Interkulturelle KompetenzProf. Dr. Christopher Stehr

Studie

Herausgeber: German Graduate School of Management and Law gGmbH Bahnhofstraße 1 · D-74072 HeilbronnPhone: +49 (0) 7131 - 64 56 36 - 0Fax: +49 (0) 7131 - 64 56 36 - 27

Geschäftsführer: Prof. Dr. Dirk Zupancic, Prof. Dr. Tomás Bayón

Leiter der Studie »Interkulturelle Kompetenz«: Prof. Dr. Christopher Stehr

Dilan Barkin, Frederike Hoffmann, Katharina Karcher, Jan-Paul Kersting, Franziska Konz, Maximilian Mank, Pia Selina Patzer, Marvin Rottenberg, Christopher Stehr, Akile Yildirim.

Interkulturelle Kompetenz – Messbarkeit und Zertifizierung interkultureller Kompetenz von Institutionen und Unterneh-men.

Auflage: 10 Exemplare

Covergestaltung: www.spezial-kommunikation.de

Titelbild: fotolia.de

ISBN 978-3-942369-02-2

Stand: Februar 2011

Der Einfachheit halber wurde das generische Maskulinum verwendet.

3

Inhaltsverzeichnis

Vorwort .................................................................................................................................................... 5

1. Einleitung ......................................................................................................................................... 6

1.1 Problemstellung und Erkenntnisinteresse ............................................................................... 6

1.2 Methodik und Ablauf ................................................................................................................ 7

2. Begriffsdefinitionen und Erläuterungen ........................................................................................... 8

2.1 Einrichtung, Institution, Organisation ....................................................................................... 8

2.2 Kultur ....................................................................................................................................... 8

2.3 Interkulturalität ......................................................................................................................... 8

2.4 Kompetenz ............................................................................................................................... 8

2.5 Interkulturelle Kompetenz ........................................................................................................ 9

2.6 Auditverfahren ....................................................................................................................... 13

2.7 Zertifizierung .......................................................................................................................... 14

2.8 Resümee ............................................................................................................................... 15

3. Auswertung des Expertenworkshops ─ Ideal der IKKI .................................................................. 16

3.1 Unternehmenskultur und Prozesse ....................................................................................... 17

3.2 Struktur – Ideal: Abteilung für interkulturelle Angelegenheiten ............................................. 17

3.3 Personal – idealtypische Dimensionen ................................................................................. 17

3.4 Soll-Ist-Vergleich – Change ................................................................................................... 17

4. Auswertung der Experteninterviews .............................................................................................. 18

4.1 Kultur ..................................................................................................................................... 18

4.2 Interkulturalität ....................................................................................................................... 18

4.3 Interkulturelle Kompetenz ...................................................................................................... 19

4.4 Messbarkeit interkultureller Kompetenz ................................................................................ 21

4.5 Zertifizierung von interkulturellen Institutionen ...................................................................... 22

4.6 Ideal der interkulturell kompetenten Institution ...................................................................... 22

4.7 Resümee ............................................................................................................................... 24

5. Abgleich der Ergebnisse ................................................................................................................ 25

5.1 Begriffsdefinitionen ................................................................................................................ 25

5.2 Ideal der interkulturell kompetenten Institution ...................................................................... 26

6. Schluss .......................................................................................................................................... 28

6.1 Zusammenfassung ................................................................................................................ 28

6.2 Fazit ....................................................................................................................................... 28

6.3 Kritische Würdigung & Ausblick ............................................................................................. 28

7. Literaturverzeichnis ....................................................................................................................... 29

8. Anhang .......................................................................................................................................... 33

4

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 – Ablauf und Ziele................................................................................................................ 7 Abbildung 2 – Kompetenzformel ............................................................................................................. 9 Abbildung 3 – Bereiche der interkulturellen Kompetenz ......................................................................... 9 Abbildung 4 – Interkulturelles Training und mögliche Auswirkungen .................................................... 12 Abbildung 5 – Möglicher Zertifizierungsablauf ...................................................................................... 14 Abbildung 6 – Workshop: Indikatoren für die ideale interkulturell kompetente Institution ..................... 16 Abbildung 7 – Interkulturelle Schlüsselkompetenzen von besonderer Relevanz ................................. 19 Abbildung 8 – Wichtigkeit interkultureller Kompetenzen in den Unternehmensbereichen ................... 20 Abbildung 9 – Interviews: Indikatoren für die ideale interkulturell kompetente Institution ..................... 22 Abbildung 10 – Übersicht – Abgleich: Ideal der interkulturell kompetenten Institution ......................... 26 Abbildung 11 – Abgleich: Ideal der interkulturell kompetenten Institution ............................................. 34

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 – Literaturvergleich zu den Schlüsselkompetenzen interkultureller Kompetenz ................... 11

Danksagung

Ein Werkstattbericht in dieser besonderen Form als Ergebnis einer studentischen wissenschaftlichen

Arbeitsgruppe ist nur unter Mithilfe verschiedener Personen zu erstellen. Zunächst sei hier meinen

ehemaligen Kollegen der Karlshochschule International University gedankt.

Der besondere Dank geht, auch wenn es schwierig ist einzelne Personen hervorzuheben, an vier

Studierende, ohne die dieses Dokument nicht hätte fertig gestellt werden können. Katharina Karcher

hat unter erschwerten Bedingungen die Projektleitung übernommen und das Team der Werkstatt-

gruppe „Interkulturelles Auditing“ zu einer wunderbaren „Truppe“ geformt und zum Endergebnis be-

gleitet, vielen Dank! Franziska Konz ein herzliches Dankeschön für die sehr gute inhaltliche Vorarbeit

auf die wir hier zurückgreifen konnten und ihre Besorgnis für das leibliche Wohlergehen. Pia Patzer

und Frederike Hoffmann sei besonders gedankt für die sehr gute Zusammenarbeit bei der Schlussre-

daktion und Fertigstellung des Dokuments. Allen weiteren Mitgliedern der Werkstattgruppe Interkultu-

relles Auditing ein herzliches Dankeschön für den unermüdlichen Einsatz und die Bereitschaft sich auf

dieses „Abenteuer“ einzulassen.

Ein besonderer Dank geht an die German Graduate School of Management & Law und insbesondere

an die Marketingabteilung für die großzügige Unterstützung bei der Drucklegung und Veröffentlichung.

Prof. Dr. Christopher Stehr, Heilbronn im Februar 2011

Professor für Internationales Management

German Graduate School

of Management & Law (GGS)

Bahnhofstr. 1

D-74072 Heilbronn

5

Vorwort Der vorliegende Werkstattbericht bildet einen Beitrag, die bereits seit längerem in der Öffentlichkeit

geführte Diskussion um die „kulturell geöffnete Organisation“ mit neuen Vorschlägen und kreativen

Ideen zu ergänzen.

Die beteiligten Studierenden haben zunächst in einem so genannten Unternehmensprojekt im Winter-

semester 2010 in Kooperation mit der Evangelischen Landeskirche Baden die Wirkung von durchge-

führten, interkulturellen Trainings als Mitarbeiterweiterbildungsmaßnahme verschiedener sozialer Ein-

richtungen untersucht. Trotz positiven interkulturellen Effekts in Bezug auf interkulturelle Begegnungen

wurde innerhalb des Projekts die Wichtigkeit der interkulturell geöffneten Institution deutlich, die zum

großen Teil von der jeweiligen Führungsebene abhängt. Folglich fallen die Auswirkungen solcher

Trainings bei einer „ungeöffneten“ Institution eher gering aus. Außerdem wurden Schwierigkeiten und

Herausforderungen aufgezeigt, die die jeweiligen Institutionen in ihren Abläufen sowie in ihren Innen-

und Außenwirkungen in Zukunft hinsichtlich interkultureller Kompetenzen (IKK) zu bewältigen haben

werden.

Darauf aufbauend entstand die Idee sich an das Themenfeld „Auditierung von interkultureller Kompe-

tenz von Organisationen“ heranzuwagen. Allein der vielschichtige Titel weist bereits auf die Schwierig-

keiten hin, die sich im Rahmen dieser Forscherwerkstatt ergeben haben. Dem Jungforscherteam stell-

ten sich daher zahlreiche Fragen, wie z.B. „Wie ist generell interkulturelle Kompetenz zu definieren“?,

„Wie kann interkulturelle Kompetenz bzw. Öffnung von Institutionen gemessen werden, wenn die

Messung von interkultureller Kompetenz bei Personen bereits schwierig und umstritten ist?“, „Wie

könnte eine idealtypische, allerdings fiktive interkulturelle Institution also eine ideal interkulturell kom-

petente Institution (IKKI) aussehen und wie müsste diese beschaffen sein?“, „Können klassische

Auditierungsverfahren und die Entwicklung von Handlungsempfehlungen für die interkulturelle Kompe-

tenz von Institutionen verwendet werden?“.

Der nachfolgende Werkstattbericht gibt einen Überblick über das Vorgehen, die Methodologie und

erste Ergebnisse in Bezug auf die aufgeführten Fragestellungen. Die Autoren sind sich bewusst, dass

diese Überlegungen lediglich einen Anfang in der weiteren Umsetzung bis hin zu einer möglichen

Zertifizierung von Institutionen und Unternehmen im Hinblick auf ihre interkulturelle Kompetenz oder

interkulturelle Öffnung darstellen.

Wir danken allen beteiligten Organisationen und Institutionen für ihre Unterstützung.

Besonderer Dank geht an die German Graduate School of Management & Law, die Evangelische

Landeskirche Baden und die Diakonie Baden für die Inspiration zu diesem Projekt, an den Verein AFS

Interkulturelle Begegnung e.V., insbesondere an das Komitee Karlsruhe und an alle Experten für ihre

wertvolle Interviewzeit im Rahmen der leitfadengestützten Experteninterviews.

Wir freuen uns auf konstruktive Kritik und anregende Diskussionen.

Ihre forschende Werkstattgruppe Interkulturelles Auditing

Heilbronn/Karlsruhe, Februar 2011

6

1. Einleitung In Hinblick auf das vorliegende Thema lassen sich verschiedene Bezugsebenen mit unterschiedlichen

Problemstellungen identifizieren. Von diesen sind zwei besonders augenfällig und in der öffentlichen

Diskussion präsent: Globalisierung und demografischer Wandel.

Aufgrund des voranschreitenden und unumkehrbaren Globalisierungsprozesses und seiner Auswir-

kung auf unterschiedliche Bereiche wie bspw. Wirtschaft (Abbau von Handelsbarrieren, erhöhte For-

derung nach Flexibilität etc.) und Soziales („Globalisierung der Gesellschaft“, Entstehung von multikul-

turellen Gesellschaften) müssen speziell Institutionen und Organisationen neue Wege finden, um mit

den gestiegenen Herausforderungen umzugehen und neuen auch interkulturellen Anforderungen ge-

recht zu werden. Bei der durch die Internationalisierung von Unternehmen notwendigen Entsendung

von Fachkräften ins Ausland sind z.B. im Rahmen der Auswahl, Begleitung und Reintegration interkul-

turelle Kompetenzen gefragt.1

Laut dem Institut für Deutsche Wirtschaft Köln (IW) verzeichnet die Bundesrepublik Deutschland zur-

zeit einen Fachkräftemangel von 36.000, der in vier Jahren auf 220.000 steigen soll. Gleichzeitig wird

aufgrund des demographischen Wandels der Anteil der Personen im erwerbsfähigen Alter bis 2035

voraussichtlich um 17% sinken. Damit bedarf es einer Einwanderung von mindestens 200.000 Men-

schen, um die Bevölkerung konstant zu halten. In Anbetracht der niedrigen Einwanderungszahl von

Fachkräften, die im Jahr 2009 bei 142 Personen lag, erscheint dies nahezu utopisch.2 Darüber hinaus

betrug die Differenz zwischen Eingewanderten und Ausgewanderten 2008 bereits minus 57.200 Men-

schen. Die Gründe für die Abwanderung statt Zuwanderung von Hochqualifizierten sind vielfältig und

liegen vor allem in der hohen Bürokratie, zu geringem Verdienst und zu hohen Steuern.3

1.1 Problemstellung und Erkenntnisinteresse

Im Angesicht der aktuellen Lage fordert die Bildungsministerin Anette Schavan die Entwicklung einer

„Willkommenskultur“, die ausländische Spezialisten in Deutschland begrüßt.4

Wirtschaftsminister Brüderle warb sogar für ein von Unternehmen finanziertes Begrüßungsgeld für

ausländische Fachkräfte, um Deutschland für Ausländer attraktiver zu gestalten.5

Die Situation ähnelt 1955, als ausländische Arbeitskräfte zum Ausgleich des Fachkräftemangels in

bestimmten Industriezweigen für Deutschland angeworben wurden. Während zu jener Zeit die unmit-

telbaren Folgen der Gastarbeiter, wie z.B. die Integrationsproblematik oder die schulischen Probleme

ihrer Kinder, für alle Beteiligten nicht bedacht wurden, schätzen Politiker heute den Wert der interkultu-

rellen Kompetenzen zumindest höher ein.6 So ermutigte z.B. Sozialministerin Aygül Özkan (CDU)

Zeitungen und Sender sich der „Mediencharta Integration“ zu verpflichten, welche die Anwendung

einer kultursensiblen Sprache, die Förderung der interkulturellen Öffnung und die Verstärkung interkul-

tureller Kompetenz vorsieht.7 Ebenso soll im Rahmen des Programmes „XENOS - Integration und

Vielfalt“, mitfinanziert durch den Europäischen Sozialfond, das Projekt „Ressource+“ durch Fokussie-

rung auf die interkulturellen Potentiale von Jugendlichen mit Migrationshintergrund zur Verbesserung

der Eingliederungsprozesse dienen.8

Weitere Aspekte der Relevanz von interkulturellen Kompetenzen (IKK) und ob ein mögliches Zertifikat

in Bezug auf den Grad der interkulturellen Öffnung einer Organisation eine Weiterentwicklung darstel-

len kann, wird im vorliegenden Werkstattbericht diskutiert.

1 Vgl. http://culturecommunication.wordpress.com, 03.08.2010.

2 Vgl. http://www.spiegel.de, 11.08.2010.

3 Vgl. http://www.bundesregierung.de, 15.01.2011.

4 Vgl. http://www.dradio.de, 30.07.2010; http://www.bundesregierung.de, 14.01.2011.

5 Vgl. http://www.spiegel.de, 12.01.2011.

6 Vgl. http://www.bpb.de, 12.08.2010.

7 Vgl. http://www.faz.net, 02.02.2011.

8 Vgl. http://www.bagarbeit.de, 12.08.2010.

7

1.2 Methodik und Ablauf

Um die in Kapitel 1.1 erläuterte Problemstellung zu untersuchen, kamen im Rahmen dieses Werk-

stattberichts drei wissenschaftliche Methoden zum Einsatz, wie die Abbildung 1 veranschaulicht.

