Cost Leadership Analisis Biaya Stratejik

Disusun oleh:

Tri Aprilianjani 041414253001

Refivia Audie C. 041414253013

Yulliana Ekaningrum 041414253030

Program Magister Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Airlangga 2015

BAB 6

COST LEADERSHIP

6.1 DEFINING COST LEADERSHIP

Sebuah perusahaan yang memilih strategi bisnis kepemimpinan biaya berfokus pada

mendapatkan keuntungan dengan rducing biaya ekonomi bawah semua pesaingnya. Ini tidak

berarti bahwa perusahaan ini meninggalkan bisnis lain atau strategi perusahaan. Memang,

fokus berpikiran tunggal pada biaya hanya mengurangi dapat menyebabkan perusahaan untuk

membuat produk murah yang tidak ada yang mau membeli. Namun, sebuah perusahaan

mengejar strategi kepemimpinan biaya memfokuskan banyak upaya untuk mengurangi biaya

ekonomi bawah para pesaing. Banyak perusahaan telah mengejar strategi kepemimpinan

biaya.

a. Sources of Cost Advantage

Ada banyak alasan mengapa sebuah perusahaan individu mungkin memiliki

keuntungan biaya atas pesaingnya. Sebuah keuntungan biaya adalah mungkin bahkan

ketika bersaing produk perusahaan. Sebuah diskusi tentang beberapa sumber penting

dari perbedaan biaya antara perusahaan berikut.

PERBEDAAN UKURAN DAN SKALA EKONOMI. Salah satu yang paling banyak

dikutip sourcesâ dari keuntungan biaya untuk sebuah perusahaan dalam bisnis tunggal

adalah ukurannya. Bila ada skala ekonomi yang signifikan di bidang manufaktur,

pemasaran, distribusi, layanan, atau fungsi lain dari bisnis, perusahaan-perusahaan

besar (sampai beberapa titik) memiliki keuntungan biaya atas perusahaan-perusahaan

kecil. Hubungan antara ukuran perusahaan (diukur dalam hal volume produksi) dan

biaya (diukur dalam hal biaya rata-rata per unit produksi) ketika ada skala ekonomi

yang signifikan diilustrasikan pada Gambar 6.1. karena volume produksi meningkat,

biaya rata-rata per unit menurun sampai beberapa volume yang optimal dari produksi

(titik X) tercapai, setelah itu biaya rata-rata per unit produksi mulai naik karena

diseconomic skala. Jika hubungan antara volume produksi (tetapi tidak lebih besar dari

tingkat optimal, X), maka perusahaan yang akan memiliki keunggulan biaya dalam

industri itu.

Ekonomi kurva skala digambarkan dalam gambar 6.1 juga dapat direpresentasikan

secara matematis. Jika kuantitas s barang atau jasa yang diproduksi sama dengan Q dan

total biaya produksi kuantitas ini dari TC sama barang atau jasa (Q), maka biaya rata-

rata, AC (Q), menghasilkan pelayanan yang baik atau ini, jika ekonomi skala ada,

adalah

Skala ekonomi yang ada dalam menghasilkan produk atau jasa ini selama AC (Q)

menurun ketika Q meningkat. Ada berbagai alasan mengapa volume besar produksi

sering dikaitkan dengan rata-rata lebih rendah per unit biaya.

Ketika suatu perusahaan memiliki tingkat produksi yang tinggi, itu biasanya mampu

untuk membeli dan menggunakan alat-alat manufaktur khusus yang tidak dapat

disimpan dalam operasi di perusahaan kecil. Manufaktur manajer di BIC Corporation,

misalnya, telah menekankan keuntungan penting ini volume produksi yang tinggi.

Volume produksi yang tinggi juga memungkinkan perusahaan untuk membangun

operasi manufaktur yang lebih besar. Di beberapa industri, biaya membangun operasi

manufaktur ini, per unit produksi, lebih rendah dari biaya, per unit produksi,

membangun operasi manufaktur kecil. Dengan demikian perusahaan volume besar,

otherfactors yang sama, akan mampu membangun lebih rendah per unit operasi biaya

maufacturing dan akan memiliki biaya rata lebih rendah dari produksi.

