Internationales Management Entlohnung. Übersicht 1. Aufgaben und Ziele der Entlohnung 2....
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Transcript of Internationales Management Entlohnung. Übersicht 1. Aufgaben und Ziele der Entlohnung 2....
Internationales Management
Entlohnung
Übersicht
1. Aufgaben und Ziele der Entlohnung2. Differenzierung der Entlohnung3. Anreize durch Entlohnung 4. Absicherung von Quasi-Renten durch verzögerte Entlohnung
Lohn bzw. Gehalt ist ein Bestandteil der Kompensation eines Arbeitnehmers.
Ziele der Entlohnung:Personalbeschaffung und -kompensation, Leistungsanreiz,
ggf. Mitarbeiterbindung und Absicherung von Quasi-Renten.Regelmäßig zu beobachten: Verteilungskonflikt zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer:
Unternehmen will möglichst geringe Arbeitskosten haben.
Arbeitnehmer strebt nach möglichst hohem Einkommen.
Interessenausgleich
Entgeltkomponenten mit möglichst geringen Kosten für Unternehmen und möglichst hohen Nutzen für Mitarbeiter
Optionen z.B. materielle & immaterielle Komponenten
1. Aufgaben und Ziele der Entlohnung
1. Angemessener Gegenwert für bereits erbrachte und noch zu erbringende Leistungen.
Kompensationsziele
2. Anreize zur Ausfüllung zukünftiger unbestimmter Arbeitsverträge.
3. Aufbau von Bindung zum Verbleib im Unternehmen.
Drumm, Hans Jürgen (2000). Personalwirtschaft, 4., überarb. u. erw. Aufl., Berlin, Heidelberg: Springer, S. 559.
Entlohnungskomponenten
Quelle: Wolff /Lazear, S. 231.
Entlohnung
Immateriell Materiell
Ergebnisabhängig
Qualitätsabhängigz.B. Umsatz und
Deckungsbeiträge,Kundenzufriedenheit
Erfüllungsabhängigz.B. Planumsatz erreicht
Nicht variabelz.B. fixes Monatsgehalt
Kundenbetreuung
Inputabhängig
Direkte wirkung:z.B. nette Kollegen,Vorgesetzte, Lob, Büro- Ausstattung, …
Indirektz.B. Status und Prestige der Position
ErwartetKompensationspaket
Unerwartetz.B. Erfinder-Bonus, Sonderprämien
2. Differenzierung der Entlohnung
Arbeitsaufgabe:Die Arbeitsaufgabe legt fest, welche Anforderungen an einen Mittarbeiter gestellt werden => differenzierte Stundensätzen oder Gehaltsstufen.
Individuelle Leistungsmerkmale:Eine Differenzierung des Entgelts nach individueller Leistung kann durch den Einsatz bestimmter Lohnformen (z.B. Prämien etc.) vorgenommen werden.
Korrekturfaktoren:Als Korrekturfaktoren kommen insbesondere soziale Faktoren (z.B. Familienstand, Alter,...) aber auch Einflussfaktoren des Arbeitsmarktes (Lohnniveau etc.) in Frage. Mehr Wettbewerb um Fachkräfte – höhere Löhne
Hauptprobleme bei der Implementierung eines passenden Entlohnungssystems:-Welche System bevorzugen die AN?- wie geht man mit den unterschiedlichen/individuellen Wünschen um?- Wünsche/Präferenzen ändern sich im laufe der Zeit: Systeme müssen immer wieder evaluiert und angepasst werden
Probleme mit Performance-related pay (PRP)- Do employees value extra pay?- can performance be measured in a reliable, meaningful and acceptable way?- Individual payment can undermine group/team performance(Institute of Personnel and Development, 1992)
Disadvantages of PRP: dissatisfaction & demotivation (how to judge „a fair“ system?) solution:- Group payments (team work, fairness, promotes communication, ….)- focus on extrinsic rewards (promotion planning, holidays, memberships, status, trainings, insurances, responsibilities, …)(Storey and Sisson, 1993)
Quelle: Weber et al. 2001: Internationales Personalmanagement, 2.Auflage, Gabler Verlag Wiesbaden, S.226ff
Ziele internationaler Entgeltpolitik
Die Entgeltfindung auf internationaler Ebene verfolgt grundsätzlich die gleichen Ziele wie Vergütungssysteme auf nationaler Ebene. Ihre Grundlage ist der Arbeitsvertrag, der zwischen Unternehmen und Mitarbeitern geschlossen wird.