Abbildung 1 – Ablauf und Ziele9

Zunächst wird mittels einer deskriptiven Analyse in Kapitel 2 der Status Quo der Wissenschaft zum

Themenbereich interkulturelle Kompetenz sowie Audit bzw. Zertifizierung herausgearbeitet (1). Das

Kapitel 3 fasst sodann die Ergebnisse des Expertenworkshops10

zusammen, in dem mit Beteiligten

(n1=12) aus bi- oder tri-kulturellem Hintergrund, unterschiedlichen Gesellschafts- und Bildungsschich-

ten sowie langjähriger Auslandserfahrung die so genannte Metaplanmethode11

verwendet wurde. Das

Ziel war dabei ein Entwurf der Ausgestaltung einer fiktiven, idealtypischen interkulturell kompetenten

Institution sowie Unternehmung.12

Mittels Clusterverfahren wurden anschließend die Kategorien für

die idealtypische Organisation gebildet (2).13

Diese dienten neben den deskriptiven Analysen der Kon-

zeption des Fragebogens für die leitfadengestützten Experteninterviews14

, der im Pretest mithilfe der

„Think aloud“-Methode auf Verständlichkeit und Logik mit ausgewiesenen Wissenschaftlern überprüft

und entsprechend überarbeitet wurde.15

Die leitfadengestützten Experteninterviews (3) ermöglichten

den Interviewern während des Gesprächs die Reihenfolge der Fragen zu ändern und situativ Zusatz-

fragen zu stellen.16

Offene Fragen sollten die individuellen Ideen der 16 befragten Kulturexperten

(n2=16) zu dem Thema interkulturelle Kompetenz einer Institution und ihrer Zertifizierung erfassen.17

Diese werden in Kapitel 4 zusammengefasst und dargestellt. Sowohl Deutsche aus verschiedenen

Kulturregionen, Menschen mit Migrationshintergrund und Ausländer, jeweils aus unterschiedlichen

Bildungs- und Einkommensschichten sowie divergierender, beruflicher Ausrichtung und Position wur-

den als Experten befragt. So bildeten u.a. ausländische Studierende, verschiedene Professoren,

interkulturelle Trainer und Organisationsentwickler, eine Erzieherin einer interkulturell geprägten Kin-

dertagesstätte, ein Jurist und Regionalleiter einer internationalen Austauschorganisation, ein Stadtrat

und namhafte Fachspezialisten sowie Wissenschaftler auf diesem Gebiet den Expertenstab für die

Interviews. Das abschließende Kapitel 5 fasst alle gesammelten Daten und Erkenntnisse zusammen

und gleicht sie miteinander ab. Daraus folgen Handlungsempfehlungen sowie eine Checkliste und ein

Fragenkatalog18

für ein Audit mit nachfolgender Zertifizierung.

9 Eigene Darstellung.

10 Vgl. Fantapié Altobelli, 2007, S. 54 ff.

11 Vgl. Kett & Schewe, 2010, S. 34 f.

12 Zur Unterscheidung von Institution, Organisation und Unternehmen siehe Kapitel 2.1.

13 Vgl. dazu Abbildung 6 in Kapitel 3.1.

14 Siehe Anhang D.

15 Vgl. Atteslander, 2008, S. 277; Schnell et al., 2005, S. 349.

16 Vgl. Schnell et al., 1999, S. 300.

17 Vgl. Stier, 1996, S.177, S. 190. Für beide Verfahren (Workshop + Interviews) gemeinsam insgesamt 28 Experten (n1+n2).

18 Siehe Anhang B und C.

Ziel: fiktive, idealtypische, theoretische,

interkulturell kompetente Institution

Expertenworkshop (2)

Abgleich der

drei Methoden

Handlungs-

empfehlungen

für Audit und

Zertifizierung

Checkliste

und Fragen-

katalog für

Auditierungs-

prozess

Deskriptive Analysen (1)

Ziel: Status Quo der Wissenschaft zur

IKK und Audit bzw. Zertifizierung

Ziel: Expertenmeinung zur interkultu-

rellen Kompetenz, Zertifizierung und

fiktivem Idealbild einer IKKI

Experteninterviews (3)

8

2. Begriffsdefinitionen und Erläuterungen Dieses Kapitel erläutert die verwendete Begrifflichkeiten (Institution, Organisation, Kultur, Interkulturali-

tät, Kompetenz, Interkulturelle Kompetenz) und stellt einen Zusammenhang zwischen interkultureller

Kompetenz von Institutionen und Auditverfahren her. Der Schwerpunkt des Kapitels liegt auf der inter-

kulturellen Kompetenz, ihrer Charakteristika und Vermittlung sowie ihrer Relevanz z.B. in Bezug auf

Innovation und Organisationsentwicklung in Institutionen.19

Abschließend wird ein typisches Audit- und

Zertifizierungsverfahren beschrieben, welches später als Basis-Auditmodell der angedachten Mes-

sung der interkulturellen Kompetenz von Institution und Unternehmen dient.

2.1 Einrichtung, Institution, Organisation

Eine Einrichtung ist eine öffentliche Anstalt. Da sich dieser Werkstattbericht jedoch nicht nur auf öf-

fentliche Einrichtungen bezieht, findet diese Terminologie im Folgenden keine weitere Verwendung.

Eine Organisation wird als zweckbedingter Zusammenschluss bzw. zweckvolles Zusammenwirken

bezeichnet. Der Begriff Institution wird übergeordnet verwendet und kann eine Einrichtung, eine Orga-

nisation, eine Stiftung oder eine Unternehmensgesellschaft sein. Gleichzeitig kann darunter auch ein

System von Regeln zur Strukturierung von Interaktionssituationen verstanden werden.20

2.2 Kultur

Diesem Werkstattbericht liegt das erweiterte Verständnis von Kultur zugrunde, welches Kultur nicht

nur als eine Hochkultur (enges Verständnis), sondern als Lebenswelt begreift.21

Kutschker und

Schmid bezeichnen Kultur als die Gesamtheit der Verhaltensmuster von sozialen Einheiten, die auf

gemeinsame Grundannahmen, Werte und Normen zurückzuführen sind.22

Der Kulturwissenschaftler

Hofstede bezeichnet dies als die „kollektive Programmierung des Geistes“.23

2.3 Interkulturalität

Interkulturalität kann als „set of processes“ definiert werden, durch welchen Beziehungen zwischen

Kulturen auf Basis der Gleichheit und des gegenseitigen Respekts aufgebaut werden.24

Bolten beschreibt Interkulturalität als eine Interaktion zwischen Angehörigen verschiedener Kulturen,

bei der die Kulturen weder verglichen werden noch eine Synthese bilden, sondern etwas Neues, die

„Interkultur“ oder „contact zone“ entsteht.25

Interkulturalität besitzt dabei nichts Statisches, sondern

vielmehr einen prozessualen Charakter.26

Um diese Interaktion beidseitig erfolgreich zu gestalten sind

bestimmte Kompetenzen notwendig.

2.4 Kompetenz

Der Kompetenzbegriff umfasst drei verschiedene Themenbereiche. Die Fachkompetenz wird zur Be-

wältigung von Aufgaben benötigt. Die Methodenkompetenz hingegen ermöglicht es, verschiedene

Verfahren und Instrumente zur Bearbeitung eines Problemfeldes anzuwenden.

Des Weiteren fördert die Sozialkompetenz auf Basis des selbstständigen Handelns die persönliche

Entfaltung und schafft die Voraussetzung für eine effektive und erfolgreiche Teamarbeit.27

19

Die hier verwendeten verschiedenen Termini sind in ihrer Definition und Ausprägung umstritten. Dennoch haben die Autoren versucht ihrem Verständnis entsprechend Definitionen aufzuführen und auszuwählen. 20

Vgl. Mackensen, 1982, S. 297, S. 541, S. 779. 21

Vgl. Bolten, 2007b, S. 42, S. 44f; Schütz/Luckmann, 2003, S. 29f. 22

Vgl. Kutschker/Schmid, 2008, S. 672. 23

Vgl. Hofstede, 1984, S. 389. 24

Vgl. Leclercq, 2003, S. 9. 25

Vgl. Bolten, 2007a, S. 138; Pratt, 1992, S. 7f. 26

Vgl. Bolten, 2007a, S. 138; siehe Auswertung Experteninterviews 4.2. 27

Vgl. Rothlauf, 2006, S. 107.

9

Der Rat für Forschung, Technologieentwicklung und Innovation der Bundesregierung definiert, wie in

Abbildung 2 dargestellt, Kompetenz mit folgender Formel:

Abbildung 2 – Kompetenzformel28

Mathematisch gilt, ein Produkt ergibt null, wenn einer der Faktoren null wird.29

Im übertragenen Sinn

ist eine Institution oder Person demzufolge nur kompetent, wenn diese über alle drei Aspekte – Wis-

sen, Erfahrung und Urteilskraft – verfügt.30

Zur Entwicklung und Förderung dieser nutzen Fachkräfte

unter anderem Kompetenznetzwerke und Kompetenzcluster.31

Nachdem nun die einzelnen Begriffe Interkulturalität und Kompetenz erläutert wurden, geht das fol-

gende Kapitel näher auf die interkulturelle Kompetenz ein.

2.5 Interkulturelle Kompetenz

Zunächst wird in diesem Kapitel interkulturelle Kompetenz (IKK) definiert sowie deren Relevanz auf-

gezeigt. Anschließend werden die interkulturelle Kommunikationskompetenz, die Schlüsselfähigkeiten

von IKK, die Kompetenzvermittlung sowie die Kompetenzentwicklung und -Auswirkung betrachtet.

2.5.1 Definition

Von „interkulturell“ spricht man, wenn bei der Interaktion mit Angehörigen einer fremden Kultur deren

spezifische Konzepte der Wahrnehmung, des Denkens, Fühlens und Handelns mit in das eigene

Handlungsmuster einbezogen werden.32

Abbildung 3 – Bereiche der interkulturellen Kompetenz33

Interkulturelle Kompetenz bezeichnet somit die Fähigkeit, mit Mitgliedern anderer Kulturen effektiv,

angemessen und erfolgsorientiert zu interagieren.34

Die Zusammensetzung des Begriffs wird in Abbil-

dung 3 noch einmal graphisch dargestellt. Laut Deardorff geschieht diese veranschaulichte, effektive

Interaktion auf Grundlage bestimmter Haltungen und Einstellungen sowie besonderer Handlungs- und

Reflexionsfähigkeiten im Rahmen interkultureller Situationen.35

28

Vgl. Jaeger, 2009, S. 4. 29

Vgl. Tietze, 2005, S. 63. 30

Vgl. Jaeger, 2009, S. 4. 31

Vgl. Nix, 2005, S. 70; Reinhard et al., 2002, S. 296; http://www.bmbf.de, 21.07.2010; http://www.kompetenzcluster.org, 04.08.2010.

32 Vgl. Rothlauf, 2006, S. 108.

33 Eigene Darstellung in Anlehnung an Rothlauf, 2006, S. 107; Bergemann/Bergemann, 2005, S. 45; Müller/Gelbrich 2001, S. 247; Loiselle, 2000, S. 130.

34 Vgl. Schneider/Hirt, 2007, S. 135; Gelbrich, 2004, S. 262; Spitzberg/Changnon, 2009, S. 7.

35 Vgl. http://www.bertelsmann-stiftung.de, 21.07.2010, auf Basis der Interkulturellen-Kompetenz-Modelle von Deardorff, vgl. dazu auch Pusch, 2004, S. 20.

Wissen Erfahrung Urteilskraft Kompetenz × × =

Fachkompetenz

Methodenkompetenz

Sozialkompetenz

= Integration von

Kenntnissen über

kulturelle Spezifika

und kulturelle Di-

mensionen

in das eigene Hand-

lungsmuster

interkulturelle Kompetenz interkulturell

Effektiv

Zielerreichung (eigene und

die des Unternehmens) Angemessen

Ziele des Interaktionspart-

ners werden berücksichtigt Erfolgsorientiert

Einigung über ein gemein-

sames Ziel

Kompetenz

10

Müller/Gelbrich unterscheiden hier weiterhin affektive, kognitive und konative Teilkonstrukte.

Der konative (verhaltensbezogen) Ansatz umfasst verschiedene Werte und Fähigkeiten für das erfolg-

reiche Verhalten in fremden Kulturen, wie z.B. Respekt, Flexibilität, Sprachfähigkeit, Kommunikations-

fähigkeit (Beherrschung der Landessprache36

) und Ambiguitätstoleranz (Duldung von Rollenkonflik-

ten37

).38

Die kognitive Dimension bezieht sich auf das Erfassen von kulturspezifischen Normen, Regeln oder

Konventionen, die das Denken und Handeln bedingen. Dazu gehören z.B. kulturelles Bewusstsein,

Self Awareness, Selbstbewusstsein und realistische Erwartungen.39

Die affektive Dimension bezeichnet die persönliche Einstellung und Motivation einer Person, aus der

positive Stereotype (Kognition) sowie Fertigkeiten im Verhalten (Konation) resultieren. Charakteris-

tisch dafür sind z.B. ein geringer Ethnozentrismus (eine unbewusste Tendenz, die eigene Sicht auf

Kulturen als Standard zu verstehen40

), Unvoreingenommenheit, Offenheit sowie Einfühlungsvermö-

gen.41

Abschließend soll zudem auf den Unterschied zwischen multikultureller und interkultureller Kompetenz

hingewiesen werden. Während letztere einen Prozess darstellt und die Beziehung bzw. Interaktion der

Mitglieder unterschiedlicher Kulturen beschreibt, bezieht sich die multikulturelle Kompetenz auf eine

soziale Organisationsstruktur aus mehreren Kulturen.42

2.5.2 Relevanz der interkulturellen Kompetenz

In Zeiten der Globalisierung und einer zunehmenden Internationalisierung von Institutionen und Un-

ternehmen bedarf es in den auftretenden Länder- und Kulturunterschieden das Gemeinsame zu ent-

decken. Voraussetzung dafür sind zum einen die interkulturelle Kompetenz sowie das Erkennen inter-

kultureller Zusammenhänge.43

Zum anderen sind Kenntnisse über die eigene und fremde Kultur erfor-

derlich, um Überschneidungen zu finden. Diese lokale Verwurzelung mit einer sinn- und identitätsstif-

tenden Selbstvergewisserung bietet Sicherheit. Wird die eigene Kultur aus einer externen Perspektive

betrachtet, nimmt man sich selbst differenzierter wahr. Ist man überdies in der Lage, die andere Kultur

zu „decodieren“44

, kann die Verbindung zum Andersartigen hergestellt und Gleiches oder Ähnliches

erkannt werden. Dies ist nur auf Basis interkultureller Kompetenz, insbesondere der Reflexionsfähig-

keit, möglich und soll in einem Auditprozess ermittelt werden.45

Daher werden im Rahmen des Kapi-

tels 2.5.4 die einzelnen Schlüsselfähigkeiten interkultureller Kompetenz näher betrachtet. Auf Grund

der wichtigen Stellung interkultureller Kommunikationskompetenz, wird diese Fähigkeit zunächst mit

dem folgenden Kapitel vorangestellt.

