INSTITUCIONALNI I ORGANIZACIONI ASPEKTI LOGISTIČKIH

PROMJENA U GEOGRAFSKOJ ORIJENTACIJI TERMINALSKIH OPERATORA

INSTITUTIONAL AND ORGANIZATIONAL ASPECTS OF LOGISTIC

CHANGES IN GEOGRAPHICAL ORIENTATION OF TERMINAL OPERATORS

Mimo Drašković1 Drago Pupavac2

Nikša Grgurević3

JEL Classification: L14; L80; L91; L92 Original Scientific Paper

Primljeno / Received: May 27, 2013 Prihvaćeno / Accepted: October 11, 2013

Apstrakt Odnos institucionalnog ambijenta i donošenja upravljačkih i strategijskih odluka u lučkom, terminal-skom i provajderskom poslovanju pruža aktualnu istraživačku platformu za izradu njihovih razvojnih planova. U radu se polazi se od hipoteze da sve poslovne promjene koje su vezane za reformu luka, terminala i globalnih operatora direktno i indirektno zavise od širih institucionalnih okvira (formalnih i neformalnih). Brojna istraživanja i konkretna praksa su pokazuli da je za ekonomski razvoj neopho-dna primjena pluralističkih institucionalnih okvira i da su divergentne razvojne putanje i reformski rezultati u značajnoj mjeri uslovljeni različitim institucionalnim uticajima. Ključne riječi: Institucionalni poredak, reforma, terminalski operator, luka, logistika.

Abstract The relation between institutional environment and making strategic and management decisions in the ports, terminals and providers business, gives actual research platform for making their develop-ment plans. This paper starts from the hypothesis that all business changes, related to the reform of the ports, terminals and global operators, are directly and indirectly dependent on broader institutio-nal framework (formal and informal). Numerous studies and specific practice have shown that eco-nomic development requires the application of pluralistic institutional framework, and that divergent paths of development and reform results are significantly determined by various institutional influen-ces. Key words: Institutional Frameworks, Reform,Terminal Operator, Port, Logistics.

1 Univerzitet Crne Gore, Fakultet za Pomorstvo Kotor, e-mail: rookie@t-com.me 2 Sveučilište u Rijeci, e-mail: drago.pupavac@veleri.hr 3 Univerzitet Univerzitet Crne Gore, Fakultet za Pomorstvo Kotor, e-mail: niksagrgurevic@t-com.me

Economics & Economy, Vol. 1, No. 2 (December, 2013), 7-25

Mimo Drašković, Drago Pupavac i Nikša Grgurević

8

1. UVOD

Pojava i brzi razvoj globalnih kontejnerskih terminalskih operatora (koje kon-trolišu velike multinacionalne kompanije) uticali su na značajno povećanje termi-nalske i prekrcajne industrije. Svi ključni oblici manipulacije na kargo tržištu širom zasnivaju se na raznim oblicima primjene organizacionih i drugih znanja, kao i na promjeni geografske orijentacije investicionih strategija terminalskih operatora. One su kompaktibilne sa verikalnom i horizontalnom integracijom u terminalskoj i brodsko-prevoznoj industriji.

Poslednjih 15-tak godina donijele su u oblasti integrisane logistike morskih luka velike i paradigmatične promjene. One su praćene brojnim teorijskim i prakti-čmim inovacijama. Značaj morskih luka i primjene integrisane logistike u njima stalno raste. Morske luke se rastom veličine svojih infrastrukturnih i suprastruk-turnih kapaciteta, stalnim tehnološkim i informacionim usavršavanjem, saradnjom s logističkim provajderima i integracijom svojih logističkih funkcija moraju prila-gođavati promjenama na svjetskom pomorskom tržištu. Pri tome, geografski polo-žaj, veličina i nivo razvijenosti infrastrukture i suprastrukture morskih luka deter-minišu konačan model integrisane logistike.

Čitajući obimnu literaturu iz predmetne oblasti, primijetili smo djelovanje institucionalnih faktora iz dvije perspektive: prva je povezana sa strategijama glo-balne ekspanzije terminalskih operatora, a druga sa uticajem nacionalnih i lokalnih institucionalnih okvira i političke tradicije. To znači da bi postjeća situacija mogla pogodovati, pored ostalog, istraživanju sa primjenom teorije igara, jer se u mijenja-ju geografije terminalskih operatora sudarala njihova eskpanzivna strategija sa dva oblika lokalnih (nacionalnih) strategija: podržavajućom i nepodržavajućom. Pod strategijom igrača u ovom slučaju se podrazumijevaju njegova moguća dejstva koja mu omogućavaju izbor “najboljeg odgovora” na dejstva drugih igrača između mnogih alternativnih varijanti.

Karakter konačnog ishoda sudaranja navedenih strategija je bio asimetričan, jer je dominantno zavisio od povoljnosti i/ili nepovoljnosti institucionalnih faktora u lokalnim sredinama. Drugim riječima, institucionalne sredine su uslovile podr-žavajuće (nastupanja) ili nepodržavajuće strategije (nenastupanja), koje su imale reakcijski karakter na evidentnu agresivnu strategiju širenja terminalnih operatora.

2. ULOGA, ZNAČAJ I RAZVOJ GLOBALNIH LOGISTIČKIH OPERATORA

Razvoj visokih tehnologija u oblasti transporta, komunikacija i informacija, povećanje obima i značaja usluga (prvenstveno transportnih) i nova paradigma menadžmenta mrežnih poslovnih procesa osnovne su karakteristike tzv. „nove ekonomije“. Razvoj logističkog outsourcinga takođe je doprinio rastu tražnje proi-zvodnih preduzeća za logističkim lučkim uslugama, ali i njihovih sve većih zahtje-va. To je presudno uticalo na sistemske logističke operatore 3PL da počnu organi-zovati i predlagati dopunske logističke lučke operacije (u paketu), koje povećavaju

Institucionalni i organizacioni aspekti logističkih promjena u geografskoj orijentaciji terminalskih operatora

9

vrijednost ukupne logističke usluge: razradu, uvođenje i korišćenje informacionih i komunikacionih sistema, praćenje tereta, pomoć u logističkom planiranju i dr. U skladu s tim, logistički operator preuzima sve veću odgovornost za realizaciju kompletne logističke narudžbe, što znači da prati izdavanje i obradu ponuda, pla-ćanje, transport, poslije prodajni servis i dr.

Mrežni poslovni procesi, tj. mrežno poslovno povezivanje je mega-trend i nova menadžment strategija, koja se primjenjuje u u morskim lukama u primjeni savremenih logističkih tendencija. Mrežno poslovno povezivanje omogućuje nor-malno i fleksibilno funkcionisanje logističkih tokova i primjenu tehnoloških inova-cija u morskim lukama. Osnovni razlozi njegovog uvođenja i stimulisanja su u dokazanoj uspješnosti kod smanjenja neizvjesnosti i rizika, širenja tržišta lučkih usluga i racionalizacije lučkog poslovanja. Morske luke se preko primjene mrežnog poslovnog povezivanja orijentišu na traženje i održivost ključnih logističkih kom-petencija, povećanje efikasnosti organizaciono-procesne i logističke mreže.

