Índice - ESIC · marketing experiencial para la multinacional Omnicom, a través de su red...

PRÓLOGO. La experiencia hacia el marketing experiencial . . . . . . . . . .

INTRODUCCIÓN. Relaciones de amistad con las marcas . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 1. Las campañas de marketing experiencial deben suponerclaramente un beneficio significativo para el consumidor . . . . . . . . .

¿Neurosis publicitaria? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .El rey destronado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Bienvenidos al marketing experiencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Experiencia como beneficio; beneficio como transformación . . . . .Humanismo experiencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .El marketing experiencial con causa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Altruismo «made in America» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pequeñas cosas que ayudan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 2. El marketing experiencial se comunica en un diálogo per-sonal entre el profesional del marketing y el consumidor . . . . . . . . .

Individualizarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Un enfoque personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Una buena recepción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .El conocimiento es poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .La gente importa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Los influenciadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Un nuevo concepto de campaña de muestras . . . . . . . . . . . . . . . . .Cerrar el círculo del CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 3. El marketing experiencial debe ser auténtico. Eso movi-lizará el mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ser una guerrilla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .El apoyo de la gente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Agentes secretos del capitalismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .¿Qué es el roach marketing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Adolescentes y rumores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Rumores falsos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Callejones sin salida éticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Marketing subviral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Buenos rumores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Redes de reputación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 4. El marketing experiencial se basa en implicar a la gentede forma memorable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Una nueva experiencia en el paseo de prueba . . . . . . . . . . . . . . . . .El campo de pruebas definitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .El evento principal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Emocionante y digno de recordar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Las experiencias de participación se recuerdan siempre . . . . . . . . .Compromiso y evangelización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 5. El marketing experiencial dará más poder al consumidorindividual y desatará la evangelización a pie de calle . .

Evangelizadores de marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .La demografía ha muerto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .La revolución tranquila . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Prosumidores y co-creación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Co-creación de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 6. El marketing experiencial establecerá comunicacionescon los consumidores exclusivamente en los lugares ymomentos en que serán más receptivos . . . . . . . . . . . . .

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Product placement: ¿una panacea imperfecta? . . . . . . . . . . . . . . . .Marcas en los juegos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .El contexto es cuándo y dónde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .El contexto es la experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .El advergaming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Hacerlo real . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .La llamada del centro comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Tiendas pop-up . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 7. El objetivo del marketing experiencial es alcanzar el éxitoutilizando tácticas y enfoques innovadores para llegar alconsumidor de forma creativa y convincente . . . . . . . . . .

¿El fin de los 30 segundos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Medición de interacciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Medios conversacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Nación móvil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Flash mobs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Mejorar la experiencia personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 8. El marketing experiencial será la clave del éxito –o delfracaso– de las marcas del futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Identidad de marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Escenario cinético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Liberar la marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Ganarlos con experiencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .La marca como experiencia; la experiencia como marca . . . . . . . . .

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La experiencia hacia el marketing experiencial

M i nombre es Raúl Sánchez y en la actualidad trabajo como Consultor demarketing experiencial para la multinacional Omnicom, a través de su red

internacional de agencias Radiate.

Hace un par de años tuve la suerte de conocer a Max Lenderman, en la con-ferencia anual de las agencias del Grupo Radiate de Omnicom. Max daba unacharla sobre la evolución hacia un marketing más enfocado en la experiencia delconsumidor, ilustrada con ejemplos que había vivido en persona, primero comoemprendedor en una agencia de marketing de guerrilla y luego trabajando en laagencia GMR en EE.UU. Me impresionó como comunicador, pero sobre todo meimpactó la clarividencia de su visión del futuro del marketing hacia una activi-dad cada vez más cercana, más participativa, en definitiva, más experiencial.

A medida que avanzaba la charla, fui reparando en las numerosas similitudescon mi propia experiencia en la fundación de Delfín Group. Aunque en EstadosUnidos se habla de marketing experiencial tan solo desde hace unos pocos años,y en España es un fenómeno aún más reciente, en realidad su aparición ha sidouna evolución gradual y hay agencias que llevan años desarrollando estrategiasde marketing en vivo, interactivo y multisensorial.

Al igual que hace Max en la introducción de este libro, a continuación trata-ré de explicarles la experiencia de crear una agencia, empezando por una habi-tación y llegando a convertirla en una referencia europea en marketing expe-

Prólogo

riencial, con más de 20 millones de euros de facturación y perteneciente almayor grupo de publicidad del mundo.

Acababa de regresar de Sacramento, California, donde había estado perfec-cionando mi inglés y estudiando dos Másteres en Business Administration ySports Marketing. Era el mes de marzo y estaba a punto de cumplir veintiséisaños. De forma inmediata, me planteaba continuar organizando campamentosde verano para niños españoles y extranjeros; me encantaba y llevaba hacién-dolo desde los dieciocho años.

Había llegado el momento de darle una denominación empresarial al nego-cio de los cursos de idiomas. En esos años estaba de moda asociar un animal ala imagen de la empresa (el elefante de Banco Santander, el toro de Osborne, laabeja de Ruiz Mateos, etc.), pero nadie había utilizado el delfín dentro del ámbi-to empresarial. Para mí, el delfín suponía la mejor forma de expresar el futuroen el mundo de las nuevas comunicaciones. Es un animal que representa la sen-cillez, alegría, el grupo, la comunicación… ¡Hecho! Decidí darle a la empresael nombre “Delfín Grupo”. Pero, ¿y si un día crecemos en otras actividades pro-fesionales? Entonces, deberemos utilizar un nombre más “internacional”. ¡Yaestá! “Delfín Group”. Sabía que no era del todo ortodoxo utilizar una palabraespañola y otra anglosajona, pero suponía una forma más de diferenciarme. Asípues, registré la sociedad con el nombre de Delfín Group. Una marca que, conel esfuerzo de muchas personas, ha llegado a convertirse en un estilo empresa-rial. Nuestros clientes han llegado a denominarnos “los delfines”, por nuestramanera de entender la relación con el anunciante.

Para la campaña de verano de los cursos de idiomas, me propuse hacer unoscatálogos diferentes, con el fin de poder transmitir a padres e hijos la experien-cia de un campamento de verano. Para ello, recurrí al que luego ha sido un granbaluarte dentro de la empresa, mi gran amigo Roberto García. En ese momentoél trabajaba con su padre en una empresa de fotomecánica (todavía recuerdocuando quedábamos por la noche a revisar y darle forma a los catálogos). Elresultado de aquellas “citas nocturnas” fueron unos catálogos geniales. Lospadres me felicitaron por el trabajo; sin embargo, me encontré con un problema:eran, a pesar de la ayuda de mi amigo Roberto, demasiado caros para mi eco-nomía en ese momento. Pagué la mitad con un préstamo de 500.000 pesetas(3.000 € actuales) avalado por mi madre. En cuanto a la otra mitad, pensé enaprovechar la experiencia de mis estudios en USA y planteé mi primer plan depatrocinio.

Me puse un pantalón de pinzas y un polo (odio los trajes y las corbatas) y salíen busca de mi particular mecenas. Necesitaba ese dinero para financiar mis


catálogos. Sin embargo, ya habían pasado tres semanas y los resultados erannegativos. De pronto, leí en la revista Alimarket que Gatorade, la bebida paradeportistas, iba a desarrollar un ambicioso plan de desembarco en la Europamediterránea, comenzando en Italia y continuando por España y Portugal. Deinmediato, me dispuse a conseguir el teléfono de Quaker Oats, la empresa ame-ricana que distribuía el producto en nuestro país. No resultó fácil conseguir elnombre de Florent Konnigs, una persona que, por azar, cambiaría mi vida.

Era viernes por la tarde, aún lo recuerdo, cuando Florent me citó a comer.Era un ejecutivo como los que había visto en las películas, de procedencia belga,hablaba seis idiomas, de aspecto atlético… En su tarjeta se definía como SportsMarketing Manager. Le presenté mi propuesta y me dijo: “Lamentándolo mucho,no nos encaja en la estrategia”. No me sorprendió, esta había sido la respuestahabitual en otros casos. ¿Cómo iba a encajar en su estrategia de patrocinio unoscursos de idiomas para niños? Le entregué mi tarjeta recién estrenada con lanueva marca Delfín Group y le agradecí su tiempo y la invitación a comer.

El lunes siguiente, mi vida cambió. Me llamó por teléfono la secretaria deKonnings. Florent me comentó que si los jóvenes de los cursos bebían Gatorademientras hacían deporte, el patrocinio estaba cerrado. Acordó mandarme el pro-ducto y todo el merchandising necesario. Fue increíble, los catálogos de los cur-sos de verano de Delfín Group llevaron publicidad de una multinacional ameri-cana y su prescriptor era nada menos que Michael Jordan, uno de los mejoresdeportistas de todos los tiempos.

Ese verano fue todo un éxito. Konnings visitó los cursos que organizamos enLanzarote y Marbella y comprobó cómo los jóvenes convivían con su marca yproducto.

Mientras tanto preparé un gran cierre para Gatorade (cualquier acción depatrocinio debe ir acompañada de un gran informe final para el cliente; es lamejor manera de que pueda evaluar en qué invierte su dinero, así como la con-tinuidad de la estrategia). Quedamos para comer y en esta ocasión fue un pla-cer invitar a Konnings. Le entregué el cierre de su pequeña acción de patrocinio.De pronto, me preguntó si en Delfín Group únicamente nos dedicábamos a loscursos de verano o si podíamos organizar más cosas. Rápidamente, muy segurode mí mismo, le contesté que, efectivamente, podíamos dedicarnos a organizartodo tipo de eventos. Dicho y hecho, Florent Konnings me pidió ayuda para lle-var la explotación del patrocinio de Gatorade dentro del Triatlón Ironman deLanzarote. Serían tres días y debía presentar un presupuesto al día siguiente…Era increíble, ¡el primer encargo real de un evento!