2.5.3 Interkulturelle Kommunikationskompetenz

Obwohl die interkulturelle Kommunikationskompetenz im nachfolgenden Kapitel nicht als erste Priori-

tät unter den Schlüsselkompetenzen aufgeführt wird, ist sie zur Vorbeugung sprachlicher Missver-

ständnisse von besonderer Relevanz. Fehlende interkulturelle Kommunikationskompetenz führt neben

Gelächter, Verwirrung, Beleidigung, wirtschaftlichem Misserfolg und Verlust von politischem Ansehen

möglicherweise auch zu politischen und militärischen Auseinandersetzungen und ist deshalb von zent-

raler Bedeutung.46

36

Vgl. Köppel, 2007, S. 120. 37

Vgl. Schumann, 2001, S. 81. 38

Vgl. Müller/Gelbrich, 2004, S. 794. 39

Vgl. Müller/Gelbrich, 2004, S. 794; Jammal/Schwegler, 2007, S. 65. 40

Vgl. Maletzke, 1996, S. 23. 41

Vgl. Müller/Gelbrich 2004, S. 793, S. 794. 42

Vgl. Bolten, 2007, S. 22; Roche, 2001, S. 221. 43

Vgl. http://www.ikkompetenz.thueringen.de, 21.07.2010. 44

Vgl. Hall, 2001, S. 170. 45

Siehe 2.5 Definition nach Deardorff; Auditprozess: Kap. 2.6.; In den Experteninterviews bekommt sie die Priorität 1. Vgl. Abb.7.

46 Vgl. Roche, 2001, S. 4ff.

11

2.5.4 Schlüsselfähigkeiten der interkulturellen Kompetenz

Interkulturelle Kompetenz setzt sich aus verschiedenen Fähigkeiten und Charakteristika zusammen.

Die Tabelle 1 zeigt daher die in der Literatur genannten Schlüsselfähigkeiten interkultureller Kompe-

tenz nach abnehmender Relevanz sortiert.

Wie in der hier ersichtlich, gelten Offenheit und Empathie in allen angegebenen Literaturquellen als

ausschlaggebendste Schlüsselfähigkeiten. Neben der Anpassungsfähigkeit und der Flexibilität beto-

nen die Autoren außerdem die Kommunikationsfähigkeit, Selbstbewusstsein und Sprachkenntnisse.

Das kulturelle Bewusstsein und die Teamfähigkeit werden zwar auch genannt, spielen aber im Ver-

gleich eine eher untergeordnete Rolle.

Tabelle 1 – Literaturvergleich zu den Schlüsselkompetenzen interkultureller Kompetenz47

Gelbrich

(2004)

Graf

(2004)

Bergemann/

Bergemann

(2005)

Deardorf

(2006)

Belli

(2009)

Offenheit X X X X X

Empathie X X X48

X X

Anpassungsfähigkeit X X X

Flexibilität X X X

Kommunikationsfähigkeit X X X X49

Selbstbewusstsein X X X

Sprachkenntnisse X X

Kulturelles Bewusstsein X X

Teamfähigkeit X X

Diese Schlüsselkompetenzen wurden im Fragebogen der leitfadengestützten Experteninterviews be-

rücksichtigt und auf Grund ihrer Relevanz für Personen auf Institutionen übertragen.

2.5.5 Kompetenzvermittlung

Idealerweise beginnt die Vermittlung von interkulturellen Kompetenzen bereits in der „interkulturellen

Erziehung“, wobei dieser Begriff in diesem Zusammenhang häufig nur für die Förderung der Zwei-

sprachigkeit steht.50

Um Menschen auf eine multikulturelle Gesellschaft vorzubereiten, ist der Fremdsprachenlehrer als

„intercultural speaker“ heute nicht mehr ausschließlich Sprachvermittler, sondern versucht außerdem

die für die jeweilige Kultur angemessene Reaktionen aufzuzeigen. Das Wissen um die verschiedenen

Kulturen z.B. gilt als Voraussetzung zur Erreichung dieses Ziels.51

Wie neben der Kompetenzvermittlung interkulturelle Kompetenz entwickelt und gefördert werden kann

und welche Auswirkung dies haben kann, wird im folgenden Kapitel erläutert.

47

Eigene Darstellung, in Anlehnung an Belli, 2009, S. 133ff.; Bergemann/Bergemann, 2005, S. 147ff.; Gelbrich, 2004, S. 270; Graf, 2004, S. 675 f.; Deardorff, 2006, S. 16.

48 In Bergemann/Bergemanns Studie kommt der Begriff „Empathie“ nicht vor, jedoch die Sozialkompetenz. Da Empathie ein Teilkonstrukt der Sozialkompetenz (vgl. Molitor, 2008, S. 141) darstellt, und somit inhaltlich übereinstimmt, wurde dieses Ele-ment ebenfalls in die Abbildung aufgenommen.

49 Kommunikationsfähigkeit wird in Bellis Studie nicht explizit genannt. Da Kontaktfreudigkeit einen Teil der Kommunikationsfä-higkeit (Vgl. Storch, 2008, S. 17) darstellt, wurde dieses Element ebenso in die Abbildung integriert.

50 Vgl. Nieke, 2008, S. 24f.

51 Vgl. Roche, 2001, S. 13; Byram et. al, 2001, S. 5; http://zif.spz.tu-darmstadt.de, http://tb.sanseido.co.jp, 21.07.2010.

12

2.5.6 Interkulturelle Kompetenzentwicklung und Kompetenzauswirkung

Generell eignet sich internationale Zusammenarbeit zur Förderung der interkulturellen Kompetenz-

entwicklung, wobei gleichzeitig individuelle und institutionelle Synergieeffekte erzielt werden können.52

Zur Feststellung der eigenen interkulturellen Kompetenz bieten z.B. internetbasierte interkulturelle

Assessment-Center einen Selbsttest an.53

Als Basis zur Messung der Kompetenz dient u.a. das Euro-

pean Qualification Framework für den EU-länderübergreifenden Vergleich von Qualifikationen.54

Zu-

sätzlich hilft z.B. das als Integrationsförderung für Migranten konzipierte Kompetenz-Entwicklungs-

System (KES) bei der Analyse, Erfassung und Förderung dieser Kompetenzen.55

Um interkulturelle Fähigkeiten selbstständig zu vertiefen, stehen daneben auch verschiedene

e-learning Module und Kurse zum Training der interkulturellen Kompetenz zur Verfügung.56

Darüber

hinaus existieren zahlreiche Angebote von verschiedenen Coaching-Unternehmen.57

Bei interkulturel-

len Trainings handelt es sich um eine weitere Maßnahme zur Kompetenzausbildung. Wie in Abbildung

4 ersichtlich, können sie sowohl einen individuellen als auch einen organisationalen Nutzen für die

Institution erzielen. Die Beteiligten generieren so einen möglichen Mehrwert.

Abbildung 4 – Interkulturelles Training und mögliche Auswirkungen

58

Nach Mecheril richten sich allerdings die Angebote zum Erwerb von interkultureller Kompetenz selten

an Angehörige von kulturellen Minderheiten oder Menschen mit Migrationshintergrund, da diese laut

Auffassung von Institutionen und Unternehmen aufgrund ihrer Bi-Kulturalität bereits über eben diese

interkulturelle Kompetenz verfügen.59

Obwohl bis dato wenige Forschungsergebnisse vorliegen, kann

von einer positiven Wirkung von interkultureller Zusammenarbeit und interkulturellen Teams auf den

Innovationsprozess ausgegangen werden.60

52

Vgl. http://www.bqnet.de, 06.08.2010. Weitere Forschungen FH Bielefeld: http://aix3.fh-bielefeld.de, 06.08.2010. 53

Unter Zeitdruck muss der Teilnehmer verschiedene Aufgaben erledigen und wird dabei mit interkulturellen Begegnungen konfrontiert. Vgl. http://www.interculture.de, http://www.ikkompetenz.thueringen.de, 21.07.2010.

54 Vgl. http://ec.europa.eu, 14.08.2010.

55 Vgl. http://bagarbeit.de, 14.08.2010.

56 Vgl. http://www.interculture.de, http://www.eidam-und-partner.de, 21.07.2010.

57 Vgl. http://www.icunet.ag, http://www.interculture.de, http://www.eidam-und-partner.de, 21.07.2010.

58 Eigene Darstellung.

59 Vgl. Mecheril, 2008, S. 17. Zum Ideal der interkulturellen Institution siehe Kapitel 3.1 bzw. 5.2.3.

60 Vgl. Bouncken/ Pick, 2005, S. 337f. Weitere Forschungsergebnisse sind in naher Zukunft zu erwarten, da der Zusammen-hang zwischen Innovation und interkulturell zusammengesetzten Teams momentan von verschiedenen Universitäten er-forscht wird: Vgl. http://www.ebs-siie.de, http://www.rsf.uni-greifswald.de, 06.08.2010.

Training

I. Teilnehmer II. Institution

Institutioneller

Nutzen Individueller

Nutzen

Mehrwert

Direkte

Wirkung

Indirekte Wirkung

13

Laut einer Studie des Hamburgischen WeltWirtschaftsInstituts (HWWI), die den Zusammenhang zwi-

schen kultureller Vielfalt und Innovationsfähigkeit von Forschung- und Entwicklungsaktivitäten unter-

suchte, kompensieren die positiven Aspekte von kultureller Vielfalt die negativen. Die Untersuchung

stellte die größte positive Auswirkung auf Innovation und Innovationsprozess bei der Gruppe der

hochqualifizierten, kulturell verschiedenen Fachkräfte fest.61

In einer früheren Untersuchung zeigten

bereits Hong und Page, dass Menschen mit unterschiedlichem sozialem und kulturellem Background

optimale Problemlösungen finden.62

So wird z.B. Topmanagern zur Optimierung der Entscheidungs-

qualität geraten, sich mit „Andersdenkenden“ zu umgeben, um zu neuen Interpretationsansätzen zu

gelangen und neue Handlungsalternativen entwickeln zu können.63

Dies bedeutet im übertragenen und konkreten Sinn, dass die interkulturelle Öffnung bzw. Kompetenz

einer Institution einerseits die Generierung von Mehrwert (durch Innovation) und andererseits eine

kontinuierliche Organisationsentwicklung beinhalten kann.64

2.6 Auditverfahren

Die Erarbeitung von Handlungsempfehlungen für die Auditierung und Zertifizierung interkulturell kom-

petenter Institutionen und Unternehmen ist Ziel dieser Forschungsarbeit. Eine Grundlage soll das im

Folgenden erläuterte Auditverfahren bieten.

Die Basis von Auditverfahren bildet die langjährige Diskussion zu den Themenfeldern Qualitätsmodel-

le, Qualitätsmanagement bzw. Qualitätsmanagementsysteme (QM-Systeme).65

Audit wird definiert als: „systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess zur Erlangung von

Auditnachweisen und zu deren objektiven Auswertung, um zu ermitteln, inwieweit Auditkriterien erfüllt

sind.“ (ISO 19011). Das ursprünglich als Rechtsprüfung bezeichnete, englische Wort Audit oder

Auditverfahren ist also ein internes oder externes Vorgehen innerhalb einer Institution oder eines Un-

ternehmens, in dem insbesondere Prozesse daraufhin überprüft werden, ob bestehende Richtlinien,

z.B. juristische, technische, sonstige Vorgaben sowie vorgegebene Verfahrensweisen eingehalten

werden.66

Gleichzeitig wird bewertet, inwieweit bzw. bis zu welcher Gradierung und Qualität diese

Prozesse die genannten Vorgaben erfüllen.67

Zur Systematisierung der Überprüfung der Kriterien

werden i.A. Prüffragen bzw. Checklisten eingesetzt.68

Ziel eines Audits ist die Überprüfung eines implementierten Qualitätsmanagementsystems mit ab-

schließender Zertifizierung z.B. nach der so genannten DIN EN ISO 9001, einer der weltweit wichtigen

und anerkannten, privatwirtschaftlichen Normenreihe für Qualitätsmanagement.69

Auditverfahren werden in verschiedenen Branchen wie bspw. in den produzierenden Industrien, Or-

ganisationen (auch NGOs) und neuerdings sogar in der Dienstleistungsbranche durchgeführt.70

Generell wird zwischen Systemaudits, Organisationsaudits, Verfahrensaudits und Produktaudits un-

terschieden. Darüber hinaus werden auch in speziellen Bereichen von Unternehmen und Institutionen

Spezialaudits z.B. in der Marketingabteilung (Marketingaudit/Shop Audit) oder im IT-Bereich (z.B.

Datenschutzaudits) eingesetzt.71

61

Vgl. http://www.hwwi.org, 03.08.2010. 62

Vgl. Hong/ Page, 1998, S. 1f. 63

Vgl. Jones/ Bouncken, 2008, S. 764. 64

Vgl. http://www.tik-iaf-berlin.de, 06.08.2010. 65

Vgl. Zollondoz, 2002, S. 8-54, S. 178-201. 66

Vgl. Kamiske/ Brauer, 2008, S. 5, S. 7, S. 173; Geiger/ Kotte, 2005, S. 103-107; Althaus et. al, 2005, S. 44. 67

Vgl. http://www.iso.org, http://www.iso9001.qmb.info, http://www.iso.org, 28.07.2010. 68

Mögliche Checklisten und Fragebögen für ein potentielles Auditverfahren von Institutionen siehe Anhang B und C. 69

Vgl. Kamiske/Umbreit, 2008, S. 19, S. 44, S. 139; http://www.din.de, http://www.dekra.de, 28.07.2010. 70

Vgl. Kamiske/Umbreit, 2008, S. 19, S. 84. 71

Im angloamerikanischen Sprachgebrauch wird mit einem Audit eher ein Verfahren konnotiert, das die Finanzsituation im Rahmen der wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens darstellt, überprüft und bewertet (Financial Audits/ Rechnungs-prüfung).

