.ﺔﻴﻋﺎﻤﺘﺟﻹا تﺎﻗﻼﻌﻟا ﺔﻌﻴﺒﻃ و ﺔﺴﺳﺆﻤﻟا … ·...

قـــســم عــــلــــــــم ا�جـــــتـــمـــاعDépartement de sociologie

ظيمـنـلم ا�جتماع العمل و التـع:تخصص

:سومة بـو تخرج لنيل شهادة الماجستير الم مذكرة

.ثقافة المؤسسة و طبيعة العالقات اإلجتماعية

. GP1Zدراسة ميدانية بمؤسسة سوناطراك، فرع مركب

:تحت إشراف األستاذ :الطالب إعداد

اإلسم و اللقب الرتبة الصفة الجامعة

احلاج مرادموالي أستاذ التعليم العايل رئيسا جامعة وهران

زمور زين الدين أستاذ حماضر أ مشرفا ومقررا جامعة وهران

د املالكبعدة بوجالل ع أستاذ حماضر أ مناقشا جامعة وهران

مرضي مصطفى أستاذ حماضر أ مناقشا جامعة وهران

.2013/2014: السنة الجامعية

أعضاء لجنة المناقشة:

بودراع فوزي زمور زين الدين.

2014/06/19

....ديرديرديرديرــــــــــــــــــــــــر و تقر و تقر و تقر و تقــــة شكة شكة شكة شكــــكلمكلمكلمكلم

إال أن أتقدم بتشكري و تقديري اخلالص إىل كل من شجعين على إجناز و ، ال يبقى يف ختام هذا العمل

:إمتام هذه الرسالة

.أوال أشكر اهللا عز وجل الذي وفقين إلمتام هذه الرسالة

من خالل توجيهاته و ،الذي كان السند املوجه لنا طيلة مدة اإلشراف زمور زين الدين، األستاذ

.مالحظاته املنهجية القيمة، فله مين فائق عبارات الشكر و التقدير

يات الالزمة اليت أثرت هذا العمل، الذين مل يبخلوا عنا مبدنا بكل املعط GP1Zعمال و إطارات مركب

.و أخص بالذكر قسم اإلنتاج و الصيانة و األمن الصناعي، و أخريا دائرة املوارد البشرية

األستاذ دراس عمار، األستاذ : أشرفوا علينا يف السنة األوىل من املاجستريكل األساتذة الكرام الذين

، و إىل كل أساتذة قسم علم ستاذة بن ثابتتاذ منصر حمند، األ، األسعبد املالك عدة بوجالل

.اإلجتماع

.و إعارتنا الكتب الالزمة معنا، عمال مكتبة جامعة بلقايد لتعاوم

.يف األخري شكرا لكل من ساعدين يف إمتام هذه الرسالة من قريب أو بعيد

الفــهــــــــرس

.13- ............................................................................................. 1مقدمــــة عـــامة

.هيم المفتاحيةاألسس النظرية و المفا: الفصل األول

.14 .................................................................................. مقدمة الفصل األول

I. 15 ............................. قراءة نقدية لنظريات التنظيم الكالسيكية الكبرى: المبحث األول.

.15 ........................................................... املدارس الكالسيكية امليكانيكية: املطلب األول .1

.15 ........................................................................... لـالتنظيم العلمي للعم .1.1

16 ........................................................................... التنظيم العلمي لإلدارة .2.1

17. ................................................................................ التنظيم البريوقراطي . 3.1

.18 ................................................................... إنتقادات املدخل الكالسيكي. 4.1

.20 ............................................................... مدرسة العالقات اإلنسانية: املطلب الثاين .2

.21 ..................................................... إلتون مايو و مدرسة العالقات اإلنسانية. 1.2

.Douglas McGregor ........................................................................ 21لـ Yو Xنظرية . 2.2

.Kurt Lewin )1890-1947( ............................ 23لـ أمناط ممارسة السلطة و القيادة. 3.2

.Rensis LiKert )1903-1981( ........... 23لـ أثر أمناط العالقات اهلرمية على فعالية املؤسسة. 4.2

.24 ................................................ اإلنتقادات املوجهة ملدرسة العالقات اإلنسانية . 5.2

.26 ........................................................ املدخل الثقايف يف دراسة املؤسسة: الثالث املطلب .3

II. وإلنتاج الهوية و الثقافة مكان للتنشئة اإلجتماعية، التعريف، المؤسسة،: ثانيالمبحث ال.

.31 ....................................................................................................... متـهيـد

.32 ......................................................................... تعريف املؤسسة: املطلب األول .1

.32 .............................................................................. املؤسسة كنظام .1.1

.33 ............................................................ املؤسسة كفاعل إقتصادي مفتوح .2.1

.34 ............................................................. ثقايف- املؤسسة كنظام إجتماعي. 3.1

.34 ....................................................................... املؤسسة كنظام سياسي. 4.1

.35 ............................. للتنشئة اإلجتماعية، إنتاج اهلوية والثقافة ثانوي املؤسسة مكان: املطلب الثاين .2

III. ةـة المؤسسـوم ثقافـمفه: المبحث الثالث.

.38 ................................................................................. فـالتعاري: املطلب األول .1

.38 ............................................................ املؤسسةاخللفية التارخيية ملفهوم ثقافة .1.1

.41 .......................................................................... تعريف ثقافة املؤسسة. 2.1

.43 ................................................................. خصائص ثقافة املؤسسة: املطلب الثاين .2

.44 .................................................................. مكونات ثقافة املؤسسة: املطلب الثالث .3

.44 ............................................................. )الذاكرة اجلماعية(تاريخ املؤسسة . 1.3

.45 ........................................................................................... القيم. 2.3

.46 .................................................................... املعتقدات اجلماعية. 3.3

.46 ...................................................................... الطقوس اجلماعية. 4.3

.47 ..................................................................... اإلشارات و الرموز. 5.3

.49 .............................................. األدوار اخلارجية و الداخلية لثقافة املؤسسة: املطلب الرابع .4

.49 .............................................................. .األدوار اخلارجية لثقافة املؤسسة. 1.4

.51 ................................................................ األدوار الداخلية لثقافة املؤسسة. 2.4

IV .التعريف،األشكال، العالقات اإلجتماعية و الثقافة: العالقات اإلجتماعية: المبحث الرابع

.53 ....................................................................................................... متـهيـد

.54 ............................................................ تعريف العالقات اإلجتماعية: املطلب األول .1

.55 ...................................................... أشكال العالقات اإلجتماعية: املطلب الثاين .2

.55 .................................................................. العالقات اإلجتماعية العمودية .1.2

.55 ............................................................. العالقات اإلجتماعية األفقية .2.2

.55 ............................................................. العالقات اإلجتماعية الرمسية. 3.2

.55 .......................................................... العالقات اإلجتماعية غري الرمسية. 4.2

.56 .............................. ملاذا العالقات اإلجتماعية كمتغري مفسر لثقافة املؤسسة: املطلب الثالث. 3

.56 ............................................................................... األول ة الفصلـــخاتم

مقاربة تاريخية لتطور المؤسسة العمومية الصناعية في الجزائر: الثاني الفصل

.57 .................................................................................. مقدمة الفصل الثاني

.58 ....................................................................................................... متهيد

I. 1969مابعد اإلستقالل إلى غاية (المرحلة األولية في بناء اإلقتصاد الوطني : المبحث األول(

.l’entreprise autogérée. ....................................... 59 مرحلة التسيري الذايت: املطلب األول .1

.59 ........................................................... التارخيي لظهور التسيري الذايت السياق .1.1

.61 ............................................................... أجهزة املؤسسة املسرية ذاتيا .2.1

.61 ............................................................... اجلمعية العامة للعمال 1.2.1

.61 ..................................................................... الـس العمـجمل. 2.2.1

.62 ...................................................................... رـة التسييـجلن. 3.2.1

.62 ........................................................................... املـديــــر. 4.2.1

.63 .......................................... للمؤسسة املسرية ذاتيا قراءة يف الصعوبات التنظيمية .3.1

.63 ............................. العالقة بني خمتلف األجهزة اليت مت تشكيلها من طرف العمال. 1.3.1

.63 .................................................... العالقة بني رئيس جلنة التسيري و املدير. 2.3.1

.64 ....................... )التسيري البريوقراطي( L’Entreprise État مرحلة املؤسسة الدولة: املطلب الثاين .2

.64 ....................................................................... تشكل املؤسسة العمومية. 1.2

.64 ....................................................... التنظيم الداخلي للمؤسسة العمومية. 2.2

.65 ................................................... املؤسسة العمومية الصناعية التجارية. 1.2.2

.65 ................................................................. جملس اإلدارة .1.1.2.2

.65 ................................................................... ماملدير العا. 2.1.2.2

.65 ...................................................................... الشركة الوطنية .2.2.2

.65 .................................................................. جملس اإلدارة. 1.2.2.2

.65 .................................................................... املدير العام. 2.2.2.2

.66 ............................................... الدولة قراءة يف الصعوبات التنظيمية للمؤسسة . 3.2

II . خمـةـناعيـة ضـاعـدة صـنحـو ق: انيـث الثـالمبح.

.67 ............................................................................................. متـهيـــد

.G.S.E ....................................... 68 املؤسسة ما قبل التسيري اإلشرتاكي للمؤسسة: املطلب األول. 1

.L’Entreprise Socialiste ......................................................70 املؤسسة اإلشرتاكية: املطلب الثاين .2

.70 .............................................................. التنظيم الداخلي للمؤسسة اإلشرتاكية. 1.2

.70 .................................................................................. جملس العمال. 1.1.2

.71 ................................................................................... جملس اإلدارة. 2.1.2

.72 ............................................. قراءة يف الصعوبات التنظيمية للمؤسسة اإلشرتاكية. 2.2

III . إصالحـات المؤسسـة العموميـة الجزائريـة: الثـالثالمبحـث.

.75 ...................................................................................................... متـهيـــد

.75 ................................................................... إعادة اهليكلة العضوية: املطلب األول .1

.76 ...................................................................... إعادة اهليكلة املاليـة: املطلب الثاين .2

.78 ....................................................................... إستقاللية املؤسسة: املطلب الثالث .3

.79 .............................................................................. 1988أحداث أكتوبر : املطلب الرابع .4

.80 .................................................................. اجلزائرية يف عملية التصنيعتقييم التجربة .5

.82 .................................................................................. خاتمـــة الفصل الثاني

اإلسقاطات النظرية و المنهجية على ميدان الدراسة: الفصل الثالث

.83 ......................................................................................... مقدمة الفصل

I .كالتعريف بالمؤسسة األم سوناطرا:المبحث األول SONATRACH ............................... 84.

.84 ............................................................ حملة تارخيية حول نشأة املؤسسة: املطلب األول .1

.85 .............................................. األنشطة و املهام الرئيسية ملؤسسة سوناطراك: املطلب الثاين .2

.Activités Amont ............................................................................ 85أنشطة املنبع .1.2

.Activité Transport Par Canalisation ....................................86 أنشطة النقل عرب األنابيب. 2.2

.Activités Aval ......................................................................................... 86أنشطة املصب . 3.2

.Activités Commercialisation ................................................ 86أنشطة التسويق . 4.2

.87 ...................................................... اهليكل التنظيمي ملؤسسة سوناطراك: املطلب الثالث .3

II تقديم لمركب غاز البترول : المبحث الثانيGP1Z .

.GP1Z .................................................................... 88 حملة تارخيية حول نشأة مركب: املطلب األول .1

.88 ....................................................... املوقع اجلغرايف و احلدودي للمركب: املطلب الثاين .2

.89 ..................................................... التنظيم و اهلياكل األساسية للمركب: الثالث املطلب .3

.90 ................................................................. اهليكل التنظيمي للمركب: املطلب الرابع .4

III المناهج المستعملة و تقنيات جمع البيانات الميدانية: المبحث الثالث

.91 ................................................................. املناهج املستعملة: املطلب األول .1

.92 ............................................................ تقنيات مجع البيانات امليدانية: املطلب الثاين .2

.93 ........................................................... التعريف بعينة الدراسة: املطلب الثالث .3

IV تحليل أسئلة اإلستمارة: المبحث الرابع.

.95 ........................................ اخلصائص اإلجتماعية و املهنية لعينة الدراسة: املطلب األول. 1

.98 ................................. ثقافة املؤسسة، منط التسيري و طبيعة العالقات اهلرمية: املطلب الثاين .2

.98 ..................................................................... القرار داخل املركب عملية إختاذ .1.2

.102 ................................................................... روح املسؤولية و اإلحساس بالثقة. 2.2

.106 .............................................................................. عملية تفويض السلطة. 3.2

.109 ............................................ ثقافة املؤسسة، روح املبادرة و املشاركة: املطلب الثالث .3

.109 ..................................................................... هامش احلرية يف العمل. 1.3

.111 .............................................................................. روح املبـادرة. 2.3

.114 ...................................................................... اإلعرتاف بالكفاءات. 3.3

.118 ............................................. و نظام اإلتصال الداخلي ثقافة املؤسسة،: املطلب الثالث .4

.118 ....................................................................... سيولة وتوفر املعلومة. 1.4

.121 .................................................................. لغة اإلتصال و الرموز و املفاهيم. 2.4

.124 .........................................................................................خــــاتمة عامـة

.............................................................................................. المــــالحــق

............................................................ شهادة الرتبص و اإلتفاقية بني املؤسسة و اجلامعة. أ

.............................................................. العمال داخل املركبجدول إحصاءات عدد . ب

................................................................................. تقنيات البحث املستعملة. ج

......................................................................... خريطة تبني املوقع اجلغرايف للمركب. د

......................................................................................... عــــائمة المراجــق

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــة عـامـة ـدمــمـق

1

.مقدمة عامة

بعد اإلستقالل مباشرة، عملت اجلزائر على إقامة مشروع تنموي يهدف إىل نقل اتمع اجلزائري من جمتمع ريفي

األوربية كنموذج للتطور و لعملية تقليدي إىل جمتمع عصري حديث، و قد إعتمدت الدولة يف ذلك على تبين التجربة

.التثقيف، عن طريق عملية التصنيع

اليت كانت نتاج املشروع التنموي للدولة، و احملرك الرئيسي هلذا المؤسسة الصناعيةمن املظاهر الرئيسية لعملية التصنيع،

تمع ككل، عن طريق تلقينهم قيم املشروع، و اليت كان منتظر منها أن تلعب دورا مهما يف عملية تثقيف األفراد و ا

و معايري جديدة لتحل مكان القيم الثقافية السائدة يف بيئتهم اإلجتماعية، باإلضافة إىل املسامهة يف التنمية السوسيو

.إقتصادية للبلد

: )عملية التصنيع(املؤسسة الصناعية حتتل مكان رئيسي يف هذا احلراك : " يف هذا الصدد أن )1(جمال غريد.أيرى

بطبيعة احلال هي مكان لإلنتاج املادي، و لكن أيضا مكان إلعادة تنشئة العمال، و جهاز قوي لإلنتشار الثقايف

".مثل املدرسة، املؤسسة تعمل كمنشأة للرتبية و التحديث . داخل اتمع ككل

ت التنشئة اإلجتماعية مثلها مثل باقي مؤسسا *نفهم من خالل هذا التصريح أن املؤسسة هي مكان إلنتاج الثقافة

.األخرى، مبعىن أن هلا القدرة هي كذلك على تلقني أعضاءها القيم و املعايري و طرق التصرف و التفكري

لكن الدور املنوط ذه املؤسسات مل يكن يف املستوى املطلوب، فقد عرفت منذ نشأا مشاكل تنظيمية و تسيريية و

ه املؤسسات، و تغيري مسارها، من مؤسسات تعمل على قيادة اتمع حنو متويلية، نتيجة إحتكار الدولة لسري هذ

.التحول وإجناحه، إىل مؤسسات إجتماعية أكثر منها إقتصادية تكرس ملبدأ الشعبوية و األبوية، و الدولة الراعية

ة املؤسسات عن مما أدى إىل مجلة من اإلصالحات و اإلجراءات قصد إعطاءها دفعة جديدة، إبتداءا من إعادة هيكل

1988طريق جتزئتها إىل مؤسسات صغرية احلجم لتسهيل عمل سريها، مث تبعتها إصالحات جديدة إبتداءا من

حيث مت إدخال عدة تغيريات داخل املؤسسة و يف حميطها اخلارجي، حيث مت إقرار مبدأ اإلستقاللية عن طريق حتريرها

من الوصاية و حتضريها للدخول يف إقتصاد السوق الذي يقوم على قيم جديدة كاملنافسة و الفعالية و اجلودة و

.إخل....املبادرة، و تفويض للسلطة

راك من بني املؤسسات اليت مستها هذه اإلصالحات، و اليت هي موضوع حبثنا من خالل فرعها تعترب مؤسسة سوناط

.1983الذي تأسس نتيجة هلذه اإلصالحات سنة GP1Zمركب

من خالل مبدأ اإلستقاللية؟أم ال؟، )2(هل هناك بالفعل قطيعة بني املؤسسة و الدولة: لكن يبقى السؤال مطروح هو

.بناء ثقافة مؤسسة خاصة ا بعيدا عن تدخل الدولة؟أم ال؟ هل تعمل املؤسسة على

ــــــــ

. 7جلمال غريد ص ثقافات المؤسسةأنظر يف مقدمة كتاب )1(

:أنظر للمزيد )2(Omar BENBAKHTI, L’État, l’entreprise et le management en Algérie, Edition Dar El Gharb, Oran, 2005.


2

هذه التساؤالت، و اإلقرتاب من دراسة موضوع ثقافة املؤسسة، قمنا مبعاجلة حبثنا هذا يف ثالث من أجل اإلجابة على

.فصول

ن التطرق إىل أي موضوع حبث حيث رأينا أ "األسس النظرية و المفاهيم المفتاحية " الذي عنوناه بـ الفصل األول

نظري و مفهومايت يؤسس من خالله ملوضوع يتطلب من الباحث أو الدارس يف الدرجة األوىل اإلستناد على إطار

.حبثه

سنتطرق يف املقام األول بالتحليل ألهم املدارس و النظريات التنظيمية الكربى، و األساسية يف دراسة التنظيمات، مبا

المدخل فيها املؤسسة، و اليت مهدت لظهور املدخل أو املقاربة اليت حنن بصدد إستعماهلا يف هذه الدراسة، و هو

؛ و نظرا لكثرة هذه النظريات و تعددها، فإننا سنحاول اإلعتماد فقط على اليت هلا عالقة الثقافي في دراسة المؤسسة

.مباشرة بأبعاد و مؤشرات حبثنا هذا

أما فيما خيص اإلطار املفهومايت فقد إعتمدنا على ثالث مفاهيم رئيسية، يتعلق األول مبفهوم املؤسسة حيث تناولنا

وم بالدراسة و التحليل من خالل مبحثني األول خيص التعاريف، و الثاين يعاجل املؤسسة كمكان ثانوي هذا املفه

للتنشئة اإلجتماعية، وإنتاج اهلوية و الثقافة، مث إنتقلنا إىل مفهوم ثقافة املؤسسة اليت هي موضوع حبثنا هذا، حيث

عة مباحث وهي التعاريف، اخلصائص، املكونات، وأخريا تناولنا كذلك هذا املفهوم بالدراسة و التحليل من خالل أرب

ومت إعتمادنا على هذا األدوار، لنصل يف األخري إىل آخر مفهوم و هو العالقات اإلجتماعية وعالقات العمل،

إستعارته من بني املفاهيم املوجودة يف حقل علم اإلجتماع العمل و التنظيم ، كمفهوم أدايت ، و كمتغري ، واملفهوم

).امليدان( حملل الدراسة يسمح لنا بفهم وتفسري ثقافة املؤسسة مفسر

تتبع مسار فهو يقوم على" مقاربة تاريخية لتطور المؤسسة العمومية الصناعية في الجزائر" املوسوم بـ الفصل الثانيأما

تطور املؤسسة العمومية الصناعية يف اجلزائر، إبتداءا من املؤسسة املسرية ذاتيا من طرف العمال عقب اإلستقالل، إىل

إىل التنظيم اإلشرتاكي للمؤسسة، 1971املؤسسة الدولة اليت تعتمد على البريوقراطية يف التسيري، مث اإلنتقال سنة

لى املشاركة العمالية يف اإلدارة و التسيري، وصوال يف األخري إىل خمتلف الذي يستند يف وجوده من جديد ع

.اإلصالحات اليت عرفتها املؤسسة

.سنحاول التعرف إىل أهم املمارسات التنظيمية اليت طبع كل مرحلة من مراحل التطور

:و عليه، فإننا سنتناول هذا الفصل من خالل ثالث مباحث

، عرفت هذه )1969مابعد اإلستقالل إىل غاية (ية يف بناء اإلقتصاد الوطين املرحلة األول :المبحث األول -

.املرحلة نوعني من املؤسسات، املؤسسة املسرية ذاتيا، املؤسسة الدولة

، قمنا بتقسيم هذه املرحلة إىل قسمني، )1980 -1970(حنو قاعدة صناعية ضخمة :المبحث الثاني -