Prólogo 13

Al día siguiente, Delfín Group presentó su primer presupuesto a un cliente.Eran 164.250 pesetas (950 €). Florent lo aceptó y me entregó un informe muycompleto sobre la implementación y los derechos de Gatorade en el evento.

Decidí viajar a Lanzarote tres días antes para planificar mi primer evento. Alllegar y ver lo que me esperaba, pensé salir corriendo de vuelta a Madrid. Teníaa mi cargo a 75 voluntarios, 50 estaciones de muestras para repartirlas por todala isla, camiones de frío y un trailer lleno de materiales de publicidad para ubi-car en puntos estratégicos.

Tras unos días de intenso trabajo, Gatorade comenzó a recibir faxes de feli-citación por la organización. Florent estaba muy satisfecho con su elección. Bill,su jefe, recibió una felicitación por el trabajo realizado desde la oficina centralen Bélgica. Desde ese momento, entendí que la función de Delfín Group era esa:darle al cliente lo que desee y, probablemente, muy pronto nos dará lo quedeseamos: confianza y una larga relación laboral.

Hoy, quince años más tarde, aún guardo esa primera factura de apenas mileuros, pues para mí supuso el mayor reto profesional dentro de la trayectoriaempresarial de Delfín Group. Sin apenas darme cuenta, comenzaba a adentrar-me en el mundo de la publicidad a través del marketing deportivo y de la orga-nización de eventos y promociones.

Otro buen día, sonó el teléfono fijo de casa: era Florent Konnings. Quería vermede inmediato en su oficina. Necesitaba comentarme un tema urgente. Le contestéque en 20 minutos estaría en su oficina. Ese era el tiempo en recorrer a pie la dis-tancia entre mi casa y su despacho en Azca, una de las zonas de mayor concentra-ción empresarial por metro cuadrado de Madrid. Esa mañana, acudía con másseguridad que en mi primera visita: ya había trabajado como proveedor para Gato-rade y conocía algo más del producto y de su estrategia. Florent estuvo especial-mente amable; me llevó al despacho del Presidente de Gatorade, Bill, y me lo pre-sentó con mucho entusiasmo. Una vez que me había felicitado por la acción llevadaa cabo en Lanzarote, me deseó mucha suerte… ¿Suerte? ¿Para qué?, no supe a quése estaba refiriendo.

Tras esa breve introducción, Florent me dirigió hacia su moderno despachoy cerró la puerta. “Amigo Raúl” –me comentó con su acento, tan especial–“Queremos contratar tu agencia como partner para los dos próximos años. Esta-mos encantados con el trabajo realizado durante el Ironman”. Me quedé sinhabla y se me escapó una expresión en inglés “Are you kidding???” [¿Estás bro-meando?], No me contestó. “Aquí tienes el borrador del contrato con las obli-gaciones de Delfin Group; sólo falta añadir el fee mensual, piénsalo. Voy al aseo,cuando regrese ten decidida la cantidad y asunto cerrado”.


¿Un fee?, pensé. Estaba viviendo lo que nunca hubiera imaginado, pero quéiba a cobrar por dicho acuerdo, si Delfín Group era yo sólo... Recordé que unavez leí en un manual de gestión de la Universidad de Yale “Cuando en una nego-ciación no se sepa fijar un valor a las cosas, es mejor darle el valor de 1$, paraluego incrementar en al menos un 10% el valor ofrecido por el cliente y cerrarasí la negociación.”

Así fue como lo hice; escribí la cantidad e intenté leer el Contrato, pero, apesar de haber estudiado Derecho, lo leí con tanta ilusión que fui incapaz dedarle carácter legal; sólo pensaba en dejarlo firmado lo antes posible.

Florent regresó y al ver la cantidad de 1$ se rió, “Pero, ¿de dónde has saca-do esta cifra?” Entonces le comenté: “Pon tú la cantidad, me fío plenamente deti”. Me miró sonriendo y dijo: ¿Te parece bien la cantidad de 500.000 ptas. men-suales durante los dos primeros años? me temblaron las piernas, pero de nuevorecordé lo que había leído y le contesté: “Hombre, Florent, yo había pensado unpoco más; ¿te parece correcto 550.000 ptas. (3.300€)? Necesitaré invertir algoen estructura”. ¡Hecho!, exclamó mientras me daba un fuerte apretón de manos:“Bienvenido al mundo de Gatorade y al mundo del deporte; mañana nos vemosy empezamos a trabajar”.

El contrato duró más de ocho años. Incluso cuando Florent regresó a Bélgi-ca, continuamos durante mucho tiempo trabajando para Gatorade. Paradójica-mente, en la actualidad Coca Cola Spain es uno de nuestros clientes más impor-tantes y con el que mantenemos una estrecha relación desde hace ya cinco años.En este punto debo destacar la confianza que nos brindó, y que, hoy por hoy,mantiene su responsable, Patricia Kirkpatrick. ¡Muchas gracias!

Desde ese día en que firmé mi primer contrato con un cliente y, aunque se ríami siempre amiga Laura Alsina, ex Directora de Comunicación de Nike y del FCBarcelona, fue todo cuestión de “relacionar y asociar”.

Gatorade me introdujo en la ACB, en los clubes de Fútbol de Primera ySegunda División, en la Federación Española de Fútbol, en la Liga Nacional deFútbol Sala, Federaciones,… hasta que un día Florent me envió a Milán para verun evento denominado Gatorade Day: un evento en el que miles de jóvenes con-vivían y experimentaban con la marca. Florent pretendía trasladar esa expe-riencia a las playas españolas; 15 eventos en 20 días de trabajo, incluyendo via-jes. Tenía el proyecto y el evento soñado: música, deporte, actividades lúdicas,logística de montaje y desmontaje diario, recursos humanos, comunicación… Unnuevo desafío al que había que añadir la complejidad de la Ley de Costas Espa-ñolas. El Gatorade Day, junto con la promoción del “Baile del Tiburón”, fue la

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sensación del verano español hace ya doce años. Era una auténtica creación deexperiencia de marca no convencional, en la que participaron 30.000 jóvenes yque se repetiría al año siguiente.

Había empezado lo que sería mi gran ‘aventura empresarial’. Valor Diferen-cial; había que buscar una publicidad capaz de ir más allá de la mera captaciónde audiencia. La clave era encontrar la forma de captar la atención del consu-midor, para que asimilara el mensaje a la perfección donde y cuándo menos selo esperase.

Había que pensar que nada era imposible, convertirnos en líderes sin quenadie lo supiera, rodeándonos de las mejores personas, que más tarde serían losmejores profesionales.

El crecimiento de una agencia de “below the line” pasa por la calidad ope-rativa y por lograr usar la empatía con nuestros amigos: los clientes.

Así fue; mis mejores amigos, los amigos de mis mejores amigos, los amigosde los mejores amigos de mis mejores amigos,… junto con mi maravillosa mujer,mis cuatro hijos, mi hermano y mi madre (una mención especial a Carlota, lapersona que yo he conocido que mejor utiliza la empatía) hicieron posible unsueño que es y ha sido “el sueño de todos”.

La teoría de dpto. de Recursos Humanos era “el fútbol empresarial”, basadoen el libro de gestión de recursos de Claus Moller, titulado “Employeeship”. Elconcepto era sencillo: movilizar las energías de todos para triunfar.

Era necesario, como luego los resultados han demostrado, un compromisosincero de todos, porque Delfin Group concentra sus energías en solucionar losproblemas de nuestros clientes. Rompimos con algunas de las reglas de gestión:El 1º “No hay que trabajar con familia ni con amigos”; esa era la máximaempresarial. ¡Qué error! Lo importante es la calidad humana; lo demás se puedeaprender. La calidad va asociada directamente al aprendizaje.

La captación del personal “clave” de Delfin empezó una tarde cuando apa-reció en la oficina un vendedor de seguros, Jesús del Álamo: uno de los mejoresvendedores que he conocido. Tanto es así que, a pesar de ya contar con un segu-ro de responsabilidad civil, consiguió venderme otro. Me encantó su estilo y leofrecí la posibilidad de que colaborara con nosotros. Aceptó sin dudar.

Jesús del Álamo, junto con mi gran amigo Javier García Coll (Director deRelaciones Institucionales del Real Madrid CF), resultaron ser los mejores “con-seguidores” de cosas que he conocido. Jesús, a su vez, me presentó a su primoÁngel, que actualmente ostenta el puesto de Director Financiero de la compañía.


Se trata del ser más ordenado y trabajador del planeta Tierra y la persona quea día de hoy tiene más antigüedad en la empresa.

Pronto, Roberto, aquel joven que me ayudaba con los folletos de verano, seincorporó al “Delfinario”. También lo hicieron Alberto, Félix, Mamen, Jaime,Maribel, David, mi amigo Juan y su gran trabajo logístico. El trabajo era pre-cioso y un desafío diario para todos. Hasta personas procedentes de nuestrosclientes como Javier Pérez (Moviline) o Teodoro Dueñas (Campofrío) se incor-poraron al proyecto.

