ING rapport Succesvol produceren in Nederland, febr 2005

THEMASTUDIE

@#

Succesvol produceren in Nederland

omslag Metaal-Machine+rug5mm 17-02-2005 09:53 Pagina 1


Economisch Bureau ING

februari 2005

ISBN

90-6919-1199

© Economisch Bureau ING, 2005

Overneming met bronvermelding toegestaan.

Hoewel de uitgave met uiterste zorg is samengesteld,

kan Economisch Bureau ING voor de eventuele aan-

wezigheid van (zet)fouten en onvolledigheden geen

aansprakelijkheid aanvaarden. De tekst is afgesloten

op 3 februari 2005.

Auteur

mw. drs. A. Geerts - ING Economisch Bureau

Redactie

G.P.M. van Nieuwland - ING Bank

drs. M.J.P.M. Peek- ING Economisch Bureau

mr. R.J. Schuitema - Koninklijke Metaalunie

drs. ing. V. Tunzi - Koninklijke Metaalunie

R.H. van der Werff - Koninklijke Metaalunie

L.G. Woltheus - ING Bank

Branchemanagers ING Bank

G.P.M. van Nieuwland 020 - 652 3724

drs. D.J.J. Kemps 020 - 652 3702

Koninklijke Metaalunie

mr. R.J. Schuitema 030 - 605 3344

Informatiemanagement

mw. I. Sievers

Cover

H. Grol, grafische vormgeving & fotografie

Opmaak en druk

Papyrus B.V., Diemen

Bestellingen

www.ingbank.nl/grootzakelijk

www.metaalunie.nl

Colofon

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

2

Voorwoord 5

Samenvatting en conclusies 6

1. Inleiding 9

2. De industrie in Nederland 10

2.1 Industrie: sector van formaat? 10

2.2 Globalisering zowel kans als bedreiging 12

2.3 Metaalsector in een uitdagende

omgeving 18

2.4 Industrie is hoeksteen van de economie 23

3. Strategische succesfactoren Nederlandse

metaalindustrie 24

3.1 Innovatieve specialisten 25

3.2 Kostengerichte specialisten 28

3.3 Innovatieve bedrijven met een

diversificatiestrategie 32

3.4 Kostengerichte bedrijven met een

diversificatiestrategie 36

3.5 Overige bevindingen 39

3.6 Conclusies 40

Bijlage:

Geraadpleegde bronnen 45

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

3Inhoud

■ Autoretail, februari 2005

■ Elektrotechnische groothandel, januari 2005

■ Themastudie woninginrichting (van aanbod-

naar vraagketen), december 2004

■ Gemeenten, november 2004

■ Incassobureaus en gerechtsdeurwaarders-

kantoren, november 2004

■ Pensioenfondsen, november 2004

■ Melkveehouderij, september 2004

■ Financiële bemiddeling, juni 2004

■ Sierteeltgroothandel, juni 2004

■ Onderwijs, februari 2004

■ Levensmiddelendistributie groot- en detail-

handel, februari 2004

■ Internationale groupage, januari 2004

■ Bouwmaterialen, november 2003

■ Touroperators en reisbureaus, oktober 2003

■ Aanbieders facilitaire diensten,

september 2003

■ Advocatuur en notariaat, juli 2003

■ Farmaceutische groothandel en apotheken,

juni 2003

■ Ritplanning, juni 2003

■ Hotellerie, mei 2003

■ Transport & logistiek "Strategisch op weg

naar een beter rendement", maart 2003

■ Bouw, februari 2003

■ Chemie, december 2002

■ Woninginrichting, november 2002

■ Fysieke distributie, november 2002

■ Woningcorporaties, oktober 2002

■ Mode, oktober 2002

■ Verpakkingsindustrie, september 2002

■ Transport & logistiek 2002, juli 2002

■ Koeriers, expres- en pakketdiensten, juli 2002

■ Metaalproducten- en machine-industrie,

juni 2002

■ Groothandel AGF, mei 2002

■ Accountancy, mei 2002

■ Autoretail, april 2002

■ Leisure deelmarkten, januari 2002

■ Grafimedia, januari 2002

■ Tank Bulk vervoer, oktober 2001

■ Geconditioneerd vervoer, juni 2001

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

4

Reeds eerder in de reeks ING Sectorstudies zijn verschenen:

Voor u ligt de themastudie “Succesvol

Produceren in Nederland”. Aanleiding voor deze

studie is het feit dat op dit moment bij veel

bedrijven “outsourcing” en “offshoring” hoog op

de agenda staan. Een belangrijk argument hierbij

is het kostenvoordeel dat behaald kan worden

door productie te verplaatsen naar “lagelonen-

landen” om de concurrentie het hoofd te bieden.

Enkel een focus op kosten is echter niet voldoen-

de. In opdracht van Marktmanagement Bedrijven

van ING Bank en de Koninklijke Metaalunie

heeft het Economisch Bureau van ING een studie

verricht om de factoren voor het voetlicht te

krijgen die “het succesvol produceren in

Nederland” ondersteunen.

ING Bank kiest in haar marktbenadering voor een

branchegerichte aanpak. ING wil als bank de

ondernemer en de markt waarin hij opereert

kunnen begrijpen en volgen om hem zo nog beter

van dienst te kunnen zijn. Wij streven er niet

alleen naar om een duurzame relatie met de

ondernemer op te bouwen, maar willen tevens een

sparringpartner voor hem zijn.

Voor ondernemers in de metaalsector wordt het

steeds belangrijker hun plaats in de keten te

bepalen. Dit rapport onderstreept het belang van

een goede ondernemingsstrategie. De Metaalunie

ondersteunt haar leden bij het ontwikkelen van

een toekomstvisie. Daartoe zullen toekomst-

verkenningen worden ontwikkeld en voorlich-

tingsbijeenkomsten en workshops over strategie

worden georganiseerd.

Voor deze studie is gesproken met een groot

aantal bedrijven. Tevens heeft een uitgebreide

deskresearch plaatsgevonden en zijn de ervarin-

gen van ING Bank en de Metaalunie gebundeld.

In gesprekken hebben ondernemers inzicht

gegeven in hun strategie. Voorts is gebruik

gemaakt van een enquête onder de leden van de

Metaalunie. Wij danken al onze gesprekspartners

en de bedrijven die meegewerkt hebben aan de

enquête voor hun bijdrage.

Wij verwachten dat de studie u een interessante

leeservaring biedt. Wij spreken daarbij de wens

uit dat deze studie voor onze relaties, voor onze

potentiële relaties en voor andere geïnteresseer-

den van nut zal zijn en kan dienen als vertrekpunt

voor een goede, strategische discussie. ING Bank

en Metaalunie denken daarbij graag met u mee!

Wij wensen u veel leesplezier.

ING Marktmanagement Bedrijven

Koninklijke Metaalunie

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

5Voorwoord

Nederlandse industrie in dynamische omgeving

Industriële bedrijven bevinden zich in een zeer

dynamische omgeving waarin de internationale

concurrentie sterk toeneemt. Steeds meer handels-

en productieactiviteiten van bedrijven overschrij-

den de nationale grenzen. Structureel vertonen de

ontwikkeling van de internationale handel en de

internationale directe investeringen dan ook een

stijgende lijn. De achterblijvende productiviteits-

ontwikkeling in combinatie met sterk gestegen

loonkosten en een inflexibele arbeidsmarkt

hebben onze internationale concurrentiepositie

voor verschillende, vooral arbeidsintensieve,

activiteiten verzwakt. Samen met een verder-

gaande liberalisatie van het internationale

handelsverkeer heeft dat ertoe geleid dat de

verplaatsing van bedrijfsactiviteiten naar lage-

lonenlanden sterk in de belangstelling is

gekomen. Dit geldt zeker voor de metaalketen,

waar meer dan één op de acht bedrijven de

afgelopen tien jaar productie heeft verplaatst naar

het (goedkopere) buitenland.

Grenzen aan deïndustrialisatie

Productiviteitsgroei, het overhevelen van niet-

kerntaken naar de dienstensector en, zij het in

beperkte mate, de verplaatsing van productie naar

lagelonenlanden hebben er toe geleid dat de

industriële werkgelegenheid in Nederland en

andere westerse landen al decennia lang terug

loopt. Gezien het substantiële belang voor groei,

innovatie en export blijft onzes inziens de

industrie een belangrijke pijler onder de econo-

mie. Bovendien kan een economie met een

gediversifieerde sectorstructuur conjuncturele

schokken beter opvangen dan een eenzijdig

samengestelde economie. Gezien de sterke onder-

linge verwevenheid heeft ook de dienstensector

belang bij een meer dan marginale aanwezigheid

van de industrie. Ten slotte zorgt de industrie

voor een breed scala van banen die bijdragen aan

een veelzijdige werkgelegenheidsstructuur.

Om deze redenen is het voor Nederland van

cruciaal belang om een industriële sector van een

relevante omvang en diversiteit te houden.

Omgaan met concurrentie

In de metaalsector is de (inter)nationale concur-

rentie inmiddels zo hevig geworden dat bedrijven

al bij voorbaat buitenspel staan als ze niet ten-

minste de gevraagde kwaliteit kunnen leveren,

klachten adequaat kunnen afhandelen en in staat

zijn om oplossingen op maat te bieden. Samen

met goed ondernemerschap en ambitie zijn dit de

basisvoorwaarden om in de huidige tijd op korte

termijn te overleven. Op de langere termijn is er

echter meer nodig om succesvol te kunnen blijven

produceren. Los van de waan van de dag zal ieder

bedrijf, onafhankelijk van zijn plaats in de keten,

na moeten gaan denken over een heldere en

offensieve strategie om dat doel te bereiken.

Strategische keuzes noodzakelijk

Uit de respons van ondernemers blijkt de meest

relevante strategische keuze die tussen

concurreren op basis van:

■ productinnovatie of geen productinnovatie (en

daarmee overwegend op kosten); en

■ specialisatie of diversificatie.

Een keuze voor een van deze combinaties is alleen

succesvol als die gepaard gaat met een aantal

andere strategische beslissingen op onderliggende

bedrijfsactiviteiten. Op basis van de enquête-

resultaten ontstaat zo een viertal sterke profielen

van metaalbedrijven die op de markt en in de

keten een duidelijke positie innemen (figuur 1).

Samenvatting en conclusies

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

6

Aanbevelingen

Naast de onontkoombaarheid van het nadenken

over de langere termijn en het maken van

strategische keuzes, kan een aantal aanbevelingen

gedaan worden die voor de toekomst van alle

bedrijven van belang zijn.

■ Prijs is en blijft een belangrijk wapen in de

concurrentiestrijd, bij gelijke kwaliteit geeft

de prijs de doorslag. Dat vereist dus een per-

manente aandacht voor kostenbeheersing

in het algemeen en procesinnovatie in het

bijzonder.

■ De klant komt steeds meer centraal te staan,

de keten steeds meer op z’n kop. Gevraagd en

ongevraagd meedenken, ook voor bedrijven

die uitsluitend op specificatie werken, met

afnemers over producten procesvernieuwing

of –verbetering versterkt de band met klanten

en biedt de mogelijkheid op het bieden van

meer toegevoegde waarde. Ook als dat niet zo

voor de hand ligt, biedt een (meer) klant-

gerichte, proactieve houding het beste per-

spectief.

■ Als gevolg van fusies en overnames worden

leveranciers en afnemers steeds groter. Voor

metaalbedrijven zal de strategische keuze

tussen doorgroeien (meegroeien met afnemers)

en hierdoor een ‘allround’ partner voor de

afnemer zijn, of juist ‘relatief’ klein en

flexibel blijven of worden, zich steeds nadruk-

kelijker gaan stellen.

■ Om ook attractief voor grote opdrachtgevers te

zijn, zullen kleine bedrijven, veel meer dan

nu, samenwerking moeten gaan zoeken met

collegabedrijven. Experimenten met samen-

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

7

Figuur 1 Specifieke strategische succesfactoren, ingedeeld naar groep(en) met hoogste score

Specialisatie Diversificatie

■ productinnovatie

■ beschikbaarheid laatste technologie

■ nichemarkten

■ export

■ samenwerking afnemers

■ OEM’ers sterk vertegenwoordigd


■ creativiteit en kennis personeel

■ productontwikkeling


■ korte ontwikkeldoorlooptijd


■ korte productiedoorlooptijd

■ procesinnovatie

■ parts suppliers sterk vertegen-

woordigd


■ brede klantenkring

■ process suppliers en system

suppliers sterk vertegenwoordigd

Gee

n pr

oduc

tinn

ovat

iePr

oduc

tinn

ovat

ie

Bron: Economisch Bureau ING

werking op projectbasis moeten de koudwater-

vrees die bij veel bedrijven nog heerst, weg-

nemen. Brancheorganisaties en dienstverleners

(adviseurs, banken, accountants) zouden

daarbij een proactieve en faciliterende rol

kunnen spelen. Bij goede ervaringen kan over

worden gegaan tot structurele samenwerking,

waardoor hechte clusters van bedrijven

ontstaan met een sterke marktpositie.

■ Veel meer dan nu zullen bedrijven (structu-

reel) moeten gaan samenwerken met kennis-

instellingen bij het omzetten van nieuwe

kennis in innovatieve producten en processen

om op die manier de broodnodige verhoging

van de kennisintensiteit van de productie te

realiseren. Ook hier geldt dat men zich over

argwaan en koudwatervrees heen moet zetten,

aangezien de internationale concurrentie niet

stil zit. De middelen zijn voor handen

(bijvoorbeeld kennisvouchers, het ACP), dus

het is aan de ondernemers om de stap te

zetten. Bij de overheid ligt de taak om het

aandeel vraaggestuurd onderzoek verder te

vergroten en zo de barrière verder te verlagen.

■ Vooral kleinere bedrijven zijn vaak nog teveel

afhankelijk van één of enkele klanten of

markten, met alle risico’s van dien voor hun

continuïteit. Het noodzakelijke streven naar

voldoende spreiding in geografische markten

en in marktsegmenten is eenvoudiger bij een

zekere schaalgrootte, al dan niet bereikt via

structurele vormen van samenwerking.