.فهي تسيري املؤسسة اإلشرتاكية، أما الثانية G.S.Eاألوىل ماقبل

.إصالحات املؤسسة العمومية الصناعية، مرحلة إعادة اهليكلة، إستقاللية املؤسسة :المبحث الثالث -


3

اإلعتماد على التاريخ كدليل من خالل مراحله و منطق التطور، يسمح لنا بفهم ثقافة املؤسسة حسب نظرنا نأل

.بشكل جيد، ألن الثقافة تبىن و تتكون من خالل عملية و سريورة من التعلم على مدى التاريخ

لتصرف و التفكري اليت بالقيم و املمارسات، و طرق ا امللئفهو مهم يف حياة املؤسسة، ألنه يعرب عن اإلرث الثقايف

.)للمؤسسة العمومية الصناعية اجلزائرية كما هو احلال بالنسبة أو اليت فرضت عليها(تتبناها املؤسسة

دراسة حالة ملركب " اإلسقاطات النظرية و المنهجية على ميدان الدراسة" الذي عنوناه بـ الفصل الثالثيف األخري ميثل

GP1Z و يشتمل هذا الفصل على اإلستعانة مبجموعة من القواعد و اإلجراءات املنهجية ، التابع ملؤسسة سوناطراك

.املناسبة لطبيعة املوضوع، بغية الوصول إىل نتائج تسمح بتفسري واقع الظاهرة املدروسة

ذلك قمنا بتقسيم هذا الفصل إىل أربعة مباحث، تناولنا يف املبحث األول التعريف باملؤسسة األم سوناطراك، مث بعد

يف املبحث الثاين، مرورا إىل املناهج املستعملة و تقنيات مجع البيانات امليدانية يف املبحث GP1Zتقدمي ملركب

، للخروج بنتائج عامة حول *الثالث، لنصل يف األخري إىل حتليل أسئلة اإلستمارة من خالل األبعاد و املؤشرات

.موضوع البحث

ــــــــــ

)1( الشكل رقم أنظر *


4

:تحديد اإلشكالية وصياغتها .1

فاعلني إجتماعيني، يتكون من ، كنظام إجتماعي ثقايف مفتوح تعترب املؤسسة من وجهة نظر املقاربة السوسيولوجية

مصنفة يف جمموعات ، ، هلا خصائصها السوسيولوجية و الثقافية املختلفة عن بعضها البعض )أفراد و مجاعات فرعية(

كعالقة ، ، و عالقات عمل متبادلة تربطهم عالقات إجتماعية) إطارات، أعوان، منفذون( ، ومستويات هرمية مهنية

، أو التوتر والصراع من ، و التعاون من جهة و اإلندماج ، هذه العالقات إما أن يسودها اإلنسجام السلطة مثال

، وهو ما يطلق عليه بني األفراد و اجلماعات لوجية، يرجع ذلك كله إىل اإلختالفات الثقافية والسوسيو جهة أخرى

، جتمع بني كل هذه لذلك حتتاج املؤسسة إىل خلق ثقافة مشرتكة وقوية ، الثقافات الفرعية داخل التنظيممفهوم

، وإجياد إطار قيمي ، وأسلوب العمل ، حبيث جتعل الفاعلني داخلها حيملون نفس املبادئ الثقافات الفرعية املختلفة

.ثقافة المؤسسة، هذا ما يطلق عليه علماء اإلجتماع بـ ومرجعي واحد ومشرتك

:هو ومن هذا املنطلق قمنا بطرح التساؤل الرئيسي و

نوع من ، حبيث ختلق ، جتمع كل هذه الثقافات الفرعية *ثقافة قوية ومشتركةهل تعمل املؤسسة على بناء

هي القيم و املمارسات السائدة و ما أم ال؟ ، داخل التنظيم *اإلجتماعيةالعالقات بني اإلنسجام و اإلندماج

.داخلها؟

:فرضيات البحث .2

:لإلجابة على التساؤل الرئيسي ، قمنا بطرح فرضية واحدة رئيسية ، اليت ستتفرع عنها ثالث فرضيات فرعية

:الفرضية الرئيسية . 1.2

التنظيم تفسر طبيعة ونوع ثقافة المؤسسة التي تتبناها أن العالقات اإلجتماعية، وعالقات العمل داخل

المؤسسة

مبعىن أنه كلما كانت العالقات اإلجتماعية بني خمتلف الفئات اإلجتماعية املهنية منسجمة ، تكون ثقافة املؤسسة

فمن خالل مالحظة وفهم طبيعة العالقات اإلجتماعية ، و عالقات العمل. قوية ومشرتكة ، و العكس صحيح

املوجودة داخل املؤسسة بني خمتلف الفاعلني اإلجتماعيني ، وبني خمتلف الدوائر والوحدات ، نستطيع التعرف على

طبيعة وحمددات ثقافة املؤسسة ، مبعىن نظام القيم، واملمارسات ، و املعامالت داخل املؤسسة ، مثال عالقة اإلدارة

.بالعمال


هلا جمموعة متجانسة من ، يتقامسون من خال هي اليت حتظى بالقبول من طرف مجيع أعضاء املؤسسة : الثقافة القوية والمشتركة*

.اليت تسمح جبماعية العمل ، مما ينشأ هوية ثقافية مشرتكة، املعتقدات، واملمارساتالقيم و

مثال عالقة املؤسسة، طبيعة ونوع ثقافةألن من خالل هذا املفهوم نفهم مت استعمال هذا املفهوم هنا،: العالقات اإلجتماعية*

.و الشك مبدأ الثقة، أم على مبدأ التسلط، علىالسلطة اهلرمية بالعمال، هل هذه العالقة قائمة


5

:اإلجرائية الفرضيات الفرعية 2.2

:الفرضية األولى .1.2.2

.المؤسسةيفسر القيم الثقافية الموجودة داخل نمط التسيير و طبيعة العالقات الهرمية نمط التسيير و طبيعة "، تأخذ بعني اإلعتبار هذا البعد املؤسسات الكربى الفعالة اليت متلك ثقافة مؤسسة قوية

، وإحساس العمال بروح ، وتفويض السلطات حبيث تقوم ثقافتها على هذا املستوى على الثقة ، "العالقات الهرمية

، اليت تنطلق ، اليت هي قيم أساسية يف النظرية التايلورية املراقبة املفرطة ، و ، وعدم الثقة ، ال على التسلط املسؤولية

.)3("أن اإلنسان كسول بطبعه ال جيب الثقة فيه"من مبدأ الشك

:الفرضية الثانية .2.2.2

.درجة مساهمة العمال و تشجيعهم داخل المؤسسة، يسمح لنا بفهم ثقافة المؤسسة

اإلعتماد على مؤشر مسامهة العمال وتشجيعهم على تقدمي إسهامام يف العمل ، و اإلعرتاف بالكفاءات ، اليت

تساعد على تطوير املؤسسة ، يسمح لنا بفهم ثقافة املؤسسة فيما خيص القيم الثقافية املرتبطة باإلبداع و املبادرة ،

تتميز بثقافة قوية ، M3فة اإلبداع و املبادرة ، مثال شركة ألن املؤسسات الناجحة اليوم ، تعمل على ترسيخ ثقا

Williamوخاصة ثقافة املغامرة و املبادرة ، هذه الثقافة تأثرت أساسا برئيس الشركة خالل اخلمسينات وهو

MacKnight بشكل اإلدارة اليت تنتقد األخطاء : "، حىت اآلن جند مبادئ هذا القائد مكتوبة يف موقع الشركة منها

هدام ، فإا تقتل اإلبداع ، ومن املهم أن يكون لدينا الكثري من الناس الذين لديهم مبادرات ، إذا كنا نريد أن

.(4)"نستمر يف النمو"Management that is destructively critical when mistakes are made kills initiative, and it’s essential that we have many people with iniciative if we are to continue to grow"

:الفرضية الثالثة .3.2.2

.طبيعة نظام اإلتصال الداخلي للمؤسسة ، يعكس صورة ثقافة المؤسسةاليت تتبناها املؤسسة ، وتريد تلقينها *يعترب نظام اإلتصال الداخلي أداة فعالة لنشر القيم و املمارسات الثقافية

ألعضاءها ، لذلك تعتمد املؤسسات الكربى على اإلتصال و اإلعالم الداخلي كبعد مهم خللق ثقافة قوية ، عن

طريق إجياد لغة مشرتكة للتواصل ، و اإلعتماد على الشفافية ، وسيولة و توفر املعلومة ، وكذلك خلق منط شبكي

.مة يف كل اإلجتاهاتيسمح بتبادل املعلو


(3) Marie-Georges FILLEAU et Clotilde MARQUES-RIPPOULL, Les théories de l’organisation et de l’entreprise, Edition Ellipses, Paris, 1999, p 49.

.M3 :www.m3.com .lundi 04/02/2013 à11h30 consulté leموقع شركة )4(

، إجتماعات هي املمارسات اليت إعتمدا املؤسسة للتواصل بينها و بني العمال كملتقيات اإلندماج : الثقافيةالممارسات *

.اخل.....احلوار حلل املشاكل ، ، علبة األفكار ، املقابالت و اإلستمارات السنوية ، اإلستقباالت العمل


6

املتغري ( و العالقات اإلجتماعية) موضوع البحث(املؤسسةوهي ثقافة : متغريات البحث 1رقم ميثل الشكل التايل

.، و الفرضيات )املفسر

المتغير التابع )المستقل(المتغير المفسر

الرئيسيةالفرضية

1الفرضية الفرعية

2 الفرضية الفرعية

3الفرضية الفرعية

.، من إعداد الطالب متغيرات البحث و الفرضياتالعالقة بين 1 الشكل رقم

ثقافة المؤسسة العالقات اإلجتماعية

:نمط التسيير و طبيعة العالقات الهرمية

.إتخاذ القرار و طبيعة العالقات السلطوية �

.روح المسؤولية و اإلحساس بالثقة �

.تفويض السلطة �

:مساهمة العمال و المبادرة

.هامش الحرية في العمل �

.و اإلعتبار للكفاءات اإلعتراف �

تشجيع المبادرة �

:طبيعة نظام اإلتصال و اإلعالم الداخلي

.الشفافية �

.لغة اإلتصال و الرموز و المفاهيم �

.سيولة و توفر المعلومة �

يرسـ

تـفـ الـ

وهم

لـفـا


7

:أهمية الدراسة و أسباب إختيارها .3

، حيث حظي ، اليت ظهرت فقط مع بداية الثمانينات يعترب موضوع ثقافة املؤسسة من املواضيع اجلديدة -1

le(التسيري، و خاصة يف جمال التنظيم و هذا املوضوع باهتمام كبري من قبل الباحثني و الدارسنيmanagement(

كثري من الدارسني من طلبة املاجستري يف حقل علم اإلجتماع و التنظيم عن الدراسات ذات التوجه إبتعاد -2

، تتصل بالقيم و لى مفاهيم معنوية غري مادية، حيث أن موضوع ثقافة املؤسسة يعتمد ع )التحليلي(الكيفي

اليت أغلب الدراسات حنو الدراسات ذات الطابع الكمي ، وتتجه املعتقدات و املمارسات و اإلفرتاضات

، ، التشغيل سياسة التكوين : ، مثل يف دراسة التنظيمات و املؤسسات تعتمد على معطيات إحصائية

.إخل......، البطالة ، سياسة األجور للعمال احلراك املهين

، وهو أمر حيتاج اإلنسانية و اإلجتماعية، يتطلب اإلملام بالكثري من العلوم دراسة موضوع ثقافة املؤسسة -3

، و لكن هذه الصعوبات تؤكد و ، مما يفسر قلة اجلهود البحثية يف هذا اال إىل الكثري من اجلهد والبحث

.ال تقلل من أمهية دراسة هذا املوضوع

:ةـدراسـداف الـأه .4

:كما يليإننا دف من خالل حبثنا الوصول إىل حتقيق مجلة من األهداف نوجزها

، ومعرفة املنظومة الثقافية و ، كإحدى املؤسسات العاملية حماولة التعرف على ثقافة مؤسسة سوناطراك -1

.القيمية هلذه املؤسسة يف إدارة مواردها البشرية

، وتراها كنقاط قوة بالنسبة ، اليت تتبناها املؤسسة الوصول إىل حتديد جمموعة من القيم و املمارسات -2

.إليها

، حبيث تعمل على خلق ثقافة معرفة ما إذا كانت املؤسسة تم ذا البعد اخلفي و هو ثقافة املؤسسة -3

، متيزها عن باقي املؤسسات ، وأخريا فلسفتها ، صورا ، هويتها ، تعرب عن شخصيتها خاصة ا

.األخرى

:المفاهيـم المـستعملة في الـدراسة .5

: هي فاهيم أساسية وإعتمدنا يف هذه الدراسة على ثالث م

.املؤسسة كنظام إجتماعي ثقايف �

.ثقافة املؤسسة �

.العالقات اإلجتماعية و عالقات العمل داخل املؤسسة �

، يتكون من هي عبارة عن نظام إجتماعي ثقايف المؤسسة، أن لقد أشرنا سابقا من خالل اإلشكالية و الفرضيات

، و مستويات هرمية ، مصنفني يف مهنية السوسيولوجية و الثقافية، كل فاعل له خصائصه فاعلني إجتماعيني


8

، أو الصراع ، هذه العالقات إما أن تقوم على اإلنسجام و اإلندماج ، و عالقات عمل عالقات إجتماعيةتربطهم

.ثقافة المؤسسة، وهو ، لذا حتتاج املؤسسة إىل إجياد عنصر موحد ، نتيجة هلذه اإلختالفات و التوتر

، وإستعارته من بني املفاهيم املوجودة يف حقل علم )عالقات العمل( ومت إعتمادنا على مفهوم العالقات اإلجتماعية

يسمح لنا بفهم )une variable explicative( ، و كمتغري مفسر ، كمفهوم أدايت اإلجتماع العمل و التنظيم

.الدراسة، والذي هو موضوع حبثنا يف هذه وتفسري ثقافة املؤسسة

األسس النظرية و "ـيف الفصل األول الذي عنوناه ب ىحد، كل مفهوم على وهذه املفاهيم سنتطرق إليها بالتفصيل

."املفاهيم املفتاحية :المنهجية المتبعة في الدراسة .6

و على منهج دراسة حالة ، إستخدمنا األول يف مجع احلقائق إعتمدنا يف دراستنا هذه على املنهج الوصفي التحليلي

و الثاين للدراسة امليدانية مبؤسسة سوناطراك لتجميع واملادة العلمية من املصادر و املراجع املتعلقة مبوضوع البحث ،

.البيانات املتعلقة مبوضوع الدراسة

:الدراسات السابقة .7

اليت تناولت موضوع ثقافة املؤسسة يف املؤسسات العمومية اجلزائرية من خالل اطالعنا على األدبيات و البحوث

:وجدنا اجتاهني

حصر جمال إهتمامه يف دراسة ثقافة العامل و أثره على اإلنتاج ، خاصة بعد اإلنتقال الذي عرفته : اإلتجاه األول

ىل نتائج مفادها أن العامل الذي حيمل وتوصلت هذه الدراسات إ اجلزائر من املرحلة الزراعية إىل املرحلة الصناعية ،

ثقافة زراعية ، وجد صعوبة يف اإلندماج مع هذه الثقافة الصناعية اجلديدة ، و اليت حتمل قيم ومعايري جديدة أدت

.إىل إفراز ظواهر سلبية كالتسرب ، التغيب ، نزاعات العمل ، وأشكال جديدة من املقاومة

من ذلك ، حيث يرى هذا اإلجتاه أن ثقافة املؤسسة تتأثر تأثريا كبريا بالقيم ذهب إىل أبعد : اإلتجاه الثانيأما

السائدة يف اتمع ، فاملؤسسة تتلقى ثقافتها من احمليط اخلارجي فهناك تفاعل متبادل بني البيئة و املؤسسة ، فهم

سياسية ، تارخيية ، يرون أن ثقافة العامل وحدها ال تؤثر يف املؤسسة بل هناك عوامل أخرى إجتماعية ،

).اإلطار الكلي(اخل ، فهذا اإلجتاه يرى أن ثقافة املؤسسة تتأثر بواقع الثقافة على املستوى اتمعي....جغرافية


9

متثالت التمايز اإلجتماعي لدى عمال الصناعة يف ": حول )5(العياشي عنصر.أ من بني هذه الدراسات جند دراسة

، اليت تنطلق من تساؤالت حول التأثري الذي مارسته عملية التصنيع على البىن اإلجتماعية و الثقافية "اجلزائر

للمجتمع ، إىل أي حد أسهمت يف إضعاف وإزاحة عناصر الثقافة القدمية ، و خلق عناصر ثقافية جديدة مرتبطة

طرة داخل املؤسسة؟ ، أم هناك نوع من التعايش بني بالعقالنية الصناعية ؟ ، أم أن عناصر الثقافة القدمية ما تزال مسي

.هاتني الثقافتني اليت تنتمي إىل أطر مرجعية خمتلفة؟

:من بني النتائج اليت كشفت عنها هذه الدراسة

أن هذه القيم و العناصر الثقافية اجلديدة املرتبطة بالتصنيع ، و اليت تعترب دخيلة على اتمع اجلزائري ، ترتب عن

ها تغريات عنيفة يف البنية اإلجتماعية ، و اإلطار الثقايف للمجتمع ؛ ولعل أهم التناقضات اليت أفرزا هذه ادماج

العملية ، تلك اليت وقعت بني الشروط املوضوعية لقيام قاعدة صناعية تعتمد على تنظيم عقالين ، و ثقافة صناعية

يري ذات جذور راسخة يف منظومة ثقافية قدمية ؛ هذه جديدة ، و بىن إجتماعية ال تزال تعتمد على قيم و معا

مع تلك اليت تنتمي إىل ،التناقضات جندها داخل املؤسسة بني القيم و املمارسات املعتمدة على العقالنية الصناعية

ة و ريفي(إطار ثقايف قدمي ، يقوم على سيادة العالقات القرابية و الزبونية ، تعرب عن بنية إجتماعية قبل صناعية

).فالحية

، "الثقافة و التسيري يف اجلزائر، حبث يف تفاعل الثقافة التقليدية و الثقافة الصناعية"حول )6(بشير محمد.أدراسة

يعتمد يف هذه الدراسة السوسيولوجية حول املؤسسة اجلزائرية على حماولة اإلجابة على إشكالية اإلنتقال الثقايف الذي

الزراعية إىل املرجعية احلضرية الصناعية، مبعىن دراسة ماينتجه التفاعل بني - عرفته اجلزائر، من املرجعية التقليدية الريفية

ة و اإلنتقالية للمجتمع اجلزائري بواسطة التصنيع، دف تغيري أدوارهم، من حيث ابتعادهم الرغبة يف العملية التحويلي

الزراعية، و اكتسام للقيم الثقافية العصرية الصناعية ، ومدى رد فعب هذه املوروث –عن القيم الثقافية الريفية

.الثفايف التقليدي ملقاومة هذا التغيري

:لإلجابة على تساؤله الرئيسي ينطلق الباحث من ثالث فرضيات

أن الثقافة احمللية للمجتمع اجلزائري ثقافة خمالفة ومغايرة لتلك اليت يراد ترسيخها من خالل ما حيمله املشروع -

.الصناعي من قيم ثقافية جديدة

كن حتطيمها بسهولة، زراعية و متجذرة يف ذهنيات العمال اجلزائريني ال مي –أن الثقافة احمللية األصلية ثقافة ريفية -

.و لقد لوحظ يف هذا اإلطار أنه صعب حىت على املستعمر حتطيم القيم والنعتقدات الثقافية األصلية

ــــــــ

، ثقافات المؤسسة، تحت إدارة جمال غريد، "تمثالت التمايز اإلجتماعي لدى عمال الصناعة:"العياشي عنصر. أ )5(

. 1997، وهران، الجزائر، CRASCمنشورات مركز البحث في األنتروبولوجيا اإلجتماعية و الثقافية

، ديوان المطبوعات "الثقافة و التسيير في الجزائر،بحث في تفاعل الثقافة التقليدية و الثقافة الصناعية"بشير محمد، . أ(6)

. 2007الجامعية، الجزائر،


10

أن كل حماولة استئصالية لقيم ثقافية أصلية بغية تعويضها بقيم ثقافية جديدة يكون مآهلا الفشل لعدم مراعاة -

.خصوصيات كل جمتمع

:من النتائج اليت توصل إليها الباحث نوجزها كاآليت

أن هناك تقارب و تصادم يف العملية التفاعلية بني الثقافتني التقليدية و الصناعية، وما آلت إليه هذه التجربة اليت -

ا إا فاشلة بالنظر انتقاهلا من املرحلة الزراعية إىل املرحلة الصناعية، وأقل ما ميكن القول عنهعرفتها اجلزائر من خالل

.إىل األهداف املسطرة لتحقيق التنمية

يف هذه العملية فقط اجلانب املاديوذج التنمية بكامله نتيجة إعتماد السلطات املعنية باألمر على فشل بل ايار من -

إحداث تغيري على االنتقالية بإنشاء أقطاب صناعية على مستوى الرتاب الوطين دون االهتمام باجلانب الثقايف مبعىن

