Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai ...

967TERAKREDITASI SK DIRJEN DIKTI NO. 43/DIKTI/KEP/2008 ISSN: 1693-5241

Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi Bersaing

Alamat Korespondensi:Purwohandoko, Fakultas Ekonomi Universitas NegeriSurabaya, Kampus Ketintang Surabaya

967

Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis StrategiBersaing pada Perusahaan Air Minum dalam Kemasan (AMDK)

di Jawa Timur

PurwohandokoFakultas Ekonomi Universitas Negeri Surabaya

Abstract: The result of descriptive statistic analysis consistently shows that the higher the business scalethe stronger the portfolios or Internal Resources owned, the better the implementation of market orienta-tion, and the higher the company’s performance: but the competitive strategy selected and implemented bydifferent companies vary, depending on their business scale. Big business scale tends to result in low costleadership and smaller business scale tends to result in focus. However all business scales do not leavedifferentiation as a distinction and value for customer. The result of the hypothesis testing proved that afterthe integration of internal resources into market orientation as the basis of the selection and implementa-tion of competitive strategy, it turned out that the influence of internal resources and market orientationtoward company’s performance was not directly proved because it had been reduced after the existence ofcompetitive strategy as an intervening variable, and there after 2 of the 7 hypothesis were not proved.Internal resources proved to influence market orientation, meaning that the internal resources strengthsupported the market orientation implementation. The models recommended were internal are integrativein nature and able to produce company performance through the appropriate implementation of competi-tive strategy. Internal resources and/or strong implementation of market orientation do not mean anythingif they are transformed through appropriate implementation of competitive strategy. The loading resultconsistently indicated the reputation and organization of internal resources, cross function coordinationon market orientation, learning and growth on company’s performance are the most dominant dimensionimplying the necessity of learning process in organization and resources management. Therefore the role ofhuman resources as the key of sustainable competitive advantage needed to be managed through organi-zation management system arrangement by establishing organization culture and collective awareness ofthe entire human resources of the company.

Keywords: internal resources, competitive strategy

Globalisasi merupakan tantangan sekaligus mem-berikan peluang bagi perusahaan yang mempunyaikeunggulan bersaing agar dapat tumbuh dan berkem-bang (Ellitan dan Anatan, 2007). Hanya perusahaanyang mampu menghasilkan keunggulan bersaingberkelanjutan yang dapat tumbuh dan berkembang.Keunggulan bersaing tidak terlepas dari ketepatanpengidentifikasian dan pemanfaatan sumberdaya

secara optimal (Collis dan Montgomery, 1998).Sumberdaya merupakan dasar pemilihan danpelaksanaan strategi untuk menghasilkan keunggulanbersaing. Kondisi lingkungan bisnis tidak dapat diken-dalikan dan yang dapat dikendalikan dan membeda-kan antar perusahaan satu dengan yang lain adalahsumberdaya yang dimiliki. Pernyataan Penrose (1959)dalam Hunt (1999) perusahaan bukan sekadar unitadministratif, melainkan kumpulan sumberdaya pro-duktif yang pemanfaatannya berbeda-beda. Perbe-daan pemanfaatan mengisyaratkan kinerja perusaha-an yang dihasilkan setiap perusahaan akan berbeda-beda dan dapat diukur dari sumberdaya produktif yang



sehingga dapat menimbulkan risiko tinggi bagi kelang-sungan perusahaan.

Pada kondisi persaingan seperti ini, tidak adasatupun perusahaan yang tidak ada pesaingnya karenapeluang diperebutkan banyak pelaku bisnis, pelangganyang dilayani jumlahnya terbatas, dan pelanggan yangsama diperebutkan banyak perusahaan, sehinggastrategi bersaing dipilih dan dilaksanakan harus efisiendan efektif, perusahaan perlu memahami kebutuhanpelanggan, baik kebutuhan yang terungkap maupunyang belum terungkap. Narver, dkk. (2000) konseporientasi pasar secara total mencakup orientasi pasaryang reaktif dan proaktif. Perusahaan yang orientasipasarnya proaktif secara terus-menerus berusahamenemukan peluang baru untuk memenuhi kebutuhanpelanggan. Orientasi pasar yang proaktif diasumsikancocok untuk perusahaan dengan lingkungan yangdinamis atau bergejolak karena perusahaan dengankondisi yang tidak stabil mempunyai peluang untukmenciptakan keunggulan bersaing (Narver, et al.,1990 dalam Nasution, 2004). Dalam konsep pema-saran, perusahaan dituntut mengetahui kebutuhanpasar dan mampu memberikan kepuasan kepadapelanggan hingga melebihi yang dapat diberikan olehpesaing. Persaingan yang ketat seperti sekarang inimemaksa perusahaan menggeser fokus perhatian darikonsep produksi, konsep produk, konsep penjualan,ke konsep pemasaran. Kotler (2003) juga menilaibahwa konsep pemasaran paling sesuai dengan ling-kungan bisnis saat ini. Konsep pemasaran merupakanfilosofi bisnis yang diyakini perusahaan sebagai acuandalam memformulasikan dan melaksanakan strategibersaing. Perusahaan yang menerapkan konseppemasaran yang demikian, disebut perusahaan yangberorientasi pasar (McCarthy dan Perreault, 1994).

