INMAA - Maroc

INMAA – Mustapha Ouchrahou Planet Rating 11, rue Almâarif, Quartier Aviation, Rabat, Maroc 13 rue Dieumegard 93400 Saint-Ouen Paris France Tél: +212 (37) 75 93 52 Fax : +212 (37) 75 93 53 Tel :+33 (0)1 49 21 26 30 Fax :+33 (0)1 49 21 26 27 [email protected] [email protected] www.planetrating.org Ref:AN300304

INMAA - Maroc Rapport d’évaluation Décembre 2004

www.planetrating.org 3

Sommaire

Sommaire 3 Gouvernance et processus de décision 4

Prise de décision 7 Planification 7 Equipe de direction 8 Gestion des Ressources Humaines 8

Information et équipement 10 Infrastructure et système d’information 10 Information sur les activités 10 Information comptable et suivi financier 10

Risques : identification et contrôle 12 Procédures et contrôles internes 12 Audit interne 12

Activités: produits et services 13 Marketing et concurrence 13 Gestion du portefeuille 13 Composition et évolution du portefeuille de prêt 13 Qualité du portefeuille de prêts 14 Couverture du risque crédit 15

Financement et liquidité 16 Stratégie de financement 16 Gestion de la liquidité 16

Efficacité et rentabilité 17 Annexes 19

Caractéristiques des Produits 19 Notes spécifiques aux états financiers de Planet Rating 19


Synthèse de l’évaluation

Note indicative

C- à C+ Minimum requis Procédures fonctionnelles mais des défaillances. Des risques, identifiés, pèsent à moyen terme sur la continuité de l’exploitation

Principales forces Principales faiblesses Axes d’amélioration G Stratégie pas suffisamment

affirmée

I Système d’information permettant de produire des informations fiables

Redondances dans le système de production de l’information

Réflexion sur la structure et la sécurité du flux d’information Mise en place rapide d’un SIG performant

R Procédures bien conçues et formalisées

Contrôle hiérarchique des AC pas assez étroit dans la pratique

Renforcement du contrôle des AC au travers du renforcement du rôle des coordinateurs

A Maîtrise de la méthode de crédit de groupe, excellente qualité de portefeuille

F Manque de fonds Recherche plus active de financement (communication vis-à-vis des bailleurs de fonds, voire des banques)

E Faible productivité de la structure Manque d’économies d’échelle, lié à un manque financement Pas d’autonomie opérationnelle (les revenus ne couvrent pas les charges)

Augmentation de la productivité de la structure et particulièrement des AC, notamment via la révision de certains processus opérationnels (déboursements, remboursements).


Présentation de l’institution

Contribuer à la lutte contre la pauvreté à travers des programmes de microcrédit au profit des pauvres actifs ayant besoin de petits prêts pour renforcer leurs activités économiques ou entamer de nouvelles activités. INMAA a été créée en septembre 1999 à l’initiative d’AMSED en tant qu’association à but non lucratif régie par le dahir du 15 novembre 1958, complété par celui du 10 avril 1973. Elle a reçu, en mai 2000, l’agrément comme association de microcrédit conformément à la loi du 1er avril 1999 qui encadre le secteur de la microfinance au Maroc. Les activités de crédit ont démarré en avril 2001. INMAA fait partie de la FNAM, Fédération Nationale des Associations de Microcrédit (mandatée par la loi 18-97 et créée en 2001) particulièrement active actuellement sur les questions réglementaires, et collabore aux travaux et réflexions de cet organisme. Le président d’INMAA est également président de la FNAM. Le Conseil d’Administration regroupe 9 personnes. Le Président, le Trésorier et le Sécrétaire Général forment le Comité de Gestion. Membres du CA Fonction Emploi actuel Date d'élection M. Rida Lamrini Président Entrpreneur, auteur 1999 M. Abdelaziz Errommani

Secrétaire Général Conseiller en communication 1999

M. Abdellatif Bouazza Trésorier Enseignant chercheur universitaire

1999

M. Khalid Bennani Conseiller Cadre fonctionnaire 1999 Mme. Malak Ben Chekroun

Conseillère Resp. de programme au BIT/Maroc

2003

Mme Fatima Chahid Conseillère Cadre fonctionnaire 2003 Mme Itto Zeidguy Conseillère Banquier 2003 M. Rachid Lamzaini Conseiller Cadre au sein de l'ADS 2003 M. Abderrahman Outmani

Conseiller Resp. bureau d'étude international

1999

Le réseau d’INMAA comporte huit agences réparties dans deux régions du Maroc (cinq agences dans la vallée du Drâa, trois dans la région de Safi / Essaouira) et un bureau de représentation dans la ville de Chefchaouen. Le personnel des agences est constitué de deux à trois agents de crédit qui sont responsables de la décision d’octroi. Ils effectuent les déboursements et collectent les remboursements chez le chef du groupe d’emprunteurs. Un coordinateur régional supervise et organise le travail des AC dans chacune des deux régions. L’AC de Chefchaouen, spécialisé dans le prêt « élevage », est supervisé directement par le Directeur du Département Crédit. Le siège, situé à Rabat, est le centre de définition de la stratégie, de consolidation de l’information sur le portefeuille comme de l’information comptable, et de mise au point des outils de gestion et de contrôle. Il héberge l’équipe de direction et son personnel de soutien.