Suština primjene mrežnog poslovnog koncepta (vidi šire u: Rajss 1997, s. 94) u logističkim sistemima morskih luka sastoji se u dinamizaciji organizacionog razvo-ja i usavršavanju logističkih tokova radi ostvarivanja što boljeg pozicioniranja i većeg uspjeha na tržištu lučkih i logističkih usluga. Mrežno povezivanje u mor-skim lukama predstavlja stvaranje policentrične organizacione strukture, koja je ciljno orijentisana na usavršavanje svih lučkih logističkih tokova i pojedinačnih logističkih aktivnosti. Novi oblici strategijskih poslovno-procesnih logističkih mre-ža u morskim lukama imaju cilj da ostvare sinergijski doprinos povećanju kvaliteta logističkih lučkih usluga, zajedničke organizacione komunikacije i usavršavanja logističkih tokova. Značaj mrežnog logističkog povezivanja u morskim lukama je u ostvarivanju direktnih i indirektnih korisnih efekata. Umreženi partneri u poslov-nim procesima, logističkim tokovima i brojnim logističkim aktivnostima u mor-skim lukama zajednički koriste sve svoje ključne logističke kompetencije u cilju bržeg, jeftinijeg, fleksibilnijeg i kvalitetnijeg obavljanja lučkih i logističkih usluga, smanjenja ukupnih logističkih troškova i ostvarenja boljih poslovnih rezultata. Na taj način se stvara konkurentska prednost morskih luka na globalnom tržištu luč-kih usluga.

Umreženost morskih luka s poslovnim partnerima (operatorima i dr.) i lučkim subjektima je karakteristika njihovog savremenog načina poslovanja, jer se mrežna logistička saradnja pojavljuje kao jedan od uslova za postizanje veće konkurentnos-ti (preko ostvarenja konkurentskih prednosti i ključnih kompetencija). Riječ je o čitavom nizu povezivanja raznovrsnih lanaca isporuka i logističkih tokova u logis-tičke mreže, kojima se brišu granice između saradnje i konkurencije umreženih partnera. Pri tome je osnovno operativno načelo logističkih mreža u morskim lukama veoma jednostavno: potrebno je izgraditi dobru mrežu odnosa s ključnim lučkim subjektima (logističkim operatorima, lučkim agentima i drugim subjekti-ma), jer su oni ključni faktor optimizacije logističkih aktivnosti i logističkih tokova u logističkoj mreži.

Mimo Drašković, Drago Pupavac i Nikša Grgurević

10

Zahvaljujući kompleksnom, sistemskom i mrežnom pristupu, danas je lučka marketing logistika u stanju da povećava brzinu i efikasnost logističkih operacija i aktivnosti, a samim tim i logističkih tokova. Na taj način se značajno utiče na smanjenje ukupnih logističkih troškova i realizuje jedna od osnovnih strategijskih funkcija, koja se sastoji u stvaranju neophodne ključne kompetencije morskih luka. To je pouzdan resursni okvir za prevazilaženje strategijskih ograničenja i metod za unapređenje ne samo konkurentske pozicije, nego i svih marketing i menadžment funkcija morskih luka. Pri tome, integracija partnera zahtijeva dosle-dno restrukturiranje ukupnog lanca stvaranja dodatne logističke vrijednosti, odno-sno reinženjering logističkih i svih biznis procesa u morskim lukama.

Logističku mrežu u morskim lukama dominantno kreiraju logistički operatori, što je modelirano na slici br. 1. Umrežavajući ponudu i tražnju logističkih lučkih usluga, logistički operatori formiraju logističku mrežu, koja učesnicima logističkih lanaca obezbjeđuje brojne prednosti i koristi, među kojima su najznačajnije: a) sni-ženje ukupnih logističkih troškova, b) poboljšanje logističkih učinaka svih učesnika u logističkom lancu, c) kvalitetnije logističke usluge i d) poboljšanje logističkih per-fomansi preko razvijanja partnerskih odnosa s drugim učesnicima logističkih lana-ca koji se umrežuju.

Slika br. 1: Uloga logističkih operatora mreže u morskim lukama i terminalima

Izvor: Pupavac and Drašković 2007, p. 103.

Institucionalni i organizacioni aspekti logističkih promjena u geografskoj orijentaciji terminalskih operatora

11

Multimodalni logistički operator integriše, ali i odgovara za rad svih subjekata koje je angažovao u multimodalnom transportnom lancu. Praksa je pokazala da je to najbolji način da se pravovremeno, potpuno i kvalitetno zadovolje zahtjevi ku-aca. Pored toga, on definiše, kreira, organizuje, dizajnira i optimizuje logističku mrežu, koja se funkcionalno integriše i podređuje zahtjevima multimodalnog tran-sporta, korišćenjem najnovijih znanja i informaciji, racionalisanjem vremena i pros-tora. On nudi kompletan paket logističkih usluga, što mu omogućuje optimizaciju multimodalne logističke mreže i odgovarajućeg lanca isporuka. Riječ je o logistič-kim operatorima tipa 4PL, koji upravljaju resursima, infrastrukturom, tehnologi-jama i organizacionim oblicima u okviru logističkog lanca isporuka. Zbog toga su oni u stanju da nude najkvalitetnije, najbrže i najjeftinije logističke usluge, a zasni-vaju se na relativno novoj strategiji outsorsinga u okviru logističkog menadž-menta. Logistički lanci i logistički kanali su osnovni djelovi logističke mreže, koja predstavlja skup međusobno povezanih logističkih karika u distributivnoj mreži morske luke. Osnovne karakteristike logističke mreže u morskoj luci su među-sobna povezanost i zavisnost logističkih operatora (provajdera) centara logističkih aktivnosti, koji obrazuju mrežnu strukturu sa vezama u okviru i između logističkih lučkih tokova. na taj način se povezuju mnogobrojni lučki logistički subjekti i nji-hove logističke aktivnosti s logističkom infrastrukturom (raznovrsna lučka skla-dišta i terminali), lučkom opremom (lučka prevozna i manipulativna sredstva) i brojnim korisnicima lučkih logističkih usluga. Struktura učesnika logističke mreže u morskoj luci pokazuje brojnost subjekata i složenost njihovih odnosa na relacija-ma od narudžbe kao ispoljavanja potreba korisnika za lučkim logističkim usluga-ma, do njihovog zadovoljenja.

Slika br. 2: Dominantne strukturne promjene u logističkim lancima

Izvor: Bichou and Bell 2007, p. 38.

Mimo Drašković, Drago Pupavac i Nikša Grgurević

12

Na slici br. 2 su modelirani osnovni integracioni procesi, koji su doprinijeli razvoju logističkih mreža u morskim lukama. Navedene strukturne logističke promjene horizontalnog i vertikalnog tipa težile su prevazilaženju objašnjenog konflikata i raskoraka između morske luke i brodara, kao i smanjenju broja posre-dnika u brojnim logističkim i distribucionim kanalima. Danas se posredničke funk-cije sve više prenose na jednog krupnog i globalnog logističkog operatora, koji dje-luje dominantno u okvirima logističke mreže morske luke Šangaj. Na slici br. 2 se vidi uticaj savremenih dominantnih strukturnih promjena u globalnom lučkom biznisu, posebno s aspekta razvoja logističkih mreža, u kojima učestvuju svi zna-čajni subjekti pomorskog tržišta, koji se susreću u morskoj luci. Takođe se vidi veliki značaj raznih vrsta savremenih globalnih lučkih operatora – terminalskih, logističkih i intermodalnih.