.مستوى األفكار والعادات والتقاليد، واألخذ بعني االعتبار خصوصيات اتمع اجلزائري

أمهية االعتماد يف كل عملية تنموية التدرج املتأين املتولد عن املرور من البسيط إىل املعقد بصفة جتانسية، لقد -

معات النامية من جراء اعتمادها على جتارب الغري، هذه عرفتها ات الحظ بعض املنظرين النتائج الوخيمة اليت

ويف . التجارب الناجحة جانست مع اقتصادها و خصائصها الثقافية، إا القاعدة اليت من املفروض االعتماد عليها

حالة التنكر هلا و عدم أخذها بعني االعتبار فال عجب من النتائج املنتظرة إذ يصبح كل مشروع معرض للفشل

.يد وقت انعدام شروط جناحهاألك

أن ما هو موجود يف اتمع ينعكس داخل املؤسسة الصناعية اليت تعتمد على معايري موضوعية يف التسيري والتنظيم -

ومن بني هذه القيم التقليدية عمق الروح العشائرية، و التمييز بني اجلنسني لدى العمال اجلزائريني وأخريا أن املسؤولني

.املسؤولية روح االنفرادية بالسلطة كذا شخصنتها مما يتطلب الوالء من اآلخرين و كذا ثقافة اخلضوعأطغوا على

، يعاجل "العامل الشائع، عناصر لإلقرتاب من الوجه اجلديد للعامل الصناعي اجلزائري":حول )7(جمال غريد.أدراسة

إىل حتقيق مشروع جمتمعي، يرقى باتمع اجلزائري الباحث يف مقالته إشكالية التصنيع يف اجلزائر الذي كان يهدف

من جمتمع تقليدي إىل ، ولنجاح هذه العملية اإلنتقاليةصرينعن طريق تثقيف اجلزائريني وحتويلهم إىل مواطنني ع

جمتمع صناعي عقالين، البد من اإلعتماد على فئتني هامتني اإلطار املسري و العامل املنتج، هاتان اموعتان تشكل

غري أن إنتشار التصنيع يف اجلزائر بصفة سريعة، و لضيق الوقت، مل . أساس جناح املشرع الصناعي و شرطا البد منه

يتمكن من تكوين العمال الذي كان حباجة إليهم، ووجد نفسه مضطرا يف اية األمر إىل تشغيل عمال أتوا من

هذه املرحلة اإلنتقالية، و اإلحتكاك بني الشكل الذي الذي هو نتاج " العامل الشائع"األرياف، فظهر ما يسمى بـ

. اختذه التصنيع من أسس و قواعد عقالنية، و التشكيلة اإلجتماعية و الثقافية للمجتمع الذي نشأ فيه

ـــــــــ

، مجلة إنسانيات، عدد "العامل الشائع، عناصر لإلقتراب من الوجه الجديد للعامل الصناعي الجزائري"، جمال غريد. أ )7(

. 23-7ص ص . 1997، ربيع 1


11

على ويعرف الباحث العامل الشائع بأنه هو عادة عامل شاب من أصل ريفي و حىت فالحي، و هو ما يزال حيافظ

أحيان كثرية مقر سكناه، هو ملم إىل حد ما مببادئ الكتابة و القراءة ارتباطات مع عامله األصلي، حيث يوجد يف

العربية و حامل لعناصر ثقافية يرتبها و ينظمها فهم مبسط لإلسالم، هو جيهل متاما قواعد اللعبة املعمول ا يف

.املؤسسة الصناعية، و على اخلصوص األشكال العصرية و املؤسساتية يف املقاومة و املطالبة

أخريا يشري الباحث أن العامل الشائع وجد صعوبة يف اإلندماج املهين، مما دفع به إىل استعمال وسائل للدفاع و و

املقاومة، من بينها إستعمال الدين لتحقيق اإلندماج و املقاومة للضغوطات داخل املؤسسة، أما املاضي ماقبل

.حلاضرالصناعي فقد أصبح حمل متجيد و حنني، الذي يعرب عن رفض ا

، هي عبارة عن دراسة "العمال الصناعيون يف اجلزائر، ممارسات و متثالت" :حول )8(موالي الحاج مراد.أدراسة

تأثري النسيج الصناعي على احلياة اإلجتماعية و الثقافية للعمال سوسيولوجية أنرتوبولوجية دف لتعميق الفهم حول

آثار التحوالت اليت عرفتها املؤسسة العمومية اجلزائرية و انعكاسها على العمال الصناعيني، و مبنطقة طرارة، و كذلك

هل الفئات العمالية ال تزال حتمل خصائص و مواقف و متثالت قدمية اليت : ينطلق من عدة تساؤالت رئيسية هي

مثالت هلؤالء العمال الصناعيني سوسيولوجية السابقة؟ ماهي املواقف و املمارسات و التكشفت عنها البحوث ال

العمل ، املؤسسة الصناعية، (الذين عايشوا هذه التحوالت يف اتمع و داخل مؤسسام جتاه مظاهر احلياة اليومية

).اإلقتصاد و اتمع

:قام الباحث بطرح فرصيتني أساسيتني مها

اجلزائر على تطوير عالقات عمل جديدة، فالتجربة ستقوم التغريات اليت شهدا املؤسسة الصناعية العمومية يف -

اختاذ ممارسات جديدة يف بنية العمل، و تطوير مواقف اليت اكتسبها العمال يف اال الصناعي تسمح هلم ب

.جديدة جتاه العمل و الفئات اإلجتماعية و املهنية داخل املؤسسة بصفة عامة

تماعية يف حيام اليومية جتاه اتمع املدين، جتاه التغريات إن العمال الصناعيني يقومون بتطوير متثالت إج -

.ثقافية يف جمتمعهم احمللي، كل هذا يسمح هلم أن يكونوا فاعلني إجتماعيني يف اتمع- السوسيو

مؤسسة الزنك، مؤسسة : متت هذه الدراسة مبنطقة طرارة، والية تلمسان، يف ثالث مؤسسات صناعية عمومية

. Soitineو مؤسسة اخلزف الصحي،

:من النتائج اليت توصل إليها الباحث

أن أغلبية العمال املبحوثني مبنطقة طرارة تأثروا بالتحوالت اليت عرفتها كل من مؤسسام الصناعية و حميطها -

اإلجتماعي و الثقايف، فنظرا للتجربة املهنية اليت اكتسبوها يف العمل الصناعي استطاعوا أن يتخذوا ممارسات

.ثقافية جديدة يف ميدان عملهم من أجل الدفاع عن مناصب عملهم و احلفاظ على مؤسستهم

ــــــــــــ

، دراسة ميدانية بثالث مؤسسات "العمال الصناعيون في الجزائر، ممارسات و تمثالت"موالي الحاج مراد، . أ )8(

. 2005، جامعة وهران، جوان دولة دكتوراهصناعية بمنطقة طرارة، أطروحة


12

أما التحوالت اليت طرأت على الوضعية اإلجتماعية للمبحوثني يف العالقات اإلجتماعية العائلية، و جتاه املرأة -

العاملة خارج البيت، و املمارسات السياسية و اجلمعوية، الحظ الباحث أن فئة قليلة من املبحوثني طورت

التقليدية كان هلا وزن على هذه التمثالت، و نظرا متثالت جديدة يف حيام اليومية، إال أن ثقل سلطة املرجعية

املبحوثني اكتساب متثالت جديدة للظروف السياسية اليت مر ا اتمع اجلزائري الحظ الباحث عدم إستطاعة

. للممارسة السياسية و اجلمعوية مما جعلهم غري فاعلني إجتماعيا و سياسيا

، تندرج هذه "اهلجرة و العمالية، املسار املهين لقدامى فالحي الغرب اجلزائري : " حول )9(زمور زين الدين. أدراسة

ياة على احل تأثري عملية التصنيع دف لتعميق الفهم حولالدراسة ضمن إطار سوسيولوجيا العمل، حيث

قدماء فالحي الغرب اجلزائري، اإلجتماعية و الثقافية لألفراد مبنطقة الغزوات، إعتمد الباحث على تتبع املسار املهين ل

.قصة حياة، موزعة على ثالث جمموعات من عمال صناعيني قدماء فالحني 130باإلستناد على

:إستعمل الباحث ثالث مفاهيم رئيسية لتحديد طبيعة احلراك اإلجتماعي و املهين من طرف كل جمموعة

تعمل يف مصنع اخلزف، الذي يقع يف قرية خيص هذا املفهوم اموعة األوىل اليت: la Mutation التحول . أ

هذا املفهوم خيص التحرك اليومي من فضاء ريفي إىل فضاء املصنع، هذا األخري الذي يقع يف هذه طونان،

.املنطقة الريفية

يتعلق باموعة الثانية، اليت تعمل مبصنع الزنك بالغزوات، يدل هذا املفهوم على :le Déplacement التنقل . ب

.و احلراك من الريف إىل املدينة و اإلستقرار ا، يسميها الباحث بالنزوح الريفي أو اهلجرة الداخليةالتنقل أ

هي ختص اموعة الثالثة، اليت تتكون من عمال مهاجرين، هذا احلراك الذي قاد : l’Immigration الهجرة . ت

من أصل ريفي إىل اهلجرة خارج احلدود الوطنية للبحث عن عمل، مبعىن اهلجرة من الريف اجلزائري إىل جمتمع

.فرنسا

الثالث من خالل دراسة مسار اهلجرة و التحول إىل فئة العمال، وعاتمابعد ذلك قام بإجراء مقارنة بني هذه

، ذات أصول إجتماعية متشاة، إستطاع الباحث أن فمن خالل دراسة املسارات اليت عرفتها هذه الفئات املهنية

يعطي لنا صورة األشكال يف إختاذ قرار القيام بالتنقل أو اهلجرة من وسط إجتماعي، إىل وسط آخر جديد، مث وصف

، مث يف األخري يف األوساط اجلديدية خارج )داخل املؤسسة(هذه اموعات العمالية يف وسطها اإلجتماعي و املهين

.ؤسسةامل

توافق يف السلوكات و املواقف عند العمال، فيما خيص أخذ قرار التنقل دمن النتائج اليت توصل إليها، هو أنه اليوج

.فردية يف إختاذ القرار tactiqueأو اهلجرة، أو عند اإلستقرار، فهناك إسرتاتيجيات

ــــــــــ)9( ZEMMOUR Zine Eddine, Migration et ouvriérisation : les trajectoires professionnelles

d’anciens paysans de l’ouest algérien, Thèse de Doctorat en Sociologie, Paris, Université Paris VII (7) Denis Diderot, 1994.


13

:ليةكما توصل إىل إستخالص ثالث أشكال من الفئة العما

له هوية مهنية غري ناضجة، يرى الباحث أنه ليس هناك قطيعة بني احلياة : فالح - عامل: le Mutantاملتحول

.الريفية و العمالية

هويته املهنية يف طور التشكل و التكون ضمن الوسط ): مشتقة من املدينة(مدين –عامل : le Déplacéاملتنقل

.احلضري، هناك قطيعة مع النشاط الفالحي، و القرية، خيتار العيش و اإلستقرار يف املدينة

اليت هو جزء من الطبقة العمالية يف فرنسا، و جزء من القضايا: عامل مكتمل اهلوية العمالية: l’Immigréاملهاجر

.تواجه هذه الطبقة، فهويته املهنية مشبعة بثقافة الوعي الطبقي العمايل يف فرنسا

.األسس النظرية و المفاهيم المفتاحيةــــ ـــــــــــــــــــــالفصل األول

14

.مقدمة الفصل

إن التطرق إىل أي موضوع حبث يتطلب من الباحث أو الدارس يف الدرجة األوىل اإلستناد على إطار نظري و

األسس النظرية و " مفهومايت يؤسس من خالله ملوضوع حبثه، لذلك سنحاول يف هذا الفصل األول الذي عنوناه بـ

.ي دراسة سوسيولوجيةاملهم يف أاإلجابة على هذا البعد املنهجي " المفاهيم المفتاحية

سنتطرق يف املقام األول بالتحليل ألهم املدارس و النظريات التنظيمية الكربى، و األساسية يف دراسة التنظيمات، مبا

المدخل فيها املؤسسة، و اليت مهدت لظهور املدخل أو املقاربة اليت حنن بصدد إستعماهلا يف هذه الدراسة، و هو

؛ و نظرا لكثرة هذه النظريات و تعددها، فإننا سنحاول اإلعتماد فقط على اليت هلا عالقة الثقافي في دراسة المؤسسة

.مباشرة بأبعاد و مؤشرات حبثنا هذا

أما فيما خيص اإلطار املفهومايت فقد إعتمدنا على ثالث مفاهيم رئيسية، يتعلق األول مبفهوم املؤسسة حيث تناولنا

خالل مبحثني األول خيص التعاريف، و الثاين يعاجل املؤسسة كمكان ثانوي هذا املفهوم بالدراسة و التحليل من

للتنشئة اإلجتماعية، وإنتاج اهلوية و الثقافة، مث إنتقلنا إىل مفهوم ثقافة املؤسسة اليت هي موضوع حبثنا هذا، حيث

خلصائص، املكونات، وأخريا تناولنا كذلك هذا املفهوم بالدراسة و التحليل من خالل أربعة مباحث وهي التعاريف، ا

ومت إعتمادنا على هذا األدوار، لنصل يف األخري إىل آخر مفهوم و هو العالقات اإلجتماعية وعالقات العمل،

إستعارته من بني املفاهيم املوجودة يف حقل علم اإلجتماع العمل و التنظيم ، كمفهوم أدايت ، و كمتغري ، واملفهوم

).امليدان( حملل الدراسة ثقافة املؤسسة يسمح لنا بفهم وتفسري مفسر


15

I. قراءة نقدية لنظريات التنظيم الكالسيكية الكبرى: المبحث األول.

سنحاول يف هذا العنصر أن نعرج على أهم املدارس والنظريات التنظيمية الكربى، و اليت مهدت لظهور :تمهيد

. وهو المدخل الثقافي في دراسة المؤسسةاملدخل أو املقاربة اليت حنن بصدد إستعماهلا يف هذه الدراسة،

ويف العقالنية المقاربة: لظواهر التنظيميةمن املعلوم أن نظرية التنظيمات حتتوي على رؤيتني متناقضتني يف دراسة ا

:التنظيمية الفعالية ، وكل منهما يهدفان إىل حتقيق هدف واحد و هوالمقاربة اإلجتماعيةاملقابل

.و ترفض كل إعتبار ثقايف أو إجتماعي " vision mécaniste"األوىل تدافع عن رؤية ميكانيكية للمؤسسة -

تعتمد على البعد غري الرمسي، وغري " vision humaniste " لمؤسسة الثانية تدافع عن رؤية إنسانية ل -

.املادي، وتعطي أمهية للقيم و األحاسيس، و العالقات اإلنسانية

اهلدف من هذه القراءة هو الرتكيز يف حتليلنا على أهم املبادئ و اإلفرتاضات، و املعتقدات اليت تقوم عليها هذه

.املدارس

.العلمي لإلدارة، التنظيم البريوقراطي مالتنظيم العلمي للعمل، التنظي :الميكانيكيةالمدارس الكالسيكية .1

أوال نريد أن نشري إىل أن الرواد و كبار املنظرين األوائل لنظرية التنظيم مل يتكلموا أبدا باخلصوص عن ثقافة املؤسسة،

ن كل مدرسة إعتمدت يف حتليلها للمؤسسة على ألن هذا املفهوم جديد ظهر مع بداية الثمانينات، إال أننا سنعترب أ

جمموعة من املبادئ، و القيم ، و اإلفرتاضات، وهذه كلها مفاهيم تندرج حتت مفهوم الثقافة، مبعىن أن كل مدرسة هلا

.ورؤية حتاول الدفاع عنها ثقافة مؤسسة

:التنظيم العلمي للعمل .1.1

،و قد 1911عام " مبادئ اإلدارة العلمية"مدخل اإلدارة العلمية يف كتابه املعنون بـ )Taylor )1856-1915إقرتح

ظهر هذا املدخل يف ظل الظروف اليت كانت تعيشها املؤسسات األمريكية أنذاك، و اليت متيزت بنمو حجمها وزيادة

.ي ممكن ألصحاب املؤسساتإنتاجها، مما أدى إىل احلاجة إىل زيادة كفاءة العمال، لتحقيق أقصى عائد إقتصاد

:من جمموعة من اإلفرتاضات و املعتقدات حول العمال أمهها Taylorينطلق

.أن العامل كسول بطبعه، ويعمل أقل قدر ممكن، ويضيع كثري من الوقت -

.أنه كائن مادي ال يهمه إال الزيادة يف األجر -

.أنه أناين بطبعه، وال مه حاجات املؤسسة -

.للتغيري أنه بطبيعته مقاوم -


16

يف املقابل يصرح أن احلل هلذه املشاكل داخل املؤسسة يكمن يف التنظيم العلمي للعمل، و الذي يقوم على مبادئ و

:قيم جديدة أمهها

اليت تقوم على تقسيم العمل، ختصص و تكوين العمال، دراسة الوقت املطلوب لكل مهمة، تأسيس : عقلنة العمل

.سؤوليات بني اإلدارة و العمال حىت ال يكون تداخل يف املصاحلمكاتب التخطيط، حتديد امل

هذه متثل العناصر األساسية املكونة لثقافة جديدة من طرف تايلور، اليت جيب تبنيها من طرف كل املؤسسات، و اليت

ثورة كاملة يف ذهنيات أن نظام اإلدارة العلمية يفرض :" تعترب بالنسبة إليه ثورة على القيم القدمية، حيث يصرح بقوله

العمال، ثورة كاملة كذلك فيما يتعلق بالطريقة اليت من خالهلا ينجزون واجبام جتاه عملهم و كذلك جتاه

. (1)"مستخدميهم، النظام يفرض كذلك ثورة كاملة يف ذهنيات اإلدارة

:التنظيم العلمي لإلدارة .2.1

مدخل )H.Fayol )1841-1925، إقرتح العامل الفرنسي O.S.Tيف نفس الوقت الذي إقرتح فيه تايلور مدخل

مبعىن عقلنة " اإلدارة الصناعية و العامة" 1916مبادئ اإلدارة العلمية من خالل مؤلفه الشهري الذي كتبه سنة

les pratiquesالنشاطات اإلدارية، هذا املدخل يهتم بصفة أساسية بوصف املمارسات اإلدارية

administratives.

إهتمام فايول يف نظريته اإلدارية مل يرتكز حول املهام كما فعل تايلور، و لكن اهتم ببنية املؤسسة ومكوناا، فهو يرى

:أن املؤسسة تتكون من ستة وظائف أساسية و هي

.تتعلق باإلنتاج وحتويل املنتوج :الوظيفة التقنية .1

.تتعلق ببيع املنتوج و شراء املواد األولية :الوظيفة التجارية .2

.تتعلق بتسيري رؤوس األموال :الوظيفة املالية .3

.تتعلق حبماية و صيانة األجهزة و األيدي العاملة :الوظيفة األمنية .4

.تتعلق جبرد حصيلة النشاطات و حساب كلفة اإلنتاج :وظيفة احملاسبة .5

ذه الوظيفة، و أا هي اليت جتمع بني الوظائف األخرى و تنسق أعطى فايول أمهية كربى هل :الوظيفة اإلدارية .6

. فيما بينها

:إقرتح مخسة مبادئ أساسية تساعد على فعالية املؤسسات

حسب فايول أن مل نشاط إال و جيب أن خيضع ملخطط عمل أو برنامج عمل، يتحقق : Prévoirالتنبؤ -

أداة فعالة يف التسري، فهو يهدف إىل توضيح األهداف الواجب عنصر التنبؤ عن طريق القيام بربنامج عمل الذي يعد

.حتقيقها، و املراحل املختلفة الواجب إتباعها، و الوسائل الالزمة هلا، خالل فرتة زمنية معينة


(1) BERTRAND Yves, culture organisationnelle, Presses de l’Université du Québec, 1991, p

12.