Förderung der internationalen Mobilität (Mitarbeiter kann den aus der Heimat gewohnten Lebensstandard aufrechterhalten) Transparenz und Gerechtigkeit (Standardisierung von Berechnungs- grundlagen zu einer objektiv nachvollziehbaren Bezahlung) Kosten-/Nutzenaspekte
Quelle: in Anlehnung an Wirth, 1996 in Weber et al. 2001: Internationales Personalmanagement, 2.Auflage, Gabler Verlag Wiesbaden, S.231
Gehaltsfindung für Expatriates
Expatriaten-Gehalt
Leistung
Leistungs-beurteilung
BerechnungKaufkraftaus-
gleich
Lebenshaltungs-kostenniveau
Nettovergleichs-rechnung
Vergleichsrechnung
FestlegungAuslandszulage
Lebensqualität aufrechterhalten
Marktwert
Gehaltsvergleich In/Ausland
Stellenwert
Stellenbewertung in-/extern
Quelle: in Anlehnung an Reynolds, 1986 in Weber et al. 2001: Internationales Personalmanagement, 2.Auflage, Gabler Verlag Wiesbaden, S.231
Einkommens-steuer
Wohnen
Güterund
Dienst-leistungen
Reserven Reserven Reserven Reserven
Güterund
Dienst-leistungen
Güterund
Dienst-leistungen
Güterund
Dienst-leistungen
Wohnen
Wohnen
Wohnen
Einkommens-steuer
Einkommens-steuer
Prämien undAnreize
Einkommens-Steuer imHeimat-
undGastland
Gehalt im Heimat-land
Kosten im Gastland
Dem Heimatlandäquivalente Kaufkraft
Kosten im Gastland, be-zahlt vom Unternehmen und
vom Gehalt
Zusätzliche Kosten,die vom Unternehmengezahlt werden
Nettovergleichsrechnung: Balance Sheet Approach
Kaufkraftausgleich
Bräuer/Gürtler, S. 192
• trägt den unterschiedlichen Kosten für einen Warenkorb im Herkunftsland und im Entsendungsland Rechnung• Ermittlung des Indexes durch Vielzahl von Institutionen (Banken, Beratungsunternehmen, Statistisches Bundesamt)• eine auf dem Kaufkraftausgleich basierende Zulage soll dem im Ausland tätigen Mitarbeiter seinen gewohnten Lebensstandard erhalten• Problem: Verwendung der Kennziffer vor allem in Ländern mit hoher Inflation und wenn Mitarbeiter aus einem Hochlohnland (BRD) in ein so genanntes „Niedriglohnland“ entsandt werden eine „logische“ Gehaltsanpassung nach unten ist kaum durchsetzbar• Valutaschwankungen
Generell können Auslandzulagen auch als Ausgleich für andere Erschwernisse eingesetzt werden (eingeschränkte Lebensqualität, Kulturangebot, klimatische Verhältnisse,…)
Auslandszulage
Bräuer/Gürtler, 2003:193
Kennzeichen der Ländergruppe Beispiele für Länder in der Ländergruppe
Zuschlag in %
A: keine Erschwernis EU – Länder, USA, Kanada 0%
B: geringste Erschwernis Australien, Neuseeland 5%
C: sehr geringe Erschwernis Chile, Türkei, Tunesien 10%
D: geringe Erschwernis Argentinien, Malaysia 15%
E: mittlere Erschwernis Ägypten, Brasilien, Polen 20%
F: mittelgroße Erschwernis GUS, Indien (Städte) 25%
G: große Erschwernis VR China (Städte), Libyen 30%
H: sehr große Erschwernis Iran, Kolumbien, Nigeria 35%
I: höchste Erschwernis VR China (Provinz) 40%
• Auslandszulage• Erstattungen für Mehraufwendungen, die durch die Auslandstätigkeit entstehen• Übernahme von Beiträgen von Versicherungen• Umzugskostenzuschuss/ Einrichtungspauschale• Mietkostenzuschuss/ finanzielle Unterstützung und/ oder Ausgleichszahlungen im
Zusammenhang mit dem Verkauf oder der Vermietung des inländischen Wohnraumes des Mitarbeiters
• Zuschläge für die Erziehung der Kinder (Schulgeld, Sprachunterricht, Einschreibungskosten an der Universität, Bücher etc.)