3. INSTITUCIONALNI ELEMENTI EKSPANZIVNE STRATEGIJE GLOBALNIH LUČKIH OPERATORA

Donosioci odluka u lukama, terminalima i operatorima moraju se prilagođa-vati promenljivim okolnostima. U tim podešavanjima koja se odvijaju tokom vre-mena (slika br. 3) značajno mjesto zauzima institucionalna sredina (zatamljena površina). Novonastale okolnosti utiču (često neočekivano) na prilagođavanje zah-tjevima tržišta i promjenu partnerskih odnosa u dijelu strategija, ugovora, svojin-skih odnosa, projekata i sl.

Uticaj političkih tradicija i relevantnih institucionalnih okvira na strategiju, organizaciju i upravljanje luka i terminalskih operatora je tek nedavno privukao pažnju istraživača (Hall 2003, Jacobs 2007a, Jacobs 2007b, Jacobs and Hall 2007). Oni pružaju dokaze i zaključuju da su strategijski izbori luka i terminalskih opera-tora ograničeni institucionalnim uslovima, koji dovode do diversifikacije ishoda i razvojne trajektorije. Naravno, postavlja se pitanje da li se mogu generalizovati navedeni zaključci, koji su doneseni na bazi pojedinih uzoraka? Istraženi uzorci se, naravno, nalaze na lokacijama koje imaju svoje geografske i institucionalne specifi-čnosti? Posebno je aktuelno pitanje za Crnu Goru i sve lučke industrije u našem regionu: mogu li se se (makar selektivnom) "transplatacijom" uzornih modela i nji-hove evolucije riješiti lokalni problemi i krizna praksa, uz uvažavanje institucio-nalnih, razvojnih, kadrovskih, logističkih, finansijskih i drugih specifičnosti?

Osnovni reformski cilj luka, terminala i operatora je da smanje transakcione troškove. Bez obzira na brojne vrste prepreka u periodu sprovođenja reformi (oportunizam koji proizilazi iz interesa povlašćenih grupa, mali kadrovski, infras-trukturni i finansijski potencijali, strah od promjena itd.), čitav proces se odvija u okviru postojećih institucionalizovanih granica. Postojece institucije kao formalna i neformalna pravila, regulatori, koordinatori, limitatori i motivatori ponašanja usa-glašavaju standarde i procedure operativne prakse i strukturiraju odnose između ekonomskih subjekata (partnera). One promovišu efikasnost transakcija među nji-ma, minimizuju distributivne sukoba, sprovode monitoring i definišu kazne za

Institucionalni i organizacioni aspekti logističkih promjena u geografskoj orijentaciji terminalskih operatora

13

oportunističko ponašanje. Voljno ili nevoljno, prije ili kasnije, manje ili više, karak-teristike institucionalnih okvira će se uključiti strukturiranju ekonomsko upravlja-nje i ponašanje. Institucije predstavljaju sistematična ograničenja individualnih i kolektivnih izbora. Zbog toga je logično da promovisanje određene poslovne akcije i poželjnog ishoda zavisi od institucionalne sredine i odgovarajućih aranžmana (slika br. 3).

Slika br. 3: Put prema reformi institucionalnih uslova i upravljanja terminalskih operatora

Izvor: Ng and Pallis 2010, p. 2151.

Neoinstitucionalna teorijska pozicija priznaje uticaj sociokulturnog faktora i ranije putanje razvoja na dizajniranje i evoluciju institucionalnih promjena. To je najbolje pokazala praksa većine postsocijalističkih država tranzicije, u kojima se institucionalne reforme odvijaju sporo, sa karakteristikama, koje itekako odražava-ju tradicionalno nasleđe i ukorijenjeno ponašanje. Danas više nije moguće takmiče-nje u efikasnosti izvršenja osnovnih lučkih usluga. Zato postoji potreba da morske luke traže nove načine za postizanje konkurentnosti. Korisnici lučkih usluga su sve zahtijevniji. Pružanje logističkih usluga s dodatnom vrijednošću je postao moćan

Mimo Drašković, Drago Pupavac i Nikša Grgurević

14

način da morske luke izgrade održivu komparativnu prednost. Korisnici sada zah-tijevaju da logističke usluge s dodatnom vrijednošću postanu integralni dio ukup-ne lučke usluge. To stvara poseban izazov za logistički lučki menadžment. Savre-meni razvoj morskih luka zasniva se na Core SCM (Supply Chain Management) modelu, koji sadrži koordinaciju, saradnju i integraciju kao najvažnije strategijske komponente, u čejem su okruženju konkurentni prioriteti, složena struktura lanca isporuka, fizička i tehnička infrastruktura, e-poslovanje, lokacija i objekti.

U tom smislu, koristan je hipotetički primjer logističke i poslovne partnerske saradnje, koji se razmatra u radu M. Draškovića (2013) "Organization of Outsour-cing in Logistics Partnership Between the Seaports of Montenegro and Slovenia". U tom istraživanju se razrađuje originalna ideja privlačenja kineskih investitora, bro-dara, logističkih provajdera, bankara i drugih ekonomskih subjekata u cilju širenja luke Bar, modernizovanja njene infrastrukture, povećanja dubine njenog gaza za prijem najvećih brodova i stvaranja intermodalnih logističko-distribucionih centara u užem i širem zaleđu. To bi omogućilo da se ogromne količine kineske robe4 dije-lom transportuju u bliži i širi region, a ostatak bi se transportovao preko luke Koper u Evropu. Polazi se od hipoteze da bi se stvaranjem predmetnog integrisa-nog logističkog lanca isporuka privukao značajan dio kineskog robnog uvoza u Evropu i povećale konkurentske sposobnosti i prednosti morskih luka Bar i Koper, preko ekonomije obima, povećanja kvaliteta logističkih usluga, smanjenja ukupnih logističkih troškova i ostvarenja veće dodatne vrijednosti svih lučkih i logističkih usluga u navedenim morskim lukama.

Kinezi su veoma zainteresovani za luku Rijeka zbog dubine gaza. Njemci, Šveđani i istočna privredna zona Evrope lobiraju da Rijeka postane glavno kinesko stovarište tereta (prvenstveno kontejnera). Za sada se tome godinama protive Englezi. Međutim, Kinezi više od dvije decenije pokazuju veliko interesovanje i za luku Bar. Politički i drugi uzroci su uticali da ne dođe do realizacije ovog značaj-nog poslovnog i logističkog aranžmana. S velikom vjerovatnoćom se može pretpo-staviti da bi uspostavljanje partnerstva između luke Koper i luke Bar odlučujuće doprinijelo lakšem, bržem i konstruktivnijem ulasku kineskih investitotra (broda-ra, logističkih provajdera, banaka i drugih privrednika) u luku Bar.

Kina ima ogromne spoljnotrgovinske suficite i investicione potencijale. Ona javno pokazuje svoje interesovanje za osavremenjavanje pojedinih morskih luka na Jadranu i otvaranje logističko-distribucionih centara u njihovom zaleđu. To intere-sovanje je praćeno nuđenjem koncesija izraženo u desetinama milijardi USA$ i tra-ženjem višedecenijskog roka. To je velika šansa koju crnogorska morska luka Bar očigledno ne može iskoristiti bez učešća neke partnerske jadranske luke, koja se nalazi na većem nivou infrastrukturne razvijenosti, logističkog znanja i iskustva. I Kinezima je logistički mnogo interesentnija i finansijski isplativija investicija u kojoj

4 Veliki dio svjetske trgovine prebacio se iz Azije u EU i nadmašio je trgovinu Kina-SAD. Godišnji kine-

ski uvoz u EU se procjenjuje na 160 mlrd USA$ godišnje (http://hercegbosna.org/ forum/post 306384.html ).