14

Ein Audit-Team sollte aus mindestens zwei qualifizierten Auditoren bestehen. In komplexen Verfahren

der Praxis hat sich auch eine höhere Anzahl von Auditoren bewährt.

Mögliche Auditmethoden sind u.a. die ABC-Analyse (Activity Based Costing) und die OBS (Output

Based Specification)72

sowie die Nutzwertanalyse, die SWOT-Analyse73

oder das Ursache-Wirkungs-

Diagramm. Ferner gehören Checklisten mit z.B. „kritischen Muss-Kriterien“, „nicht kritischen Muss-

Kriterien“ und „Kann-Kriterien“74

sowie standardisierte Fragebögen – sowohl für Mitarbeiter als auch

für das Management – zu möglichen Auditinstrumenten.75

Nach erfolgreichem Audit und Ausstellung eines Zertifikats empfiehlt es sich, durch jährliche Überwa-

chungsaudits im Rahmen eines so genannten Wiederholungsaudit nach 3 Jahren das bereits erteilte

Zertifikat zu verlängern.76

Das folgende Kapitel geht daher näher auf die Zertifizierung ein und erläu-

tert, wie ein entsprechender Zertifizierungsprozess ablaufen könnte.

2.7 Zertifizierung

Die Zertifizierung, die ihren Ursprung in den Beschaffungsstrategien des Militärs hat (Lieferanten wur-

den stets exakte Produktionsauflagen vorgegeben77

), ist dabei eine Vorgehensweise, die jeweils spe-

zifisch belegt, dass ein Produkt, ein Prozess oder ein Verfahren die vorgegebenen Forderungen er-

füllt. Sie kann somit auch als der erfolgreiche Abschluss eines Auditverfahrens verstanden werden.78

Im übertragenen Sinn werden mittels Auditverfahren und Zertifizierungen Aspekte wie (Produkt-, Pro-

zess-)Sicherheit zur Vertrauensbildung sowie zur Reduktion von Transaktionskosten unter dem Ge-

sichtspunkt von unternehmerischem und volkswirtschaftlichem Nutzen von Normen und Standards

zusammengeführt.79

Abbildung 5 – Möglicher Zertifizierungsablauf

80

Ein Zertifizierungsprozess könnte, wie in Abbildung 5 dargestellt folgendermaßen ablaufen:

Nach Klärung der Unabhängigkeit des Auditors (Prüfers) in der Vorprüfung kommt es zum Vertrags-

abschluss zwischen der Zertifizierungsstelle und der Institution oder dem Unternehmen, bei dem unter

anderem abgestimmt wird, welche Bereiche der Organisation sich der Prüfung unterzieht. Vor dem

Besuch werden die von der Institution übermittelten Unterlagen und eventuell eine erstellte Selbstdo-

kumentation eingesehen und geprüft.81

Vor Ort werden durch Raumbesichtigungen und Gespräche mit Verantwortlichen und Mitarbeitern alle

Kriterien und ihre Aktualität kontrolliert. Dabei werden Verbesserungspotenziale identifiziert und Opti-

72

Vgl. Buchana/ Gibb, 1998, S. 45. 73

Vgl. http://www.saq.ch, 01.08.2010. 74

Vgl. http://www.lfl.bayern.de, 01.08.2010. 75

Vgl. Besendorfer, 2009, S. 126. Weitere Methoden vgl. http://www.gpm-infocenter.de, 01.08.2010. Vgl. Fragebogen und Checkliste siehe Anhang B und C.

76 Vgl. Zollondoz, 2002, S. 354.

77 Vgl. Bruhn, 2008, S. 423.

78 Vgl. Zollondoz, 2002, S. 346; http://www.iso.org, 28.07.2010.

79 Vgl. Deutsches Institut für Normung e.V., 2000, S.

80 Eigene Darstellung, in Anlehnung an http://www.emas.de, 28.07.2010.

81 Vgl. http://www.acquin.org, 28.07.2010.

1

Vor-prüfung

2

Vertragsschluss

3

Unter-lagen

4

vor Ort Besuch

5

Prüfung Info

6

Gut-achten

7

Dialog

8

Zertifi-zierung

15

mierungsmaßnahmen definiert.82

Denn „Audits sind nicht Kritik an Bestehendem, sondern Chance zur

Weiterentwicklung!“83

Die Auditierung deckt ungeahntes Potential auf und dient der Effektivität- und

Effizienzsteigerung.84

Nach Prüfung aller Informationen erfolgt im Anschluss der Gutachterbericht. Die

im Report aufgeworfenen Fragen werden im Dialog mit der Institutionsleitung geklärt. Im letzten Schritt

wird die Gültigkeitserklärung, d.h. das Zertifikat, erstellt.85

Zertifizierungen werden dabei von Zertifizierungsstellen (z.B. Technischer Überwachungs-Verein/TÜV)

bzw. Prüfern vorgenommen. Diese können bzw. sollten durchaus akkreditiert sein, um wiederum für

eine Qualitätssicherung zu sorgen und damit Qualitätsstandards zu gewährleisten. Die Akkreditierung

ist ein Verfahren, in dem eine „maßgebliche Stelle formell anerkennt, dass eine Stelle oder Person

kompetent ist, bestimmte Aufgaben auszuführen.“86

D.h. konkret, dass eine staatliche oder eben „hö-

her“ gestellte Institution die Akkreditierung für Prüfer erteilt und damit die Durchführung eines

Auditverfahren mit anschließender Zertifizierung erlaubt.

2.8 Resümee

Aufgrund der zunehmenden, internationalen Vernetzung im Rahmen der vielfältigen Globalisierungs-

prozesse sind interkulturelle Kompetenzen, wie Offenheit, Empathie sowie interkulturelle Kommunika-

tionskompetenz unabdingbar für den effektiven, angemessenen und erfolgsorientierten Umgang mit

Angehörigen fremder Kulturen.

Es ist daher empfehlenswert diese interkulturelle Kompetenz innerhalb von Institutionen zu vermitteln,

zu fördern und innerhalb der (Ablauf- und Aufbau-) Strukturen zu implementieren. Eine Institution bzw.

Unternehmung kann z.B. innerhalb der Organisationsentwicklung, innerhalb der verschiedenen Chan-

ge Managementprozesse und im Rahmen von Innovationsprozessen von der Kompetenzentwicklung

und der interkulturellen Zusammenarbeit in international und interkulturell zusammengesetzten Teams

profitieren.

Bisher bekannte und bereits entwickelte Audit- und Zertifizierungsverfahren können auch für die Zerti-

fizierung der interkulturellen Kompetenz von Institutionen und Unternehmen herangezogen werden.

Allerdings müssen dazu noch die relevanten Kategorien, die messbaren interkulturellen Indikatoren

sowie standardisierte Check-Listen und Fragelisten für eine interkulturell kompetente Institution entwi-

ckelt und erarbeitet werden. In einem Adaptionsprozess muss sodann ein übliches Audit- und Zertifi-

zierungsverfahren auf ein mögliches interkulturelles Prüfverfahren übertragen werden.

Um der Frage nachzugehen, welche Kriterien und Voraussetzungen eine interkulturell kompetente

Institution (IKKI) erfüllen muss und wie diese gemessen werden können, wurde ein Expertenworkshop

durchgeführt, dessen Ergebnisse im folgenden Kapitel dargestellt werden.

82

Vgl. http://www.tuev-sued.de, 28.07.2010. 83

Zangl, 2008, S. 8. 84

Vgl. Eberle-Güceli/ Kanacher, 2004, S. 15. 85

Vgl. http://www.emas.de, 28.07.2010. 86

Vgl. Zollondoz, 2002, S. 346.

16

3. Auswertung des Expertenworkshops ─ Ideal der IKKI

In diesem Kapitel erfolgt die zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse des Expertenworkshops.

Ziel dieses Workshops war die Beantwortung der folgenden Fragen: Wie kann die interkulturelle Kom-

petenz bzw. Öffnung von Institutionen gemessen werden?, Wie könnte eine idealtypische, allerdings

fiktive interkulturelle Institution (IKKI) aussehen?, Wie müsste diese IKKI in Bezug auf Prozesse,

Struktur und Personal beschaffen sein?

Das Expertenteam, bestehend aus Beteiligten mit bi- oder tri-kulturellem Hintergrund, erarbeitete ver-

schiedene Indikatoren bzw. Kategorien für eine noch nicht existierende, aber in der Zukunft wün-

schenswerte idealtypische interkulturell kompetente Institution87

. Wie die Abbildung 6 zeigt, gehören

dazu die Bereiche Unternehmenskultur, Prozesse, Strukturen, Personal sowie ein ständiger Soll-Ist-

Vergleich. Diesen Kategorien wurden möglichst mess- und steuerbare Indikatoren bzw. Kennzahlen

zugeordnet.

Abbildung 6 – Workshop: Indikatoren für die ideale interkulturell kompetente Institution88

Basis der IKKI bildet der im Zentrum der Institution stehende kontinuierliche Soll-Ist-Vergleich zwi-

schen dem Status Quo der interkulturellen Kompetenz der Institution und dem im Leitbild oder der

Vision festgelegten interkulturellem Ideal mit möglichen Gegensteuerungsmaßnahmen. Diese basie-

ren auf den einzelnen Indikatoren der Teilkategorien, die im Folgenden erläutert werden.

87

Zur Methodik der vorliegenden Forschungsarbeit sowie zum Expertenworkshop siehe Kapitel 1.3. 88

Eigene Darstellung.

Soll-Ist-Vergleich – Change

Kontinuierlicher Abgleich von

interkultureller Entwicklung mit

Vision/Leitbild/Strategie

Prozesse

Interkulturelle Projektteams als

Standard

Einstellungsverfahren mit Fokus

auf Interkulturalität

Interkulturalität als Teil des Inno-

vationsprozesses

Personal

10% Führungskräfte; 20% Mitarbeiter

mit Migrationshintergrund

Interkulturell kompetente Mitarbeiter

durch interkulturelle Trainings

Lösungsfähigkeit interkultureller

Konflikte (Mediation), Akzeptanz,

Toleranz verschiedener Religionen

und Glaubensrichtungen

Unternehmenskultur

Geringer Abstand zwischen

interkulturellem Anspruch und

Wirklichkeit (Vision, etc.)

Führungspersönlichkeiten als

interkulturelle Vorbilder

Interkulturalität als Chance

Transparenz/Kommunikation

Struktur

Abteilung für Interkulturelles

Interkulturelle Manager und

interkulturelle (Projekt-)Teams

Mess- und Bewertungssystem zur

Erfassung der IKK der Mitarbeiter

Mitarbeiterzufriedenheitsmessung

Mehrsprachigkeit (mind. Englisch)

bei allen relevanten schriftlichen

Information z.B. Website, Berichte

17

3.1 Unternehmenskultur und Prozesse

Nach Vorstellung der Experten weist die idealtypische interkulturell kompetente Institution eine beson-

ders ausgeprägte Unternehmenskultur und eine geringe Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklich-

keit auf. Die im Leitbild verankerten „Soft-Facts“ wie Toleranz, Offenheit, Aufgeschlossenheit, Empa-

thie, Akzeptanz und Verständnis kennzeichnen den für die Institution üblichen Kommunikationsstil und

sind konkret gelebte Werte. Führungspersönlichkeiten dienen darüberhinaus an dieser Stelle als Vor-

bild. Es existiert keinerlei kulturelle Abgrenzung. Stattdessen gilt die Selbstreflektion und die Bereit-

schaft eigene Werte zu hinterfragen als Selbstverständlichkeit im unternehmerischen Alltag. Differen-

zen der Kulturen werden als Chance und Bereicherung gesehen.

Beim Rekrutierungsprozess neuer Mitarbeiter stellt das Wertschätzen der kulturellen Vielfalt im Unter-

nehmen ein Einstellungskriterium dar. Kulturelles Hintergrundwissen und Erfahrungen mit anderen

Kulturen sind außerdem von Vorteil. Dem Innovationsprozess steht die interkulturell kompetente Insti-

tution offen gegenüber und fördert diesen durch interkulturelle Zusammenarbeit.

Gleiches gilt für den Problemlösungsprozess, bei dem zur Beschleunigung und Kreativitätssteigerung

stets lösungsorientiert unter Einbezug verschiedener Kulturen gedacht und gehandelt wird.

3.2 Struktur – Ideal: Abteilung für interkulturelle Angelegenheiten

Eine idealtypische interkulturell kompetente Institution weist laut den Ergebnissen des Expertenwork-

shops eine eigene Abteilung oder Schiedsstelle für interkulturelle Angelegenheiten auf. Sämtliche

interkulturelle Problematiken, wie z.B. mögliche Konfliktsituationen können hier geregelt werden. Die

in Krisenkommunikation und Konfliktbewältigung geschulten interkulturellen Manager der IKKI sind

fähig, interkulturelle Schwierigkeiten zu erfassen, interkulturelle Konflikte frühzeitig zu erkennen und

situationsangepasste Problemlösungen zu finden. Außerdem arbeitet das gesamte Personal der Insti-

tution in interkulturellen Teams zusammen. Interkulturelle und international besetzte Teams gehören

in dieser Institution bereits zum Alltag und werden als Bereicherung erlebt. Ferner sind die Website

der Institution, alle Regeln sowie alle relevanten schriftlichen Informationen zumindest in Englisch,

vorteilhaft in mehrsprachiger Ausführung, vorhanden.

3.3 Personal – idealtypische Dimensionen

Nach Meinung der Experten sollten 10% der Führungskräfte und 20% der Mitarbeiter der Institution

einen Migrationshintergrund besitzen.89

Die Mitarbeiter verfügen bereits über interkulturelle Kompe-

tenzen, welche regelmäßig durch ein Mess- und Bewertungssystem überprüft werden. In dieser fikti-

ven, idealtypischen interkulturell kompetenten Institution zeigen darüber hinaus alle Mitarbeiter Tole-

ranz gegenüber anderen Religionen.90

Zur Förderung des gegenseitigen Verständnisses vermitteln

gezielte und regelmäßig stattfindende, interkulturelle Trainings den Mitarbeitern spezifische Kultur-

kenntnisse und sichern die dauerhafte Weiterentwicklung von Kompetenz und Wissen.91

Mögliche

interkulturelle Schwierigkeiten werden durch Feedback-Gespräche ermittelt. Gleichzeitig finden regel-

mäßige Befragungen zur Erfassung des interkulturellen Kompetenzprozesses und der Mitarbeiterzu-

friedenheit statt. Auslandserfahrungen der Mitarbeiter sind zudem digital erfasst und für alle Mitarbei-

ter zugänglich.

