flamande a créé Flanders Investment and Trade (FIT) en 2005 pour attirer les sociétés étrangères en Flandre et stimuler le caractère international des entre-prises flamandes. L’accent est mis sur les PME. Même si le siège se trouve à Bruxelles, le FIT est aussi présent dans chaque province et compte plus de 90 bureaux répar-tis dans le monde entier.

Le FIT offre aux entreprises flamandes un large éventail de services et d’aides (finan-cières et autres). Il leur signale aussi les possibilités intéressantes dans les projets étrangers. Le FIT met à la disposition des entreprises des informations pratiques sur les affaires à l’étranger, les coordonnées des prospects internationaux et les par-tenaires possibles. Pour en savoir plus sur le FIT : http://www.flandersinvestmen-tandtrade.be/site/wwwnl.nsf?opendatabase

1. À ces mesures s’ajoutent les subventions et autres dispositifs d’aide à l’innovation, aux start-up, aux investissements, etc. L’examen complet de ces régimes dépasse le cadre du présent ouvrage.

http://www.agentschapondernemen.be/

http://www.agentschapondernemen.be/

http://www.flandersinvestmentandtrade.com

Chapitre 10

Mesures publiques de soutien en Région wallonne

1. Mesures de soutien proposées par la Sofinex 170

2. Mesures de soutien proposées par l’Agence wallonne à l’Exportation et aux Investissemnets étrangers (AWEX) 175


La Région wallonne soutient les entreprises wallonnes qui souhaitent soit garantir, financer et assurer leurs exportations, soit investir à l’étranger. Elle offre des mesures de financement par l’intermédiaire de la Société de Financement de l’Exportation et de l’Internationalisation des entreprises wallonnes (Sofinex) et des mesures orientées sur l’information, le conseil, l’exper-tise, le suivi et le partenariat par l’intermédiaire de l’Agence wallonne à l’Exportation et aux Investissements étrangers (AWEX).

Encadré 6 La Sofinex et l’AWEX

SOCIÉTÉ DE FINANCEMENT DE L’EXPORTATION ET DE L’INTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES WALLONNES (SOFINEX)La Sofinex est une filiale de l’AWEX, de la Sowalfin et de la SRIN, créée en 2003 sous forme de société anonyme à l’initiative du Gouvernement wallon. Elle a pour mis-sion d’encourager les exportations et les investissements ou implantations à l’étran-ger à partir du moment où l’impact positif sur l’économie et l’emploi wallons est démontré. Elle intervient ainsi en répondant aux besoins financiers des entreprises wallonnes concernées par ces activités et en leur proposant une série d’instruments financiers avantageux tels que des garanties de crédit, des prêts, des participations en capital, des subventions, etc.

AGENCE WALLONNE À L’EXPORTATION ET AUX INVESTISSEMENTS ÉTRANGERS (AWEX)L’AWEX est un organisme wallon d’intérêt public dont la mission consiste à pro-mouvoir le commerce extérieur et l’accueil des investisseurs étrangers. Elle apporte conseils, expertise, accompagnement et subsides aux entreprises actives à l’inter-national ou étant sur le point de le devenir. Elle possède par ailleurs sept bureaux régionaux de conseil et de proximité ainsi qu’un réseau mondial d’attachés écono-miques et commerciaux.

10.1 Mesures de soutien proposées par la Sofinex

En termes de soutien au financement des activités d’exportation et d’investissement à l’étran-ger, différents instruments financiers sont proposés aux entreprises wallonnes par la Sofinex :

• Le financement direct

• Les garanties

• Les accords avec la SBI

• Le soutien aux exportations dans le cadre d’accords de coopération :

– Les accords bilatéraux

– Les accords avec des organismes internationaux

– Le programme spécifique « Un Environnement pour l’Europe »

Chapitre 11

1. Mesures publiques de soutien proposées par Finexpo 182

2. Mesures publiques de soutien proposées par la Société belge d’Investissement (SBI) 188

3. Mesures publiques de soutien proposées par l’Office national du Ducroire (ONDD) 191

Mesures publiques de soutien au niveau fédéral


Les PME désireuses de démarrer ou développer leurs activités d’exportation ou d’investisse-ment à l’étranger peuvent bénéficier de divers mécanismes fédéraux de soutien au finance-ment proposés par l’intermédiaire de Finexpo, de la Société belge d’investissement (SBI) et de l’Office national du Ducroire (ONDD).

Encadré 7 Finexpo, la SBI et l’ONDD

FINEXPOFinexpo est un comité interministériel d’avis géré par les SPF Affaires étrangères et Finances et chargé d’examiner les demandes de soutien financier à l’exportation. Il cherche à soutenir financièrement les exportations belges de biens d’équipement et de services associés et à contribuer au développement des pays bénéficiant de cette aide. Pour ce faire, il propose aux entreprises belges exportatrices des instru-ments financiers destinés à réduire ou stabiliser le coût de financement lié au cré-dit à l’exportation.