Mission

Forme légale etsupervsion

Propriété

Organisation

Réseaux


Directeur GénéralMustapha Ouchrahou

Directeur Crédit etDéveloppement

Karim Bribri

Technicien de CréditNaima El Abdellaoui

Directrice Finance etComptabilitéIkrame Benali

ComptableMlle Khadija Bija

Coordinateur Régional(Région Drâa)

Abderrahmane Aouyi

Agent de CréditSénior

Coordinateur Régional( Région Abda/Chiadma)

M'hemed Ryad

AC spécialisé élevage(Région Chefchaouen)

Agence Ouarzazate4 AC

Agence Zagora3 AC

Agence Tinghir2 AC

Agence Kelaat M’Gouna2 AC

Agence Agdez2 AC

Agence Safi3 AC

Agence Essaouira2 AC

Agence Chichaoua2 AC

Une description détaillée des produits de prêts est fournie en annexe. L’essentiel du portefeuille est concentré sur un produit de prêt solidaire progressif avec remboursement mensuel dont le montant s’échelonne de 500 à 5 000 MAD sur quatre à huit mois. Il est proposé à des groupes de cinq personnes. INMAA développe peu à peu des produits de prêts individuels ou des prêts spécifiquement destinés au financement de l’élevage ou du tourisme rural. déc. 2001 déc. 2002 déc. 2003 sept. 2004Nombre total d'employés 10 12 20 28 Nombre de bureaux 1 2 6 9Total Actif (EUR) 156 219 218 666 364 055 572 546 (MAD) 1 605 934 2 387 837 3 986 405 6 441 141 Encours de crédit (EUR) 84 695 186 901 261 623 458 653 Nombre d'emprunteurs actifs 922 1 980 2 403 3 622 ROA (52,0%) (21,2%) (18,0%) (9,3%)Autonomie opérationnelle 27,1% 58,5% 62,1% 75,8%Source d’information Chiffres

auditésChiffres audités

Chiffres audités

Chiffres non audités

Services


Gouvernance et processus de décision

Prise de décision Les statuts définissent une mission très large qui n’oriente pas la stratégie globale : la

vocation est nationale, la clientèle cible n’est pas précisément définie. Dans les faits, l’ensemble de l’équipe partage une vision commune de la mission qui consiste à fournir des services financiers aux femmes dans les zones rurales les plus démunies.

Les administrateurs devraient renforcer leur connaissance du secteur de la microfinance afin de leur permettre de mieux orienter la stratégie de l’institution. Les membres du CA et particulièrement le Comité de Gestion font preuve d’implication et apportent leurs compétences dans des domaines variés (FNAM, finance, tissu économique marocain, bailleurs de fonds). L’ensemble de l’équipe d’administrateurs est très stable et le risque de désengagement semble faible.

INMAA peine à trouver un rythme régulier de réunion de ses organes de gouvernance, ce qui limite l’efficacité de ces organes ; mais travaille à améliorer ce point : les réunions mensuelles du comité de gestion devraient maintenant se tenir le premier jeudi de chaque mois et faire l’objet d’un compte-rendu systématique ; le CA qui ne s’est réuni que 3 fois en 2004 (alors que les statuts prévoient des réunions trimestrielles) a pour objectif de se réunir tous les deux mois en 2005. Cette fréquence de réunion sera suffisante pour un bon suivi des opérations.

L’équipe de direction bénéficie d’un grand niveau de délégation opérationnelle, ce qui permet une bonne efficacité dans la prise de décision.

Planification Le plan d’affaires 2003-2006 a été élaboré avec une bonne méthodologie (intervention des

chefs de tous les départements, couverture de tous les éléments clés) et donne un bon cadre de travail à l’équipe.

INMAA a bien identifié les principaux risques (potentiel de la zone du Drâa insuffisant pour atteindre l’autonomie opérationnelle, croissance du portefeuille nécessitant un renforcement de l’encadrement notamment au siège). L’association a défini des axes de développement intéressants pour répondre à ces défis (développement dans la région de Essaouira / Safi / Chichaoua en ciblant particulièrement les zones rurales, renforcement du siège et des coordinateurs, informatisation).