Hubungan antara volume produksi dan biaya membangun operasi manufaktur sangat

penting dalam industri yang ditandai dengan proses manufaktur. Karena geometri fisik

fasilitas manufaktur proses, biaya membangun pabrik pengolahan dengan peningkatan

kapasitas dapat diharapkan meningkat sebagai duapertiga kekuatan kapasitas

pabrik. Hal ini karena daerah permukaan sekitar tiga - kontainer dimensi (seperti bola

dan silinder) meningkat pada tingkat lebih lambat dari volume wadah ini. Dengan

demikian, wadah yang lebih besar terus volume yang lebih besar dan memerlukan lebih

sedikit bahan per satuan volume untuk kulit luar wadah ini. Hingga beberapa titik,

peningkatan kapasitas datang pada kurang dari kenaikan proporsional dalam biaya

untuk membangun kapasitas ini.

Volume produksi yang tinggi juga terkait dengan tingkat tinggi spesialisasi

karyawan. Sebagai pekerja spesialis dalam menyelesaikan tugas sempit, mereka dapat

becaome lebih dan lebih efisien dalam tugas ini, sehingga mengurangi biaya

perusahaan mereka. Alasan ini berlaku baik dalam tugas-tugas khusus manufaktur dan

dalam tugas-tugas manajemen khusus dan dalam fungsi manajemen khusus. Seperti

Adam Smith pertama kali diamati pada tahun 1776, keuntungan biaya dapat

berhubungan dengan pembagian kerja.

Perusahaan-perusahaan kecil sering tidak prosses volume produksi yang dibutuhkan

untuk membenarkan tingkat spesialisasi karyawan. Dengan volume yang lebih kecil

dari produksi, sangat karyawan khusus mungkin tidak memiliki pekerjaan yang cukup

untuk membuat mereka sibuk untuk seluruh hari kerja. Ini volume rendah dari produksi

adalah salah satu alasan mengapa perusahaan-perusahaan kecil sering memiliki

karyawan yang melakukan beberapa fungsi bisnis dan sering menggunakan luar

karyawan kontrak dan pekerja paruh waktu untuk mencapai fungsi yang sangat khusus

seperti akuntansi, pajak, dan manajemen sumber daya manusia.

PERBEDAAN UKURAN DAN DISECONOMIES OF SCALE. Sama seperti skala

ekonomi dapat menghasilkan keuntungan biaya untuk perusahaan besar, diseconomies

penting dari skala benar-benar dapat meningkatkan biaya jika perusahaan, tumbuh

terlalu besar. Menerapkan aturan duapertiga untuk pembangunan fasilitas manufaktur

tampaknya menyiratkan, untuk beberapa industri setidaknya, yang lebih besar selalu

lebih baik. Namun, ada beberapa keterbatasan fisik penting untuk ukuran beberapa

proses manufaktur.

Meskipun fisika yang mendasari dan rekayasa dalam proses manufaktur memiliki efek

penting pada biaya perusahaan, diseconomies manajerial yang mungkin bahkan lebih

penting dari penyebab kenaikan biaya ini. Sebagai sebuah perusahaan meningkat dalam

ukuran, itu sering meningkat dalam kompleksitas, dan kemampuan manajer untuk

mengendalikan dan mengoperasikan secara efisien menjadi terbatas.

Sumber ketiga disekonomis skala tergantung pada hubungan antara ukuran perusahaan,

spesialisasi karyawan, dan motivasi karyawan. Sudah menyarankan bahwa salah satu

keuntungan dari peningkatan volume produksi yang memungkinkan pekerja untuk

mengkhususkan diri dalam tugas-tugas produksi yang lebih kecil dan lebih sempit

didefinisikan.

