Industrieakademie Open Innovation - WKO.at · Die Open-Source-Version der Software dient quasi als...
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Industrieakademie
Open Innovation
Wirtschaftskammer Wien
04. April 2017
Austrian Institute of Technology
Univ. Prof. Dr. Karl-Heinz Leitner
AUSTIN | BFP
MMag. Dr. Jörg Schönbacher
DI Dr. Hannes Oberschmid
1 © preferred partners
Zeitplan
09:00 Begrüßung und Einstieg
09:15 Impulsvortrag
10:00 Fragen und Diskussion
10:20 Pause
10:35 Workshop “World Café”
11:35 Wrap Up
12:00 Ende
Open Innovation als neues Innovationsparadigma
Markt Ideen
Neuer
Markt
Inside-Out-Strategie
Outside-In-Strategie
Wichtige Formen von Open Innovation
User Innovation: Kunden werden zum Innovator,
Ideenbringer und Entwickler
Ideen und Innovation Communities: Eine Community von Individuen
verbessert und entwickelt gemeinsam Produkte
und Lösungen, Ideen und Wissen werden frei geteilt,
Bsp. Open Source SW Entwicklung
Crowdsourcing: Ausschreibung von Ideen- und Problemlösungs-
wettbewerben
Personal Fabrication: Neue Produktionstechnologien (3D Drucker)
ermöglichen Individuen zu Hause zu entwickeln und
zu produzieren (Prosumer)
3
Einbindung und Aktivität von Usern
Befragung&
Interviews
4
Beobachtung
User innovieren selbst
(z.B. Toolkits)
Aktive Integration
(= Lead User)
User Innovation Communities
(Bsp. Open Source SW,
Online Social Networks)
schwach stark
Lead User Methode (von Hippel)
Identifikation von Lead Usern:
1. Screening (Fragebogen)
2. Snowballing/Pyramiding
Zeit
Lead User
innovieren hier
Anzahl der
Nutzer, die
ein
Nachfrage
haben
Zielmarkt
Erste Produzenten
Unterschiedliche Formen von Crowdsourcing
Plattformen von Intermediären:
Forschung und Entwicklung, Bsp. Innocentive.com
Intermediär zwischen Unternehmen und Kunden, Bsp. Mikrojobs
bei Amazon Mechanical Turk, clickworker.com, 99designs.com
Freie Innovation Communities
Open Source Software Entwicklung, Bsp. Linux, Firefox
Internetseiten, Bsp. Wikipedia, Openstreetmap
Marktplätze für eigene Ideen
Ideen, selbstentworfene Produkte und Designs werden angeboten Bsp.
Threadless, Createmytattoo, innovationexchange.com
Unternehmenseigene Plattformen
Wettbewerbe für Produktideen, Designs und Problemlösungen
Bsp. Dell Idea Storm, BMWs virtuelle Agentur
Öffentliche Initiativen
Wettbewerb zur Lösung gesellschaftlicher Aufgaben
Bsp. München Save our Energy
6
Voraussetzungen für die Einführung von Open Innovation
Innovationsstrategie
Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen
Abstimmung der Innovationsstrategie mit der Unternehmensstrategie und -kultur
Markt und Kunde
Schaffung von Anreizen für Kunden/Usern, sich zu beteiligen
Methoden-Know-How für Einbindung von Usern (Bsp. Lead User)
Organisatorische Einbettung und Umsetzung
Verantwortung für den Innovationsprozess festlegen
Personelle Ressourcen bereit stellen und Know-how aufbauen
Bewertung der Ideen
Finanzielle Ressourcen
Finanzielle Ressourcen
7
Voraussetzungen für die Einführung von Open Innovation
Netzwerk- und Community-Management
Kooperationskultur muss vorhanden sein
Vernetzung und Know-How entlang der Wertschöpfungskette
Community Management
Social Media Kompetenz im Haus notwendig
Instrumente und Tools
Investitionskosten für Einführung einer IT Plattform
Implementierung von Tools (z.B. Microsoft sharepoint)
Know-How im Umgang mit Tools und Methoden