La stratégie appelle toutefois les remarques suivantes : La vocation nationale d’INMAA, inscrite dans les statuts, affirmée par les administrateurs et

affichée dans le plan d’affaires semble peu réaliste à court et moyen terme au regard de la concurrence existante et du travail encore à accomplir en matière de renforcement organisationnel ; dans ce contexte, le maintien du siège à Rabat, très loin des zones d’opérations est discutable.

Le choix d’une zone identifiée comme particulièrement risquée (Tetouan) et éloignée du centre d’activités d’INMAA pour le développement d’un nouveau produit de prêt (prêt caprin) semble peu opportune ;

Le développement d’un prêt « tourisme rural » structurellement non rentable (taux d’intérêt très bas et coût d’exploitation élevés en raison de l’éparpillement géographique des clients) alors que l’association a encore des difficultés à atteindre l’autonomie semble risqué ; les financements


associés couvrent le risque et une partie des coûts, mais prennent-ils en compte l’ensemble des perturbations que cela amène dans une organisation déjà débordée ?

Le financement de micro-entrepreneurs ayant accès à des prêts bancaires dans le cadre du prêt « tourisme rural » semble éloigner INMAA de son objectif initial qui est d’offrir des services financiers aux personnes qui sont exclues du système bancaire.

Il semble que le développement de ce produit corresponde davantage à la demande des bailleurs de fonds qu’à la stratégie propre d’INMAA. Pourtant, le cœur de la stratégie d’INMAA a une réelle cohérence, qui doit être défendue auprès des bailleurs, plutôt que de répondre à leurs exigences.

Les objectifs quantitatifs ont été définis en collaboration avec les équipes terrain et semblent réalistes si INMAA réussit à mobiliser suffisamment de fonds.

Un budget opérationnel a été établi sur cette base. Pour être utile, il devrait toutefois être mieux communiqué aux bureaux, et il devra faire l’objet d’un suivi très régulier, et de mises à jour si nécessaire au cours de l’année.

Equipe de direction L’organigramme est adapté à une institution de la taille d’INMAA : les fonctions

essentielles sont assurées par des chefs de département (crédit, finance). L’audit interne, les ressources humaines et la gestion du SIG sont répartis entre les différents services existants. Les responsables de département maîtrisent leur domaine mais ont peu d’expérience en

planification du travail (direction d’équipe et de structure) : l’équipe est parfois débordée par l’opérationnel et manque de temps pour la communication interne et externe, la réflexion organisationnelle;

La DAF doit être étoffée pour pouvoir assurer un bon contrôle des bureaux dans un contexte de croissance et pour mettre en place un système de comptabilité analytique ;

L’équipe doit encore faire des efforts pour accroître la notoriété d’INMAA auprès des bailleurs nationaux et internationaux spécialisés en microfinance, notamment par une participation accrue aux forums et conférences du secteur,

L’éloignement du siège par rapport aux zones d’activités rend très important le renforcement du rôle des coordinateurs en terme de gestion d’équipe (suivi des activités et des performances, appui et contrôle);

Les réunions de l’équipe de direction sont régulières et la communication est satisfaisante ; l’animation et la coordination de l’équipe doivent toutefois être formalisées et dynamisées (CR de réunion, fixation d’objectifs mensuels ou hebdomadaires);

Gestion des Ressources Humaines

déc. 2001 déc. 2002 déc. 2003 sept. 2004Nombre total d'employés 10 12 20 28 % Agents de crédit 80% 67% 75% 79%Taux de renouvellement du personnel

0% 0% 0% 0%

L’organisation de la gestion des ressources humaines est adaptée à la taille de l’institution :

il n’existe pas de département dédié mais les attributions d’un DRH sont bien réparties entre la DAF et le département Crédit, qui sont à même de les gérer ; Les principales procédures sont formalisées (dossiers du personnel, recrutement, évaluation

biannuelle) même si certaines sont en cours de redéfinition (grille de salaires, système de


primes…) ; la partie non administrative des dossiers du personnel pourrait être mieux suivie ;

INMAA concentre beaucoup d’efforts sur la formation des salariés : recrutement après stage de formation de deux mois pour les AC (théorique et terrain) et formation continue par des modules trimestriels (étude de marché, gestion de projet, analyse financière…) ;

Toutefois, certains aspects de la politique de gestion du personnel ne semblent pas de nature à favoriser la motivation et la recherche de la productivité : Le système de prime ne paraît pas réellement motivant et ne paraît pas bien compris (ex. des AC

avec arriérés donc sans prime depuis + de 12 mois); Les AC ne sont pas soumis à des contrôles suffisamment systématiques et fixent souvent eux-

mêmes leurs objectifs ; Le mode d’organisation de l’activité de crédit ne permet pas une optimisation du temps et induit

un certain relâchement dans la gestion du temps ; Les sanctions en cas de sous performance sont très longues à venir et ne sont pas systématisées.