3.4 Soll-Ist-Vergleich – Change

Die ideale interkulturell kompetente Institution analysiert und überprüft stets ihre interkulturelle Ent-

wicklung in Bezug auf die 4 Bereiche Struktur, Personal, Unternehmenskultur und Prozesse. Es findet

also ein permanenter Abgleich mit der Vision bzw. dem Idealbild statt. Gegengesteuert oder optimiert

wird mittels Indikatoren und Kennzahlen anhand derer die Entwicklung sichtbar und kontrollierbar wird.

89

Laut dem Statistischen Bundesamt zählt zu der Bevölkerung mit Migrationshintergrund die seit 1950 Zugewanderten und deren Nachkommen. Vgl. http://www.destatis.de, 05.08.2010.

90 Siehe Schlüsselkompetenzen in Kap. 2.5.4.

91 Die Trainingsangebote gelten für alle Mitarbeiter, inklusive der Mitarbeiter mit Migrationshintergrund. Vgl. Kap. 2.5.6.

18

4. Auswertung der Experteninterviews

Das Kapitel 4 wertet als Ergänzung zu den Ergebnissen des Expertenworkshops aus Kapitel 3 so

genannte leitfadengestützte Experteninterviews aus. Der dabei zugrunde gelegte Fragebogen92

ba-

siert auf den Erkenntnissen des deskriptiven Teils aus Kapitel 2. Alle befragten Experten sind durch

ihren Berufsalltag bzw. durch wirtschaftliche und politische Verbindungen oder ihr privates Umfeld in

regelmäßigem Kontakt mit anderen Kulturen. 57,1% davon stehen in täglichem Austausch mit Ange-

hörigen anderer Kulturkreise.

Zunächst werden die Ergebnisse der Interviews in Bezug auf die Definitionen der verschiedenen Ter-

mini Kultur, Interkulturalität und interkulturelle Kompetenz widergegeben. Anschließend werden die

Einschätzungen der interviewten Experten zur Messbarkeit und Zertifizierbarkeit von interkultureller

Kompetenz bei Institutionen dargelegt. Abgeschlossen wird das Kapitel mit einer erneuten Beschrei-

bung der idealtypischen interkulturell kompetenten Institution auf Basis der durchgeführten Interviews.

4.1 Kultur

Bezüglich des Begriffes Kultur nannten die befragten Personen besonders die folgenden drei Dimen-

sionen (1 bis 3):

58,3% der Antworten beschrieben Kultur als die Art und Weise, wie Menschen ihre Lebenswelt, das

Alltägliche inklusive Werte, Lebenshaltungen, Traditionen, Sitten, Gewohnheiten, Gefühle, die Spra-

che und Religion wahrnehmen, systematisieren, erklären und damit auf allen Ebenen – von Familie

bis Beruf und Staat – umgehen (1). Kultur ist demnach der „Lebensausdruck“ oder die Summe „was

Leben ausmacht“, wie einer der Befragten formulierte.

21,4% der interviewten Experten bezogen die Kulturdefinitionen auf das Kollektiv. Kultur bildet dem-

nach ein Orientierungssystem und damit die Identität einer Gesellschaft (2).

Darüber hinaus sehen 16,7% der Experten Kultur als eine konventionalisierte Reziprozitätsdynamik,

als das Sozialverhalten in Gruppen bzw. als Interaktion einer sich stets verändernden Lerngemein-

schaft (3). Kultur wird also nicht als etwas Statisches sondern als Prozess beschrieben.

Ergänzend dazu sprach ein Experte von der „Summe des intellektuellen Potentials“ einer Gemein-

schaft. Der Erkenntnisse des Organisationsentwicklers Schein93

, des Kulturwissenschaftlers Hofste-

de94

und das erweiterte Kulturverständnis wurden zudem als theoretische Modelle genannt.

4.2 Interkulturalität

In Anlehnung an den oben genannten Kulturbegriff definierten 35,7% der Experten Interkulturalität als

Interaktion mit verschiedenen Kulturen. 21,4% sprachen von der Fähigkeit, sich zu begegnen, d.h.

sich „smoothly“ (reibungslos), angemessen und erfolgreich zwischen verschiedenen Kulturen zu be-

wegen.95

Laut den Befragten gilt jene Definition auch für die als Konglomerat aus verschiedenen Clus-

tern bestehende, nationale Kultur sowie für die verschiedenen Organisations- und Beschäftigungs-

ebenen einer Institution, von der Leitung bis zum Ein-Euro-Jobber.96

Darüber hinaus betonte ein Experte einen zweidimensionalen Ansatz. Interkulturalität sei einerseits als

Differenzlinie zu betrachten, d.h. als das Gloristische und das Wertschätzen der Vielfalt. Andererseits

kann Interkulturalität als die Dominanzlinie gesehen werden, die Themen wie Ohnmachtserfahrungen,

Machtasymmetrien oder Ressourcenverweigerung beinhaltet.

Nach Expertenmeinung ist Interkulturalität also ein wachsender, endloser Prozess und folglich nicht

beschreibbar und nicht definierbar. Sie bildet daher höchstens die Momentaufnahme einer Ist-

Situation ab.97

92

Vgl. Anhang D. 93

Vgl. dazu u.a. Schein, 2004. 94

Vgl. dazu u.a. Hofstede, 2001. 95

Diese Definition gleicht der in Kapitel 2.5.1 beschriebenen wissenschaftlichen Definition von interkultureller Kompetenz. 96

Vgl. dazu auch die so genannten Sinus Milieus. 97

Siehe Kap. 2.3.

19

4.3 Interkulturelle Kompetenz

Neben den in Abbildung 7 dargestellten Schlüsselfähigkeiten gehört zur interkulturellen Kompetenz

nach Meinung der befragten Experten eine starke Identität zur eigenen individuell sinnstiftenden Ver-

ortung. Diese ist wiederum mit einem reflexiven Umgang der psychologischen Mechanismen und den

Chancen sowie Begrenzungen, die beim Zusammentreffen oder Konflikt von verschiedenen Kulturen

auftreten, verbunden.

Das Interesse und tiefe Verständnis füreinander, das sich z.B. über das Erfahren der Lebensgeschich-

te der Betroffenen entwickelt, bis hin zur Identifikation mit der andersartigen Orientierung und (teilwei-

se) deren Adaption, zeugt nach Expertenmeinung ebenso von interkultureller Kompetenz.

Vollkommene interkulturelle Kompetenz tritt laut zweier Experten auf Grund des prozessualen Charak-

ters nie auf. Konsequenterweise sollte sie daher in verschiedene Grade differenziert sowie auf die

länderspezifischen Kenntnisse der Person oder Institution beschränkt werden.

Über 50% der Interviewten war der Meinung, die aus konkreten, meist Alltagssituationen resultieren-

de, interkulturelle Kompetenz beinhalte insbesondere so genannte „Soft skills“, die in nachfolgender

Abbildung 7 dargestellt werden.

Abbildung 7 – Interkulturelle Schlüsselkompetenzen von besonderer Relevanz98

Laut der Experten sind alle aufgeführten Schlüsselkompetenzen von Relevanz. Dabei wurde die

Kommunikationsfähigkeit jedoch besonders betont. Auch die Offenheit, das kulturelle Bewusstsein

und die Ambiguitätstoleranz wurden als sehr wichtig bewertet. Des Weiteren gehörten nach Meinung

der Befragten Respekt, Flexibilität, Empathievermögen und Unvoreingenommenheit ebenso zu den

wichtig bis sehr wichtigen Schlüsselfähigkeiten der interkulturellen Kompetenz.

Bezüglich der Frage nach der interkulturellen Kompetenz von Prozessabläufen bejahte die Mehrzahl

der Experten diese Möglichkeit. Zwei Befragte merkten jedoch eine notwendige Differenzierung der

Prozesse im Hinblick auf die Art und Weise von Institutionen an.

98

Eigene Darstellung.

20

4.3.1 Relevanz interkultureller Kompetenz

Einigkeit herrschte unter den Experten bei der Frage nach dem allgemeinen Stellenwert interkultureller

Kompetenzen. 90% schrieben ihr dabei eine hohe Relevanz in den Bereichen Politik und Wirtschaft

zu. Im so genannten Bologna Prozess99

und als Lebensversicherung für das internationalisierte Busi-

ness, insbesondere bei Exportgeschäften, für die „Employability“100

sowie für jede Art von internationa-

ler Tätigkeit wird nach Meinung der Experten interkulturelle Kompetenz benötigt.

In Bezug auf Institutionen sind laut der Experten interkulturelle Kompetenzen genauso wichtig. Dies

gilt insbesondere im Hinblick auf einen steigenden Ausländeranteil sowie für ihre Repräsentation nach

außen oder Geschäftsbesuchen aus dem Ausland. Außerdem trägt interkulturelle Kompetenz zur

Aufrechterhaltung der lernenden Organisation bzw. Institution bei und verhindert eine institutionelle

Monokultur, die zu Prozess- und Lernhemmnissen neigt.

4.3.2 Wichtigkeit interkultureller Kompetenz für Unternehmensbereiche

Wie in Abbildung 8 dargestellt, erachten die Experten interkulturelle Kompetenz in grundsätzlich allen

Bereichen einer Institution oder Unternehmung für wichtig. Besonders in den Bereichen Personalwe-

sen, Unternehmensführung, Unternehmensentwicklung und Unternehmenskultur sowie im Marketing

und Beschaffungs- bzw. Absatzmarkt ist interkulturelle Kompetenz von Vorteil.

Abbildung 8 – Wichtigkeit interkultureller Kompetenzen in den Unternehmensbereichen101

Als zusätzliche Bereiche, in denen interkulturelle Kompetenzen von Bedeutung sind, wurden von den

befragten Experten die Kundenbetreuung, der Service und die Belegschaft genannt.

In einem zweiten Schritt sollten die Befragten die genannten Bereiche im Rahmen einer interkulturell

kompetenten Institution bzw. Unternehmung in eine Rangfolge nach Wichtigkeit sortieren. Für die

Befragten war es besonders wichtig, dass in Bereichen wie Unternehmensentwicklung und Personal-

management generell interkulturell kompetent agiert wird. Von allen Experten gemeinsam wurden

jedoch die Unternehmensführung und die Unternehmenskultur an die oberste Stelle gesetzt, was das

notwendige Vorhandensein von interkultureller Kompetenz anbelangt. D.h. insbesondere haben laut

Meinung der Experten die Unternehmensführung und die Unternehmenskultur eine zentrale Bedeu-

tung für die interkulturelle kompetente Institution. Was wiederum im Umkehrschluss bedeuten kann,

dass es ohne gelebte und praktizierte interkulturelle Kompetenz sowohl in der Unternehmensführung

als auch in der Unternehmenskultur keine interkulturell kompetente Institution geben kann.

99

Vgl. http://www.bmbf.de, 27.07.2010. 100

Vgl. http://www.education.gov.uk, 27.07.2010. 101

Eigene Darstellung.

0 2 4 6 8 10

LogistikVerwaltung

UnternehmensplanungProduktion

OrganisationsentwicklungForschung und Entwicklung

AbsatzBeschaffungs-/ Absatzmarkt

MarketingUnternehmenskultur

UnternehmensentwicklungUnternehmensführung

H&R/ Personalmanagement

Anzahl der Personen, die interkulturelle Kompetenzen im jeweiligen Bereich für wichtig erachten (Mehrfachnennung möglich)

21

4.3.3 Erlernbarkeit interkultureller Kompetenz

Die Frage nach der Erlernbarkeit von interkulturellen Kompetenzen wurde mit hundertprozentiger Zu-

stimmung beantwortet. Alle befragten Experten waren also der Meinung, dass interkulturelle Kompe-

tenz erlernbar ist. Allerdings schränkte knapp die Hälfte diese Aussage wieder ein, indem sie die

Grenzen des Lerneffekts in den persönlichen Dispositionen betonten. Fast 45% nannten auf die Frage

nach der Weise der Erlernbarkeit interkulturelle Trainings, in denen die Fähigkeitsvermittlung auf spie-

lerische Art geschehe, in einem geschützten Raum erprobt und anschließend vom Trainer und der

Gruppe gespiegelt wird, als geeignet. Sie bieten einen Ort der Selbstreflektion, deren Wichtigkeit und

Nutzen je nach Qualität, ihre Kostenintensität übersteigen kann.

Ein Experte wies darüber hinaus auch auf die Wichtigkeit konkreter, persönlicher Erfahrungen, z.B.

durch Austauschprogramme, hin. Fallarbeiten können dabei als Basis dienen, um mittels Reflexion

Anwendungen und Lösungsansätze zu erarbeiten.

4.3.4 Guidelines zur Vermittlung interkultureller Kompetenz

Allgemeine „Guidelines“ in Form eines Handbuches über Benimmregeln, kulturelle Eigenheiten, Ge-

meinsamkeiten und Konfliktfelder oder hierarchische Verhältnisse sind nach Expertenmeinung für eine

interkulturell kompetente Institution vorstellbar und hilfreich. Eine Kategorisierung in „Do’s & Don‘ts“

wird von den befragten Experten jedoch abgelehnt, was dem Status Quo der Forschung entspricht.102

Im Vordergrund sollte laut den Experten einerseits der Nutzwert von Diversity im Sinne einer interkul-

turellen Vielfalt stehen sowie andererseits die Bewusstseinsbildung von (Alltags-)Rassismus und sei-

nen Auswirkungen. Bewusstseinsbildung sollte nach Expertenvorschlag idealerweise Teil des instituti-

onellen Leitbildes sein. Nicht das Formale, sondern das „Gelebt-werden“ dieser Leitbilder entscheiden

allerdings über die Dimension der Implementierung.

Dabei haben nach Expertenmeinung insbesondere die Führungskräfte eine hohe interkulturelle Au-

thentizität zu vertreten und vorzuleben, da sie sich diesbezüglich in einer besonderen Vorbildfunktion

befinden.

Ferner wurde angeregt über einen Artikel in der Mitarbeiterzeitschrift oder auf Vollversammlungen die

Belegschaft kontinuierlich über die verschiedenen Kulturen aufzuklären.

4.4 Messbarkeit interkultureller Kompetenz

Die Messbarkeit interkultureller Kompetenz ist nur indirekt und damit eingeschränkt möglich, da laut

den befragten Experten nicht sie selbst, sondern nur ihre Voraussetzung, ihre Entwicklung und Aus-

wirkung ermittelt werden können.