• Kosten für Heimflüge, Dienstwagen, Sprachkurse, ärztliche Untersuchungen und Einlagerungskosten, etc.
• Sonderrewards (memberships, trainings, …)
In der Regel wird der Verdienst des Ehepartners, der aufgrund der Auslandsentsendung seine berufliche Tätigkeit aufgeben musste, nicht ausgeglichen
Zusatzleistungen für Expatriates
Ausgangsfrage: Wie können Gehaltsstrukturen in Unternehmen analysiert werden, bzw. nach welchen Kriterien richten sich diese?
Grundkriterien/Aspekte: - Einkommensniveau (erwartete Lebenseinkommen, Basis 10 Jahre) - Einkommensspreizung (Differenz der Lebenseinkommen zw. Gewinner und Verlierer = ranghöherer und rangniedriger Arbeitsplätze)
Gewinner sind besser/strengen sich mehr an mehr Prämien…bzw.die „besseren“ MA werden befördert höheres Gehalt/Einkommen
Monetäre Kompensation durch „Leistungsturniere“ (Tunier-Theorie mit Gewinner & Verlierer(Quelle: Backes/Gellner, 2001)
3. Anreize durch Entlohnung
Gehaltsstruktur Ingenieure projektleitender Lebenseinkommen (10 Jahre)Ingenieur Verlierer Gewinner
Struktur A 50.000 200.000 500.000 1.250.000Struktur B 50.000 100.000 500.000 750.000Struktur C 100.000 250.000 1.000.000 1.750.000
Verlierer Gewinner
Gehalts- Differenz der Erwartetesstruktur Lebenseink. Lebenseink
Struktur A 750.000 875.000Struktur B 250.000 625.000Struktur C 750.000 1.375.000
Quelle: Backes-Gellner, Seite 164-165
Jahresgehälter von Ingenieuren und projektleitenden Ingenieuren
Lebenseinkommen von Tuniergewinnern und -verlierern
Turniergewinner und -verlierer
Ausgangssituation:
MA haben für 5 Jahre eine bestimmte Position. Nach 5 Jahre werden sie beurteilt. Verlierer bleibenfür 5 weitere Jahre in ihrem Job, die Gewinnerwerden befördert.Nach 10 Jahre ergibt sich ein unterschiedlichesLebenseinkommen
Erwartetes Lebenseink: Verlierer + Gewinner / 2
Bewertung von A, B und C durch Arbeitnehmer
Anstrengungsniveau = Einkommensspreizung:
- bei A und C identische Anreize (Differenz 750.000) - B mit geringstem Wert, aber bei Präferenz der AN für möglichst wenig zusätzliche Anstrengungen Vorzug dieser Struktur gegenüber A
Einkommensniveau
- höheres Niveau bei C als bei A, d.h. AN die A gegenüber B vor- ziehen, ziehen auch C gegenüber A vor - AN die B gegenüber A präferieren, werden jedoch C gegenüber B vorziehen, da das erwartete Lebenseinkommen des Verlierers bei C größer ist als bei B
Bewertung von A, B und C durch Unternehmen
Anstrengungsniveau = Einkommensspreizung
- A und C mit identischen Siegprämien (150t)- B mit geringstem Wert
Gehaltsniveau
- A und C: gleiches Anstrengungsniveau bei höheren Kosten von C; aber: höherer Output durch qualifizierte AN bei C kann die höheren Gehälter übertreffen; Betrachtung der Differenz bei C von Output- und Gehaltsniveau: positiv Präferenz von C negativ Präferenz von A
- A und B: Betrachtung der Differenz vom höheren Output bei A mit dem höheren Gehaltsniveau: positiv Präferenz von A negativ Präferenz von B
Zufälligkeiten haben Effekte auf die Anstrengungen der Arbeitnehmer
Um diese negativen Effekte von Zufällen zu neutralisieren, ist es notwendig, die Einkommensspreizung zu vergrößern.