Information et équipement

Infrastructure et système d’information INMAA dispose d’un bon équipement informatique, tous les bureaux étant équipés d’un

ordinateur relativement récent et d’une connexion Internet ; l’association manque en revanche de compétences pour la maintenance du matériel dans certains bureaux ce qui peut entraîner l’indisponibilité du système pendant plusieurs jours ;

La sécurité de l’information est très insuffisante : il n’y pas ou peu de sauvegardes des données, et pas de mots de passe pour accéder aux données ;

Les fichiers Excel de suivi du portefeuille sont bien conçus; mais le processus de création de l’information comporte de trop nombreuses doubles saisies (le bureau, le coordinateur, le DAF et le DCD saisissent la même information) et des flux d’information redondants voire inutiles (tous les échanges par fax sont-ils utiles ?). Tout ceci a un coût important en temps et en frais de communication ;

L’installation du nouveau SIG à partir de janvier avec l’aide de l’USAID devrait permettre de gagner en efficacité : il est important d’anticiper des éventuelles modifications de procédures et d’assurer une formation suffisante pour les agents de crédit.

Toutefois, il est important de ne pas sous-estimer le temps et les compétences nécessaires pour piloter le projet de déploiement du nouveau SIG; le chef du Département Crédit aura-t-il le temps pour gérer ce projet crucial ?

Information sur les activités

L’information sur le portefeuille est fiable : les rapprochements avec la comptabilité sont très fréquents. Elle est disponible rapidement.

Le système permet d’obtenir tous les indicateurs nécessaires à un bon suivi du portefeuille et de la performance des AC, ainsi qu’un bon reporting pour les bailleurs. Les réalisations sont régulièrement comparées aux prévisions.

INMMA collecte de nombreuses informations qualitatives (sur les clients, sur les sortants), qui ne sont pas toujours traitées, mais qui constituent une base intéressante pour faire plus tard des analyses de marché/impact/satisfaction.

L’information sur le marché pourrait être améliorée : l’évaluation du nombre de clients potentiels manque ainsi de précision ; les études de marché pourraient être plus formalisées ; l’information sur la concurrence est assez partielle. Cette information est pourtant cruciale pour INMAA étant donnée l’importance pour l’institution d’avoir un positionnement stratégique clair vis à vis d’une concurrence très forte.

Information comptable et suivi financier

La fiabilité des informations est assurée par de nombreux rapprochements avec les informations bancaires et les informations sur le portefeuille.

Les états financiers sont disponibles uniquement annuellement mais le suivi de l’autonomie opérationnelle est mensuelle : Les charges sont comptabilisées quasiment en temps réel chaque mois ce qui permet un bon

contrôle des dépenses et un suivi du budget; La simplicité du modèle économique permet de faire une estimation des revenus à partir du

niveau d’activité constaté;


L’institution prévoit de mettre en place une comptabilité analytique par bureau dès janvier 2005, ce qui devrait permettre de mieux motiver les bureaux pour l’atteinte de la rentabilité et d’identifier les sous performances dans certaines zones ;

L’équipe possède de bonnes compétences en analyse financière et utilise les ratios classiques en microfinance pour le suivi de la rentabilité du portefeuille. INMAA devrait toutefois respecter les directives du CGAP sur la présentation des états financiers (http://www.capaf.org/pages/Directives_CGAP.html).


Risques : identification et contrôle

Procédures et contrôles internes Les bases d’un bon système de contrôle interne sont en grande partie mises en place : Les procédures sont connues de tous, formalisées et consignées dans des manuels ; Les procédures prévoient une bonne séparation des tâches malgré la forte délégation de la

décision de crédit au niveau des AC ; Un système complet de contrôles hiérarchiques est en train d’être mis en place ; Des limites dans les pouvoirs sont fixées par la méthodologie de crédit, par les procédures

d’achat ; Les performances sont contrôlées régulièrement.

Toutefois, certains points doivent être renforcés :

Les AC doivent être plus conscients de leur rôle en matière de contrôle des risques (notamment le binôme au cours du déboursement) ;

Le fort niveau de délégation de la décision de crédit rend cruciale l’efficacité des contrôles hiérarchiques à tous les niveaux ; le contrôle du travail des AC doit être plus systématique et plus strict ;

Peu de mesures sont prises en cas de sous performance ; Les manuels doivent être mis à jour rapidement après les changements de procédures.