PERBEDAAN PENGALAMAN DAN EKONOMI KURVA BELAJAR. Sebuah

kemungkinan sumber ketiga keuntungan biaya bagi perusahaan dalam bisnis tertentu

tergantung pada tingkat kumulatif yang berbeda mereka produksi. Memang, hanya ada

dua perbedaan antara konsep-konsep ini. Pertama, sedangkan skala ekonomi berfokus

pada hubungan antara volume produksi pada titik tertentu dalam waktu dan biaya unit

rata-rata, kurva belajar berfokus pada hubungan antara volume kumulatif produksi dan

biaya unit rata-rata. Kedua, sedangkan diseconomies of scale yang dianggap ada jika

perusahaan terlalu besar.

Model kurva belajar didasarkan pada pengamatan empiris bahwa biaya produksi satu

unit output jatuh sebagai volume kumulatif output meningkat.

6.2 THE ECONOMIC VALUE OF COST LEADERSHIP

Ada sedikit keraguan bahwa perbedaan biaya dapat ada di antara perusahaan-

perusahaan, bahkan ketika perusahaan-perusahaan manufaktur produk yang sangat

mirip. Pilihan kebijakan tentang jenis perusahaan produk dalam industri memilih untuk

memproduksi juga dapat membuat perbedaan biaya yang penting. Perusahaan-perusahaan

yang digambarkan dalam angka ini adalah price taker. Ini berarti bahwa tidak efektif tidak

ada diferensiasi produk di pasar ini dan bahwa tidak ada penjualan satu perusahaan

merupakan persentase besar pasar ini. Harga barang atau jasa dalam jenis pasar (P *)

ditentukan oleh pasokan industri agregat dan permintaan. Harga industri ini menentukan

permintaan yang dihadapi sebuah perusahaan individu adalah horisontal.

a. Kepemimpinan biaya dan ancaman lingkungan

Nilai kepemimpinan biaya juga dapat anlyzed relatif terhadap model ancaman dan

peluang lingkungan yang disajikan dalam Bab 3 dan 4.

Sebuah strategi kepemimpinan biaya strategi bersaing membantu mengurangi ancaman

pendatang baru dengan menciptakan hambatan berdasarkan biaya untuk masuk. Ingat

bahwa banyak hambatan untuk masuk dikutip dalam Bab 3, termasuk skala ekonomi

dan keunggulan biaya independen skala, menganggap bahwa perusahaan incumbent

memiliki biaya lebih rendah daripada pendatang potensial. Jika sebuah perusahaan

kewajiban adalah pemimpin biaya, untuk salah satu alasan hanya terdaftar, maka

pendatang baru mungkin harus berinvestasi untuk mengurangi biaya mereka sebelum

masuk. Perusahaan dengan posisi biaya rendah juga mengurangi ancaman

persaingan. Ancaman persaingan berkurang melalui strategi harga yang murah

perusahaan dapat terlibat dalam dan melalui efek relatif mereka terhadap kinerja

perusahaan biaya rendah dan saingan biaya yang lebih tinggi.

Perusahaan pemimpin biaya memiliki dua pilihan di harga produk atau jasa

mereka. Pertama, perusahaan-perusahaan ini dapat mengatur harga mereka sama

dengan harga pesaing biaya yang lebih tinggi. Kedua, perusahaan penerbangan murah

dapat harga barang atau jasa mereka sedikit di bawah harga pesaing biaya tinggi.

6.3 COST LEADERSHIP AND SUSTAINED COMPETITIVE ADVANTAGE

Kemampuan dari valuable cost leadership strategy untuk menghasilkan keunggulan

kompetitif yang berkelanjutan tergantung pada strategi yang langka dan mahal untuk ditiru,

baik melalui duplikasi langsung atau substitusi. Seperti yang disarankan dalam tabel 6 dan 7,

kelangkaan dan imitability dari cost leadership strategy tergantung, setidaknya pada the

sources of that cost advantage.

a. The Rarity of Source of Cost Advantage

Beberapa sumber dari keuntungan biaya yang tercantum dalam tabel 6 kemmungkinan

jarang digunakan pada satu set perusahaan yang bersaing; yang lain cenderung menjadi

langka.