Wenn das Ergebnis eines Beförderungs-
wettbewerbs stark durch zufällige Faktoren beeinflusst
ist, werden Arbeitnehmer ihre individuelle
Anstrengungen reduzieren,
denn zusätzliche Anstrengungen
beeinflussen nur mit geringer Wahrscheinlichkeit
das Ergebnis des Beförderungswettbewerbs.
denn
Probleme bei der Implementierungvon Leistungsanreizen
Gehaltsstrukturen im Unternehmen
Messung von Leistungen
Performance Management System (PMS):A system of prctices and procedures to enhance individual and group performance and direct it towards broader organisational objectives
Key elements:•Setting individual/group (dept.) objectives and plans•Review performance•Outcome of the review basis for different rewards; to identify training/development needs; to refine objectives and plans•Regular evaluation of the PMS to maintain or improve ist effectiveness
(Bevan and Thompson, 1992)
Cororate strategy and objectives Evaluation of the PMS
Individual objectives, plans, targets
Individual performance
Rewards and development/training
Performance appraisal/review
Dept./unit goals, plans, targets
Weaknesses/failing of the PMS
-Insufficient attention to the people dimension: too much based on statistically quantifiable measures (instead of attitudes/behaviour/ personal competences/…)- too much top down, people have little say in ownership of how they develop- insufficient fit with environmental changes like organisational culture- objective setting and reviews on an annual base: not possible in fast changing environments- administratively too complex- too fast implementation, not enough attention to relevant (human) aspects, resources or processes unrealistic individual targets- firms also implement(ed) a TQM-system seperately: two sets of processes emerge, potentially giving different signals about priorities and or values- opportunism, political issues
(Fowler, 1990)
360-Degree feedback system
Staff receives feedback from a variety of sources: other managers, team members, employees, executives, customers, …
Benefits:- line managers are enabled to play more of a coaching role- it provides a wider picture of performance- powerfool tool because it is more difficult to irgnore comprehensive feedback than the view of an individual- more objective (fair)
However, the corporate culture is crucial for success: it works best in a system that is open and participative, otherwise individuals will not give honest feedback
Examples: Motorola, Shell, Hewlett-Packard
(incomes data services, 1997:5)
4. Absicherung von Quasi-Renten durch verzögerte Entlohnung
Idee: Ruhegehalt (Pension) als „side bet“
Ziel: Vertragstreue des Mitarbeiters und Loyalität gegenüber Firma (Mitarbeiterbindung)
Voraussetzung: Hohe Reputation des Unternehmens.
Mitarbeiter müssen sich auf Zahlung der zeitlich verzögerten Entlohnungsbestandteile verlassen können.
Fazit1.Die Ziele einer Entlohnung von Entsandten unterscheiden sich prinzipiell nicht von den Zielen der Entlohnung von Stammhausmitarbeitern. Die Entlohnung soll eine Gegenleistung für die erbrachte Leistung bieten, sie soll die Motivation der Mitarbeiter fördern und sie soll zur Mitarbeiterbindung an das Unternehmen beitragen.2.Erreichung der Entlohnungsziele werden materielle und immaterielle Entlohnungs-bestandteile eingesetzt. Eine Differenzierung der Entlohnungshöhe berücksichtigt die Art der Aufgabe, die persönliche Leistung eines Mitarbeiters und ggf. sonstige Korrektur-faktoren.3.Bei der Entlohnung von ins Ausland entsandten Mitarbeitern spielen vor allem Merkmale der Auslandstätigkeit, Kaufkraftunterschiede und Erschwerniszulagen eine Rolle bei der Gehaltsfestlegung.4.Um die Motivation der Mitarbeiter zu fördern, wird die Lohnhöhe in verschiedenen Gehaltssystemen an die Mitarbeiterleistung gekoppelt. Die Aussagen der Turniertheorie liefern eine Grundlage für die Gestaltung der Entlohnungssysteme.5.Mitarbeiterbindung lässt sich erreichen, wenn bestimmte Lohnbestandteile zeitlich erst später fällig werden.