Risiken und Schutz
Patentschutz und Markenschutz
Piraterie und Hacking
Datenschutz
8
Motive für die Einführung von Open Innovation
2,93
3,41
3,51
3,55
3,57
3,64
3,65
4,02
4,09
1 2 2 3 3 4 4 5
Entwicklung von umweltfreundlicheren Produkten
Kostenersparnis in der Produktentwicklung
Ressourcennutzung
Qualitätsverbesserung
Risikominimierung von Innovationsprojekten
Zeitersparnis in der Produktentwicklung
Marktzugang
Bessere Informationen über Kundenbedürfnisse undVerhaltensweisen
Identifikation neuer Technologietrends
Motive für die Einführung von Open Innovation auf einer Skale von 1 (unwichtig) bis 5 (sehr wichtig),
n= 91
Verbreitung von Open Innovation in Österreich
10
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Crowdsourcing
Kunden-Communities im Internet
Förderung von Spin-Offs
Teilnahme an Open Source Projekten
Verwertung von geistigem Eigentum durch Lizenzvergabe
Nutzung webbasierter Ideen- und Lösungsplattformen
Erwerb geistiger Eigentumsrechte (Lizenznahme)
Kreativitätsworkshops mit Externen
Cross-Industry Innovation
Kommerzialisierung in Kooperation mit anderen Firmen
Analyse von Patenten/Patentdatenbanken
Kooperation mit Lead Usern
Nutzung wissenschaftlicher Publikationen
Anpassung des Geschäftsmodells
Kooperationsprojekte mit Kunden
Kooperationsprojekte mit Universitäten/Forschungseinrichtungen
Regelmäßige Nutzung der Methode/Quelle, n=91
Barrieren für die Einführung von Open Innovation
11
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Bürokratische Strukturen
Partner können nicht motiviert werden
Zu langsame interne Prozeduren
Fehlendes Management Know-How und Erfahrung
Not-Invented-Here Syndrom
Mangel an finanziellen Mitteln
Bildung einer geeigneten offenen Unternehmenskultur
Entwicklung des passenden Geschäftsmodells
Management der Außenbeziehungen
Durchsetzung organisatorischer Veränderungen
Schutz von kritischem internem Know-How
Barrieren, die relevant oder sehr relevant sind,
n=91
Open Innovation erfordert neue Geschäftsmodelle
“Add-on” Separate Verrechnung von Extras
Zusätzliche Verrechnung von Extraleistungen Ryan Air, SAP, Dell
“Fractionalized Ownership” Effizienter Nutzen durch Teileigentum
Geteilte Nutzung, gemeinsames Eigentum Time Sharing, HomeBuy, NetJets
“Guaranteed Availability” Gewährleistete Verfügbarkeit der Produkte
Kunden zahlen für Verfügbarkeit (z.B. Maschinen), oft in Kombination mit Zahlung pro Nutzung
Hilti, OTIS, Schindler
“Freemium” Freie Basis- und kostenpflichtige
Premiumversion
Wahl zwischen einem freien und einem Premium Service LinkedIn, Sykpe, Dropbox, gmx
“Hidden Revenue” Trennung von Einkünften und Kunde
Alternative Einnahmequellen, z.B. Werbung Facebook, Twitter,
Slideshare, Metro newspapers
“Open Source” Gemeinsam eine freie Lösung
Eine Community entwickelt gemeinsam Lösungen, indirekte
Einnahmen über Services, die auf OS Lösung aufbauen
Linux, Wikipedia,
Human Genom Projekt
“Pay per Use” Nutzungsabhängige Vergütung
Abrechnung auf Basis der Nutzung bzw. Verbrauchs eines;
Zahlung pro Click (im Internet)
Rolls Royce, Car2Go
“Razor and Blade” Haken und Köder
Basisprodukt wird sehr günstig oder frei zur Verfügung gestellt, zusätzliche Produkte für die Nutzung haben höheren Preis
Gillette, Nespresso, Standard Oil
“Rent instead of Buy” Entgeltliches, temporäres Nutzungsrecht