Table 6 The Rarity of Sources of Cost Advantage

Likely to be Rare Sources of Cost Advantage

Less Likely to be Rare Sources of Cost Advantage

Learning curve economies of scale (especially in emerging business)

Economies of scale (except when efficient plant size approximately equals total industry demand)

Differential low cost access to factors of production

Diseconimies of scale

Technological “software” Technological hardware (unless firm has proprietary hardware development skills)

Policy choices

Table 7 Direct Dupplication of Cost Leadership

Basis for Costly Duplication Sources of Cost Advantage History Uncertainty Social

Complexity Low cost duplication possible

Economies of scale - - - Diseconomies of scale - - -

May be costly to duplicate

Learning curve economies * - - Technological “hardware” - * * Policy choices * - -

Usually to duplicate Differential low cost access to factors of production

*** - **

Technological “software” *** ** *** Note: - : not a source of costly imitation

* : somewhat likely to be a source of costly imitation

** : likely to be a source of costly imitation

*** : very likely to be a source of costly imitation

RARE SOURCES OF COST ADVANTAGE. Perbedaan dalam volume kumulatif

produksi, dalam combination with substantial learning curve economies, bahwa dalam

beberapa settings learning curve advantages kemungkin terjadi kelangkaan dan dengan

demikian disebut source of at least temporary competitive advantage. Definisi akses

terhadap faktor produksi menyiratkan bahwa akses ini sering mengalami kelangkaan.

Tentu saja, jika sejumlah besar perusahaan yang bersaing memiliki akses yang sama,

maka tidak dapat terjadi source of competitive advantage.

LESS RARE SOURCES OF COST ADVANTAGE. Bila ukuran efisien dari

perusahaan atau pabrik secara signifikan lebih kecil dari ukuran total industri, biasanya

akan ada banyak efisiensi perusahaan/pabrik di industri tersebut, dan strategi

kepemimpinan biaya berdasarkan skala ekonomi tidak akan langka. Keuntungan biaya

berdasarkan diseconomies of scale juga tidak mungkin jarang. Hal ini biasa bagi

banyak perusahaan untuk mengadopsi tingkat produksi lebih dari tingkat optimal. Jika

hanya beberapa perusahaan terlalu besar dalam pengertian ini, maka beberapa

perusahaan yang bersaing dalam industri yang tidak terlalu besar akan memiliki

keuntungan biaya atas perusahaan yang terlalu besar.

Satu pengecualian penting untuk generalisasi ini mungkin ketika perubahan teknologi

secara signifikan mengurangi skala yang paling efisien dari operasi. Mengingat

perubahan dalam teknologi tersebut, beberapa perusahaan mungkin tidak efisien besar.

Jika sejumlah kecil perusahaan kebetulan berukuran tepat, maka keuntungan biaya

perusahaan-perusahaan ini didapatkan dengan cara ini mungkin jarang terjadi.

Akhirnya, pilihan kebijakan mereka tidak mungkin menjadi sumber langka keunggulan

biaya, terutama jika atribut produk atau jasa yang dimaksud mudah untuk diamati dan

digambarkan.

b. The Imitability of Sources of Cost Advantage

Bahkan ketika sumber tertentu dari keuntungan biaya langka, hal tersebut menjadi

mahal untuk diiru untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

EASY TO DUPLICATE SOURCES OF COST ADVANTAGE. Secara umum,

skala ekonomi dan disekonomis relatif mudah untuk menduplikasi basis kepemimpinan

biaya. Seperti dapat dilihat pada tabel 7, sumber-sumber keunggulan biaya tidak

dibangun dalam sejarah, ketidakpastian, atau sumber daya kompleks sosial dan

kemampuan dan dengan demikian tidak dilindungi dari duplikasi untuk alasan ini.

Mungkin, hanya economies of scale yang tidak dikenakan duplikasi biaya rendah

adalah ketika ukuran efisien operasi pada persentase yang signifikan dari total

permintaan di industri.