La estructura comenzaba a crecer y los clientes nos llamaban para que apor-táramos soluciones ingeniosas a sus presupuestos: Xavi Ardebol, actualmentedirector de Marketing de la Asociación de Clubes de Baloncesto (ACB) y JordiSolá, Director comercial, nos presentaron a César Galcerán, Director de la sec-ción de Basket de Nike, y a Laura Alsina, Directora de Comunicación de Nike.Comenzamos a desarrollar una acción de marketing experiencial única. El dise-ño de la campaña era muy original; se denominaba: “Nike reuse a shoe”. Se tra-taba de una acción en la que, mediante un road show, pudiéramos recoger más de100.000 pares de zapatillas deportivas usadas en los colegios de toda España, conel fin de, una vez trituradas y mezcladas con polímeros de neumáticos gastadosde camiones, construir una pista reglamentaria de basket en la Comunidad deMadrid. La logística era compleja, ya que el proceso de reciclaje se hacía en Ale-mania. Finalmente, acabamos fijando la superficie en el suelo del Parque delRetiro de Madrid. ¿El resultado? ¡Espectacular! Más de cien periodistas acredi-tados, televisiones en directo, cinco mil personas el día de la inauguración… Nikelogró transmitir a sus consumidores, mediante esta acción de marketing muy pococonvencional, sus valores ecológicos además de ser capaz de reciclar calzadodeportivo en una pista de baloncesto profesional para uso popular. A partir deentonces, Nike nos encargó grandes proyectos, desde la inauguración de sus ofi-cinas centrales hasta eventos de atletismo, fútbol y acciones como “grassroots”,… Sin duda, fue un cliente con quien aprendimos muchísimo.

Esa primavera, Florent Konnings me llamó; tenía que comentarme algourgente: Gatorade cambiaba su forma de distribuir el producto y, por tanto, can-celaban todos los presupuestos para España. Estaba muy preocupado por noso-tros, ya que sentía que nos dejaba tirados con una acción difícil de comerciali-zar para otros clientes de cara al verano. Yo no estaba preocupado; le agradecítodo el apoyo y confianza prestada y pensé: los problemas siempre suelen traerotras grandes oportunidades.

Esa misma tarde recibí una llamada de Óscar Coto, Director Comercial deSeur Logística. Me proponía presentar el proyecto de Gatorade Day a otros

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clientes suyos. De esa manera, si el proyecto salía adelante, su empresa se encar-garía de realizar los envíos logísticos a las playas. Su planteamiento resultabaser una posible solución a nuestro problema. Además, Óscar me pareció una per-sona seria, correcta y trabajadora. No me equivoqué; conocer a mi gran amigoÓscar nos cambiaría la vida a ambos en varias ocasiones. Tras su paso por Seury Telefónica Móviles, trabajó para Vía Digital (Mª Eugenia de Bartola, ex ACB,me pidió un buen profesional para iniciar un nuevo proyecto en Vía Digital)hasta su fusión con Digital Plus. Siempre que nos reuníamos acabamos comentan-do “algún día acabaremos trabajando juntos”. Así fue. Actualmente Óscar Coto esel Presidente de Delfín Group. Durante cuatro años compartimos la experiencia detrabajar codo con codo. Desde luego, es una de las personas más nobles, honra-das y agradecidas que me he encontrado durante mi vida profesional.

Quedaban dos meses para que comenzara el verano; habíamos estado enconversaciones con más de una docena de clientes de Seur. A todos les encanta-ba el proyecto, pero era demasiado tarde para ese año; ya tenían sus presupues-tos asignados. Ese año no habría campaña de verano. Pero Óscar no perdió laesperanza y me volvió a llamar. Moviline, la telefonía móvil de aquel momento,acababa de entrar como cliente de Seur. Esa misma tarde, él tenía una reunióncon ellos. Me invitó a acompañarle para presentarles, entre otros, ese proyecto.Pensé en la misma contestación que habíamos estado recibiendo: “Lo sentimosmucho; es una acción muy interesante, pero es demasiado tarde.”

Quedamos en Plaza de la Independencia, en la séptima planta, dentro de undespacho lleno de creatividades, sin apenas sitio. Presentamos la idea de las pla-yas a la entonces Gerente de Moviline, Concha Sánchez. Le encantó y decidiópresentarlo a la Directora de Marketing, Ana Lorenzo. Cuando regresó nos dijo,“¡Comprado! Sólo dos exigencias: hay que cambiarle el nombre y necesitamosurgentemente credenciales de vuestra empresa. Tenemos que saber de inmediatocómo trabajáis; debemos tener constancia de vuestra operativa para dicho pro-yecto. Además, aquí en Moviline, necesitamos hacer una fiesta VIP para celebrarel millón de clientes para familias y empleados, de día y noche,… ¡Tenemos diezdías!”.

Cuando salimos Óscar y yo de aquellas oficinas estábamos perplejos. No sólonos habían ‘comprado’el evento en playas, sino que iban a encargarnos otro tra-bajo. Nos entró la risa. Óscar me preguntaba una y otra vez: “¿Pero vosotroshabéis montado alguna vez una fiesta?”, “Óscar, no te preocupes, es nuestraespecialidad”.

Tenía claro que ese día había tenido la suerte de estar en el sitio adecuado yen el momento preciso. Esa noche fue la primera de muchas que me quedé en la


oficina a dormir. Descansé un par de horas en un sillón negro que aún guardo,y el resto de la noche me la pasé trabajando. Por la mañana me afeité y, con elprimer compañero que llegó, fuimos a desayunar. Era lo que tenía que hacer;había llegado mi gran oportunidad laboral y debía trabajar y trabajar. Mi madreme decía “estás loco”, pero sabía que era lo que tenía que hacer.

Tres días más tarde, presentamos el proyecto de la fiesta al cliente. Le prepa-ramos un concierto con artistas de moda en aquel momento, una barbacoa para4.000 personas y multitud de actividades. ¿El lugar? Un parque acuático ‘in-door’ que durante el día funcionó como tal y por la noche se convertiría en uncentro de ocio para todos. Acudió todo Telefónica Móviles, desde el ConsejeroDelegado, Luis Lada, hasta el último empleado de la empresa. La fiesta resultóun enorme éxito, así como nuestra presentación en el mundo de la telefonía y susfabricantes. Todos hablaban del evento, de su operativa, de cómo fuimos capa-ces de ofrecer una barbacoa caliente a 4.000 personas y de coordinar todas lasactividades, sin un solo fallo. Trabajaron más de 250 personas. Hoy en día estetipo de acción se ve como algo normal, pero hace doce años, y con la nula expe-riencia que teníamos, supuso todo un reto.

La tarde del día siguiente fuimos a Telefónica Móviles a presentar el nuevonombre del evento en playas. Seguían hablando de la fiesta y no paraban de feli-citarnos. El más feliz, Óscar. Nos sentamos en el despacho de Ana Lorenzo y loprimero que nos ofreció fue su plena confianza no sólo para el Tour de playassino también para futuros proyectos, ya que con la organización de la fiesta ledemostramos nuestra capacidad en dicho sector. Con referencia al nombre delTour le comentamos que se nos había ocurrido: Moviplaya. “¡Es buenísimo!”,fue su contestación, “Concha, nos tenemos que salir con este proyecto, debemosdarle mucho protagonismo”, comentó Ana.

Era lo que siempre había soñado: un cliente proactivo con recursos parapotenciar los eventos y una plena expansión dentro del mercado. TelefónicaMóviles siempre ha querido mezclar creatividad, antecedentes, innovación(“algo nunca visto”); algo diferenciador frente a la competencia. Con Movipla-ya lo logramos. Trabajamos en todos esos sentidos, además de jugar con lasemociones de los consumidores, generándoles experiencias inolvidables en sumomento de ocio dentro de las playas españolas.

De nuevo, el evento resultó mejor de lo esperado por parte del cliente. Tantoes así que se convirtió en parte de la estrategia de la compañía y se ha repetidodurante once temporadas. Incluso en una ocasión se duplicó la acción ya quedesarrollamos dos Tours: uno para Moviline y otro para Movistar.

Prólogo 19

Durante estos años, han participado más de dos millones de personas yhemos logrado convertir este evento en un referente nacional. Tanto es así quelogramos que Movistar pusiera sólo la mitad del presupuesto total; la otra mitadla aportaban otras marcas o empresas de diferentes sectores que buscaban elmismo target (Nintendo, Páginas Amarillas, Hasbro, Disney, Chevrolet,…).

A día de hoy, trece años después, Delfin Group es el proveedor de mayor anti-güedad dentro de Telefónica Móviles. La agencia ha trabajado en marketing ope-rativo, Internet, estrategia, trade marketing, eventos, promociones y más áreas.Para mí ha resultado muy enriquecedor, tanto a nivel personal como profesional.De hecho, siempre me consideré un empleado más dentro de la compañía de tele-comunicaciones y puedo afirmar con certeza que hemos realizado un auténticomarketing experiencial; hemos potenciado las marcas, desarrollado imágenes denuevos productos, creado productos diferentes a la competencia, pero por enci-ma de todo, hemos sido capaces de ofrecer experiencias inolvidables. Hemosconstruido una relación de empatía hacia Telefónica Móviles.

Gracias a nuestro cliente, captamos de una manera innata la práctica del mar-keting experiencial. Podría citar tantos ejemplos,… desde el ciclismo de Moviliney la imagen de Pedro Delgado, hasta programas de TVE (“Cita en París”), esta-ciones de esquí, fútbol, baloncesto, eventos con las direcciones territoriales, vóley-playa, música, presentaciones de producto, centros comerciales, fabricantes, tra-ders, comandos de trabajo para sus puntos de venta, roadshows,…

¿Lo mejor? La cantidad de personas y buenos amigos que ahora tengo des-pués de doce intensos años: Rosa y José Antonio, Susana y Eduardo, ElenaDoria, Joaquina Muñoz, Javier, José Luis Arbeo, Pilar Latorre, Jesús Carmena,David González y Chus, Luis Lada, Ignacio Aller, Juan Mirabet, Fran del Pozoy… una lista interminable de personas que han logrado hacer un verdadero mar-keting experiencial con su buen trabajo y amistad.