Neben der Abfrage von Wissen (Fachkompetenz) schlug ein befragter Experte ein Experiment in Form

eines Laborsystems zur Messung der so genannten weichen Faktoren (Sozialkompetenz) vor.103

Menschen könnten mit fremdartigen Phänomenen, wie „Anschreien ohne Grund oder die Aufforde-

rung grüne Käfer zu essen“, konfrontiert und ihre Toleranzgrenze und Emotionen sowie die Fähigkeit

mit diesen Differenzen umzugehen (Methodenkompetenz) beobachtet und berechnet werden.

Zur Beurteilung der Fähigkeitsentwicklung machte ein Experte auf einen Vorher/Nachher-Vergleich

aufmerksam. Er empfahl einen Abgleich zwischen sogenannten „Soll“- und „Ist-Profilen“ von Mitarbei-

tern, um gezielt Schulungen zur Kompetenzförderung anbieten zu können.104

Die Auswirkung interkul-

tureller Kompetenz ließe sich durch die Messung des angeeigneten und aktiv umgesetzten Wissens,

Anpassung des Kommunikations- und Führungsstils an die jeweilige Kultur oder durch den Grad des

Verständnisses und der Adaption bestimmter fremder Orientierungsmuster feststellen.

In beiden Fällen besteht die Herausforderung der jeweils subjektiven Beurteilung der jeweiligen Kom-

petenzen bzw. des Zuwachses an Kompetenzen durch z.B. ein interkulturelles Training.

102

Vgl. Bolten, 2007, S. 26. 103

Siehe Kap. 2.4. 104

Zum Beispiel Vergleich vor und nach einem interkulturellen Training oder Auslandsaufenthalt.

22

4.5 Zertifizierung von interkulturellen Institutionen

Während bei den bisherigen Fragen unter den Experten eine relativ hohe Übereinstimmung in Bezug

auf die IKK und deren Erlernbarkeit herrschte, zögerte ein Drittel der Experten auf die Frage nach der

Zertifizierung von interkulturell kompetenten Institutionen. 44% lehnten eine interkulturelle Zertifizie-

rung von Institutionen ab, da Transparenzschwierigkeiten oder einen „Zertifizierungswahn“ befürchtet

werden. Gleichzeitig wurden die Seriosität bzw. die Kriterien und die Implementierung von Handlungs-

empfehlungen angezweifelt. 66% der Befragten dagegen halten eine interkulturelle Zertifizierung für

möglich, gaben allerdings ebenso die Schwierigkeiten in der Umsetzung zu bedenken. Knapp die

Hälfte der Befragten bewertet dabei Mitarbeiterbefragungen hinsichtlich ihrer interkulturellen Kompe-

tenz als hilfreich.

Übereinstimmung herrschte jedoch unter den Experten darüber, dass die Bescheinigung von struktu-

rellen Voraussetzungen zur Förderung interkultureller Kompetenzen innerhalb der Institution, die steti-

ge Weiterentwicklung des Zertifikats sowie eine regelmäßige Überprüfungen der ausgestellten Zertifi-

kate unabdingbar seien.

4.6 Ideal der interkulturell kompetenten Institution

Wie bereits im Rahmen des Expertenworkshops in Kapitel 3, wurden die interviewten Experten eben-

falls zum Idealbild einer interkulturell kompetenten Institution (IKKI) befragt. Die Ergebnisse wurden

sodann zusammengefasst und werden im Folgenden dargestellt und erläutert.

Gemäß der Expertenmeinung weist eine fiktive, idealtypische IKKI, qualitative und quantitative Indika-

toren in den Kategorien Unternehmenskultur, Personal, Prozesse, Ressourcen und Struktur auf. Diese

werden an Hand der Abbildung 9 dargestellt und im weiteren Verlauf näher erläutert.

Abbildung 9 – Interviews: Indikatoren für die ideale interkulturell kompetente Institution105

105

Eigene Darstellung.

Prozesse

Interkulturelle Kompetenz im:

Leitbildprozess

Konfliktmanagement

Prozessoptimierungsablauf

Einstellungsverfahren

Ressourcen

Nutzung des Erfahrungspotentials

der interkulturellen Mitarbeiter

Bessere Leistung durch Ausschöp-

fen aller Potentiale: Ressourcen:

Wissens- und Kommunikationsma-

nagement

Struktur

Interkulturelles Wissens-

und Erfahrungsmanagement

Interkulturelle Teams

Eine offizielle Sprache

Mehrsprachigkeit bei jeglicher

schriftlicher Information Angebote

zum Erlernen v. Sprachen

Unternehmenskultur

Reaktion auf Alltagrassismen

Vorbild Führungskräfte

Geringe Diskrepanz

Anspruch/Wirklichkeit

Offenheit, Respekt, Wertschätzung,

Perspektivenwechsel

Personal

Interkulturell kompetente Führungs-

kräfte und Mitarbeiter

Interkulturelle Inputs

bei Mitarbeitertrainings

23

4.6.1 Unternehmenskultur (4.6.1)

Die Basis der Zertifizierbarkeit einer interkulturell kompetenten Institution bildet die Unternehmenskul-

tur. Nach Vorstellung der Experten hat eine idealtypische interkulturell kompetente Institution „intern

und extern“ kompetent zu sein. Eine Begrüßung z.B. in 25 Sprachen an der Eingangstür oder mit ver-

schiedenen Flaggen korrespondiert folglich mit den in der Institution gesprochenen Sprachen und der

gelebten Unternehmenskultur.

Die idealtypische interkulturelle Institution verfügt bereits über das Bewusstsein in einer kulturell viel-

schichtigen Gesellschaft zu leben und begegnet dieser Vielfalt konstruktiv mit Respekt und Wertschät-

zung. Dadurch ist die idealtypisch interkulturell kompetente Institution fähig zum Perspektivenwechsel

und offen gegenüber anderen Denkweisen und Werten. Konkrete Beispiele für den Ausdruck kulturel-

ler Offenheit der Institution wären beispielsweise Erfahrungen und Expertenwissen der anderen Kultu-

ren, ausländische Begrüßungen, Abendveranstaltungen sowie das bewusste Feiern der jeweiligen

Nationalfeiertage.

Darüber hinaus wirkt die Organisation nach Meinung der Experten im Rahmen der leitfadengestützten

Interviews stets integrierend anstatt ausgrenzend, d.h. an Stelle von „entweder oder“ herrscht eine

Kultur des „sowohl als auch“ vor. Das Einbringen jedes Mitarbeiters in das Unternehmen und die Ge-

staltung der Unternehmenskultur ist ebenso ausdrücklich erwünscht.

Des Weiteren bestimmen gewisse Regeln den Modus, wie mit interkulturellen Herausforderungen

umgegangen wird. Die idealtypische interkulturelle Institution reagiert sofort auf jegliche Formen von

Alltagsrassismus. Zudem zeigt sich der kompetente Umgang mit anderen Kulturen laut einem der

Experten z.B. in der erfolgreichen Vermittlung eines Menschen andersartiger Herkunft, der bei der

idealen interkulturellen Institution Hilfe sucht, an die geeigneten Auskunftsstellen oder im Idealfall die

erfolgreiche Beratung in der Organisation selbst.

4.6.2 Prozesse

Neben einer interkulturell geprägten Unternehmenskultur wäre laut den Experten auch die Veranke-

rung interkultureller Kompetenzen im Leitbildprozess wünschenswert, welcher idealerweise „bottom-

up“ verliefe. Neben dem Benennen und offenen Austragen von Konflikten zeige sich die interkulturelle

Kompetenz von Prozessabläufen im Perspektivenwechsel, wie z.B. im Vergleich deutscher Problem-

lösungen mit dem Ausland. Dies könnte zudem zur Prozessoptimierung beitragen. Außerdem sind die

Prozesse transparent und der Wertschöpfungsprozess der idealtypischen IKKI unterliegt einem konti-

nuierlichen Wandel. Die Generierung eines zusätzlichen Mehrwerts besteht dabei im kontinuierlichen

internationalen Abgleich, z.B. im Rahmen eines Benchmarkings oder des Best Practise.

Ferner sollte bereits beim Einstellungsverfahren neuer Mitarbeiter die Ermittlung interkultureller Kom-

petenz durch ein Assessment-Center sowie Sprachkenntnisse, Auslandsaufenthalte und gesellschaft-

liches Engagement eine Rolle spielen. Die flexiblen Standardprozesse sind adaptionsfähig für Abwei-

chungen anderer Länder.

4.6.3 Personal

Mit Hilfe des in Kapitel 4.6.2 beschriebenen Einstellungsverfahrens sind alle Unternehmensbereiche

der fiktiven, idealen IKKI durch interkulturelle Führungskräfte und Mitarbeiter aus verschiedenen Ge-

sellschaftsschichten, unterschiedlichen Alters, Geschlechts und Charaktereigenschaften mit einer

hohen interkulturellen Authentizität geprägt.

Bezüglich der Zusammenarbeit mit Menschen unterschiedlicher Kulturen in solch einer Institution

sprach ein Experte von dem Idealzustand der „Normalität“. Angehörige anderer Kulturen sind nicht

fremd, sondern die Zusammenarbeit mit ihnen gleicht einem Normalzustand. Dies stellt dabei auch die

Chance zur Effizienzsteigerung der Organisation dar.

Zur interkulturellen Kompetenzentwicklung könnte laut Experten zudem ein interkultureller „Input“ Be-

standteil jedes Mitarbeitertrainings sein, dessen Auswirkung anschließender überprüft wird.

24

4.6.4 Ressourcen

Das in Kapitel 4.6.4 beschriebene interkulturell geprägte Personal der idealtypischen IKKI, insbeson-

dere dessen Wissens- und Erfahrungsschatzes, stellt eine große Chance dar. Denn durch das Aus-

schöpfen dieses Mitarbeiter-Potenzials kann die IKKI nach Meinung der interviewten Experten Wett-

bewerbsvorteile generieren.106

Als Konsequenz daraus, beurteilt ein Experte die möglichen Leistungen

der idealtypischen interkulturellen Institution höher als die Leistung anderer, homogenerer Institutio-

nen und Unternehmungen.

4.6.5 Struktur

Um das in Kapitel 4.6.4 beschriebene interkulturelle Wissens- und Erfahrungspotenzial der Mitarbeiter

einer idealtypischen IKKI ausschöpfen zu können, nannten die interviewten Experten als zwingend

notwendigen strukturellen Aspekt ein interkulturelles Wissens- und Kommunikationsmanagement.

Des Weiteren sollte es laut den Befragten neben einer offiziellen Sprache auch erlaubt sein, in ande-

ren Sprachen zu kommunizieren. Zudem bietet eine idealtypische IKKI allen Mitarbeitern die Möglich-

keit, die in der Institution vertretenden Sprachen zu erlernen oder zu vertiefen.

Laut Expertenmeinung ist im Umgang mit einer Institution außerdem schnell ersichtlich, ob es sich um

eine idealtypisch interkulturell kompetente Institution handelt. Denn alle schriftlichen Informationen

sollten in mehrsprachiger Ausführung vorhanden sein. Ein Experte formulierte des Weiteren die Idee

eines zugänglichen Datenpools mit Auslandserfahrungen der Mitarbeiter.

4.7 Resümee

Zusammenfassend lässt sich folgendes feststellen. Die Befragten betonten den hohen Stellenwert

interkultureller Kompetenzen in der Gesellschaft und innerhalb einer Institution, nicht nur bei Mitarbei-

terkompetenzen, sondern auch bei Prozessabläufen, der Unternehmensstruktur und –Entwicklung.

Laut ihrer Meinung sind Interkulturelle Kompetenzen bei Mitarbeitern und dem Management indirekt,

vor allem durch Mitarbeiterbefragungen messbar, möglicherweise zertifizierbar und vorwiegend er-

lernbar durch interkulturelle Trainings und persönliche Erfahrungen.

106

Vgl. auch http://www.bundesregierung.de, Bericht vom 28.04.2010.

25

5. Abgleich der Ergebnisse Im Folgenden findet ein Abgleich der Ergebnisse der deskriptiven Analyse in Kapitel 2, des Experten-

workshops in Kapitels 3 und der leitfadengestützten Experteninterviews in Kapitel 4 statt.

5.1 Begriffsdefinitionen

Zunächst werden die Begriffsdefinitionen aus den Aussagen der Experten im Rahmen der leitfaden-

gestützten Interviews mit denen der deskriptiven Analyse abgeglichen.

5.1.1 Kultur

Das erweiterte Verständnis von Kultur, der Begriff der Lebenswelt, der Kulturwissenschaftler Hofstede,

der kollektive Bezug sowie Kultur als Sozialverhalten und Interaktion wurden sowohl von den inter-

viewten Experten als auch in der deskriptiven Analyse als mögliche Definitionen genannt. Die Exper-

ten konkretisierten diese Definitionen, indem sie Kultur als identitätsstiftend, als sich stets verändernde

Lerngemeinschaft mit prozessualem Charakter und als Lebensausdruck bezeichneten. Letzterem sind

zudem Werte, Traditionen, Gefühle, Religion und Sprache zuzuordnen.

5.1.2 Interkulturalität

Die Erklärungen zur Interkulturalität zeigen zwar wenig Gemeinsames auf, ergänzen sich jedoch gut.

Während in der deskriptiven Analyse von einem Beziehungsaufbau zwischen Kulturen auf Basis von

Gleichheit und gegenseitigem Respekt die Rede war, bei der etwas Neues, die Interkultur, entsteht,

zielten die Experten eher auf den Umgang, d.h. die Fähigkeit fremden Kulturen angemessen und er-

folgreich zu begegnen, ab. Des Weiteren fügten sie der Interkulturalität auch den Aspekt der nationa-

len, aus vielen Clustern bestehenden Kultur hinzu. Ein Experte betonte zudem den zweidimensionalen

Ansatz, welcher Interkulturalität als Differenzlinie, das Wertschätzen der Vielfalt, und als Dominanzli-

nie, Ohnmachtserfahrungen oder Machtasymmetrien, erklärt.

5.1.3 Interkulturelle Kompetenz

In den deskriptiven Analysen wird die interkulturelle Kompetenz als Integration der Kenntnisse über

kulturelle Dimensionen und Spezifika in das eigene Handlungsmuster geschildert. Die Differenzierung

in konative, kognitive und affektive Teilkonstrukte entsprach zum Teil auch den Vorstellungen der

interviewten Experten. Diese verstanden interkulturelle Kompetenz als das Interesse und das tiefe

Verständnis für das Gegenüber sowie die Identifikation mit diesem bzw. die eventuelle Adaption. Au-

ßerdem sprachen die Experten von der Notwendigkeit einer starken Identität zur eigenen Verortung

sowie einer ausgeprägten Reflexionsfähigkeit bezüglich der psychologischen Mechanismen, Chancen

und Begrenzungen bei der Interaktion mit Angehörigen anderer Kulturen.