■ Exporteren is het middel om de afhankelijk-

heid van geografische markten te reduceren.

Nog veel meer dan nu zullen bedrijven de

buitenlandse markt moeten betreden. Om met

name het MKB op buitenlandse markten op

weg te helpen blijft exportbeleid noodzakelijk.

Ook (of juist) voor export naar nabije landen,

waarbij concrete ondersteuning door middel

van gezamenlijke beursstands voor

Nederlandse bedrijven en sectorgewijze

handelsmissies de drempel kan verlagen.

Zuid-Duitsland biedt bijvoorbeeld nog kansen,

terwijl Nederlandse bedrijven daar nog nauwe-

lijks vertegenwoordigd zijn.

■ Gekwalificeerde vakmensen zullen in de toe-

komst nog schaarser worden dan ze nu al zijn.

Om de beperkte beschikbaarheid van

gekwalificeerd (en gemotiveerd) personeel te

verbeteren, zou de betrokkenheid van

individuele bedrijven met scholen (met name

VMBO en MBO) moeten toenemen. Door

meer wisselwerking in de vorm van bijvoor-

beeld stages, bedrijfsbezoeken en gastlessen

verbetert de aansluiting tussen school en

bedrijf.

■ Het centraal stellen van de behoefte van de

klant pakt goed uit voor toeleveranciers.

Flexibel inspelen op klantenwensen wat

betreft ontwerp, maatwerk, levertijd (korte

ontwikkelen productiedoorlooptijd)

en service is bij uitstek een succesfactor van

Nederlandse metaalbedrijven. Dit geeft aan

dat er een omslag gaande is van productgericht

denken naar marktgericht denken. Het is hier-

bij van belang dat deze omslag structureel op

alle niveaus in de organisatie wordt ingebed.

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

8

De toegenomen (inter)nationale concurrentie

heeft grote gevolgen voor veel ondernemingen.

Dit speelt nog sterker in de industrie dan in

andere sectoren. De huidige zwakke economische

omstandigheden werken ook niet mee. De over-

heersende toon in de media is een negatieve.

‘Industrie EU luidt de noodklok’, ‘Veel banen in

industrie naar lagelonenlanden’ zijn voorbeelden

van krantenkoppen waarmee de krantenlezer

regelmatig wordt geconfronteerd. Het algemene

beeld is dat de Nederlandse industrie het moeilijk

heeft, maar dit is niet het hele verhaal. Gelukkig

zijn in Nederland talrijke industriële bedrijven

zeer succesvol in de huidige concurrentiestrijd.

Dit geldt zowel voor de grotere bedrijven als voor

bedrijven in het MKB. De bedrijven die de markt-

dynamiek van tegenwoordig aankunnen doen

blijkbaar een aantal zaken goed, ondanks een

tegenzittende conjunctuur en een tot op heden

(nog) weinig stimulerend overheidsbeleid. Het is

belangrijk om scherp te krijgen wat die zaken

precies zijn om bedrijven de kans te geven om

van elkaar te leren. Welke factoren zijn bepalend

voor het succes van een bedrijf? Dit is de centrale

vraagstelling in het voorliggende onderzoek.

Ondernemers in de metaalketen (specifiek de

producenten van metaalproducten en machine-

bouwers) staan centraal in dit onderzoek, maar de

resultaten kunnen voor de gehele maakindustrie

aanknopingspunten bieden.

Succesfactoren (of kritieke succesfactoren)

definiëren we in dit rapport als factoren die door

de onderneming zelf zijn te beïnvloeden en die

cruciaal zijn voor continuïteit in de relatie tussen

de onderneming en de markt.

Om inzicht te krijgen in de mogelijke succes-

factoren hebben we naast deskresearch twaalf

gesprekken gevoerd met succesvolle ondernemers

op verschillende plaatsen in de metaalketen en

een enquête uitgezet onder leden van de

Koninklijke Metaalunie. Omdat het de bedoeling

is om dieper te gaan dan meer algemene termen

als innovatie en productiviteit ligt de nadruk in

het rapport op de uitkomsten uit de gevoerde

gesprekken. De enquêteresultaten gelden als

ondersteuning hierbij.

De studie is als volgt opgebouwd: in hoofdstuk 2

wordt een korte maatschappelijke inkadering van

het onderzoek gegeven: wat is de huidige plaats

van de industrie in de economie en welke belang-

rijke trends en ontwikkelingen zijn hier gaande?

In hoofdstuk 3 komen de (potentiële) succes-

factoren aan de orde, waarbij in de laatste

paragraaf conclusies worden getrokken.

Deze studie probeert zoveel mogelijk aan te

sluiten bij de in de markt gehanteerde terminolo-

gie. Het is vaak lastig om bedrijven met een

diversiteit aan activiteiten in een hokje van een

standaardbedrijfsindelingscode (SBI-code) te

plaatsen. Door de ontwikkeling van processen en

producten en de combinaties van dienstverlening

in de vorm van service met het aanbieden van een

fysiek product zijn SBI-codes vaak niet geheel

representatief voor de bedrijfstak.

Branchegegevens van het CBS zijn echter alleen

naar SBI-code beschikbaar, waardoor in voor-

komende gevallen deze indelingsmethodiek in het

rapport moet worden gehanteerd.

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

9Inleiding1

Alvorens op de succesfactoren voor industriële

bedrijven in wordt gegaan, geeft dit hoofdstuk

een analyse van de Nederlandse industrie. Een

duidelijk beeld van de huidige omvang en

‘conditie’ van de industrie kan het belang van

verbetering op bedrijfsniveau in de industrie

ondersteunen.

De Nederlandse industrie heeft te maken met een

aantal uitdagingen van formaat. Meer dan andere

sectoren worden industriële bedrijven geconfron-

teerd met de gevolgen van globalisering; het

opengaan van markten met als gevolg toegeno-

men concurrentie, veranderingen in de productie-

keten en verplaatsing van activiteiten. In dit

hoofdstuk wordt eerst op het belang van de

industrie in Nederland ingegaan en vervolgens op

globalisering en de gevolgen hiervan. Daarna

wordt de focus gericht op de metaalindustrie en

afgesloten met enkele conclusies.

Definitie industrie

Met industrie wordt in dit rapport zowel de maak-

industrie als de procesindustrie bedoeld. Anders

dan in de Industriebrief van oktober 2004 van de

Staatssecretaris van Economische Zaken wordt

de dienstverlening hier dus niet tot de industrie

gerekend. Bij de uitwerking van de succes-

factoren is specifiek naar een deel van de maak-

industrie (de metaalketen) gekeken.

2.1 Industrie: sector van formaat?

Al decennialang is deïndustrialisatie in Nederland

een onderwerp van gesprek. Met deïndustrialisatie

wordt bedoeld dat het aandeel van de industrie in

de totale productie in de Nederlandse economie

afneemt. De mate waarin sprake is van deïndus-

trialisatie hangt af van de gehanteerde maatstaf:

werkgelegenheid, toegevoegde waarde of

productievolume ■1 .

De industrie in Nederland 2

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

10

Figuur 2.1 Aandeel industrie in totale productie, aandeel industrie in totale toegevoegde waarde (TW), aandeel

industrie in totale werkgelegenheid, 1970-2002

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

200219981994199019861982197819741970

Aandeel industrie in totale productie

Aandeel industrie in totale werkgelegenheid

Aandeel industrie in totale TW

Bron: Stan-database OECD

■1 Berekeningen Economisch Bureau ING o.b.v. STAN-database OECD, tenzij anders aangegeven

Aandeel industriële werkgelegenheid loopt sterk terug

Wanneer naar de werkgelegenheid in de industrie

wordt gekeken is het duidelijkst sprake van

deïndustrialisatie. Het aantal werknemers in de

industrie is tussen 1970 en 2002 met een half

miljoen afgenomen, terwijl de totale werkgele-

genheid steeg met ruim 2 miljoen. Het aandeel in

de totale werkgelegenheid is hierdoor terug-

gelopen met 25% tot 13% (figuur 2.1). De

belangrijkste oorzaak van deze daling is terug te

voeren op arbeidsproductiviteitgroei. De arbeids-

productiviteit is aanzienlijk sneller gegroeid in de

industrie dan in rest van de economie. Door

investeringen in arbeidsbesparende technologieën

kon de productie toenemen met minder mensen.

Om de werkgelegenheid niet te laten dalen had de

productiegroei in deze sector dus erg hoog

moeten zijn. Een klein deel van terugloop van de

industriële werkgelegenheid heeft te maken met het

uitbesteden van niet-kernactiviteiten als catering,

schoonmaak, financiële diensten en dergelijke. Nu

deze diensten bij externe partijen worden ingekocht

gelden ze niet langer als werkgelegenheid van de

industrie zelf. In de meeste Westerse landen is een

vergelijkbare terugloop in de industriële werkgele-

genheid zichtbaar (m.u.v. Finland, waar zelfs spra-

ke is van een lichte toename).

Alhoewel de productie toeneemt, daalt het aandeel van

de industrie

Het aandeel van de toegevoegde waarde (TW)

van de industrie in de Nederlandse economie is

eveneens gedaald (van 25% in 1970 tot 15% in

2002). Hiervoor geldt eveneens dat een deel

wordt veroorzaakt door uitbesteding van niet-

kernactiviteiten, veelal diensten. De tweede reden

is dat de TW van de industrie minder snel is toe-

genomen dan in andere sectoren. De oorzaak hier-

van is een verschuiving in de vraag van consu-

menten. Dit is ook de belangrijkste oorzaak van

de afname van het aandeel van de industrie in de

totale Nederlandse productie (van 37% tot 25%).

In absolute termen groeide het industriële

productievolume namelijk tussen 1970 en 2003

jaarlijks met 2,3% (SEO, 2004). Doordat vooral

de dienstensector sneller groeide, nam het aandeel

van de industrie evenwel af.

Vervlechting industrie en dienstverlening neemt toe

Anno 2004 zijn nog steeds bijna 1 miljoen

personen in de industrie werkzaam en zijn er

minstens zoveel (o.m. door uitbesteding van niet

kernactiviteiten) werkzaam bij bedrijven die

indirect afhankelijk zijn van de industrie. Het aan-

deel intermediaire leveringen door bedrijven in

andere sectoren ■2 is vanwege deze uitbestedingen

tussen 1987 en 2003 licht toegenomen van 11%

tot 14%. De uitstralingseffecten van de industrie

naar andere sectoren nemen dus toe, resulterend in

een sterker wordende verwevenheid en afhanke-

lijkheid tussen industrie en dienstverlening.

Internationaal sterke verschillen in productiegroei

Een historisch overzicht van de industriële

productiegroei in verschillende ontwikkelde

landen geeft duidelijke groeiverschillen weer

(figuur 2.2). De VS laat in de jaren negentig de

sterkste groei zien. Vanaf de jaren negentig komt

de productiegroei van Japan juist tot stilstand, na

in de jaren tachtig hoge groeicijfers te hebben

gerealiseerd. De Europese landen, waaronder

Nederland, laten een redelijk gelijke ontwikkeling

zien, met gematigde groei die het hoge groeitempo

van de VS niet kunnen volgen. Dit heeft onder

meer te maken met het achterblijven van de

arbeidsproductiviteitsontwikkeling bij die in de VS.

Nederland neemt qua groei een middenpositie in,

vooral de laatste jaren blijft Nederland achter.

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

11

■2 nutsbedrijven, bouw, handel, horeca, reparatie, vervoer, communicatie en financiële en zakelijke dienstverlening

In de VS geldt ook dat de productie van laagwaardige

producten met een hoge arbeidskostencomponent niet

behouden blijft, maar hier laat de productie van hoog-

waardige complexe producten een aanhoudende groei

zien. Echter, sinds 2000 groeit de Amerikaanse

industriële productie ook niet meer zo hard.

2.2 Globalisering zowel kans als bedreiging

Wat houdt globalisering in?

Globalisering (internationalisering) kan worden

omschreven als activiteiten van het bedrijfsleven

die nationale grenzen overschrijden. De ontwik-

keling van globalisering voor bedrijven zelf

verloopt in verschillende fasen:

1) De lokale onderneming produceert en verkoopt

alleen in eigen land.

2) De lokale onderneming produceert en verkoopt

in eigen land en exporteert vanuit de bestaande

locatie.

3) De internationale onderneming opent verkoop-

punten en eventueel een distributienetwerk op

andere markten

4) De globale onderneming brengt een deel van

het productieproces over naar het buitenland:

vaak betreft het assemblagewerk dat ter plekke

gebeurt om invoerbelemmeringen of hoge ver-

voerkosten voor het eindproduct te vermijden.

5) De multinationale onderneming heeft volledige

productie-eenheden in verschillende landen en

speelt in op de voorkeuren van de lokale mark-

ten. Zij maakt ook gebruik van lokale kennis en

toeleveranciers of onderaannemers.

6) De transnationale onderneming is een netwerk

van organisaties waarbij synergie een belang-

rijke rol speelt. De productie gebeurt in

wereldproductie-centra, vooral als de schaal-

voordelen groot zijn, de vervoerskosten gering

en de markt homogeen is.

Een groot deel van de bedrijven komt zelf niet verder

dan stap één of stap twee, maar heeft daarnaast wél

veel met de voortgaande globalisering van andere

bedrijven te maken. Bijvoorbeeld omdat men toe-

levert aan (leveranciers van) dergelijke bedrijven.

Concurrentieverschillen en de ontwikkeling van

(groei)markten voeden globalisering

De drijvende krachten achter globalisering zijn het

streven om aanwezig te zijn op (groei)markten voor

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

12

Figuur 2.2 Groei productievolume industrie in Nederland, Duitsland, België, de VS en Japan, 1970-2004 ■*

-2%

-1%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6% Duitsland

1975-1980 1980-1985 1985-1990 1990-1995 1995-2000 2000-2004

BelgiëNederlandVSJapan

Bron: OEF

■* t/m tweede kwartaal 2004

eindproducten en het benutten van verschillen in con-

currentievoordelen tussen landen (loonkosten, investe-

ringsbeleid, etc.). Door de toenemende mogelijkheden

en dalende kosten van transport en communicatie en

de liberalisering van de internationale handel is de

globalisering de afgelopen halve eeuw in een stroom-

versnelling geraakt. Hierdoor zijn veel markten

wereldmarkten geworden. De internationale concur-

rentie en dynamiek van het bedrijfsleven nemen hier-

door toe, maar ook de onderlinge verwevenheid.