17

أول خطوة جيب أن نقوم ا هي صياغة اهليكل التنظيمي : Arrangement Verticalالتنظيم الهرمي -

للمؤسسة كشرط أساسي لعقلنة النشاطات اإلدارية، مناصب العمل جيب أن تكون مهيكلة هرميا، هذا التنظيم من

.األعلى إىل األسفل بتحديد مناطق السلطة ومسؤوليات أعضاء املؤسسة

أن كل عضو داخل املؤسسة ال يتلقى األوامر إال من : Unité de Commandementقيادة وحدة ال -

.مسؤوله املباشر، هذا املبدأ يعمل على ترسيخ السلطة الرمسية و ال يقبل أي سلطة غري رمسية

الوقت مراقبة سري العمليات، و مراحل تنفيذ برنامج العمل، وللتدخل و التصحيح يف : Contrôleالمراقبة -

.املناسب، و املراقبة الفعالة هي اليت تتم يف الوقت املناسب و املتبوعة بالعقوبات

يعين خلق اإلنسجام و التكامل بني خمتلف النشاطات، و الوظائف الستة : Coordinationالتنسيق -

.لضمان فعالية املؤسسة

.ثانوي جيب أن يتحلى ا اإلدارينيمبدأ 14باإلضافة إىل هذه املبادئ األساسية اخلمسة، فايول إقرتح

:التنظيم البيروقراطي . 3.1

M.Weber )1864-1920( عامل إجتماع أملاين، يف بداية القرن العشرين طور نظرية حول النشاط التنظيمي يقوم على

يتميز مفهوم النموذج المثالي البيروقراطي، يسمى - منوذج نظري للتنظيم-أساس السلطة، تصور منوذج مثايل

بتقسيم العمل، وضع تسلسل هرمي موضح بشكل جيد، قواعد ومعايري معينة، وكذلك منط من العالقات

.الالشخصية

:يقوم على املبادئ التاليةM.Weber النموذج البريوقراطي لـ

العمل مقسم إىل جمموعة من املهام الثانوية، مكررة ومعرفة بشكل : la division du travail تقسيم العمل -

.واضح

الوظائف و املناصب هي منظمة هرميا، وكل تابع جيد : Hiérarchisation du pouvoirهرمية السلطة -

.نفسه حتت سلطة مسؤول

كل أعضاء اهليكل التنظيمي يتم إختيارهم من خالل : La sélection formelleاإلختيار الرسمي -

.أو نتائج تقييم رمسي القدرات التقنية، من خالل معرفة تكوينهم، املسار الدراسي،

النظام و املراقبة جيب تفعيلها بشكل منظم، بطريقة تسمح باإلبتعاد عن : Impersonnalitéالالشخصية -

. كل أمر شخصي

املسريين هم أعوان مهنيني، و ليس مالك للوحدات اليت :Evolution professionnelleالتطور المهني -

.ورون داخل املؤسسةيسريوا، هم يقبضون أجر حمدد، و يتط


18

:إنتقادات المدخل الكالسيكي .4.1

من العرض السابق يتضح لنا أن املداخل الكالسيكية الثالث تشرتك فيما بينها من حيث اهلدف وهو عقلنة

النشاطات التنظيمية داخل املؤسسة، و قد تعرض هذا املدخل إىل العديد من اإلنتقادات من جانب الباحثني، وميكن

:ما يليإجيازها في

اإلنسان ليس آلة، حيث أنه ينطلق من إفرتاض مفاده أن اإلنسان كائن مادي : أوال اإلنتقادات املوجهة لتايلور

عقالين يسعى فقط إىل زيادة العائد املادي، وأن إستجابة العامل إستجابة ميكانيكية، مبعىن أن الزيادة يف أجر العامل

يرى العديد من الباحثني أن هذا اإلفرتاض غري دقيق عن طبيعة اإلنسان، ألنه كائن يقابلها زيادة مماثلة يف إنتاجيته، و

.إجتماعي يف املقام األول

فنظريتهما عرفت هي كذلك نقدا وعجزا كبريا نسبة إىل جمموعة من اإلختالالت اليت Weberو Fayolأما بالنسبة لـ

M.Crosierفها التنظيم، ومن بني الرواد جند عر Le Phénomène الظاهرة البيروقراطية"يف كتابه )2(

bureaucratique" ، عن طريق التوسع يف المركزية المفرطةو من أهم هذه اإلختالالت جند يف الدرجة األوىل

قتل روح اإلبداع و تطبيق القوانني و اللوائح بشكل حريف، مما أدى إىل البطء يف أداء املهام و تعطيل العمل، ثانيا

نظام عن طريق عدم تشجيع العاملني على التجديد و اإلبتكار و اخلضوع ملرؤوسيهم، باإلضافة إىل لمشاركةا

الشديد الذي حيد من حريات األفراد، و ثقل اإلجراءات، و تسلط القواعد على مهام املؤسسة، مما المراقبة الداخلي

، و Autocratiqueحد، تصبح السلطة دكتاتورية يف يد شخص وا مركزية القرارأدى إىل ظهور اإلكراهات، كذلك

ألن القرار يأيت من األعلى إىل األسفل، نظام اإلتصال الداخليكذلك ميكن أن ختلق مشاكل على مستوى

.باإلضافة إىل إهتمام ضعيف بالنتائج، و اخلصائص الفردية

درسة الكالسيكية جتاهلت العالقة التبادلية هذا بالنسبة للمحيط الداخلي للمؤسة، أما بالنسبة للمحيط اخلارجي، فامل

ال يهتم إال بالسري الداخلي وفق système ferméبني املؤسسة و بني احمليط الذي تعيش فيه، واعتربا كنظام مغلق

.قواعد حمددة مسبقا

ـــــــــــ )2( Michel CROZIER, Le Phénomène Bureaucratique,( Essai sur les tendances bureaucratiques

des systèmes d’organisations modernes, et leurs relations en France avec le système social et culturel), Editions du Seuil, 1ère édition, Paris, 1963.

ت، ميكن أن نطلق يف األخري من خالل إستعراض أهم املبادئ و القيم و املعايري اليت تقوم عليها هذه النظريا

:على الثقافة السائدة يف هذه املدارس بـ

" culture mécaniste de l’organisation الثقافة الميكانيكية للتنظيم"


19

يوضح أهم اخلصائص الثقافية هلذه الثقافة امليكانيكية )1(و اجلدول التايل رقم

األبعاد الخصائص الثقافية

.نظام بيروقراطي يتميز بالمركزية المفرطة •

السلطة

.تطبيق القوانين و اللوائح بشكل حرفي •

.Autocratiqueإتخاذ القرار مركزي في يد شخص واحد •

.تسلسل هرمي من األعلى إلى األسفل •

.ثقل اإلجراءات و تسلط القواعد على مهام المؤسسة •

.العمال نظام مراقبة داخلي صارم، عدم الثقة في •

.البطء في أداء المهام و تعطيل العمل •

إتصال قاصر على القنوات الرسمية التي يحددها نمط •

.التسلسل الهرمي

.غياب اإلتصال بين المستويات اإلدارية المختلفة • اإلتصال

.إتصال خطي من األعلى إلى األسفل •

.البطء و عدم السرعة في إيصال المعلومة، و عدم المرونة •

التخطيط وتحديد األهداف من قبل اإلدارة و العمال •

.ينفذون

المشاركة و المبادرة من طرف العمال

.التدخل و المراقبة أثناء العمل، و المعاقبة على الخطأ •

.عدم السماح بالمبادرة و المساهمة في إعطاء إقتراحات •

.ال يشجع المخاطرة •

.في عمله احر العامل ليس •

.األجر الزيادة في •

طبيعة أنظمة الحوافز و المكافآت .تقوم على معايير األقدمية، و ليس األداء و الكفاءة •

، وإنما يتم توزيع le mériteالتعترف باإلستحقاق •

.العالوات على الجميع بشكل متساو


20

التخطيط، الكم، التحاليل المالية، الميزانية، التعميم، : هذه الثقافة اليت تعتمد على قيم ومعايري، ومفردات مثل

، و جتاهلت مكون أساسي des limitesعرفت نقائص التخصص، اإلنتاجية، المردودية، األهداف، المراقبة،

داخل التنظيم وهو اإلنسان، األمر الذي مسح مبيالد تصور جديد يقوم على مبادئ و إفرتاضات مغايرة متاما للمدخل

".مدرسة العالقات اإلنسانية"الكالسيكي، و يؤكد على أمهية العوامل اإلنسانية داخل املؤسسة، هذا التصور هو

:مدرسة العالقات اإلنسانية .2

وأنه الفرد، عترب املقاربة اإلنسانية كرد فعل ضد جتاوزات املقاربة الكالسيكية، فهي تنطلق يف دراستها للمؤسسة من ت

يعترب كأحد العناصر األساسية املؤثرة يف أداء و فعالية املؤسسة، وعلى عكس املدخل الكالسيكي، فإن اإلفرتاض

، فهي تنطلق من رؤية "ي يسعى لتحقيق ذاته من خالل العملاإلنسان كائن إجتماع"الرئيسي هلذا املدخل هو أن

ق هذه يجديدة تركز على الرضا النفسي وحتقيق حاجات الفرد النفسية واإلجتماعية، و املؤسسة جيب أن تسهر لتحق

.احلاجات ألعضاءها لتكون فعالة

: و من بني هؤالء على سبيل املثالالعامل اإلنساين، ومن بني رواد هذه املدرسة، جند علماء كثر الذين أقروا بأمهية

Hugo Munsterberg ،Mary Parker Follett ،Chester Bernard و أخريا ،E. Mayo )3(.

: Hugo Munsterberg(1863-1916) إسهامات

يف -دراسة علمية لألفراد داخل العمل لرفع إنتاجيتهم وحتقيق التأقلم املهين -يعترب من رواد علم النفس الصناعي

يصرح بأن الدراسة العلمية للسلوك اإلنساين "Psychology and Indistrial Efficiency 1913 "مقال له بعنوان

الفردية، كذلك يوصي بالقيام بإختبارات نفسية لتحسني يسمح بالتعرف على بعض األشكال القاعدية و الفروقات

إختيار العمال و كذلك التأكيد على مبدأ التعلم عن طريق تطوير مناهج و طرق التكوين، و كذلك دراسة السلوك

.اإلنساين لتحديد تقنيات التحفيز األكثر فعالية

القة بني التنظيم العلمي و علم النفس أسس ملرة األوىل للع Hugo Munsterbergمن املهم أن نشري إىل أن

يهدفان إىل حتقيق فعالية املؤسسات من خالل أفكار جديدة أمهها طريقة اإلختيار، ضرورة التكوين نالصناعي اللذا

.املهين، تعريف مناصب العمل، تقنيات جديدة للتحفيز

:Mary Parker Follett (1933-1868)إسهامات

اإلجتماعية، من بني الباحثني األوائل اليت أشارت أن تنظيم املؤسسات ميكن دراسته من خالل أخصائية يف الفلسفة

السلوكات الفردية و اجلماعية، يف الوقت الذي كان فيه التنظيم العلمي يف أعلى إزدهاره، إنتقدته ودافعت عن رؤية

.أكثر إنسانية يف دراسة املؤسسة

ــــــــــ(3) Stephen ROBBINS, David DECENZO, Management : L’essentiel des concepts et des pratiques, Edition Pearson Education, 4ème édition, Paris, 2006. pp 10-15.


21

تعترب أن تسيري املؤسسات جيب أن يقوم على التعاون اجلماعي أكثر من أن يقوم على الفردانية، : من بني أفكارها

يؤكد إذن على التناغم و التنسيق le managerكن أن تظهر إال من خالل اجلماعة، فعمل املسري قدرة كل فرد ال مي

كشركاء يف نفس بني اهود اجلماعي، ممارسة السلطة مع العمال و عدم إقصائهم، املسريين و العمال جيب اعتبارهم

م و معارفهم الشخصية أكثر من اإلعتماد اجلماعة، فهي ترى أن املسريين يعتمدون يف تسيريهم للعمال على خرب

.على السلطة الرمسية املرتبطة مبنصب عملهم

:Chester Bernard (1886-1961)إسهامات

قام باصدار Bell Telephone Company Of New Jersyمن خالل جتربته الطويلة يف التسيري كرئيس يف شركة

و الثاين "The Functions of the Executive 1938"كتابني تركا أثرا يف نظرية التنظيم و التسيري األول بعنوان

حيث جاء بأفكار جديدة تربط بني املقاربتني امليكانيكية "Organization and management 1949"بعنوان

األهداف املشرتكة، : واإلنسانية ، من أمهها أن أي تنظيم رمسي عقالين يتميز بوجود ثالث عناصر أساسية وهي

األفعال و النشاطات، و أخريا نظام اإلتصال، و لكي تعمل هذه العناصر بشكل جيد جيب أن تكون هناك عالقة

leو تعاون و إتصال بني خمتلف أعضاء املنظمة أو املؤسسة، ويستعمل الكاتب كثريا مفهوم احلقل املغناطيسي تنسيق

champ magnétique مبعىن أن كل عضو داخل التنظيم هو مرتبط باآلخرين، أي هو داخل نظام إجتماعي يقوم

ي أعضاء املؤسسة ال يستطيع القيام باملهام املوكلة عن باق isoléعلى اإلتصال و التعاون ، فهو يرى أن الفرد املنعزل

. إليه بشكل جيد

:إلتون مايو و مدرسة العالقات اإلنسانية. 1.2

ظهرت مدرسة العالقات اإلنسانية مع األحباث اليت قام ا إلتون مايو مع جمموعة من الباحثني من جامعة

Harvard مبصانعWestern Electric دف ملعرفة ماهو الشيء الذي جيعل 1932-1927ما بني اليت كانت ،

أمهية "العمال أكثر أو أقل إنتاجية، وبعد عدة سنوات من التجارب توصل إلتون مايو إىل نتيجة هامة و هي

، و تفرع عن هذا اإلكتشاف املهم مجلة من املبادئ و املعايري "العالقات اإلنسانية و تأثريها املباشر على أداء العاملني

و املفردات اجلديدة اليت رسخت لثقافة جديدة مغايرة للثقافة امليكانيكية، هذه الثقافة اجلديدة تقوم على اإلهتمام

:بالفرد و التوجه حنوه، من أهم مبادئها

أمهية ثقل اجلماعة على السلوك الفردي، مبعىن املعايري و املراجع اإلجتماعية للجماعة تشكل احملددات -

.الفرد داخل اجلو املهين، و هذا ما يطلق عليه فيما بعد ثقافة اجلماعاتاألساسية لسلوك

بناء عالقة الثقة بني الرئيس و املرؤوس، و ضرورة اإلستماع إلنشغاالت العمال، و إجياد منط إشراف تعاوين -

.بني اإلدارة و العمال

.األخذ بعني اإلعتبار العالقات الشخصية داخل اجلماعة -

.العناصر اجليدة اإلعرتاف و تقدير -

.ضرورة العمل اجلماعي و فرق العمل -


22

.تصور ملناصب العمل غري تايلورية عن طريق إثراء و توسعة العمل -

.تعزيز التنظيمات غري الرمسية -

Douglas McGregor 2.2 )4( و نظريةX وY:

كذلك من الرواد الذين كان هلم األثر الكبري يف نظرية التنظيم، حيث اقرتح تصور )McGregor )1906-1964يعترب

اللتان مها عبارة عن فرضيتني متناقضتني حول الطبيعة Yو Xنظرية حول البعد اإلنساين للمؤسسة من خالل

يت تنظر إىل العامل بطريقة النظرية العلمية اإلدارية الكالسيكية ال اليت متثل مبادئ Xاإلنسانية، األوىل وهي نظرية

:سلبية بأنه

.كسول بطبعه ال حيب العمل -

.يبحث عن اهلروب من املسؤولية ويفتقد للطموح -

.أنه غري قادر على التصرف مبفرده، ويفضل أن ينقاد -

.أنه ال يقوم مبهامه إىل حتت املراقبة و التهديد بالعقوبات -

لديه إىل مستوى من احلاجات و هو حتقيق األمن ،و أن أنه يفضل األمن يف العمل على التغيري، وأن ليس -

.الشيء الوحيد الذي حيفزه هي العوامل املادية فقط

طور تصور ثاين إجيايب للطبيعة McGregor، فـ Xنظرية يف اإلجتاه املعاكس لـ Y نظريةيف مقابل هذا تصب

:اإلنسانية يف املؤسسة أهم مبادئها

.حول العمل، الذي ميكن أن يكون أداة للرضى و حتقيق الذاتأن العامل لديه رغبة وإحساس -

.أن املراقبة و التهديد بالعقوبة ليسوا هم الوسائل الوحيدة للحصول على اهود املوجه حنو حتقيق األهداف -

أن العامل ميكن أن يراقب و يوجه نفسه مبفرده، عندما يعمل لتحقيق أهداف حيس جتاهها باملسؤولية وأنه -

.على التصرف مبفردهقادر

العامل ميلك رأمسال من اخليال و اإلبداع -

من طرف العمال، و هذا املخزون ليس مستغال لدى stock de savoirsيوجد هناك خمزون من املعارف -

.اإلدارة

هي اليت متثل الطبيعة احلقيقة للعامل، و اليت جيب Yأن مبادئ و قيم هذه النظرية األخرية McGregorحسب

.على اإلدارة و املسريين األخذ ا يف تعاملهم مع العمال

ــــــــــ(4) Douglas McGregor, La dimension humaine de l’entreprise, traduit par J. Ardoino et M. Lobrot, Edition Gauthier-Villars, Paris, 1976.

Kurt Lewin 3.2 )1890-1947( القيادةوأنماط ممارسة السلطة و:


23

يعترب هو كذلك من رواد مدرسة العالقات اإلنسانية، تقوم أحباثه على حتليل و دراسة سلوك اجلماعات، إهتم بشكل

كبري و خاص بأمناط ممارسة السلطة و القيادة ، و تفاعلها مع حركية اجلماعة، و هذا البعد الذي يهمنا يف هذا

.البحث

منط تسلطي : على جمموعات، قام باختبار ثالث أمناط من القيادة املختلفة من خالل أحباثه و جتاربه اليت أجراها

autoritaire منط دعه يفعل ،laissez-faire منط دميوقراطي ،démocratique.

:خلص يف األخري إىل نتائج مفادها أن كل منط أظهر مواقف من القادة يصنفها كاآليت

السلطة، و يفرض القيام باملهام عن طريق األوامر، وأخذ املسري يعتمد على مركزية : النمط التسلطي -

.القرارات بشكل أحادي و حيد من مشاركة العمال

.املسري يدع يف الغالب العمال أحرار يف أداء عملهم بالصورة اليت يرضوا: النمط دعه يفعل -

فوض بعض صالحياته املسري يبحث إىل إدراج العمال يف عملية إختاذ القرارن ي: النمط الديمقراطي -

.وسلطاته، و يشجع على اإلتفاق يف إجناز طرق و مناهج العمل و حتديد األهداف

Rensis LiKert .4.2 )1903-1981( وأثر أنماط العالقات الهرمية على فعالية المؤسسة:

، قام بأحباثه Kurt Lewinأ، تصب أحباثه يف نفس اجتاه .م.بالو Michiganأستاذ علم النفس الصناعي جبامعة

.حول السلوكات يف العمل و خاصة دراسة أثر أمناط العالقات اهلرمية يف التنظيم على فعالية املؤسسة

من خالل األحباث اليت قام ا يف شركات كربى للتأمني حول منط التسيري و القيادة، خلص إىل تصنيف ثالث مناذج

:من التسيري و هي

:إىل جزئنيقام بتقسيمه : النمط التسلطي -

يعود للمقاربة التايلورية، أين العمال ما هم إال منفذين، ال يثق يف أتباعه، وإستعمال : نمط تسلطي مستغل -

.اخلوف من العقوبة كأداة للدفع إلجناز العمل، كما أن اإلتصال فهو إتصال نازل على مستوى أحادي

قت، إتصال كذلك نازل من األعلى إىل يف نفس الو يعتمد على العقوبات و املكافآت: نمط تسلطي أبوي -

.األسفل، القرارات يتم اختاذها من رب املصنع، كل فرد يبحث عن التقرب من السلطة ورب املصنع

.املسري يدع يف الغالب العمال أحرار يف أداء عملهم بالصورة اليت يرضوا :النمط دعه يفعل -

:قام بتقسيمه إىل جزئني كذلك: النمط الديمقراطي -

يعمل على استشارة أتباعه قبل إختاذ القرار، تشجيع مسامهات ملسريا: النمط الديمقراطي التشاوري -

العمال دف إثراء معلوماته، يقوم بطرح مشكل للعمال جلمع إقرتاحام و آرائهم، لكن يأخذ القرار

.النهائي مبفرده، اإلتصال نازل وهابط يف نفس الوقت


24

املسري يعمل على إشراك العمال يف إختاذ القرار بشكل حقيقي،ويتم إختاذه : يالنمط الديمقراطي التشارك -

Rensisبشكل مجاعي، وفتح شبكات لإلتصال، و إدراج العمال يف احلياة العامة للمؤسسة؛ حسب

LiKert فإن هذا النمط األخري هو األكثر فعالية يف فعالية املؤسسة.