Sejak tahun 50an orientasi pasar diminati olehpeneliti marketing. Tahapan studi orientasi pasar yangpertama, tahun 50–80an mendefinisikan orientasi

pasar sebagai konsep marketing. Tahapan kedua,tahun 80–90an mengoperasionalkan konsep orientasipasar. Terdapat 5 (lima) tema yang dilakukan olehstudi tahap ini yaitu: (1) mengembangkan skala pengu-kuran orientasi pasar, (2) membedakan orientasi pasardengan orientasi bisnis lainya, (3) menganalisis penga-ruh orientasi pasar terhadap kinerja, kepuasan konsu-men, dan inovasi, (4) pengaruh orientasi pasarterhadap kinerja dengan variabel lingkungan sebagaivariabel mediasi (5) hambatan yang mempengaruhiperkembangan orientasi pasar. Tahapan ketiga, tahun90an–sekarang orientasi pasar tidak hanya dikem-bangkan pada bidang marketing, tetapi masuk padabidang manajemen strategik (Roux dan Couppey,2007).

Orientasi pasar berhubungan dengan pengadop-sian konsep marketing sebagai filosofi bisnis (budayaorganisasi) dan menempatkan kepentingan pelanggansebagai prioritas utama untuk mengembangkan orga-nisasi yang menguntungkan dalam jangka panjang.(Deshpande, et al., 1993, Slater dan Narver 1994)dalam Barney (2000). Orientasi pasar dapat menjadikeunggulan bersaing melalui pemahaman atas kebu-tuhan pelanggan dan tindakan pesaing serta pengem-bangan strategi koordinasi dan keunggulan adaptasi(Hunt dan Morgan 1995) dalam Barney (2000). Hasilpenelitian Narver dan Slater (1990) menunjukkan adatiga unsur yang secara simultan dan berkesinam-bungan menciptakan superior value bagi pelanggandan superior performance, yaitu (1) orientasi pelang-gan, (2) orientasi pesaing, dan (3) koordinasi lintasfungsi. Orientasi pelanggan digunakan untuk menilaiseberapa tinggi komitmen perusahaan dalam mem-berikan kepuasan kepada pelanggan. Orientasi pe-saing digunakan untuk menilai keberhasilan perusa-haan dalam melakukan intelijen terhadap kekuatandan kelemahan pesaing. Kedua orientasi tersebut



Uji Discriminant ValidityDiscriminant validity pada analisis PLS dilaku-

kan dengan (1) membandingkan loading dengancross-loading, (2) average variance extracted(AVE), dan (3) membandingkan akar kuadrat AVEdengan korelasi antar variabel laten. Hasil uji dis-criminant validity dengan ketiga kriteria tersebutdisajikan pada Tabel 7 dan Tabel 8.

korelasi berganda) pada analisis regresi. Semakin be-sar AVE menunjukkan semakin tinggi kemampuannyadalam menjelaskan skor indikator-indikator yangmengukur variabel laten tersebut. Cut-off value AVEyang sering digunakan adalah > 0,50. Contohnya nilaiAVE variabel laten sumberdaya internal 0,587 berartikemampuan variabel laten sumberdaya internal dalammenjelaskan atau mewakili skor indikator-indikatornyaadalah sebesar 58,7%.

(Sumber: Output SmartPLS)

Tabel 8. Cross loadings untuk Uji discriminant validity

Dari Tabel 8 diketahui bahwa nilai loadingindikator pada variabel latennya ternyata lebih tinggidibanding dengan cross loading indikator variabellaten lainnya. Hal ini mengindikasikan bahwa variabellaten telah memprediksi indikatornya sendiri lebih baikdari pada memprediksi indikator variabel laten yanglain, sehingga dapat diinterpretasi bahwa telahmemenuhi kriteria discriminant validity.

Di samping itu, pengujian discriminant validityselain melalui perbandingan loading dengan crossloading perlu diperkuat dengan memeriksa squareroot of average varian extracted (AVE) setiapkonstruk dengan korelasi antarkonstruk dalam model

penelitian atau perbandingan AVE dengan korelasiantar variabel laten, jika nilai dari akar kuadrat AVElebih besar daripada nilai korelasi antarkonstruk dalammodel penelitian, maka memiliki nilai discriminantvailidity yang baik. AVE adalah menunjukkankemampuan nilai variabel laten dalam mewakili skordata asli (sebelum diekstraksi dengan PCA). Jika AVEidentik dengan multiple R2 (koefisien determinasi),

maka AVE identik dengan multiple R (koefisien

Tabel 9. Average Variance Extracted (AVE) dan Korelasiantar Variabel Laten

(Sumber: Output SmartPLS)

Dari Tabel 9 nilai AVE > 0,50 untuk setiap varia-bel laten dalam model penelitian. Hal ini mengindi-kasikan kemampuan variabel laten penelitian ini dalammenjelaskan atau mewakili nilai variabel asli (indi-kator) telah memenuhi kriteria yang ditetapkan. Selan-jutnya, kriteria uji discriminant validity yang lainadalah perbandingan dengan korelasi antar variabellaten. Perbandingan tersebut, seperti pada Tabel 5.9dapat diuraikan sebagai berikut.• Untuk variabel sumberdaya internal (SDI), nilai

0,766 lebih tinggi daripada korelasinya denganorientasi pasar (0,634), lebih besar daripada kore-lasinya dengan strategi bersaing (0.671) dankinerja perusahaan (0.606). Hasil ini mengindi-kasikan indikator-indikator konstruk sumberdayainternal memiliki convergent validity yang baikdalam mengukur konstruk latennya.