Binnen Europa is de sterke samenhang tussen de

industrieën in verschillende landen onder meer zicht-

baar bij een vergelijking van de inkoop-

managerindices van Nederland met die van Frankrijk

en Duitsland (figuur 2.3).

Internationale handel als maatstaf voor globalisering

De mate van globalisering kan worden gemeten

door te kijken naar de internationale handel.

Als percentage van de toegevoegde waarde is de

internationale goederenhandel meer dan verdub-

beld voor de meeste Westerse landen. Dit geeft de

sterke stijging van de internationale arbeidsver-

deling en opdeling van productieprocessen weer.

De sterke toename van het aandeel van de export

van de industriesector in de totale productie-

waarde (van 40% in 1970 tot 82% in 2002,

OECD) geeft aan dat het buitenland in toenemen-

de mate een belangrijke afzetmarkt voor

Nederland vormt ■3 . Overigens is de handel van

Nederland in toenemende mate geconcentreerd op

de partners binnen de EU (dit wordt ook wel

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

13

Figuur 2.3 Ontwikkeling inkoopmanagerindices in de industrie in Nederland, Duitsland en Frankrijk, 2000-2005 ■*

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

jan 05 sept 04mei 04jan 04sept 03mei 03jan 03sept 02mei 02jan 02sept 01mei 01jan 01sept 00mei 00jan 00

NEVI PMI Duitsland PMI/DEMA 1 Frankrijk/FRMA 1

Bron: Reuters, Nevi

■* t/m januari 2005

■3 Echter, in dit cijfer zit mogelijk tevens een deel van de wederuitvoer (zie figuur 2.4), bovendien is de toerekening naar de

sector industrie aanzienlijk hoger dan bij het CBS. Op basis van de input-output tabellen van het CBS wordt namelijk een

exportquote van 52% in 2002 (en 2003) verkregen, maar is niettemin tevens een duidelijke stijging zichtbaar.

regionalisering van de economie genoemd).

Export-import ratio voor Nederland op peil

Een indicator voor de concurrentiepositie van de

Nederlandse industrie is de export-import ratio

die rond de 100% ligt: er wordt dus evenveel

geëxporteerd als geïmporteerd. Dit is vergelijk-

baar met Frankrijk, maar ligt iets onder de Duitse

ratio. In landen als Polen, Hongarije en Tsjechië

ligt deze ratio anno 2001 nog aanzienlijk onder de

Nederlandse. Dit heeft ermee te maken dat de

industriële sector in deze landen nog duidelijk in

opbouw is.

Toename aandeel wederuitvoer versnelt

Binnen de totale Nederlandse export van binnen-

lands geproduceerde producten heeft de industrie

in 2003 een aandeel van 65% ■4 . De export van

binnenlands geproduceerde producten groeit

echter het laatste decennium beduidend minder

snel dan de wederuitvoer (figuur 2.4). Van de

totale Nederlandse export is het aandeel goederen

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

14

Figuur 2.4 Ontwikkeling Nederlandse uitvoer totaal en uitgesplitst naar uitvoer van binnenlandse producten en

wederuitvoer, 1970-2003 (1995=100)

uitvoer binnenlands geproduceerde uitvoer wederuitvoer

0

40

80

120

160

200

2000199519901985198019751970

Bron: CPB

Tabel 2.1 Ontwikkeling aandeel wederuitvoer in totale export, 1970-2004

1970 1974 1984 1994 2004

Aandeel wederuitvoer 26% 25% 27% 31% 44%

Bron: CPB

■4 input-output tabellen CBS

die niet of nauwelijks hier worden bewerkt

daardoor de laatste jaren snel toegenomen van

26% in 1970 en tot 44% in 2004 (tabel 2.1).

Het aandeel van de maakindustrie in de export

neemt dus af.

Nederlandse specialisatie in low tech export biedt

weinig perspectief

Uit een nadere uitsplitsing van de export in de

categorieën:

■ high tech ■5 (bijv. communicatieapparatuur,

medische instrumenten),

■ medium tech (bijv. machines, cosmetica) en

■ low tech (bijv. voedingsmiddelen, papier-

producten)

blijkt dat het high tech aandeel beperkt blijft tot

27% in 2002 en de import in dat jaar maar liefst

36% uit high tech producten bestaat. Als wordt

gekeken naar de toegevoegde waarde zit Nederland

onder het EU-gemiddelde (9,8% versus 12,6% voor

de EU-25) voor wat betreft het aandeel dat door

high tech industrie wordt behaald. Ook het aandeel

van medium tech blijft achter. In Nederland blijkt

dus vooral de export van relatief laag technologi-

sche producten sterk vertegenwoordigd. Echter,

aangezien toegevoegde waarde steeds belangrijker

wordt in de internationale concurrentiestrijd, lijkt

de huidige Nederlandse specialisatie in low tech

weinig perspectief voor de toekomst te bieden.

Buitenlandse directe investeringen groeien spectaculair,

Nederland doorvoerland FDI

Een andere belangrijke graadmeter voor globali-

sering is de groei van de buitenlandse directe

investeringen (foreign direct investments, FDI).

Wereldwijd namen deze investeringsstromen toe

van $ 14 miljard in 1970 tot $ 612 miljard in

2003 ■6 . Het merendeel van deze investeringen

wordt ontvangen door ontwikkelde landen. Ter

vergelijking; de in 2003 ontvangen FDI in

Nederland ($ 19 miljard) liggen maar iets onder

de FDI ontvangen door Midden- en Oost-Europa

als geheel (bijna $ 21 miljard) (figuur 2.5).

Nederland is echter in veel gevallen niet het

ontvangende land, maar speelt door de aanwezig-

heid van relatief veel hoofdkantoren van multi-

nationals een grote rol in het doorgeven van FDI.

Gecorrigeerd voor de uitgaande FDI ontstaat dan

ook een ander beeld; namelijk dat van een netto

investeerder in het buitenland (figuur 2.6). Voor

Nederland geldt daarnaast dat meer dan de helft

van de buitenlandse investeringen door niet-

industriële sectoren (bijvoorbeeld banken,

verzekeraars) worden gedaan. Overigens fluc-

tueren de ontvangen FDI jaarlijks sterk en is, met

uitzondering van China, in alle getoonde landen

sinds 2001 sprake van een terugloop. Al met al

vindt het gros van de investeringsstromen nog

steeds binnen de ontwikkelde wereld plaats, al

groeit het aandeel van de opkomende landen snel.

Internationale concurrentieverschillen leiden tot

outsourcing en offshoring

De laatste decennia staan met name Midden- en

Oost-Europese en Aziatische landen goed op de

wereldkaart als lagelonenlanden. De lage lonen

maken deze landen vooral geschikt als locatie

voor het voortbrengen van (al dan niet laag-

waardige) arbeidsintensieve producten. Voor

Nederland heeft dit onder meer tot gevolg gehad

dat in het verleden de textielindustrie en de

scheepsbouw grotendeels zijn vertrokken. Echter,

sinds enige tijd hebben ook OEM’ers (en toe-

leveranciers) in de metaalketen hun blik steeds

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

15

■5 high tech export: SBI bedrijfscategorieën 30, 32 en 33, medium high tech SBI bedrijfscategorieën 24, 29, 31, 34, 35,

low tech de overige categorieën■6 Unctad, www.unctad.org

meer oostwaarts gericht. Met name landen als

China en India bieden naast goedkope arbeids-

krachten en kennis (bijv. op IT-gebied in India)

immers ook een enorm groeipotentieel. Bedrijven

die voornamelijk geïnteresseerd zijn in het

behalen van kostenvoordelen kunnen kiezen voor

het uitbesteden aan derden in de hiervoor

genoemde landen, waarbij eventueel sprake is van

samenwerking met deze lokale bedrijven. Het

openen van een eigen vestiging in een lagelonen-

land (offshoring) is een tweede optie. Deze wordt

nog interessanter indien naast het behalen van

kostenvoordelen ook het betreden van een groei-

markt als doel wordt gesteld.

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

16

Figuur 2.5 Ontwikkeling inkomende FDI naar land/regio, 1993-2003 (in miljoenen dollars)

TsjechiëPolen

Hongarije

0

2000

4000

6000

8000

10000

200320011999199719951993

Bron: Unctad

ChinaMidden- en Oost-Europa

Nederland

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

200320011999199719951993

Figuur 2.6 Ontwikkeling netto inkomende FDI naar land/regio, 1993-2003 (in miljoenen dollars)

TsjechiëPolen

Hongarije

0

2000

4000

6000

8000

10000

200320011999199719951993

Bron: Unctad

ChinaMidden- en Oost-Europa

Nederland

-20000

-10000

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

200320011999199719951993

Wat betreft offshoring is er een verschil tussen:

■ de uitbreiding van de onderneming met een

buitenlandse vestiging, die niet per sé gepaard

gaat met een krimp van binnenlandse produc-

tie maar juist de onderneming in het binnen-

land sterker kan maken (indien het voldoende

zorgvuldig is afgewogen en voorbereid);

■ het verplaatsen van (een deel van) de produc-

tiecapaciteit, met een krimp in de binnenland-

se productie als gevolg.

20% bedrijven denkt aan offshoring

Diverse instituten hebben door middel van

enquêtes onderzocht hoe de omvang van off-

shoring zich in Nederland ontwikkeld. Het aan-

deel respondenten met een gerealiseerde of een

geplande (of vermoede) offshoring liep hierbij

uiteen van 11% (MKB Nederland) tot 22% (EZ

samen met FME-CWM). Recent onderzoek van

Berenschot (in opdracht van EZ) geeft aan dat

10% van de bedrijven de afgelopen jaren produc-

tie heeft verplaatst en dat 6% plannen heeft om

dit het komende jaar te gaan doen. Binnen de

metalektro liggen deze percentages enkele

procentpunten hoger. Voor wat betreft de bedrij-

ven met plannen is in de onderzoeken mogelijk

sprake van enige overschatting van het werkelijke

vertrek: tussen plannen en realisatie zit immers

vaak een verschil. Toch geven de uitkomsten

duidelijk aan dat bedrijven zich oriënteren op de

mogelijkheden van offshoring.

Op macroniveau is de verplaatsing van productie

naar lagelonenlanden tot op heden nog niet duide-

lijk zichtbaar in de meeste statistieken ■7 aangezien

cijfers pas met een vertraging beschikbaar komen.

Uit de meest actuele berekeningen van

Berenschot blijkt dat ca. 1 à 1,5% van de in de

afgelopen jaren verdwenen banen direct is toe te

schrijven aan de verplaatsing van productie.

Hoewel verplaatsingen grote effecten hebben voor

de desbetreffende bedrijven, is het directe effect

op de totale werkgelegenheidsontwikkeling tot op

heden dus beperkt. Het indirecte effect op

Nederlandse toeleveranciers is evenwel niet mee-

genomen, zodat de totale gevolgen groter zullen

zijn. Bovendien kan een geleidelijke ontwikkeling

van offshoring op de lange termijn leiden tot een

sluipend verdwijnen van banen.

Met arbeidskosten per eenheid product neemt

Nederland middenpositie in

Lagelonenlanden zijn vooral aantrekkelijk van-

wege de lage lonen, in meer of mindere mate

gecombineerd met de aanwezigheid van aantrek-

kelijke groeimarkten en de aanwezigheid van

industriële afnemers (volgen van de markt).

Opvallend is dat in krantenartikelen over offsho-

ring vaak wordt verwezen naar de arbeidskosten

per uur, terwijl het eigenlijk gaat om de arbeids-

kosten per eenheid product (dus na correctie voor

arbeidsproductiviteit). Uit figuur 2.7 blijkt dat

Nederland in 2001 een middenpositie inneemt wat

betreft de arbeidskosten per eenheid product.

Het duurste land is Duitsland, terwijl Polen het

voordeligst uit de bus komt (alhoewel het cijfer

voor dit land een voorlopig cijfer is). In een

aantal landen met lage lonen is de arbeids-

productiviteit blijkbaar zo laag dat bedrijven daar

per eenheid product meer aan arbeidskosten kwijt

zijn. Hierbij moet worden opgemerkt dat het

cijfers over het jaar 2001 betreft en sindsdien in

de Oost- en Midden-Europese landen nog veel is

geïnvesteerd: tussen 2001 en 2003 in totaal bijna

€ 17 miljard in Tsjechië, € 14 miljard in Polen en

€ 9 miljard in Hongarije. Bij bedrijven met

recente investeringen zal de productiviteit aan-

zienlijk hoger zijn dan gemiddeld in het land.

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

17

■7 SEO, juni 2004

2.3 Metaalsector in een uitdagende

omgeving

Aandeel metaalsector in totale industrie toegenomen

In de onderverdeling van de industrie naar de

verschillende branches (figuur 2.8 en figuur 2.9),

is duidelijk zichtbaar dat zowel in 1980 als in

2002 de voedingsmiddelenindustrie, de chemische

industrie en de metaalindustrie de grootste

sectoren in Nederland zijn. Opvallende dalingen

in het aandeel in de toegevoegde waarde zijn

vooral zichtbaar in de textielsector en de basis-

metaal, terwijl het aandeel van de voedings-

middelenindustrie, de producenten van papier- en

karton(waren) en de elektrotechnische industrie

zijn toegenomen. Voor de voedingsmiddelen-

industrie en de elektrotechnische industrie geldt

overigens dat het aandeel in de werkgelegenheid

is afgenomen. Dit geeft een indicatie van de toe-

genomen arbeidsproductiviteit in deze sectoren.