نالحظ أن هناك تصور جديد للعالقة اهلرمية بني Rensis LiKert و Kurt Lewinيف األخري من خالل أعمال

.الرئيس و املرؤوس داخل املؤسسة، و اليت تقوم على مبادئ وقيم جديدة، مغايرة للمدرسة التايلورية

: اإلنتقادات الموجهة لمدرسة العالقات اإلنسانية .5.2

من : على عكس املدرسة العلمية، نالحظ أن هذه مدرسة أعطت أمهية كربى للفرد، فهي تتميز مببدأين أساسيني

؛ و من جهة أخرى التأكيد )ماسلو و نظرية احلاجات(جهة التأكيد على حاجات الفرد واعتباره هو مصدر الفعالية

ل اجلماعات أوضحت كيف أن اجلماعة تؤثر على أعمال مايو و لوين حو ( un groupeعلى إنتماء الفرد إىل مجاعة

).سلوك الفرد

، الذي culture de groupeفاإلضافات النوعية اليت أضافتها هذه املدرسة هو إشارا إىل مفهوم ثقافة اجلماعة

تظهر يتكون من أفكار و معايري وقيم تؤثر و تضبط سلوك األفراد، فنستطيع أن نقول أن مفهوم ثقافة املؤسسة بدأت

كما أا أضافت مفردات جديدة ال تزال إىل اليوم .بوادره مع مدرسة العالقات اإلنسانية، ولكن ليس بشكل مكتمل

اإلشراف، الثقة، تحمل المسؤولية، الحرية في العمل، السماع و : صاحلة يف عامل التسيري و املاجنمنت مثل

.الخ ...ن، الرضا الوظيفيالحوار، النقاش، المساهمة في إعطاء اإلقتراحات، التكوي

أن نزعة املدرسة : إال أنه جيب أن نشري إىل أن هذه الرؤية اليت تركز على الفرد، تطرح بعض النقائص و املشاكل أمهها

كانت متيل إىل إعتبار الفرد و اجلماعة عنصرا تستطيع التحكم فيه و توجيه سلوكه مبا خيدم مصاحلها، و أغفلت دوره

مستقل له إسرتاتيجيته و مصاحله اخلاصة؛ وكذلك الربط بني متغري الرضا الوظيفي و املردودية و مكانه كفاعل

اإلنتاجية، هذا ال حيصل دائما، فهناك متغريات أخرى أمهلتها املدرسة، كاإلديولوجية، اإلنتماء إىل طبقات إجتماعية،

.اخل........املشاكل اخلارجية

نسانية وقعت يف نفس اخلطأ اليت وقعت فيه املدرسة العلمية وهو تركيزها على أخريا نالحظ أن مدرسة العالقات اإل

أما بالنسبة للمحيط اخلارجي، فتجاهلت العالقة التبادلية بني املؤسسة و بني جانب واحد، فهي أكدت على الفرد،

. ية أخرىامل خارجو نسيت عو ، système ferméكنظام مغلق كذلك احمليط الذي تعيش فيه، واعتربا

يف األخري من خالل إستعراض أهم املبادئ و القيم و املعايري اليت تقوم عليها هذه املدرسة، ميكن أن نطلق على

:الثقافة السائدة يف هذه املدرسة بـ

"culture humaniste de l’organisation للتنظيم الثقافة اإلنسانية"


25

.يوضح أهم اخلصائص الثقافية هلذه الثقافة اإلنسانية )2(و اجلدول التايل رقم

األبعاد الخصائص الثقافية

نظام أبوي يركز على الخدمات اإلجتماعية و التدخل في الحياة الشخصية للعامل •

السلطة

التعاون بين اإلدارة و العمال، واعتبارهم كشركاء داخل المؤسسة •

العالقات األقفية بين األفراد والجماعاتتعزيز •

خلق مراكز وظيفية تهتم بمشاكل العمال •

السماح بالتنظيمات غير الرسمية و الرؤساء غير الرسميين •

إتخاذ القرار يتم فيه مراعاة ردود األفعال و األخذ بعين اإلعتبار العوامل اإلنسانية •

اإلشراف، و الثقة في العمالنظام مراقبة يعتمد على مفهوم جديد وهو •

الحرص على السرعة في إيصال المعلومة •

اإلتصال

السماع و اإلنتباه لحاجات و مساهمات المرؤوسين في العمل •

تعزيز الحوار و التواصل بين اإلدارة و األفراد و الجماعات •

خلق جريدة المؤسسة •

خلق أماكن للنقاش غير الرسمي •

للتواصلتنظيم إجتماعات •

إعطاء العامل الحرية في أداء عمله •

المشاركة و المبادرة

من طرف العمال

السماح بمساهمة العمال في إعطاء إقتراحات و آراء حول كيفية إنجاز العمل •

إثراء و توسعة العمل لتعزيز روح اإلبداع و المبادرة •

إنشاء فرق عمل جماعية مستقلة •

تثمينهااإلعتراف بالكفاءات و •

تعزيز الروح المعنوية للعاملين •

أنظمة الحوافز و

المكافآت

تحقيق الرضا الوظيفي •

اإلهتمام بإتجاهات و دوافع العمال •

التكوين لرفع كفاءة جماعة العمل •

السهر على خلق جو إجتماعي جيد •

إنشاء دور اعيين، موضع خبراء نفسانيين ومساعدين إجت( تطوير الخدمات اإلجتماعية •

)النوادي الثقافية و الرياضية ألطفال العمال، تنظيم مراكز العطل، الحضانة


26

.المدخل الثقافي في دراسة المؤسسة: المطلب الثالث .3

Peters & Waterman قام 1982في مت ترمجته إىلالذي excellence In Search of: بإصدار كتاب بعنوان)5(

le prix de l’excellence الذي أصبح مرجع أساسي بالنسبة للمحللني و مسريي املؤسسات، من خالل هذا

l’excellence le courant deاملؤلف أسسا ألمهية الثقافة يف جناح املؤسسات، وهو ما يعرف بتيار اإلمتياز

من خالل هذا الكتاب قاما بطرح مقاربة جديدة للتسيري وهي املقاربة الثقافية للمؤسسة، اليت تقوم على قانون

تنظيمي جديد ينطلق من القيم املشرتكة من طرف أعضاء املؤسسة، مبعىن الثقافة كمتغري رئيسي داخل املؤسسة،

. وعامل مفتاحي للنجاح و الفعالية

أسسا أصول مقاربتهما من خالل التحاليل و الدراسات اليت McKinseyن لدى من خالل عملهما كمستشاري

، le modèle rationnelتقود املؤسسات إل النجاح و التميز، هذه التحاليل أوضحت أن النموذج العقالين

ثقافة و irrationnelللتسيري مل يعد صاحلا لتسيري املؤسسات، و لكن هناك شيء آخر يدور حول الالعقالنية

املؤسسة؛ قام الباحثني ببحث موضوع التميز لبعض املؤسسات األمريكية الرائدة معتمدين يف حتليلهما على على

، هذا النموذج الذي جيعل القيم le modèle McKinsey des 7 clés de l’organisationمنوذج ماك كينزي

:التايل) 1(ما يوضحه الشكل رقم املشرتكة حمور هذه املفاتيح السبعة لتحليل املؤسسة، و هذا

(5) TOM PETERS et ROBERT H.WATERMAN, le prix de l’excellence, DUNOD, Paris, 2012,

p21.

الهيكل

األنظمة

واإلجراءات

اإلستراتيجية

القيم

المشتركة

المعارف نمط التسيير

العمال


27

:أما النتائج اليت توصلوا إليها ، فهي حتديد املتغريات الثمانية املفتاحية لنجاح املؤسسة وهي

.البقاء يف إنصات دائم للزبون. 5. تفضيل الفعل و التصرف .1

.ربط اإلنتاجية بتحفيز العمال. 6. تثمني اإلستقاللية و اإلبداع .2

.اإلحتفاظ دائما يكلة بسيطة. 7. العمال حول قيم ومعايري أساسيةجتنيد .3

. التمسك فقط مبا نستطيع فعله. 8 . املزج بني الليونة و الصرامة .4

سنتطرق إىل شرح بعض هذه املبادئ اليت هلا عالقة بداخل املؤسسة، و اليت تتناسب مع األبعاد اليت إخرتناها يف

:دراستنا هذه

o تفضيل الفعل و التصرف:

من خالل هذا املبدأ إىل أن املؤسسات ذات األداء املتميز ال تعتمد T.Peters et R.Waterman يشري كل من

كثريا على التخطيط و النماذج العقالنية امليكانيكية و البريوقراطية، و لكن على احلرية يف التصرف، من خالل إعطاء

داخل املؤسسة، هذا كله يساعد و يسمح ألعضاء املؤسسة بالتعلم من خالل la fluiditéقدر كبري من السيولة

عمل paralyseتثمني التجارب و املبادرة حلل املشاكل الطارئة، ألن حسب هاذين الباحثني املقاربة العقالنية تعيق

ار، احملاولة، التعلم، حرية التصرف، اإلختب: املؤسسة، فهما يطرحان مفردات جديدة تقرتن بفعالية املؤسسة، أمهها

.إخل...السماح لألفراد بالقيام بالتعديالت

o تثمين اإلستقاللية واإلبداع:

يشري كذلك كل من الباحثني إىل أن املؤسسات اليت تتمتع بأداء متميز هي اليت تسمح بقدر كبري من اإلستقاللية و

، مبعىن أن الفرد يراقب نفسه ذاتيا، كما أا تتعامل مع احلرية ألفرادها يف أداء مهامهم، وتعزيز روح املسؤولية الذاتية

اإلخفاق بشكل مقبول وال تعاقب عليه، فاخلطأ يف ثقافة هذه املؤسسات تعترب كأداة للتعلم و تفادي األخطاء يف

عدية املستقبل، فهي تشجع املخاطرة و تدعم املبادرات اجليدة، حيث يصرحان يف كتاما أن التجربة هي األداة القا

، كما يؤكدان على التقليل من املراقبة املفرطة.لتطور العلوم،إذا جنحنا يف جتربة فهذا يعود فضله لعدد كبري من األخطاء

.اليت تعيق عمل فرق العمل، و اليت هي من خصائص النموذج العقالين و املركزية

o تجنيد العمال حول قيم ومعايير أساسية:

"Définissez votre propre système de valeurs" هي النتيجة العامة اليت قام T.Peters et R.Waterman

، فاملؤسسة جيب عليها أن Exemplairesمن خالل دراستهم حول املؤسسات املتميزة أو النموذجية باستخراجها

اليت من خالهلا تؤسس des croyances guides و معتقدات موجهة، des valeurs sainesمتلك قيم صحية

.لكل سياساا و أفعاهلا، وتسهر على إحرتامها وإعتناقها من طرف اجلميع، إبتداءا من القمة اهلرمية إىل القاعدة

اليت تعتمد يف منط تسيريها على Danaقاما بإعطاء مجلة من األمثلة حول املؤسسات النموذجية، من بينها مؤسسة

يف هذه العملية وإشراك العمال يف حياة املؤسسة، إحرتام األفراد، تبسيط األشياء، التقليص إدراج اجلميع: القيم التالية

. من اإلجراءات، و التفرقة بني املستويات اهلرمية، كل هذا لتسهيل عملية اإلتصال


28

o المزج بين الليونة و الصرامة :

اللية واسعة للعمال، وهو ما يطلق عليه كل منالتوفيق بني الصرامة و املرونة، يعين وجود خط إداري مركزي و إستق

T.Peters et R.Waterman :"Jouer sur les deux tableaux" ، املؤسسات اليت حترتم هذا املبدأ متارس

مراقبة صارمة مع منح العمال إستقاللية واسعة و تثمني املبادرة و اإلبداع، هذا ميكن حتقيقه حسبهما على أساس

.املتبادلة و نظام القيم املتفق عليه من طرف اجلميعمبدأ الثقة

.فاملؤسسة املتميزة هي اليت تستطيع أن حتدث نوع من التوازن بني املركزية و الال مركزية

o ربط اإلنتاجية بتحفيز العمال:

من مبدأ أن ليس املوارد الفيزيقية و املالية هي املهمة، ولكن املوارد T.Peters et R.Watermanينطلق كل من

البشرية، فاإلنتاجية تزيد إذا أعطينا أكثر أمهية لألفراد داخل املؤسسة، فاملؤسسات املتميزة هي اليت تتعامل مع القاعدة

"la base" التفرقة بني األفراد، وال يتم كمورد أساسي للنوعية و املكاسب اإلنتاجية، و ال تشجع على إحداث

فلغة اخلطاب حول العمال ذلك إىل من خالل معتقد رئيسي وهو إحرتام األفراد و التعامل معهم بإعتبار و تقدير،

، les collaborateurs املتعاونون: مت إستبداهلا مبفردات جديدة فأصبحنا نتكلم عن، ouvrierكعامل بسيط

.إخل...les hôtes أصحاب املؤسسة، les associes، الشركاء les membres de l’équipageطاقم التشغيل

IBMفلسفة إن": حيث يقول IBMصاحب مؤسسة Thomas J.Watsonويستند كل منهما على تصريح لـ

notre respect deتعتمد على ثالث معتقدات بسيطة، سأبدأ باألكثر أمهية بالنسبة إيل، وهي إحرتامنا للفرد

l’individu 6( " ، هو مصطلح بسيط لكن لدى مؤسستنا حيتل احلصة األكرب من إهتمامات اإلدارة(.

ــــــــــ)6( TOM PETERS et ROBERT H.WATERMAN, Ibid, p 241.


29

الذي طور نظريته من خالل أعماله اليت إهتمت بدراسة )W.Ouchi 1981 )7جند كذلك من بني رواد هذه املقاربة

يف املؤسسات اليابانية، و اليت عرفت جناح كبري، و ظهورها بقوة و managérialesاملمارسات اإلدارية و التسيريية

.منافستها للمؤسسات األمريكية اليت عرفت هي يف املقابل بعض املشاكل اليت أفقدا ميزا التنافسية

باملمارسة اإلدارية يف Jإستطاع أوشي أن يقارن بني املمارسة اإلدارية يف اليابان و هو ما يطلق عليه نظرية و لقد

اليت متثل أفضل الطرق لزيادة اجلودة و الكفاءة يف املؤسسات Z، و توصل إىل مزيج ما يعرف بنظرية Aأ نظرية .م.و

.ؤسسات األجنبيةاألمريكية، ومن مث زيادة قدرا التنافسية أمام امل

:يوضح اخلصائص الثقافية لكل واحدة من هذه الثقافات )3(رقم و اجلدول التايل

الخصائص الثقافية Jالنموذج الياباني Aالنموذج األمريكي Z )المعدل(النموذج األمريكي

توظيف مدى الحياة توظيف قصير المدى توظيف طويل المدىإلتزام المؤسسة تجاه

العمال

تقييم العمال طويل و نوعي سريع و كمي و نوعي طويل

يقوم على التخصص و لكن بإعتدالضيق و يقوم على

التخصص

واسع و ال يقوم على

التخصص سير المسار المهني

ضمنية و غير رسمية مدعمة بإجراءات

و رسميةة واضح طبيعة المراقبة ضمنية و غير رسمية واضحة و رسمية

فردي جماعي جماعي و متفق عليه

consensuelle إتخاذ القرار

طبيعة المسؤولية جماعية فردية فردية

)الفرد داخل العمل(كلي اإلهتمام فقط بالمهام

العمل

holistiqueإهتمام كلي

)المؤسسة و العائلة( اإلهتمام باألفراد

، فقد T.Peters et R.Waterman، قام بنفس العمل الذي قام به كل من W.Ouchiيتضح من اجلدول أن

عمل على دراسة اخلصائص الثقافية للمؤسسات اليابانية، من خالل األبعاد املبينة يف اجلدول، و لقد توصل إىل

قوة املؤسسات أوشينتيجة، و هي أن سر جناح النموذج الياباين يكمن إىل حد بعيد يف ثقافتها املتينة، فحسب

للقيم األساسية للمؤسسة، فمثال عملية إختاذ القرار attachéاليابانية ميكن تفسريه من خالل أن العمال متعلقني

.فهي مجاعية، و هذا يدل على أن هناك قيمة املشاركة من طرف اجلميع

ــــــــــ)7( Gérard OUIMET, psychologie des leaders et culture organisationnelle, une typologie

métaphorique, in Cahier de recherche n°05-08, août, Montréal,2005.Consulté le 13/03/2013 à 9h00.


30

سهلت مليالد رؤية W.Ouchiو T.Peters et R.Watermanلكل من les réflexionsيف األخري، هذه األفكار

ثقافية حول املؤسسة، و فتحت اال أمام العديد من الدراسات و البحوث حول موضوع ثقافة املؤسسة، ومت معاجلته

من طرف عدة ختصصات فنجد األنرتوبولوجيا اليت تنظر للمؤسسة كأنظمة من الرموز، املعتقدات، و القيم، ومن

يف Limburgو التسيري الدويل يف جامعة أستاذ األنرتوبولوجيا G.Hofstedeالدراسات املرجعية يف هذا اال جند

les Pays-Bas حيث قام بدراسة حول أثر الثقافات الوطنية املختلفة على املؤسسة و التنظيم، كذلك جند

Philippe d’Iribane ط التسيري أعماله تصب يف نفس هذا اإلجتاه، حيث درس أثر املميزات الثقافية احمللية على من

و طبيعة عالقات العمل يف املؤسسات، حسب هذا الباحث أن األنظمة اإلجتماعية و الثقافية للبلد هي اليت حتدد

.أشكال التنظيم، و اليت من الصعب حتويلها أو تغيريها

(8) يعامل اإلجتماع الفرنسأما يف حقل علم اإلجتماع فنجد R.Sainsaulieu من خالل أحباثه األوىل يف كتابه"

L’identité au travail " مث يف مؤلفه احلديث " sociologie d’organisation et de l’entreprise" من

" apprentissage culturel التـعلم الثـقافي"خالهلما طور مقاربته يف دراسته لثقافة املؤسسة اليت تقوم على فرضية

داخل املؤسسة الصناعية؛ تقوم هذه النظرية على اعتبار املؤسسة الوسط الذي يتم فيه تلقني و اكتساب معايري و

فهو يرى كغريه من العلماء أنه ميكن أن توجد ثقافة واحدة للمؤسسة . طقوس وقيم و قواعد جديدة للعمل الصناعي

إنتماء مجاعية للمؤسسة، و متثالت و معايري و قيم و و ليس ثقافات متعددة داخل املؤسسة، من خالل وجود هوية

.صادرة عن املؤسسة و مستنبطة من قبل مجيع أعضائها قواعد

ـــــــــ(8) Renaud SAINSAULIEU, sociologie d’organisation et de l’entreprise, Dalloz, Paris, 1987. - Renaud SAINSAULIEU, L’identité au travail, Presses De La Fondation National Des Sciences Politiques, Paris, 1988.


31

II .وإلنتاج الهوية و الثقافة مكان للتنشئة اإلجتماعية، التعريف،: المؤسسة: ثاني المبحث ال.

:تمـهيـد

كموضوع علمي يف حد ذاته مع بداية التصنيع، يرجع إىل إن عدم إهتمام الباحثني و علماء اإلجتماع باملؤسسة

الصورة السيئة اليت كان ينظر ا إليها فكانت تعترب كمكان للصراعات الطبقية و مكان للتناقضات بني النموذج

ورشات الرأمسايل و الطبقة العمالية، لذلك علماء اإلجتماع مل يهتموا باملؤسسة ولكن بالنتائج اإلجتماعية للعمل يف ال

و املصانع، و كذلك اتمع الصناعي بصفة عامة، لكن مع بداية السبعينات ظهرت أزمات إجتماعية و ثقافية

وإقتصادية، أبرزها البطالة اليت مست عدد كبري من األفراد و العائالت،كل هذا أدى إىل تغري صورة املؤسسة وظهر

ىت الدولة تغري خطاا خبصوص املؤسسة، فأصبحت تنظر إليها مرتبط باملؤسسة، ح) أفراد ومجاعات(بأن مصري اتمع

كشريك فعال يف حل مشاكل الشغل؛ فمثال األزمة اليت عرفتها جل املؤسسات العمومية اجلزائرية و اليت جتلت

مظاهرها يف عمليات التسريح و غلق بعض املؤسسات كان له األثر الكبري على اتمع لعل أبرزها و أعنفها

. 1988ت أكتوبرمظاهرا

كل هذا دفع بظهور نظرية سوسيولوجية للمؤسسة مع بداية الثمانينات، أو ما يعرف بعلم اإلجتماع املؤسسة، من

.أبرز إهتماماته الثقافة و اهلوية اللذان هم موضوع دراستنا هذه

ـــــــــ(9) Sous la direction de R.SAINSAULIEU, L’ENTREPRISE, une affaire de société, Paris, 1992.


32

:تعريف المؤسسة: المطلب األول .1

من خالل البحث و اإلطالع حول هذا املفهوم، وجدنا أن هناك تعاريف متعددة أعطيت للمؤسسة، وكل تعريف

ؤسسة، ويف تعريفنا للمؤسسة منها يركز على جانب من اجلوانب، وذلك راجع لتعدد املناهج و املداخل يف دراسة امل

Olivier Meier ـإعتمدنا على تعريف واحد لللمؤسسة باعتباره تعريف جامع هلذه املداخل و املناهج، فما (10)

ثقايف، ولكن بغية إعطاء نظرة واسعة حول هذا املفهوم تطرقنا - يهمنا يف حبثنا هذا أن املؤسسة هي نظام إجتماعي

.خمتصرإىل اجلوانب األخرى بشكل

ثقافية، قانونيا مستقلة، حتتوي على جمموعة من -بنية إقتصادية، إجتماعية "املؤسسة بأا Olivier Meierيعرف

األفراد، الذين يعملون بطريقة منتظمة و منسجمة، لتقدمي سلع و خدمات للزبائن يف احمليط اخلارجي، الذي يتميز

، وواقع سياسي كمكان )البعد الثقايف و العالئقي(ي، كيان إجتاعيفيمكن اعتبارها كعون إقتصاد).السوق(باملنافسة

."للتبادالت و التفاوض و املواجهة

:من خالل هذا التعريف ميكن أن نستخرج منه أربعة حماور و هي

o املؤسسة كنظام.

o املؤسسة كفاعل إقتصادي مفتوح.

o ثقايف-املؤسسة كنظام إجتماعي.

o املؤسسة كنظام سياسي.

