UNIVERSIDAD DE CIENCIAS ARTES DE

CHIAPAS

SUBSEDE MAPASTEPEC

 MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA Y

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

“INFORME TECNICO SOBRE BENCHMARKING”

PRESENTA:

LUIS NATIVIDAD CRUZ MORALES

ARI BERSAIN CARRASCO ZAVALA

MARIA ESTHER AGUILAR SANCHEZ

TERESA DE JESÚS SALAZAR DE LA ROSA

MARIA TERESA VELASCO CASILLAS

RAFAEL CRUZ MAYA

ASESOR: LIC. GEORGINA HERNANDEZ DE LOS SANTOS

MAPASTEPEC, CHIAPAS; 20 OCTUBRE DEL 2015.

ÍNDICE

PG

INTRODUCCIÓN.........................................................................................................................3

ANTECEDENTES.......................................................................................................................4

¿QUÉ ES EL BENCHMARKING?............................................................................................6

¿QUE COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING?......................................9

TIPOS DE BENCHMARKING.................................................................................................11

CUADRO COMPARATIVO DE TIPOS DE BENCHMARKING..........................................13

¿QUÉ NO ES BENCHMARKING?.........................................................................................14

ETAPAS DEL BENCHMARKING...........................................................................................16

VENTAJAS DEL BENCHMARKING....................................................................................23

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING.............................................................................23

CONCLUSIÓN...........................................................................................................................24

BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................................25

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INTRODUCCIÓN

En la actualidad el benchmarking, es un proceso sistemático utilizado para auxiliar

a las empresas, en ser de las mejores, es por ello que el presente trabajo de

investigación se elabora, con el fin de retroalimentar las investigaciones anteriores,

tomando en cuenta los antecedentes se han realizado en las empresas de alto

prestigio, que ha servido como ejemplo para las demás que requieren ser una

empresa líder.

A continuación se presenta información que es y que no es Benchmarking, así

como los tipos de benchmarking que existen, las etapas y la aplicación del

benchmarking.

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ANTECEDENTES

La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realizó una

reunión de especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la

Corporación Xerox donde se utilizó la expresión benchmarking competitivo en la

discusión sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el

desempeño de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares

específicos de mediciones en áreas tales como los costos de producción, tiempo

de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y

características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se

clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos

parámetros.

Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante

los años 80, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el

concepto a otros. Otras compañías como GTE, comenzaron a usar la palabra en

1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad

comenzó a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto aún no

estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron su

diseminación: uno fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcolm

Baldrige. El decreto de creación de este premio anual fue firmado por el

presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este premio es

promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las

compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de

calidad, esto a su vez anima a considerar la propia calidad en relación con la de

las otras organizaciones que son consideradas como “las mejores en su clase”.

Sin embargo, este decreto no prescribía ningún método para hacer esto hasta

1991, cuando se le hizo una adición que dice “describa el criterio de la compañía

en la selección de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los

tipos de benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificación de

la calidad, a la evaluación y a las mejoras”.

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El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un

ingeniero experto en logística, escribió el libro “Benchmarking: The Search for

Industry Best Practices that Lead to Superior Performance”, en el cual describe en

forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en

Xerox. Esta fue la primera descripción detallada del benchmarking en acción,

disponible para el comercio en general.

El mismo año de publicación de dicho libro, Xerox Corporation (división de

productos empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio

Baldrige, lo que acrecentó el interés en el proceso.

Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribió, siendo hasta 1991 el

único en su clase, aunque se publicaron algunos artículos de negocios y comercio

generales que seguían repitiendo los mismos ejemplos.

Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear su

genealogía hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de

algunas empresas de principios de los ochenta.

Además del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso

de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos

de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.

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¿QUÉ ES EL BENCHMARKING?

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores

prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la

operativa interna de la empresa.

Traducido literalmente, "benchmark" es la marca que se emplea para señalar el

nivel que alcanzaron los ríos durante inundaciones que se produjeron en años

precedentes. A partir de esta primera acepción, algunos diccionarios de lengua

inglesa definen "benchmark" como "punto fijo o criterio de referencia". Otros lo

definen como "una señal de referencia sobre la que establecer comparaciones".

En el entorno empresarial, el término "Benchmarking" se utiliza para hacer

referencia a un instrumento de mejora que, integrado con otras técnicas de gestión

de calidad, va mucho más allá de la simple comparación entre empresas o

departamentos. Existen muchas definiciones, en el presente documento se

analizan dos:

Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar

en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios

elementos clave: Competencia, que incluye un competidor interno, una

organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada

dentro de cualquier otro sector. Medición, tanto del funcionamiento de las propias

operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a

tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo

determinado.

Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no

sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado,

estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado

sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las

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necesidades del cliente. Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus

necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.

Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo

que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.

Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-

mejora. El benchmarking es el proceso de estudiar las mejores prácticas o

estrategias externas para producir un mayor perfeccionamiento, cuando se busca

competir con ventaja. Se analiza el por qué y el cómo las prácticas, estrategias,

procesos o productos pueden producir resultados excepcionales, aplicar el

proyecto de benchmarking representa beneficios operacionales y económicos

(recursos humanos, ventas, marketing operativo, servicio al cliente).

"El benchmarking es un proceso sistemático y continuo de evaluación de los

productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se

reconocen como representantes de las mejores prácticas y el propósito es el

mejoramiento organizacional" (M. Spendolini, 1992). Las palabras clave de esta

definición son: Evaluación, continuo, mejores prácticas, sistemático y

mejoramiento.

Evaluación: El primer objetivo del benchmarking es evaluar un proceso. Por esta

razón, las mediciones son necesarias; los resultados tienen que ser medidos.

Medir constituye la esencia del benchmarking. En los años setenta la palabra

evolucionó hacia el vocabulario más amplio de los negocios, donde empezó a

significar un proceso de medición mediante el cual se llevan a cabo

comparaciones entre las empresas.

Al evaluar un punto de referencia, la orientación es hacia una práctica comercial o

un proceso de trabajo, debido a que sólo se lograrán mejoras en una organización

realizando ajustes en los procesos actuales. Esto significa que para que el

benchmarking resulte una herramienta de evaluación eficaz, debe empezar con la

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práctica antes de determinar qué sistema la medirá mejor. Bob Camp (1989),

inventor del benchmarking, insiste en que la métrica del benchmarking siempre es

el resultado de la comprensión de las mejores prácticas y no a la inversa.

Continuo: El benchmarking requiere mediciones continuas debido a que,

desafortunadamente, sus competidores no van a esperar a ser alcanzados.

Aunque la búsqueda continua de mediciones tal vez parezca una carga, solo unos

cuantos profesionales se oponen a buscar constantemente las mejores prácticas,

debido a que la gran mayoría sabe que el intercambio continuo de ideas es

necesario para que una industria mejore. Los profesionales de hoy comprenden

que el mundo está cambiando rápidamente y que aquellos que titubeen perderán.

"En el mundo actual, se trata de la supervivencia de los más rápidos", más que de

la de los más aptos (L. Platt, 1992).

Mejores prácticas: El proceso de benchmarking se concentra en las actividades

más exitosas. Es por ello que el benchmarking es más que un análisis de la

competencia. El objetivo es aprender no simplemente qué se produce, sino

también cómo se produce. En Japón lo denominan dantotsu -lo mejor de las

mejores prácticas, la mejor de las clases, lo mejor de la raza- sin importar en

dónde se encuentran: en la propia compañía o industria o fuera de ella.

Puesto que el objetivo es identificar las mejores prácticas, los socios más

convenientes para el benchmarking no son necesariamente los competidores

directos de la empresa, sino los que marchan a la vanguardia, sin importar en qué

área destacan.

Sistemático: Benchmarking no es un método arbitrario de reunir información. Más

bien se trata de un proceso sistemático, estructurado paso por paso, para evaluar

los métodos de trabajo en el mercado. La clase de datos que el benchmarking

proporciona permite a las empresas comparar sus productos, servicios y procesos

de trabajo con los mejores.

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Mejoramiento: Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento

debido a que es posible emplear la información recopilada en una variedad de

formas y producir un efecto significativo en las operaciones de la organización. Los

resultados de un estudio de benchmarking se convertirán en la base de objetivos

de corto o largo plazo consistentes con la realidad del mercado. Por esta razón se

utilizan para anticipar tendencias en los negocios y descubrir oportunidades de

innovación.

¿QUE COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING?

Existen 5 áreas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking

 Productos y Servicios: Productos terminados. Características del producto o

servicio; tamaño, forma, plazo de entrega, canal de distribución, sistema de

orientación al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc.

 Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios  definen el qué del

Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cómo, es decir, cómo se

producen los productos o servicios  y/o como reciben apoyo. Los procesos de

trabajo con frecuencia   se someten  a Benchmarking en un esfuerzo por

establecer  una comprensión de los procesos de diseño , las prácticas de

Investigación y Desarrollo , los procesos de producción  , el diseño del sitio de

trabajo  , los equipos usados en la producción y en la prueba del producto , los

métodos de trabajo , la aplicación de tecnologías específicas , la distribución ,

etc.

 

Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos  de

Benchmarking que no están directamente relacionados  con la producción real

de productos o servicios que se les ofrecen a  los consumidores externos.

Estas funciones a menudo  comprenden las actividades de áreas como:

personas, finanzas, marketing, servicios y producción.

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En este caso, las áreas de investigación suelen comprender las actividades

que apoyan a los colaboradores (clientes internos). Un ejemplo de este tipo de

Benchmarking es el análisis de los sistemas de remuneración de los

colaboradores; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en la

elección de remuneración, el proceso de ajustar las escalas de remuneración,

etc.

 

Desempeño Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el

éxito en las utilidades de una organización; costos (gastos) e ingresos

(entradas). Además, los indicadores específicos del desempeño aplicables al

proceso de producción pueden ser el tema de las investigaciones de

Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciación, costo de capital,

rendimiento, rotación de activos, etc.

 

Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias

corporativas  o funcionales para entender cómo ciertas compañías obtienen

ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende

mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias

de casi cualquier organización  que se haya ganado una reputación de

excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking estratégico suele estar

sobre un área funcional particular   y no sobre  la estrategia general de la

industria o corporación. Por ejemplo, una organización que esté interesada en

mejorar su estrategia de servicio  al cliente puede hacer Benchmarking en

empresas que se hayan ganado una sólida reputación por sus estrategias

eficientes  de servicio al cliente, por ejemplo,   Xypost Courier Nacional,

Nordstrom, Marriot, American Express y en general cualquier empresa que

cumpla los estándares de excelencia que la hacen ser la mejor en su clase, es

decir, la representante de las mejores prácticas.

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TIPOS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO: Muchas organizaciones comienzan sus

actividades de benchmarking comparando acciones internas La compañía no

da por sentado que descubrirá “las mejores prácticas comerciales con este

esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar

los mejores procesos en la organización. En otras palabras el proceso de

benchmarking comienza por casa.

En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los

distintos procesos de trabajo de una organización como resultado de las

diferencias en aspectos como la geografía, la historia local de la organización,

la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos

lugares, etc. También da por sentado que algunos de los proceso de trabajo

que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o

eficaces que los de otras partes de la organización. El objetivo de la actividad

de benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de

una organización.

BENCHMARKING COMPETITIVO: El benchmarking competitivo comprende l

identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los

competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking

competitivo es identificar información específica acerca de los productos, los

procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con

los de la organización.

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BENCHMARKING FUNCIONAL: El benchmarking funcional comprende la

identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones

que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo

es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se

haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté

sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este

campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales

específicas en un área funcional determinada, como, por ejemplo,

manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos.

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Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas

Interno

Comparación de actividades similares en diferentes sitios o departamentos de la misma compañía

Fuji y Xerox comparan prácticas de fabricación dentro de la misma organización

Los datos suelen ser fáciles de recopilar

Buenos resultados para compañías diversificadas

Campo de visión limitado

Sujeta a prejuicios internos

Competitivo

Competidores directos que venden a la misma base de clientes

Cannon

Ricoh

Kodak

Sharp

Información concerniente a los resultados del negocio

Prácticas o tecnologías comparables

Historia de recopilación de información

Dificultades para la recopilación de datos

Problemas de ética

Actitudes antagónicas

Funcional

Comparación con organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos, servicios o procesos.

Federal Express (rastreo del estado de despachos)

Américan Express (servicio al cliente)

Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras

Tecnologías o prácticas fácilmente transferibles

Desarrollo de redes profesionales

Acceso a bases de datos pertinentes

Resultados estimulantes

Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente

Alguna información no es transferible

Consume tiempo

CUADRO COMPARATIVO DE TIPOS DE BENCHMARKING

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¿QUÉ NO ES BENCHMARKING?

En la actualidad aún existe cierta confusión en el alcance y contenido del BM

como herramienta para la mejora continua, por lo que es preciso desechar algunas

interpretaciones erróneas:

• BM NO ES comparar o discutir entre departamentos sobre problemas o

soluciones específicas, puesto que esto no da lugar a mejoras permanentes.

• BM NO ES comparar los resultados de la empresa con los competidores (ventas,

ratios financieros, cuota de mercado, etc.). Esta actividad, necesaria y útil en el

mundo de los negocios, en algunos casos puede servir como actividad previa a un

proceso de BM.

• BM NO ES copiar, pues una copia exacta pocas veces es útil si las empresas

son distintas. No se debe confundir copiar con aprender de otros. Cuando se copia

sin aprender, no se fomenta la creatividad y, a largo plazo, puede ser perjudicial

para la empresa.

• BM NO ES compararse con la media del sector en encuestas y resultados. La

media no es lo mejor.

• BM NO ES solo comparación entre unidades de la misma empresa o grupo.

Estas comparaciones, aunque efectivamente ayuden a mejorar, suelen aportar

ideas muchas veces ya conocidas.

• BM NO ES comparar costos de servicios propios con los de empresas

especialistas en dichos servicios. Esto puede ser útil para analizar y reducir

nuestros costos, pero no genera ideas para mejorar los procesos.

• BM NO ES una excusa para reestructurar la plantilla de la empresa o para

introducir cambios en el personal, aunque en determinadas ocasiones su

aplicación pueda conducir a ello.

• BM NO ES una obtención rápida de datos, sino un proceso complejo, llevado a

cabo por un equipo especializado para mejorar la actuación en cuanto a costo,

tiempo, resultado y atributos del proceso.

• BM NO ES turismo empresarial, aunque desafortunadamente en algunos casos

se pueda convertir en ello (por ejemplo: proliferaci6n de visitas poco estructuradas

en las que se consumen infinidad de horas y no se llega a ninguna conclusión).

• BM NO ES espionaje industrial. La información obtenida por BM se debe tratar

como si fuera de la propia empresa y asegurar de la misma forma su

confidencialidad.

Debido a la complejidad que supone la realización de un estudio de BM,

normalmente, se requiere un proceso previo de formación sobre el método y las

técnicas necesarias para su aplicación.

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ETAPAS DEL BENCHMARKING

1. PLANIFICAR

¿Qué procesos deseo medir?

¿Con qué empresas quiero compararme?

¿Cómo vamos a medir las diferencias?

Habrá que formar un equipo de Benchmarking. Parece aconsejable que

cualquier empresa que esté iniciando su andadura en el campo del BM,

cuente con un conjunto de recursos humanos y materiales que hagan

posible la realización de proyectos de BM. Estos proyectos, además de

servir para que se conozca la actividad de BM en la empresa, también

pueden facilitar la difusión de la visión de la misma a través de sus

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procesos (en el caso de que no exista dicha visión). Están constituidos

normalmente por:

- Gerente del proyecto: planifica, organiza, dirige y controla el proyecto de

benchmarking. Además eslabona los resultados con otras unidades

organizacionales.

- Recopiladores de datos/analistas: desarrollan y emplean técnicas de

benchmarking para recopilar, analizar y presentar datos.

- Grupos de apoyo de benchmarking: proporcionan apoyo a los equipos de

benchmarking

2. RECOGIDA DE DATOS

Procedentes del socio de benchmarking o generales siempre que sean

fiables y coherentes con la actividad propia de la empresa para su posterior

análisis.

3. ANÁLISIS DE LOS DATOS

Una vez recopilada la información del socio de BM y comprobada su

fiabilidad y coherencia con las preguntas que se formularon, es preciso

evaluar sus resultados y elementos causales, compararlos con, los propios

e identificar diferencias y oportunidades de aplicar mejoras.

Las etapas de que consta esta fase son las siguientes:

ETAPA 1. Determinación de las diferencias actuales

En primer lugar es necesario obtener una cierta idea de magnitud de las

diferencias y plantear las mejoras. No obstante, debe recordarse en este

punto que el BM no es un

Mero, ejercicio de números. Contestar a preguntas del tipo ¿cómo? y ¿por

qué? suele ser tanto o más valioso que responder a la pregunta ¿Cuánto?

Para determinar las diferencias se deben seguir los pasos siguientes:

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a) Normalizar los datos.

Es necesario identificar los datos; relevantes del proceso objeto del

estudio y analizarlos teniendo en cuenta factores industriales,

económicos, culturales y de entorno que pueden influir en los

resultados. Así se desmonta el argumento típico: "somos diferentes,

cualquier comparación con otros es imposible". Casi todo puede

compararse, pero para que la comparación sea válida es preciso

normalizar antes los datos. Debe asegurarse que los datos son

homogéneos y que no se han visto influidos por otras variables externas

no controlables. Algunos factores que pueden hacer necesaria la

normalización son:

• Tamaño, de la empresa. Por ejemplo, nº de empleados.

• Contenido de los procesos que se realizan en la empresa.

• Grado de integración vertical.

• Condiciones del mercado.

• Estructura de costos. Por ejemplo, apoyo del gobierno, salarios.

• Diferencias internacionales: leyes, condiciones especiales del país.

Muchas veces al analizar los datos sobre resultados del proceso se pueden

identificar medidas diferentes, lo cual puede llevar a replantear las medidas

de resultados propias; en otras ocasiones, la no coincidencia de las

medidas puede explicar otras diferencias más profundas (por ejemplo, las

empresas americanas median sus defectos en %; las tasas de defectos

utilizadas por los japoneses eran piezas por millón).

b) Tabular los datos y realizar cálculos estadísticos sencillos.

En ocasiones es preciso utilizar medidas estadísticas sencillas tales

como medidas de tendencia central o de dispersión. Cuando la

información lo permita es útil representarla mediante histogramas,

gráficos de tarta, etc.

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c) Cuantificar la diferencia.

Cuando sea posible conviene calcular el porcentaje que suponen las

diferencias entre los resultados de los procesos propios y los del socio

de BM, Puesto que es esencial para determinar si las diferencias se

amplían o reducen, siempre que sea posible se deben reflejar, además

de los resultados actuales, la evolución de dichos resultados a lo largo

del tiempo. De esta forma es posible reevaluar las acciones

emprendidas, los recursos y plazos necesarios e incluso los objetivos

planteados en otras ocasiones.

Si los resultados propios son superiores a los de la empresa con la que

se efectúa la comparación habrá que calcular el costo de lograr esos

resultados y efectuar un análisis costo-beneficio para determinar si

procede mantenerlos.

d) Obtener información sobre prácticas o métodos de trabajo.

La información recogida no se debe limitar a aspectos numéricos de los

resultados, sino también es necesario conocer los elementos causales

existentes.

ETAPA 2. Identificación de las causas de las diferencias

Esta etapa es una de las más importantes del BM puesto que en ella se

identifican las causas más significativas de las diferencias entre los

procesos. Los pasos a seguir son los siguientes:

a) Análisis de las causas de las diferencias.

Una vez que se han identificado, diferencias significativas en los

niveles de actuación deben investigarse las causas que originan

dichas diferencias. Para ello existen diversas herramientas como el

diagrama causa-efecto o el diagrama de relaciones.

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También pueden utilizarse diversas herramientas. Por ejemplo, la

comparación de varios diseños organizativos, representados por sus

respectivos diagramas de flujo, puede sugerir causas que expliquen

las diferencias en los resultados:

• Pasos que solo están presentes en un proceso.

• Circuitos de realimentación que solo se encuentran en un proceso.

• Diferentes agrupaciones de tareas en pasos.

• Diferente orden de los pasos.

• Diferente organización de actividades: en serie o en paralelo.

• Diferente conexión entre pasos.

b) Formulación y prueba de teorías.

En base a toda esta información deberán formularse teorías

explicativas sobre las causas de las diferencias. Muchas veces será

suficiente con la simple experiencia del equipo de BM para identificar

oportunidades de mejora. Aunque también existen técnicas como la

estadística (regresión y diseño de experimentos) o la simulación

(dinámica de sistemas) que pueden ayudar a probar las teorías

planteadas, la aplicación de estas técnicas cuantitativas exige la

utilización de datos que no siempre están disponibles. Por otra parte,

siempre será necesario hacer un análisis costo-beneficio antes de

aventurarse a emplear una de estas sofisticadas técnicas.

c) Determinación de las causas principales de las diferencias.

A continuación debe elegirse, como punto de partida para la

actuación, aquellas causas que tengan una incidencia más fuerte en

las diferencias observadas. Para lo que será necesario determinar el

grado en que cada una de las causas contribuye a la diferencia de

actuación observada, ordenándolas según su importancia (por

ejemplo, mediante la utilización del análisis de Pareto u otras

técnicas de análisis y resolución de problemas).

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4. PLAN DE ACCIÓN

a) Estudio de alternativas de acción para corregir las diferencias.

Una vez identificadas las causas de las diferencias, el equipo de BM

deberá estudiar los cambios que es necesario introducir en el proceso

actual, así como en los planes de futuro existentes para el mismo (por

ejemplo: un plan de inversiones).

b) Establecer diferentes objetivos de mejora

Para eliminar las diferencias entre los elementos causales actuales y

aquellos ideales que convertirían a la empresa en una de "primera

clase". Estos objetivos se elegirán de acuerdo con su importancia para

los clientes.

c) Identificar diferentes alternativas de acción

que tiendan a lograr el conjunto de objetivos de mejora anteriores,

mediante la adaptación de los procesos propios, incorporando nuevas

ideas o sustituyéndolos completamente, a través de un cambio,

controlado realizado en el menor tiempo posible. Conviene destacar que

al estudiar en profundidad dichas alternativas, puede detectarse la

posibilidad de obtener resultados mejores o peores de los inicialmente

establecidos como objetivo. Siempre que se presente esta situación,

habrá que tenerla en cuenta a la hora de seleccionar los objetivos; y las

alternativas de acción.

d) Seleccionar las alternativas de acción que se consideren más

apropiadas para alcanzar los objetivos establecidos, teniendo en cuenta:

• La importancia de dichos objetivos para los clientes.

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• Las repercusiones que los cambios originados por la futura puesta en

práctica de las referidas acciones puedan tener en otras áreas de la

empresa.

• El costo y el tiempo que implican tales acciones.

• La resistencia que pueda encontrarse a la introducción de los cambios.

En base a este estudio se podrá decidir posteriormente la conveniencia o

no de acometer acciones seleccionadas para lograr el nivel de actuación

establecido por el equipo de BM.

5. SEGUIMIENTO Y ACCIONES DE MEJORA

Antes de pasar a la siguiente fase, el equipo de BM elaborará un informe

sobre el trabajo realizado con el fin de facilitar las actividades de las fases

posteriores, así como para dejar constancia de las conclusiones obtenidas y

de los procedimientos y razonamientos empleados. Este informe consta de

las siguientes partes:

• Resumen. Incluye el detalle de los resultados clave, conclusiones, y

recomendaciones.

• Descripción del estudio. Incluye la descripción del proceso objeto de BM,

las métricas utilizadas, la relación de socios potenciales considerada y la

argumentación de las conclusiones.

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VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Es aplicable a cualquier proceso.

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el

estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas,

detectado continuamente oportunidades de mejora.

Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de

los efectos de poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos

de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.

Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.

Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o

modelos con los cuales compararse se da a la organización un norte hacia

el cual dirigirse.

Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una

herramienta útil para recopilar información sobre el mercado meta, los

requerimientos financieros, lo más avanzado en los productos o servicios,

etc.

El benchmarking es una buena herramienta para reunir información

necesaria sobre el desempeño para cambiar los procesos vitales de la

organización.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Alto costoAlto costo

Se requiere recurso humano capacitadoSe requiere recurso humano capacitado

Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestionesNo es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones

rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse arutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a

cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente elcuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el

desempeño final de la organización.desempeño final de la organización.

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CONCLUSIÓN

Con lo anterior se concluye que el benchmarking es de gran apoyo ya que nos

ayuda a encontrar deficiencias de la empresa, con ello podríamos tomar acciones

conforme a la problemática y de esta forma mejorar en lo que sea necesario. Esto

se refleja con la generación de empleos y bienestar para las sociedades de su

entorno.

En otros términos podríamos decir que el benchmarking, se ha consolidado en

México que la gran mayoría de las empresas existentes en esta región han

generado estabilidad, es importante impulsar a las empresas en el desarrollo de

estudios de benchmarking entre ellas.

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BIBLIOGRAFÍA

Spendolini, Michael J. Benchmarking.Bogotá, Colombia, Editorial norma,Spendolini, Michael J. Benchmarking.Bogotá, Colombia, Editorial norma,

19921992

AEC (Asociación Española para la Calidad) “Centro Nacional de

Información de la Calidad”

Encontrado en: http://www.benchmarkingplus.com.au/ Benchmarking in

Australia

pág. 26