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

18

Figuur 2.7 Arbeidskosten per eenheid product, 2001

0 20 40 60 80 100 120

Polen

Letland

Hongarije

Roemenie

Finland

Slowakije

UK

Nederland

Tsjechie

Portugal

Belgie

DK

EU15

Litouwen

Frankrijk

Duitsland

58

58

70

81

82

83

99

100

101

101

104

106

108

112

115

118

Bron: Eurostat

Bovendien geeft een vergelijking tussen het

omzetaandeel en werkgelegenheidsaandeel inzicht

in het verschil in productiviteit per werknemer

per sector. In het vervolg van dit onderzoek is de

focus op de metaalproducten- en machine-

industrie (metaalsector) gericht. Het aandeel van

deze sector is zowel in toegevoegde waarde als in

werkgelegenheid gestegen tussen 1980 en 2002.

OEM’ers en toeleveranciers

In de metaal kunnen OEM’ers (Original

Equipment Manufacturers ■9 ) en toeleveranciers■10

worden onderscheiden (figuur 2.10). In de figuur

is te zien dat de verdeling toeleverancier en

OEM’er door de branchelijnen heenlopen. De

metaalproductenindustrie bestaat uit zowel

OEM’ers als toeleveranciers. Deze laatsten

leveren zowel toe aan de machine-industrie als

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

19

Figuur 2.8 Industrie; aandeel in toegevoegde waarde per industriebranche, 1980 en 2002

Hout

Voedings- en genotmiddelenTextiel, leer e.d.

Papier, karton(waren)Chemische producten, kunststofGlas, aardewerkBasismetaalMetaalproducten en machinesElektrotechnische industrieTransportmiddelenMeubels en overig n.e.g.

23%

2%

2%

13%

18%

14%11%

19%

18%

4%4%

6%

4%

4%

1%

1%

16%

9%11%

5%

8% 7%

20021980

Bron: CBS

Figuur 2.9 Industrie; aandeel werkgelegenheid per industriebranche, 1980 en 2002 (in fte’s ■8 )

Hout

Voedings- en genotmiddelenTextiel, leer e.d.

Papier, karton(waren)Chemische producten, kunststofGlas, aardewerkBasismetaalMetaalproducten en machinesElektrotechnische industrieTransportmiddelenMeubels en overig n.e.g.

14%3%

3%

2%

12%

12%

4%18%

11%

11%

15%

20%4%

3%

5%7% 6%2%

16%

10%12%

14%12%

20021980

Bron: CBS

■8 Fulltime equivalents, d.w.z. omgerekend naar volledige werkweken■9 Bedrijven die voor eigen rekening en risico producten ontwikkelen, (laten) produceren en op de markt brengen.■10 Bedrijven die onderdelen of modules van eindproducten maken of bewerken.

aan andere OEM’ers. De machine-industrie

bestaat eveneens uit OEM’ers en toeleveranciers,

waarbij wordt geleverd aan de eigen branche

maar ook aan andere OEM’ers.

De metaalbranche is dan ook een ketenbranche bij

uitstek. OEM’ers ontwikkelen zich veelal tot kop-

staart bedrijven, die zich met name richten op het

op de markt brengen van producten. De feitelijke

productie en assemblage wordt door deze bedrijven

uitbesteed aan toeleveranciers (bijv. system sup-

pliers of DCM’ers (design contract manufacturers) ),

die eveneens steeds vaker ook het ontwerp en de

functionele specificaties voor hun rekening nemen.

Toch blijken deze toegenomen uitbestedingen niet

duidelijk tot uitdrukking te komen in de statistie-

ken over onderlinge leveringen in de metalektro-

industrie. Deze liggen al ruim 15 jaren rond de

17,5% van de totale productie■11 .

Voordat een eindproduct tot stand komt, worden

onderdelen veelal over verschillende schijven

bewerkt en geassembleerd (fig. 2.11). De plaats

in de keten is van invloed op de activiteiten en

naar verwachting ook de mogelijke succesfacto-

ren van een bedrijf. Hierbij kunnen de volgende

typen toeleveranciers worden onderscheiden:

Process suppliers

Process suppliers voeren één of meerdere

bewerking uit (verspanen, draaien, frezen, buigen,

zetten, etc.). Het leveren van (in meer of mindere

mate gespecialiseerde) capaciteit oftewel het

proces staat centraal.

Parts suppliers

Parts suppliers vervaardigen metaalproducten die

worden verwerkt in modules of eindproducten

(veren, schroeven, rollen, omkasting, etc.). Parts

suppliers hebben veel specifieke kennis van het

door hun voortgebrachte product en zetten tech-

nologieën in op basis van productspecificaties.

System suppliers

System suppliers zijn verantwoordelijk voor een

systeem, module of halffabrikaat en nemen steeds

meer taken over van OEM’ers, zoals het opstellen

van de specificaties en ontwikkelen van nieuwe

producten. System suppliers kunnen verder

worden onderverdeeld in applicatie system

suppliers of generieke system suppliers, deze

verdeling wordt in het rapport niet gemaakt.

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

20

Figuur 2.10 Terminologie

Toeleveranciers OEM’ers

Machine-industrie

Overige OEM’ers (elektronica,transportmiddelenindustrie)

Metaalproductenindustrie

Overige toeleveranciers(veel overig metalektro)

■11 CBS, input-outputtabellen

Sterke positie machine-industrie op internationaal vlak

In internationaal perspectief laat de metaal-

branche een wisselend beeld zien. Voor machines

is de export/importquote sterk opgelopen tussen

1980 en 2002, van 80% naar 107% (figuur 2.12).

Dit betekent dat de export zich aanzienlijk sterker

heeft ontwikkeld dan de import, hetgeen dus een

positieve ontwikkeling weergeeft. De cijfers van

het CBS geven aan dat de export/importquote na

2002 zelfs nog verder is gestegen tot 118% eind

2004. Metaalproducten laten echter een andere

ontwikkeling zien, sinds 1998 blijft de import-

waarde hoger dan de exportwaarde. Als percen-

tage van de totale omzet exporteert de metaal-

productenindustrie ca. 36% en de machine-

industrie ca. 51%. Hiermee ligt met name de

metaalproductenindustrie onder het gemiddelde

voor de industrie (52%).

Toename uitbestedingen?

Het invoeraandeel in de productie (grond- en

hulpstoffen en halffabrikaten betrokken uit het

buitenland) beweegt zich van 1987 tot 2003 tussen

de 29% en de 32% en vertoont sinds 1997 een

voorzichtig stijgende tendens. Het aandeel van de

totale toegevoegde waarde van de Metalektro-

industrie is echter in deze periode afgenomen van

34% tot 29% (al fluctueert deze ook sterk en kan

dus nog niet met zekerheid worden gezegd of van

een structurele trend sprake is), maar dit komt

voornamelijk door de uitbesteding van activiteiten

aan dienstverleners■12 : hun aandeel in totale produc-

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

21

Figuur 2.11 Stroomschema metaalketen

Processsuppliers

Partssuppliers

Systemsuppliers

OEM’ers Handels-kanaal/eindgebruiker

Bron: ING

■12 nutsbedrijven, bouw, handel, horeca, reparatie, vervoer, communicatie en financiële en zakelijke dienstverlening

tie is in deze periode gestegen van 7,6% naar 11,3%.

De verplaatsing van activiteiten naar het buiten-

land ligt in de metaalsector hoger dan in de

meeste andere sectoren. In onderzoek van

Berenschot werd gevonden dat 12% van de

bedrijven in de basismetaal en metaalproducten-

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

22

Figuur 2.12 export/importquote machines en metaalproducten, 1980-2004 ■*

machines OECDmachines CBS

metaalproducten OECDmetaalproducten CBS

70%

80%

90%

100%

110%

120%

130%

2004200220001998199619941992199019881986198419821980

Bron: Stan database OECD, CBS

■* t/m september 2004

Box 2.1 Bedreigingen van diverse kanten

In de metaalsector zijn naast de toenemende internationalisering en uitbesteding nog enkele ontwikkelingen

van invloed op ondernemingen. Dit zijn met name:

■ Sterke conjuncturele afhankelijkheid; door de functie als toeleverancier aan sectoren die rechtstreeks te maken

hebben met conjunctuurgevoelige afzet schommelt de omzet sterk mee met de (inter)nationale conjunctuur.

■ Kopieergedrag; de in Nederland ontwikkelde producten worden in lagelonenlanden gebruikt om het te kopiëren.

■ Schaalgrootte; schaalvergroting van afnemers kan leiden tot portefeuilleconcentratie waardoor een te sterke

afhankelijkheid ontstaat.

■ Personeelstekort; het tekort aan gekwalificeerd personeel is vooral voelbaar in hoogconjunctuur en bij

bedrijven die het minder goed doen.

■ Overheidsmaatregelen; arbo- en milieumaatregelen kunnen tot hoge kosten leiden.

■ Technologische ontwikkelingen; substituutproducten (composiet, andere kunststoffen) kunnen met name

bij een aanhoudend hoge staalprijs aantrekkelijk worden.

■ Congestie; het vollopen van het wegennet is ongunstig voor de internationale concurrentiepositie.

Bron: ING Economisch Bureau, Sectorstudie Metaalproducten en Machine-industrie

industrie de afgelopen 10 jaren activiteiten heeft

verplaatst en dat 8% plannen heeft om dit komend

jaar te doen. Voor de machinebouw, elektro- en

transportmiddelensector komen deze percentages

op respectievelijk 14% en 6%.

In de Economische Barometer van de Koninklijke

Metaalunie van het najaar van 2004 gaf ruim

eenderde van de respondenten aan dat hun

afnemers in toenemende mate uitbesteden aan het

buitenland, terwijl eenvijfde van de bedrijven zelf

in het buitenland uitbesteed.

2.4 Industrie is hoeksteen van de economie

De afgelopen decennia hebben een afnemend

belang van de industrie in de economie als geheel

voor wat betreft werkgelegenheid, toegevoegde

waarde en productie laten zien. De productie van

de industrie is minder hard gegroeid dan de rest

van de economie als gevolg van een sterke

productiviteitsgroei, uitbesteding van diensten en

een verschuiving van de vraag richting vooral de

dienstensector. Er is vooralsnog geen sprake van

een structurele daling van de industriële productie.

Industriële bedrijven bevinden zich in een zeer

dynamische omgeving, waarin de internationale

concurrentie sterk toeneemt. Steeds meer handels-

en productieactiviteiten van bedrijven overschrij-

den de nationale grenzen. Structureel vertonen de

ontwikkeling van de internationale handel en de

internationale directe investeringen dan ook een

stijgende lijn. Ook de Nederlandse export groeit.

Twee belangrijke kanttekeningen hierbij zijn dat

het Nederlandse exportpakket relatief sterk

gespecialiseerd is in low-tech goederen en dat de

wederuitvoer sneller groeit dan de export van

binnenlands geproduceerde goederen. Binnen de

metaalsector weet vooral de machine-industrie te

profiteren van internationalisatie, aangezien de

export van goederen in deze sector sterker is

gestegen dan de import.

Als gevolg van verdergaande liberalisatie van het

internationale handelsverkeer en grote internatio-

nale concurrentieverschillen is de afgelopen jaren

(voor sommige bedrijfstakken decennia) verplaat-

sing van bedrijfsactiviteiten naar lagelonenlanden

sterk in de belangstelling gekomen. Dit geldt

zeker voor de metaalketen, waar meer dan één op

de acht bedrijven de afgelopen tien jaar productie

heeft verplaatst naar het (goedkopere) buitenland.

Een voortgaand proces van productieverplaatsing

naar het buitenland bergt het niet denkbeeldige

gevaar van een sluipende deïndustrialisatie van de

Nederlandse economie in zich.

Deze deïndustrialisatietendens is niet zonder

risico’s. Gezien het substantiële belang voor

groei, innovatie en export blijft de industrie een

essentiële pijler onder de economie. Bovendien

kan een economie met een gediversifieerde

sectorstructuur conjuncturele schokken beter

opvangen dan een eenzijdig samengestelde econo-

mie. Gezien de sterke onderlinge verwevenheid

heeft ook de dienstensector belang bij een meer

dan marginale aanwezigheid van de industrie.

Ten slotte zorgt de industrie voor een breed scala

van banen die bijdraagt aan een veelzijdige werk-

gelegenheidsstructuur. Om deze redenen is het

voor Nederland van cruciaal belang om een

industriële sector van een relevante omvang en

diversiteit te houden.

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

23

Nu in het vorige hoofdstuk de omgeving voor de

industrie in het algemeen en de metaalindustrie in

het bijzonder is geschetst, werpt de vraag zich op

hoe bedrijven denken met deze dynamische, maar

lastige omstandigheden om te kunnen gaan. Om

bedrijven hierbij te helpen is er vanzelfsprekend

een rol weggelegd voor de overheid en branche-

organisaties, maar het belangrijkste is toch wat

bedrijven zelf doen om mee te gaan in de concur-

rentiestrijd. Wat zijn de (kritische) succesfactoren

die ook in de toekomst voor een bestendige

relatie tussen de onderneming en de markt kunnen

zorgen en die bovendien door de onderneming

zelf zijn te beïnvloeden? De kwaliteit van de

ondernemer of manager is hierbij een dusdanig

belangrijke factor dat deze als alles overkoepe-

lende factor wordt beschouwd en dus niet meer

apart wordt behandeld.

Onderzoek middels interviews en enquête

Om inzicht te krijgen in de strategische succes-

factoren voor metaalondernemingen zijn 12

gesprekken gevoerd met partijen op verschillende

plaatsen in de keten. Aanvullend is een enquête

ingevuld door 260 metaalbedrijven, met een

gemiddelde bedrijfsomvang van 35 werknemers.

De grootste categorie (ingedeeld naar hoofdacti-

viteit) in de steekproef bleek OEM’ers (43%),

24% van de ondernemingen deelden zichzelf in

als system suppliers, 11% als parts suppliers en

23% als process suppliers.

Indeling bedrijven naar strategische focus

Succesfactoren verschillen van bedrijf tot bedrijf

en hebben onder meer te maken met de gekozen

strategie en de positie in de keten. Dit laatste

heeft betrekking op de indeling in tabel 3.1, naar

process supplier, parts supplier, system supplier

en OEM’er. Toch blijken ondernemers binnen

deze groepen ook sterk van elkaar te verschillen

voor wat betreft succesfactoren. Daarom is een

nieuwe indeling gemaakt, waarbij op basis van

een tweetal strategische keuzes vier categorieën

bedrijven zijn onderscheiden (tabel 3.2).