Zahlung auf Basis des Rechts der Nutzung, z.B. Preis pro Minute Car2go, avis
“Revenue Sharing” Symbiotische Gewinnteilung
Individuen oder Firmen kooperieren und teilen gemeinsam erwirtschaftete Umsätze, ein Plattformbetreiber
App downloads, Apple app store
Elemente:
Kunde
Value Proposition
Wertschöpfungskette
Profitmechanismus
Quelle Gassmann
Chancen und Risiken
Chancen:
Großes Potential im B2C Bereich, aber auch für spezifische Aufgaben im B2B
Bereich (Bsp. F&E)
Nutzbar vor allem für innovationsaffine, offene Unternehmen mit Erfahrung im
Management von Innovation (Ausschreibend)
Chance für Dienstleister, Freelancer und kleine Unternehmen
Risiken:
Verlust von eigenem Know-how
Ideen werden nicht umgesetzt, Not-Invented-Here-Syndrom
Motivation und Existenz von externen Ideengebern, vor allem in hoch
spezifischen B2B-Segmenten
Unterschätzung des Aufwandes der Ideenumsetzung im Unternehmen
Regelungen bezüglich Eigentumsrechte und deren Kommunikation
Die Dynamik der Crowd ist unberechenbar (Spielregeln)
14 © preferred partners
IP-Rechte und neue Lizenzmodelle
Workshop
Agenda
15 © preferred partners
Defensive Anwendung
Aufgrund ihres Monopolcharakters werden IP-Rechte
häufig geschlossenen Innovationsprozessen zugeordnet:
Patente werden vielfach genutzt, um Mitbewerber zu
blockieren und um frei am Markt agieren zu können
Offene Innovationsprozesse als vermeintlicher
Gegenpol zu IP-Rechten
Open Innovation & IP: ein unbegründetes Spannungsverhältnis
Pro-aktive IP Strategie
Patentschutz ermöglicht das sichere Eintreten in R&D-
Kollaborationen und Kommerzialisieren der
Entwicklungen:
Zugang zu Informationen ermöglicht Innovation und das
Erschließen neuer Märkte
16 © preferred partners
Der Bund setzt 15 Maßnahmen im Handlungsfeld „Spezifische Unterstützung von InnovatorInnen bei der konkreten Nutzung
geistiger Eigentumsrechte“. Ein Auszug davon:
und setzt 15 Maßnahmen für eine IP-Strategie
Auch der Bund hat den Mehrwert an Open Innovation
erkannt
Vermittlung von IP-Wissen für Lehrende 1
Erarbeitung eines IP-Coachings 2
Einführung eines Patentchecks 3
Stärkung von IP-relevanten Kriterien bei der Beurteilung und Programmerstellung von FTI Projekten 4
Einrichtung einer IP-Verwertungsplattform 5
Prüfung der Einrichtung eines nationalen „Patentverwertungsfonds“ 6
Weitere 7
17 © preferred partners
Entwicklung eines internen Systems, um jegliche Art von IP-Gut zu
detektieren
Dokumentation jeglicher IP-Elemente
Anlegen einer IP-Datenbank mit kontinuierlicher Aktualisierung
Organisieren regelmäßiger Rückblicke über die genutzten IPs
Sicherstellen von interner und externer Vertraulichkeit
IP-Rechte für die Nutzung durch Dritte
Ein effizientes IP-Management ist entscheidend für
den Erfolg des Projektes
Geheimhaltungs-
vereinbarung
Konsortiums-
vereinbarungen
Geteilte
Inhaberschaft Wissenstransfer
IP-Management
18 © preferred partners
Im Zuge innovativer Partnerschaften kommt es häufig zur Enthüllung nicht geschützter Technologien und Know-how.
Maßnahmen, um dem entgegenzuwirken:
Geheimhaltungsvereinbarung
Vertraulichkeitsvereinbarung
Geheimhaltungsvereinbarung 1
Absichtserklärung 2
19 © preferred partners
Konsortialvereinbarungen
Über Vereinbarungen wird die Beziehung der
Projektpartner definiert
Bei einem Zusammenschluss von großen Unternehmen für innovative R&D Projekte werden sogenannte
Konsortialvereinbarungen festgelegt.