Institucionalni i organizacioni aspekti logističkih promjena u geografskoj orijentaciji terminalskih operatora

15

bi partnerski učestvovale dvije jadranske luke. Pretpostavljamo da bi iz više razlo-ga idealno poslovno-logističku saradnju morska luka Bar mogla ostvariti upravo sa slovenačkom morskom lukom Koper ili hrvatskom morskom lukom Rijeka. Prven-stveni razlozi bi mogli biti geografski položaj luke Bar, dubina njenog gaza, mogu-ćnosti znatnog povećanja njegove dubine i izuzetno velike i neiskorišćene moguć-nosti koje nudi uže i šire zaleđe morske luke Bar za otvaranje intermodalnih logis-tičkih centara.

Nešto slično je u martu 2011. uradila luka Rijeka (ali bez partnerske saradnje sa nekom od jadranskih morskih luka), koja izabrala za strategijskog partnera International Container Terminal Services Inc., jednog od najuspješnijih operatora međunarodnih terminala, koji se obvezao da će investirati oko 70 miliona € u ter-minal Brajdica, s ciljem modernizacije kontejnerskog terminala. U sklopu projekta i planiranim ulaganjima tokom tridesetogodišnje koncesije, razviti će se novih 330 metara obale, što će povećati i godišnji kapacitet kontejnerskog prometa na 600.000 TEU-a do 2016. Najveća ulaganja te tvrtke, specijalizirane za poslovanje kontejner-skih terminala, usmjerit će se u implementaciju modernih tehnologija, koje će omogućiti automatizaciju praćenja iskrcaja, skladištenja i otpreme kontejnera, podizanje standarda poslovanja Brajdice i dogradnju željezničke infrastrukture u okolini terminala. ICTSI, kao novi strategijskki partner luke Rijeka, radit će na povećanju efikasnosti terminala i proširenju njegovog dosega, odnosno proširenju tržišta na Mađarsku, Češku, Slovačku, Poljsku, Srbiju i BiH. Na kontejnerskom terminalu luke Rijeka očekuje se povećanje prometa, otvaranje novih tržišta cen-tralne i jugoistočne Europe i snažan logistički iskorak. Cilj je postati vodeći termi-nal u Jugoistočnoj Europi.

Slijedeći pozitivne predrecesijke trendove, Lučka uprava Rijeka donijela je novi Master plan razvoja riječke luke, kao strategijsku odrednicu razvoja u deseto-godišnjem razdoblju. Osnovna postavka Master plana za kontejnerski promet je da riječka luka mora uskladiti kapacitet svojih terminala s potražnjom na tržištu. Kra-tkoročno promatrano te su prognoze bile preišeoptimistične (cf. tabela 1).

Tabela br. 1: Plan kontejnerskog prometa riječke luke do 2030. godine

Scenario 2010 2015 2020 2025 2030 Niski 148898 281959 460024 698315 1017203 Srednji 163884 355554 637181 1050984 1658996 Visoki 179150 437798 854354 1525221 2605659

Izvor: Master plan riječke luke iz 2008. godine

Jednako tako preoptimističnim prognozama pokazale su se i prognoze nekih

domaćih prometnih stručnjaka (cf. tabelu 2).

Mimo Drašković, Drago Pupavac i Nikša Grgurević

16

Tabela br. 2: Prognoza kontejnerskog prometa u riječkoj luci u periodu od 2011. do 2018. godine

Godina Ukupan kontejnerski promet 2010 137.048 - ostvareno 2011 179.515 2012 196.971 2013 214.684 2014 232.652 2015 250.874 2016 269.351 2017 288.082 2018 307.068

Izvor: Tomašević i dr. 2011, p. 482.

Činjenica je da morska luka Koper drži primat najjače kontejnerske luke na

sjevernom Jadranu sa ostvarenih oko 570.000 TEU jedinica, ali se 2012. tom rezulta-tu približio Trst s prometom od oko 410.000 TEU-a. To znači da Trst ima tri puta veći promet od Rijeke, a Koper gotovo pet puta. Sve to upućuje na potrebu boljeg korišćenja potencijala riječke luke, ali i na oprez u prognoziranju buduće tražnje.

Globalna ekspanzija lučkih operatora sprovodi se uobičajenim strategijama: kupovinom novih terminala i spajanjem (mergeri) i akvizicijama postojećih kapaci-teta (objekata i opreme). Kontejnerski terminali su postali glavni čvorovi u global-noj prevoznoj distribuciji. Menadžment i operaciona stručnost globalnih kompanija doprinose mobilnosti kapaciteta, pouzdanosti izvršenih logističkih i drugih termi-nalskih usluga, kao i svih fizičkih interakcija u globalnim lanacima isporuka, čiji su sastavni dio terminali i njihovi operatori.

Pored navedenih prednosti, potrebno je pomenuti institucionalne faktore šire-nja, kao što su preispitivanje svojinskih i partnerskih struktura sa brodsko-prevoznim linijama, selekcija investicione politike, poništavanje ili odlaganje ter-minalskih projekata, napuštanja neprofitabilnih poslova, stvaranje globalnih uslu-žnih mreža (Fremont 2007, p. 434). Na taj način, globalni terminalski operatori smanjuju i/ili izbjegavaju rizike. Bichou i Bell (2007, p. 37) ih definišu kao "kompa-nije uključene u internacionalne lučke terminalske operacije s gledišta već oformljenih glo-balno povezanih uslužnih mreža". Oni predlažu klasifikaciju globalnih lučkih opera-torskih kompanija baziranu na četiri tipa tržišnih aktera: a) terminalsko-operacijski brodarski prevoznici (TOS), koji su većinom aktivni u nekontejnerskim kargo ope-racijama, b) terminalsko-operacijske transportne linije (TOSL) s terminalima koji rade na bazi posebnih ili uobičajenih korisnika, c) terminalsko-operacijski lučki autoriteti (TOPA) i d) terminalsko-operacijske kompanije (TOC).

Olivier et al. (2007, pp. 5-8) razlikuju dva tipa transportno-operacijskih kom-panija u terminalskoj industriji: a) internacionalni terminalski operatori (ITOs), koji

Institucionalni i organizacioni aspekti logističkih promjena u geografskoj orijentaciji terminalskih operatora

17

imaju veliko iskustvo vezano za terminalske poslove i b) veliki okeanski prevozni-ci, čija glavna stručnost nije vezana za luke, već vertikalno povezane pomorske transportne aktivnosti.

Tabela br. 3: Tipovi globalnih lučkih operatora

Stevadori Morsko brodarstvo Finansijske korporacije

Biznis model Horizontalna integracija

Vertikalna integracija

Portfolio diversifikacija

Pozicija terminalskih operacija u core biznisu

lučke operacije u core buznisu; inve-sticije u kontejner-skim terminalima za širenje i diversi-

fikaciju

morsko brodarstvo u core buznisu; investi-cije u kontejnerskim terminalima za funk-

ciju podrške

finansijsko upravljanje imovinom je glavni posao ulaganja u kontejnerske terminale za procjenu vrijednosti i prihoda.