Ten eerste is ingedeeld op de keuze voor product-

innovatie of kostenleiderschap. Als maatstaf hier-

voor is het belang dat wordt gehecht aan product-

innovatie gekozen. De keuze voor product-

innovatie is gemaakt omdat dit naar verwachting

de meest bepalende succesfactor is voor de toe-

komst. De tweede schifting van groepen heeft

betrekking op de keuze voor specialisatie of

diversificatie. Op deze manier zijn vier groepen

ontstaan, met ieder verschillende voorkeuren voor

succesfactoren.

Strategische succesfactoren Nederlandse metaalindustrie 3

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

24

Tabel 3.1 Steekproef enquête naar type bedrijf

Type bedrijf Aandeel in steekproef Gemiddelde personeelsomvang

Process suppliers 23% 31

Parts suppliers 11% 37

System suppliers 24% 43

OEM’ers 43% 30


3.1 Innovatieve specialisten

Deze categorie onderscheidt zich van de andere

drie doordat een duidelijke strategische keuze

wordt gemaakt voor productinnovatie en speciali-

satie. Deze specialisatie kan zich zowel uiten in

specialisatie in een bepaald product als speciali-

satie in bepaalde activiteiten. In de categorie

innovatieve specialisten blijken OEM’ers relatief

zeer sterk vertegenwoordigd en parts suppliers

opvallend weinig aanwezig.

De succesfactoren die het hoogst scoren in deze

categorie zijn specialisatie, het leveren van

kwaliteit, de ontwikkeling van nieuwe producten,

goede klachtenafhandeling en het leveren van

maatwerk (figuur 3.1).

Sterke innovatiestrategie aanwezig

De door ondernemingen in deze categorie aange-

houden strategie is één waarbij overwegend

gekozen wordt voor productinnovatie in plaats

van kostenconcurrentie. Dit betekent dat produc-

ten geboden worden die zich, met name door

innovativiteit onderscheiden van de rest. Een

aantal bedrijven in deze groep weet zich, doordat

zij iets redelijk unieks bieden, verzekerd van een

zeer sterke marktpositie, waardoor prijs een min-

der belangrijke rol speelt. Het doel is natuurlijk

om deze positie vast te houden en uit te bouwen.

Toch moeten vrijwel alle bedrijven met een

innovatiestrategie ook op de kosten letten, anders

dreigen klanten alsnog weg te lopen. Er bestaat

vrijwel altijd een zekere mate van uitruil tussen

kostenconcurrentie en onderscheidingsvermogen

door innovatie.

Een OEM’er: “Het ten uitvoer brengen

van strategische keuzes houdt voor ons

in dat bepaalde uitontwikkelde

producten met een lage marge

worden afgestoten”

Focus op kernactiviteiten

De innovatieve specialisten hebben allemaal

gekozen voor specialisatie door zich te richten op

één of enkele specifieke (kern)activiteiten. Een

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

25

Tabel 3.2 Steekproef enquête naar strategische focus

Type bedrijf Aandeel in Aandeel Aandeel Aandeel Aandeel

totale process parts system OEM’ers

steekproef suppliers suppliers suppliers

Innovatieve specialisten 26% 21% 4% 15% 60%

Kostengerichte specialisten 19% 24% 22% 27% 29%

Innovatieve gediversifieerde 27% 13% 10% 17% 60%

bedrijven

Kostengerichte 28% 33% 10% 36% 21%

gediversifieerde bedrijven

Totaal 100% 23% 11% 24% 43%


grote meerderheid van de geïnterviewde bedrijven

geeft aan dat een specialisatiestrategie voor hen

een belangrijke succesfactor is, met als belang-

rijke reden dat gespecialiseerde bedrijven een

betere prijs-kwaliteit verhouding kunnen bieden.

Men geeft aan dat activiteiten worden afgestoten

(of uitbesteed aan binnenlandse bedrijven of

lagelonenlanden) als deze niet langer passen

binnen de gekozen strategie. Voor wat betreft de

organisatorische invulling van de strategie zien zij

over het algemeen weinig heil in voorwaartse of

achterwaartse integratie. Schaalvergroting door het

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

26

Figuur 3.1 Gemiddelde score potentiële succesfactoren innovatieve specialisten (0-10)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

specialisatie

kwaliteit leveren

ontwikkeling nieuwe producten

klachtenafhandeling

maatwerk

onderhoud en service

leverbetrouwbaarheid

brede inzetbaarheid personeel

nichemarkten

samenwerking afnemers

creativiteit personeel

beschikbaarheid kennis laatste technologie

exporteren

kennisniveau personeel

verbetering productieproces

brede klantenkring

korte productielooptijd

korte ontwikkeldoorlooptijd

samenwerking toeleveranciers

uitbesteding

standaardisering

samenwerking kennisinstellingen

laag voorraadniveau

diversificatie

samenwerking collega

overnemen collegabedrijven

achterwaartse integratie

voorwaartse integratie


overnemen van collegabedrijven scoort,

vergeleken met andere succesfactoren, tevens laag.

Niettemin wordt dit door eenderde van de onder-

nemers als belangrijke tot zeer belangrijke

succesfactor gezien. De meerderheid kiest dus

hooguit voor schaalvergroting door autonome

groei. In enkele gevallen is sprake van autonome

groei door het starten van productievestigingen in

lagelonenlanden om via deze locatie meer kosten-

gevoelige en minder tijdkritische onderdelen of

producten te leveren of afnemers te volgen.

Hoge marktgerichtheid met sterke nichefocus

Innovatieve specialisten zijn van alle categorieën

het sterkst gefocust op nichemarkten. De sterke

focus op bepaalde klantengroepen met een

gespecialiseerd productaanbod heeft mede tot

gevolg dat men veel inzicht heeft in de bedrijfs-

processen van klanten. Bedrijven die tot de

innovatieve specialisten behoren zijn sterker dan

hun collegabedrijven bezig met marktontwikke-

ling. Samenhangend met de nichefocus, blijken

zij minder waarde te hechten aan een brede

klantenkring. De innovatieve specialisten zijn

echter wel het sterkst op export gericht, met name

de OEM’ers behalen veel van hun omzet in het

buitenland, waarbij de geografische spreiding

veelal hoog is. Hiermee kan de afhankelijkheid

van enkele (in dit geval geografische) markten

worden verkleind.

Een parts supplier: “Om ‘smoel’ in de

markt te houden vind ik het belangrijk

om regelmatig lezingen te geven

en aanwezig te zijn op beurzen en

in vakbladen”

Inspelen op klantenwensen door maatwerk en korte

ontwikkeltijd

Flexibiliteit is voor deze bedrijven vooral belang-

rijk waar het gaat om het flexibel kunnen inspelen

op klantenwensen door maatwerk te bieden en het

realiseren van een korte ontwikkelen productie-

doorlooptijd. Productiedoorlooptijden blijken

echter minder cruciaal dan bij de andere catego-

rieën, die het hier dus nog sterker van moeten

hebben. Het inbouwen van flexibiliteit in de

organisatie gebeurt, evenals bij ondernemingen in

de andere categorieën, vooral door een brede

inzetbaarheid van werknemers. In mindere mate

(maar meer dan bij bedrijven zonder innovatie-

strategie) is sprake van uitbesteding van werk-

zaamheden. Het uitbesteden van (niet-kern)-

activiteiten aan binnenlandse of buitenlandse

partijen kan de netto-omzetafhankelijkheid van

afnemers verlagen en voor een buffer zorgen in

de productiecapaciteit. De belangrijkste reden

voor uitbesteding blijft natuurlijk dat een ander

bedrijf een bepaald product of activiteit goedko-

per kan leveren (bijvoorbeeld in een lagelonen-

land), waardoor de totale productkosten dalen.

Een OEM’er: “Co-makership met

fabrikanten die ons product inbouwen

zorgt ervoor dat wij tijdig op de hoogte

zijn van hun nieuwe modellen en daar

met ons product op kunnen inspelen”

Samenwerking met afnemers bij productinnovatie

Innovatieve specialisten vinden allemaal product-

innovatie voor een bedrijf met hun positie in de

markt cruciaal om in de toekomst de concurren-

tiestrijd aan te kunnen. Hun klantgerichtheid

komt terug in het relatief sterke belang van

samenwerking met de afnemer bij productontwik-

keling. Door met de klant een sterke relatie te

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

27

onderhouden, kan bovendien toegevoegde waarde

worden geleverd. Het meedenken over de maat-

voeringen en toleranties kan bijvoorbeeld leiden

tot kostenbesparingen voor de klant en hem op

deze manier binden. Dit is één van de redenen

waarom toeleveranciers ook graag zaken doen

met de ontwerpafdeling en niet alleen de inkoop-

afdeling. Voor leveranciers van producten die

worden toegevoegd aan machines van afnemers is

het bijvoorbeeld essentieel om tijdig op de hoogte

gesteld te worden van nieuwe modellen van deze

afnemer. Door een sterke keten te vormen met de

verschillende typen toeleveranciers kan men

voldoen aan de eisen die vanuit de eindafnemer

worden gesteld.

Aan samenwerking met toeleveranciers wordt

eveneens relatief veel belang gehecht. Het kan bij

toelevering immers gaan om producten met erg

hoge nauwkeurigheidsmarges, zodat korte com-

municatielijnen noodzakelijk zijn. Indien sprake

is van uitbesteding aan het buitenland is bijvoor-

beeld veel aandacht voor kwaliteit noodzakelijk.

Een adviseur van de Metaalunie:

“Waarom zelf doen wat een ander

beter kan?”

Samenwerking met collega’s en kennisinstellingen

minder belangrijk geacht

Samenwerking met collegabedrijven is vanwege

de sterke specialisatie van aanmerkelijk minder

belang, ook vergeleken met andere categorieën.

Opvallend is dat samenwerking met kennisinstel-

lingen slechts voor een minderheid (39%) van de

bedrijven van groot belang is. Een reden hiervoor

is dat door de sterke specialisatie het desbetref-

fende bedrijf beter in de materie zit, of denkt te

zitten, dan (Nederlandse) kennisinstellingen. De

vraag is echter of bedrijven wel altijd weten wat

kennisinstellingen allemaal te bieden hebben. Ook

gezien de vaak beperkte schaalgrootte van bedrij-

ven is het bijna ondoenlijk om alle kennis zelf in

huis te hebben.

Samenwerking met kennisinstellingen bij onder meer

invoering lean manufacturing

Bij de bedrijven die veel belang hechten aan

samenwerking met kennisinstellingen, is die

vooral gericht op productontwikkeling, het imple-

menteren van nieuwe productietechnieken of het

optimaliseren van het productieproces. Zo geeft

een aantal interviewpartners aan in samenwerking

met kennisinstellingen bezig te zijn met de invoe-

ring van lean manufacturing. Procesinnovatie

blijkt echter voor deze groep innovatieve specia-

listen niet genoeg om de concurrentiestrijd

succesvol aan te kunnen gaan, aangezien de ont-

wikkeling van nieuwe producten hoger scoort dan

verbetering van het productieproces. Om de klant

blijvend te binden is productinnovatie noodzake-

lijk. Hiermee samenhangend is de beschikbaar-

heid van de nieuwst technologie en een grote

mate van creativiteit, gekoppeld aan een hoog

kennisniveau bij werknemers noodzakelijk.

Ervaring speelt ook een rol. Als iemand al eerder

met een vergelijkbaar probleem te maken heeft

gehad, kan hij of zij sneller een oplossing te

vinden. Daarnaast werden bij enkele interview-

partners stagiaires van HTS of universiteit

ingeschakeld om te werken aan product- of

procesinnovaties. Op deze manier komt een

kennisuitwisseling tot stand waar naast de stagiair

ook het bedrijfsleven zijn voordeel mee kan doen.

3.2 Kostengerichte specialisten

Deze categorie combineert een hoge specialisatie-

graad met weinig tot geen productinnovatie.

De groep kent, vergeleken met de totale groep

respondenten, een oververtegenwoordiging van

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

28

parts suppliers en system suppliers. Blijkbaar

werkt een belangrijk deel van deze bedrijven dus

volledig op specificatie van afnemers en is als

gevolg hiervan efficiënte en betrouwbare

productie meer van belang dan meedenken met

klanten over productvernieuwing.

Voor bedrijven in deze categorie zijn de belang-

rijkste succesfactoren kwaliteit leveren, lever-

betrouwbaarheid, maatwerk, klachtenafhandeling

en specialisatie (figuur 3.2).

Nadruk op kostenleiderschap en specialisatie

De bedrijven hebben overwegend gekozen voor

een strategie gericht op kostenleiderschap. Dit

betekent niet dat er geen enkele sprake is van

differentiatie, bijvoorbeeld door meer service te

bieden of een hoge mate van flexibiliteit. De

bedrijven hebben gekozen voor specialisatie om

zo een verdedigbare marktpositie op te kunnen

bouwen. Door specialisatie kan een gunstige

prijs-kwaliteitverhouding worden geboden door

bijvoorbeeld het gebruik van gespecialiseerde

machines, maar ook leereffecten spelen hierbij

een rol. Specialisatie is bovendien gunstig voor

het realiseren van een zeer hoge leverbetrouw-

baarheid. Dit wordt door vrijwel alle bedrijven

als succesfactor gezien, maar vooral door

bedrijven in deze groep.

Schaalgrootte weinig als succesfactor onderkend

Groei door het overnemen van andere bedrijven

in de metaalketen wordt mede door de sterke

specialisatie een weinig aantrekkelijke optie

gevonden: één op de vijf ondernemers vindt het

van belang, slechts 4% vindt het erg belangrijk.

De gemiddelde schaalgrootte in de groep is met

28 aanzienlijk groter dan gemiddeld in de metaal-

industrie, maar kleiner dan gemiddeld in de steek-

proef. Binnen de metaalsector als geheel zijn met

name metaalproductenfabrikanten relatief klein

(gemiddeld 11 werknemers, minder dan 13 werk-

nemers voor het gemiddelde industriebedrijf), het

gemiddelde bedrijf in de machine-industrie is 17.