Estaba ocurriendo algo especial: los clientes querían trabajar con la agen-cia. Percibían que Delfin Group era la herramienta perfecta para generar en suconsumidor relaciones de experiencias diferentes e inolvidables. Éramos capa-ces, junto con nuestros clientes, de aportar un beneficio significativo para el con-sumidor y establecer un auténtico “diálogo” con ellos.

El marketing experiencial necesita que la operativa sea perfecta o casi per-fecta. Para desarrollar un buen plan de marketing de campo tiene que ser PER-FECTO, y así lo demostrábamos.

Delfín Group continuaba creciendo: clientes como Nokia, Sunny de Proc-ter&Gamble, Nike, Real Madrid CF, BMW, Vía Digital, TPI, LNFS, Movistar…


demandaban nuestros servicios como agencia. ¿El reto? Crear experiencias demarcas no convencionales; para ello, y continuando con la estrategia empresa-rial, fuimos dotando a la compañía de todos los activos necesarios para dar unservicio integral a nuestros clientes.

¿Delfín TV? Con nuestros grandes amigos Javier (alias “El Parrita”) yMiguel constituimos una productora de televisión para cubrir la demanda deservicios de estas características dentro de nuestros anunciantes. Gracias aellos, disponemos de un servicio de TV y de una agilidad inmediata ¡Cuántasnoches y viajes sin dormir!, ¿verdad amigos?

¿Delfín Logistic? Por todos es sabido que parte importante en el marketingexperiencial es la logística. En todas las acciones que se llevan a cabo es nece-sario trasladar y mover materiales o productos de un destino a otro. En nuestrocaso y, gracias a la profesionalidad de Juan Luengo, siempre ha funcionado todocomo un reloj suizo. Su trabajo era perfecto y eso hacía que el primer eslabónde la cadena y el último estuvieran totalmente sincronizados.

¿Delfín Cataluña, Levante, Andalucía y Galicia? He tenido la gran suerte deencontrar personas responsables para constituir grandes ‘delfines territoriales’y así poder dar cobertura geográfica total a nuestros clientes. Por motivos pro-pios y gracias a sus profesionales y equipos, estas empresas han ido creciendoen sus Comunidades y algunas de ellas son líderes dentro del mercado en mar-keting experiencial y “below the line”. Andrés, Emilio, Alfredo, Manolo y Vicen-te ¡gracias por continuar la trayectoria de Delfín Group! y ¡enhorabuena porhaber logrado un proyecto propio creando vuestro “mini Delfín”!

¿Synapsis Digital? Hace siete años, un amigo de la infancia, Michael Chel-ton, me presentó a Sergio, Laura y Dani. Juntos decidimos, debido al “boom” deInternet y de las nuevas tecnologías, crear una agencia dedicada al mundo mul-timedia y al diseño de páginas web.

El resultado: la calidad de los trabajos de Synapsis Digital hicieron que estaempresa se convirtiera en una referencia en diseño “on line” y multimedia. Osaseguro que cuenta, probablemente, con una de las mejores creativas de nuestropaís.

Entre todos hemos creado un equipo de gestión de confianza que, cada vezmás, va evolucionando en su faceta profesional…. David, Antonio, Guillermo“Mateo”, Eduardo, Chus, Carmen, Maribel, Marga, Dani, Teddy, George, Mano-lo, Heidi, Tino, Javier, José Luis, Santiago, Felix, Peri, y mi maravillosa mujerVirginia… Todos teníamos claro que nada era imposible y que nunca había queprometer a nuestros clientes nada que fuéramos incapaces de cumplir.

Prólogo 21

Rompiendo los moldes en gestión una vez más, cuando mi hermano finalizósus estudios de Ingeniería Informática, se incorporó al proyecto. Trabajó comoel que más y aplicó su racionalidad en todas las tareas internas de la empresa.El éxito también debo agradecérselo a él, gracias a su trabajo en estos últimosocho intensos años.

El cóctel era perfecto; le faltaba una pieza fundamental: nuestros proveedo-res. En la actualidad, Delfin Group mantiene proveedores desde sus comienzos,como es el caso de Enrique Cameselle y su empresa Movilbus; Pedro Pintado,“solucionador” de imposibles, y un largo etcétera sin los cuales habría sidoimposible llevar a cabo proyectos a la perfección, solventando los problemas denuestros clientes. Siempre he pensado que ésta ha sido la clave: buenos provee-dores, unido a un mejor equipo humano y a buenos clientes. He aquí la soluciónperfecta para que todo funcione.

Por el camino, hicimos grandes amigos y después clientes. Si tuviera que des-tacar a alguien, sería a mi desinteresado amigo Javier García Coll. Seguro quemuchas personas están de acuerdo conmigo. También Juan Lejárraga y JoséMaría González, Javier Ínsula, Iñaki Aranguren y Andrés Manzano, mis amigos enel mundo del golf. Los proyectos se hacen más apasionantes sólo con su compañía.

Pronto llegaron las primeras propuestas de adquisiciones por parte de dis-tintas multinacionales dentro del sector. Era curioso que alguien quisiera adqui-rir algo que surgió en una habitación y que, en la actualidad, era líder del mer-cado español en “below the line”, con más de cuarenta buenos clientes, cientocincuenta personas fijas trabajando y una referencia para los anunciantes. Aque-lla habitación se había convertido en un edificio corporativo de más de 1.000 m2

situado en el centro de Madrid, con oficinas propias en Sevilla, Barcelona yValencia.

Recibimos una llamada del gran visionario del marketing español, presiden-te de JWT, Ángel Falquina. El Presidente de WPP Martin Sorrell había iniciadoun proyecto para adquirir agencias dedicadas a “below the line” en Europa.Tras doce meses de negociaciones, no llegamos a un acuerdo. Fue un máster deaprendizaje; todo lo que supone la complejidad de la venta de una sociedad. Laconclusión que saqué fue: “Paciencia, hasta que no están todos los contratos fir-mados, todo es papel mojado.”

Junto al experto Óscar Saez, auditor, consultor fiscal y amigo por encima detodo, aprendimos términos como earn-out, due diligence, forecast,… fue muyduro no cerrar un acuerdo al final, pero no tenía la necesidad. Los números con-tinuaban creciendo y los servicios propios que podíamos dar a un cliente nos los


subcontrataban incluso otras agencias de publicidad y trabajábamos bajo sunombre.

A los pocos meses recibimos una llamada de INTERPUBLIC desde Londres,estaban deseando completar su oferta en España; en este caso, la negociaciónduró un par de meses. Fuimos más prácticos: buscábamos proyección interna-cional y clientes corporativos globales a nivel europeo y ellos no podían garan-tizarnos esa proyección.

Ese mismo invierno, contactó con nosotros AEGIS, dueños de la prestigiosacentral de medios CARAT. La verdad es que su Presidente, José Luis Rojas, erauna persona entrañable y su educación y trato dignos de admiración. Me trasla-dé a París para conocer a los artífices del imperio AEGIS. Eran los llamados“twins” (gemelos). Dos brillantes ejecutivos con una agilidad y coordinaciónentre ellos objeto de estudio. La negociación duró esta vez cuatro meses, pero laoferta era menos sólida que las anteriores; personalmente lo sentí por José Luis;él estaba enamorado del proyecto y nosotros de su estilo de gestión.

Durante un año, no volvimos a saber nada de ningún grupo. La verdad es quenos vino muy bien; estábamos centrados en lo que teníamos que hacer: crearnuevas emociones para los consumidores de nuestros clientes.

Al poco tiempo recibí un correo electrónico de Marc Bushala. La primeraimpresión fue que no había funcionado el bloqueo de spam, pero leí atentamen-te el correo y Marc me explicaba que era el representante de adquisiciones deRadiate, DAS, red de agencias de marketing “no convencional” y que teníanmucho interés en disponer de más información económica y operativa de nues-tro grupo. Como prácticamente teníamos todo preparado de las negociacionesanteriores, le remitimos toda la información. A los dos días Marc me localizó enel móvil y me dijo que nos visitaría con Steve, el Presidente mundial de Radiate(USA) y que en una semana estarían en Madrid.

Así fue. Una semana más tarde por la mañana aparecieron en la oficina.Representaban la antítesis de lo que habíamos visto hasta ahora en las propues-tas anteriores de compra. Eran encantadores: Marc un pelirrojo con experiencialaboral en Europa y Steve, un gran conocedor del mercado de marketing expe-riencial en USA. Si realmente lo que deseaban era causar una primera impresióndiferente, sólo viéndoles con sus camisas hawaianas lo habían logrado.

Marc no paraba de observar toda la oficina, no paraba de preguntar porclientes, números, si todo lo que veía en las presentaciones se hacía directamen-te en Delfín,… Steve nos hizo una presentación de Radiate, DAS y Omnicom. Eraincreíble; teníamos ante nosotros a dos personas que mostraban un entusiasmo

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e interés desmesurado y que pertenecían a Omnicom, el mayor grupo de publi-cidad mundial. (La red Radiate la componen agencias especializadas en nuestrocampo repartidas por todo el mundo). Se abrían posibilidades de intercambio deknow-how y experiencias que nunca jamás habíamos tenido. Las reuniones fue-ron muy interesantes y nos emplazamos a otra reunión más tarde con nuestrosasesores financieros.

Jim Houghton era el responsable de adquisiciones de DAS Omnicom paraEuropa. Nos explicó el protocolo de compra y los diferentes procesos de “duediligence”, los cuales nos eran familiares de ocasiones anteriores. Jim habla yescribe en español mejor que muchos españoles; resulta increíble ver cómoalguien controla un idioma del que no es nativo con tanta perfección.