• Untuk variabel orientasi pasar (OP), nilai 0,820lebih tinggi daripada korelasinya dengan SDI(0.634), strategi bersaing (0.661) dan kinerjaperusahaan (0.655). Hasil ini mengindikasikanindikator-indikator konstruk orientasi pasarmemiliki convergent validity yang baik dalammengukur konstruk atau variabel latennya.

Purwohandoko

Nama Orang JURNAL APLIKASI MANAJEMEN | VOLUME 7 | NOMOR 4 | NOPEMBER 2009 976

Pengaruh sumberdaya internal dan orientasipasar terhadap strategi bersaing

Hipotesis 2: Semakin kuat sumberdaya internalperusahaan maka semakin meningkat kemampuanperusahaan dalam merumusan dan mengimplemen-tasikan strategi bersaing.

Hipotesis 3: Semakin kuat aktivitas pelaksanaanorientasi pasar perusahaan maka semakin meningkatkemampuan perusahaan dalam merumuskan danmengimplementasikan strategi bersaing

Berdasarkan hasil uji hipotesis disimpulkanbahwa hipotesis 2 dan hipotesis 3 terbukti, karenanilai t-statistik yaitu 3,51 dan 3,51 adalah lebih besar1,96. Ini berarti sumberdaya internal terbukti berpe-ngaruh positif terhadap strategi bersaing, demikianpula orientasi pasar juga terbukti berpengaruh positifterhadap strategi bersaing. Secara bersama-sama,sumberdaya internal dan orientasi pasar dalammenjelaskan variasi nilai strategi bersaing cukup tinggi,yaitu 54,3% (R2 = 0,543). Apabila dilihat dari besarankoefisien jalur, dapat disimpulkan bahwa sumberdayainternal memiliki pengaruh lebih besar daripadaorientasi pasar, dalam menjelaskan strategi bersaingperusahaan AMDK di Jawa Timur.

Pengaruh sumberdaya internal, orientasi pasar,dan strategi bersaing terhadap kinerja perusa-haanHipotesis 4: Semakin tepat merumuskan dan meng-implementasikan strategi bersaing maka semakinmeningkat kinerja perusahaan.Hipotesis 5: Semakin kuat sumberdaya internal makasemakin meningkatkan kinerja perusahaan.Hipotesis 6: Semakin kuat aktivitas pelaksanaan orien-tasi pasar maka semakin meningkat kinerja perusa-haan.

Berdasarkan hasil uji hipotesis disimpulkan bah-wa hipotesis 4 dan hipotesis 5 tidak terbukti, karenanilai t-statistik, yaitu 0,66 ; 1,88 < 1,96. Adapun hipotesis6 terbukti, karena nilai t-statistik, yaitu 2,44 > 1,96.Secara bersama-sama, sumberdaya internal, orientasipasar, dan strategi bersaing mampu menjelaskanvariasi nilai kinerja perusahaan AMDK di Jawa Timurcukup tinggi, yaitu 57,5% (R2 = 0,575). Apabila dilihatdari besaran koefisien jalur, dapat disimpulkan bahwastrategi bersaing memiliki pengaruh langsung paling

besar terhadap kinerja perusahaan daripada pengaruhsumberdaya internal dan orientasi pasar. Akan tetapi,dilihat dari pengaruh totalnya, sumberdaya internalmemiliki pengaruh lebih besar daripada orientasi pasardan strategi bersaing. Pengaruh total adalah pengaruhlangsung ditambah dengan pengaruh tidak langsung-nya melalui variabel mediator. Masing-masing penga-ruh total sumberdaya internal, orientasi pasar danstrategi bersaing terhadap kinerja adalah pengaruhtotal SDI sebesar 0,606 atau 60,6% (0,137+ ((0,634x 0,394 x 0,432) + (0,421 x 0,432) + (0,634 x 0,283) ,OP sebesar 0,453 atau 45,3% (0,283 + (0,394 x 0,432)dan SB sebesar 0,432 atau 43,2%.