Dominantna strategija

širenja

širenje preko direk-tnih investicija

širenje preko direkt-nih investicija ili pre-

ko matičnih firmi

širenje preko akvizicija, mergera i reorganizacije

imovine

Primjeri

PSA (Public), HHLA (Public),

Eurogate (Private), HPH (Private), ICTSI (Private), SSA (Private)

APM (Private), COSCO (Public),

MSC (Private), APL (Private), Hanjin (Pri-vate), Evergreen (Pri-

vate)

DPW (Sovereign Wealth Fund), Ports America (AIG, Fund), RREEF

(Deutsche Bank; Fund), Macquarie Infrastructure (Fund), Morgan Stanley

Infrastructure (Fund), SSA Marine (Goldman Sachs)

Izvor: Notteboom and Rodrigue 2011, pp. 7-8.

Tri tipa strategijskog širenja su bazirana na horizontalnim i vertikalnim inte-

gracijskim procesima. Raznolikost strategija zavisi od vrste operatora (tabela br. 3). Ciljevi i inicijative ove tri kategorije globalnih terminalskih operatora su različiti.

Horizontalna integracija. Konvencionalni učesnici, čiji je glavni posao utovar-istovar su se proširili na nove lokacije i poslove. To je dovelo do povezivanja kom-panija i spajanja postojećih terminala, kao i izgradnje ili proširenja novih terminal-skih kapaciteta. Strategija bazirana na prirodnom rastu, tj. proširenju je najprirod-nija za kontejnersko terminalske operatore. Horizontalna inegracija u transportnim poslovima kroz strategijsko udruživanje i spajanje imala je sledeći rezultat: 1980. godine je 20 najvećih prevoznika kontrolisalo svega 6% svjetskih kapaciteta, 1992. - 42% a 2008. - više od 60%. Zbog toga su tradicionalne utovar-istovar kompanije bile suočene s manjim brojem većih kompanija (koncentracija), koje su zahtijevale bolji servis uz manje troškove. Terminalski operatori su bili suočeni sa stalnim rizi-kom da izgube važne klijente, ne zbog nedovoljne strukture luke ili terminalskih operacija, nego zbog toga što korisnici usluga mogu reorganizovati svoje servisne mreže ili mogu da se uključe u nova partnerstva s drugim prevoznicima.

Mimo Drašković, Drago Pupavac i Nikša Grgurević

18

Vertikalna integracija. Horizontalni integracioni procesi su povezani s verti-kalnim integracionim strategijama, a upražnjavale su ih neke brodske prevozne kompanije, koje su investirale u terminalske poslove. Polazeći od novog okruženja i privučeni rastućim prosperitetom, mnoge finansijske kompanije su se sve više uključivale u terminalske poslove (učešćem u svojini i sl.). Uključenost brodskog prevoza u terminale se može grupisati u četiri kategorije (vidi: Parola & Musso 2007; Soppe, Parola and Fremont 2009): a) specijalni ugovori za sidrišta ili razni ugovori između posrednika, koji se bave utovarom-istovarom i brodskih prevoz-nika, b) manji akcionari brodskih prevoznika u terminalima (obično ispod 20%), c) zajednički poslovi između brodskih prevoznika i posrednika, koji se bave utova-rom-istovarom, a obično se dovode u vezu sa određenom (specifičnom) upotrebom terminala od strane brodskih prevoznika i d) specifični terminali sa najmanje 51% akcija brodskih prevoznika ili “sestrinskih” terminalskih kompanija. Sa uključiva-njem u terminalsko operaterske poslove, brodski prevoznici ili njihove “matične” kompanije dobijaju kontrolu nad terminalskim kapacitetima, omogućujući im bolji uvid u probleme vezane za integralni red vožnje brodova.

Diferencijacija. Paralelno sa horizontalnom i vertikalnom integracijom, ter-minalski operacijski sektor je prožet sa velikih brojem akcionarskih firmi i finansij-skih korporacija. Finansijsko akcionarstvo (holding) ima glavni cilj povrati investi-cije. Velike akcionarske firme, kao što su bogati penzioni fondovi, postaju zaintere-sovane da budu vlasnici raznih terminalnih resursa, kao sto su poznati lučki ter-minali, a na bazi nekoliko vrijednih programa (Notteboom and Rodrigue 2011).

Stvarna vrijednost. Terminali, kao oblik fizičkih resursa imaju stvarnu vrijed-nost, koja je većinom povezana s imovinom, infrastrukturom i opremom. Pošto terminali zauzimaju samo najpristupačnije lokacije, njihova rijetkost im daje veliku cijenu. Porast prometa uslovljen globalizacijom je učinilo terminalske resurse još skupljim, tako da je i stvarna vrijednost terminala, takođe direktno povezana s prometom koje oni stvaraju. S većim prometom raste i vrijednost zemlje na kojoj se obavljaju terminalski poslovi. O ovom kontekstu, može se očekivati je da će vrijed-nost terminalskih resursa stalno rasti.

Operacione vrijednosti. Terminali donose prihode, vezane s rentom od izda-vanja, koja je direktno proporcionalna s ostvarenim prometom. To osigurava kon-stantan priliv prihoda.

Vrijednosti smanjenog rizika. Transportni terminali imaju standardnu struk-turu, a oprema i poslovi obuhvaćeni njihovim poslovnim modelom mogu biti efi-kasno upotrijebljeni na raznim vrstama tržišta. To omogućuje privatnim akcionim kompanijama da proširuju svoje djelovanje u različitim segmentima transportne industrije (luke, aerodromi, željeznice). Terminalski objekti smješteni u raznim regionalnim (lokalnim) tržištima pomažu da se smanje rizici, posebno oni koji su vezani za fluktuaciju prometnih potreba, isto tako cijene i kapaciteti raznih vrsta strategija konkurenata i različitih ruta. Globalni portfolio može pomoći u smanje-nju finansijskih i političkih rizika koji se javljaju kod aktivnosti vezanih za samo jedno tržište.

Institucionalni i organizacioni aspekti logističkih promjena u geografskoj orijentaciji terminalskih operatora

19

Razmatrani horizontalni integracioni trend u terminalskoj operativnoj indus-triji i uvođenje transportnih linija i finansijskih kompanija otvaraju brojna instituci-onalna, financijska i operativna pitanja. Jer, navedeni trend je omogućen privatiza-cijom lučkih poslova kroz razne koncesije (olakšice) i ugovore o iznajmljivanju, BOT (Build= gradnja, Operate=vršenje usluge, Transfer=prenos), kao i drugim investicionim aranžmanima između vlasnika luka ili državnih institucija i privat-nih terminalskih operatora. Vlasnici luka iznajmljuju zemlju privatnim lučkim ope-ratorima na bazi dugogodišnjih ugovora. Lučki vlasnici su razradili specifičnu pro-ceduru licitacije da bi garantovali najbolje uslove najboljim mogućim kandidatima. Ovakav institucionalno transparentan postupak rezultira u tome da lokalni termi-nalski operatori ne mogu više da se oslanjaju na "sigurnu" strategiju da bi se održa-li. To je omogućeno kroz osvajanje lokalnog tržišta, od strane globalnih učesnika s velikim sredstvima i znanjem (Pallis, Notteboom & De Langen 2008, p. 210). Dru-go, veliko je povećanje fiksnih troškova u ukupnim terminalskim operativnim tro-škovima, uzrokovano većim inicijalnim kapitalnim investicijama za kupovinu dizalica, informacione tehnologije i luka s visokim gazom.