Audit interne Les membres de l’équipe de direction mènent une bonne réflexion sur l’identification et la

gestion des risques auxquels une institution de microfinance fait face et définissent des procédures opérationnelles qui permettent de les maîtriser.

Il n’existe pas de réel département d’audit interne, ce qui se justifie par la taille de

l’institution. Les coordinateurs jouent en partie ce rôle en menant quelques missions de contrôle. Pour être réellement efficace, ce processus d’audit devrait suivre une méthodologie plus solide : Les missions du coordinateur devraient être complétées par des missions des membres de l’équipe

de direction ; Les points de contrôle systématique doivent être identifiés et listés dans un manuel d’audit

interne ; Le planning des audits doit être défini à l’avance et sa réalisation doit être suivie par la direction ; Les rapports de mission doivent être systématiquement communiqués aux personnes contrôlées et

à la Direction ; Des mesures correctives doivent être définies et leur application doit être suivie.

L’auditeur externe apporte un soutien important pour l’amélioration du système de suivi

comptable et du contrôle interne.


Activités: produits et services

Marketing et concurrence INMAA a pour stratégie de se développer dans les zones rurales mal desservies par la

microfinance et a développé une méthodologie de crédit répondant aux contraintes de ce type d’environnement (AC issus des zones desservies, AC se déplaçant dans chaque douar); INMAA a une attitude revendiquée de respect des client, ce qui est louable, mais n’a pas

conscience des efforts qu’il est possible de demander aux clients (et que la concurrence obtient) : les clients ne se déplacent pas, il n’y a pas d’horaires fixes pour les remboursements et les déboursements, les retards dans les légalisations de contrats de prêt ne sont pas sanctionnées. Ceci constitue certainement un avantage compétitif, mais a un coût très important en terme d’efficacité.

Le développement de nouveaux produits se fait en général dans le cadre de programmes impulsés et financés par des bailleurs (tourisme rural, prêt caprin). Ces projets permettent à INMAA d’acquérir une première expérience en développement de produit sans risque financier et avec des frais limités. Il semble toutefois important de limiter le nombre de projets de ce type afin de ne pas disperser l’énergie d’une équipe qui est encore très restreinte et qui doit se focaliser sur l’atteinte de la pérennité financière de l’institution et l’amélioration de son efficacité opérationnelle.

Gestion du portefeuille La méthode de sélection et de préparation des clients permet d’avoir un portefeuille de

bonne qualité ; l’analyse des activités est sommaire mais n’est pas cruciale pour les prêts solidaires étant donnés les montants octroyés. Les documents fournis aux clients assurent une grande transparence sur le montant des intérêts et les montants des prêts par cycle. Le suivi de la défaillance est efficace. Les processus de déboursement et de remboursement manquent d’efficacité : le manque de

précision dans les rendez-vous fixés aux clients ou les retards des AC liés aux problèmes de transport brouillent les règles du jeu ; les AC ne peuvent pas demander aux clients la ponctualité qu’ils n’ont pas eux-mêmes.

Les compétences des AC, qui sont surtout des compétences relationnelles (connaissance du milieu local, capacité d’écoute, animation de réunion) sont adaptées au type de montant accordés mais le niveau de compétence est inégal en matière d’analyse des activités et de gestion du temps.

Composition et évolution du portefeuille de prêts Le portefeuille a connu une croissance soutenue durant les dernières années, même si celle-ci a parfois été limitée par le manque de fonds. Elle s’explique à la fois par une croissance du nombre de clients et par une augmentation du prêt moyen.


Evolution du portefeuille de prêts

-

1

2

3

4

5

6

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1

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1

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1

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2

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2

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2

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04-0

3

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3

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3

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4

04-0

4

07-0

4

Mill

ions

de

MA

D

Encours de crédit Montant total déboursé sur la période

Encours de prêt par produit

96,5 %

4,7 %

-

1

2

3

4

5

6

2001 2002 2003 2004

Mill

ions

de

MA

D

Crédit élevage

Crédit solidaire

Qualité du portefeuille de prêts La qualité du portefeuille est excellente (PAR1 < 1%) et n’a pas baissé malgré la croissance

de l’encours. Les prêts ne sont rayés qu’en cas de décès des clients. Il n’y a pas de pratique comptable

systématique de radiation des prêts accusant plus d’un an de retard. Ceci introduit un fort biais dans le calcul des primes de certains AC qui ont dans leur portefeuille des prêts en attente d’une décision de justice qui peut être très lente.