5.1.4 Auditierung und Zertifizierung

Messbar und damit zertifizierbar sind laut den Experten die interkulturellen Kompetenzen der Mitarbei-

ter, die durch Befragungen ermittelt werden könnten, sowie das Vorhandensein struktureller Voraus-

setzungen zur Förderung interkultureller Kompetenzen.

Außerdem warnten die Interviewten vor möglichen Problemen wie Transparenzschwierigkeiten, einem

allgemeinen „Zertifizierungswahn“ und der Frage, welche Kriterien der Zertifizierung zugrunde liegen.

Denkbare Kriterien können dafür vom Ideal der interkulturell kompetenten Institution abgeleitet werden

und betreffen Bereiche, wie Leitbild/Vision/Strategie, Struktur, Personal, Unternehmenskultur, Prozes-

se und Controlling. Werte, wie Toleranz, Offenheit und Vielfalt als Chance sollten z.B. bereits im Leit-

bild verankert sein.107

Eine mögliche Vorgehensweise für den Auditierungs- bzw. Zertifizierungsprozess im Rahmen der

Prüfung zur IKKI könnte ähnlich, wie der in Kapitel 2.7 beschriebene, Prozess ablaufen.

107

Vgl. Checkliste im Anhang C.

26

Personal

Struktur

Change

Unternehmenskultur Prozesse

Ressourcen

Die Auditoren könnten aus einem multikulturellen, interreligiösen Team mit verschiedenen Komponen-

ten, wie Geschlecht, Alter, Charaktereigenschaften und Erfahrungen bestehen.

Möchte eine Institution interkulturell zertifiziert werden, würde sie eine Prüfung bei der Zertifizierungs-

stelle beantragen. Nach der Vorprüfung, welche die Unabhängigkeit der Prüfer klärt, und dem Ver-

tragsabschluss erstellt die Institution eine Selbstdokumentation, in der sie ihre interkulturelle Kompe-

tenz darlegt. Bei dem Besuch vor Ort werden durch Raumbesichtigungen und Gespräche mit dem

Institutionsleiter, Mitarbeitern und Kunden alle Kriterien sowie ihre Aktualität überprüft. Währenddes-

sen werden Verbesserungspotentiale identifiziert und Optimierungsmaßnahmen festgehalten. Alle

Informationen werden anschließend für den Gutachterbericht überprüft und auftretende Fragen mit der

Institutionsleitung besprochen. Abschließend erfolgt im letzten Schritt die Zertifizierung.

5.2 Ideal der interkulturell kompetenten Institution

Im Folgenden werden die Ergebnisse des Expertenworkshops in Kapitel 3 und der leitfadengestützten

Experteninterviews in Kapitel 4 hinsichtlich der fiktiven, idealtypischen interkulturell Kompetenten Insti-

tution abgeglichen. Die Abbildung 11 zeigt zunächst einen Überblick108

der bei diesem Abgleich her-

ausgearbeiteten Bereiche einer solchen Institution oder Unternehmung, auf die in den folgenden Ab-

schnitten noch einmal detaillierter eingegangen wird.

Abbildung 10 – Übersicht – Abgleich: Ideal der interkulturell kompetenten Institution109

5.2.1 Ressourcen

Die Kategorie Ressourcen formulierten nur die Experten der Interviews explizit. Sie schlugen die Si-

cherung eines Wettbewerbsvorteils durch das Ausschöpfen aller Potenziale der Mitarbeiter einer IKKI

vor. Dazu zählt besonders die Nutzung des Erfahrungspotentials des Personals. Verglichen mit einer

eher homogeneren Organisation könnte somit eine deutliche Leistungsverbesserung erzielt werden.

5.2.2 Struktur

Einigkeit herrschte unter den Experten bezüglich der Mehrsprachigkeit jeglicher schriftlicher Informati-

on inklusive der Website. Im Gegensatz zu den Experteninterviews, betrachteten die Experten des

Workshops mehrere Fremdsprachen zwar als wünschenswert, forderten jedoch lediglich Englisch als

ein Muss-Kriterium. Auch war ein Teilnehmer der Meinung, dass die Führungspersönlichkeiten zumin-

dest über verhandlungssichere Kenntnisse einer Fremdsprache verfügen sollten. Die Experten der

Interviews empfahlen eine offizielle Sprache für die Kommunikation festzulegen, das Kommunizieren

in anderen Sprachen jedoch zu erlauben sowie Angebote zum Erlernen und Vertiefen der in der Insti-

tution vertretenen Sprachen anzubieten.

Während laut den Experten der Interviews die idealtypisch interkulturell kompetente Institution ein

Wissens- und Kommunikationsmanagement aufweist, ergänzen die Teilnehmer des Workshops sogar

die Notwendigkeit einer eigenen Abteilung für interkulturelle Angelegenheiten mit geschulten, interkul-

turellen Managern, die sich um die Lösung interkultureller Herausforderungen bemühen.

108

Die Abbildung 11 (siehe Anhang A) stellt die Indikatoren in den einzelnen Bereichen detailliert dar. 109

Eigene Darstellung.

27

5.2.3 Personal

Beide Expertengruppen verlangten interkulturell kompetente Führungskräfte und Mitarbeiter. Im Rah-

men des Expertenworkshops wurde sogar festgelegt, dass 10% der Führungskräfte und 20% der Mit-

arbeiter in einer idealtypischen interkulturell kompetenten Institution einen Migrationshintergrund auf-

weisen. Darüber hinaus verfügen möglichst alle Mitarbeiter über interkulturelle Kompetenzen, welche

über ein Mess- und Bewertungsverfahren regelmäßig geprüft werden sollten.110

Einige interviewte Experten erweiterten das interkulturelle Verständnis um die Komponenten Alter,

Geschlecht und Charaktereigenschaften, die neben einer hohen interkulturellen Authentizität sowohl

bei Führungspersönlichkeiten als auch bei den Mitarbeitern divergieren sollten. Die Experten des

Workshops fügten die Akzeptanz jeglicher Glaubensrichtung hinzu.

Außerdem erachteten die Experten beider Gruppen die digitale Datenerfassung und den Zugriff auf

die Auslandserfahrungen der Mitarbeiter als sinnvoll.

Zur Förderung der interkulturellen Kompetenzentwicklung rieten die Experten des Workshops zu re-

gelmäßigen, interkulturellen Trainings für alle Mitarbeiter, während in den Interviews die Idee eines

interkulturellen „Inputs“ als Element jedes Mitarbeitertrainings entstand.111

Darüber hinaus erwarteten die Experten des Workshops regelmäßige Mitarbeiterbefragungen und

Feedback-Gespräche zur Feststellung möglicher Missstände, z.B. Diskriminierungen, sowie zur Mes-

sung der Zufriedenheit aller Mitarbeiter. Ferner sprach ein interviewter Experte von dem Ideal der

„Normalität“ des Zusammenarbeitens mit Angehörigen fremder Kulturen.

5.2.4 Unternehmenskultur

Nach Vorstellung der beiden Expertengruppen zeichnet sich eine interkulturell kompetente Institution

durch eine geringe Distanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit aus.112

Des Weiteren betonten alle Experten die in einer interkulturell kompetenten Institution gelebten Werte,

wie z.B. Respekt, Offenheit, Selbstreflexion und den Perspektivenwechsel, sowie das konstruktive

Begegnen und das Erkennen der Chance interkultureller Herausforderungen. Nach Meinung des Ex-

pertenworkshops sollte dies insbesondere von den Führungspersönlichkeiten vorgelebt werden.

Eine Unternehmenskultur des „sowohl als auch“, ein offener und transparenter Kommunikationsstil

sowie das Mitwirken jedes Mitarbeiters in der Organisationskultur sind laut den interviewten Experten

zudem kennzeichnend für eine interkulturell kompetente Institution. Außerdem sollten gewisse Regeln

für eine wertschätzende Umgangsform sorgen, die im Fall ihrer Verletzung, z.B. durch Alltagsrassis-

men, sofort thematisiert werden müsste.

5.2.5 Prozesse

Neben dem Rekrutierungsprozess neuer Mitarbeiter, welchen die Experten beider Gruppen anspra-

chen, ergänzten die Interviews die Verankerung interkultureller Kompetenzen im Prozess der Leitbil-

derstellung, der idealerweise von der Belegschaft aus bis zum Topmanagement verlaufen sollte.

Darüber hinaus trägt die idealtypische IKKI laut Expertenvorstellung jegliche Konflikte offen aus.

Zudem führen der Perspektivenwechsel sowie die Kenntnis über den Prozessablauf anderer Länder

zu einer Prozessoptimierung. Im Hinblick auf Innovationsprozesse forderten die Experten des Work-

shops die Offenheit gegenüber Innovation sowie die Ausschöpfung aller Potentiale der Institution. Zur

Beschleunigung und Kreativitätsförderung des Problemlösungsprozesses wird in einer idealtypischen

IKKI unter Einbezug verschiedener Kulturen stets lösungsorientiert gedacht.

5.2.6 Soll-Ist-Vergleich – Change

Der Aspekt der Analyse und Überprüfung interkultureller Entwicklungen der Institution wurde im Rah-

men des Expertenworkshops erarbeitet. Hierbei ist ein permanenter Abgleich mit der Vision sowie die

regelmäßige Ermittlung der interkulturellen Kompetenz des Personals vorgesehen.

110

Schlüsselkompetenzen siehe Kap. 2.5.4. 111

Vgl. Kap. 2.5.6., Mecheril, 2008, S. 17. 112

Konkrete Beispiele siehe Experteninterviews.

28

6. Schluss In diesem abschließenden Kapitel werden zunächst die wichtigsten Ergebnisse noch einmal zusam-

mengefasst. Darauf folgen Schlussfolgerungen, sowie eine kritische Würdigung und ein Ausblick.

6.1 Zusammenfassung

Die deskriptiven Analysen konnten die für das Themenfeld relevanten Begrifflichkeiten klären und

erläuterten die Relevanz, Schüsselfähigkeiten, Vermittlung, Förderung und Auswirkung interkultureller

Kompetenz. Außerdem wurden mögliche Ziele, Methoden und ein möglicher Ablauf einer Auditierung

mit anschließender Zertifizierung formuliert.

Die Experten des Workshops erarbeiteten die Gestaltung einer ihrer Meinung nach idealtypisch inter-

kulturell kompetenten Institution. Dabei kristallisierten sich vor allem Indikatoren in den Bereichen

Unternehmenskultur, Prozesse, Personal sowie Struktur heraus. Daneben betonten die Experten die

Notwendigkeit eines kontinuierlichen Soll-Ist-Vergleiches der interkulturellen Entwicklung mit den im

Leitbild der Institution festgesetzten interkulturellen Zielen.

Die im Rahmen der leitfadengestützten Interviews befragten Experten führten beide Schritte aus. Zum

einen definierten und erklärten sie die Terminologien der deskriptiven Analyse aus ihrer Sicht. Dabei

konnten sowohl viele Überschneidungen erkannt als auch sinnvolle Ergänzungen generiert werden.

Zum anderen beschrieben sie ebenfalls ihre Vorstellungen von dem Idealbild der interkulturell kompe-

tenten Institution. Diese wiesen eine hohe Ähnlichkeit zu dem im Workshop erarbeiteten Idealbild auf,

konnte dieses jedoch auch noch ergänzen.

Ein Ergebnis-Abgleich der drei Methoden mündete schließlich in Handlungsempfehlungen für die

mögliche Auditierung und Zertifizierung einer interkulturell kompetenten Organisation, eine mögliche

Checkliste sowie einen Fragenkatalog (siehe Anhang B) für einen Auditierungsprozess.

6.2 Fazit

Der vorliegende Werkstattbericht konnte zum einen die Relevanz interkultureller Kompetenz für Insti-

tutionen aufzeigen. Zum anderen konnte gezeigt werden, dass es – laut Expertenmeinung – durchaus

möglich sein kann interkulturelle Kompetenz von Institutionen sowohl zu messen als auch zu zertifizie-

ren. Dazu wurde des Weiteren eine mögliche Vorgehensweise zur Zertifizierung von interkulturell

kompetenten Institutionen skizziert sowie Kategorien mit zu prüfenden Indikatoren herausgearbeitet.

Darauf aufbauend konnte eine mögliche Checkliste (siehe Anhang C) und ein Fragenkatalog für den

Auditierungsprozess entwickelt werden. Außerdem stellte sich heraus, dass die interkulturelle Öffnung

bzw. Kompetenz von Institutionen nicht nur auf Grund der Globalisierung, Internationalisierung und

des demographischen Wandels nötig ist. Vielmehr spielt sie nach Expertenmeinung auch für die Errei-

chung der Unternehmensziele eine große Rolle und fördert Prozessoptimierungen, Innovationen so-

wie die Organisationsentwicklung innerhalb von Institutionen und Unternehmen.

6.3 Kritische Würdigung & Ausblick

Die Forschergruppe ist sich über verschiedene kritische Momente in der Vorgehensweise bewusst.

Zum einen ist der Fragebogen unbedingt optimierbar. In einem nächsten Schritt sollte daher eine prä-

zisere Unterteilung in verschiedene Zielgruppen, Branchen und Größen von Unternehmen sowie die

internationale oder nationale Tätigkeit näher untersucht und vorgenommen werden.

Zum anderen sind die in diesem Werkstattbericht erarbeiteten Handlungsempfehlungen für ein

Auditverfahren lediglich auf theoretischer Basis entwickelt worden. Um diese zu präzisieren, zu prüfen

und zu vervollständigen könnten daher in Zukunft im Rahmen eines „Pretest des Auditierungs-

prozesses“ erste Institutionen hinsichtlich ihrer interkulturellen Kompetenz in der oben andeutungs-

weise erarbeiteten Art und Weise gemessen und bewertet werden.