:كنظامالمؤسسة .1.1

هي نظام، مفتوح على احمليط اخلارجي، جتمع جمموعة من العناصر يف عالقة متبادلة ديناميكية، للوصول " : املؤسسة

يركز مفهوم النظام على تواجد عناصر مرتابطة فيما بينها، عن ،(11)"إىل حتقيق هدف مشرتك، بفضل نظام الضبط

.و متساندا بغية حتقيق هدف موحد طريق عدة عالقات و تبادالت، مع بقاء الكل منظم

وعليه فإن املؤسسة ماهي إال جمموعة من األنظمة الفرعية املرتابطة فيما بينها، عن طريق جمموعة من العالقات التبادلية

، باإلضافة إىل وجودها يف)مثال نظام املوارد البشرية، نظام اإلنتاج، نظام التسويق، النظام املايل، و نظام املعلومات(

:نظام كلي، و هو احمليط اخلارجي؛ نستطيع إذن أن نعترب املؤسسة كنظام لديه اخلصائص التالية

عناصر خمتلفة تكون هذا النظام، وظائف و خدمات متفرقة، ولكن جيب أن تعمل بشكل مجاعي و تصب -

.يف مصلحة املؤسسة

.ملدى البعيدهذا النظام لديه هدف جيب حتقيقه للبقاء و الدميومة و التطور على ا -

.هذا النظام خيضع لقواعد الضبط اليت جيب إحرتامها -

ـــــــــ(10) Olivier Meier, DICO du manager, Edition DUNOD, Paris, 2009, p72. (11) Stéphane BALLAND, Anne-Marie BOUVIER, Management des entreprises, Edition DUNOD, paris, p4.


33

.لديه حدود مع احمليط اخلارجي و يتفاعل معههذا النظام -

:المؤسسة كفاعل إقتصادي مفتوح . 2.1

INSEE* كوحدة إقتصادية، قانونيا مستقلة، منظمة، إلنتاج السلع و اخلدمات ":يعرف املؤسسة

بيعها تعترب املؤسسة كفاعل إقتصادي، ألن مهمتها األساسية إنتاج السلع و اخلدمات من أجل .")احمليط(للسوق

للغري، وللقيام ذه املهمة تعمل على مجع و ترتيب وسائل اإلنتاج من معدات و وسائل تكنولوجية بطريقة منسجمة

، فهي تعترب )اخل....السوق، املستهلك،(و منظمة، و على هذا األساس ميكن إعتبارها نسق تقين مفتوح على احمليط

و املؤسسة يف عالقتها مع احمليط إما أن تكون ،) Inputs ,Outputs( نقطة عبور للتدفقات الداخلية و اخلارجية

منغلقة على نفسها مهتمة فقط بسريها الداخلي، و عندها تكون سلبية إزاء هذا احمليط، أو فاعلة ومؤثرة فيه لتشكل

سرتاتيجيات لنفسها درجة من اإلستقاللية وجتاوز العوائق اليت ينتجها هلا مثال املنافسة، عن طريق رسم خطط و إ

:يوضح املؤسسة كوحدة حتويل من املنظور اإلقتصادي و الشكل التايل. تسمح هلا بالبقاء واإلستمرارية

.املؤسسة وحدة حتويل:)2(الشكل

o آالت

o مواد أولية

o سلع طاقة

o عمل خدمات

o رأسمال

o معلومات

Outputsمخرجات Inputsمدخالت

ـــــــــــ*INSEE : Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques.

المؤسسة وحدة

تحويل

Source : (12) Jean LONGATTE et autres, Economie d’entreprise, Edition DUNOD, Paris, 2004, P 01.


34

:ثقافي- المؤسسة كنظام إجتماعي .3.1

تعترب املؤسسة من وجهة نظر املقاربة السوسيولوجية كنظام إجتماعي يتكون من فاعلني إجتماعيني، يتفاعلون فيما

بينهم وفق القواعد والقيم واملعايري السائدة يف املؤسسة، ضمن نطاق جغرايف معلوم، لتحقيق أهداف حمددة، فهي

تنوعة، يسمح بإنشاء ما يسمى بالرابط اإلجتماعي، كما مكان لتجمع األفراد الذين يطورون فيما بينهم عالقات م

املؤسسة هي مركز للحياة "أن H.Simonميكن النظر إليها كمجتمع مصغر له بنيته اخلاصة به؛كما يرى

وبطبيعة احلال اإلجتماعية، حيث أن األفراد يقضون ثلث أو أكثر من حيام يف املنظمات املتواجدة يف اتمع،

.(13)"إحدى هذه املنظمات املؤسسة هي

كما تعترب املؤسسة كنظام ثقايف فهي متكونة من أفراد ومجاعات، كل فرد ومجاعة هلا ثقافتها اخلاصة ا، هذه

العائلة، : اخلصائص الثقافية تتكون لدى األفراد و اجلماعات من خالل اإلنتماءات إىل أنظمة إجتماعية خمتلفة

إخل، وباعتبار املؤسسة نظام مفتوح، نستطيع القول بأن هنالك عملية من التصدير ...املدرسة، اجلمعيات، األحزاب

équipementsمن خالل احمليط، فالعمال عندما يدخلون املؤسسة ال يرتكون خلفهم معدام الثقافية الثقايف

culturelles)تعبري لـR.Linton ( فهم تأثري العوامل ، و لذلك سعت األحباث و الدراسات السوسيولوجية يف

الثقافة اجلهوية، الثقافة املهنية، الوطنية،الثقافة (غريات الثقافية اخلارجيةالثقافية على املؤسسة من خالل حتليل املت

).إخل.....الثقافة العمالية

.اآلخرينكما ميكن اعتبارها مكان لإلنتاج الثقايف، فهي تنتج قيم ومعايري تطبع ا أفرادها و متيزهم عن

ميكن النظر إىل املؤسسة كمكان يتم فيه إختاذ القرارات، تتم فيه عملية املراقبة من : المؤسسة كنظام سياسي 4.1

، gouvernement السلطة اهلرمية على القاعدة، مبعىن انه يوجد عالقات سلطة، فاملؤسسة إذن هي مكان للتحكم

نظام سياسي باملعىن اليت تظهر فيه سلطة ممارسة من طرف البعض و يف هذا الصدد نستطيع أن نصور املؤسسة بأا

.على البعض اآلخر

الذي تكلم حول السلطة و M.Weberمن بني األعمال ا ليت حتدثت عن أمهية الظواهر السياسية جند يف البداية

يف حتليل املنظمات و مصادرها الشرعية، مث يف الستينات إعتمدت نظرية التنظيم على الظواهر السياسية كالسلطة

. M.Crosier et E.Friedberg،مث H.Mintzbergاملؤسسات، ومن بني الرواد جند

(14) حسبM.Crosier et E.Friedberg مايف كتا"l’acteur et le système " العالقة :أن داخل التنظيم

وجتعلهم خاضعني للقواعد و اإلجراءات، بني النظام و الفاعل هي ليست عالقة عقالنية حمضة حتد من حرية األفراد،

ولكن يرون أن هناك لعبة، ومناطق للشك من خالهلا األفراد يتصرفون و يطورون إسرتاتيجيات إلستعماهلا يف

.صاحلهم، و تصبح السلطة هي مركز إهتمامام، للحصول عليها ،و استعماهلا كأداة للضغط و التفاوض

ــــــــــ(13) J.G.March et H.A.Simon, Les organisations, Edition DUNOD, Paris, 1979, p2. (14) M.Crosier et E.Friedberg, l’acteur et le système, Edition Seuil, Paris, 1977.


35

.للتنشئة اإلجتماعية، إنتاج الهوية والثقافة ثانوي المؤسسة مكان: المطلب الثاني .2

ال تعترب املؤسسة فقط مكان أين يعمل األفراد إلنتاج السلع و اخلدمات، ولكن أيضا كمكان ثانوي للتنشئة

، فهي تساهم كذلك يف بناء هويات مهنية و ثقافية، كما un lieu secondaire de socialisationاإلجتماعية

L’identité au "من خالل أحباثه األوىل يف كتابه R.Sainsaulieu يأشار إليه عامل اإلجتماع الفرنس travail "

من خالهلما طور مقاربته يف دراسته "sociologie d’organisation et de l’entreprise "مث يف مؤلفه احلديث

داخل املؤسسة الصناعية؛ تقوم " apprentissage culturel التـعلم الثـقافي"لثقافة املؤسسة اليت تقوم على فرضية

هذه النظرية على اعتبار املؤسسة الوسط الذي يتم فيه تلقني و اكتساب معايري و طقوس وقيم و قواعد جديدة

فهو يرى كغريه من العلماء أنه ميكن أن توجد ثقافة واحدة للمؤسسة و ليس ثقافات متعددة داخل . للعمل الصناعي

إنتماء مجاعية للمؤسسة، و متثالت و معايري و قيم و قواعد صادرة عن املؤسسة و املؤسسة، من خالل وجود هوية

.مستنبطة من قبل مجيع أعضائها

ثقافة املؤسسة كخزان جلملة من القيم و القواعد و التمثالت اجلماعية اليت مت بناؤها تارخييا R.Sainsaulieuيعرف

أعماق العالقات اإلنسانية؛ و بناء على ذلك تعترب املؤسسة يف و استنباطها ذاتيا، اليت تعمل على حتديد و حتريك

تصور سان سوليو فضاء لبناء اهلويات الفردية و الثقافية و خلق هوية ثقافية مجاعية اليت تعمل على هيكلة أشكال

علني التضامن بني أعضاء املؤسسة و عالقات العمل، فالفرضية اجلديدة تقول بظهور هويات ثقافية جديدة للفا

مرجعها يعود للمؤسسة الصناعية، يف وقت أين ال املكانات ، و ال الفئات املهنية، و ال الطبقات اإلجتماعية، و ال

.املراجع القدمية لإلنتماء اإلجتماعي مل تعد تكفي لتعريف اهلويات الفردية و اجلماعية

C.Dubar، جند كذلك R.Sainsaulieuباإلضافة إىل دور املؤسسة الصناعية يف التنشئة حتدث حول (15)

أن البعد املهين لقي إهتمام خاص من طرف الباحثني، ألنه ":اإلجتماعية، حيث يصرح هذا األخري يف مقدمة كتابه

أصبح سلعة نادرة، فالعمل يساعد يف بناء اهلويات اإلجتماعية و املهنية، ألنه عرف حتوالت مؤثرة، فالعمل فرض

".اتمعويات داخل حتوالت على مستوى اهل

من أهم أهداف أي مؤسسة مهما بلغ حجمها و تعقيدها، أن حتافظ على متاسكها و توازا الداخلي، عن طريق

هي عملية : خلق ثقافة مشرتكة مبعىن منظومة قيم ومعتقدات ومعايري للتصرف؛ والعملية اليت توفر للمؤسسة ذلك

يرتبطان إرتباطا وثيقا ، فكل منهما يؤثر يف اآلخر، فالفرد يكتسب ثقافة الثقافةفهذه األخرية و التنشئة اإلجتماعية،

.مؤسسته مبا فيها من قيم و تقاليد، وأمناط للتفكري و التصرف، وطرق عمل من خالل هذه العملية

ــــــــــ(15) C.DUBAR, la socialisation construction des identités sociales et professionnelles, 2ème édition, Troisième tirage, ARMAND COLIN, Paris, 1998.


36

G.Rocherيعرف هي العملية اليت من خالهلا الفرد يتعلم ويكتسب طول مدة حياته، " :التنشئة اإلجتماعية بـ )16(

اإلجتماعية من الوسط الذي يعيش فيه، و يدجمها يف شخصيته، كل هذا من خالل التجارب ، و -العناصر الثقافية

من خالهلا يتكيف و يندمج مع احمليط ،) إخل....مثل األسرة، املدرسة، املؤسسة(املؤسسات اإلجتماعية اليت مير ا

".اإلجتماعي الذي يعيش فيه

هو تعريف عام للتنشئة اإلجتماعية، لكن ميكن أن نقيسه على املؤسسة، فهي تعد كذلك G.Rocher هذا التعريف لـ

املؤسسة من مؤسسات التنشئة اإلجتماعية، وميكن أن نستخلص من هذا التعريف ثالث وظائف أساسية تعتمد علها

:يف نقل ثقافتها إىل العمال بداخلها

كل عضو جديد يأيت إىل املؤسسة ستواجهه عناصر ثقافية تتبناها : عملية التعلم و اإلكتساب و اإلنتقال •

املؤسسة، من قيم ومعتقدات، وأمناط للتفكري و التصرف، إما أن يندمج معها أو يرفضها فيقصى من

إحرتام الوقت ، رداء لباس ( كية جيب عليه إحرتام قواعد املؤسسة املؤسسة، مثال عامل يف مؤسسة بن

. ، كذلك تبين التصرف املنتظر منه مع الزبائن وكذلك أصدقاءه يف العمل، ومع اإلدارة لعليا)إخل...معني،

اليت هي جزء العملية التثقيفيةفاملؤسسة تعمل على تعليم و إكساب هذا الفرد هذه الثقافة عن طريق هذه

ن عمليات التنشئة اإلجتماعية، دون إكراه أو فرض، و إمنا يتم هذا األمر من قبل الفرد برغبة وحرية تامة، م

.حىت يتمكن من اإلندماج معها

مبعىن أن كل األمور اليت يتعلمها الفرد داخل املؤسسة واكتسبها، تصبح : إدماج الثقافة يف شخصية العامل •

املهنية واإلجتماعية، و اليت تسمح له بالسري يف خطى موازية مع جزء هام يف بنيته الشخصية وهويته

.مؤسسته لبلوغ األهداف املشرتكة

كل من الوظيفتني السابقتني تعمالن على مساعدة العامل داخل : اإلندماج مع احمليط الداخلي للمؤسسة •

املؤسسة باإلندماج مع احمليط الذي يعيش ويعمل فيه؛ مبعىن أن العامل ينتمي إىل الوسط اإلجتماعي

حنن "للمؤسسة، أين يتقاسم مع أعضاءها نفس األفكار، و خطوط مشرتكة ومتعارف عليها، وتفعيل مبدأ

Nous ."

ن نستخلصه يف األخري أن دراسة املؤسسة كإحدى مؤسسات التنشئة اإلجتماعية، يسمح لنا بفهم ما ميكن أ

ميكانيزمات اإلنتقال الثقايف، و الطرق اليت من خالهلا األفراد يتلقون هذه العملية و يكتسبون القيم و املعايري، و

عاصرة اليوم هي مكان إلنتاج الثقافة و اهلوية و فاملؤسسة امل .املكانات واألدوار اإلجتماعية داخل املؤسسة وخارجها

كما تعترب هذه العملية من اآلليات املهمة ألي مؤسسة للحفاظ على ثقافتها اخلاصة ا من جيل إىل آخر، .الرموز

.وكذلك بإنتاج ثقافة جديدة تتواكب مع التطورات اليت متر ا املؤسسة

ــــــــــ(16) Guy ROCHER, Introduction à la sociologie générale I. l’Action social, Editions HMH, France, 1968, p132.


37

بعد اإلشارة إىل أن املؤسسة لديها ثقافة، سنتطرق إىل املبحث الثالث اخلاص بتعريف ماهية ثقافة املؤسسة؟ مكوناا؟

دورها داخل املؤسسة؟ و أخريا ماهي أمهيتها للمؤسسة و العمال؟


38

II. مفهوم ثقافة المؤسسة: المبحث الثالث.

:التعاريف : المطلب األول .1

:الخلفية التاريخية لمفهوم ثقافة المؤسسة .1.1

قبل أن نتطرق إىل أصل مفهوم ثقافة املؤسسة سنعرج قليال حول مفهوم الثقافة، حيث يرجع هذا املفهوم إىل األصول

علوم أخرى، أوال علم اإلجتماع التنظيم، مث املاجنمنت، إستعارته من طرف ختصصات و األنرتوبولوجية، قبل أن يتم

Kreober et 1952ث تعددت التعاريف هلذا املفهوم، ففي سنة يوهو مفهوم شديد التعقيد و التشعب، حب

Kluchohs ا مجيعا، وإمنا سنقتصر على أمهها، فنجد اإلحاطةتعريف، إال إننا ال حناول 200أحصوا ما اليقل عن

Malinovski 1944مثال ، هي جمموعة كلية، أين جند بداخلها األدوات املنزلية، حاجيات اإلستهالك"ـيعرفها ب

، و يعرفها"اجلماعات اإلجتماعية املتنوعة، األفكار، الفنون، املعتقدات، وأخريا العاداتاملواثيق األساسية اليت تضبط

ذلك الكل املركب الذي يشمل املعرفة، املعتقدات، الفن، األخالق، القانون، وأخريا العادات، اليت يكتسبها الفرد "

".بصفت عضوا يف اتمع

F.Petitيشري ة يف التحليل ليس جديد بالنسبة لنظريات التنظيم، و نستطيع أن ياإلعتماد على عوامل ثقافأن )17(

و مدرسة العالقات اإلنسانية اجلديدة، فنجد مثال العوامل عند مدرسة العالقات اإلنسانية،نتتبع إستعمال هذه

، و كذلك عند الكتاب Elliot Jacques 1951من خالل Tavistochإستعمال هذا املفهوم من طرف معهد

-sousحتدث حول ثقافة املنظمة كنظام فرعي R.Beckard 1969األمريكيني حول كيفية تطوير املؤسسات مثل

système 1963ميكن البحث فيه واختاذه موضوع حبث؛ يف فرنسا مع بداية الستينات M.Crosier من خالل

dysfonctionnementأعماله سلط الضوء على بعض العوامل الثقافية الوطنية اليت أدت إىل اخللل الوظيفي

.ركزية املفرطة و الصلبةمثل امل للمنظمات البريوقراطية

Olivier Jametوهناك من الباحثني من ذهب إىل أبعد من ذلك يف أصل هذا املفهوم، حيث يرى أن مفهوم )18(

l’entrepriseيف فرنسا، ولكن مبسميات أخرى مثل املؤسسة العائلة 19ثقافة املؤسسة هو مفهوم قدمي يعود للقرن

famille روح البيت ،l’esprit maison األبوية داخل املؤسسة، حيث أن أرباب املصانع ت، خاصة مع املمارسا

الذي جيمع كل أعضاء املؤسسة يف وحدة متجانسة، اليت " روح البيت" ـو املؤسسات يبحثون إىل خلق ما يسمى ب

متيز هذه املؤسسة عن املؤسسات األخرى، و يضيف أن املؤسسة هي عبارة عن مكان للتجمع اإلنساين و

اإلجتماعي، الذي نالحظ فيه نزاعات و ضغوطات ما بني ثقافات خمتلفة سواء كانت مهنية، أو جهوية، و حىت

. ذا سعى النموذج األبوي حثيثا إلجياد ذلك اإلنسجام بني هذه الثقافات الفرعيةوطنية، ل

ــــــــ

(17) F.PETIT, "les théories organisationnelles", Traité de Psychologie du Travail, C.LEVY-LEBOYER et J.C.SPERANDIO, Edition PUF, Paris, 1987, p338. (18) Olivier JAMET, culture d’entreprise en France et inter culturalité : présentation et exploitation pédagogique, in rencontres pédagogique du Kansai, université Tenri, 2009, p30 (PDF consulté le 09/02/2013 à 11h30).


39

:ثقافة املؤسسة إبتداءا من الثمانينات

يف املقابل يرى بعض الباحثني أن مفهوم ثقافة املؤسسة ظهر يف احلقول العلمية ، كعلم اإلجتماع العمل و التنظيم،

، اليت حتتوي على ثقافات متنوعة من جنسيات خمتلفة، المؤسسات المتعددة الجنسياتاملاجنمنت، مع ظهور

و منافستها للمؤسسات األمريكية واألوروبية، حيث وكذلك مع النجاح الكبري للمؤسسات اليابانية، و ظهورها بقوة

:حتت عنوان W.Ouchi 1981ظهر كتاب يكشف بعض العوامل اليت ساعدت يف جناح النموذج الياباين ، لـ

Theory Z , how american business can meet the japanese challenge" " ،أمهية هذه العوامل من بني

البعد الثقايف يف جناح املؤسسة ؛

و من بني الدراسات اليت أسهمت يف ظهور مفهوم ثقافة املؤسسة و اليت تعترب كمرجع أساسي لكل الباحثني

:املتخصصني يف هذا اال جند

G.Hofstede)1982(دراسة تعترب هذه الدراسة اليت قام ا املرجع األساسي يف هذا اال ، متت على : )19(

11600على حوايل IBMمع جمموعة من املساعدين ، يف شركة 1973-1971و 1969- 1967مرحلتني ما بني

ملؤسسة و هو معرفة أثر الثقافات الوطنية املختلفة على ا: دولة ، اهلدف من هذه الدراسة 50عامل ينتمون إىل

.التنظيم ، و معرفة ما هي اإلختالفات بني هذه الثقافات

:على أربعة أبعاد لدراسة ثقافة املؤسسة و هي G.Hofstedeإعتمد

o املسافة اهلرميةla distance hiérarchique.

o العالقة مبناطق الشكla relation à l’incertitude .

o الفردانية مقابل اجلماعيةl’orientation individualisme ou collectivisme .

o الذكورية مقابل األنثويةl’orientation masculine ou féminine des valeurs.