4. MOGUĆNOST PRIMJENE METODOLOŠKE MATRICE

TEORIJE IGARA

Primjena teorije igara u analizi ekonomskih problema datira od davnih poku-šaja Cournota 1838, Bertranda 1883. i Edgewortha 1925, ali je djelimično omoguće-na tek 1944, objavljivanjem knjige “Theory of Games and Economic Behavior” J. Von Neumanna i O. Morgensterna. Oni su analizirali matričnu igru dva aktera s nultim rezultatom, što znači da dobit jednog igrača predstavlja gubitak za drugog. Pri tome su pošli od pretpostavki racionalnog ponašanja igrača, međusobnog konflikta njihovih ekonomskih interesa, rizika i neizvjesnosti5 kontra odluka. U svakodnev-nim složenim situacijama sukobljenih interesa više aktera, rizika i neizvjesnosti, po pravilu se pojavljuje strategijska međuzavisnost (interakcija), koja podrazumijeva da profit (dobit) jednog učesnika ne zavisi samo od njegovog ponašanja, nego i od ponašanja ostalih učesnika iz okruženja. To znači da svaki učesnik u igri (tržišnoj ili drugoj) prilikom donošenja svojih odluka mora voditi računa o tuđim strategi-jama6 i potezima, slično kao u šahovskoj ili bilo kojoj drugoj igri, i to multiplicirano i iterativno, tj. uz uvažavanje i predviđanje više vjerovatnih budućih poteza (odlu-ka) oponenata kao odgovora na konkretnu sopstvenu strategiju i poteze koji je rep-rezentuju (po principu standardnog pristupa strategijskog menadžmenta: akcija - reakcija).

5 Za razliku od rizika, koji je prisutan u situacijama u kojima igrač ne raspolaže informacijama o vreme-

nu nastupanja događaja ali ima podatke o mogućnosti događaja i vjerovatnoći njihovog javljanja, neizvjesnost je situacija kada igrač ne raspolaže ni prvom ni drugom informacijom (Knight, prema: Stojanović 1995, s. 63).

6 Pod strategijom igrača u ovom slučaju se podrazumijevaju njegova moguća dejstva koja mu omogu-ćavaju izbor “najboljeg odgovora” na dejstva drugih igrača između mnogih alternativnih varijanti.

Mimo Drašković, Drago Pupavac i Nikša Grgurević

20

Kada postoji makar neki oblik obavezujućeg dogovora učesnika u igri, onda se radi o kooperativnoj teoriji igara, što znači da se oni ponašaju kooperativno i u skladu sa realnim (racionalnim) očekivanjima o tome šta će igrati oponenti. Teorija igara u suštini pokušava da riješi funkcionalnu povezanost između izabranih strategija pojedininih igrača i njihovog tržišnog rezultata (dobiti ili gubitka), u svim situaci-jama ograničene racionalnosti.

Slika br. 4: Situacija stupanja na tržište terminalskih usluga

igrača-autsajdera (Luka X)

Izvor: Drašković 2003, s. 176

Kao prosti hipotettički primjer za mogućnost primjene teorije igara u situaciji sudaranja ekspanzivne strategije globalnog terminalskog operatora prema nekoj morskoj luci (sa lokalnim institucionalnim ambijentom) možemo navesti slučaj donošenja strategijske odluke o prihvatanju ili neprihvatanju umrežavanja luke X na šire tržište terminalskih usluga (lučkih i logističkih), koje drugarski ili agresivno diktira operator Y (kao monopolist). Luka X kao autsajder može donijeti odluku o izboru jedne od dvije moguće strategije: o nastupanju ili nenastupanju na terminal-skom tržištu lučkih i logističkih usluga. Operator Y kao monopolist mora reagovati na konkurentnu strategiju luke X, koja prema našoj pretpostavci dominantno proi-zilazi zbog konkretnog institucionalnog konteksta (jer dolazi do sukoba interesa) izborom agresivne ili drugarske strategije.

Može se dalje pretpostaviti da luka X i operator Y stupaju u dvoetapnu igru, u kojoj prvi korak pravi luka X kao autsajder nastupajući na tržištu terminalsko-logističkih usluga. Takav slučaj se može prikazati u obliku tzv. “razgranatog drveta” (tabela br. 5). On se hipotetički može riješiti korišćenjem teorije igara u obliku mat-ričnog (normalnog) oblika, u kojem se navode pretpostavljeni ostvareni profiti po jedinici (toni, kontejneru i dr.) istovarenog, utovarenog i/ili pretovarenog tereta.

Institucionalni i organizacioni aspekti logističkih promjena u geografskoj orijentaciji terminalskih operatora

21

Tabela br. 5: Mogućnost izračunavanja profita luke X i operatora Y u slučaju dvoetapne igre stupanja na tržište terminalskih usluga luke X igrača-autsajdera

Strategije operatora Y (monopolist) drugarska

reakcija ▼

agresivna reakcija ▼

nastupanje ►

Pf1=... € Pf2 =...€

Pf3=...€ Pf4 = ...€ Strategija

morske luke X (autsajder) nenastupanje

► Pf5=...$

Pf6=...€ Pf7=...€

Pf8 =...€ Izvor: Ibid., s. 173.

Zavisno od dominirajućih institucionalnih uslova, luka X će izabrati jednu od mogućih strategija (nastupanje ili nenastupanje). Može se postaviti logično pitanje: ako je za luku X npr. ekonomski racionalnija odluka da nastupi na tržište, jer pro-jektne ocjene pokazuju da se agresivna i/ili drugarska reakcija operatora Y kao monopiliste za nju ekonomski isplati, zbog čega je u pojedinim sluajevima moguća primjena strategije nenastupanja? Odgovor je moguće tražiti u stitucionalnim uslo-vima koji vladaju u luci X i njenom okruženju. Radi se o političkom faktoru, karak-teru institucije sociokulturnog kapitala, djelovanju neformalnih i alternativnih institucija i sl.

5. INSTITUCIONALNI KONTEKST OPERATORSKOG ODGOVORA NA KRIZU

Jedan od glavnih razloga dobrih finansijskih rezultata globalne terminalske operatorske industrije, uprkos ekonomskoj krizi, su drastične mjere kontrole cijena i troškova, revizija investicionih planova, redovni i kvalitetni servis opreme (sa smanjenjem troškova održavanja i sopstvenim održavanjem) i strategija pregrupi-sanja i racionalizacije resursa. Kriza je promijenila način razmišljanja terminalskih operatora, pa je produžen životni ciklus opreme. Drugi oblik smanjenja troškova se odnosi na instituciju koncesijskih ugovora. Preispitivanje postojećih ugovora je postalo uobičajeno u praksi, jer su terminalski operatori tražili preispitivanje uslo-va od strane lučkih vlasti, pošto više nijesu ostvarivali očekivani promet. Došlo je do izuzetne kontrole, koja je imala za cilj eliminisanje i svođenje na najmanju mjeru troškova oportunističkog ponašanja. To je posebno važno, pošto trgovinske klau-zule iz institucije relacijskog ugovora zahtijevaju da globalni terminalski operatori plaćaju penale ako terminali ne uspiju da ostvare planirani godišnji promet.