Berdasarkan hasil pengujian tersebut dapatdisimpulkan bahwa sumberdaya internal dan orientasipasar secara langsung tidak berpengaruh terhadapkinerja perusahaan. Hasil pengujian hipotesis 4,hipotesis 5, dan hipotesis 6, tersebut menjadi inputdalam pengujian hipotesis 7, yaitu bahwa ”Semakinkuat sumberdaya internal dan aktivitas pelaksanaanorientasi pasar sebagai basis perumusan dan pelaksa-naan strategi bersaing, maka semakin kuat kinerjaperusahaan.” Pengujian hipotesis tersebut, dilakukandengan uji mediasi (mediating test). Substansi ujimediasi pada penelitian ini adalah menguji peranstrategi bersaing sebagai intervening variable dalammenjembatani pengaruh sumberdaya internal danorientasi pasar terhadap kinerja perusahaan.

Dari kriteria uji mediasi tersebut, dapat disimpul-kan bahwa hipotesis 7, yaitu ”Semakin kuat sumber-daya internal dan tingkat pelaksanaan orientasi pasarsebagai basis ketepatan pelaksanaan strategi bersaing,maka semakin kuat kinerja perusahaan.” adalahterbukti, karena keempat kriteria uji mediasi terpenuhi.Artinya, posisi strategi bersaing sebagai interveningvariable, terbukti secara penuh memediasi pengaruhsumberdaya internal dan orientasi pasar terhadapkinerja perusahaan AMDK di Jawa Timur.

Pengembangan Pengaruh Antar VariabelBerdasarkan Gambar 5, Total koefisien jalur

merupakan perkalian antara cross loading satu jalur(sumberdaya internal terhadap Strategi bersaing)dikalikan dengan cross loading jalur yang lain(Strategi bersaing terhadap kinerja perusahaan), yaitu0,182 (0,421 X 0,432).

Purwohandoko


semakin besar skala usaha, semakin tinggi pula kinerjaperusahaan yang diperoleh, sebaliknya perusahaanskala usaha lebih kecil cenderung menggunakan stra-tegi bersaing fokus. Strategi bersaing dimaknai bukansebatas kemampuan melaksanakan strategi bersaing,tetapi yang lebih mendasar tenyata kecenderunganpenentuan strategi bersaing yang diambil perusahaansangat ditentukan oleh kekuatan portofolio sumber-daya internal dan pelaksanaan orientasi pasar.

Sumberdaya internal indikator sumberdaya tek-nologi dan sumber daya manusia perusahaan AMDKskala usaha besar maupun skala usaha yang lebihkecil memiliki kekuatan yang lebih baik daripadaindikator yang lain.

Hal ini terjadi, karena (a) perusahaan AMDKmenilai keberadaan sumberdaya teknologi sangat pen-ting bagi kelangsungan perusahaan untuk memenuhistándar kualitas, baik dari BPOM dan SNI dan (b)kecepatan merespon dan pengembangan teknologisesuai dengan teknologi pengolah bahan mentah, pro-ses produksi, maupun pengemasan karena keterse-diaan teknologi di pasar yang mudah diperoleh sesuaidengan kapasitas skala usaha perusahaan dan kualifi-kasi teknologinya, (c) Ketersediaan sumberdayateknologi tidak akan menghasilkan efisiensi dan efekti-vitas yang berarti bagi perusahaan bila tidak didukungkualifikasi sumber daya manusia yang mempunyaikecakapan dan bakat dalam mengoptimalkan sumber-daya teknologi yang ada, sehingga perusahaan dalammenempatkan SDM disesuaikan dengan profesio-nalnya agar dapat menjalankan tugas pokok danfungsinya sesuai dengan pengetahuan atau kompeten-sinya. Temuan menarik lain, kekuatan sumberdayaorganisasi terbaik adalah perusahaan skala usahamenengah. Hal ini terjadi karena perusahaan skalausaha menengah (a) penyusunan struktur dan polatata kelola organisasi lebih mengutamakan efisiensidaripada spesialisasi sesuai dengan kebutuhan atauaktivitas bisnisnya, (2) dengan tidak terspesialisasinyapekerjaan dengan tegas, maka memudahkan perusa-haan skala usaha menengah untuk mengintegrasikanpengelolaan dalam merencanakan, melaksanakan,dan melakukan pengawasan kegiatan organisasi mela-lui resource sharing. Dari tujuh indikator sumberdayainternal, tampak bahwa indikator sumberdaya keuang-an secara konsisten mendapat penilaian terendahdibanding dengan sumberdaya yang lain, baik pada

semua skala usaha. Temuan tersebut mengindikasikanbahwa menjalankan bisnis AMDK membutuhkaninvestasi yang sangat besar, sehingga semua perusa-haan AMDK mengalami kendala masalah keuangan.Pernyataan Aspadin bahwa perusahaan AMDK skalakecil dan menengah dengan industri yang tidakterpadu, membutuhkan investasi sekitar Rp 20 miliar,sedangkan untuk yang terpadu kebutuhan investasimencapai Rp50 miliar.