EUR , ou en monnaie locale si précisé

déc. 2001 déc. 2002 déc. 2003 sept. 2004

Encours de crédit 84 695 186 901 261 623 456 440 Encours de crédit (MAD) 870 660 2 040 964 2 864 771 5 134 945 Evolution -- 134,4% 40,4% 79,2%

Encours de prêt moyen 35 938 134 648 199 462 342 791 Nombre d'emprunteurs actifs 922 1 980 2 403 3 622

Evolution - 114,8% 21,4% 50,7%Encours moyen par client 92 94 109 126

% du PIB par habitant 7,2% 7,5% 8,3% --Prêt moyen au déboursement 65 160 213 231

% du PIB par habitant 5,1% 12,7% 16,2% --PAR > 31 0,7% 0,3% 0,7% 0,6%Taux de pertes sur prêts 0,0% 0,2% 0,1% n/aRatio de couverture du risque 70,3% 100,0% 36,6% 85,1%PAR 31 net de provisions pour pertes sur prêts / Fonds propres

0,1% 0,0% 0,4% 0,6%

Couverture du risque crédit La garantie de groupe semble bien fonctionner pour les retards occasionnels. Les règles de provisionnement des créances en retard est adéquate et permet une couverture

correcte du risque crédit par les provisions (sauf en 2003, la provision ayant été calculée sur un montant de PAR de 6 980 MAD alors qu’INMAA nous a communiqué un chiffre de PAR >91 de 18 800 MAD).

Encours de prêt par région

37,7%

17,9%

11,9%

9,4%

9,0%

4,7%

3,8%

3,6%

2,1%

Ouarzazate

Zagora

Kelaat Mgouna

Agdez

T inghir

Chefchaouen

Safi

Essaouira

Chichaoua


Financement et liquidité

Stratégie de financement Structure de financement

-

1

2

3

4

5

6

7

2001 2002 2003 2004

Mill

ions

de

MA

D

Fonds propres Dettes long terme Dettes court terme

N’ayant pas encore atteint l’autosuffisance opérationnelle, INMAA reste vulnérable et dépendante des subventions pour la poursuite de ses activités. La structure de financement actuelle ne présente pas de risque de maturité, taux ou devise.

La direction mène une recherche active de financement dont la méthode doit cependant être améliorée : Participation accrue aux conférences / réseaux / associations internationales d’IMF ; Constitution de dossiers plus vendeurs ; Défense plus ferme de la stratégie d’INMAA ; Utilisation de tous les moyens de communication disponibles (MixMarket notamment).

Gestion de la liquidité La disponibilité des données relatives au portefeuille permet de réaliser des prévisions

quotidiennes des besoins en trésorerie et assure une bonne efficacité dans la mise à disposition des fonds pour les déboursements ; La négociation d’une facilité de caisse, le placement des liquidités ou leur rémunération

pourrait permettre d’optimiser la gestion de liquidité. Evolution du niveau de liquidité

-

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

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2

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2

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3

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3

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3

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3

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3

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4

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4

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4

08-0

4

Mill

ers d

e M

AD

sept. 2004

73%

25%

2%


Efficacité et rentabilité

déc. 2001 déc. 2002 déc. 2003 sept. 2004ROE (52,7%) (21,7%) (20,5%) (12,2%)

Dettes / Fonds propres 1,3% 3,6% 21,2% 36,8%ROA (52,0%) (21,2%) (18,0%) (9,3%)Construction du résultat Autonomie opérationnelle 27,1% 58,5% 62,1% 75,8%Rendement du portefeuille 40,4% 39,4% 43,0% 39,4%Ratio de charges d'exploitation 155,0% 68,9% 69,1% 47,4%

Emprunteurs par employé 92 165 120 129 Emprunteurs par agent de crédit 115 248 160 165 Encours moyen par client (EUR) 92 94 109 127

Ratio de charges de financement 0,0% 0,0% 0,0% 4,6%Coût des emprunts -- -- 0,0% 0,0%

Ratio des charges de provisions pour pertes sur prêts

0,0% 0,4% 0,2% n/a

PAR 31-365 0,7% 0,3% 0,7% 0,6%Taux de pertes sur prêts 0,0% 0,2% 0,1% 0,0%

Gestion de l'actif Encours de prêts / Actif total 53,9% 85,2% 71,7% 79,7%Résultat non opérationnel en % des revenus financiers