De gemiddelde bedrijfsomvang van eindafnemers

is de laatste decennia sterker gegroeid dan die

van toeleveranciers, voornamelijk door fusies en

overnames. Dit proces gaat veelal gepaard met

een reductie in het totale aantal toeleveranciers,

waarbij het soms voorkomt dat van de toe-

leverancier wordt geëist dat hij alle vestigingen in

een bepaald gebied (bijv. Europa) kan beleveren.

Schaalgrootte is om deze reden ook voor toe-

leveranciers van belang, met name voor system

suppliers omdat deze dicht tegen de eindafnemer

aanzitten. Een ander gevolg van de schaalver-

groting bij afnemers kan zijn een vergroting van

de onderlinge afhankelijkheid, omdat de klant een

te groot deel van de totale omzet van de toe-

leverancier kan gaan innemen.

Een system supplier: “Soms is afscheid

nemen van klanten noodzakelijk voor

het gezond houden van het bedrijf”

Klantenspreiding punt van aandacht

Specialisatie komt tevens tot uitdrukking in het

feit dat driekwart van de ondernemers in deze

groep het bedienen van nichemarkten als belang-

rijke tot cruciale succesfactor ziet. De andere kant

van de medaille is dat kostengerichte specialisten

van alle groepen het minste waarde hechten aan

een brede klantenkring, terwijl ook relatief

weinig wordt geëxporteerd en dus weinig sprake

is van geografische spreiding. Dit doet de vraag

opkomen of zij voldoende opgewassen zijn tegen

schokken in specifieke markten; of zij hun eieren

niet teveel in één mandje hebben gelegd.

Specialisatie hoeft immers niet te betekenen dat

de klantenkring beperkt moet zijn. Het kan juist

goed zijn om een brede klantenkring na te streven

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

29

in het kader van risicospreiding (maximeren van

de omzetafhankelijkheid per klant of zelfs per

markt), maar dit wel vanuit een duidelijke

afbakening van activiteiten te doen.

Een process supplier: “De combinatie

van MRO■13 -werk met productie voor

OEM’ers werkt zeer goed, gedurende

de conjunctuur is sprake van een

tegengesteld orderpatroon”SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

30

Figuur 3.2 Gemiddelde score potentiële succesfactoren kostengerichte specialisten (0-10)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

kwaliteit leveren

klachtenafhandeling




maatwerk


diversificatie



brede klantenkring






nichemarkten


specialisatie

exporteren

uitbesteding

laag voorraadniveau

standaardisering






■13 Maintenance, repair and overhaul


Flexibiliteit door snelle omschakeling

Flexibiliteit uit zich voor deze categorie bedrijven

vooral op de productievloer. Met name snel

kunnen omschakelen wordt voor deze bedrijven

steeds belangrijker. De verdeling over maatwerk

en repeteerwerk schuift voor veel bedrijven op

richting meer maatwerk en kleine series. Het kun-

nen leveren van maatwerk en kwaliteit wordt

evenals in de andere groepen als belangrijke

succesfactoren gezien. De toename van maatwerk

en kleine series heeft als gevolg dat sprake is van

relatief veel omsteltijd. De daarmee gepaard

gaande omstelkosten kunnen maar worden

omgeslagen op één of enkele stuks. Om de bezet-

tingsgraad op peil en de omstelkosten in de hand

te houden, en bovendien leverbetrouwbaarheid te

borgen zijn korte omsteltijden noodzakelijk.

Omsteltijden zijn een noodzakelijk kwaad bij de

productie van verschillende producten, zodat een

verkorting hiervan een grote bijdrage kan leveren

aan een betere benutting van de beschikbare

capaciteit. Vaak valt er veel winst te maken door

een goede voorbereiding, bijvoorbeeld door met

verwisselbare onderdelen of tafels te werken,

zodat die ook vooraf kunnen worden schoon- of

gereedgemaakt. Dit draagt bovendien bij aan een

het realiseren van de door 96% van de kosten-

gerichte specialisten belangrijk tot cruciaal

geachte korte productiedoorlooptijd. Naast het

beperkt houden van de kosten kan snelle levering

toegevoegde waarde voor de afnemer bieden.

In het kader van flexibiliteit behoort een brede

inzetbaarheid van personeel eveneens bij de

belangrijkste succesfactoren, alhoewel hierop lager

wordt gescoord dan in de andere drie groepen.

Procesinnovatie noodzakelijk voor kostenleiderschap

Productontwikkeling komt vrijwel niet voor bij de

bedrijven in deze categorie. Zij werken vrijwel

volledig op klantspecificatie en voegen hier dus

zelf niets nieuws aan toe.

Bij grote afnemers en kleine toeleveranciers (of

toeleveranciers die ‘niet kritieke’ onderdelen

leveren) lopen de contacten veelal alleen via de

inkoopafdeling. Dit heeft tot gevolg heeft dat het

te leveren product een gegeven is en de keuze

voor de leverancier veelal op prijs is gebaseerd.

Om competitief te kunnen zijn qua prijs is

continue aandacht voor verbeteringen aan het

productieproces een belangrijke succesfactor,

slechts 2% vindt het van weinig belang, terwijl

76% het erg belangrijk tot cruciaal vindt. In dit

verband is het niet verwonderlijk dat een hoog

kennisniveau van personeel minder van belang is

dan bij innovatieve bedrijven. Aan de beschik-

baarheid van de laatste technologie wordt zelfs

nog minder waarde gehecht, blijkbaar zien onder-

nemers er meer in om de bestaande productie-

middelen efficiënter in te zetten.

Een branchemanager van ING Bank:

“Een beter product is het beste

marketinginstrument”

Kwaliteit eigenlijk randvoorwaarde voor bedrijven in

alle groepen

Kwaliteit wordt als belangrijkste succesfactor

gezien, wat geldt voor de bedrijven in alle groe-

pen. Om een hoge nauwkeurigheid (bijvoorbeeld

op de µ/micron) te kunnen garanderen en efficiënt

te werken, wordt steeds meer gebruik gemaakt

van geautomatiseerde meetapparatuur. De verant-

woordelijkheid voor de kwaliteit wordt daarbij

veelal laag in de organisatie gehouden, al blijft

soms een onafhankelijke controleur actief (voor

monsterkeuringen bijvoorbeeld). Het laag houden

van de kwaliteitskosten (kosten van controleurs,

stilstand in de productie, garanties of het terug-

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

31

halen van producten) draagt bij aan het in de hand

houden van kosten. Bij kwaliteitsproducten

komen echter de kosten niet op de eerste plaats,

maar hebben (constante) hoge kwaliteit en

betrouwbaarheid prioriteit. ISO kwaliteitssyste-

men bieden volgens de ondernemers op zichzelf

nog geen voldoende garantie voor de product-

kwaliteit. Bovendien wordt hier volgens de inter-

viewpartners niet veel naar gevraagd door

opdrachtgevers. Wél kan dit een kader voor de

kwaliteitsborging bieden. Kwaliteitszorg blijft

eigenlijk voortdurend in ontwikkeling naarmate

de kwaliteitseisen en technische mogelijkheden

toenemen. Conditionering van het bedrijf of

alleen de test- en meetruimtes is bijvoorbeeld bij

nauwkeurige maatvoeringen noodzakelijk.

Weinig gericht op samenwerking

Samenwerking staat niet erg hoog op het lijstje

van de gespecialiseerde niet innovatieve

bedrijven. Het hoogst scoort samenwerking met

afnemers, echter vergeleken met andere groepen

speelt dit hier aanzienlijk minder sterk.

Samenwerking met toeleveranciers is belangrijker

dan samenwerking met collegabedrijven of

kennisinstellingen, echter voor deze drie

potentiële succesfactoren geldt dat slechts een

minderheid hier veel belang aan hecht.

Een parts supplier: “Met de grootste

klanten is sprake van samenwerking in

de automatisering, files kunnen zelfs

direct van de klant naar de machines

worden gestuurd”

3.3 Innovatieve bedrijven met een

diversificatiestrategie

Deze categorie onderscheidt zich vanwege een

(relatief) sterke gerichtheid op productinnovatie

en diversificatie. OEM’ers blijken relatief sterk

vertegenwoordigd in deze groep, terwijl het aan-

deel van process suppliers vrij laag is. Dit type

bedrijven is, mede vanwege hun plaats in de keten,

een stuk minder gericht op productinnovatie.

Potentiële succesfactoren die in deze groep het

hoogst scoren zijn kwaliteit leveren, klachten-

afhandeling, onderhoud en service, een brede

inzetbaarheid van personeel en creativiteit van

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

32

Box 3.1 IT in de metaalketen

IT speelt bij veel onderdelen in de bedrijfsvoering een rol. De ICT in een bedrijf moet veranderingen in de

markt en variatie in het product aankunnen en transparantie van informatie binnen het bedrijf optimaliseren.

Het kan een belangrijke rol spelen bij de ‘time to market’, als er een koppeling kan worden gemaakt tussen

de systemen van klanten en toeleveranciers (CAD-CAM-systemen, ERP,...). Toch heeft slechts zo’n 15% van

de bedrijven met ICT-systemen voor de orderverwerking een koppeling gemaakt met klanten en toeleveran-

ciers (CBS). Hierin kan dus nog veel verbeterd worden. Het gebruik van externe netwerken is hoog. Deze net-

werken, vaak het internet, worden veelvuldig gebruikt voor in- en verkoop. Toch behaalt nog geen vijfde van

de bedrijven die aan elektronische verkoop doet meer dan 10% van hun omzet via externe netwerken. Een

kleine 40% van de bedrijven met een extern netwerk koopt daadwerkelijk elektronisch in. Voor slechts 16%

van deze bedrijven bedraagt de inkoopwaarde via het netwerk meer dan 10% van het totaal. Het merendeel

gebruikt het netwerk dan ook om informatie over producten of leveranciers op te vragen.

personeel (figuur 3.3). Bedrijven uit deze catego-

rie kennen vergeleken met de andere groepen

opvallend veel potentiële succesfactoren een hoge

waarde toe: maar liefst twaalf succesfactoren

scoren een 8 of hoger. Dat ondernemers het

belang van veel (potentiële) succesfactoren

inzien is natuurlijk gunstig, maar misschien kan

het verdelen van de aandacht over (te) veel

(potentiële) succesfactoren op den duur tot

onvoldoende focus leiden.

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

33

Figuur 3.3 Gemiddelde score potentiële succesfactoren innovatieve bedrijven met een

diversificatiestrategie (0-10)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

kwaliteit leveren


maatwerk

klachtenafhandeling

specialisatie





brede klantenkring




nichemarkten



exporteren


laag voorraadniveau


uitbesteding


standaardisering

diversificatie






Innovatie en diversificatie staan centraal

De strategie van bedrijven in deze categorie is

overwegend gericht op innovatie, ofwel het

bieden van een product dat zich op een bepaalde

manier onderscheid van de rest. Dit wordt gedaan

door sterk in te zetten op productinnovatie. Zoals

in paragraaf 3.1 al aangegeven is, bestaat er een

zekere uitruil tussen kostenconcurrentie en

differentiatie door productinnovatie. De bedrijven

kiezen hierbij voor een diversificatiestrategie,

ofwel het aanbieden van een breed pakket aan

producten en/of activiteiten. Het voordeel hiervan

is dat afnemers met meerdere vragen bij de

toeleverancier terecht kan. Overigens geeft een

deel van de bedrijven aan zowel een specialisatie

als een diversificatie strategie te voeren. Daarbij

wordt bijvoorbeeld enerzijds op een bepaald

onderdeel of bepaalde bewerking gespecialiseerd,

maar daarnaast een breed pakket aan bewerkingen

aangeboden. Een minderheid van de geïnter-

viewden blijkt overwegend voor een gediversifi-

ceerd productaanbod te kiezen en hiermee (voor-

alsnog) succesvol te zijn. Dit geeft nog eens aan

dat het niet per sé gaat om wat gekozen wordt

(al blijkt specialisatie over het totaal gezien vaker

als succesfactor te worden gekozen), maar hoe

invulling wordt gegeven aan deze keuze in de rest

van de organisatie en bij het bepalen van de

overige kritische succesfactoren.

Een branchemanager van ING:

“de behoefte van de klant dient

centraal te staan, niet het product of

proces”

Overnemen collega’s van belang voor schaalvergroting

Schaalvergroting door het overnemen van andere

bedrijven scoort ook in deze groep in absolute zin

laag als succesfactor. Vergeleken met de andere

groepen bedrijven zijn bedrijven in deze groep

echter nog het meest gericht op het overnemen

van collegabedrijven. Ruim eenderde van de

ondernemers acht dit een belangrijke tot zeer

belangrijke succesfactor, terwijl 6% het zelfs

cruciaal vindt voor de positie in de markt.

Brede klantenkring en hoge exportgerichtheid gunstig

voor risicospreiding

Zeer belangrijk voor bedrijven met een gediversi-

ficeerd productenaanbod blijkt een brede klanten-

kring. Dit zorgt ervoor dat men minder afhanke-

lijk is van één of enkele afnemers of branches,

waarmee men beter bestand is tegen afnemer- of

branchespecifieke schokken (zoals de sterke

teruggang in de halfgeleiderindustrie begin deze

eeuw). De keuze voor nichemarkten is dan ook

aanzienlijk minder populair. Door tevens een

aanzienlijk deel van de omzet te exporteren,

wordt de afhankelijkheid van één of enkele

geografische afzetmarkten beperkt. Export scoort

als succesfactor vergeleken met niet innoverende

collega’s relatief hoog, echter minder hoog dan

bij de innoverende specialisten (die veelal een

eigen product op de markt brengen).

Een system-supplier:

“Duitsland kent nog veel geïntegreerde

(familie)bedrijven, daar liggen goede

kansen voor Nederlandse

toeleveranciers”

Flexibiliteit op vele fronten van belang

Voor bedrijven met een breed pakket aan

activiteiten is een brede inzetbaarheid van perso-

neel van cruciaal belang. Het ene moment kan het

immers druk zijn op de ene afdeling, terwijl op de

andere weinig te doen is. Om de productie-

capaciteit optimaal te benutten moeten werk-

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

34

nemers dus op meerdere afdelingen inzetbaar zijn.