أن كل بلد له ثقافة خاصة به ، يتميز ا ، على سبيل املثال تتميز الثقافة الفرنسية : من النتائج اليت توصل إليها

كإحدى الثقافات األكثر هرمية يف العامل ، فالعمال داخل املؤسسة يرفضون يف ) املسافة اهلرمية(بالنسبة للبعد األول

، يضيف كذلك بالنسبة للبعد الثالث ، جند أن بأوتوقراطيةعاملون معهم الغالب املشاركة مع مرؤوسيهم ، الذين يت

.الثقافة التنظيمية األمريكية متتاز بتصور فرداين يف ممارسة السلطة


(19) Olivier MEIER., Management interculturel, Edition DUNOD, 2ème édition, Paris, 2006, pp32-38.


40

Tom Peters et Robert Waterman(1982)دراسة ظهر مفهوم ثقافة املؤسسة يف اال األكادميي بقوة بعد

متت ،"البحث عن اإلمتياز"أي "In search of Excellence"حتت عنوان 1982هذه الدراسة اليت نشرت سنة

حيث لفتوا إنتباها كبريا حول أمهية الثقافة للوصول إىل مستويات "le prix de l’excellence"ترمجته بالفرنسية إىل

، و تأيت هذه الدراسة عقب تعرض الواليات املتحدة لصدمتني برتوليتني يف السبعينات ، الفعالية التنظيمية عالية من

ات األكادميية إىل إخل ، مما دفع باجله.....وما ترتب عليها من آثار كالتضخم ، إفالس بعض املؤسسات ، البطالة

، حول أزمة التسيري -اليت كانا يعمالن فيها كمستشارين de McKinsey Cabinet* مثل - مجلة من التساؤالت ،

و ضرورة تغيريه ، كما تأيت هذه الدراسة يف الوقت الذي كانت فيه املؤسسات اليابانية ، تغزوا األسواق األمريكية ، و

مؤسسة أمريكية ضخمة من خمتلف 62تنافس مؤسساا يف عقر دارها ، كقطاع السيارات مثال ، ومشلت الدراسة

.على دراسة أداء تلك املؤسساتالقطاعات ، و ركزت هذه البحوث

:أما النتائج اليت توصلوا إليها ، فهي حتديد املتغريات الثمانية املفتاحية لنجاح املؤسسة وهي

.البقاء يف إنصات دائم للزبون. 5. تفضيل الفعل و التصرف .3

.اإلنتاجية بتحفيز العمالربط . 6. تثمني اإلستقاللية و اإلبداع .4

.اإلحتفاظ دائما يكلة بسيطة .7. جتنيد العمال حول قيم ومعايري أساسية .5

.التمسك فقط مبا نستطيع فعله .8. املزج بني الليونة و الصرامة .6

وضعا من بني هذه األبعاد الثمانية املفتاحية لنجاح أي مؤسسة ، T.Peters et R.Watermanنالحظ أن كل من

، يتم إعتناقها و العمل ا من طرف كل تجنيد العمال حول قيم و معايير أساسيةبعد يتعلق بثقافة املؤسسة وهو

.العمال املوجودين داخل املؤسسة

لك أسهمت يف ظهور مفهوم ثقافة املؤسسة باإلضافة إىل دراسات عديدة ، ال ميكن التطرق إليها مجيعا ، هي كذ

مها كذلك قاما بدراسة معمقة حول القيم املتعلقة بالعمل ، أما يف Trompenaars et Humden Turnerمثل

فرنسا ظهر هذا املفهوم مؤخرا باملقارنة مع الواليات املتحدة األمريكية ، ومن بني الباحثني البارزين يف هذا اال جند

. Maurice Thévenetومؤخرا Renaud Sainsaulieuو Philippe d’Iribarneكل من

ـــــــــــ

Cabinet de McKinsey* : est la référence mondiale du conseil en stratégie et gestion, avec 99 bureaux dans 56 pays, et 8000 consultants, a été fondé en 1926 par James O, McKinsey regroupe ses activités autour de plusieurs domaines, par exemple : technologie des affaires, commerce et vendre, organisation, danger et stratégie…..etc.


41

:تعريف ثقافة المؤسسة .2.1

إىل مفهوم الثقافة بعامة، مث إىل اخللفية التارخيية ملفهوم ثقافة املؤسسة سنحاول تعريف مفهوم ثقافة بعد التطرق

.املؤسسة

يف البداية البد أن نشري إىل أن هناك ثالث تسميات على األقل هلذا املفهوم، كل تسمية هلا اقرتاا و طرحها اخلاص

culture ثقافة املؤسسة" ،" la culture dans l’entrepriseسة الثقافة يف املؤس"به من قبل املنظرين، فنجد

d’entreprise" ،" ثقافات املؤسساتles cultures d’entreprise ".

أي أن ثقافة الفاعلني داخل التنظيم هي ،يعين األول ضمنيا أن ليس هناك ما ميكن تسميته ثقافة تنظيمية حمضة

يف الوقت الذي أا مستوحاة و مبلورة من الداخل؛ويعين الثاين ؛–احمليط –امتداد لعناصر ثقافية من اتمع

.نالحظ استعمال صيغة اجلمع يف الثالثة اليت تدل على وجود ثقافات متعددة جلماعات متعددة

.املستوحاة واملبلورة من الداخل ةثقافة المؤسسواملفهوم الذي نريد االعتماد عليه يف هذا البحث هو مفهوم

ة تعريفات عديدة هلذا املفهوم يصعب حصرها عدديا، أو حىت ذكر كل ما مجعناه من تعريفات، إذ هناك شبه مث

و قمنا برتتيب هذه التعاريف .تطابق بني هذه التعريفات، لذا حاولنا االعتماد على أشهرها واملتداولة بشكل كثري

: حسب التسلسل الزمين اليت ظهرت فيه، ومن أمهها ما يلي

Elliot Jacques 1951 تعريف -1ثقافة املؤسسة هي منط التفكري والنشاط االعتيادي و التقليدي " : )20(

مناهج اإلنتاج، : واسعة من األمورللمؤسسة الذي يشرتك فيه كل أعضاء املؤسسة، حيتوي هذا النمط على تشكيلة

العادات واملمارسات اليومية للمسريين، األهداف التخصصات واملعارف النظرية، املواقف جتاه اإلنضباط والعقوبات،

اسة األجور، القيم احملددة ألساليب العمل املختلفة، اإلميان أوال يالعامة، السلوك والتصرف العملي، مناهج وس

."بالدميقراطية، التشاور اجلماعي الذي جيب أن يتم تعلمه وقبوله من طرف األعضاء اجلدد

Greetz Hofstede 1982 تعريف -2ثقافة املؤسسة هي الربجمة الذهنية جلميع أعضاء املؤسسة من خالل " : )21(

."القيم واملعتقدات، و أشكال التصرف اليت متيز أعضاء املؤسسة عن املؤسسات األخرى

W. Ouchi 1982 تعريف -3واليت ثقافة املؤسسة هي مجلة القيم اليت تأخذ ا و تعتنقها إدارة املؤسسة، " : )22(

حتدد منط النشاط واإلجراء والسلوك، فاملسريين يرتمجون ذلك النمط الفكري يف العمال من خالل تصرفام، كما

."تتسرب هذه األفكار إىل األجيال الالحقة

ــــــــ

(20) Pierre LOURAT, la culture d’entreprise en question, encyclopédie des ressources humaines,

sous la direction de José Allouche, Edition Vuibert, 2e édition, Paris, 2006, p253. (21) Pierre LOURAT, Ibid. p253.

، ترجمة حسن محمد يس، معهد اإلدارة العامة،المملكة العربية Z وليام أوشي، النموذج الياباني في اإلدارة، نظرية )22(

. 65السعودية، ص


42

Nadine LEMAITRE 1984تعريف -4 ثقافة املؤسسة هي نظام من التمثالت و القيم املشرتكة من " : )23(

طرف كل أعضاء املؤسسة، ما يعين أن كل عضو يتقاسم مع املؤسسة رؤية مشرتكة حول دورهم االقتصادي

.اواالجتماعي واملكان الذي حيتلونه باملقارنة مع منافسيهم، وكذلك املهمة اليت من أجلها وجدو

E. Schien 1985تعريف -5)42(

ثقافة املؤسسة هي جممل االختيارات واالفرتاضات القاعدية اليت " : لثقافة املؤسسة

اكتشفتها و أنتجتها و طورا جمموعة بشرية يف حماولتها إلجياد احللول ملشاكل التأقلم اخلارجي و اإلندماج الداخلي،

بالنسبة هلم و أصبحوا يتداولوا على أا الطريقة الصحيحة و اجليدة يف معاجلة هذه و اليت أثبتت جناعتها و فعاليتها

."املشاكل

Maurice Thévenet 2006 تعريف -6ة داخل املؤسسة، سسة هي جمموعة من املراجع املشرتكثقافة املؤ " :)25(

." إلجابة على املشاكل اليت واجهت املؤسسة ،مت بناؤها من خالل التاريخ الذي مرت به املؤسسة

:من خالل التعاريف السابقة سنحاول إعطاء تعريف إجرائي لثقافة املؤسسة و هي

أعضاءمشرتكة بني مبادئهي جمموعة من أساليب التفكري والتصرف حتتوي على قيم ومعتقدات و " :املؤسسةثقافة

هذه األساليب تنتج ويتم بناؤها . املؤسسة، واليت يتم تعلمها من كل األعضاء سواء كان هذا العضو جديد أو قدمي

عن طريق عملية التعلم من خالل القرارات و األحداث والتجارب اليت مرت ا املؤسسة من خالال تارخيها الطويل

".واخلارجية واليت ترى فيها الطريقة األنسب حلل املشاكل الداخلية

نفهم من هذا التعريف ان ثقافة املؤسسة تعمل على بناء طريقة موحدة للتصرف و التفكري للفاعلني االجتماعيني،

.هذه الطريقة حتتوي على قيم و معتقدات مشرتكة جيب احرتامها والعمل ا مهما يكن هذا العضو جديد أو قدمي

ــــــــ(23) Farid Racim CHIKHI,"Conditions d’émergence de la culture économique, et de la culture d’entreprise en Algérie", Vers une nouvelle culture managériale, Conférence national sur le management de l’entreprise publique en économie de marché, O.P.U, Alger, 1996, p277.

، ترجمة محمد منير األصبحي و محمد شحاتة، معهد اإلدارة العامة، المملكة إدجار شاين، الثقافة التنظيمية و القيادة(24)

. 2011العربية السعودية،

(25) Maurice THEVENET, la culture d’entreprise, Que sais-je ?, P.U.F, 6e édition, 2e tirage, Paris, 2011, pp 45-46.


43

.)26( خصائص ثقافة المؤسسة: الثاني المطلب .2

:تتميز ثقافة املؤسسة جبملة من اخلصائص نذكر أمهها فيما يلي

اليت جتمع األفراد داخل املؤسسة وتوحدهم حول قيم و معايري ومبادىء اهرة جماعيةظثقافة املؤسسة هي -

ثقافة املؤسسة هي إذن فضاء أين الفاعلني االجتماعيني داخل املؤسسة يستطيعون التواصل فيما بينهم عن . مشرتكة

.طريق القيم واملعايري اليت بالنسبة إليهم كعالمات مشرتكة واليت متيز هم عن اجلماعات األخرى

اليت تسمح لألفراد داخل نفس اجلماعة أو املؤسسة تبادل املعلومات بعيدا عن نشاط رمزيثقافة املؤسسة هي -

االعتماد على القواعد الرمسية من خالل إنتاج الرموز، هذه الرموز ميكن أن تأخذ شكل أمساء، شعارات، ألوان

ة خاصة ذه املؤسسة، إنتاج هذه الرموز إذن يعترب اخل، كل هذا يشكل هوية و ميز ....خاصة، رموز وإشارات لغوية

لبس القميص األبيض عند عمال شركة : جزء من ثقافة املؤسسة ، اليت تلعب دورا أساسي بالنسبة للعمال مثال

IBM .

عن طريق التفاعل و التكرار، مبعىن أن مجيع القيمالتعلم و النقل ثقافة املؤسسة من خصائصها أا تتم عن طريق -

و املعايري و املبادئ اليت تتبناها املؤسسة يتم حتويلها و تلقينها إىل األعضاء اجلدد، ما يسمى بعملية التثاقف، حىت

يستطيعوا اإلندماج بسهولة داخل املؤسسة، فهي تكتسب من خالل تفاعل العضو اجلديد مع اجلماعة اليت يعمل

.معها

عن طريق سريورة من القرارات، و ردود األفعال مع الزمن، إنتاج جماعي الذي يتطورثقافة املؤسسة هي -

ألحداث مرت ا املؤسسة خالل تارخيها الطويل، ثقافة املؤسسة إذن تنشأ من خالل حاالت وأحداث مرت ا

.املؤسسة خالل دورا التطورية، و اليت مست املؤسسة يف العمق، و بقيت يف الذاكرة

، عن طريق خلق فضاء داخل املؤسسة الذي يسمح بتوحيد و اإلنتماء اإلجتماعي عامل للهويةثقافة املؤسسة هي

الفاعلني حول نفس املبادئ و القيم و الرموز، واليت متيزهم عن اآلخرين يف احمليط اخلارجي، فثقافة املؤسسة متنح

دير خارج املؤسسة، مثال للعمال هوية وإنتماء إجتماعي مييزهم، ويكسبهم مكانة إجتماعية حتظى باإلحرتام و التق

".يعرفونين كعامل يف شركة رونو، هذا يشكل جزء من هوييت"يصرح Renaultعامل يف شركة

___________

Olivier MEIER, op.cit, pp10-13. (26)


44

.مكونات ثقافة المؤسسة: المطلب الثالث .3

اليت تشكل احملصلة الكلية للكيفية اليت يفكر و حتتوي ثقافة املؤسسة عدة عناصر هلا تأثري على سلوك األفراد، و هي

يتصرف، ويعمل ا األفراد كأعضاء عاملني باملؤسسة، وكذلك هي اليت تنعكس على ممارسة اإلدارة و أسلوا يف

.حتقيق أهدافها وإسرتاتيجيتها

، وأخريا س و الشعائر، القيم، الرموز، الطقو )الذاكرة اجلماعية( وميكن حصر هذه املكونات يف تاريخ املؤسسة

.؛ كل هذا ميثل الشبكة الثقافية اخلاصة باملؤسسةاألساطري

: l’histoire de l’entreprise (la mémoire collectif) )الذاكرة الجماعية(تاريخ المؤسسة .1.3

M. Thévenetأمهية التاريخ أساسية يف فهم و توضيح ثقافة أي مؤسسة، فحسب تعريفه لثقافة املؤسسة يف )27(

الذي ذكرناه آنفا يف التعاريف يوضح أن الثقافة تتكون وتبىن حسب عملية وسريورة من التعلم على مدى التاريخ،

جيب علينا اإلعتماد على التاريخ كدليل من خالل مراحله الكربى و منطق إذن لفهم ثقافة املؤسسة بشكل جيد

.التطور

يف ذاكرة املؤسسة وأعضاءها كالنجاحات و اإلخفاقات، األزمات و الصدمات التارخيية، فاآلثار التارخيية املتبقية

اإلضرابات، الشخصيات املهمة و السياسة املتبعة من طرف املؤسسني، الصراعات مع احمليط، كلها عوامل تبين ثقافة

.ترتسخ مع مرور الزمن يف الذاكرة

لذلك جند اليوم العديد من املؤسسات الصناعية الكربى اليت قامت بتشكيل فرق من املؤرخني لكتابة تارخيها و تدوينه

ويركز كثريا على التطورات اإلجتماعية و " رونو"الذي يسطر لتاريخ مصانع Renaultيف كتب، فنجد مثال كتاب

رف صحفي، يتحدث فيه عن التسيري اليومي، العالقات مت تأليفه من ط Michelinالنزاعية؛ كذلك كتاب ميشالن

تاريخ هاته املؤسسة Menierكتاب .اإلنسانية وعالقات العمل، القرارات اإلسرتاتيجية الكربى اليت اختذا املؤسسة

.الشهرية يدور و يرتكز حول شخصية األجيال الثالثة األوىل للمسريين

نالحظ من خالل هذه املؤلفات اليت قامت ا املؤسسات نفسها من أجل اإلحتفاظ بتارخيها، يعكس ثقافتها اليت

.و متجيد نفسها l’autocélébrationتعرب عن اإلحتفالية الذاتية

رموز، و طرق أخريا فالتاريخ بعد مهم يف حياة املؤسسة، ألنه يعرب عن اإلرث الثقايف املليء بالقيم و العادات، و ال

.التصرف و التفكري اليت تتبناها املؤسسة

___________

(27) Maurice THEVENET, op.cit, pp 45-46.


45

:les valeurs القيم .2.3

مثال مبركب ( اليت تفرض نفسها داخل اموعة les préférences collectifsالقيم هي التفضيالت اجلماعية

GP1Z حمل الدراسة، التفضيالت اجلماعية األساسية هي األمن قبل كل شيء خلطورة النشاط الذي يقوم به هذا

اليت حتدد املعتقدات األساسية، املعايري اليت حتدد طرق التصرف و التفكري، فهي تشكل فلسفة املؤسسة هي ،)املركب

املهام و املناصب، نظام املكافأة و اجلزاء، املمنوعات، ميثاق سريورا املعرب عنه من خالل القانون الداخلي، توصيف

.احلقوق و الواجبات

القيم هي جمموعة من األحكام و املعايري اليت تنبثق عن مؤسسة ما، و تكون مبثابة موجهات للحكم على األعمال و

مبا هلا من صفة الضرورة و املمارسات املعنوية و املادية، و تكون هلا من القوة و التأثري على املؤسسة و أعضاءها

.عن أهداف املؤسسة اإللزام و اإلحرتام، وأي خروج عنها يصبح مبثابة اخلروج

Jean P.Helferيرى يتعلق بأفكار ومعتقدات أفراد املؤسسة، و اليت توجه سلوكهم، وتعترب أن القيم كل ما )28(

اإلدارة، العالقات بني األقسام و األشخاص، وأحيانا ، ألا تنظم اإلسرتاتيجية، أسلوبسببا مهما يف جناح املؤسسة

.هذه األفكار حتول إىل معايري لتكون مبثابة قانون واقعي يف املؤسسة

، والقيم les valeurs déclaréesالقيم املصرح عنها : من القيم داخل املؤسسة بني نوعني M. Thévenetيفرق

األوىل تعرب عن النظام الداخلي للمؤسسة، القواعد و اإلجراءات، ، les valeurs opérantesاملعمول ا حقيقة

le fonctionnement réel de ي تعرب عن العمل احلقيقي للمؤسسةاحلقوق و الواجبات، أما الثانية فه

l’entreprise ا هي اليت تعرب عنمنا أل النمط العمليايت الثقايف احلقيقي املوجود داخل املؤسسة، وهي اليت le

mode opératoire culturel .

هلرمية كل مؤسسة تعتمد على قيم مرجعية خاصة ا، تعمل على تلقينها ألعضائها على مجيع املستويات من القمة ا

IBMذنا شركة إىل القاعدة، فمثال إذا أخ :كمثال فهي تعتمد على القيم التالية )29(

:نقطة شرف ملالحظة القيم التاليةتقوم إسرتاتيجية أعمالنا على قيامنا بوضع "

.البحث عن جناح كل واحد من زبائننا -

.اإلبداع من أجل التقدم، و املسامهة يف تقدم العامل -

".تأسيس كل العالقات على الثقة و حتمل املسؤولية -

ـــــــــ

(28) Jean Pierre HELFER, Michel KALIKA, Jacques ORSONI, Management : stratégie et organisation, Edition VUIBERT, Paris, 2005, p 294. (29) Olivier DEVILLARD, Dominique REY, Culture d’entreprise : un actif stratégique, DUNOD, Paris, 2008, p 49.


46

« Dans la mise en œuvre de notre stratégie d’affaires à la demande, nous nous faisons un point d’honneur d’observer les valeurs suivantes :

- Rechercher le succès de chacun de nos clients.

- Innover pour avancer et faire avancer le monde.