Najnoviji koncesijski ugovori pokušavaju da predvide buduće probleme na ovom polju, razmatrajući sve faktore povezane s promijenljivim (ili fiksnim) gara-

Mimo Drašković, Drago Pupavac i Nikša Grgurević

22

ncijama po terminalskoj akviziciji i minimalnim nivoom investiranja (po konstruk-cijskim projektima). Zbog povećanih rizika ulaganja kapitala, terminalski operatori su promijenili svoje strategije i zaustavili svoje geografsko širenje. Primjenjuje se i strategija selektivnog pristupa kod davanja ponuda novih terminalskih olakšica za dobijanje terminalskih resursa. Posebno se vrši opreznija selekcija dobrih lokacija. Terminalske investicije su predmet iscrpne procjene rizika, koje uzimaju u obzir karakteristike ragionalnog tržišta (kapaciteta, rasta itd.), promjenljivosti carinskih tarifa, strukture taksi, licenci i dozvola, nautičke i kopnene pristupačnosti i dr. Komercijalne banke su postale opreznije i sve zahtjevnije prema terminima, uslo-vima i projektnim karakteristikama investicija. Samo najbolji i najsigrniji projekti mogu dobiti potrebne budžetske fondove.

Razmatrajući globalni kontejnerski promet, ističe se (Notteboom and Rodrigue Ibid., p. 32) da je 2/3 bilo na novim tržištima, kao što su područja Južne Amerike, južni dio Sahare u Africi i Indijski podkontinent. To su ekonomski rastuća područ-ja, u kojima se predviđa ekonomski i populacioni rast, i odgovarajuće značajno povećanje tražnje za transportnom infrastrukturom, a posebno modernim lučkim kapacitetima, kao i sposobnošću rukovanja kontejnerima. Ključni interes u bilo kojoj merger-akvizicionoj aktivnosti će biti pravilna operatorska procjena lučkih i terminalskih resursa. Od velikog značaja za izbor terminalskih lokacija je rastuća kompleksnost i regionalne razlike u terminalskim strukturama svojine (institucio-nalni aspekt), kao i ugovorni aranžmani između partnera koji bi trebalo da smanje rizike poslovanja (takođe institucionalni aspekt). Postoje rastuće tenzije između fleksibilnih brodarskih linija, koji žele ispunjenje terminalskih potreba i potreba terminalskih operatora da zaštite svoje investicije u terminalske objekte. Brodarske linije nisu voljne da nude ekskluzivnost, dok terminalski operateri teže toj eksklu-zivnosti ili makar minimalnom obavezivanju za nabavkom brodarskih linija, kako bi dobili povlašćene cijene, rokove i uslove, kao što je pristupa vezovima ili dogo-voreni nivo produktivnosti. I u ovom slučaju je riječ o institucionalnom aspektu koji sobom nosi relacijski ugovor.

Sve veći broj terminalskih operatora prodaje dio svojih resursa, da bi se finan-sijski rasteretili, ali i dalje zadržavaju svoju operatorsku funkciju. To najčešće uključuje finansijske holdinge, koji traže povoljne mogućnosti za sticanje terminal-skih resursa, dok istovremeno napuštaju postojeće terminalske operatore koji rukovode terminalima. Terminalsko tržište se suočava i sa konsolidacijom regio-nalnog terminalskog portfolija, u kojem pojedini globalni terminalski operatori napuštaju terminale, da bi konsolidovali svoje druge aktivnosti. To omogućuje da se racionalizuje veća grupa lučkih i logističkih terminala. Dolazi do premještanja kontejnerskih aktivnosti na druge objekte, u kojima upravljaju drugi subjekti. Čes-to se koristi razmjena akcionarskog kapitala, a naročito u slučajevima brodarsih kompanija, da bi se napravila bolja preraspodjela njihovih portfolija, koja bolje odražavaju njihove brodarske konfiguracijske mreže. Umjesto napuštanja, dva terminalska operatora razmjenjuju svoje akcionarske kapitale unutar svojih pojedi-nih portfolija, bez potrebe da se nabavi dodatni kapital. Potpuno odustajanje (pov-

Institucionalni i organizacioni aspekti logističkih promjena u geografskoj orijentaciji terminalskih operatora

23

lačenje) se takođe događa kad je holding ili terminalski operator prinuđen da se odrekne jednog dijela ili kompletnih svojih resursa, uglavnom zbog bankrotstva. Tada se resursi prodaju drugim holdinzima (zakupcima) ili operatorima, posebno onima za koje se smatra da su profitabilni.

Uspon i raznolikost globalnih terminalskih operatera (institucionalna, finansij-ska, organizaciona, logistička i druga) ima veliki uticaj na lučku i logističku indus-triju. Olivier (2005) i Olivier i Slack (2006) navode da njihova pojava zahtijeva ponovno koncipiranje konvencionalne luke kao prostorne cjeline u mrežama ter-minalskih operativnih kompanija, pod korporacijskom logikom. Ta realnost stavlja ulogu i funkciju terminala u nove okvire. Heaver (1993) dokazuje da su terminali, mnogo više nego luke, suparnici u konkurencijskoj borbi među samim lukama. Robinson (2006) podvlači da se terminali preko lokacije logističkih veza nalaze izmedu prodavaca i kupaca. Proces kreiranja vrijednosti terminala je zbog toga povezan sa specificnim atributima lanca snabdijevanja, koji vode kroz terminalsku i logističku konfiguracijsku mrežu, a u kojoj terminali imaju značajnu ulogu. Rod-rigue i Notteboon (2009) tumače terminalske procese u lancu snabdjevanja s aktiv-nijom ulogom za terminale i terminalske mreže u oblikovanju globalnih logističkih rešenja. Terminalski operatori su motivisani prema boljoj integraciji terminala u lancima snabdijevanja. Zbog toga brodarske linije dobijaju kontejnersko-terminalske resurse širom svijeta, a vodeće terminalske operativne kompanije raz-vijaju različite strategije, kako bi kontrolisale veliki dio u tom lancu snabdjevanja.

Strategija “od vrata - do vrata” (od polazišta do odredišta)7 je promijenila veli-ki broj terminalskih operatora u logističke organizacije i/ili organizatore/operatore kopnenih usluga. Nije svaki terminalski operator integrisan samim tim što osnuje svoju kompaniju ili poslovne jedinice. U mnogim slučajevima, efikasna integracija tržišta je ostvarena kroz bolju koordinaciju s “trećom stranom” transportnih opera-tora ili preko snabdjevača logističkih poslova. Ta strategija je poznata kao režim koji omogućuje pristup zaleđu (Fremont 2007, p. 433). Usluge koje se nude uključu-ju skladištenje, distribuciju i jeftine logističke poslove. Posebno su u Evropi mnogi terminalski operatori integrisali unutrašnje (kopnene) terminale u svoje logističke mreže ili imaju direktnu vezu sa željeznicom i tegljačkim službama (Rodrigue and Notteboom 2009; Notteboom 2009). Mnogi operatori žele da potisnu kontejnerske terminale u kopneno zaleđe (“odškrinutih” vrata u smislu veće prohodnosti), koje je podržano s njihovim terminalskim filijalama. Pojedini operatori primjenjuju slič-nu strategiju prema svojim terminalima na otvorenom moru ili na potezu rijeka. Terminalski operatori imaju ulogu podrške u spajanju konkurentskih transportnih

7 Logistički operatori pružaju osnovne logističke usluge „od vrata do vrata“ (transport, špedicija, skladi-

štenje, pretovar, pakovanje, distribucija, opsluživanje transportnih sredstava) i dodatne logističke usluge (value added service – finalizacija proizvoda, obilježavanje, etiketiranje, carinsko i drugo posre-dovanje, konsalting, obrnuta logistika, izbor prevoznika, ugovaranje cijena, upravljanje zalihama, kontrola i kontroling, finansijske usluge, izrada računa za plaćanje i raznih drugih dokumenata, čuvanje, osiguranje, informisanje, dorada, montaža, oplemenjivanje, suženje, zamrzavanje, dokova-nje, skupljanje, transportne instrukcije, itd.).