Dentro de los límites de cualquier negociación y cediendo ambas partes, muybien asesorados por nuestro amigo Óscar, cerramos la operación en un tiempono mayor a diez meses. Todos estábamos muy contentos e ilusionados por el pro-yecto. Estábamos involucrados en un nuevo mundo del marketing. Radiate habíalogrado, con la experiencia de Gary, de GMR, desarrollar la primera red inter-nacional de marketing experiencial a nivel mundial.

Volviendo al autor de este libro, en la reunión internacional que Radiate cele-bró en Fort Lauderdale (Florida), nos concentramos durante tres días para vernuevas tendencias y sinergias del Grupo. Max Lenderman presentó su libro, edi-tado en Estados Unidos. Personalmente, me identificaba con todos sus puntos devista: se necesitaban compañías con ideas creativas que hicieran vivir a los con-sumidores emociones y experiencias diferentes.

Max y yo tomamos un café y pronto vimos una gran oportunidad para Radia-te y DAS: publicar su libro en nuestro país. El resto es mérito de mi amigo JimHoughton y de George Chang, que avalaron la idea y la pusieron en práctica.

Durante la Convención en Miami, Delfín Group recibió el premio a la mejoragencia mundial de Radiate/Omnicom durante el año 2006 por su capacidad deadaptación, sus resultados económicos y su rápida integración en Omnicom yRadiate. Era una auténtica referencia. El mayor grupo mundial de publicidadnos estaba reconociendo el trabajo de doce años y nuestra capacidad dentro delentorno denominado “Live marketing experience”.

La pregunta que más me han formulado en foros y conferencias ha sido:¿Cómo, partiendo de la nada y rompiendo los formatos habituales de recursoshumanos, han sido capaces de convertirse en una referencia dentro del mayorgrupo de publicidad mundial?


La respuesta la podemos encontrar en un libro que edita el Disney Institutede Orlando denominado, “Perfecting the art of customer service” donde seseleccionan términos basados en la empatía hacia el cliente. Disney es, por exce-lencia, la “magia del marketing experiencial” llevado a un proceso de “Be ourguest”. Se trabaja un claim infalible que Disney transmite a la perfección a susclientes mediante todo su equipo humano: Wear your guest’s shoes! De estaforma, nunca se pierde la experiencia de ver todo bajo el punto de vista del con-sumidor.

Si tuviera que sacar algunas conclusiones de mi evolución en el mundo delmarketing y de la gestión empresarial, serían las siguientes:

1. No hay una fórmula inmediata: la única manera es ir aprendiendo con laexperiencia y con los errores. Sin tener una meta, es difícil ganar.

2. Es preciso luchar por un objetivo, no hay límites para lograr el éxito.

3. Debemos buscar críticas, no elogios, de esa forma mejoraremos las ideasy potenciaremos nuestro objetivo final, que es “la excelencia”.

4. Aprovechar las oportunidades.

5. No hay que prometer lo que no se puede cumplir.

6. El objetivo es nuestro cliente.

7. Las ideas deben hacer mejorar la profesión de nuestros clientes; hay quedarles lo que deseen y probablemente pronto nos darán lo que deseamos:una larga relación laboral y confianza en nuestro trabajo.

8. Se debe “inventar” ideas.

9. Las acciones deben ser sorprendentes, las imágenes hacen recordar cosas.El claim “una imagen vale más que mil palabras” es una realidad.

10. Si algo no se puede hacer hay que hacerlo; hay que materializar las ideaspara que existan, de lo contrario, se quedan en conjeturas dentro de unarmario.

Gracias a todos, compañeros de trabajo, amigos, proveedores, clientes, familia.

Gracias por aportarme una maravillosa experiencia y por vivir conmigo estarealidad hoy latente, llamada “marketing experiencial”.

¡Se avecinan tiempos interesantes!

¡Gracias Max! Enhorabuena por tu trabajo y por dar la oportunidad almundo de marketing español de compartir un libro de futuro ya hecho realidad.

Prólogo 25

Relaciones de amistad con las marcas

Mi carrera en el mundo del marketing empezó como cofundador de unaagencia de «marketing juvenil» en Montreal, Canadá. Previamente, mis

socios y yo habíamos creado un portal en Internet para estudiantes norteameri-canos llamado uPath.com. Nuestra misión consistía en afrontar con realismo lasnecesidades de los estudiantes y ser compatibles con sus estilos de vida. Yo ocu-paba los cargos de editor jefe y director creativo del portal. Tenía que estableceruna buena comunicación con los estudiantes. Para ello, empezamos a patrocinarcausas estudiantiles, así como clubes y grupos locales. Dimos ánimo y apoyo ajóvenes escritores y les pagamos debidamente. También empezamos a patrocinareventos dentro de los campus de las universidades y conciertos fuera de ellos.Para alcanzar a nuestro mercado objetivo era necesario estar donde ellos estabany proporcionarles experiencias de marca imposibles de ignorar. Nuestro éxito enlas universidades no pasó desapercibido. Nuestros clientes dejaron de solicitaranuncios en banners. En su lugar, querían estar físicamente allí, con nosotros.Nuestro acceso a los lugares frecuentados por estudiantes en todo el país, logra-do gracias a nuestros eventos a pie de calle, nos permitía empezar a construirexperiencias de marca para los jóvenes consumidores que eran el objetivo denuestros clientes.

El acceso a las universidades y otros lugares de reunión de jóvenes nos per-mitió también empezar a desplegar equipos de calle para complementar nuestroseventos de marketing. Comenzamos a ofrecer soluciones de «marketing de gue-

Introducción

rrilla» a clientes que no tenían el presupuesto necesario para costear los elevadosgastos de publicidad y alquiler que conllevan la organización de eventos de mar-keting y los patrocinios. Nuestro modelo de marketing de guerrilla tenía unosprincipios específicos: debía basarse en algún tipo de experiencia relacionadocon la marca que estábamos publicitando. No queríamos sumarnos al saturadomercado publicitario; nuestro público objetivo era demasiado entendido en mar-keting. Los jóvenes espabilados pueden reconocer una campaña publicitaria con-vencional a un kilómetro de distancia. El marketing de guerrilla que decidimosemplear, en todas sus formas, escapaba de la saturación provocando en el consu-midor una respuesta sensorial o cognitiva de gran intensidad. Nuestras campañasde marketing de guerrilla giraban en torno a la idea de presentar la marca acom-pañada de una experiencia para el consumidor. En lugar de crear anuncios y com-poner textos publicitarios, estábamos creando experiencias de marca no conven-cionales para nuestro público a través de cientos de nuestras propias guerrillas demarca, a las que denominamos Gears. Llamamos a la empresa Gearwerx.

Nuestras batallas publicitarias no se libraban en las pantallas de televisión nien las páginas de las revistas. Tenían lugar en las calles, en los bares y discote-cas, en los vestíbulos de centros comerciales y cines, en las playas e instalacio-nes de esquí, en los núcleos más transitados del centro de las ciudades y en loscampus universitarios. Estábamos llevando las marcas directamente a la gente. Alhacerlo, entrábamos con ellos en un diálogo que no era posible lograr con el mar-keting de masas y la publicidad. Empleamos la interacción personal entre nues-tros Gears y los consumidores para desarrollar confianza y empatía. NuestrosGears «hablaban el idioma» de nuestro mercado objetivo. Se vestían como ellos.Creían en las mismas cosas. Muchos de nuestros Gears conocieron la empresa através de amigos suyos que habían trabajado para Gearwerx; para nosotros erafundamental reclutar constantemente nuevas guerrillas con conjuntos específicosde habilidades, capacidades y pasiones. Si estábamos promocionando una marcade deportes alternativa, reclutábamos aficionados al skateboard y al snowboard.Si se iba a lanzar un producto de belleza, buscábamos personas con un gran sen-tido estético para unirse a nuestros equipos de guerrilla. Si teníamos que dirigir-nos a un público estudiantil, los equipos se desplegaban en los campus parahacerles llegar el mensaje. Nuestras guerrillas eran fieles a las marcas que pro-mocionaban. Cuando hablaban con los consumidores, realmente estaban dicien-do lo que pensaban.

La creación de experiencias de marca no convencionales con nuestros Gearsatrajo a nuevos clientes que intentaban alcanzar a públicos jóvenes escurridizosy muy conscientes del marketing dirigido a ellos. En el verano de 2003, una delas principales empresas de cuidados para el cabello presentaba en el mercado


canadiense un fijador para el pelo llamado Hard. El producto estaba dirigido exclu-sivamente a la población adolescente y joven. Su publicidad era atrevida, susmodelos eran atrevidos, el nombre era atrevido, y también lo eran sus consumido-res objetivo. Pero los consumidores objetivo eran lo bastante atrevidos como paraignorar la publicidad tradicional. Suelen reírse de los modelos que aparecen en laspantallas o en las revistas y normalmente intentan saber qué tal funciona un pro-ducto antes de comprarlo. Y lo más importante: este segmento del mercado nece-sita que le muestren, directamente y delante de ellos, cómo se adapta un productollamado Hard a sus preferencias en cuanto a estilo de vida y peinados.

Colaboramos estrechamente con GMR Marketing para crear el concepto«Hard Truck and Crew», un impresionante vehículo Hummer H2 de color verdebrillante, lleno de publicidad, que aparecía frente a los locales de conciertos. DelHummer saltaban seis chicos y chicas vestidos de punk-rockers; su indumentariay peinado reflejaba una estética postgrunge. A continuación instalaban dos ven-tiladores industriales frente al vehículo. Quienes se dirigían al concierto recibíanun golpe de aire al pasar frente a los ventiladores. Instantáneamente, sus atrevi-dos peinados quedaban revueltos. ¿Es capaz tu producto para el pelo de resistirel desafío de Hard? Cientos de los jóvenes de estética punk y hardcore que ibanal concierto se enfrentaron a nuestros chicos para comprobar qué peinado podíaresistir la fuerza industrial de aquellos túneles de viento. Los perdedores reci-bían productos Hard gratuitos. Los ganadores, que eran unos cuantos, podían har-tarse de presumir delante de sus amigos a partir de entonces.