29

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33

8. Anhang

A. Abgleich: Ideal der interkulturell kompetenten Institution (graphische Darstellung)

B. Mögliche Fragen für ein „interkulturelles Auditverfahren“

C. Mögliche Checkliste für ein „interkulturelles Auditverfahren“

D. Fragenkatalog für die leitfadengestützten Experteninterviews

34

Ressourcen

Ausschöpfung aller Potentiale

Nutzung des (interkulturellen) Erfahrungspotentials der

Mitarbeiter

Sicherung Wettbewerbsvorteils

Leistungsverbesserung

Unternehmenskultur

Geringe Diskrepanz: Anspruch und Wirklichkeit

Soft facts = gelebte Werte

Führungskräfte als Vorbild

Integrierende Kultur

Offener, transparenter Kommunikationsstil

Regeln für wertschätzende Umgangsform

Reaktion auf Alltagsrassismus

Soll-Ist-Vergleich – Change

Analyse und Kontrolle interkultu-

reller Entwicklungen

Regelmäßige Ermittlung der IKK

des Personals

Personal

Interkulturelle Führungskräfte (10%) und Mitarbeiter

(20%), ergänzt durch: Alter, Geschlecht, Charakter

Akzeptanz verschiedener Religionen

Mess- und Bewertungssystem zur Erfassung der IKK

Digitale Datenerfassung und Zugriff auf Auslandser-

fahrungen

Interkulturelle Trainings zur Förderung der IKK

Regelmäßige Feedback-Gespräche und MA-

Befragung zur Zufriedenheit

„Normalität“ des Zusammenarbeitens mit anderen

Kulturen

Prozesse

Interkulturelle Kompetenz im Rekrutierungs-

und Leitbilderstellungsprozess

Offenes Konfliktmanagement

Perspektivenwechsel zur Optimierung jeglicher Pro-

zesse

Innovationsprozess: offen gegenüber Innovationen

und lösungsorientiert unter Einbezug anderer Kultu-

ren

Struktur

Mehrsprachigkeit jeglicher Informationen

Eine festgelegte Kommunikationssprache

Angebote zum Erlernen vertretener Sprachen

Eigene interkulturelle Abteilung mit interkulturellen

Managern,

Wissens- und Kommunikationsmanagement

A. Abbildung 11 – Abgleich: Ideal der interkulturell kompetenten Institution

B. Mögliche Fragen für ein „interkulturelles Auditverfahren“

Strategie

In welcher Branche ist das Unternehmen tätig?

Welche Vision, Mission, Ziele, Strategie besitzt das Unternehmen?

Welche Werte ggf. Werte in Bezug auf Interkulturalität sind im Leitbild verankert?

Welche Zielgruppen bedient das Unternehmen?

Verfügt die Institution/das Unternehmen über eine Internationalisierungsstrategie?

Wird Strategie diese regelmäßig überprüft und neu angepasst?

Struktur

Welche Abteilungen weist die Institution auf (Organigramm)?

Gibt es eine Stelle/ Abteilung, die sich um interkulturelle Angelegenheiten kümmert?

Über welches Fachwissen/Kompetenzen (z.B. interkulturelle Kompetenz) verfügen die

Manager?

Wie werden die einzelnen Teams zusammengesetzt?

Welche Kriterien sind dabei relevant?

Über welche Internationalisierungs- oder Globalisierungskompetenzen (Sprachen, Soft

Skills, soziokulturelles Wissen, länderspezifisches Wissen) verfügen die Mitarbeiter bzw.

die Institution?

Wird den Mitarbeitern die Möglichkeit zum Erlernen oder Vertiefen weiterer Sprachen an-

geboten?

Wie wird mit kulturellen Besonderheiten umgegangen (z.B. spezielle Essensbedürfnisse,

Kantine, Urlaub an Nationalfeiertagen, religiösen Festen)?

Gibt es eine offizielle Sprache?

Sind weitere Sprachen erlaubt?

Gibt es Strukturen, um Alltagsrassismus zu erfassen, zu bewerten und zu sanktionieren?

Personal

Wie viele Führungskräfte/ Mitarbeiter mit Migrationshintergrund arbeiten in der Institution?

Befanden bzw. befinden sich Mitarbeiter im Auslandseinsatz?

Sind diese Erfahrungen (Erfahrungswissen) festgehalten?

Ist dieses Erfahrungswissen anderen Mitarbeitern frei zugänglich?

Existiert ein Mess- und Bewertungsverfahren der interkulturellen Kompetenz der Mitarbei-

ter?

Wird dieses Verfahren regelmäßig durchgeführt?

Welche interkulturellen Kompetenzen seitens der Mitarbeiter sind bereits vorhanden?

Wie werden diese Kompetenzen (z.B. Ambiguitätstoleranz) weiter gefördert und geschult?

Gibt es Feedback-Gespräche?

Wie oft und zwischen welchen Personen?

Welche Personalauswahlinstrumente nutzt die Institution zur Rekrutierung neuer Mitarbei-

ter?

Welche Kriterien (z.B. interkulturelle Kompetenz) sind dabei besonders relevant?

36

Unternehmenskultur

Welche Werte (z.B. kulturelle Offenheit, Toleranz) prägen den Unternehmensalltag?

Welche Werte sind erwünscht, werden gefördert und sind im Leitbild verankert?

Welche dieser Werte prägen den Unternehmensalltag bzw. werden „gelebt“?

Fungieren die Führungskräfte an dieser Stelle als Vorbilder?

Wird besonderer Wert auf das Verstehen anderer Weltanschauungen gelegt?

Wird dabei auch die Bewusstheit der eigenen Kultur gefördert bei gleichzeitiger Selbstre-

flexion gefördert?

Wie wird mit möglichem Alltagsrassismus, interkulturellen Konflikten umgegangen?

Wie funktionieren Ablauf- und Aufbauorganisation (hierarchische, informelle Strukturen)?

Wie wird kommuniziert (formell oder informell)?

Können die Mitarbeiter sich einbringen und an der Unternehmenskultur mitwirken?

Inwieweit wird die (interkulturell geprägte) Unternehmenskultur an die Öffentlichkeit kom-

muniziert?

Prozesse

Wie wird mit Konflikten umgegangen?

Welches Vorgehen wird im Konfliktmanagement bevorzugt?

Welche Haltung bezüglich Innovation und bezüglich Fehler besitzt die Institution?

Wer ist für Innovation und Prozessoptimierung verantwortlich?

Wie werden Innovationen und Prozessoptimierungen in die Institution implementiert?

Werden interkulturelle/internationale Teams für Projekte oder Prozessoptimierung heran-

gezogen?

Spielen interkulturelle Kompetenzen im Einstellungsverfahren eine Rolle?

Wie werden diese erfasst?

Überprüfung

Findet eine regelmäßige Analyse der interkulturellen Entwicklungen in der Institution statt?

Welche Verfahren und Messmethoden werden dabei verwendet?

37

C. Mögliche Checkliste für ein „Interkulturelles Auditverfahren“

Leitbild

Werte, wie z.B. Offenheit, Empathie, Ambiguitätstoleranz sind im Leitbild verankert.

Mitarbeiterpotentiale in Bezug auf Interkulturalität werden genutzt.

Die Ziele sind interkulturell ausgerichtet.

Struktur

Die Institution/das Unternehmen verfügt über eine „interkulturelle Abteilung“.

Es sind interkulturelle bzw. interkulturell kompetente Manager in der Institution angestellt.

Manager sind in Krisenkommunikation sowie interkultureller Konfliktmedeation geschult.

Manager besitzen eine interkulturelle Aus-oder Weiterbildung.

Es existieren international und interkulturell zusammengesetzte Teams.

Alle Führungskräfte beherrschen zumindest eine Fremdsprache auf Verhandlungsniveau.

Die Mehrheit der Führungskräfte spricht Englisch auf Verhandlungsniveau.

Es existiert eine festgelegte Einheitssprache als Basiskommunikationsebene.

Andere Sprachen sind erlaubt und deren Nutzung wird gefördert.

Die Informationen in der Institution/im Unternehmen sind mehrsprachig erhältlich:

Website, Leitbild, Regeln, weitere schriftliche Informationsmaterialien.

Es werden kulturelle Besonderheiten ohne Ausnahme berücksichtigt.

Es werden keine Kulturen diskriminiert oder benachteiligt.

Es werden keine Religionen ausgeschlossen.

Personal

Führungskräfte sowie Mitarbeiter weisen Migrationshintergrund auf.

Es befanden sich bereits Führungskräfte/Mitarbeiter im Auslandseinsatz.

Diese Erfahrungen (Erfahrungswissen) wurden erfasst und sind für zukünftige Auslandstä-

tigkeiten allgemein zugänglich.

Bei der Personalrekrutierung wird auf interkulturelle Kompetenzen geachtet.

Die Mitarbeiter sind interkulturell kompetent (z.B. offen, unvoreingenommen, flexibel,

reflexiv, besitzen kulturelles Grundwissen, länderspezifisches Wissen).

Es existiert ein Mess- und Bewertungsverfahren in Bezug auf die interkulturelle Kompe-

tenz der Führungskräfte und Mitarbeiter.

Es finden in regelmäßigen Abständen interkulturelle Trainings auf allen Ebenen statt.

Es finden regelmäßige Feedbackgespräche mit den Mitarbeitern statt.

Unternehmenskultur

Die im Leitbild verankerten Werte werden gelebt.

Die gelebten Werte werden an die Öffentlichkeit kommuniziert.

Die Diskrepanz zwischen dem Anspruch der Institutionen-/Unternehmenskultur (Leitbild,

Mission Statement) und der gelebten Wirklichkeit ist gering.

Die Institution zeichnet sich durch einen offenen Kommunikationsstil aus.

Der Institution ist die Relevanz von interkulturellen Aspekten bewusst.

Die Mitarbeiter können sich einbringen und mitwirken.

38

Prozesse:

Die Institution reagiert auf Konflikte/interkulturelle Konflikte konstruktiv (Medeation).

Die Mitglieder der Institution denken und handeln lösungsorientiert.

Die Prozessoptimierung geschieht auch seitens der Mitarbeiter.

Mitarbeiter werden dazu angeregt innovativ zu sein (Fehlertoleranz; Vorschlagswesen).

Interkulturelle (Projekt-)Teamarbeit ist Teil des institutionellen/unternehmerischen Alltags.

Interkulturalität wird als Bereicherung angesehen und für Prozessoptimierungen genutzt.

Interkulturelle Kompetenzen werden im Einstellungsverfahren erfasst und spielen in die-

sem eine Rolle.

Überprüfung:

Die interkulturellen Entwicklungen der Institution/der Unternehmung werden regelmäßig

analysiert und im Rahmen von regelmäßigen Audits bewertet.

Die Entwicklungen in Bezug auf die interkulturelle Kompetenz werden regelmäßig mit dem

Leitbild sowie der Strategie abgeglichen und gegebenenfalls angepasst.

39

D. Fragenkatalog für die leitfadengestützten Experteninterviews

1. Was ist Ihrer Meinung nach Kultur?

Was ist ihre persönliche Definition?

Welchen kulturellen Hintergrund haben Sie?

In welchem Ausmaß haben Sie mit fremden Kulturen zu tun?

2. Wie würden sie Interkulturalität definieren?

3. Was verstehen Sie unter interkulturellen Kompetenzen?

Welche Erfahrungen haben Sie bereits gesammelt?

(Studium, Teilnahme an interkulturellen Trainings, Auslandsaufenthalte etc.)

Welchen Stellenwert schreiben Sie diesen zu?

4. In welcher Form sind diese messbar?

Sind interkulturelle Kompetenzen erlernbar?

o Wenn ja, wie?

Welchen Stellenwert schreiben Sie interkulturellen Trainings zu?

5. Sind interkulturelle Kompetenzen für eine Institution wichtig?

Wenn ja, warum?

Was zeichnet eine interkulturell kompetente Institution aus?

o Welche Merkmale sind dabei unerlässlich?

o Anhand welcher Merkmale ist eine interkulturell kompetente Institution erkennbar?

In welchen Bereichen von Unternehmen sind interkulturelle Kompetenzen von besonderer Re-

levanz?

6. Für welche Bereiche einer Institution sind interkulturelle Kompetenzen von besonderer Relevanz?

Begründen Sie bitte.

Bitte kreuzen Sie an (Mehrfachnennung möglich) und legen Sie anschließend eine Reihenfolge fest

in der 2ten Reihe der Kästchen (1 als wichtigstes):

Unternehmensführung

Unternehmensentwicklung

Unternehmensplanung

Organisationsentwicklung

Unternehmenskultur

Marketing

sonstige_________________

H&R/ Personalmanagement

Verwaltung

Forschung und Entwicklung

Logistik

Beschaffungs- und Absatzmarkt

Produktion

Absatz

7. Welche interkulturellen Teilkompetenzen sind ihrer Meinung nach von besonderer Relevanz

für die oben genannten Bereiche einer Institution?

Bitte kreisen Sie ein:

sehr wichtig (1) – wichtig (2) – neutral (3) – eher unwichtig (4) – unwichtig (5)

Unvoreingenommenheit 1 – 2 – 3 – 4 – 5

Offenheit 1 – 2 – 3 – 4 – 5

Empathievermögen 1 – 2 – 3 – 4 – 5

Selbsteinschätzung 1 – 2 – 3 – 4 – 5

Selbstbewusstsein 1 – 2 – 3 – 4 – 5

Realistische Erwartungen 1 – 2 – 3 – 4 – 5

Kulturelles Bewusstsein 1 – 2 – 3 – 4 – 5

Teamfähigkeit 1 – 2 – 3 – 4 – 5

Sprachfertigkeit 1 – 2 – 3 – 4 – 5

Respekt 1 – 2 – 3 – 4 – 5

Flexibilität 1 – 2 – 3 – 4 – 5

Kommunikationsfähigkeit 1 – 2 – 3 – 4 – 5

Ambiguitätstoleranz 1 – 2 – 3 – 4 – 5

Kenntnisse über allgemeine kulturelle Dimensionen 1 – 2 – 3 – 4 – 5

Wissen über kulturelle Besonderheiten und 1 – 2 – 3 – 4 – 5

interkulturelle Unterschiede 1 – 2 – 3 – 4 – 5

8. Können Prozessabläufe zur interkulturellen Kompetenz einer Institution beitragen?

Wenn ja, wie könnten diese aussehen?

9. Sollte es innerhalb einer Institution allgemeine Guidelines in Form von interkulturellen Hand-

lungsempfehlungen geben?

Wenn ja, wie könnten diese aussehen?

10. Können Ihrer Meinung nach Institutionen interkulturell zertifiziert werden?

Wenn ja wie sollte/könnte dieses Audit (Zertifizierung) aussehen?

11. Welche Fragen haben wir in Hinsicht auf interkulturelle Kompetenz von Institutionen verges-

sen bzw. vernachlässigt?

Herzlichen Dank für Ihre Unterstützung!

German Graduate School

of Management and Law gGmbH

Bahnhofstraße 1 . D-74072 Heilbronn

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