Indikator pelaksanaan orientasi pasar perusahaanAMDK yang tertinggi adalah orientasi pelanggan.Temuan ini mengindikasikan kuatnya pemahamanperusahaan atas pentingnya memahami, memonitor,dan merespon dinamika kebutuhan dan keinginanpelanggan karena perusahaan mendefinisikan pasarsebagai kebutuhan dan keinginan pelanggan. Padakondisi persaingan seperti sekarang ini perusahaandituntut mampu memberikan customer value bagipelanggannya agar mampu memuaskan, melakukanpembelian ulang (retention) dan loyality. Orientasipesaing menempati posisi terendah khususnya untukperusahaan skala usaha mikro/kecil dan menengahkarena beberapa hal: (1) untuk senantiasa dapatmemonitor dan merespon dengan cepat strategi yangdilakukan pesaing atas kekuatan atau kelemahan pe-saing dibutuhkan kekuatan dan kemampuan sumber-daya internal perusahaan, sehingga tidak optimalnyaskala usaha mikro/kecil dan menengah merespondinamika perubahan pesaing berdampak pada lemah-nya kecepatan menemukan peluang-peluang barudibanding dengan pesaing karena tidak banyak infor-masi pesaing yang dimiliki, (2) Ketersediaan informasipesaing dinilai sangat berat dapat dilakukan karenadiperlukan sistem informasi pesaing yang memadaidan sumber daya manusia, (3) strategi bersaing skalausaha kecil dan menengah cenderung memilih strategipengikut pasar, sehingga tidak menjadi pertimbanganutama untuk selalu melakukan monitoring danmerespon terhadap aktivitas pesaingnya. Indikatorkoordinator lintas fungsi menempati posisi terendahbagi perusahaan AMDK skala usaha besar disebab-kan terutama oleh besarnya organisasi dan semakinkompleksnya divisi dalam organisasi menambah kom-pleksitas koordinasi antardivisi dalam organisasi.

Prasyarat yang diperlukan untuk implementasiindikator strategi bersaing kepemimpinan biaya adalahdimilikinya kapasitas pengolah bahan baku, proses



produksi, pengemasan, dan distribusi berkapasitasbesar yang bermanfaat untuk mereduksi biaya lebih,sehingga dianggap lebih efektif sebagai pilihan dalamstrategi bersaing bagi perusahaan AMDK skala usahabesar dan sebagai penghalang skala usaha kecil danmenengah karena sulit dicapai oleh perusahaanAMDK skala kecil dan menengah. Perusahaan kecildan menengah lebih efektif jika lebih mengutamakanindikator strategi bersaing fokus, yaitu melayani pasaryang memiliki ukuran sesuai kapasitas pengolah bahanbaku, proses produksi, pengemasan, dan distribusinya,serta fokus pada komunitas tertentu yang telah dibina-nya. Beberapa perusahaan AMDK mempunyai stra-tegi bersaing (low cost, diferentiation, focus) yangsangat lemah (sebesar 5% dari responden) menjawabdengan skor 1. Artinya, beberapa perusahaan AMDKbelum mampu mengimplementasikan strategi bersaingyang menjadi kompetensi inti, sehingga cenderungmemposisikan sebagai pengikut pasar tanpa perenca-naan strategi bersaing yang jelas.

Semakin besar skala usaha, semakin tinggi pulakinerja perusahaan yang diperoleh. Tingkatan kinerjaperusahaan menurut masing-masing perspektif, bah-wa indikator kinerja keuangan secara konsisten dinilaipaling rendah, baik untuk perusahaan AMDK skalausaha mikro/kecil, menengah maupun besar. Artinya,efektivitas pengelolaan harta yang digunakan untukmenjalankan bisnis kurang efektif dan berdampakpada profit margin yang dihasilkan masih rendah,sehingga reinvestasi untuk meningkatkan kekayaanperusahaan agar dapat tumbuh dan berkembang tidakterjadi secara optimal. Kinerja learning and growthSDM menempati posisi tertinggi bagi perusahaan skalamikro/kecil dan skala menengah. Nampaknya denganberbagai keterbatasan dan daya tawar perusahaanskala usaha mikro/kecil dan menengah, perusahaanmembangun indikator learning and growth SDMuntuk meningkatkan produktivitas kerja, memberikanpembelajaran agar tidak banyak karyawan yangkeluar dari perusahaan dengan alasan ketidak puasan,tetapi ternyata masih terdapat satu perusahaan yangsangat lemah pada indikator ini. Perusahaan AMDKskala besar kinerja perusahaan tertinggi adalah indi-kator perspektif pelanggan karena lebih mengutama-kan manajemen eksternal dibanding dengan manaje-men internal perusahaan. Hal ini dinilai wajar meng-ingat produk masal yang dilakukan merupakan

tantangan berat bila perusahaan besar tidak mampumenghasilkan produk dan memberikan kepuasanpelanggan, maka alokasi dana promosi yang memadaidapat memperjelas manfaat dan membangun merkdengan harga produk yang seimbang dengan kualitas-nya, berdampak pada semakin menurunnya pelangganyang komplain dan penguasaan pasar (market share)yang semakin naik.