Ahora imaginemos la época de exámenes en la universidad: estudiantes oje-rosos con una taza enorme de café en la mano, tambaleándose entre sus habita-ciones, las clases y la biblioteca. Esta era su rutina diaria durante las semanas pre-vias a los exámenes finales, hasta que por fin un día los rugientes todoterrenos deDaimlerChrysler Canadá trajeron un poco de diversión. La empresa contrató aGearwerx para desarrollar y llevar a cabo un tour con patrocinio de Jeep por lasuniversidades del país con el objetivo de volver a conectar la marca con el mer-cado estudiantil. Aparecimos en mitad del campus universitario en plena épocade exámenes montados en tres Jeeps de colores chillones. Debido al tremendoéxito de programas como «American Idol» o «Popstars», decidimos preparar unode los Jeeps con un moderno karaoke móvil y lo convertimos en un escenariomóvil con grandes pantallas y karaoke para cantante y DJ. La idea era que losestudiantes pudieran desahogarse un rato y cantar a grito pelado un par de can-ciones o hacer duetos horteras de Mariah Carey o Metallica.

Los chicos se apilaban en la parte de atrás del Jeep, a veces hasta ocho a lavez, agarraban el micrófono y empezaban a cantar sus temas favoritos. Si hay una

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imagen capaz de convencer a un cliente potencial de que un Jeep puede soportarcualquier castigo, es la visión de ocho jóvenes estudiantes pegando botes sobreun Jeep al ritmo de una canción de Green Day. Gearwerx grabó y editó todas lasvisitas a universidades. Pocos días después del evento, se envió un e-mail perso-nalizado a los estudiantes con su correspondiente clip de vídeo adjunto. El e-mailtambién invitaba a los usuarios a enviar el vídeo a sus amigos de otras universi-dades del país. Mucho después de que nuestras guerrillas de Jeep hubieranabandonado el campus, los vídeos del karaoke seguían circulando por Canadá deforma viral, de estudiante en estudiante, mientras el sitio de Jeep recibía miles devisitas de estudiantes que querían ver sus vídeos.

Nuestras «Gear-rillas» fueron tan eficaces, en lo que respecta a llegar al públi-co deseado y generaron conexiones e interacciones personales tan significativasentre marca y consumidor, que dentro de las comunidades con las que estábamosen contacto se empezó a hablar de forma positiva de nuestro estilo de marketingexperiencial de guerrilla. Rápidamente nos dimos cuenta de que estas buenasexperiencias de marca se transmitían de forma impresionante de boca en boca ygeneraban un cierto revuelo. En el caso de las malas experiencias, las opinionesnegativas se extendían mucho más rápidamente. En cualquier caso, quedó claroque estos eventos sobre el terreno producían el mejor y más convincente tipo demarketing: recomendaciones de unos consumidores a otros.

No llegué a asumir completamente la importancia relativa del «boca en boca»dentro del éxito de una marca hasta que una de mis colaboradoras en Gearwerxme dijo que, en su opinión, mi empresa se dedicaba a buscar amigos para las mar-cas. Me sorprendió y le pedí que argumentara su idea. Cuando terminó, le di unabrazo y le pedí permiso para utilizar su analogía en mis presentaciones a clien-tes; a continuación voy a reproducirla para usted.

«Promocionas las marcas del mismo modo en que nosotros hacemos amigos»,dijo. Tenía veintiún años en aquel momento.

«¿Qué quieres decir?», le pregunté.

«Empiezas a crear revuelo y rumores en torno a una marca, luego envías lasguerrillas a la calle para poner esa marca en boca de todos, y entonces organizaseventos y conciertos underground patrocinados por la marca. Nosotros hacemosamigos de esa forma».

«¿Eh?»

«¡Venga, hombre, no eres tan mayor! ¡Tienes que acordarte de cómo hicistetus primeras amistades! Estás sentado en la habitación de una residencia o en el


piso de un amigo, haciendo cualquier cosa –aquí me hizo un guiño malicioso–, yalguien dice: “¿Conoces a Katie? Vive en el tercer piso. ¿No la conoces? Puesdeberías. Le gustan las mismas cosas que a ti, he oído que es muy enrollada, lecae bien a todo el mundo”, etc. Eso es el boca en boca, Max. Un amigo me reco-mienda a otro amigo y como a mí me gustan mis amigos y respeto su opinión,esta recomendación causa un gran efecto».

«Así es como conocí a la mayoría de mis mejores amigos, a través de otrosamigos», admití.

«Vale. Ahora imagina que vas con tus amigos de camino a clase, a un bar odonde sea, y os encontráis con Katie por la calle. Tus amigos os presentan. Estáischarlando un rato, os reís un poco, os contáis unos cotilleos, os lo pasáis bien...y si te gusta su estilo y su forma de ser, lo más probable es que hagas algún tipode plan para quedar con ella al cabo de poco tiempo. Eso es marketing de gue-rrilla. Llevas una marca (amigo) a un entorno natural y de forma inesperada lepresentas la marca (amigo) a alguien que quiere conocerla y quedar con ella».

«Sigue –le increpé–. «Esto es asombroso».

«Entonces te encuentras a Katie en un concierto o en un bar o donde sea. Oquizá ya quedasteis para hacer algo cuando os presentaron por primera vez o enalgún encuentro fortuito posterior. En cualquier caso, os lo pasáis muy bien en elevento. Bailáis hasta reventar en una discoteca, os partís de risa en un espectácu-lo de humor, o simplemente pasáis un buen rato juntos en un apartamento vien-do reposiciones de Melrose Place. ¡Y ya está! Ahora sois buenos amigos. Quizápara toda la vida».

Me quedé impresionado. Muy impresionado. Mi Gear entendía el estadoactual del marketing mejor que muchos directivos o ejecutivos de agencias depublicidad. Ella lo había captado y me hizo verlo claro a mí también. Por eso noes tan sorprendente descubrir que muchas empresas de marketing experiencialadoptaran el mismo modelo que Gearwerx, es decir, jóvenes publicitarios que sesirven del marketing de guerrilla, de eventos y de recomendaciones personalespara alcanzar a su público objetivo. Las agencias pequeñas «de guerrilla» empe-zaron a llamar «experiencias» a sus servicios, porque los equipos de guerrillaeran capaces de ofrecer al consumidor una experiencia personal con la marca.

La empresa Swivel Media, con sede en San Francisco, es una de las agenciasque empezó con iniciativas innovadoras de marketing y fue evolucionando haciacampañas de marketing experiencial. Desde entonces, el fundador y director creativo de la empresa, Eric Hauser, se ha convertido en una figura preeminenteen los círculos de marketing experiencial. Dice que empezó su negocio de forma

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«orgánica», trabajando para publicistas de guerrilla, repartiendo pases a los die-cisiete años. Toda su carrera se ha basado en conectar de forma personal con elconsumidor. Hauser fundó Swivel Media después de presenciar en persona ladesconexión entre el anuncio de televisión, magníficamente producido, de unadeterminada marca, y el hecho de que esa misma marca fuera representada porun apático e indiferente chico de veinte años repartiendo publicidad en la calle.Por no mencionar la imagen del encargado de repartir muestras gratuitas en elsupermercado, con más de sesenta años, atravesando las muestras del productocon palillos.

«Lo que Swivel Media intenta conseguir es poner sobre el terreno una per-sonificación viva de la marca, alguien con una buena formación y un grantalento para interactuar con los consumidores, capaz de transmitirles la mismaimpresión que si estuvieran viendo un anuncio en televisión», me explicó Hau-ser cuando coincidimos en una conferencia en Chicago. «Somos criaturassociales. Los humanos conectan con los humanos. No abrazamos a las panta-llas de televisión ni a las radios. Interactuar con una persona en una experien-cia de marca en vivo y crear una conexión con esa persona permite guiar al con-sumidor a una experiencia relacionada con un producto o marca y eso aumentanotablemente la significación y la relevancia de la marca. El medio definitivopara el marketing son las personas, y para llegar a ellas es necesario propor-cionarles una magnífica experiencia de marca. Después ellos se encargan dehacer publicidad por ti».

A finales de 2003, Eric fundó y lanzó la International Experience MarketingAssociation (IXMA). Tuve la suerte de ser uno de los miembros del consejo fun-dador de la asociación. En el transcurso de nuestro trabajo para que la asociacióncreciera y representara a más de diez mil miembros en más de sesenta países,reconocimos que el concepto de ofrecer una experiencia de marketing a los con-sumidores iba mucho más allá de los eventos, las guerrillas y las recomendacio-nes. Los distintos tipos de publicistas que acudían a la asociación nos demostra-ron que proporcionar una experiencia de marca comprende una variada selecciónde metodologías de marketing: marketing promocional, relaciones públicas, mar-keting directo, patrocinios, diseño de tiendas y merchandising, colocación estra-tégica de productos o product placement, marketing móvil, promociones con uncomponente de participación y entretenimiento o retailtainment, marketing enInternet, diseño de embalajes y envoltorios o packaging, innovación de produc-tos y creación de tendencias, por nombrar algunas. Fuera cual fuera el campo deespecialidad de cada uno de nosotros, todos los miembros de la asociación enten-dimos que proporcionar experiencias significativas al consumidor era el nuevométodo de comercializar productos.