Seperti skala ekonomi, di banyak rangkaian diseconomies of scale tidak akan terjadi

sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan yang belum tumbuh

terlalu besar. Dalam jangka pendek, perusahaan mengalami diseconomies signifikan

dapat mengurangi ukuran operasi mereka untuk menjadi lebih efisien. Dalam jangka

panjang, perusahaan yang gagal untuk menyesuaikan ukuran mereka akan

menghancurkan nilai ekonomi dan operasi kasus

Proses psikologis lainnya juga dapat menunda ditinggalkannya operasi yang terlalu

besar. Satu fenomena ini dikenal sebagai escalation of commitment: manajer

berkomitmen untuk salah (biaya yang meningkat atau pendapatan mengurangi)

tindakan meningkatkan komitmen mereka untuk tindakan ini sebagai keterbatasan

menjadi nyata.

BASES OF COST LEADERSHIP THAT MAY BE COSTLY TO DUPLICATE.

Meskipun keuntungan biaya berdasarkan pembelajaran ekonomi kurva jarang (terutama

di industri yang sedang berkembang), mereka biasanya tidak mahal untuk diduplikasi.

Kebanyakan pekerjaan empiris terbaru menunjukkan bahwa di sebagian besar industri

belajar tidak eksklusif dan dengan demikian dapat cepat digandakan sebagai

perusahaan yang bersaing kurva bergerak turun belajar dengan meningkatkan volume

kumulatif produksi mereka. Di beberapa industri, kemampuan perusahaan untuk belajar

dari pengalaman produksi mereka dapat bervariasi secara signifikan.

Sebagai contoh, beberapa perusahaan memperlakukan kesalahan produksi sebagai

kegagalan dan sistematis menghukum karyawan yang membuat kesalahan-kesalahan.

Perusahaan-perusahaan ini secara efektif mengurangi risiko mengambil antara

karyawan produksi mereka dan dengan demikian mengurangi kemungkinan belajar

bagaimana meningkatkan proses produksi mereka. Atau, perusahaan lain

memperlakukan kesalahan produksi sebagai kesempatan untuk belajar bagaimana

meningkatkan proses produksi mereka. Perusahaan-perusahaan ini cenderung bergerak

cepat ke bawah kurva belajar dan mempertahankan keunggulan biaya, meskipun

volume kumulatif produksi perusahaan yang bersaing. Ini respon yang berbeda

terhadap kesalahan produksi mencerminkan budaya organisasi perusahaan-perusahaan

yang berbeda. Karena budaya organisasi yang kompleks sosial, mereka bisa sangat

mahal untuk menduplikasi.

COSTLY TO DUPLICATE SOURCES OF COST ADVANTAGE. Differential low

cost access untuk faktor-faktor produksi dan perangkat lunak teknologi, karena mereka

membangun sejarah, tertentu, dan kompleks sosial sumber daya dan kemampuan,

biasanya mahal untuk menduplikasi basis kepemimpinan biaya.

Kedua atribut differential access to factors of production suggest menunjukkan bahwa

jika, pada kenyataannya, sangat jarang, hal itu akan sering mahal untuk menduplikasi.

Pertama, beberapa lokasi yang efektif unik dan tidak dapat digandakan. Kedua, bahkan

jika lokasi tidak unik, sekali nilainya terungkap, akuisisi lokasi yang tidak mungkin

untuk menghasilkan keuntungan ekonomi.

Ketika akses terhadap faktor produksi tergantung pada volume produksi, maka banyak

analisis skala ekonomi sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan berlaku.

Hanya jika khusus (dan mungkin tidak biasa) kondisi diuraikan sebelumnya adalah

kemungkinan bahwa skala ekonomi yang mengarah ke diferensial akses ke faktor

produksi akan menjadi sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan.

SUBSTITUTES FOR SOURCES OF COST ADVANTAGE. Satu perusahaan dapat

mengurangi biaya melalui pemanfaatan skala ekonomi dalam produksi skala besar, dan

sebuah perusahaan bersaing dapat mengurangi biaya melalui pemanfaatan

pembelajaran ekonomi kurva dan volume kumulatif besar produksi. Jika kegiatan yang

berbeda memiliki efek yang sama pada posisi biaya perusahaan, dan jika mereka sama-

sama mahal untuk diimplementasikan, maka mereka adalah pengganti strategis bagi

satu sama lain. Karena efek pengganti sumber yang berbeda dari keuntungan biaya, itu

tidak biasa bagi perusahaan mengejar kepemimpinan biaya untuk mengejar semua

kegiatan pengurangan biaya yang dibahas dalam bab ini secara bersamaan. Menerapkan

bundel ini kegiatan mengurangi biaya mungkin memiliki beberapa pengganti. Jika

duplikasi berkas ini kegiatan juga langka dan sulit, maka perusahaan mungkin dapat

memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dari melakukannya.