Mimo Drašković, Drago Pupavac i Nikša Grgurević

24

linija i kao takvi stvaraju bazu za poboljšanje, ili čak za nove logističke usluge u multimodalnom transportu.

6. ZAKLJUČAK

Integrisana logistika u morskim lukama pretpostavlja sistemski i procesni pri-stup, za razliku od fragmentarnog, koji primjenjuju manje luke kao što su npr. jad-ranske morske luke Bar, Ploče, Split, a značajnim dijelom Rijeka i Koper. U potrazi za velikim investitorima i globalnim logističkim provajderima, one ne uspijevaju da značajnije smanje iznos ukupnih logitičkih troškova, niti da se značajnije uključe u integracione logističke procese. Njihov razvoj u budućnosti upravo će zavisiti od prihvatanja promjena u globalnom okruženju i primjene logističke koncepcije čija je ključna kompetencija - integrisanje.

Nove globalizacijske strategije terminalskih operatora su iznuđene svjetskom ekonomskom krizom, tj. potrebom prilagođavanja. One se zasnivaju na raznim oblicima integracija, regionalizaciji zaleđa, racionalizaciji troškova i smanjenju rizi-ka. Situacija na tržištu i povoljne mogućnosti integracija opravdavaju navedene strategije.

Analiza brojnih istraživanja, kao i postojeća praksa potvrđuju verifikaciju polazne hipoteze da sve poslovne reforme koje su vezane za morske luke, termina-le i globalne operatore zavise od širih institucionalnih okvira. Istraživanjem kon-kretnih uzoraka, neki autori su ustanovili da su divergentne razvojne putanje i reformski rezultati u značajnoj mjeri takođe uslovljeni različitim institucionalnim uticajima.

Kontejnerski kapaciteti srednjih kapaciteta sa stabilnim poslovnim okruženjem i globalnim logističkim provajderima na domaćem prostoru zaleđa je razvojni imperativ luke Bar. Realizacija razmatrane projektne ideje može se ostvariti samo na bazi tuđeg kapitala, znanja, menadžmenta i prihvatanja zajedničkog rizika. Ona bi obezbijedila uslove za brzo, trajno i kvalitetno rješavanje sledećih pitanja: oču-vanje starih i otvaranja novih radnih mjesta, povećanje obima transporta i proizvo-dnje lučkih i logističkih usluga, porast izvoza, povećavanja GDP, stabilizacija državnog budžeta, uredno servisiranje i smanjivanje inostranog duga, povećanje životnog standarda, poboljšanje menadžmenta i dr.

Pozicioniranje Crne Gore u procesima pridruživanja EU počiva na principima a) međusobne povezanosti mreža na svim nivoima, b) intermodalnosti, tj. među-granskoj povezanosti u cjelosti i c) interoperabilnosti, tj. unutargranskoj i među-granskoj povezanosti usluga. Brzo prilagođavanje navedenim principima je dodat-ni razlog za vjeru u mogućnosti partnerske saradnje morskih luka Koper, Rijeka i Bar i privlačenje strategijskog investicionog partnera (globalnog logističkog opera-tora). To bi omogućilo brži infrastrukturni i logistički razvoje, kao i veću primjenu multimodalnog koncepta transporta. Pomenute morske luke bi udružene mogle ravnopravno konkurisati sredozemnim i baltičkim lukama u pogledu kvalitetnog pružanja lučkih i logističkih usluga, ako i obima prekrcaja tereta.

Institucionalni i organizacioni aspekti logističkih promjena u geografskoj orijentaciji terminalskih operatora

25

LITERATURA

Bichou, K. and Bell, M. (2007), “Internationalisation and consolidation of the container port industry: assessment of channel structure and relationships”, Maritime Economics and Logistics, No. 9, 35-51.

Drašković, M. (2005), "Teorija igara i istraživanje prirode firme", Montenegrin Journal of Economics, Vol. 1, No. 1, 169-178.

Drašković, M. (2013), Organization of Outsourcing in Logistics Partnership Between the Seaports of Montenegro and Slovenia", Montenegrin Journal of Economica, Vol. 9, No. 1, 93-113.

Fremont, A. (2007), “Global maritime networks: the case of Maersk”, Journal of Trans-port Geography, No. 15, 431-442.

Hall, P.V. (2003), “Regional institutional convergence? Reflections from the Baltimore Waterfront” Economic Geography, Vol. 79, No. 3, 347 – 363.

Jacobs, W. (2007a), “Port competition between Los Angeles and Long Beach: an institu-tional analysis” Tijdschrift voor Economische en Sociale Geografie, No. 98, 360–372.

Jacobs, W. (2007b), Political Economy of Port Competition: Institutional Analyses of Rotter-dam, Southern California and Dubai, Academic Press Europe, Nijmegen.

Jacobs, W. and Hall, P.V. (2007), “What conditions supply chain strategies of ports? The case of Dubai”, GeoJournal, No. 68, 327-342

Ng, K.Y.A. and Pallis, A.A., (2010), “Port governance reforms in diversified institutio-nal frameworks: Generic solutions, implementation asymmetries”, Environment and Planning A, Vol. 42, No. 9, 2147-2167.

Notteboom, T. and Rodrigue, J-P. (2011), “The Corporate Geography of Global Termi-nal Operators”, http://www.google.me/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source (preuzeto 12. 08.2013).

Olivier, D. et al. (2007), „The time scale of internationa-lisation: the case of the container port industry“, Maritime Economics and Logistics, No. 9, 1-34.

Pallis, A., Notteboom, T. and De Langen, P. (2008), „Concession agreements and mar-ket entry in the container terminal industry“, Maritime Economics and Logistics, Vol. 10, No. 3, 209-228.

Parola, F. and Musso, E. (2007), “Market structures and competitive strategies: the car-rier-stevedore armwrestling in northern European ports”, Maritime Policy and Management, Vol. 34, No. 3, 259-278.

Pupavac, D. and Drašković, M. (2007), „Spreadsheets on Function of Optimisation of Logistics Network”, Montenegrin Journal of Economics, Vol. 3, No. 6, 101-107.

Rajss, M. (1997), “Granici 'bezgraničnih' predprijatij: perspektivi setevih organizacij“, Problemi teorii i praktiki upravlenija, No. 1, 92-97.

Soppe, M., Parola, F. and Fremont, A. (2009), „Emerging interindustry partnerships between shipping lines and stevedores: from rivalry to cooperation?“, Journal of Tran-sport Geography, Vol. 17, No. 1, 10-20.

Stojanović, B. (1995), “Teorija igara u kontekstu metodoloških problema ekonomske nauke”, Ekonomski anali, br. 124, 57-75.

Tomašević, M. I DR. (2011), "Analiza kretanja kontejnerskog prometa Luke Rijeka", Pomorstvo, god. 25, No. 2, 469-485.

http://hercegbosna.org/forum/post306384.html , preuzeto 10.01.2012.