Le propuse a Eric que escribiéramos un manifiesto para la asociación. Variosmiembros trabajamos en él y lo presentamos al mundo del marketing en el vera-no de 2004 en nuestro sitio web, www.ixma.org. «Los mercados han sufrido unaprofunda transformación tras décadas de comunicación corporativa unidireccio-nal, de arriba hacia abajo. Mientras lee esto, el mundo del marketing está cam-biando y, con él, el modo en que se desarrollarán los negocios en las próximasdécadas», proclamábamos. «Los consumidores bien informados y conscientes desu poder son quienes demandan este cambio, los llamados prosumidores, para losque ya no es válida la “esencia de marca” propulsada por los medios. La mayorparte de la publicidad actual sigue basándose en una proliferación obsesiva de lamarca a través de los medios de comunicación de masas en busca de economíasde escala: cuantos más pares de ojos lo vean, mejor. Pero los consumidores quie-ren algo más que mensajes mediáticos dirigidos a pares de ojos. Quieren respe-to, reconocimiento y una comunicación relevante, y han demostrado que la mejormanera de dárselo es por medio de experiencias que sean adecuadas a cada per-sona, fácilmente recordadas, sensoriales, emocionales y que estén cargadas designificado. Los consumidores han cambiado radicalmente y el mundo de lasmarcas debe saber identificar las influencias que dan forma a un mercado en evo-lución para poder adaptarse a las necesidades y deseos de los consumidores si noquiere perderlos».

Defendemos que los consumidores esperan calidad en los productos y unaimagen positiva de la marca, pero lo que demandan son productos, comunica-ciones y campañas de marketing «que deslumbren sus sentidos, lleguen a suscorazones y estimulen sus mentes…, que supongan una experiencia. Las empre-sas capaces de ofrecer la experiencia adecuada a los consumidores son las quetendrán éxito en el actual mercado global. Los negocios vivirán o morirán no porlos atributos que aseguren tener, sino por la experiencia que ofrezcan a los con-sumidores en todas sus interacciones: en la tienda, en el sitio web, con el pro-ducto y a través de eventos y publicidad».

Creamos la IXMA para compartir opiniones con líderes del mercado con pen-samiento independiente y prepararnos para los profundos cambios que empiezana llegar al mercado tradicional de la publicidad y del marketing. La IXMA seconvirtió en un foro para «pensamientos radicalmente nuevos acerca de cómo lasmarcas se presentan y se mantienen. La IXMA muestra cómo el marketing expe-riencial (ME) utiliza voces con credibilidad, experiencias sensoriales y respetopor el consumidor para dar vida a las marcas, así como a su esencia y sus bene-ficios, y para crear conexiones directas y significativas entre las empresas y susconsumidores». Para nosotros, «la cuestión no es identificar qué industrias serántransformadas al centrarse en la experiencia del consumidor, sino cuál lo hará

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antes. Las empresas que no reconozcan este cambio desaparecerán. Quienes sívean la necesidad de cambiar y adopten el ME, serán adoptados a su vez por lamás poderosa base de consumidores de la historia».

Sabíamos que el poder de la experiencia era el nuevo paradigma del marke-ting, pero la definición de marketing experiencial no estaba tan clara. Las agen-cias y la prensa ya utilizaban el término como sinónimo de eventos de marketing,marketing de guerrilla, promociones, marketing móvil y patrocinio. Cualquiercorriente «alternativa» dentro del mundo del marketing, como la colocaciónestratégica de productos o la creación de tendencias y rumores, se clasificabacomo marketing experiencial. Como se puede esperar, las definiciones que dabannuestros miembros tampoco eran uniformes, ya que procedían de una ampliagama de disciplinas de marketing y de publicidad.

Aun así, un cierto número de temas comunes, concretamente los relativos anuestro compromiso con el cliente, pronto se hicieron evidentes. En el centro denuestras definiciones estaba la idea de que el mensaje de marketing debe ser tanbeneficioso para el consumidor como para el servicio o producto que se ofrece. Losmiembros de la IXMA describieron el marketing experiencial como lo opuesto almarketing centrado en el producto, como una táctica de marketing que proporcio-na algo significativo para el consumidor individual. Hablaron acerca de estimularlos sentidos del consumidor, envolverlo en una marca para imbuirle un conoci-miento inherente del valor de la marca en la vida del consumidor. Consideraron elmarketing experiencial como una parte integral del «diseño de experiencias paraconsumidores» o «gestión de experiencias para consumidores». En otras palabras,el marketing experiencial es una estrategia de marketing que intenta dar vida inten-cionadamente a las promesas que hace la marca a los consumidores por medio deexperiencias organizadas que tienen lugar antes de comprar, durante el proceso decompra y en todas las posibles interacciones posteriores.

El crecimiento del marketing experiencial se debe al deseo de los consumi-dores de estar conectados a las marcas por medio de una comunicación especialy la necesidad de los publicistas de desmarcarse del saturado mercado de lapublicidad y contrarrestar la creciente ineficacia del marketing de masas. Losconsumidores no quieren malgastar su tiempo con el marketing, pero les encan-tan las buenas ideas y las experiencias increíbles. El marketing experiencialcomunica el mensaje de la marca en el momento y lugar en que el consumidor semuestra más receptivo para ello y permite al consumidor interactuar con la marcao producto. Les gusta realizar esta interacción en persona. Quieren probar antesde comprar, y es necesario el diálogo con un embajador de la marca para que lle-guen a comprender el mensaje de la marca.


Los consumidores necesitan interiorizar la marca, producto o servicio comoindividuos diferenciados y conocer el lugar que ocupa en sus vidas. El marketingexperiencial, en mayor medida que la publicidad tradicional, favorece las conexio-nes sensoriales y emocionales con la marca durante esta fase de prueba e interac-ción. Al entregar al consumidor las herramientas para involucrarse con la marca yal mejorar esa experiencia, las campañas de marketing experiencial son extrema-damente efectivas en cuanto a influir en la compra. Además, una experiencia demarca positiva provoca que los consumidores hablen de la marca a sus amigos.Pueden incluso llegar a convertirse en embajadores de la marca e incorporar elmensaje de la marca a sus conversaciones diarias con otros consumidores. Y lo quees más importante, los profesionales del marketing experiencial siempre prestan lamáxima atención a las necesidades del consumidor individual y se esfuerzan porllegar a él con experiencias apropiadas, sonadas y memorables.

Tal vez un ejemplo real pueda ilustrar mejor los principios del marketingexperiencial. Puesto que el marketing experiencial se ha relacionado tan estre-chamente con los eventos de marketing, observemos un caso en el que la inte-racción con consumidores en un evento puede transformarse en un buen ejemplode marketing experiencial. Imagine el típico concierto o festival de verano. Undía caluroso. Los puestos de cerveza del recinto anuncian las bebidas del patro-cinador. Los encargados de los puestos han logrado un gran ambiente, con DJs yembajadores de marca ligeros de ropa. Junto a los puestos, una gran empresa desopas está regalando muestras de chile casero en pequeños cuencos con el nom-bre de la marca. Una importante empresa de tecnología inalámbrica ha instaladouna docena de estaciones con consolas X-Box y permite a los asistentes al festi-val jugar cuanto quieran. Un fabricante de coches ha llevado un semitrailer de 16metros para exponer sus últimos modelos y anima a los consumidores a sacarseuna foto junto a los coches y apuntarse para solicitar un paseo de prueba en suconcesionario local. Los consumidores aprecian este tipo de actividades de marcay participan con entusiasmo. Para muchos, estas interacciones complementan laexperiencia de asistir al festival.

¿Están creando una experiencia de marca las empresas participantes? Sí, asíes. El consumidor entra en un entorno de marcas con la intención de que losembajadores de la marca le entretengan y le informen en un lugar en el que estánrelativamente receptivos frente a este tipo de actividades de marketing. Para elconsumidor medio, la presencia de las marcas en los eventos se ha convertido enalgo común. Meterse dentro del último Corvette durante el evento es mucho másvalioso y sonado que simplemente ver un logotipo de Chevrolet sobre el escena-rio y en su ticket. En ese sentido, la presencia de la empresa en el evento confor-ma una experiencia. Pero ¿será recordada? ¿Hará que los consumidores hablen

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de ello? ¿Conecta visceralmente al consumidor con la marca? ¿Evoca un apegoemocional que está más allá de la razón? ¿Destaca entre la desbordante ofertapublicitaria?

El marketing experiencial intenta crear un poco de magia para el consumidor.Esta magia es la propia experiencia. Si la publicidad más revolucionaria despun-ta por su creatividad, el marketing experiencial se esfuerza en alcanzar la fibrasensible y/o intelectual del consumidor individual. Crea una conexión directa ysignificativa entre el consumidor y la marca o producto que se publicita pormedio de experiencias de marketing que llegan más lejos que cualquier forma demarketing actual.

Gigunda Group, con sede en Manchester (New Hampshire), profundizó en lacreación de eventos de marketing para ofrecer a los consumidores una experien-cia mágica de marca en eventos y festivales para los clientes Procter & Gambley su rama Charmin. En colaboración con su equipo creativo en Gigunda, el direc-tor general Ryan Fitzsimmons concibió una idea a la que rápidamente bautizóPotty Palooza. La piedra angular de la campaña Potty Palooza son unas instala-ciones móviles con veintisiete cuartos de baño montados sobre un trailer de die-ciocho ruedas y pintados de azul cielo con grandes y esponjosas nubes que pue-den verse desde un kilómetro y medio de distancia. Todas las habitacionescuentan con retretes de porcelana, sólidos suelos de madera, aire acondicionado,aromaterapia, tragaluces, lugares para cambiar los pañales a los bebés, instala-ciones para niños y una pantalla LCD de vídeo. Además, hay un embajador de lamarca encargado de cada habitación que da la bienvenida a los invitados y seasegura de que la experiencia no haya sido, digamos, descuidada por el últimovisitante. Coloquemos el Potty Palooza junto a las típicas casetas azules de losfestivales. ¿Quién no elegiría el Potty Palooza? Es la comparación definitiva ypara el consumidor la elección está muy clara.

Los consumidores hacían veinte minutos de cola para entrar en los bañospatrocinados por Charmin, mientras los baños comunes estaban desocupados.Durante las colas, Gigunda dispuso que el oso bailarín de Charmin –un guiño asu publicidad impresa y en televisión– se dedicara a entretener a los asistentes alconcierto y a sus hijos. Con Potty Palooza, Gigunda fue capaz de controlar y diri-gir toda la experiencia de interacción entre el consumidor y la marca Charmin.Además, permitía a la marca mejorar notablemente la experiencia de asistir alconcierto para sus clientes, convirtiendo la marca Charmin en una referenciapositiva y relevante, de la que podrían hablar a sus amigos en las semanassiguientes. Al entrar en el entorno Potty Palooza, el consumidor queda rodeadoinmediatamente del mensaje de la marca. Potty Palooza utiliza abiertamente


otros productos de limpieza de Procter & Gamble delante de los consumidores,lo cual es ingenioso porque ayuda a dar una imagen beneficiosa de la empresa,además de demostrar directamente la eficacia de esos productos.

En 2003, más de dos millones de consumidores participaron en la experienciaPotty Palooza en más de veinte eventos en Estados Unidos, incluyendo la SuperBowl en San Diego. La investigación realizada por Procter & Gamble mostró quelas ventas de Charmin se incrementaron en un 14 por 100 entre los consumido-res que participaron en la campaña. Esto convenció a la empresa para construiruna nueva unidad Potty Palooza y llegar al doble de consumidores al estar pre-sente en el doble de eventos. La empresa también empezó a remodelar bañospúblicos en ferias estatales, donando tiempo, dinero y productos para que laexperiencia de ir al baño estuviera rodeada de la marca Charmin. En total, en unsolo año más de treinta millones de consumidores han conocido la experienciaCharmin y han interactuado con sus embajadores de marca. Gracias a Potty Palo-oza, Procter & Gamble dispuso del público cautivo definitivo y a cambio le dioa ese público la experiencia de marca definitiva.

El marketing experiencial puede ser tan complejo como crear Potty Palooza otan simple como animar a los vendedores de coches a sintonizar en la radio de uncoche nuevo las mismas emisoras que tenía el antiguo coche del comprador,como hace la empresa Sewell Automotive Companies de Dallas. Para algunosprofesionales, las iniciativas de marketing experiencial son tácticas por naturale-za y cada vez se están integrando más en el variado conjunto del mercado. Paraotros, la experiencia del consumidor es la pieza central de una estrategia generalde marca en la que todos los aspectos de la experiencia están controlados –lo queel profesor Bernd Schmitt, de la Universidad de Columbia, denomina «gestión deexperiencia de consumidor»– y el marketing experiencial es más una estrategia agran escala que una táctica individual. El profesor Schmitt, que es también eldirector general del Ex Group y miembro del consejo fundador de la IXMA, con-sidera la gestión de experiencia de consumidor como el «proceso de gestionarestratégicamente la experiencia completa de un consumidor con un producto ouna empresa»1.

Schmitt considera que Singapore Airlines es una empresa que ofrece una granexperiencia de consumidor a través de un servicio excepcional y que Starbuckses una cadena de «comida rápida» que utiliza el diseño de tienda, la estimulaciónsensorial y una línea innovadora de productos para proporcionar una experienciaúnica de consumidor. Todos nosotros, como consumidores, podemos nombrar

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1 Bernd H. Schmitt, «Competitive Advantage Through the Customer Experience», The Ex Group, 2003.

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determinadas empresas y marcas que ofrecen experiencias significativas. Pense-mos en Apple, Amazon, Nike o Jeep. Algunas empresas están poniendo en prác-tica magníficas experiencias de marca con sus consumidores para impulsar suventaja competitiva. Según Schmitt, estas empresas «han comprendido perfecta-mente la experiencia de consumidor y la utilizan para proporcionar servicios,productos y comunicaciones que se adaptan a las necesidades del estilo de vidadel consumidor y le aportan una experiencia consistente»2.

Este libro trata del marketing experiencial o, visto de otro modo, es un libroacerca de cómo hacer marketing de manera que la experiencia del consumidorcon la marca sea la pieza central de la campaña. En un artículo publicado a fina-les de 2004, Scott Donaton, editor jefe de Advertising Age, escribió que «el nego-cio de la publicidad se transforma en el negocio del marketing» y que «la defini-ción de marketing se ha ampliado»3. Si este es el caso, entonces el marketingexperiencial puede considerarse también el siguiente paso para la publicidad.

El marketing y la publicidad empezaron siendo herramientas para que los con-sumidores pudieran seleccionar entre los innumerables nuevos productos paradistintos estilos de vida que llegaban al mercado durante la sobreproductiva revo-lución industrial. En estas circunstancias, como apunta Naomi Klein, «la identi-dad de marca competitiva se convirtió en una necesidad de la era de las máqui-nas; en un contexto de monótona fabricación, era necesario añadir al producto unrasgo diferencial basado en imágenes»4.

La idea de marca se inventó para hacer frente a esta necesidad. Y a medidaque la economía de servicios de los mercados capitalistas avanzados fue dejandoobsoleta a la economía industrial, la publicidad y el marketing se volvieron aúnmás necesarios para conectar al consumidor con la marca. En estos mismosmomentos, este paradigma de la marca está cambiando, y junto a él está cam-biando el modo de desarrollarse los negocios en las próximas décadas. Los con-sumidores bien informados y conscientes de su poder son quienes demandan estecambio, los prosumidores, porque el concepto tradicional de marca y los mediosde masas que lo propagan simplemente ya no funcionan. Lo que necesita el con-sumidor son «experiencias de marca» y esta necesidad está dando lugar actual-mente a lo que Joseph Pine y James Gilmore denominan la «economía de laexperiencia».

Todo el marketing del futuro estará basado en algún tipo de experiencia deconsumidor. Ya está ocurriendo. El paradigma del marketing de masas ya no es


2 Ibid.3 Scott. Donaton, «Lunch with the Million-Dollar Brain», Advertising Age, 4 de octubre de 2004.4 Naomi Klein, No Logo: Taking Aim at the Brand Bullies (New York: Picador, 2000), p. 6.

válido. Los consumidores han tenido suficiente. La gente ya no quiere que lehablen; quiere que se establezca una conversación con ellos. Millones de consu-midores somos bombardeados con mensajes y medios que son contradictorios enel mejor de los casos y que desorientan en el peor, mensajes destinados a contro-lar y estimular el impulso de comprar. Muchos de nosotros, sin embargo, ya noformamos parte de la base pasiva de consumidores, de quienes están dispuestosa dejarse convencer por campañas de publicidad y marketing. En lugar de eso,somos ateos de las marcas y compradores reticentes que ya no responden a lasestrategias de marketing del siglo XX. O que ya no responden del modo que a lospublicistas tradicionales les gustaría.

El marketing experiencial está preparado para cambiar todo eso. Como profe-sionales del marketing o de la publicidad, tendremos que hacernos a la idea deque necesitamos conocer el marketing experiencial para sobrevivir y prosperar.Como consumidores, podremos reconocer el marketing experiencial como unareacción directa –incluso una antítesis– al modo de vender los productos actual-mente.

El manifiesto IXMA supuso una llamada de atención para los profesionalestradicionales del marketing y un hito que indicaba este cambio de paradigmahacia el marketing experiencial. Cuando lo escribimos y lo dimos a conocer,adjuntamos una directiva con ocho puntos acerca del marketing en la llamadaeconomía de la experiencia. Este libro es una amplia prolongación de esos ochopuntos. Utiliza la declaración en ocho puntos de la IXMA como base para enun-ciar los principios del marketing experiencial. Es una guía para los profesionalesdel marketing experiencial de todo el mundo.

En este libro encontrará relatos acerca de algunos de los profesionales delmarketing, académicos, activistas de calle y comentaristas sociales más vanguar-distas, que anuncian una nueva etapa en el mundo del marketing. El libro lesumergirá en estudios de casos revolucionarios y tácticas de marketing tremen-damente exitosas. Se comentarán las últimas tendencias en marketing –como lacolocación estratégica de productos, la rumorología, el marketing subviral, elmarketing de recomendaciones, el marketing por mensajes de texto (SMS), lasflash mobs, el marketing con causa, el marketing de tienda itinerante o pop-upretail– como manifestaciones de la revolución del marketing experiencial.

Por medio del estudio de estrategias de marketing experiencial llevadas a cabopor empresas líderes (tanto sus grandes éxitos como sus terribles fracasos) yentrevistas con conocidos profesionales del marketing experiencial y académicosde la economía de la experiencia, este libro intenta avanzar en este nuevo y grandebate entre los profesionales del marketing. También presenta tácticas y estrate-

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gias prácticas destinadas a que los profesionales del marketing y los ejecutivosabandonen su obsesión por seguir haciendo las cosas como hasta ahora. No sólonos anima a pensar de un modo innovador, sino también a actuar de forma dis-tinta. El libro intentará desvelar la historia de cómo el mundo entero del marke-ting ha cambiado y sigue cambiando mientras lee estas líneas. Nos aventuramosen un mundo completamente nuevo. Disfrute de la experiencia.


Índice - ESIC · marketing experiencial para la multinacional Omnicom, a través de su red...

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