SOCIETE BELGE D’INVESTISSEMENT (SBI)Créée en 1971, la SBI est une société anonyme détenue à 64 % par l’État belge et à 36 % par des institutions bancaires et entreprises privées. Sa mission consiste à cofinancer à moyen ou long terme des investissements réalisés à l’étranger par des entreprises belges, et plus particulièrement des PME en phase d’expansion ou à haut potentiel de croissance. Pour ce faire, elle recoure à ses fonds propres mais égale-ment à des dotations wallonnes, flamandes et fédérales et à des moyens financiers directs et indirects d’organismes internationaux.

OFFICE NATIONAL DU DUCROIRE (ONDD)L’ONDD est l’assureur-crédit public belge. Cette institution publique autonome a pour objectif de promouvoir les relations commerciales internationales en assu-rant les banques et les entreprises contre les risques politiques et commerciaux liés aux transactions commerciales domestiques et internationales. L’ONDD couvre éga-lement les risques politiques liés aux investissements directs étrangers et finance directement des transactions d’ampleur limitée.

11.1 Mesures publiques de soutien proposées par Finexpo

Finexpo propose cinq instruments financiers de soutien à l’exportation et aux services appa-rentés auxquels peuvent recourir toutes les petites, moyennes et grandes entreprises actives dans cette branche d’activité. Il s’agit:

• D’un instrument commercial :

– la stabilisation du taux d’intérêt

• De quatres instruments d’aide :

– La bonification d’intérêt

Chapitre 12

1. Principes 202

2. Outils d’aide à portée multilatérale 204

3. Outils d’aide à dimension bilatérale 212

Mesures publiques de soutien des institutions européennes


12.1 Principes

L’Union européenne propose différents outils d’aide à l’internationalisation des PME. À l’in-verse des échelons régionaux et fédéral, l’Union européenne offre très peu de possibilités de financement direct aux PME européennes souhaitant s’internationaliser. Toutefois, de nom-breuses aides mises en place par l’Union européenne ont pour objectif d’aider les PME à trou-ver une source de financement, en fournissant des conseils à cet effet, ou en organisant des évènements permettant, entre autres, de mettre en relation des PME et des organisations pouvant les financer.

Au sujet des aides n’impliquant pas principalement des considérations financières, de nom-breux programmes européens ont été développés en vue de mieux préparer les PME souhai-tant s’internationaliser, ou d’aider, sous diverses formes, les PME étant déjà impliquées dans une stratégie d’internationalisation. Ces aides prennent la forme de formations ou de conseils dans des domaines aussi divers que le marketing, le droit, la collecte de données statistiques, la gestion des ressources humaines dans un pays étranger, etc.

Concernant la structure des outils et programmes européens visant à promouvoir l’inter-nationalisation des PME, ceux-ci sont pour la plupart hybrides, et proposent généralement des aides et des conseils sur des thématiques aussi bien financières que non financières. Cependant, une distinction peut être réalisée entre, d’une part, les programmes et les outils ayant une approche multilatérale et, d’autre part, les programmes et les outils privilégiant une dimension bilatérale. Les programmes et outils du premier groupe ont pour objectif de sti-muler l’internationalisation des PME de l’Union européenne vers tout autre pays localisé, soit dans l’Union européenne, soit en dehors.

Les programmes et outils de la seconde catégorie sont spécialisés sur un pays, voire une région du monde, et tentent, dans de nombreux cas, de se focaliser sur une ou des spécifi-cités du pays-cible que les PME européennes, à priori, ne connaissent ou ne maîtrisent pas. Ainsi, à titre d’exemple, l’une des principales difficultés sur le marché chinois est la faible pro-tection des droits de propriété intellectuelle. Ce problème est significativement moins impor-tant au Japon ou en Corée du Sud. Toutefois, la culture spécifique de ces deux derniers pays a, tout comme en Chine par ailleurs, façonné les relations d’affaires d’une façon fort diffé-rente que dans l’Union européenne.

Certains de ces programmes bilatéraux se focalisent également uniquement sur un marché bien spécifique du pays ou de la région considérée. La raison d’une telle spécialisation est, entre autres, de mettre à disposition des PME européennes l’ensemble des connaissances d’un groupe d’experts fortement spécialisés sur le secteur considéré. L’organisation d’évènements commerciaux ou de foires, où des représentants de l’Union européenne et du pays-cible se rencontrent, peut également être fortement facilitée lorsque l’organisateur se consacre à un nombre restreint de marchés.

Ainsi, ce chapitre présente tout d’abord différentes mesures européennes multilatérales pou-vant soutenir l’internationalisation des PME belges vers d’autres économies localisées dans l’Union européenne ou en dehors. Ensuite, l’attention sera portée sur les mesures d’aide euro-péennes bilatérales dont peuvent bénéficier les PME belges, ces mesures se focalisant pour l’essentiel sur les marchés asiatiques.

http://portal.enterprise-europe-network.ec.europa.eu/

Internationalisation des PME

Documents

Transcript of Internationalisation des PME