Daarnaast is een snelle omschakeling van machi-

nes belangrijk, omdat logischerwijze vaker dan

bij gespecialiseerde bedrijven gebruik wordt

gemaakt van machines die voor meerdere bewer-

kingen ingezet kunnen worden. Dit leidt ertoe dat

regelmatige moet worden omgesteld. Door de

huidige trend van dalende serie-aantallen en meer

maatwerk komt dit nog vaker voor en neemt het

belang van korte omsteltijden dus verder toe.

Een ander onderdeel van flexibiliteit is het

beperkt houden van de vaste kosten. Door zelf

een deel van de productie (met name niet kern-

taken) uit te besteden in binnen- of buitenland

wordt flexibiliteit ingebouwd. Dit is tevens een

manier om de afhankelijk heid van opdracht-

gevers af te doen nemen (de netto omzet per klant

wordt lager). Bij uitbesteding in het buitenland,

wordt eveneens optimaal gebruik gemaakt van

eventuele concurrentievoordelen van deze landen,

terwijl de regie in eigen handen blijft. Het voor-

deel van uitbesteding aan een buitenlands bedrijf

boven zelf een bedrijf ter plekke starten is even-

eens flexibiliteit. Als loonontwikkelingen daarom

vragen zit men niet vast aan een productielocatie

en kan een andere partner worden gezocht.

Een system supplier:

“Door de productie van uitontwikkelde

producten in eigen regie onder te

brengen naar lagelonenlanden, kan ik

participeren in risico’s en investeren in

de ontwikkeling van een nieuw product

voor de duur van de levenscyclus van

het product”

Hoog niveau personeel cruciaal voor innovatief vermogen

De meerwaarde van de innoverende gediversifi-

eerde bedrijven zit vooral in het innovatief

vermogen van de organisatie. Doordat veel

waarde gehecht wordt aan een hoog kennisniveau

en een grote mate van creativiteit bij de werk-

nemers, zijn zij in staat om met de afnemer mee

te denken. Door mee te denken over de maatvoe-

ringen en toleranties kunnen bijvoorbeeld kosten-

besparingen voor opdrachtgevers worden

gerealiseerd (waardoor opdrachten kunnen

worden binnengehaald). Dit is een belangrijke

reden waarom toeleveranciers graag zaken doen

met de ontwerpafdeling en niet met de inkoop-

afdeling. Samenwerking met afnemers scoort dan

ook hoog bij deze ondernemingen. Bedrijven die

een breed palet aan activiteiten kunnen bieden,

kunnen bovendien voor een probleem meerdere

oplossingen bedenken, omdat zij niet gebonden

zijn aan bepaalde technieken of materialen.

Om werknemers op de hoogte te houden van de

laatste stand van zaken van de techniek bezoeken

ondernemers en personeel beurzen, en vinden

trainingen door machineleveranciers plaats.

Bij kleinere bedrijven speelt de ondernemer zelf

vaak een belangrijke rol bij het verwerven van de

laatste inzichten in het vakgebied. Een naar

buiten gerichte instelling van de ondernemer

wordt hierbij noodzakelijk geacht.

Een system supplier:

“Samen met toeleveranciers hebben we

een bijeenkomst georganiseerd waarin

door middel van een spelsituatie werd

geprobeerd de keten meer gestroomlijnd

te krijgen. Sindsdien is de samenwerking

met hen op een aantal punten sterk

verbeterd”

Samenwerking ook hier beperkt

Samenwerking met toeleveranciers bevindt zich

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

35

qua score in de middenmoot van succesfactoren,

terwijl aan samenwerking met kennisinstellingen

en collega’s nog iets minder belang wordt

gehecht. Toch zijn bedrijven in deze categorie

nog het meest enthousiast waar het samenwerking

met kennisinstellingen betreft, 40% vindt het erg

belangrijk en één op de tien acht het zelfs een

cruciale succesfactor. Vanwege de diversiteit in

activiteiten is het ook juist voor bedrijven in

deze groep aantrekkelijk om een partner met veel

specialistische kennis bij ontwikkelprojecten te

betrekken. Het is immers lastig om zelf op de

hoogte te blijven van de laatste technologische

ontwikkelingen naarmate het aantal activiteiten

toeneemt. Daarom is het eigenlijk opvallend dat

niet een nog groter deel veel waarde hecht aan

dit type samenwerking. Van samenwerking met

collegabedrijven is op beperkte schaal sprake.

Het komt voor dat opdrachten gezamenlijk

worden aangenomen omdat in het eigen bedrijf

niet genoeg capaciteit beschikbaar is. Van

structurele samenwerking is slechts in weinig

gevallen sprake. Een voorbeeld van structurele

samenwerking is de verkooporganisatie van

gereedschapsmakers (MDE). Door samen te

werken, wordt het voor de bedrijven gemak-

kelijker om de (buitenlandse) markt te betreden,

omdat de verkoopinspanningen kunnen worden

gedeeld.

Een OEM’er: “Onze eigen R&D

manager reist de hele wereld af om van

klanten te horen hoe de producten

bevallen en om tests te doen bij klanten

met nieuwe producten”

3.4 Kostengerichte bedrijven met een

diversificatiestrategie

Deze groep onderscheidt zich doordat bedrijven

een diversificatiestrategie nastreven en geen

sprake is van productinnovatie. In de groep zijn

vooral process suppliers en system suppliers sterk

vertegenwoordigd, beide typen toeleveranciers

kenmerken zich door een sterke mate van diversi-

ficatie. De sterke aanwezigheid van system

suppliers in een groep die qua innovatief vermo-

gen achterblijft is opmerkelijk. Van system

suppliers wordt juist door afnemers een hoog

innovatief vermogen geëist, aangezien ook het

ontwerp in toenemende mate onderdeel is van de

uitbesteding.

De topvijf succesfactoren in deze categorie bestaat

uit kwaliteit leveren, een brede inzetbaarheid van

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

36

Box 3.2 Bereidheid tot investeringen in innovatie van MKB afgenomen

Uit onderzoek van het Economisch Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf (EIM) blijkt dat ondernemers de

laatste jaren minder bereid zijn om te investeren in vernieuwing van producten of diensten. In 1999 gaf meer

dan de helft (57%) van de MKB-ondernemers aan dat ze in de afgelopen drie jaar nieuwe producten of

diensten op de markt hadden gebracht. Dat aandeel was in 2003 gedaald tot 34%. Dat, terwijl innovatieve

bedrijven meer kans hebben om te overleven dan bedrijven die op de ‘oude voet’ doorgaan. Tekort aan

middelen is de belangrijkste reden om tijdens mindere tijden niet te innoveren, terwijl in economisch goede

tijden een gebrek aan tijd de reden is om dit niet te doen. Bovendien wordt informatie voor het ontwikkelen

van nieuwe producten of diensten meestal bij toeval gevonden.

personeel, klachtenafhandeling, maatwerk en

leverbetrouwbaarheid. Het aantal potentiële

succesfactoren dat hoog scoort is in deze categorie

relatief laag (figuur 3.4).

Een process supplier: “Goede klachten-

afhandeling en service zijn een

belangrijk onderdeel van het bedrijf;

binnen 24 uur heeft de klant een gereed

en/of hersteld product op de stoep”

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

37

Figuur 3.4 Gemiddelde score potentiële succesfactoren kostengerichte bedrijven met diversificatiestrategie (0-10)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

kwaliteit leveren


klachtenafhandeling

maatwerk


brede klantenkring


diversificatie






specialisatie



nichemarkten

uitbesteding

laag voorraadniveau




standaardisering

exporteren






Breed pakket aan producten

De bedrijven hebben gekozen voor een strategie

die overwegend gericht is op kostenefficiënt

produceren. Voor zover sprake is van differentiatie

komt deze door het bieden van extra toegevoegde

waarde op het gebied van service en flexibiliteit.

Productinnovatie is als strategische succesfactor

niet aan de orde. De bedrijven bieden een breed

pakket van activiteiten aan, wat voor afnemers het

voordeel van één (vertrouwd) adres voor meerdere

producten oplevert. Voor het bedrijf zelf biedt het

een zekere mate aan risicospreiding: als de vraag

naar de ene activiteit iets afneemt, kan dat wellicht

worden opgevangen door een andere activiteit.

Schaalgrootte niet zaligmakend?

Schaalvergroting door overnames is bij de over-

grote meerderheid van de bedrijven niet aan de

orde, slechts 10% van de bedrijven vindt dit erg

belangrijk. Natuurlijk zijn veel bedrijven ook niet

in staat om zelf bedrijven over te nemen, maar

zijn zij eerder potentiële overnamekandidaat. Dat

schaalgrootte door dit type bedrijven niet echt als

succesfactor wordt gezien, is eigenlijk opvallend,

gezien het belang van kostenefficiency. Een

verklaring hiervoor kan zijn dat bedrijven veel

waarde hechten aan de flexibiliteit van een kleine

organisatie (minder vaste kosten).

Een process supplier: “Met een breed

pakket aan activiteiten kan een brede

klantengroep worden bediend. Het

overnemen van collegabedrijven met

aanvullende activiteiten past binnen

deze strategie”

Weinig export

De diversificatiestrategie brengt met zich mee dat

een brede klantenkring hoog scoort. Dit is gunstig

voor de risicospreiding, omdat men minder

afhankelijk is van één of enkele markten en/of

afnemers. Aan individuele afnemers wordt veelal

een grens gesteld van rond de 15% van de netto-

omzet (dus exclusief uitbesteding). De geografi-

sche spreiding van de afzet beperkt, gezien het

relatief lage belang dat wordt gehecht aan export

is vooral sprake van regionale of nationale

afnemers.

Kennisniveau minder van belang dan bij andere

categorieën

Het dalende aandeel van arbeidskosten in de

productie door investeringen in arbeidsbesparende

machines (lasrobots, CNC-machines), gaat

gepaard met een stijging van de verantwoordelijk-

heden van personeel. De operators bedienen

veelal meer dan één machine, en aangezien de

voorbereiding en instelling van machines de

bottleneck is, is het belangrijk zaakkundig te

werk te gaan. Desondanks scoort een hoog ken-

nisniveau van het personeel vergeleken in deze

groep aan de lage kant. Een regelmatig terug-

kerend punt van aandacht bij alle metaalonderne-

mingen is de aansluiting van het niveau van

schoolverlaters op de gevraagde vaardigheden.

Veelal is een aantal jaren van interne ‘learning on

the job’ nodig om de instromers echt productief te

maken. Dit geldt zowel voor personeel op LBO-

als MBO-niveau. Een deel van de metaalonderne-

mers voelt zich sterk betrokken bij het technische

onderwijs. Diverse ondernemers zitten in een

samenwerkingsverband om techniek te promoten

onder jongeren. Vrijwel alle interviewpartners

bieden stageplaatsen aan voor scholieren op

verschillende niveaus. Daarbij blijken verschil-

lende bedrijven in het zuiden van het land de

voorkeur te geven aan samenwerking met

Belgische scholen.

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

38

Brede inzetbaarheid van belang voor flexibiliteit

Aan een brede inzetbaarheid van werknemers

wordt zeer veel waarde gehecht. Dit kan ervoor

zorgen dat bij rustige momenten op de ene

afdeling, werknemers naadloos aan de slag kun-

nen op een andere afdeling van het bedrijf. Soms

stuit dat op weerstand, omdat werknemers zich

sterk verwant voelen met hun vak (als je lasser

bent, ben je geen slijper).

Bij alle gediversifieerde bedrijven zijn korte

omsteltijden belangrijk om een hoge benutting

van de productiecapaciteit te realiseren, zeker

gezien het grote belang dat wordt gehecht aan het

kunnen leveren van maatwerk.

Procesinnovatie ondanks kostenfocus minder belangrijk

dan bij andere groepen

De ontwikkeling van nieuwe producten als

succesfactor is bij geen van de bedrijven in deze

categorie erg belangrijk of cruciaal. Indien sprake

is van innovatie betreft dit dus vrijwel alleen

procesinnovaties. Alhoewel 61% aangeeft dit

zeer belangrijk tot cruciaal te vinden, is dit aan-

deel lager dan bij de andere categorieën. Dit

roept de vraag op hoe de overige bedrijven

zonder procesverbetering hun marges op peil

denken te houden. Het is de vraag of het leveren

van de juiste kwaliteit en klachtenafhandeling en

het bieden van maatwerk zonder voldoende aan-

dacht voor procesverbetering voldoende uitzicht

geeft. Echter, ook lagere kosten door proces-

verbeteringen zijn niet zaligmakend; interessanter

is het als dit kan worden gecombineerd met het

bieden van toegevoegde waarde (door bijvoor-

beeld een hoge mate van flexibiliteit, korte

leveringstijd etc.).

Een process supplier:

“Het, eventueel samen met adviseurs,

verbeteren van werkprocessen en

investeren in arbeidsbesparende

machines kan veel

efficiencyvoordelen opleveren”

Weinig animo voor samenwerking

Aan samenwerking wordt niet bijzonder veel

waarde gehecht als succesfactor. Samenwerking

met kennisinstellingen scoort het laagst, wat

gezien de relatief lage innovatiegerichtheid in

deze groep niet verwonderlijk is. Samenwerking

met afnemers staat het hoogst op de agenda en

hangt samen met het gevraagde maatwerk. De

geringere belangstelling voor samenwerking met

toeleveranciers is goed te rijmen met de lage

score van uitbestedingen als succesfactor.

3.5 Overige bevindingen

Ten slotte is aan de ondernemers gevraagd wat de

belangrijkste succesfactor is die zij nog hadden

gemist. Hieruit blijkt dat vooral goede in- en

externe relaties erg belangrijk worden gevonden

(figuur 3.5). Een goede relatie met de afnemer

wordt het meest als belangrijkste factor gezien,

terwijl ook marketing en het hebben van een goed

netwerk in dit straatje passen. Dat ondernemers

deze factoren zelf noemen lijkt een goede

indicatie dat veel ondernemers afgestapt zijn van

puur productiegericht denken en de behoefte op

de markt centraal stellen.