Selanjutnya, dari uji hipotesis dengan PLS, dapatdisimpulkan bahwa 5 dari 7 hipotesis yang diajukanterbukti. Sumberdaya internal terbukti secara langsungberpengaruh terhadap orientasi pasar dan strategi ber-saing. Orientasi pasar secara langsung terbukti berpe-ngaruh terhadap strategi bersaing, dan strategi ber-saing secara langsung terbukti berpengaruh terhadapkinerja perusahaan. Adapun sumberdaya internal danorientasi pasar masing-masing secara langsung tidakterbukti berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.Strategi bersaing terbukti mampu memediasi secarapenuh pengaruh sumberdaya internal dan orientasipasar terhadap kinerja perusahaan AMDK di JawaTimur.

Dalam model konseptual, diketahui ada tiga per-samaan struktural, karena ada tiga variabel terikat,yaitu (1) orientasi pasar yang diprediksi oleh sumber-daya internal, (2) strategi bersaing yang diprediksisumberdaya internal dan orientasi pasar, dan (3) kinerjaperusahaan yang diprediksi sumberdaya internal,orientasi pasar, dan strategi bersaing. Ketiga persa-maan struktural tersebut merangkum kausalitas antarvariabel terikat. Pembahasan hasil uji hipotesis akandilakukan secara berurutan sesuai persamaan struktu-ral yang diuji.

Hubungan antara kekuatan sumberdaya inter-nal terhadap kinerja perusahaan yang dimedia-si oleh ketepatan pelaksanaan strategi ber-saing

Sasaran pokok strategi bersaing (competitivestrategy) adalah memperoleh keunggulan bersaing(competitive advantage). Keunggulan bersainghanya akan diperoleh, jika perusahaan mampu mende-finisikan posisi dirinya secara tepat pada konteks per-saingan di lingkungan industrinya. Aspek pendefinisianposisi diri tersebut yang paling fundamental adalahpenilaian atas kekuatan dan kelemahan sumberdayainternal yang dimiliki, karena sumberdaya internal

Purwohandoko


menjadi penentu kompetensi perusahaan yang mem-bedakan dengan perusahaan yang lain. Berbasis kom-petensi yang dimiliki, perusahaan dapat menentukanpilihan-pilihan dan pelaksanaan strategi bersaingsecara lebih tepat. Logika ini mendasari proposisibahwa sumberdaya internal berpengaruh terhadapstrategi bersaing perusahaan AMDK di Jawa Timurdan hasil pengujian terbukti.

Ketika perusahaan mampu mengimplementasi-kan strategi bersaing yang tepat, cepat diharapkandapat memperoleh keunggulan bersaing agar diper-olehnya kinerja perusahaan yang superior dibandingdengan para pesaingnya. Pada penelitian ini, kinerjaperusahaan diukur dengan pendekatan BalanceScorecard, meliputi perspektif pelanggan, perspektifkeuangan, perspektif proses internal, perspektif danlearning and growth SDM. Proposisi yang dirumus-kan adalah semakin kuat keunggulan bersaing yangdiperoleh dari pemilihan dan pelaksanaan strategibersaing perusahaan AMDK, maka kinerja perusa-haan juga akan semakin baik.

Hal tersebut sesuai dengan hasil temuan Teece,Pisano, dan Shuen (1997) dan Dollinger (1999) bahwaperusahaan merupakan kumpulan sumberdaya ataufaktor-faktor produksi heterogen yang mampu meng-hasilkan kinerja keuangan atau keuntungan yangberbeda-beda. Artinya, kebermaknaan strategi dalammenghasilkan keunggulan bersaing berkelanjutan dapatterwujud jika perumusan dan implementasi strategididasarkan pada kekuatan sumberdaya perusahaan(sumberdaya internal), sehingga kekuatan sumber-daya internal yang dimiliki perusahaan akan mempu-nyai makna menghasilkan kinerja bagi perusahaan.

Hubungan antara tingkat pelaksanaan orientasipasar terhadap kinerja perusahaan yang dime-diasi oleh ketepatan pelaksanaan strategi ber-saing

Penguasaan informasi pasar dan pesaing dapatmenjadi sumber keunggulan bersaing, jika perusahaanmampu menterjemahkan dalam strategi yang tepat.Hal ini sesuai dengan pendapat Penrose mengenaikemampuan memanfaatkan sumberdaya dalam mem-peroleh keunggulan bersaing. Sebagai contoh, melaluiorientasi pelanggan, perusahaan bisa meningkatkanpengetahuan dan penglihatan mendalam pada pelang-gan dalam rangka menciptakan inovasi superior

(Varadarajan dan Jayachandran, 1999 dalamHoffmann, 2000). Inovasi superior hanya memberikanmakna dan dapat dilakukan bila memahami tentangkebutuhan yang melatar belakangi pelanggan dalammengambil keputusan pembelian. Lebih lanjut, melaluikoordinasi antarfungsi, kerja tim semakin kompak danberdayaguna dalam mereaksi permintaan pelangganspesifik serta memecahkan permasalahan internalyang melibatkan banyak fungsi dalam organisasi(Tansik, 1990).