6.4 ORGANIZING TO IMPLEMENT COST LEADERSHIP

Seperti semua strategi, perusahaan yang berusaha untuk menerapkan strategi

kepemimpinan biaya harus mengadopsi struktur organisasi, kontrol manajemen, dan

kebijakan kompensasi yang memperkuat strategi ini. Beberapa isu-isu kunci yang

terkait dengan penggunaan ini mengatur alat untuk menerapkan kepemimpinan biaya

dirangkum dalam tabel 8.

Tabel 8 Organizing to Realize the Full Potential of Cost Leadership Strategies

Organization Structure

1. Few layers in the reporting structure

2. Simple reportig relationship

3. Small corporate staff

4. Focus on narrow range of business functions

Management Control Systems

1. Tight cost control systems

2. Quantitative cost goals

3. Close supervision of labor, raw material, inventory, and other costs

4. A cost leadership philosophy

Compensation policies

1. Reward for cost reduction

2. Incentives for all employees to be involved in cost reduction

a. Organizational Structure in Implementing Cost Leadership

Seperti yang disarankan dalam tabel 8, sebuah perusahaan menerapkan strategi

kepemimpinan biaya umumnya akan mengadopsi apa yang dikenal sebagai struktur

organisasi fungsional. Dalam stuctures organisasi fungsional struktur yang digunakan

untuk menerapkan semua strategi tingkat bisnis perusahaan mungkin mengejar,

meskipun strusture ini dimodifikasi bila digunakan untuk menerapkan strategi ini

berbeda.

Dalam struktur fungsional, masing-masing fungsi bisnis utama dikelola oleh manajer

fungsional. Dalam struktur organisasi fungsional, semua manajer ini fungsional

(manufaktur, pemasaran, keuangan, dll) laporan kepada satu orang. Orang ini akan

disebut Chief Executive Officer (CEO). CEO memiliki perspektif multifungsi.

Peran ini sangat penting bahwa kadang-kadang organisasi fungsional disebut struktur

U-bentuk, di mana "U" adalah singkatan dari "kesatuan" karena hanya ada satu orang

di organisasi ini yang memiliki perspektif perusahaan yang luas multifungsi.

Seperti yang disarankan dalam tabel 8, perusahaan yang menerapkan strategi

kepemimpinan biaya memiliki relatif sedikit lapisan dalam struktur pelaporan mereka.

Struktur pelaporan rumit, termasuk struktur matriks di mana laporan karyawan untuk

dua orang atau lebih, biasanya dihindari.

b. Responsibilities of the CEO in a Functional Organization

CEO dalam organisasi U-bentuk memiliki dua tanggung jawab dasar: (1) merumuskan

startegy perusahaan dan (2) untuk mengkoordinasikan kegiatan spesialis fungsional

dalam perusahaan untuk memfasilitasi pelaksanaan strategi ini. Dalam kasus khusus

dari strategi kepemimpinan biaya, CEO harus memutuskan yang mendasarkan strategi

tersebut harus didirikan dan kemudian harus berkoordinasi fungsi dalam perusahaan

untuk memastikan bahwa potensi ekonomi dari strategi ini sepenuhnya terwujud.

STRATEGY FORMULATION. CEO dalam organisasi U-bentuk terlibat dalam

perumusan strategi dengan menerapkan proses manajemen strategis. CEO A

menetapkan misi perusahaan dan tujuan yang terkait. Dia menilai ancaman dan peluang

lingkungan, memahami kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan kemudian memilih

satu atau lebih dari bisnis hte dan strategi perusahaan dibahas. Dalam kasus strategi

kepemimpinan biaya, penerapan proses manajemen strategis harus memimpin CEO

untuk menyimpulkan bahwa kesempatan terbaik untuk mencapai misi perusahaan

adalah untuk perusahaan yang mengadopsi strategi tingkat bisnis kepemimpinan biaya.