0,0% 0,1% 0,1% 0,0%

Rentabilité globale Le ROA est en nette hausse sur la période, même s’il reste encore négatif en sept. 2004 (passage de -52% en 2001 à -18% en 2003 et –9,3% en sept.2004). L’atteinte rapide de l’équilibre financier est nécessaire pour assurer la pérennité de l’association. Ces résultats s’appuient sur les facteurs suivants: Rendement du portefeuille et taux d’intérêt effectif Le rendement du portefeuille est relativement stable sur la période à 40% environ, ce qui est cohérent avec le taux effectif pratiqué par INMAA (entre 39% et 48% selon les durées et les montants). Ratio de charges d’exploitation Même s’il reste trop élevé pour permettre d’atteindre l’autonomie opérationnelle, le ratio de

charges d’exploitation baisse rapidement sur la période (de 155% en 2001 à 69% en 2003) à mesure que l’augmentation du niveau d’activité permet d’obtenir des économies d’échelle. Le taux de 47,5% en septembre 2004 laisse entrevoir une belle amélioration mais ce résultat est biaisé étant donné que certaines charges ne sont passées qu’en fin d’année.

La productivité des AC est trop faible (environ 160 clients par AC en 2003 et 2004) même si l’on prend en compte le fait que l’activité est en grande partie menée en zone rurale ; il existe de fortes variations entre sites urbains et site ruraux et entre AC (certains AC gèrent plus de 350 clients) ;

La productivité globale de la structure est réduite par le temps perdu dans le processus de création de l’information (multiples saisies) et par la méthodologie de crédit (déboursements et remboursements chez le client, octroi avec deux AC) (voir détails dans les paragraphes sur I et A). Il est nécessaire d’analyser les coûts liés à ces inefficacités.


La part des AC par rapport à l’ensemble du personnel est satisfaisante (environ 75%).

INMAA a une culture de maîtrise des coûts et les procédures d’engagements permettent de contrôler efficacement les dépenses. Le coût de certains choix stratégiques ou organisationnels mériteraient toutefois d’être analysés : Installation du siège à Rabat, loin des zones d’activités ; Coût du transfert quotidien par fax de bordereaux volumineux ; Certaines économies peuvent aussi entraîner des pertes de productivité, peut être plus coûteuses

(ex :transport des AC par taxis collectifs qui augmente considérablement le temps passé dans les transports).

Ratio de charges de financement Les coûts de financement sont quasiment nuls jusqu’en 2003; et devraient fortement augmenter avec l’accès à un financement SGMB à taux commercial (7,75%). Pour le futur, il est important de développer des capacités de négociation avec les banques afin de limiter autant que possible la hausse du coût du financement. Ratio de charges de provisions pour pertes sur prêts (coût du risque) Le ratio est très faible en raison de l’excellente qualité du portefeuille : attention cependant à anticiper une augmentation du risque, notamment lors du développement des produits de prêt individuel avec des montants plus importants et avec la croissance de l’activité (contrôles et sélection des clients). Gestion des actifs L’encours de crédit représente en général plus de 80% de actifs de l’institution ; le niveau de liquidité connaît d’importantes variations, mais représente toujours moins de 15% des actifs et la plupart du temps moins de 10%, ce qui est acceptable. Il serait néanmoins peut-être possible à INMAA de négocier de meilleures conditions de services (rémunération des soldes bancaires, autorisation de découvert) avec sa banque partenaire. Ajustements Dans le cadre de cette évaluation, nous n’avons pas calculé la performance ajustée d’INMAA. Dans le cadre d’une notation, nous réaliserions des ajustements afin de pouvoir comparer la performance d’INMAA avec des benchmarks internationaux. Ces ajustements seraient les suivants : Ajustement pour coût des fonds : application d’un taux commercial aux emprunts à taux

concessionnels obtenus par INMAA ;

Ajustement pour inflation pour neutraliser les effets de l’inflation sur les fonds propres et les actifs immobilisés;

Ajustement pour charges de provisions : application d’une méthode standard de provisionnement sur la base des montants de PAR enregistrés par INMAA

Ajustements pour dons en nature : valorisation de l’éventuelle aide non facturée par l’USAID pour la mise en place du SIG (assistance technique, licences de logiciel).


Annexes

Caractéristiques des Produits Intitulé du produit Crédit solidaire Crédit élevage Date de création Janvier 2001

Février 2004

Type de clientèle (rurale, urbaine, commerce…)

Toutes les activités 70% rural Groupes solidaires (3, 4 ou 5 personnes)

Eleveur en zone rurale

Taille du prêt autorisée (minimum et maximum)

500 à 5 000 MAD

5 000 à 20 000 MAD

Taille moyenne des prêts octroyés

2 280 MAD 17 700 MAD

Durée du prêt autorisée (minimum et maximum)

4 à 8 mois 6 à 24 mois

Durée moyenne des prêts octroyés

6 mois 21 mois

Période de grâce Pas de délai de grâce

Pas de période de grâce

Exigences de garanties et autres conditions, frais annexes

Uniquement la garantie solidaire Garantie juridique

Echéancier de paiements (ex. hebdomadaire, mensuel)

Mensuel Intérêt mensuels, capital remboursé en fin de prêt

Taux d'intérêt nominal

2% par mois 13,80% par an

Calculé sur capital initial ou restant dû ?