Hal tersebut sejalan dengan pernyataan Kohlidan Jaworski (1990) yang mendefinisikan orientasipasar sebagai orientasi pengembangan organisasi,yang meliputi intelijen pasar yang berhubungan dengankebutuhan pelanggan sekarang dan mendatang,diseminasi intelijen antardepartemen, dan kepekaanorganisasi. Kohli dan Jaworski menilai bahwa orientasipasar berhubungan dengan kinerja perusahaan karenakompleksitas permasalahan pasar dan keketatan per-saingan menuntut perusahaan melihat kebutuhan dankeinginan pelanggan, menganalisis kekuatan dankelemahan pesaing, dan merespon perubahan pasarsebagai wujud kepekaan perusahaan dalam meng-hasilkan produk yang dapat diterima dan memuaskanpelanggan.

Hubungan antara kekuatan Sumberdaya inter-nal dengan kinerja perusahaan yang dimediasioleh tingkat pelaksanaan orientasi pasar danketepatan pelaksanaan strategi bersaing

Keberhasilan kinerja perusahaan diperoleh daripenerapan strategi bersaing yang tepat. Strategibersaing, selain dipengaruhi sumberdaya internal, jugadipengaruhi orientasi pasar. Oleh karena itu, orientasipasar dipengaruhi sumberdaya internal, maka orientasipasar memediasi pengaruh sumberdaya internalterhadap strategi bersaing. Hasil pengujian statistikmenunjukkan bahwa orientasi pasar berpengaruhpositif signifikan terhadap strategi bersaing. Sumber-daya internal juga berpengaruh terhadap orientasipasar dan strategi bersaing, maka terjadi mediasisecara parsial pengaruh sumberdaya internal terhadapstrategi bersaing melalui orientasi pasar. Hal inidengan jelas semakin memperkuat peran sumberdayainternal dalam memperoleh keunggulan bersaingkarena secara empiris tetap berpengaruh signifikan

Purwohandoko


pasar secara integratif menjadi strategi bersaing yangtepat.

Oleh karena itu, berdasarkan hasil pengujiansemua hipotesis yang diajukan, dapat disimpulkanbahwa paradigma berbasis sumberdaya (RBV) danberbasis orientasi pasar (MBV) dalam literatur mana-jemen strategi dan manajemen pemasaran bersifatintegratif sebagai basis pemilihan dan pelaksanaanstrategi bersaing untuk menghasilkan kinerja perusa-haan.

SaranTemuan pada penelitian ini memberikan implikasi

penting, baik secara teoritis maupun praktis. Antaralain (1) Dalam memperoleh keunggulan bersaing peru-sahaan perlu membangun sistem manajemen baikuntuk berpihak pada kepentingan karyawan, baikmemperhatikan kesejahteraan, hubungan, kepedulianperusahaan ikut membantu menyelesaikan permasa-lah karyawan agar mampu mendayagunakan sumber-daya internal yang lain. (2) Dalam memperoleh keung-gulan bersaing perlu dibangun kesadaran kolektif dankesamaan visi, misi, dan tujuan dari semua unit/departemen perusahaan agar memudahkan arah da-lam sistem yang dibangun perusahaan. Konsekuensi-nya, pelaksanaan orientasi pasar perlu dijadikan seba-gai kultur organisasi. (3) Dua temuan bahwa dimensisumberdaya reputasi perusahaan (dari sumberdayainternal) dan koordinasi lintas fungsi (dari orientasipasar) masing-masing memberikan kontribusi terbe-sar terhadap pelaksanaan strategi bersaing. (4) Pema-haman bahwa paradigma sumberdaya (RBV) danorientasi pasar (MBV) haruslah digunakan secaraseimbang, dengan menempatkan sumberdaya inter-nal. (5) Strategi bersaing terbukti mampu menginte-grasikan pengaruh sumberdaya internal dan orientasipasar terhadap kinerja perusahaan membuktikanperan penting pemilihan dan pelaksanaan strategibersaing untuk memperoleh keunggulan bersaing.Kekuatan sumberdaya internal dan pelaksanaan orien-tasi pasar, jika tidak ditransformasikan. (6) menjadiproduk yang mampu menciptakan pasar baru ataumengisi pasar, perusahaan tidak akan memperolehkinerja perusahaan secara optimal. (7) Kinerja learn-ing and growth secara konsisten memiliki loadingdan cross loading tertinggi dengan variabel sumber-daya internal, orientasi pasar dan strategi bersaing

berimplikasi perlunya proses pembelajaran dalamorganisasi dan manajemen SDM yang baik gunamemperoleh kinerja unggul yang berkelanjutan.

DAFTAR RUJUKANAaker, D.A.1991. Managing Brand Equity. New York. Free

Press.Barney, J.B., and Arikan, A.M. 2000. The Resource-based

View: Origins and Implication, Journal of Manage-ment. Page 124–188.

Ching Wei, H., and Christodoulou, C. 1997. An Examina-tion of Strategic Foreign Direct Investment DecisionProcesses. The Case of Taiwanese ManufactoringSMEs, Management Decision.

Dollinger, M.J. 1999. Entrepreneurship, Strategies andResources,2nd ed. Prentice Hall. New Jersey.