Diese definieren:
Identifikation des geistigen Eigentums der jeweiligen Konsortialpartner vor dem Projektstart 1
Zuweisung der Eigentumsrechte für das im Projekt generierte IP 2
Klärung der Zugriffsberechtigungen für die Zeit nach dem Projektabschluss 3
20 © preferred partners
Die Frage nach geteiltem Eigentum ist bei jeglichen Projekten relevant, in denen eine Ko-Entwicklung von geistigem Eigentum
stattfindet:
Aspekte der Übertragung:
Geteilte Inhaberschaft
Wem gehört die Innovation?
Nutzungsbestimmungen 1
IP Schutz und Aufrechterhaltung 2
Klärung der Zugriffsberechtigungen für die Zeit nach dem Projektabschluss 3
Anwendbares Recht, Jurisdiktion oder alternative Streitbeilegungsmethoden 4
21 © preferred partners
Die Essenz von Open Innovation bildet der Transfer von Technologie und Know-how zwischen Organisationen. Wissen wird dabei
über vertragliche Mechanismen ausgetauscht:
Wissenstransfer
Wissenstransfer als Herzstück von Open Innovation
Lizenzierungen umfassen auch Franchising, Fertigung und Verträge mit Forschungskollaborationen 1
Die Inhaberschaft von IP-Rechten wird durch die Organisation an Dritte weitergegeben 2
IP-verwertung und Due Diligence 3
22 © preferred partners
Das Prinzip
Bei Open Source wird ein nicht-exklusives Copyright der Ursprungssoftware vergeben, indem der Code frei und offen zur
proprietären Weiterentwicklung zur Verfügung gestellt wird.
Voraussetzung ist dabei, dass das geistige Eigentum an der Software beim Unternehmen verbleibt. Das Copyright an sämtlichen
Code-Beiträgen von der Community wird dabei automatisch an den Hersteller der Software übertragen.
Das Geschäftsmodell
Die Open-Source-Version der Software dient quasi als Türöffner. Einnahmen werden bei diesem Geschäftsmodell über
kostenpflichtige Enterprise-Versionen erzielt, in die die Weiterentwicklungen Community Eingang finden.
Open Source
Open Source | Schnittstelle Geschäftsmodell und IPR
23 © preferred partners
Open Access und Creative Commons
Zahlreiche Innovationsmodelle bieten freien Zugang zu
wissenschaftlicher Information
Open Access
Freie Zugang zu wissenschaftlicher Literatur und
anderen Materialien im Internet
Open-Access bietet nicht nur für die interessierte
Öffentlichkeit Vorteile, sondern auch für Autoren: denn
durch den einfach Zugang zu den Publikationen kann
sie von potentiell mehr Menschen gelesen – und damit
zitiert – werden
Creative Commons
Gemeinnützige Organisation veröffentlicht
verschiedene Standard-Lizenzverträge, mit denen ein
Autor auf einfache Weise der Öffentlichkeit
Nutzungsrechte an seinen Werken einräumen kann
Copyleft: neue, abgewandelte Fassungen müssen
unter derselben Lizenz und ohne veränderte
Nutzungseinschränkungen wie das ursprüngliche Werk
veröffentlicht werden
24 © preferred partners
Derzeitige Problemfelder
Kaum Automodelle mit elektrischem Antrieb
Geringe Kundennachfrage
Fehlende Infrastruktur an Schnellladestationen
Hohe Investitionskosten
und wird zum ersten Open Source-Unternehmen der Autoindustrie
Tesla stellt Patentportfolio zur Verfügung
Auswirkungen durch Patentfreigabe
Entwicklung hochwertiger Schnellladetechnik
Aufbau von Ladeinfrastruktur
Entwicklung kostengünstigerer Batterien
Strategische Ziele
Schnellere Technologieverbreitung
Steigende Nachfrage nach Elektroautos
Kooperationspartnerschaften für F&E
Mehr Batteriekunden ► steigender Absatz ► sinkender Akkupreis ► Tesla-Fahrzeuge erschwinglicher
Wettbewerber können von Tesla entwickelte Technologien kostenlos nutzen
25 © preferred partners
Die Auswertung einer Unternehmensbefragung* und Literaturanalyse ergab im Groben acht Bereiche, die für
Innovationsmodelle von zentraler Bedeutung sind:
Für die erfolgreiche Einführung von Open Innovation
müssen 8 Voraussetzungen beachtet werden:
Organisatorische
Umsetzung Markt und Kunde
Innovations-
strategie
Innovations-
kultur
1 2 3 4
Finanzielle
Ressourcen Risiken und Schutz
Netzwerk- &
Community-Management
Instrumente &
Tools
5 6 7 8
* AIT
26 © preferred partners
Die zugrundeliegende Strategie braucht eine offene
Innovationskultur & eine organisatorische Umsetzung
Legung eines notwendigen
Rahmens für die konkrete
Umsetzung von Innovationen
Das Innovationsmodell und
die –strategie passend zur
Unternehmenskultur
Vor allem die Entwicklung
neuer Geschäftsmodelle
außerhalb des Fokus des
Unternehmens als große
Herausforderung
Mangelnde strategische
Kompetenzen als häufige
Barrieren
Aktives Einbinden von
Kunden und Nutzern zur
Entwicklung neuer Produkt-
und Innovationsmodelle
Schaffen eines Anreizes für
den Kunden zur Beteiligung
am Innovationsprozess
Fehlinterpretation von
Kundenbedürfnissen,
mangelnde Kunden oder
Methoden-Know-how für die
Einbindung sowie wenig
ausreichende Marktkenntnis
als mögliche Barrieren
Notwendigkeit an Verankerung
innerhalb der Organisation und
konkreter Gestaltung des
Innovationsprozesses zum
Abbau von inneren
Widerständen
Mangelnder Anreiz zur
Beteiligung am Innovations-
prozess oder fehlendes
Verständnis für neue
Innovationsmodelle als
potentielle Herausforderungen
Organisatorische
Umsetzung Markt und Kunde
Innovations-
strategie
Innovations-
kultur
1 2 3 4
Offene Kommunikation
innerhalb des Unternehmens
und die Bereitschaft, sich an
Innovationsprozessen
einzubringen und zu
beteiligen als wesentliche
Voraussetzung für das
erfolgreiche Etablieren von
Innovationsmodellen
27 © preferred partners
Ein funktionierendes Netzwerk-Management ist ebenso
essentiell wie die Aufbringung finanzieller Ressourcen
Identifikation von passenden
Teilnehmern und
vertrauenswürdigen
Partnern sowie Vernetzung
entlang der gesamten
Wertschöpfungskette
ausschlaggebend für eine
erfolgreiche Umsetzung
Community-Management für
die „Pflege“ der Community
Mangelnde Erfahrung oder
Ressourcen sowie fehlende
Kompetenzen im Social
Media Bereich als
Herausforderungen
Absicherung und Schutz vor
Verlust von spezifischem
Know-how an Mitbewerber
Besonderes Augenmerk auf
Patent-, Lizenz- und
Schutzrecht
Notwendigkeit an finanziellen
und zeitlichen Ressourcen
Investitionskosten für Tools
und zeitlicher Aufwand, sich
mit dem neuen Modell und
dessen Methoden und Tools
vertraut zu machen
Vermeiden von
Beeinträchtigung des
operativen Tagesgeschäfts
durch den Innovationsprozess
Finanzielle
Ressourcen Risiken und Schutz
Netzwerk- & Community-
Management
Instrumente &
Tools
5 6 7 8
Notwendigkeit an Einsatz von
neuer Informations- und
Kommunikationstechnologie
Zum Teil hohe
Investitionskosten für die
Beschaffung, Entwicklung oder
Adaptierung der Technologien
Mangelndes Know-how im
Umgang mit den jeweiligen
Methoden und Tools sowie
fehlende Standards für die
Schnittstellen in der Community
als mögliche Barrieren
28 © preferred partners
Outside-In-
Prozess
Coupled
Prozess
IBM mit 20% des Reingewinns durch Lizenzierungen ihrer eigenen
Technologien: Diese Strategie erlaubt die Kommerzialisierung von
Technologien durch aktive Know-how Transferprojekte und Lizenzierung von
Patenten, die nicht effizienter innerhalb der Unternehmung realisiert werden
können oder nicht ins gegenwärtige Produktportfolio passen.
Inside-Out-
Prozess 1
2
3
Open Innovation Plattform „Conncect + Develop“ von Procter & Gamble:
es wurde ein umfassendes Netzwerk an externen Partnerschaften geschaffen,
welches Procters 9000 Forscher mit über 1,5 Mio. Wissenschafter aus aller Welt
vernetzt. Die Produktivität der Entwicklungsabteilung konnte innerhalb von 5
Jahren um über 60 % gesteigert werden.
Freigabe der Solaris Quellcodes von Sun Microsystems: Die jeweilige
Umwelt soll aktiv bei der Entwicklung von Innovationen integriert werden, und
durch die gleichzeitige Externalisierung dieser Innovation sollte sich ein Markt
um die Innovation herum aufbauen.
Ad Best Practice- Beispiele
29 © preferred partners
Innovationsmodelle
User Innovation
Wirtschaftlicher Nutzen
Risiko
Innovationspotential
Best Practice
Notwendige
Kompetenzen und
Ressourcen
1
2
3
4
5
Potential und Nutzen im Allgemeinen hoch *
Potential wird nicht erkannt
hohe Markt- und Kundenkenntnis ist erforderlich
radikale Ansätze und Innovation sind mit User Innovation eher schwer umsetzbar
als additives Verfahren hohes Potential, jedoch kein Ersatz für eigene F&E
Potential grundsätzlich hoch
vor allem für KMU, da stark auf (individuelle) Kundenwünsche eingegangen werden kann
tendenziell für inkrementelle Innovationen von Bedeutung, jedoch: Je besser (tiefer) das Kundenbedürfnis
erkannt wird, umso radikaler können Innovationen ausfallen
Organisation und Systematisierung des Innovationsmanagements
Methoden-Know-how für die Einbindung von Usern
Klare und explizite Übersetzung der Kundenwünsche vor allem bei Mitarbeitergruppen ohne derartige
Erfahrungen als Barriere
Identifikation der Lead User als zentrale Herausforderung
Erfolgsfaktoren, Potentiale und Risiken
* Umfrageergebnis AIT
3M und Infektionsschutz von Patienten bei Operationen:
3M arbeitete zur Bearbeitung der Fragestellung mit einem zuammengestellten Team aus Lead-Usern wie
Veterinärmedizinern, Tierärzten, Mikrobiologen und Maskenbildnern zusammen
In einem abschließenden Workshop konnte ein radikal neuer Ansatz zur individuellen Infektionskontrolle am
Patienten gemeinsam generiert werden
30 © preferred partners
Innovationsmodelle
Crowd Sourcing
Wirtschaftlicher Nutzen
Risiko
Innovationspotential
LEGO A/S: Rettung und Wiedergeburt durch Open Innovation
Produktserie LEGO Mindstorms mit programmierbaren Legosteinen wurde durch Benutzer gehackt und
entwickelten weitere Funktionen und verbesserten das Produkt
Mittlerweile regelmäßige Wettbewerbe auf einer Online-Plattform für Lead-User
Best Practice
Notwendige
Kompetenzen und
Ressourcen
1
2
3
4
5
(1) Kostenersparnis (Bsp.: Services ausgelagert); (2) Bessere Produkte; (3) Bessere Lösungen
Möglichkeit für Teilnehmer, beim Unternehmen sichtbar zu werden (z.B. Teilnehmer bewirbt sich dann beim
Unternehmen)
Einholen von Kundenfeedback und besser Kundenverständnis
Finden gänzlich neuer Lösungen
Community-Management erforderlich
Ideenklau bei öffentlichen Wettbewerben ist möglich
Unterschätzung der Umsetzung der gesammelten Ideen
Crowd fühlt sich nicht ernst genommen und verbündet sich gegen das Unternehmen, wenn Erwartungen nicht
erfüllt oder Vorschläge aus der Crowd nicht umgesetzt werden
letztlich eher inkrementelle als radikale Innovationen, aber die Crowd („Die Weisheit der Crowd“) bringt häufig
bessere Ideen oder Lösungen hervor als Einzelpersonen
Erfolgsfaktoren (KMU): Wirtschaftliche Ressourcen, Management
personelle Ressourcen und Expertise häufig nicht vorhanden, Community Manager ist erforderlich
Erfolg themenabhängig und erfordert entsprechendes Community-, Crowd-, und Plattformmanagement
Schrittweises Lernen erforderlich zwischen Kunde und Betrieb
Erfolgsfaktoren, Potentiale und Risiken
31 © preferred partners
Innovationsmodelle
Innovation Communities
Wirtschaftlicher Nutzen
Risiko
Innovationspotential
Dell Idea Storms
Weltweit erste und erfolgreichste Open Innovation Plattform
Ideen jeglicher Art können übermittelt werden oder Aufruf nach konkreten Vorschlägen in „Storm Sessions“ Best Practice
Notwendige
Kompetenzen und
Ressourcen
1
2
3
4
5
Möglich und wichtig bei Schaffung eines Systems
Möglichkeit zum Ausprobieren ohne hohe Investitionskosten
Nutzen bei Aufbau von Markt
Für Start-Up-Unternehmen vor allem die Entwicklung eines attraktiven Geschäftsmodells als Herausforderung
in Bezug auf Haftungsfragen besteht eine Strategie darin, dass die Industrie eine Idee aus der Community
nimmt und ein Produkt komplett neu entwickelt, um Haftungsfragen zu entgehen
Weiterentwicklung durch die Community muss nicht gesichert sein
noch kein Potential in vielen Branchen vorhanden
Nutzen für teilnehmende Unternehmen häufig zu hinterfragen
Kulturwandel im Unternehmen erforderlich
Output ist nicht planbar und schwer zu beeinflussen
großes Potential auch im Bereich soziale Innovationen
Know-how-Aufbau durch Mitarbeit an Open Source Projekten (Erfahrung) notwendig
Nutzbarkeit verborgener und „verlorener“ Ressourcen
Notwendiger Kulturwandel durch hohe kulturelle Barrieren
Barrieren abbaubar bei Vorhandensein des erforderlichen Freiraums
Erfolgsfaktoren, Potentiale und Risiken
32 © preferred partners
Innovationsmodelle
Personal Fabrication
Wirtschaftlicher Nutzen
Risiko
Innovationspotential
Ponoko: Webshop inklusive Anfertigenlassen der Wunschvorstellungen
Durch neue Produktionstechnologien (Bsp. 3D Drucker) und Infrastruktur, die die Firma Ponoko
ihren Kunden zur Verfügung stellt, entwickeln und produzieren Individuen zu Hause
radikale Erweiterung des Mass Customization-Ansatzes
Best Practice
Notwendige
Kompetenzen und
Ressourcen
1
2
3
4
5
Entfallen der Logistik, des Transports und der Lagerhaltung; Verkürzung der Value-Chain; rasche
Verfügbarkeit von Lösungen bzw. Produkten; geringer Arbeitsaufwand
weltweite Vermarktung durch zur Verfügung Stellung von Daten für den Download
Verkauf von „Design Blueprints“ als mögliches Geschäftsmodell
Frage, in welchem Ausmaß Lizenzierungen möglich sind
Hohe Auswirkung auf Arbeitsplätze
Klärungsbedarf, wie die Idee des Einzelnen zurück ins System kommt
IPR und Piraterie von Daten sehr relevant
Möglicher Verlust von Know-how, weil dieses in Maschinen inkorporiert ist
Digitalisierung als Potential
extremes Umdenken erforderlich
neue Geschäftsmodelle sind notwendig
Personal Fabrication hat große Implikationen in einigen Segmenten
neuartige Skills sind notwendig
für einzelne Druckertechnologien (3D Druck) geringe Kompetenzen notwendig
Erfolgsfaktoren, Potentiale und Risiken
33 © preferred partners
Innovationsmodelle
Virtual Engineering
Wirtschaftlicher Nutzen
Risiko
Innovationspotential
Best Practice
Notwendige
Kompetenzen und
Ressourcen
1
2
3
4
5
großer Nutzen liegt in der Zeitersparnis
Qualität kann steigen und es können Dinge ausprobiert werden, die sonst nicht möglich wären
Nutzung von Daten für neue Services hat Potential
Energieeffizienz bei Produkten und Produktion kann gesteigert werden, Bsp. maßgeschneiderte Tarife für
Endkunden
Gefahr, dass Produktionsparameter transparent werden
Regelung der IPR notwendig
Hürde für Unternehmen liegt darin, dass bei Industrie 4.0 auch wirklich ein brauchbares Produkt entsteht
Risiko liegt vor allem dort, wo Modelle nicht mehr in der Realität überprüft werden können
Steigerung der Effizienz und Möglichkeit zu experimentieren, aber nicht zwangsläufig radikale Innovationen
interaktive Kollaborationsplattformen und Standardisierungen
Usability der Tools ist höchst relevant
offene Kultur und interdisziplinäre Zusammenarbeit
Unternehmensspezifische Anwendungen/Tools sind erforderlich
Ausbildungs- oder Weiterbildungsprogramme für Facharbeiter in Richtung IT-Kompetenzen sind erforderlich
Erfolgsfaktoren, Potentiale und Risiken
StataCorp LP: Entwicklung statistischer Software mit Lead Usern
Grundfunktionen werden vom Unternehmen selbst produziert
User können weitere spezifische Anwendungen in einer Entwicklungsumgebung programmieren
Besten Weiterentwicklungen werden in die kommerzielle Version des Programmes integriert
34 © preferred partners
IP-Rechte und neue Lizenzmodelle
Workshop
Agenda
35 © preferred partners
Spielregeln World Café
In der entspannten Atmosphäre eines Straßencafés …
Es gibt 3 Tische mit je einem Schwerpunkt, zu diesen diskutiert wird
Es werden 3 Gruppen gebildet
Dafür wird der Reihe nach von 1 bis 3 gezählt
Tischmoderatoren moderieren die Diskussion und dokumentieren die
Diskussionsergebnisse auf Whitepaper
Am Ende werden die Ergebnisse zu den einzelnen Themen von den Moderatoren
zusammengefasst und vorgestellt
Schwerpunkte
Gruppeneinteilung
Tischmoderatoren
Wechsel
Präsentation
Nach 30 Minuten wird der Tisch gewechselt
Der Moderator verbleibt als Gastgeber am Tisch
36 © preferred partners
Schwerpunkte
World Café
Methoden des Open Innovation-Ansatzes
Chancen, Risiken & Voraussetzungen neuer Geschäftsmodelle und Möglichkeiten
IPR, Kooperationen und -verträge im Open Innovation-Bereich
Information und Kontakt
AIT Austrian Institute of Technology GmbH
Center for Innovation Systems & Policy
Donau-City-Strasse 1
1220 Wien
www.ait.ac.at
Mail: [email protected]
Tel.: 0664-8157956
Karl-Franzens-Universität Graz
Zentrum für Entrepreneurship und angewandte Betriebswirtschaftslehre
Elisabethstraße 50b/II
8010 Graz
http://entrepreneurship.uni-graz.at/
37
38 © preferred partners
Kontaktdaten
JOERG
SCHOENBACHER Geschäftsführer
Tel.: +43 (316) 58 11 97 - 801
HANNES
OBERSCHMID Manager
Tel.: +43 (316) 58 11 97 - 826
AUSTIN | BFP preferred partners
8010 Graz · Schubertstraße 62 · 1010 Wien · Teinfaltstraße 4