Sur capital initial Sur capital restant dû

TEG 3,2% par mois soit 38,40% annuel

14,3%

Frais et pénalités Frais de dossiers : 10 MAD Pénalités de retard :0,2% par jour sur le montant initial

Frais de dossier : 100 MAD Taux de pénalité 0,11%

Changements majeurs depuis la création (taux, taille, durée)

Le montant minimum a été porté de 500 ou 1000 MAD à 500 à 2000 MAD La durée maximum est passée de 6 à 8 mois Réduction de la taille des membres du groupe de 5 à 4 ou 3 pour les clients ayant atteint le plafond.

Notes spécifiques aux états financiers de Planet Rating

Bilan 1. Dont caisses et banques

Compte de Résultat 2. Intérêts générés par les prêts ainsi que revenus sur frais de dossier 3. Charges de personnel moins reprise sur provision pour licenciement

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80,5

%)


Echelle de notation Rating Global Domaine Explication A+ A A-

a Excellent L’IMF excelle dans le domaine évalué et peut servir de référence. Vision long terme d’amélioration continue. Pas de risques court ou moyen terme sur la continuité de l’exploitation. Les risques long terme très bien suivis et contrôlés.

B+ B B-

b Bon Procédures affinées et efficaces, perspectives d’évolution long terme. Quelques améliorations sont à apporter. Les risques long terme sont identifiés dans le plan stratégique.

C+ C C-

c Minimum requis Procédures fonctionnelles mais des défaillances. Des risques, identifiés, pèsent à moyen terme sur la continuité de l’exploitation.

D d Insuffisant Procédures en place, mais défaillances importantes et des problématiques partiellement abordées. Risques à moyen terme sur la continuité de l’exploitation.

E e Risque de défaillance immédiate ou très insuffisant Danger immédiat / latent sur la continuité de l’exploitation, ou sous performance non acceptable.

Rating Plus: classification selon les critères du Microbanking Bulletin (MBB) Taille des opérations (Encours de prêts en USD)

Marché cible (Encours par client / PNB par habitant)

Maturité (Nombre d’années d’existence)

Afrique, Asie, MENA et ECA Grande: > 8 millions Moyenne: 2 à 8 millions Petite: < 2 millions Amerique Latine Grande > 15 millions Moyenne: 4 à 15 millions Petite: < 4 million

Inférieur: < 20% OU encours de prêt moyen ≤ 150 USD Moyen: 20% to 149% Supérieur: 150% to 249% Petites Entreprises: 250 %

Naissante: de 1 à 3 ans Jeune: de 4 à 7 ans Mature: > 7 ans

MENA : Middle East and North Africa (Moyen Orient et Afrique du Nord) ECA : Eastern Europe and Central Asia (Europe de l’Est et l’Asie Central)

Formules de calcul des ratios Productivité du personnel Nombre d’emprunteurs actifs / Nombre d’employés (fin de période) Rentabilité de l’actif ROA : Résultat opérationnel net avant subventions / Actif moyen Rentabilité ajustée de l’actif AROA: Résultat net ajusté avant subventions / Actif moyen Rentabilité des fonds pro pres ROE: résultat net avant subv. / Fonds propres moyens Rentabilité ajustée des fonds propres AROE: résultat net ajusté, avant subv. / Fonds propres moyens Dettes sur fonds propres Dettes (épargne + emprunts) / Fonds propres - fin de période Rendement du portefeuille Revenu du portefeuille / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois Ratio de ch. d’exploitation Charges d’exploitation / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois Ratio de ch. de financement Intérêts versés et charges assimilées / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois Coût du financement Intérêts versés et charges assimilées / Endettement moyen (épargne + emprunts) Ratio de ch. de provisions Charges nettes de provisions pour pertes sur prêts / Encours brut moyen de prêts

13 mois Ratio de ch. d’ajustement Charges d’ajustements / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois Encours de prêts sur actifs Encours net de prêts fin de période / Total de l’actif Autonomie opérationnelle Produits opérationnels / (Charges financières + charges nettes de provisions pour

pertes sur prêts + charges opérationnelles) Autonomie financière Produits opérationnels / (Charges financières + charges nettes de provisions pour

pertes sur prêts + charges opérationnelles + ajustements) Taux de couverture du risque Réserves pour pertes sur prêts / PAR 31-365 Taux de pertes sur prêts Prêts rayés du portefeuille / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois

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