Elitan, L., dan Anatan, L . 2007. Service Driven Econom.Yogyakarta: ANDI

Foss, N.J. 1997a. Resource Based Perspective: An Assess-ment and Diagnosis of Problems, DRUID WorkingPaper: No. 97–1 (www.druid.co.uk).

Ghozali, I. 2004. Model Persamaan Struktural. Konsepdan Aplikasi dengan Program AMOS Ver. 5.0.Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Hill, Charles, W.L., and Jones, G.L. 1998. Strategic Mana-gement: An integrated approach, Houghton MifflinCompany. New York.

Jaworski, B.J., and Ajay, K.K. 1990. ”Market Orientation:Antecedents and Consequences,”Journal of Mar-keting, 57 (7):53–70.

Kaplan, Robert, S., and Norton, David, P. 1992.Using TheBalanced Score Card-measure that drive performance,Harvard Business Review. Jan–Feb: 71–79.

Porter, and Michael, E. 1980. Competitive Strategy: Techni-queas For Analyzing Industry And Competitors. NewYork: The Free Press.

Menguc, B., and Auh, S. 2008. Conflict, Leadership, andMarket Orientation, Journal of research in Market-ing, 25; 34–45.

Merz, G.R., and Sauber, Mattew, H. 1995. Profiles of Mana-gerial Activities in Small Firm, Strategic ManagementJournal, 16:551–564.

Mitchell, Rex, C. 2004. Strategy Formulation, http://www.csun.edu/~hfmgt001/ formulation.doc

Niven, P.R. 2002. Balanced Scorecard Step-By-Step Maxi-mizing Performance and Maintaining Result, NewYork: John Wiley & Sons, Inc.

Norton. 1997. The Resource Based View: Strategy’s Con-tribution To Entrepreneurship, Frontiers of Entrepre-neurship Research. Babson College. (www.babson.co.uk)



Narver, J.C., and Slater, Stanley, F. 1990.”The Effect of MarketOrientation on Business Profitability, ”Journal ofMarketing, 20 (10); 20–35.

Olavarrieta, S., and Friedmann. 2007. Market orientation,knowledge-related resources and firm performance,Journal of Business Research.JB-06481; No of pages8.

Pearce II, John, A., and Robinson, J.R., Richard, B. 1996.Strategic Management, Richard D Irwin, Inc.

Pelham, A.M. 2000. Market orientation and other potentialinfluences on performance in small and medium sizedmanufacturing firms, Journal of small Business Man-agement. 38 (1):48–68.

Peteraf, M.A. 1993. ”The Cornerstones of CompetitiveAdvantage: A Resource-Based View, StrategicManagemen Joural 14 (3):179–191.

Porter, M.E. 1996. ”What is Strategy?”, Harvard BusinessReview, November–December.

Preacher, and Kristopher, J., Rucker, Derek, D., Hayes,Andrew, F. 2007. Addressing Moderated MediationHypotheses: Theory, Methods, and Prescriptions,Multivariate Behavioral Research, 42(1), 185–227.

Priem, R.L., and Butler, J.E. 2001b. Tautology in the Re-source-Based View and Implications of ExternallyDetermined Resource Value: Further Comments, Acad-emy of Management Review 26(1);57–66.

Quintana-Deniz, Agustin, dan Beerli-Palacio, Asuncion.2007. Human Resource System As Antesedents ofHotel Industry Market Orientation: an Empirical StudyIn the Canary Island, Spain, Hospitality Management.26: 854–870.

Roux, Y., and Couppey, M. 2007. Investigating the rela-tionship between entrepreneurial and market orienta-

tions within French SMEs and linking it to performan-ce. Umea School of Business and Economics, UmeaUniversity.

Ruekert, E.W. 1992. Developing a Market Orientation: AnOrganizational Strategy Perspective, InternationalJournal of Research in Marketing. Vol. 9 no 3. page225–245.

Ruokonen, M. 2008. Market Orientation and Product Strat-egies in Small Internationalising Software Companies,Journal High Technology Management Research.HITECH-00158.

Slaver, and Narver. 1994. Does Competitive EnvironmentModerate the Market Orientation-Performance Rela-tionship.

Sofo, F. 2003. Pengembangan Sumberdaya Manusia.Terjemahan. Surabaya: Airlangga University Press.

Smith, and Ralph, F. 2007. Business Process Managementand the Balance Scorecard, Using processes as stra-tegic drivers. New York: John Wiley and Sons, inc.

Teece, D.J., Pisano, G., and Shuen, A. 1997. Dynamic Capa-bilities and Strategic Management, Strategic Mana-gement Journal, 18(7):509–533.

Twomey, Daniel, F., and Drew, L.H. 2000. From Strategy toCorporate Outcome: Aligning Human ResourcesManagement System With Entrepreneurial Intent, In-ternational Journal of Commerce and Managemen,vol 10, pp 43–55.

Wernerfelt, B. 1984. Resource-based View of the Firm, Stra-tegic Management Journal, Vol. 5 (April–June):171–180.

Zhuang, Y., and Lederer, A.L. 2006. A Resource-Based Viewof Electronic Commerce, Information & Manage-ment 43; 251–261.

Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai ...

Documents

Transcript of Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai ...