implantación y documentación
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CONSULTORÍA 1 UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO DIVISIÓN ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE LOS RÍOS MATERIA: CONSULTORÍA TEMA: ANTOLOGÍA ALUMNO: CHRISTIAMS ALEJANDRO ARROYO CANO CARRERA: INGENIERÍA EN ALIMENTOS CATEDRÁTICO: MA. CAROLINA DEL CARMEN PÉREZ SÁNCHEZ TENOSIQUE, TABASCO A ABRIL DEL 2014
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CONSULTORÍA
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UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO DIVISIÓN
ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE LOS RÍOS
MATERIA: CONSULTORÍA
TEMA: ANTOLOGÍA
ALUMNO: CHRISTIAMS ALEJANDRO ARROYO CANO
CARRERA: INGENIERÍA EN ALIMENTOS
CATEDRÁTICO: MA. CAROLINA DEL CARMEN PÉREZ SÁNCHEZ
TENOSIQUE, TABASCO A ABRIL DEL 2014
CONSULTORÍA
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ÍNDICE
Unidad 5 Implantación y documentación
1. Planeación de la Implantación de un Sistema ............................................... 3
2. Métodos y Procedimientos de Implantación .................................................. 12
3. Implantación .................................................................................................. 40 Preguntas y respuestas ............................................................................................ 45 Bibliografía ................................................................................................................ 54
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1.- Planeación de la Implantación de un sistema
Los sistemas de planificación de recursos empresariales, o ERP (por sus siglas en
inglés, Enterprise ResourcePlanning) son sistemas de información gerenciales que
integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de
producción y de los aspectos de distribución de una compañía en la producción de
bienes o servicios.
La planificación de recursos empresariales es un término derivado de la planificación de
recursos de manufactura (MRPII) y seguido de la planificación de requerimientos de
material (MRP); sin embargo los ERP han evolucionado hacia modelos de suscripción
por el uso del servicio (SaaS, cloudcomputing).
Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario,
envíos, facturas y contabilidad de la compañía de forma modular. Sin embargo, la
planificación de recursos empresariales o el software ERP puede intervenir en el control
de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción,
administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos
humanos.
Los sistemas ERP son llamados ocasionalmente back office (trastienda) ya que indican
que el cliente y el público general no están directamente involucrados. Este sistema es,
en contraste con el sistema de apertura de datos (front office), que crea una relación
administrativa del consumidor o servicio al consumidor (CRM), un sistema que trata
directamente con los clientes, o con los sistemas de negocios electrónicos tales como
comercio electrónico, administración electrónica, telecomunicaciones electrónicas y
finanzas electrónicas; asimismo, es un sistema que trata directamente con los
proveedores, no estableciendo únicamente una relación administrativa con ellos (SRM).
Los ERP funcionaban ampliamente en las empresas. Entre sus módulos más comunes
se encuentran el de manufactura o producción, almacenamiento, logística e información
tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen incluir un sistema de
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administración de recursos humanos, y herramientas de mercadotecnia y
administración estratégica.
Los ERPs de última generación tienden a implementar en sus circuitos una abstracción
de la administración denominada MECAF (Método de Expresión de Circuitos
Administrativos Formalizado), lo cual los provee de una gran flexibilidad para describir
diferentes circuitos usados en distintas empresas. Esto simplifica la regionalización y la
adaptación de los ERPs a diferentes mercados verticales
Los sistemas de planificación de recursos empresariales son sistemas de gestión de
información que automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los
aspectos operativos o productivos de una empresa.
Las aplicaciones ERP son sistemas de gestión global para la empresa. Se caracterizan
por estar compuestos por diferentes módulos. Estas partes son de diferente uso, por
ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión
de proyectos, GIS, inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Lo
contrario sería como considerar un simple programa de facturación como un ERP por el
simple hecho de que una empresa integre únicamente esa parte.
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
Optimización de los procesos empresariales.
Acceso a la información.
Posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio,
tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de
información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos
totales de operación.
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Los beneficios que puede aportar una herramienta de ERP se resumen en la resolución
de los problemas contables, mercantil o fiscal de la empresa. Asimismo, puede permitir
un mayor control del inmovilizado en el inventario permanente, conciliación bancaria,
liquidación de impuestos, etc.
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial son
que deben ser modulares y configurables:
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de
departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que
comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP,
tanto económica como técnica, es que la funcionalidad se encuentra dividida en
módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del
cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos
humanos, etc.
Configurables. Los ERP pueden ser configurados mediante desarrollos en el
código del software. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una
empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP
más avanzados suelen incorporar herramientas de programación de cuarta
generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos.
Otras características destacadas de los sistemas ERP son:
Base de datos centralizada.
Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando las operaciones.
En un sistema ERP los datos se capturan y deben ser consistentes, completos y
comunes.
Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus
procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como
reingeniería de procesos, aunque no siempre es necesario.
Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a que
necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la configuración
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inicial de la aplicación, que es común. Las personalizaciones y desarrollos particulares
para cada empresa requieren de un gran esfuerzo en tiempo, y por consiguiente en
dinero, para modelar todos los procesos de negocio de la vida real en la aplicación.
Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo
simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.
No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; solamente
trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y
durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema entra en
funcionamiento. Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP es
conveniente efectuar los siguientes procedimientos:
Definición de resultados que obtener con la implantación de un ERP.
Definición del modelo de negocio.
Definición del modelo de gestión.
Definición de la estrategia de implantación.
Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.
Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.
Análisis del cambio organizativo.
Entrega de una visión completa de la solución que implantar.
Implantación del sistema.Controles de calidad.
Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.
Implantación
Debido a que cubre una amplia gama de aspectos de la gestión de una empresa, un
sistema de software ERP está basado en algunos de los productos de software de
mayor tamaño y complejidad en la industria. Al implementar tales sistemas en una
compañía, la metodología tradicional solía involucrar a un grupo de analistas,
programadores y usuarios. Este fue el esquema que se empleó, por lo menos, hasta el
desarrollo de Internet. Esta permite a los consultores tener acceso a las computadoras
de la compañía con el fin de poder instalar los datos actualizados y estandarizados de
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implementación del ERP, sin ayuda profesional. Este tipo de proyectos pueden llegar a
ser muy caros para grandes compañías, especialmente para las transnacionales. Las
compañías especializadas en la implementación del ERP, sin embargo, pueden agilizar
estos procesos y completar la tarea en menos de seis meses con un sólido examen
piloto.
A la hora de realizar la implementación de los sistemas ERP, las compañías muchas
veces buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de consultoras
tecnológicas. La consultoría en materia de ERP es de dos tipos, la consultoría de
negocios y la consultoría técnica. La consultoría de negocios estudia los procesos de
negocios actuales de la compañía y evalúa su correspondencia con los procesos del
sistema ERP, lo cual generalmente incluye la personalización de ciertos aspectos de los
sistemas ERP para las necesidades de las organizaciones. La consultoría técnica
muchas veces implica programación. La mayoría de los vendedores de ERP permiten
modificar su software para las necesidades de los negocios de sus clientes.
Muchas de las empresas que buscan la implantación de un ERP cometen el error de
buscar soluciones a bajo coste, o no contratar a una empresa integradora. Este tipo de
empresa, no solamente les ayuda en la implantación sino que les apoya a visualizar a
su cliente en todos los aspectos de su negocio tanto en hardware, software y en la
administración del cambio.
Personalizar un paquete ERP puede resultar muy costoso y complicado, porque
muchos paquetes no están diseñados para su personalización, así que muchos
negocios implementan sus sistemas ERP siguiendo las mejores prácticas de la
industria. Algunos paquetes ERP son muy genéricos en sus reportes e informes; la
personalización de dichos elementos se debe hacer en cada implementación. Es
importante tener en cuenta que en ciertas ocasiones tiene mucho más sentido la
compra de paquetes de generación de reportes fabricados por terceros y que están
hechos para interactuar directamente con el ERP.
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Hoy en día, un buen número de sistemas ERP tienen una interfaz Web. La ventaja de
este tipo de interfaz es que no requiere la instalación de una aplicación cliente. Mientras
se tenga una conexión a Internet (o a la red local de la empresa, según sea el caso), se
puede acceder a los ERP basados en Web a través del típico navegador web.
Ventajas
Una empresa que no cuente con un sistema ERP, en función de sus necesidades,
puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden
personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseño de ingeniería para mejorar el
producto, seguimiento del cliente desde la aceptación hasta la satisfacción completa,
una compleja administración de interdependencias de los recibos de materiales, de los
productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniería y de la
revisión y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja
de tener un ERP es que todo esto, y más, está integrado.
El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es como ahora
será hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio
ocurra desde una versión anterior a la nueva, en ambos productos los datos van
encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensión del mismo. Parte del
cambio puede incluir la etiqueta para identificar el número de la versión (código de
barras).
La seguridad de las computadoras está incluida dentro del ERP, para proteger a la
organización en contra de crímenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen
interno, tal como malversación. Una falsificación en el escenario de los datos puede
involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno
en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el
abuso.
Hay conceptos de mercadotecnia y ventas (los que incluyen CRM o la relación
administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compañía para
satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad, para
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asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales; cadena de
abastecimiento (interacción con los proveedores y la infraestructura). Todo esto puede
ser integrado a través de la ERP, aunque algunos sistemas tengan espacios de menos
comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo esto, puede ser complicado
para la administración de la manufactura.
Desventajas
Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP se deben a la inversión
inadecuada para la educación continua del personal relevante, incluyendo los cambios
de implementación y de prueba, y una falta de políticas corporativas que afectan a
cómo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen actualizados.
Limitaciones y obstáculos del ERP incluyen:
El éxito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo,
incluyendo la educación y cómo hacer que el sistema trabaje correctamente.
Muchas compañías reducen costos reduciendo entrenamientos. Los propietarios
de pequeñas empresas están menos capacitados, lo que significa que el manejo
del sistema ERP es operado por personal que no está capacitado para el manejo
del mismo.
Cambio de personal, las compañías pueden emplear administradores que no
están capacitados para el manejo del sistema ERP de la compañía empleadora,
proponiendo cambios en las prácticas de los negocios que no están
sincronizados con el sistema.
La instalación del sistema ERP es muy costosa.
Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovación de
sus licencias anuales, que no está relacionado con el tamaño del ERP de la
compañía o sus ganancias.
El personal de soporte técnico en ocasiones contesta a las llamadas
inapropiadas de la estructura corporativa.
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Los ERP son vistos como sistemas muy rígidos, y difíciles de adaptarse al flujo
específico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compañías,
este punto se cita como una de las principales causas de falla.
Los sistemas pueden ser difíciles de usarse.
Los sistemas pueden sufrir problemas de "cuello de botella": la ineficiencia en
uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros
participantes.
Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones
para trabajar efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos, y
luego de un tiempo los "datos sucios" (datos inexactos o no verificados)
reducirán la confiabilidad de algunas aplicaciones.
Una vez que el sistema esté establecido, los costos de los cambios son muy
altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).
La mala imagen de unión de la compañía puede causar problemas en su
contabilidad, la moral de sus empleados y las líneas de responsabilidad.
La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede
reducir la eficiencia del software.
Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales
de los socios.
Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades
reales del consumidor.
La clasificación de un determinado software de gestión como ERP determina que
disponga de una serie de requisitos y funcionalidades que posibiliten su diferenciación.
En el mercado del software de hoy en día es habitual que cualquier suite de gestión
pretenda un mayor reconocimiento (por lo general irreal, dado que es igualmente
necesario un software de gestión normal que un ERP, sólo que para niveles diferentes)
por el hecho de ser conocida como ERP en lugar de como software de gestión. Así
podemos ver como estrategias de marketing que determinados programas de gestión
que llevan en el mercado varios años, cambian bruscamente su denominación a ERP,
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buscando un nicho de trabajo superior (por lo general acompañado de una mayor
remuneración, reconocimiento, etc) sin incrementar proporcionalmente la funcionalidad.
La principal diferencia estriba en la definición. Un ERP es una aplicación que integra en
un único sistema todos los procesos de negocio de una empresa. Adicionalmente se
pretende que todos los datos estén disponibles todo el tiempo para todo el mundo en la
empresa (obviando por el momento permisos sobre disponibilidad, etc) de una manera
centralizada.
Esto descarta como ERP aquellos programas basados en múltiples aplicaciones
(denominados comúnmente suites) independientes o modulares que duplican la
información (aun cuando la enlacen automáticamente) o no la centralizan en una única
base de datos. También elimina aquellos programas que se basan en sistemas de base
de datos de ficheros independientes (sin motor de base de datos).
Por otra parte la definición tradicional nos dice que los ERP están diseñados para
modelar y automatizar todos los procesos básicos con el objetivo de integrar
información a través de la empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas
distintos. Un ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de información
entre las funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos humanos de una
empresa.
Así que a la característica de la base de datos centralizada y de que los componentes
del ERP interactúen entre sí, consolidando todas las operaciones, se debe añadir que
en un sistema ERP los datos se introducen una sola vez, debiendo mantener la
consistencia, y ser completos. Como característica colateral se puede añadir que,
normalmente, las empresas deben de modificar algunos de sus procesos para
alinearlos con los del sistema ERP. Es lo que se conoce como Reingeniería de
Procesos.
Estas características básica debieran permitir diferenciar básicamente entre una suite
de gestión (habitualmente compuesta de programas o módulos de facturación y
contabilidad) y un ERP puro que debiera incluir todas aquellas funcionalidades que una
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empresa pueda necesitar (gestión de proyectos, gestión de campañas, comercio
electrónico, producción por fases, trazabilidad, gestión de la calidad, gestión de cajas
descentralizadas o centralizadas (TPVs), pasarelas de pago electrónico, gestión de la
cadena de abastecimiento, logística, etc) integradas y enlazadas entre sí. No basta con
tener algunas de esas funcionalidades. Realmente es necesario tener todas, aun
cuando no siempre las empresas las necesiten en este momento. Pero deben de estar
disponibles internamente para suplir las necesidades futuras.
El saber si una empresa necesita o no un ERP o una simple suite de gestión es otro
asunto, no obstante la definición y características de un ERP debieran quedar claros.
Así por ejemplo la gestión correcta de la cadena de abastecimientos es vital para una
empresa que precise de un ERP (una gran parte de los procesos de negocio dependen
de la cadena de abastecimiento y su logística asociada), pero puede no serlo tanto para
otra que necesite únicamente automatizar una parte de sus procesos de negocio. El
que la primera debe de utilizar un ERP es claro, que a la segunda le basta una suite de
gestión más simple, puede ser más discutible (en función de las necesidades reales de
la empresa tras pasar por una reingeniería de procesos), lo que no es justo ni real, es
denominar comercialmente ERP a la suite de gestión utilizada por la segunda empresa.
En definitiva, las suites de gestión y los ERP ocupan dos nichos de mercado,
claramente distinguibles desde un punto de vista técnico, pero comercial y
publicitariamente cruzables desde abajo hacia arriba. Esto último es lo que hace que
muchas empresas medianas o grandes, se enfrenten con graves problemas de gestión
al implementar un software que creían ERP y que deja fuera de sus necesidades, bien
sean actuales o futuras, muchos de los procesos de negocio básicos que la empresa
usa o que ha pasado a usar con el devenir del tiempo.
2.- Métodos y Procedimientos de Implantación
Los beneficios de un sistema de aseguramiento de la calidad por ISO 9000 son
múltiples aunque podrían ser agrupados en tres grandes bloques:
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Mejoras en la Organización Interna y Procesos
Mejoras en el área Comercial e Imagen
Adecuación a la Tendencia Mundial
MEJORAS EN LA ORGANIZACIÓN INTERNA Y PROCESOS
Mejora la organización y competitividad de las empresas, con el consecuentemente
incremento de beneficios que esto implica. Beneficios asociados al incremento de la
productividad, a la reducción de costes, así como a la disminución de tiempos de
operaciones. A nivel interno, se consigue una estructura de trabajo bien definida, donde
se fomenta y desarrolla la autodisciplina.
Un sistema de aseguramiento de la calidad según normas ISO 9000 es un primer paso
hacia la un sistema de calidad total y la excelencia empresarial.
MEJORAS EN EL AREA COMERCIAL E IMAGEN
Un certificado de calidad según normas ISO 9000 es una inmejorable tarjeta
de presentación de la empresa para clientes actuales y potenciales.
Los certificados por ISO 9000 aportan mejoras significativas en la imagen
comercial de la compañía, con lo que se obtienen mayores ventas y el acceso
a mercados en los que se necesita un certificado de calidad.
ADECUACIÓN A LA TENDENCIA MUNDIAL
CONSULTORÍA
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Las normas de calidad ISO 9000 son una normativa internacional que actualmente
están incorporando en sus organizaciones la mayoría de las empresas.
La normativa incita a todas las empresas que se certifican según normas ISO 9000 a
que exijan a sus proveedores su certificado para poder controlar la calidad del
aprovisionamiento. Por ello, es necesario para todas las empresas obtener el certificado
de calidad antes de que alguno de los clientes importantes decida cambiar de
proveedor.
La implantación de un Sistema de Calidad no es la panacea que da un aumento
espectacular de beneficios y de ventas, más bien es una herramienta de gestión que es
muy útil de cara a la organización interna de las empresas. Esto es algo que se debe
tener claro antes de comenzar con la implantación de un Sistema de Calidad.
Después de la implantación de Sistemas de Calidad se consideran beneficiosos unos
aspectos que anteriormente eran considerados como exigencias y requerimientos
excesivos, como pudieran ser la estandarización de las tareas y la claridad en la
definición de las responsabilidades.
Otra conclusión importante es que algunas ventajas de la implantación de Sistemas de
Calidad no son obvias y no se descubren hasta tener una experiencia, o un
conocimiento de este tipo de herramienta de gestión. De aquí surge la importancia de
una formación previa a la decisión sobre el sistema de gestión que se va a implantar, de
cara a tomar el camino más adecuado para cada tipo de empresa.
No obstante podemos elaborar una breve sinopsis de lo que entendemos como las
ventajas de la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad:
Estandarización de las tareas
Mejora de la conciencia de la calidad.
Mejoras organizativas (eficacia interna, claridad en las responsabilidades,
implicación de los empleados).
Mejora en la relación con los clientes (confianza de los clientes).
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Como conclusión podemos establecer cuatro grandes líneas que engloban los
beneficios o efectos de la calidad:
Calidad como ahorro.
Calidad y productividad.
Calidad y rentabilidad.
Mejora de la imagen comercial, adopción de nuevos sistemas de producción y
satisfacción de los empleados.
La implantación de sistemas de calidad aporta gran número de beneficios a las
compañías que apuestan por esta estrategia. No sólo reducen sus costes de manera
razonable, sino que además incrementan sus ingresos gracias al mayor grado de
satisfacción de sus clientes y en una mejora de la motivación de sus empleados.
(Algunos expertos cifran el precio de la no-calidad en torno al 15-20% de los costes
financieros).
La importancia de implementar un Sistema de Gestión de la Calidad, radica en el hecho
de que sirve de plataforma para desarrollar en el interior de la organización, una serie
de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las
características del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente, en
pocas palabras sean de calidad, lo cual nos da mayores posibilidades de que sean
adquiridos por éste, logrando así el porcentaje de ventas planificado por la
organización. (“Importancia de asimilar el concepto de calidad y beneficios de
implementar un sistema de gestión de la calidad en la Empresa”. César de la Cruz
Bovea).
ESTRATEGIAS PARA IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Son muchas las razones que deben tenerse en cuenta antes de la implementación de
las normas ISO 9000.
Todas las empresas por constituidas que se encuentren, o indiferentemente al tiempo
que lleven operando, no necesariamente están al nivel de implementar una norma
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como ISO, para ello se necesita más que tiempo de experiencia empresarial, cobertura
del mercado o tipo de producto, son indispensables unas condiciones básicas de
organización:
1. Una cultura organizacional madura
2. Un clima o ambiente laboral sano y proactivo
3. Compromiso total de todos los líderes de la empresa
4. Orientación hacia el trabajo en equipo
5. Una planeación básica
6. Un mínimo de procesos ya definidos
7. Una conciencia total del mejoramiento, más que una necesidad sin fundamento
Es necesario entonces que antes de iniciar un proceso ISO, se intervenga la cultura de
la empresa y el mismo clima, orientándolo hacia una posición favorable propicia para
recibir el sistema de calidad que se propone en sistema ISO.
Para una efectiva implementación de los programas de calidad, y en especial para
iniciar un proceso de normalización ISO, es prudente que la empresa cuente ya con
unos requisitos “ideales” de partida, como son los siguientes:
1. La organización debe disponer ya de una buena estructura organizativa;
2. Existe ya una política de la calidad (al menos implícitamente), y normas que se
toman en serio;
3. La organización ha sido y continuará probablemente siendo bastante estable en
cuanto a sus actividades y personal (no se están produciendo cambios
esenciales, ampliaciones u operaciones de reorientación)
4. Se comprenden bien todos los procesos internos;
5. Ya existen numerosos documentos estandarizados;
6. La organización está saneada financieramente;
7. Se dispone de una persona cualificada, motivada y con credibilidad (muy
respetada) para coordinar la implantación de las normas;
8. El nivel directivo superior cree en la importancia de la certificación y se
compromete con el tema
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Si se cumplen la mayoría de estas condiciones, una organización podrá iniciar la ruta
de las ISO 9000 con seguridad de llegar a buen puerto. Pero sin no se cumplen ninguna
o sólo unas cuantas, será probable que la travesía hacia la certificación sea larga y
empedrada de dificultades
No se trata de que una empresa este normalizada y que busque simplemente la
aprobación, se entiende que la norma ISO ayudará a mejorar y a crear procesos, pero
si se parte de la nada, no solamente el camino será altamente dificultoso, sino que
generará una serie de problemas que pueden afectar los mismos resultados de la
empresa, hay confusión, desgaste y desorientación.
La metodología a desarrollar para la implantación de un Sistema de Calidad según
Normas ISO 9000, podría ser esquemáticamente la siguiente:
A) Diagnóstico de la Situación Actual
a) Focalización y preparación
b) Obtención de Información Base
c) Evaluación y planificación de actividades
B) Diseño e Implantación del Sistema
a) Manual de Calidad
b) Elaboración de los Procedimientos e Instrucciones de Calidad
c) Implantación del Sistema
C) Auditorías del Sistema de Aseguramiento de la Calidad
a) Auditoría Interna
b) Auditoría Externa
D) Tramitación de Subvenciones
A) Diagnóstico de la Situación Actual
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Con este diagnóstico se pondrán de manifiesto aquellos procesos que intervienen en la
calidad, determinando los parámetros clave sobre los que hay que actuar y los que
habrá que considerar en el posterior diseño del sistema.
El trabajo que se tendrá que desarrollar constará de tres fases relacionadas entre sí:
a) Focalización y preparación
Consiste en llevar a cabo un análisis conjunto de la finalidad y enfoque de los
trabajos posteriores.
Para ello se forma un equipo de trabajo y se realizan una serie de reuniones
con la Dirección de la empresa con el fin de:
Presentar el equipo de trabajo
Determinar las funciones del mismo
Establecer los objetivos y alcance del diagnóstico
Información al personal de la empresa de la realización del diagnóstico
b) Obtención de información base (Consulta de documentos)
Se realiza una exhaustiva toma de datos de las actividades desarrolladas en la
empresa.
La herramienta de trabajo son las reuniones con la dirección del personal
implicado en las secciones a estudiar que se estime necesario. Se hace
especial hincapié en:
Esquema de procesos
Información sobre los procesos desarrollados
Conocimiento de la actual política de calidad de la empresa
Sistema de aseguramiento de la calidad existente
Procedimientos actuales de gestión de la calidad
c) Evaluación y planificación de actividades
Análisis de la organización, actividades de control, documentación general y
específica, y su grado de implantación y cumplimiento.
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En esta primera fase y tras la evaluación citada, se establecen las secciones
del Manual de Calidad y Procedimientos de la Calidad que deban ser
elaborados.
B) Diseño e Implantación del Sistema
La fase de diseño e implantación del sistema de aseguramiento de la calidad se
subdivide a su vez en las siguientes actividades:
a) Manual de Calidad
Las tareas a desarrollar son las siguientes:
Con los datos recabados y la colaboración del personal de la empresa,
se elabora el borrador para comentarios del Manual de Calidad
Presentación del Manual para su lectura y comentarios
Análisis conjunto sobre los comentarios que existan para su solución e
inclusión en el Manual
Elaboración de la edición definitiva del Manual de Calidad
b) Elaboración de los procedimientos e instrucciones de calidad
Las actividades a llevar a cabo son las siguientes:
Fijar el alcance y contenido de cada Procedimiento
Analizar formatos, impresos, registros o cualquier otro tipo de
documentación que esté emitida por la empresa y que sea aplicable o
sirva como referencia para elaborar el Sistema de la Calidad
Elaborar y presentar el borrador para revisión y análisis de cada
Procedimiento
Recopilación de comentarios de los responsables surgidos como
consecuencia de la revisión
Análisis de los comentarios surgidos para la elaboración de la edición
definitiva de cada Procedimiento
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c) Implantación del Sistema
La metodología de actuación se basa en:
Aclaraciones al Sistema de la Calidad
Establecimiento de actividades para la implantación
Evaluación final del grado de implantación del Sistema, con el fin de
detectar posibles desviaciones y proponer las soluciones oportunas
C) Auditorías del Sistema de Aseguramiento de la Calidad
a) Auditoría Interna
Una vez implantado el Sistema, se realiza una auditoría interna del mismo con
el fin de comprobar su adecuación a la norma UNE- N ISO 9000.
La auditoría está dividida en las siguientes etapas:
Planificación de la auditoría: Se define el alcance y objeto, se
determinan los recursos asignados, se define el calendario de la
auditoría y las normas y procedimientos a emplear, se elabora el plan
de auditoría y el cheklist.
Auditoría interna: Esta fase comprende la reunión inaugural, revisión
de las instalaciones, verificación del sistema, declaraciones del
auditado y realización de los resúmenes diarios.
Elaboración del informe y conclusiones: Se elabora un preinforme de
auditoría dirigido a la dirección de la empresa mediante una reunión
final. Tras esta reunión, y con lo que en ella se acuerde, se
realizará el informe final.
Fase de cierre de la auditoría y acciones correctoras: Tras la
realización de la auditoría y del consiguiente informe, se definen, si
cabe, las acciones corretoras pertinentes y se evalúa la respuesta del
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auditado. Esta fase finaliza con la preparación de la documentación y
registros oficiales de la auditoría
b) Auditoría Externa
Una vez implantado el Sistema, se debe proceder a la tramitación del
expediente para certificación según la norma UNE-EN ISO 9000
D) Tramitación de subvenciones
En este punto se tramitan los expedientes de subvención en aquellos Organismos
Públicos que contemplan ayudas a fondo perdido para este tipo de proyectos. La
cuantía de estas subvenciones es de hasta el 70 % de la cuantía total del proyecto.
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ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN BASE A LA
NORMA ISO 9001:2000
LOS OCHO PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
(Norma UNE-EN ISO 9000:2000)
Existen ocho principios de gestión de la calidad identificados en la norma UNE-EN ISO
9000:2000 como principios en los que se ha de basar una organización cuando decida
implantar un sistema de gestión de la calidad. Son en estos principios en los que se
fundamentan la familia de normas internacionales cuya finalidad es la de conducir y
operar una organización de forma exitosa a través de una gestión sistemática y
transparente.
Estos ocho principios son los siguientes:
Organización enfocada al cliente:Las organizaciones deben encaminar sus
esfuerzos a comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, en
definitiva a satisfacer los requisitos de los clientes.
Liderazgo: El personal de la organización ha de estar involucrado totalmente en
el logro de los objetivos establecidos por la empresa. Esta implicación del
personal lo consiguen los líderes que son quienes establecen unidad de
propósito y dirección de la organización.
Participación del personal: La implicación total del personal hace que sus
habilidades sean usadas para beneficio de la organización.
Enfoque basado en procesos: El logro de todos los objetivos planteados por la
organización se consigue considerando todos los recursos y las actividades de la
empresa como procesos, gestionando la calidad a través de los procesos
identificados.
CONSULTORÍA
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Leyenda: Líneas de valor añadido
Líneas de información
Figura 1: Modelo de un sistema de gestión de la calidad (SGC) basado en los procesos.
Gestión basada en sistemas: Identificar, entender y gestionar un sistema de
procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia
de una organización.
CLIENTES
Y OTRAS
PARTES
INTERESA
DAS
Requisito
s
Procesos de
gestión de
recursos
Procesos
de alta
dirección
Procesos de
medición,
análisis y mejora
Procesos de
realización del
producto
Sistema de Gestión de
la Calidad
Producto
CLIENTES
Y OTRAS
PARTES
INTERESA
DAS
Satisfacción Mejora
continua
del SGC
CONSULTORÍA
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Figura 2: Enfoque a sistemas de gestión de la calidad y a otros sistemas de gestión
Mejora continua: La mejora continua conseguida mediante la medición y
análisis de los procesos.
Toma de decisiones basada en hechos: Las decisiones eficaces se basan en
el análisis de los datos y la información.
Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: La organización ha de
mantener una estrecha relación con sus proveedores de esta manera se
intensifica la capacidad de ambos para crear valor.
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de
sistemas de gestión de la calidad de la familia ISO 9000.
CONSULTORÍA
25
CONSULTORÍA
26
ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Los Sistemas de Gestión de la Calidad buscan la definición de un Sistema de Gestión
que permita conseguir la satisfacción del cliente como forma fundamental de conseguir
el crecimiento de las empresas y la rentabilidad. Como es sabido, un cliente satisfecho
es la mayor garantía para crecer y ser rentable de forma sostenible.
La estructura de un Sistema de Gestión de la Calidad queda reflejada en la figura 1,
donde aparecen los cuatro puntos principales de la norma, que son:
Responsabilidades de la Dirección
Gestión de los Recursos
Realización del producto o del servicio
Medición, análisis y mejora
La figura resume los pilares de lo que debe ser un Sistema de Gestión de Calidad
eficaz para conseguir la satisfacción del cliente de forma continua y repetitiva y, por
tanto, conseguir crecer y ser rentable.
Los pasos a seguir, según el gráfico serían:
El punto de partida sería el posicionamiento de la empresa en el mercado en
función de su Política y Estrategias y según el producto o servicio, competencia,
etc. Entonces, el punto de partida será lo que la organización quiere y puede
ofrecer a los clientes y que se definirá en la Política de Calidad
(Responsabilidades de la dirección).
Identificar y conocer las expectativas del cliente. Estas expectativas estarán
formadas por:
Requisitos y especificaciones que el cliente pide y comunica.
Los que no comunica pero son necesarios para el uso adecuado y
previsible del producto o servicio.
Los requisitos legales y reglamentarios, si los hay, que tenga que cumplir
ese producto o servicio, según el uso o país donde se vaya a utilizar (se
incluyen aquí los aspectos de seguridad, fiabilidad, garantías, calidad y
seguridad alimentaria, etc.)
CONSULTORÍA
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Otros requisitos diferenciales que mi propia organización ofrece a nuestros
clientes.
Es decir, en este punto se han de identificar las expectativas que un cliente tiene
con respecto a nuestra empresa. Estas expectativas serán las entradas del
proceso de Realización del Producto o Servicio.
El proceso de Realización del producto (fabricación o producción en empresas
industriales o agroalimentarias), o de Prestación del servicio en empresas de
servicio, deberá ser capaz de dar un producto o servicio (resultado del proceso),
que deberá conseguir la satisfacción de las expectativas que el cliente tiene.
En este punto hay que analizar el grado de satisfacción real que está
consiguiendo el producto o servicio en los clientes. Esta información, junto con la
información que se posee del producto o servicio de forma interna, es la
información que sirve para iniciar el proceso de Medición, análisis y mejora,
que permite estar en un proceso de mejora continua.
En este proceso de Medición, análisis y mejora, con las herramientas y
sistemas que defina internamente la empresa, se analizan los datos y resultados,
se analizan las causas reales de los problemas y se toman las acciones
necesarias para eliminar esas causas, hasta que se verifiquen que esas
acciones han sido eficaces.
Con los resultados de este proceso de Mejora, se revisan las políticas y
estrategias, la estructura y objetivos, para conseguir mejorar
(Responsabilidades de la Dirección). Estos cambios se han de transmitir al
mercado y asignar los recursos (Gestión de Recursos: humanos,
infraestructuras y ambiente de trabajo), para realmente implantar los cambios y
modificar el proceso de Realización del Producto o Servicio.
Este es el esquema de mejora y el enfoque de procesos que hay que aplicar en un
Sistema de Gestión de la Calidad, para conseguir la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus expectativas. En este esquema, se sitúan los requisitos
CONSULTORÍA
28
fundamentales de la norma. La norma lo que nos da son herramientas para poder
realizar las actividades prevista en cada paso del círculo de mejora continua,
herramientas que hay que definir e implantar a la medida de la propia empresa.
La estructura del manual adaptado a la norma ISO debería contener los siguientes
capítulos que enumeramos a continuación y que puede ser un ejemplo de índice del
manual:
1.- Sistema de gestión de la calidad
1.1.- Requisitos generales
1.2.- Requisitos de la documentación
2.- Responsabilidad de la dirección
2.1.- Compromiso de la dirección
2.2.- Enfoque al cliente
2.3.- Política de la calidad
2.4.- Responsabilidad, autoridad y comunicación
2.5.- Revisión por la dirección
3.- Gestión de los recursos
3.1.- Provisión de recursos
3.2.- Recursos humanos
3.3.- Infraestructura
3.4.- Ambiente de trabajo
4.- Realización del producto
CONSULTORÍA
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4.1.- Planificación de la realización del producto
4.2.- Procesos relacionados con el cliente
4.3.- Diseño y desarrollo
4.4.- Compras
4.5.- Producción y prestación del servicio
4.6.- Control de los dispositivos de seguimiento y medición
5.- Medición, análisis y mejora
5.1.- Generalidades
5.2.- Seguimiento y medición
5.3.- Control del producto no conforme
5.4.- Análisis de datos
5.5.- Mejora
NORMA ISO 9001:2000
A continuación se expone un resumen de la misma:
ISO 9001:2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. REQUISISTOS
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
La norma específica los requisitos a cumplir por una empresa que desee demostrar su
capacidad y satisfacer a su cliente.
Los requisitos son aplicables a todo tipo de empresas.
CONSULTORÍA
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2. NORMAS PARA CONSULTA
La norma ISO 9000-2000
3. TERMINOS Y DEFINICIONES
Los sujetos de la norma son designados por: proveedor, organización y cliente.
El término “producto” puede significar también “servicio”.
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1.- Requisitos generales
La organización debe:
Identificar los procesos, su secuencia e interacción
Asegurarse de la eficacia de las operaciones y del control
Medir y analizar los procesos para su mejora continua
Conseguir los resultados planificados
4.2.- Requisitos de la documentación.
4.2.1.- Generalidades
La documentación del sistema debe incluir:
La política de calidad
El manual de calidad
Los procedimientos documentados
Los documentos necesarios para cumplir los objetivos
Los registros de los resultados
Los documentos pueden adoptar cualquier formato o medio
CONSULTORÍA
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4.2.2.- Manual de la calidad
El Manual de calidad debe incluir:
el alcance del sistema y las exclusiones
los procedimientos documentados o su referencia
la interacción de los procesos
4.2.3.- Control de los documentos
Los documentos deben controlarse en lo que se refiere a:
su aprobación, una vez que hayan sido redactados,
su revisión por el organismo responsable
su vigencia
su presencia y disponibilidad en los lugares de uso
su identificación y facilidad de interpretación por los usuarios,
la identificación y distribución adecuada de los documentos externos
la imposibilidad de utilización de versiones atrasadas
Todo ello se incluirá en un procedimiento documentado.
4.2.4.- Control de los registros
Procedimiento documentado que considere:
identificación, archivo y conservación
tiempo mínimo de archivo
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
CONSULTORÍA
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5.1.- Compromiso de la dirección
Evidencia de compromiso en cuanto a:
comunicar a la organización la importancia del cliente
asegurar que se establecen objetivos de calidad
establecer un sistema revisable con recursos suficientes
5.2.- Enfoque al cliente
La alta dirección debe:
determinar los requisitos del cliente
cumplimentar los requisitos del cliente
aumentar la satisfacción del cliente
5.3.- Política de la calidad
La política de la calidad es un compromiso de la dirección para:
el cumplimiento de los objetivos
el cumplimiento de los requisitos
la mejor continua de la eficacia
5.4.- Planificación.
5.4.1.-Objetivos de la calidad
Deben establecerse objetivos medibles y coherentes para las funciones o niveles
pertinentes
5.4.2.-Planificación del sistema de gestión de la calidad
Planificación del sistema para cumplir los requisitos
CONSULTORÍA
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Se mantiene la integridad del sistema ante los cambios
5.5.- Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1.- Responsabilidad y autoridad
Se establecen y comunican las responsabilidades y autoridades
5.5.2.- Representante de la dirección
La dirección nombrará un responsable específico para el sistema de calidad que:
supervisa la implantación del sistema de calidad
da cuenta a la dirección del desarrollo del sistema
sensibiliza a la organización en orden a las expectativas del cliente
5.5.3.- Comunicación interna
Se establecerá un sistema de comunicación interna para todos los miembros de la
organización
5.6.-Revisión por la dirección.
5.6.1.-Generalidades
La dirección debe revisar el sistema a intervalos definidos
5.6.2.-Información para la revisión
Herramientas para la revisión:
informes de las auditorías internas
reclamaciones, sugerencias e informaciones de los clientes
resultados de la ejecución de los procesos y de la evaluación de los productos
CONSULTORÍA
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informes sobre las acciones correctivas y preventivas
5.6.3.-Resultados de la revisión
La revisión del sistema dará como resultado:
mayor eficacia en los procesos
mejora de los productos a fin de satisfacer las expectativas de los cliente
disminución de los costes de los procesos
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1.-Provisión de recursos
Determinar y dotar de los recursos necesarios para la gestión
6.2.-Recursos humanos.
6.2.1.-Generalidades
Selección y asignación de personal competente para los distintos procesos
6.2.2.-Competencia, toma de conciencia y formación
Tras la redacción del sistema de calidad
determinar las necesidades de formación
proceder al desarrollo de las acciones formativas necesarias
evaluar los resultados de la formación a corto y a largo plazo
6.3.-Infraestructura
Disponer de edificios y servicios adecuados
CONSULTORÍA
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Disponer de un sistema informático eficiente
Organizar la logística necesaria para la excelencia
6.4.- Ambiente de trabajo
Mejora de factores físicos y humanos del ambiente de trabajo
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1.-Planificación de la realización del producto
La realización del producto requiere:
determinación de los requisitos de producto
identificación de los procesos pertinentes
definición del procedimiento documentado
recursos necesarios para la operación efectiva
métodos de control y criterios de aceptación
registro de los resultados
7.2.-Procesos relacionados con el cliente
7.2.1.-Determinación de los requisitos relacionados con el producto
Identificación total con los requisitos del cliente
determinando los requisitos no especificados
determinando los requisitos reglamentarios y legales
determinando requisitos adicionales
CONSULTORÍA
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7.2.2.-Revisión de los requisitos relacionados con el producto
Revisión de la identificación de requisitos confirmando las carencias y resolviendo las
diferencias
Demostración previa de que el proceso es capaz
7.2.3.-Comunicación con el cliente
Comunicación efectiva y permanente con los clientes sobre:
información sobre productos y/o servicios
reclamaciones de los clientes
encuestas de satisfacción
7.3.-Diseño y desarrollo
7.3.1.-Planificación del diseño y desarrollo
Coordinación y responsabilidad en las actividades de diseño y desarrollo
7.3.2.-Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
Determinación de elementos de entrada, teniendo en cuenta:
requisitos funcionales y de desempeño
conocimientos y experiencia de la organización
expectativas del mercado
7.3.3.-Resultados del diseño y desarrollo
Determinación precisa de los datos finales expresando:
adecuación a los datos de partida
CONSULTORÍA
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condiciones que ha de cumplir el diseño
criterios de aceptación y rechazo
7.3.4.-Revisión, verificación y validación del diseño y desarrollo
Los diseños y desarrollos deben ser:
revisados, garantizando la ausencia de fallos en el futuro
verificados, evitando errores en la operación de diseño
validados asegurando el éxito del elemento diseñado
Sólo podrá modificar un diseño el personal autorizado para ello
7.4.-Compras
La organización evaluará y seleccionará a los suministradores para asegurar que los
productos y / o servicios adquiridos están conformes con los requisitos.
Revisión de los pedidos para comprobar la adecuación de requisitos y condiciones.
Verificación de las compras cuando se considere apropiado.
7.5.-Producción y prestación del servicio
En las operaciones de producción y servicio se cuidará que:
existan especificaciones de producto
existan procedimientos de operación
se utilice el equipo adecuado mantenido en condiciones
se utilice el equipo de verificación apropiado
se realicen las operaciones de control necesarias
se identifique el estado de inspección de los productos
CONSULTORÍA
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se realice una adecuada expedición y entrega
Cuando un producto no pueda ser verificado antes de su utilización
se validarán previamente los procedimientos, equipos y personal
se registrarán las validaciones que tendrán una vigencia determinada
7.5.3.-Identificación y trazabilidad
A lo largo del proceso, los productos deben poder:
identificarse
identificar su estado de inspección
ser trazables
7.5.4.-Propiedad del cliente
El cliente debe suministrar componentes en correcto estado.
La organización es responsable de las propiedades del cliente
7.5.5.-Preservación del producto
Se deberá controlar la adecuación de:
la identificación
la manipulación
el embalaje
el almacenamiento
la conservaciónde los productos o elementos de servicios para que no afecten a
su conformidad.
CONSULTORÍA
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7.6.-Control de los dispositivos de seguimiento y de medición
Equipos de medida, inspección y ensayo utilizados para demostrar la conformidad de
los productos y/o servicios.
Calibración y ajuste contrastando con patrones
Incertidumbre adecuada a la capacidad que se requiere
Identificación y registro de calibración
Protección y condiciones ambientales adecuadas
Acciones para corregir efectos de desajustes
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1.-Generalidades.
Procesos de medida, análisis y mejora para demostrar:
la conformidad de los productos y/o servicios
el cumplimiento del sistema
la mejora continua de los procesos
8.2.-Seguimiento y medición
8.2.1.-Satisfacción del cliente
Establecer métodos y medidas para obtener información sobre la satisfacción del
cliente
8.2.2.-Auditoría interna
Programación y desarrollo de auditorías internas
del sistema de gestión de calidad y
de los procesos correspondientespara garantizar:
CONSULTORÍA
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que son conformes con la norma
que han sido implantados y mantenidos
Condiciones de las auditorías:
auditores independientes del procesos auditado
redacción de un informe de no conformidades
recomendaciones para la mejora
seguimiento de dichas recomendaciones
8.2.3.-Seguimiento y medición de los procesos
Medida de la conformidad del procesos con los requisitos
Medición de los procesos como base para su mejora
8.2.4.-Seguimiento y medición del producto
Planes de control para comprobación de especificaciones de productos y / o servicios.
Para la expedición se necesita:
autorización del responsable de la conformidad
documentación autorizada de la conformidad
8.3.-Control del producto no conforme
Identificación y control necesario de los productos declarados como no
conformes
Posibilidad de concesión del cliente para una no conformidad
Acciones para impedir el uso de los productos no conformes
Registros de las no conformidades
CONSULTORÍA
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Nueva verificación para los productos corregidos
8.4.-Análisis de datos
Determinar, recopilar y analizar los datos apropiados sobre:
la satisfacción del cliente
la conformidad con los requisitos del producto
las características y tendencias de los procesos y de los productos
la idoneidad de los proveedores
8.5.-Mejora
8.5.1.-Mejora continua
Se debe promover la mejora continua del sistema de gestión
8.5.2.-Acción correctiva
Aplicación de medidas correctivas a las no conformidades
identificando los efectos
determinando las causas
evaluando la necesidad y asegurando la no repetición
estudiando y aplicando las acciones necesarias
asegurando que son efectivas
8.5.3.-Acción preventiva
Eliminación de causas potenciales de no conformidad
identificando las posibilidades
CONSULTORÍA
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determinando los efectos
investigando las causas
determinando y aplicando acciones necesarias
asegurando que son efectivas
3.- implantación
PROCEDIMIENTO DE CERTIFICACIÓN. ENTIDADES CERTIFICADORAS
Los pasos a seguir para llevar a cabo la implementación de un Sistema de Gestión de
la Calidad, en base a las Normas UNE-EN ISO 9001, son en síntesis los siguientes:
Pasos previos a la Certificación:
1. Detección situación inicial. La compañía debe realizar una autoevaluación que
permita definir los puntos más débiles para conseguir mejorarlos y la Dirección
ha de establecer un compromiso y una responsabilidad expresada de forma
global en la política de calidad de la empresa.
2. Formación a todo el personal. Toda la organización participa en la implantación
del Sistema de Gestión de la Calidad y, por tanto, todo el personal con
independencia del nivel que ocupe en la organización, ha de estar informado,
formado y sensibilizado en el cumplimiento de los objetivos.
3. Redacción de los procedimientos. Los procedimientos describen los procesos
que se desarrollan en la Organización para alcanzar los objetivos.
4. Redacción del Manual del Sistema de Gestión, queincluyan todos los
procedimientos documentados o que haga referencia a ellos. El manual debe
describir la relación entre los procesos y el alcance del sistema.
5. Implantación del Sistema.Se realizan los cambios necesarios para la
modificación de los procesos de trabajo existentes y la creación de los nuevos
procesos, de acuerdo con los requisitos exigidos por la norma ISO 9001.
CONSULTORÍA
43
6. Auditoría interna previa, cuyo objeto es el de verificar el cumplimiento de los
criterios de certificación.
El proceso de certificación puede quedar esquematizado de la siguiente manera:
PROCESO DE CERTIFICACIÓN
Elaboración de las Acciones Correctoras así como de
la documentación a entregar a la entidad
certificadora
No
Si
Petición nueva
Acciones
Correctoras
Certificación
Acciones
Correctoras
válidas
Visita preliminar de la entidad certificadora
Auditoría certificación
Preparación Acciones Correctoras
Si fuese necesario, modificación puntual de la
documentación elaborada
Desarrollo e implantación del Sistema de Gestión
Solicitud a la entidad de certificación seleccionada
1. Detección situación inicial 2. Formación a todo el personal 3. Redacción de los procedimientos 4. Redacción del Manual del Sistema de Gestión 5. Seguimiento de la implantación del Sistema 6. Auditoría interna previa
Selección de la entidad certificadora
CONSULTORÍA
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LISTADO DE ENTIDADES DE CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE LA CALIDAD
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN (AENOR)
Nº Acreditación: 01/EC/SC/003/96
Dirección: Sede social: C/ Génova, 6 28004 Madrid
Teléfono: 914 32 60 00
Fax: 913 10 40 32
CENTRE DE CERTIFICACIÓ-LABORATORI GENERAL D´ASSAIGS E
INVESTIGACIÓ (L.G.A.I)
Nº Acreditación: 02/EC/SC/002/96
Dirección: Campus de la U.A.B.
Apdo. de correos, 18 08193 Bellaterra (Barcelona)
Teléfono.: 935 67 20 00
Fax: 935 67 20 01
DET NORSKE VERITAS ESPAÑA
Nº Acreditación: 03/EC/SC/005/96
Dirección: Garrotxa, 10-12, Edificio Océano
CONSULTORÍA
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Parque de negocios “Mas Blau” 08820 El Prat de Llobregat (Barcelona)
Teléfono.: 934 79 26 03
Fax: 934 78 75 78
BUREAU VERITAS QUALITY INTERNATIONAL ESPAÑA, S.A
Nº Acreditación: 04/EC/SC/004/96
Dirección: C/Doctor Fleming, 31 3º 28036 Madrid
Teléfono: 91/350 39 59
Fax: 91/ 350 34 81
SOCIETÉ GENERAL DE SURVEILLANCE INTERNATIONAL CERTIFICATION
SERVICES IBÉRICA AEIE (SGS- ICS Ibérica AEIE)
Nº Acreditación: 05/EC/SC/001/97
Dirección:C/Traspaderne nº 29 Edificio Barajas 1 28042 Madrid
Teléfono: 91/313 81 16
Fax: 91/ 313 80 80
ENTIDAD DE CERTIFICACIÓN Y ASEGURAMIENTO, S.A
Nº Acreditación: 06/EC/SC/008/97
Dirección: Císter, 2-1º A 08022 BARCELONA
Teléfono: 93/418 80 83
Fax: 93/418 79 48
CONSULTORÍA
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LLOYD´S REGISTER QUALITY ASSURANCE LTD. Operaciones España
Nº Acreditación: 07/EC/SC/006/97
Dirección: Las Mercedes, 31 48930 Las Arenas Guetxco (Vizcaya)
Teléfono:94/480 11 10
Fax: 94/480 13 50
FUNDACIÓN CALITAX PARA EL FOMENTO Y CONTROL DE LA CALIDAD
Nº Acreditación: 08/EC/SC/007/98
Dirección: Tuset, 10 6-3 08006 Barcelona
Teléfono: 93/217 27 03
Fax: 93/217 27 03
CONSULTORÍA
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Preguntas y Respuestas
1. ¿Qué son Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP)?
Son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los
negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de
distribución de una compañía en la producción de bienes o servicios.
2. ¿Qué áreas manejan los sistemas de planificación de recursos
empresariales?
producción
logística
distribución
inventario
envíos
facturas
contabilidad
3. ¿En qué actividades de negocio puede intervenir el ERP?
Ventas
Entregas
Pagos
Producción
Administración de inventarios
Calidad de administración
Administración de recursos humanos
CONSULTORÍA
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4. ¿Cuáles son Los objetivos principales de los sistemas ERP?
Optimización de los procesos empresariales.
Acceso a la información.
Posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
5. ¿Cuál es el propósito fundamental de un ERP?
Es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus
problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma
oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.
6. ¿Cuáles son Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro
software empresarial?
Modulares
Configurables
7. ¿Cuáles son las características modulares?
Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se
encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera
a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como
técnica, es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales
pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo:
ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.
8. ¿Cuáles son las características configurables?
CONSULTORÍA
49
Los ERP pueden ser configurados mediante desarrollos en el código del
software. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa
necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP más
avanzados suelen incorporar herramientas de programación de cuarta
generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos.
9. ¿Cuáles son algunas características destacadas de los ERP?
Base de datos centralizada.
Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando las operaciones.
En un sistema ERP los datos se capturan y deben ser consistentes,
completos y comunes.
Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus
procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce
como reingeniería de procesos, aunque no siempre es necesario.
10. ¿Qué procedimientos se deben de efectuar antes, durante y después de la
implantación de un ERP?
Definición de resultados que obtener con la implantación de un ERP.
Definición del modelo de negocio.
Definición del modelo de gestión.
Definición de la estrategia de implantación.
Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.
Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.
Análisis del cambio organizativo.
Entrega de una visión completa de la solución que implantar.
Implantación del sistema. Controles de calidad.
Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.
11. ¿Qué estudia la consultoría de negocios?
CONSULTORÍA
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La consultoría de negocios estudia los procesos de negocios actuales de la
compañía y evalúa su correspondencia con los procesos del sistema ERP, lo
cual generalmente incluye la personalización de ciertos aspectos de los sistemas
ERP para las necesidades de las organizaciones.
12. ¿Cuáles son las limitaciones y obstáculos del ERP?
El éxito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo,
incluyendo la educación y cómo hacer que el sistema trabaje correctamente.
Muchas compañías reducen costos reduciendo entrenamientos. Los
propietarios de pequeñas empresas están menos capacitados, lo que
significa que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no está
capacitado para el manejo del mismo.
Cambio de personal, las compañías pueden emplear administradores que no
están capacitados para el manejo del sistema ERP de la compañía
empleadora, proponiendo cambios en las prácticas de los negocios que no
están sincronizados con el sistema.
La instalación del sistema ERP es muy costosa.
Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovación
de sus licencias anuales, que no está relacionado con el tamaño del ERP de
la compañía o sus ganancias.
El personal de soporte técnico en ocasiones contesta a las llamadas
inapropiadas de la estructura corporativa.
Los ERP son vistos como sistemas muy rígidos, y difíciles de adaptarse al
flujo específico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas
compañías, este punto se cita como una de las principales causas de falla.
Los sistemas pueden ser difíciles de usarse.
Los sistemas pueden sufrir problemas de "cuello de botella": la ineficiencia en
uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros
participantes.
CONSULTORÍA
51
Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras
aplicaciones para trabajar efectivamente. Una compañía puede lograr
estándares mínimos, y luego de un tiempo los "datos sucios" (datos inexactos
o no verificados) reducirán la confiabilidad de algunas aplicaciones.
Una vez que el sistema esté establecido, los costos de los cambios son muy
altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).
La mala imagen de unión de la compañía puede causar problemas en su
contabilidad, la moral de sus empleados y las líneas de responsabilidad.
La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede
reducir la eficiencia del software.
Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas
legales de los socios.
Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades
reales del consumidor.
13. ¿Cómo pueden ser agrupados los beneficios de un sistema de
aseguramiento de la calidad por ISO 9000?
Mejoras en la Organización Interna y Procesos
Mejoras en el área Comercial e Imagen
Adecuación a la Tendencia Mundial
14. ¿Cuáles son las ventajas de la implantación de un sistema de gestión de
calidad?
Estandarización de las tareas
Mejora de la conciencia de la calidad.
Mejoras organizativas (eficacia interna, claridad en las responsabilidades,
implicación de los empleados).
Mejora en la relación con los clientes (confianza de los clientes).
CONSULTORÍA
52
15. ¿Cuáles son los beneficios o efectos de la calidad?
Calidad como ahorro.
Calidad y productividad.
Calidad y rentabilidad.
Mejora de la imagen comercial, adopción de nuevos sistemas de producción
y satisfacción de los empleados.
16. ¿Qué necesita una empresa para implementar las normas ISO?
Una cultura organizacional madura
Un clima o ambiente laboral sano y proactivo
Compromiso total de todos los líderes de la empresa
Orientación hacia el trabajo en equipo
Una planeación básica
Un mínimo de procesos ya definidos
Una conciencia total del mejoramiento, más que una necesidad sin
fundamento
17. ¿Con que requisitos debe de contar la empresa para implementar los
programas de calidad?
La organización debe disponer ya de una buena estructura organizativa;
Existe ya una política de la calidad (al menos implícitamente), y normas que
se toman en serio;
La organización ha sido y continuará probablemente siendo bastante estable
en cuanto a sus actividades y personal (no se están produciendo cambios
esenciales, ampliaciones u operaciones de reorientación)
Se comprenden bien todos los procesos internos;
Ya existen numerosos documentos estandarizados;
La organización está saneada financieramente;
Se dispone de una persona cualificada, motivada y con credibilidad (muy
respetada) para coordinar la implantación de las normas;
El nivel directivo superior cree en la importancia de la certificación y se
compromete con el tema
CONSULTORÍA
53
18. ¿En qué consiste el diagnóstico de la situación actual?
Con este diagnóstico se pondrán de manifiesto aquellos procesos que
intervienen en la calidad, determinando los parámetros clave sobre los que hay
que actuar y los que habrá que considerar en el posterior diseño del sistema.
19. ¿En qué consiste la focalización y preparación?
Consiste en llevar a cabo un análisis conjunto de la finalidad y enfoque de los
trabajos posteriores.
20. ¿En qué consiste la evaluación y planificación de actividades?
Análisis de la organización, actividades de control, documentación general y
específica, y su grado de implantación y cumplimiento.
21. ¿Cuáles son las tareas a desarrollar en el manual de calidad?
Con los datos recabados y la colaboración del personal de la empresa, se
elabora el borrador para comentarios del Manual de Calidad
Presentación del Manual para su lectura y comentarios
Análisis conjunto sobre los comentarios que existan para su solución e
inclusión en el Manual
Elaboración de la edición definitiva del Manual de Calidad
22. ¿Cuáles son las actividades a llevar a cabo la elaboración de los
procedimientos e instrucciones de calidad?
Fijar el alcance y contenido de cada Procedimiento
Analizar formatos, impresos, registros o cualquier otro tipo de documentación
que esté emitida por la empresa y que sea aplicable o sirva como referencia
para elaborar el Sistema de la Calidad
Elaborar y presentar el borrador para revisión y análisis de cada
Procedimiento
Recopilación de comentarios de los responsables surgidos como
consecuencia de la revisión
Análisis de los comentarios surgidos para la elaboración de la edición
definitiva de cada Procedimiento
CONSULTORÍA
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23. ¿En qué etapas se divide la auditoria?
Planificación de la auditoría: Se define el alcance y objeto, se determinan los
recursos asignados, se define el calendario de la auditoría y las normas y
procedimientos a emplear, se elabora el plan de auditoría y el cheklist.
Auditoría interna: Esta fase comprende la reunión inaugural, revisión de las
instalaciones, verificación del sistema, declaraciones del auditado y
realización de los resúmenes diarios.
Elaboración del informe y conclusiones: Se elabora un preinforme de
auditoría dirigido a la dirección de la empresa mediante una reunión final.
Tras esta reunión, y con lo que en ella se acuerde, se realizará el informe
final.
Fase de cierre de la auditoría y acciones correctoras: Tras la realización de la
auditoría y del consiguiente informe, se definen, si cabe, las acciones
corretoras pertinentes y se evalúa la respuesta del auditado. Esta fase finaliza
con la preparación de la documentación y registros oficiales de la auditoría
24. ¿Cuáles son los 8 principios de la gestión de calidad?
Organización enfocada al cliente:Las organizaciones deben encaminar sus
esfuerzos a comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, en
definitiva a satisfacer los requisitos de los clientes.
Liderazgo: El personal de la organización ha de estar involucrado totalmente
en el logro de los objetivos establecidos por la empresa. Esta implicación del
personal lo consiguen los líderes que son quienes establecen unidad de
propósito y dirección de la organización.
Participación del personal:La implicación total del personal hace que sus
habilidades sean usadas para beneficio de la organización.
Enfoque basado en procesos: El logro de todos los objetivos planteados
por la organización se consigue considerando todos los recursos y las
actividades de la empresa como procesos, gestionando la calidad a través de
los procesos identificados.
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Gestión basada en sistemas: Identificar, entender y gestionar un sistema de
procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia y
eficiencia de una organización.
Mejora continua: La mejora continua conseguida mediante la medición y
análisis de los procesos.
Toma de decisiones basada en hechos: Las decisiones eficaces se basan
en el análisis de los datos y la información.
Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: La organización ha
de mantener una estrecha relación con sus proveedores de esta manera se
intensifica la capacidad de ambos para crear valor.
25. ¿Cuáles son los 4 puntos principales de la estructura de un sistema de
gestión de calidad?
Responsabilidades de la Dirección
Gestión de los Recursos
Realización del producto o del servicio
Medición, análisis y mejora
26. ¿Cuáles son los requisitos generales del sistema de gestión de calidad?
Identificar los procesos, su secuencia e interacción
Asegurarse de la eficacia de las operaciones y del control
Medir y analizar los procesos para su mejora continua
Conseguir los resultados planificados
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