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

39

3.6 Conclusies

Nederlandse metaalbedrijven denken de toene-

mende (inter)nationale concurrentie het beste aan

te kunnen door het leveren van kwaliteit,

adequate klachtenafhandeling, het leveren van

maatwerk, een brede inzetbaarheid van personeel

en een hoge leverbetrouwbaarheid (figuur 3.6).

De zeer hoge score van kwaliteit en in het

verlengde daarvan een goede klachtenafhandeling

geeft aan dat het leveren van kwaliteit eigenlijk

een basisvoorwaarde is. Dit blijkt tevens uit de

gevoerde gesprekken met ondernemers. Eigenlijk

kan dit ook worden gezegd van factoren als

klachtenafhandeling en leverbetrouwbaarheid.

Als dit niet op orde is, sta je als onderneming al

bij voorbaat buitenspel. Op de lange termijn is er

echter meer nodig om succesvol te zijn. Los van

de waan van de dag zullen bedrijven, onafhanke-

lijk van hun plaats in de keten, moeten nadenken

over een offensieve strategie om dit doel te

bereiken. Hoe deze strategie wordt ingevuld

verschilt per onderneming.

Een adviseur van de Koninklijke

Metaalunie: “Kwaliteit” is het

probleem niet in Nederland"

Uit de respons van ondernemers blijkt de meest

relevante strategische keuze die tussen

concurreren op basis van:

■ productinnovatie of geen productinnovatie (en

daarmee overwegend op kosten); en

■ specialisatie of diversificatie.

Een keuze voor een van deze combinaties is

alleen succesvol als die gepaard gaat met een

aantal andere strategische beslissingen op onder-

liggende bedrijfsactiviteiten. Op basis van de

enquêteresultaten ontstaat zo een viertal sterke

profielen van metaalbedrijven. De sterkste

verschillen zijn op het gebied van ontwikkeling

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

40

Figuur 3.5 Belangrijkste succesfactoren open vraag (in % ondernemers)

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

communicatie/relatie met afnemer

netwerk

flexibiliteit

logistiek

marketing

kostenefficiëntie

personeel en organisatie

ICT


van nieuwe producten, export, opereren in niche-

markten en een korte ontwikkeldoorlooptijd. In

figuur 3.7 zijn deze per categorie aangegeven.

Het is opvallend dat zowel de gespecialiseerde als

de gediversifieerde bedrijven met een focus op

productinnovatie op meerdere terreinen speerpun-

ten onderscheiden dan hun collega’s die het voor-

al van kostenconcurrentie moeten hebben.

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

41

Figuur 3.6 Gemiddelde totaalscore top 5 potentiële succesfactoren (0-10)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

gevraagde kwaliteit leveren

klachtenafhandeling

maatwerk




Figuur 3.7 Specifieke strategische succesfactoren, ingedeeld naar groep(en) met hoogste score

Specialisatie Diversificatie


■ beschikbaarheid laatste technologie

■ nichemarkten

■ export




■ creativiteit en kennis personeel

■ productontwikkeling


■ korte ontwikkeldoorlooptijd



■ procesinnovatie

■ parts suppliers sterk vertegen-

woordigd


■ brede klantenkring

■ process suppliers en system

suppliers sterk vertegenwoordigd

Gee

n pr

oduc

tinn

ovat

iePr

oduc

tinn

ovat

ie


Opvallende uitkomsten per groep

■ Gespecialiseerde bedrijven met een innovatie-

strategie lijken vrij goed geëquipeerd om de

concurrentiestrijd aan te gaan.

Productinnovatie zal hierbij immers een steeds

belangrijker wapen worden. Punten van aan-

dacht zijn de beperkte belangstelling voor

samenwerkingsprojecten. Vooral gezien de

gemiddelde grootte van 33 werknemers lijkt

het lastig om blijvend voldoende kennis van

de ontwikkelingen in de markt op het gebied

van technologie in eigen huis op te bouwen.

Een sterk punt is de sterke focus op marktni-

ches en specialisatie, zodat sprake is van een

duidelijke afbakening.

■ Kostengerichte specialisten kunnen vanwege

hun focus en aanhoudende procesinnovaties

een goede prijs-kwaliteitverhouding bieden.

De beperkte aandacht voor spreiding van de

klantenkring over geografische markten en

naar sectoren is een zwak punt. Flexibiliteit is

van groot belang voor het bieden van toege-

voegde waarde, omdat op termijn lage kosten

alleen niet voldoende zullen zijn. Er wordt

bovendien relatief weinig belang gehecht aan

uitbesteding als succesfactor, ondanks dat een

aantal bedrijven in deze groep zich rekent tot

de system suppliers.

■ De groep gediversifieerde bedrijven met een

productinnovatiestrategie wil op veel terreinen

tegelijkertijd de concurrentiestrijd aan. Hierbij

komt de vraag op of dit niet ten koste gaat van

voldoende focus. Toch zijn deze bedrijven zich

goed bewust van wat de vraag is in de markt,

getuige het belang dat wordt gehecht aan inno-

vatief vermogen in de organisatie en samen-

werking met afnemers. Ook zijn zij de groep

die het meest hecht aan samenwerking met

kennisinstellingen, omdat door de diversificatie

de eigen aandacht moet worden verdeeld over

de verschillende activiteiten en markten.

■ De groep gediversifieerde bedrijven met een

kostengerichte strategie scoren heeft juist

relatief weinig speerpunten. Naast de algemene

succesfactoren die in figuur 3.6 worden

getoond zien zij vooral voordelen in het

bedienen van een brede klantenkring en bieden

van korte productiedoorlooptijden. Flexibiliteit

is in deze groep van wezenlijk belang om zich

te onderscheiden van andere bedrijven. De

relatief lage score van procesinnovaties doet

vermoeden dat wellicht onvoldoende aandacht

bestaat voor het belang hiervan voor kosten-

reducties. Zijn bedrijven die hierin geen

strategisch speerpunt zien wel voldoende

toegerust op de toekomst? Voor de system

suppliers binnen deze categorie is het ont-

breken van productinnovatie als speerpunt op

een negatieve manier opvallend.

Aanbevelingen

Naast de onontkoombaarheid van het nadenken

over de langere termijn en het maken van

strategische keuzes, kan een aantal aanbevelingen

gedaan worden die voor de toekomst van alle

bedrijven van belang zijn.

■ Prijs is en blijft een belangrijk wapen in de

concurrentiestrijd, bij gelijke kwaliteit geeft

de prijs de doorslag. Dat vereist dus een per-

manente aandacht voor kostenbeheersing

in het algemeen en procesinnovatie in het

bijzonder.

■ De klant komt steeds meer centraal te staan,

de keten steeds meer op z’n kop. Gevraagd en

ongevraagd meedenken, ook voor bedrijven

die uitsluitend op specificatie werken, met

afnemers over producten procesvernieuwing

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

42

of –verbetering versterkt de band met klanten

en biedt de mogelijkheid op het bieden van

meer toegevoegde waarde. Ook als dat niet zo

voor de hand ligt, biedt een (meer) klant-

gerichte, proactieve houding het beste per-

spectief.

■ Als gevolg van fusies en overnames worden

leveranciers en afnemers steeds groter. Voor

metaalbedrijven zal de strategische keuze

tussen doorgroeien (meegroeien met afnemers)

en hierdoor een ‘allround’ partner voor de

afnemer zijn, of juist ‘relatief’ klein en

flexibel blijven of worden, zich steeds nadruk-

kelijker gaan stellen.

■ Om ook attractief voor grote opdrachtgevers te

zijn, zullen kleine bedrijven, veel meer dan

nu, samenwerking moeten gaan zoeken met

collegabedrijven. Experimenten met samen-

werking op projectbasis moeten de koudwater-

vrees die bij veel bedrijven nog heerst, weg-

nemen. Brancheorganisaties en dienstverleners

(adviseurs, banken, accountants) zouden

daarbij een proactieve en faciliterende rol

kunnen spelen. Bij goede ervaringen kan over

worden gegaan tot structurele samenwerking,

waardoor hechte clusters van bedrijven

ontstaan met een sterke marktpositie.

■ Veel meer dan nu zullen bedrijven (structu-

reel) moeten gaan samenwerken met kennis-

instellingen bij het omzetten van nieuwe

kennis in innovatieve producten en processen

om op die manier de broodnodige verhoging

van de kennisintensiteit van de productie te

realiseren. Ook hier geldt dat men zich over

argwaan en koudwatervrees heen moet zetten,

aangezien de internationale concurrentie niet

stil zit. De middelen zijn voor handen

(bijvoorbeeld kennisvouchers, het ACP), dus

het is aan de ondernemers om de stap te

zetten. Bij de overheid ligt de taak om het

aandeel vraaggestuurd onderzoek verder te

vergroten en zo de barrière verder te verlagen.

■ Vooral kleinere bedrijven zijn vaak nog teveel

afhankelijk van één of enkele klanten of

markten, met alle risico’s van dien voor hun

continuïteit. Het noodzakelijke streven naar

voldoende spreiding in geografische markten

en in marktsegmenten is eenvoudiger bij een

zekere schaalgrootte, al dan niet bereikt via

structurele vormen van samenwerking.

■ Exporteren is het middel om de afhankelijk-

heid van geografische markten te reduceren.

Nog veel meer dan nu zullen bedrijven de

buitenlandse markt moeten betreden. Om met

name het MKB op buitenlandse markten op

weg te helpen blijft exportbeleid noodzakelijk.

Ook (of juist) voor export naar nabije landen,

waarbij concrete ondersteuning door middel

van gezamenlijke beursstands voor

Nederlandse bedrijven en sectorgewijze

handelsmissies de drempel kan verlagen.

Zuid-Duitsland biedt bijvoorbeeld nog kansen,

terwijl Nederlandse bedrijven daar nog nauwe-

lijks vertegenwoordigd zijn.

■ Gekwalificeerde vakmensen zullen in de toe-

komst nog schaarser worden dan ze nu al zijn.

Om de beperkte beschikbaarheid van

gekwalificeerd (en gemotiveerd) personeel te

verbeteren, zou de betrokkenheid van

individuele bedrijven met scholen (met name

VMBO en MBO) moeten toenemen. Door

meer wisselwerking in de vorm van bijvoor-

beeld stages, bedrijfsbezoeken en gastlessen

verbetert de aansluiting tussen school en

bedrijf.

■ Het centraal stellen van de behoefte van de

klant pakt goed uit voor toeleveranciers.

Flexibel inspelen op klantenwensen wat

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

43

betreft ontwerp, maatwerk, levertijd (korte

ontwikkelen productiedoorlooptijd)

en service is bij uitstek een succesfactor van

Nederlandse metaalbedrijven. Dit geeft aan

dat er een omslag gaande is van productgericht

denken naar marktgericht denken. Het is hier-

bij van belang dat deze omslag structureel op

alle niveaus in de organisatie wordt ingebed.

SU

CC

ES

VO

L P

RO

DU

CE

RE

N I

N N

ED

ER

LAN

D

44

Gesprekspartners

Dhr. A. Bax, directeur Bax Metaal B.V.

Dhr. J. de Kinkelder, president Kinkelder

Dhr. N. van Wijnen, directeur

Gereedschapmakerij Van Wijnen

Dhr. P. van Hoorn, managing director Van Hoorn

Carbide

Dhr. J.C.L.W. Berghmans, algemeen directeur

Nebato Groep

Dhr. S.J. van Sprang, directeur Frencken

Dhr. E.M. Kuyer, directeur Kuyer Metaalwerken

B.V.

Dhr. J. van Hulst, directeur Metaalwarenfabriek

Phoenix B.V.

Dhr. W. Scherpenzeel, dhr. M. Scherpenzeel

en dhr. D. Scherpenzeel, Scherpenzeel B.V.

Dhr. Th. Schut, directeur Schut Precision Parts

Dhr. Ph.M. Verdult, directeur Verdult Metaalgieterij

Dhr. J. Zuidberg, managing director Zuidberg

Techniek Holding B.V.

Literatuur

Berenschot, Aard, omvang en effecten van

verplaatsen bedrijfsactiviteiten naar het buiten-

land, november 2004

CPB, ICT, innovaties en productiviteit, CPB

Memorandum nr. 61, maart 2003

CPB, Verplaatsing vanuit Nederland, Motieven,

gevolgen en beleid, CPB document 76, februari

2005

FME-CWM en Ministerie van Economische

Zaken, Verplaatsing productiefaciliteiten naar

Centraal- en Oost-Europa; een versnellend

proces, 2003

EIM, Innovatie in het MKB, ontwikkelingen 1999-

2003, oktober 2003

EIM, Wat bepaalt het succes van een starter?,

juni 2000

Eurostat, Statistics in focus; Specialisation in

manufacturing in the EU, 2004

ING, Sectorstudie Metaalproducten en Machine-

industrie, juni 2002

Ministerie van Economische Zaken, De succes-

volle ondernemer, ondernemers vertellen over

succes en falen, november 2001

Ministerie van Economische Zaken,

Visie op verplaatsing, januari 2005

Schenk, prof. dr. H., Theeuwes, prof. dr. J.,

Reflecties op plaats en toekomst van de

Nederlandse maakindustrie, SEO-rapport nr. 629,

juli 2002

SEO, Amsterdamse Economische Verkenning,

juni 2004

SEO, Industrie en Diensten in Beeld, 2004

SEO, Verplaatsing industrie: hoe erg is het?,

SEO-rapport nr. 753, juni 2004

Universiteit Nijenrode,

Succesvol ondernemen: eerder een kwestie van

karakter dan van kennis, 2000

Wijn, dr. M.F.C.M., Hofenk, drs. W.A., Hoekstra,

drs. R.W en M.B. Hengeveld, Kritieke succes-

factoren: een pilot-study in de Nederlandse

industrie, in Management Accounting, juli 1995

SU

CC

ES

VO

L PR

OD

UC

ER

EN

IN N

ED

ER

LAN

D

45Bijlage: Geraadpleegde bronnen

THEMASTUDIE

@#


omslag Metaal-Machine+rug5mm 17-02-2005 09:53 Pagina 1

ING rapport Succesvol produceren in Nederland, febr 2005

Business

Transcript of ING rapport Succesvol produceren in Nederland, febr 2005