Meskipun tanggung jawab untuk perumusan strategi dalam sebuah organisasi U-bentuk

terletak akhirnya dengan CEO, individu ini perlu menarik pada wawasan, analisis, dan

keterlibatan manajer fungsional di seluruh perusahaan. CEO yang gagal untuk

melibatkan manajer fungsional dalam strategi formulasi menjalankan beberapa risiko.

Pertama, pilihan strategis yang dibuat dalam isolasi dari manajer fungsional dapat

dibuat tanpa informasi yang lengkap. Kedua, membatasi keterlibatan manajer

fungsional dalam perumusan strategi dapat membatasi pemahaman mereka dan

komitmen dengan strategi yang dipilih. Hal ini sangat dapat membatasi kemampuan

dan kesediaan mereka untuk menerapkan strategi apapun termasuk kepemimpinan

biaya.

COORDINATING FUNCTIONS FOR STRATEGY IMPLEMENTATION.

Bahkan strategi terbaik dirumuskan adalah kompetitif relevan jika tidak dilaksanakan.

Dan strategi dapat diimplementasikan secara efektif hanya jika semua fungsi dalam

perusahaan yang selaras dengan cara yang konsisten dengan strategi ini. Sebagai

contoh, membandingkan dua perusahaan mengejar strategi kepemimpinan biaya.

Semua kecuali salah satu perusahaan pertama fungsi pemasaran diselaraskan dengan

strategi kepemimpinan biaya ini. Semua fungsi perusahaan kedua termasuk pemasaran

diselaraskan dengan strategi kepemimpinan biaya ini. Karena pemasaran tidak selaras

dengan biaya strategi kepemimpinan pertama perusahaan, perusahaan ini kemungkinan

untuk mengiklankan produk yang tidak menjual. Artinya, perusahaan ini mungkin

mengiklankan produknya atas dasar gaya dan kinerja mereka, tetapi menjual produk

yang handal (tapi tidak bergaya) dan murah (tapi tidak kinerja tinggi).

Sebuah perusahaan yang memasarkan produk itu tidak benar-benar menjual cenderung

mengecewakan pelanggan. Di sisi lain, perusahaan kedua yang memiliki semua

fungsinya termasuk pemasaran selaras dengan strategi yang dipilih adalah lebih

mungkin untuk mengiklankan produk itu benar-benar menjual dan dengan demikian

kurang cenderung mengecewakan pelanggan. Dalam jangka panjang, tampaknya masuk

akal untuk mengharapkan perusahaan kedua ini mengungguli perusahaan pertama,

setidaknya sehubungan dengan menerapkan strategi kepemimpinan biaya.

Beberapa misalignments umum antara strategi kepemimpinan biaya perusahaan dan

kegiatan fungsional tercantum dalam tabel 9:

c. Management Controls in Implementing Cost Leadership

Seperti yang disarankan dalam tabel 8, perusahaan kepemimpinan biaya biasanya

ditandai dengan sistem pengendalian biaya sangat ketat; laporan pengendalian biaya

sering dan rinci; penekanan pada tujuan biaya kuantitatif dan target; dan pengawasan

yang ketat dari tenaga kerja, bahan baku, persediaan, dan biaya lainnya. Kurang sistem

kontrol manajemen formal juga mendorong acost filosofi pengurangan di perusahaan

kepemimpinan biaya.

d. Compensation Policies and Implementing Cost Leadership Strategies

Kompensasi di perusahaan kepemimpinan biaya biasanya terikat langsung dengan

upaya costreduction. Perusahaan tersebut sering memberikan insentif bagi karyawan

untuk bekerja sama untuk mengurangi biaya dan meningkatkan atau mempertahankan

kualitas, dan mereka berharap setiap karyawan untuk mengambil tanggung jawab untuk

baik biaya dan kualitas.