- Fonder toutes les relations sur la confiance et la responsabilisation. »

ت و مؤسسات كربى يف شىت ااالت، اليتسع اال األمثلة عن شركاهذا فقط مثال واحد، و هناك العديد من

لذكرها كلها، و لو تصفحنا املواقع اإللكرتونية هلذه املؤسسات، لوجدنا هذه القيم مكتوبة يف الصفحة الرئيسية

.للموقع

:les croyances collectifs المعتقدات الجماعية .3.3

امسها أعضاء املؤسسة، اليت تنتج نوع من الوحدة الذهنية و العاطفية حول املعتقدات اجلماعية هي أحكام مسبقة يتق

اليت تعرب عن اإلفتخار "nous sommes les meilleursعبارة حنن األفضل "طريقة تصور العامل اخلارجي، مثال

بالنفس باملقارنة مع اآلخرين؛كما تعترب كذلك من املسلمات اليت تعتقدها اجلماعة أو املؤسسة حول نفسها و حول

احمليط اخلارجي، فمثال جند التحكم يف السوق و إحتكاره هو الذي يولد هذا اإلعتقاد بأن هذه املؤسسة هي

الثمانينات أفضل شركة يف سوق اإلعالم اآليل و كانت هي اليت تتحكم اليت كانت يف IBMاألفضل، مثل شركة

فيه، هذا التأمني أعطى شرعية للتفكري و اإلعتقاد بأن السوق هو ملكهم وال أحد ينازعهم فيه، وأن أجهزة اإلعالم

.ليس هلا مستقبل يف السوق اآليل اليت يتم إنتاجها من طرف منافسيها

:les rites collectifsالجماعية الطقوس .4.3

تتكون الطقوس من جمموعة من املمارسات املتعارف عليها من قبل اجلميع داخل املؤسسة، و اليت تتكرر بصفة

.إنتظامية

collaborateursهي العادات اليت حترص املؤسسة عليها لتقوية الرابط اإلجتماعي و عالقات العمل بني املتعاونني

les دف املؤسسة إىل إيصال عدد من الرسائل األساسية فيما بينهم و بني املؤس سة، فمن خالل هذه املمارسات

لألفراد اليت حتتوي على قيم أساسية تريد تعزيزها يف أنفسهم كالتعاون و املشاركة و التعارف و التفاعل، و اإلنتماء إىل

. l’identification à l’entrepriseاجلماعة واهلوية للمؤسسة

:على هذه الطقوس جند مثالمن األمثلة

.إقامة احلفالت لتكرمي و تقدير أفضل العمال املتفوقني، و أصحاب األفكار التطويرية -

.إقامة احلفالت باملناسبات اإلجتماعية و الدينية -

.اإلدماج عن طريق الرتبصات يف وحدات املؤسسة -

.تكرمي األفراد الذاهبني للتقاعد -

جمموعة من الطقوس و اإلنتاجات الرمزية، دف من خالهلا على وحدة اموعة، فاملؤسسة اليوم تعمل على إجياد

.وتثبيت قواعد السلوك اجلماعي الذي يساعد على جتنيد العمال حنو التوجهات اإلسرتاتيجية، وسياسات املؤسسة


47

:les signes et symboles اإلشارات و الرموز .5.3

تعترب الرموز و اإلشارات مكون من مكونات الثقافة، فهي تعترب من وسائل باإلضافة إىل العناصر اليت ذكرناها آنفا،

اإلتصال اليت تعرب عن املعاين، لذلك جند بعض املؤسسات حترص على أن يكون هلا منطها اخلاص يف املباين، األثاث،

أعضاء املؤسسة مما بذهنو اإلشارات و حىت اللباس، حىت مييزها ذلك عن غريها من املؤسسات، فرتتبط هذه الرموز

يعزز الشعور باهلوية و اإلنتماء، و كذلك صورة املؤسسة بالنسبة للمحيط اخلارجي؛ فمثال عندما نرى صورة لإلدارة يف

، فهي تريد أتن ترسل رسالة رمزية إجتماع مع الرؤساء املسريين يرتدون بدالت داكنة و ربطة عنق و أقمصة بيضاء

.عةتعرب عن اإلحتاد و روح اجلما

كذلك جند اللغة كرمز لثقافة املؤسسة، فوجود لغة مشرتكة و مفهومة من قبل اجلميع تسهل عملية التواصل، و تصبح

خاصة فقط بأعضاء املؤسسة و غري مفهومة بالنسبة لألشخاص من خارج املؤسسة، على سبيل املثال مؤسسة

Danone املؤسسةإنشاء قاموس لتعريف املصطلحات اخلاصة بأعضاء قامت ب.

:على العموم ميكن مالحظة الرموز و اإلشارات من خالل األمور التالية

.les logosالشعارات -

. Les Codes Vestimentairesالرموز الثيابية -

. Les Modes d’Aménagementأساليب التهيئة و البناء -

. Les Discours De L’Entreprise Sur Elle-mêmeخطابات املؤسسة حول نفسها -

هذا الوصف ملكونات ثقافة املؤسسة، ميكن أن نقيس إىل أي درجة تاريخ املؤسسة، القيم، املعتقدات، من خالل

الطقوس اجلماعية، وأخريا الرموز و اإلشارات تستطيع أن جتمع أعضاء املؤسسة يف وحدة متناسقة ومرتابطة، تتجه حنو

: يوضح هذه العملية رقم تصال؛ والشكل التايلحتقيق اهلدف الكلي للمؤسسة، كما أا تسهل عملية اإل


48

.مكونات ثقافة املؤسسة وأهدافها: )3( الشكل رقم

بعد أن قمنا حىت اآلن بالتطرق إىل اخللفية التارخيية ملفهوم ثقافة املؤسسة، مث خمتلف التعاريف اليت أعطاها الباحثني و

:إىل آخر عنصر يف هذا املبحث اآلن مث املكونات، نصل علماء اإلجتماع هلذا املفهوم، مرورا بأهم اخلصائص

ماهي األدوار الداخلية و اخلارجية اليت تقوم ا : اإلجابة على السؤال اجلوهري وهو ، وهو "مفهوم ثقافة املؤسسة"

ثقافة املؤسسة؟

المكونات

اإلشارات و الرموز

الهوية الجماعية

اإلندماج الداخلي

التأقلم الخارجي

الرؤية المشتركة

الطقوس الجماعية

المعتقدات الجماعية

القيم المشتركة

تاريخ المؤسسة

األهداف

المؤسسة ثقافة


49

:)30( األدوار الخارجية و الداخلية لثقافة المؤسسة: المطلب الرابع .4

يف تعريفه لثقافة املؤسسة الذي ذكرناه آنفا ، فإن وظيفتها األساسية تتمثل يف اإلجابة على E.Schienحسب

:اتسهر على حتقيق أمرين هامني و مهقضيتني هامتني لضمان تطور املؤسسة، فأي مؤسسة

).الدور اخلارجي(ضمان البقاء يف بيئتها اخلارجية و التأقلم معها -

لية و اإلندماج فيما بينها لضمان القدرة على اإلستمرار يف البقاء و التأقلم وتفادي تكامل عملياا الداخ -

).الدور الداخلي(الصراعات

.فثقافة املؤسسة تعمل على إعطاء القدرة للمؤسسة مبواجهة تعقد احمليط من خالل إدماج العمال بشكل جيد

:األدوار الخارجية لثقافة المؤسسة: أوال

أن قضايا التأقلم اخلارجي ومشكالته حتدد بصورة أساسية دورة التكيف اليت البد ألي نظام أن ": E.Schienيقول

؛ و لتحقيق هذه الدورة جيب على املؤسسة أن تشكل "يكون قادرا على احلفاظ عليها يف عالقته مع بيئته املتغرية

ر و القيم اليت تنتج عن طريق التجربة و التعلم ، لنفسها جمموعة من األمناط املشرتكة من التفكري و اإلعتقاد و املشاع

.مبعىن خلق ثقافة مشرتكة حول قضايا املؤسسة اخلارجية و كيفية التعامل معها بطريقة جيدة و فعالة

:خلق ثقافة مشرتكة حول الرسالة و اإلسرتاتيجية . أ

ادة شعورها األساسي برسالتها البد لكل مؤسسة من تطوير مفهوم مشرتك ملسألة بقاءها، الذي نستقي منه يف الع

اجلوهرية أو مهمتها األولية أو مربر وجودها، مبعىن ما هي الرسالة أو املهمة اليت جيب على املؤسسة حتقيقها؟، و

بالنسبة ملعظم املؤسسات فإن التعريف املشرتك للرسالة يدور حول قضية البقاء اإلقتصادي و النمو يف حميط متغري

ا األمر جيب خلق نوع من اإلمجاع حول جمموعة من املعتقدات و القيم و اإلفرتاضات اليت ومعقد، و لتحقيق هذ

تصب يف إجتاه واحد لتحقيق هذه الرسالة، و تتعلق هذه األخرية بصورة مباشرة مبا يطلق عليه املؤسسات إسم

اإلمجاع حول هذه الثقافة حيث تعمل اإلدارة العليا على صياغة إسرتاتيجية مناسبة لتحقيق هذا اإلستراتيجية،

.املشرتكة

و اإلفرتاضات اليت يشرتك فيها أعضاء املؤسسة حول رسالتها يف األخري ميكن القول بأن هذه القيم و املعتقدات،

اجلوهرية و إسرتاتيجيتها متثل أهم العناصر املركزية يف ثقافة املؤسسة

:الرسالةخلق ثقافة مشرتكة حول األهداف املستقاة من .ب

إن اإلمجاع على الرسالة اجلوهرية ال يضمن بالضرورة أن يكون ألعضاء املؤسسة أهداف مشرتكة، فالرسالة تكون

مفهومة يف كثري من األحيان و لكن صياغة التعبري عنها تكون غري جيدة، ولذلك جيب على املؤسسة أن تعمل على

يد عن طريق خلق لغة مشرتكة، وإفرتاضاتالوصول إىل إمجاع حول أهداف حمددة و معرفة بشكل ج

مشرتكة حول العمليات اللوجستية األساسية اليت ينتقل ا ألعضاء املؤسسة من شيء جمرد أو عام إىل مثل الشعور

بالرسالة إىل حتقيق األهداف امللموسة املتمثلة يف تصميم و صنع و بيع منتج ما ضمن قيود حمددة و متفق عليها

.119-97إدجار شاين، نفس المرجع، ص ص )30(


50

خاصة بالتكلفة و الزمن؛ فاألهداف حتول الرسالة إىل شيء مادي ملموس، فوجود ثقافة مشرتكة حول الرسالة و

.اإلسرتاتيجية، تتطلب كذلك إىل خلق ثقافة مشرتكة حول األهداف اليت تساعد يف حتقيق الرسالة

:األهدافخلق ثقافة مشرتكة حول وسائل حتقيق . ج

ال ميكن للمؤسسة أن تنجز أهدافها و حتقق رسالتها ما مل يكن هناك إمجاع على وسائل حتقيق األهداف و الرسالة،

فتحقيق األهداف يتوقف على إمجاع بني أعضاء املؤسسة وإتفاق على كيفية هيكلة املؤسسة، و كيفية تصميم

ختتلف الوسائل لتحقيق األهداف من مؤسسة إىل أخرى، فنجد املنتجات أو اخلدمات ومتويلها و إنتاجها و بيعها، و

مثال مؤسسة تعتمد على املهارات، و التقنية، و املعرفة اليت تكتسبها أعضاءها يف جهدها للتعامل مع بيئتها اليت

رى تصبح عندئذ جزءا من ثقافتها إذا كان هناك إمجاع حول ماهيتها و كيفية إستخدامها؛ يف حني تتجه مؤسسة أخ

للتأكيد على التفكري املضين و البحوث العلمية و اإلختبار الدقيق لتلك البحوث يف األسواق؛ يف حني تفتح مؤسسة

.أخرى اال لألشخاص على القيام باملهام حبرية و من املسؤولية الشخصية

ف، تصبح مبرور الوقت و ملخص ما ورد بأنه مع تشكل اإلفرتاضات الثقافية حول الوسائل اليت جيب حتقيق األهدا

من اإلنعكاسات الظاهرة لثقافة املؤسسة، فمثال نستطيع أن نقول أن من بني ثقافة مؤسسة ما اإلهتمام بالبحث

. العلمي كوسيلة لتحقيق األهداف

:ثقافة مشرتكة حول قياس النتائج . د

مرحلة قياس النتائج، مبعىن قياس أداء يف اخلطوة املوالية، أن بعد حتقيق األهداف و الوسائل تأيت E.Schienيضيف

: املؤسسة و أعضاءها، وينطلق من فكرة مفادها أن لقياسات األداء البد من حتقيق اإلمجاع حول عنصرين هامني مها

.معايري القياس ووسائل القياس

اءها، مبعىن لو إمجاع حول كيفية احلكم على أدجيب على املؤسسة يف أداء مهامها أن يكون لديها : معايري القياس

مثاال عن عمله يف شركة شل E.Schienعملنا بشكل مجاعي ذا األسلوب سنصل إىل النتائج التالية، و يعطي

يف إدارة قسم التنقيب و اإلنتاج، وكانت مهمته 1980أ خالل عام .م.يف و Schell Oil Companyللبرتول

ل ثقايف لتطوير قياسات أفضل ملستوى أداء القسم، ومبجرد أن على القيام بتحلياإلستشارية تتمثل يف مساعدة الشركة

بدأ يف فحص املعتقدات و القيم املعتنقة من طرف هذه اموعة، إتضح على الفور أن جمموعة التنقيب و جمموعة

اموعة اإلنتاج تتبنيان مفاهيم خمتلفة للطريقة اليت يرغب كل منهما يف قياس أداءه، إال أن هناك إمجاع تام داخل

.الواحدة

جيب على املؤسسة أن ختتار لنفسها وسائل تستخدمها لقياس أنشطتها و إجنازاا : اإلمجاع على وسائل القياس

ختتارها و نظام املعلومات اليت تضعه لقياس وضعها، تصبح هذه الوسائل مكونات اخلاصة، و هي املعايري و القيم اليت

الوسائل، وإذا مل يتحقق اإلمجاع، و نشأت ثقافات فرعية حول إلمجاع على هذهرئيسية لثقافتها مبجرد أن يتحقق ا

.املعايري و الوسائل فإن املؤسسة ستجد نفسها يف صراع خطري قد يقوض قدرا على التعامل مع احمليط اخلارجي

: خالصة


51

فالرسالة اجلوهرية للمؤسسة، إستعرضنا يف هذا العنصر دور ثقافة املؤسسة اخلارجي وعالقتها باحمليط اخلارجي،

أهدافها،الوسائل املستخدمة لتحقيق األهداف، و قياس أداءها، كل ذلك حباجة إىل إمجاع من خالل جمموعة من

القيم و املعتقدات و املعايري و اإلفرتاضات، إذا كانت املؤسسة تسعى إىل تأدية عملها بطريقة فعالة؛ فثقافة املؤسسة

بني خمتلف مكونات املؤسسة يف مواجهتها لقضايا التأقلم اخلارجي اليت تعترب من التحديات تعمل على توحيد اجلهود

.املهمة و اخلطرية ألي مؤسسة

:األدوار الداخلية لثقافة المؤسسة: ثانيا

و إذا كان يتعني على مؤسسة ما القيام مبهام متكنها من التأقلم مع بيئتها اخلارجية، وبالتايل احلفاظ على بقاءها

إقامة وحيد الذي يهدد املؤسسة هو موا، فإا البد عليها أن تكون قادرة على تطوير ودميومتها، ألن الشيء ال

، اليت تعمل على حتقيق منظومة من العالقات الداخلية بني أفرادها، اليت حتكمها منظومة من القيم واملعايري املشرتكة

.اإلندماج و التكامل الداخلي بني األعضاء

و تسمح ثقافة املؤسسة لفاعلني من حيث األصل، التكوين، املصاحل الشخصية املختلفة، باإلنسجام و التعاون

، و تقلص من عناصر les points de convergenceالواحدة، فهي تقوي نقاط اإللتقاء ةالتنسيق داخل املؤسس

. les éléments divergences اإلختالف

الذي يهدف إىل توحيد و un facteur interne d’intégrationفثقافة املؤسسة تعترب كعامل لإلندماج الداخلي

.جتنيد األفراد حول أهداف مشرتكة

كل مجاعة إجتماعية مهما تكن خصائصها السوسيولوجية و املهنية داخل املؤسسة حتتاج إىل اإلنسجام و التالحم

املؤسسة تساهم يف هذه املهمة، عن طريق إعطاء لألفراد أرضية مشرتكة من القيم و املعايري لتعمل بشكل فعال، ثقافة

.و طرق التصرف و التفكري، اليت تسمح هلم بالعمل مجاعيا بعيدا عن اإلختالفات

ترب أداة فعالة إلدماج أعضاء جدد قادمون من أماكن خمتلفة، مثل الشباب اجلامعيني، فهي تسمح هلؤالءكما تع

األعضاء اجلدد إستعاب و استقبال بسرعة القيم وطرق التفكري، و ااملمارسات املوجودة يف املؤسسة، وكذلك العمل

.بشكل جيد مع األعضاء القدامى للمؤسسة

، و التنسيق هلدف خلق الشروط املالئمة )عناصر الضبط ( هي تسمح أيضا بوضع ميكانيزمات للمراقبة الذاتية

.خالل إنشاء مناهج وطرق مشرتكة للتعاون الفعال من

هي كذلك وسيلة لتوحيد بصفة منسجمة و مهيكلة لألفعال داخل املؤسسة، عن طريق إدراج األفراد بإنشاء معايري

. و أمناط من التنظيم املقبولة des normes de conduitesالسري

أشكال اإلمجاع و حلدوث أي نوع من تعمل على وضع لغة و جمموعة من املفاهيم للوصول إىل شكل من كما أا

اإلتصال، فتداول كلمات مشرتكة ذات معان خاصة ال تفهمها إال أعضاء اموعة و املؤسسة، تصبح واحدة من

كما أا تسمح بتعريف حدود املؤسسة و هويتها مبعىن أا تعمل .أكثر الطبقات عمقا يف ثقافة اموعة و املؤسسة

معرفةمن خالل على حتديد حدود املؤسسة


52

من بداخل اموعة ومن خارجها أو ليس عضوا فيها، فأي عضو ال ميتثل لثقافة املؤسسة تعترب شاذا عنها وبالتايل

.يتم ميشه، فيجب عليه أن خيضع لثقافة اموعة و يعمل ا

:نوجز دور ثقافة املؤسسة الداخلي يف النقاط التاليةأحريا ميكن أن

).تصبح اجلماعة تتقاسم القيم املشرتكة و تتناسى املصاحل الفردية( ومتاسك اجلماعةترابط وتالحم -

.تقاسم أعضاء املؤسسة نفس القيم و املعتقدات و الذاكرة اجلماعية يقوي الشعور باإلنتماء -

.الثقافة هي القاعدة األساسية هلوية املؤسسة و األعضاء، اليت متيز املؤسسة عن باقي املؤسسات -

إال ن تطرقنا يف املبحث الثالث بالدراسة و التحليل ملفهوم ثقافة املؤسسة الذي هو موضوع حبثنا، مل يبقى أمامنابعد أ

أدوار ، وكيف للباحث أو الدارس قياس هذا احملتوى من خصائص و مكونات :اإلجابة على التساؤل التايل مسألة

قمنا باإلستعانة مبفهوم العالقات اإلجتماعية اليت تنشأ مبناسبة العمل داخل ؛ لذلك ؟داخلية وخارجية، و فك رموزه

املؤسسة كمتغري مفسر يسمح لنا بقياس ثقافة املؤسسة بالنسبة للمؤسسة اليت إخرتناها كميدان للبحث و هي

. GP1Zمؤسسة سوناطراك مركب


53

.، العالقات اإلجتماعية و الثقافةالتعريف،األشكال: اإلجتماعيةالعالقات :المبحث الرابع .4

:تمـهيـد

يعرف بعض السوسيولوجيني موضوع علم اإلجتماع على أنه دراسة للعالقات اإلجتماعية باعتبار الكائن اإلنساين هو

املفهوم ، ألن العالقات تعترب بعد مهم يف وجوده اإلجتماعي، هلذا يعترب هذا un être relationnelكائن عالئقي

مركزي يف علم اإلجتماع؛ فمن خالل العالقات اليت ينشأها الفرد مع حميطه يكتسب قيمه و معايريه و شخصيته، بل

.ثقافته الكلية و اجلزئية

اليت هي موضوع حبثنا هذا، كمجال أو فضاء أين يقيم الفرد l’entrepriseمن بني مكونات احمليط جند املؤسسة

.وعالقات عمل حمددة بقيم ومعايري ختتلف عن اليت اكتسبها يف احمليط اخلارجيعالقات إجتماعية

فاملقاربة الثقافية يف دراسة املؤسسة تقودنا إىل إعادة تشكيل فهم جديد ملفهوم العالقات اإلجتماعية و عالقات

ج الثروة ال تكرس أمناط العمل، تقوم على األخذ يف اإلعتبار أن املؤسسة اليت أصبحت متثل الشكل املهيمن إلنتا

التبعية واإلستغالل و التجنيد للعمال من خالل إستخدام العامل التكنولوجي فحسب، و لكنها اليوم ينظر إليها على

أا مركز إنتاج هوية و ثقافة فردية ومجاعية، تعيد صياغة ونظرة دور العمل يف حيام اخلاصة، فالعوامل الثقافية

ت اليوم من األبعاد الرئيسية ألي تنظيم صناعي حياول زرع ثقافة مؤسسية صناعية تكون حسب هذه املقاربة أصبح

.أهدافها النهائية العالقات اإلجتماعية اجليدة


54

تعريف العالقات اإلجتماعية: المطلب األول .1.4

تستعمل يف العادة كمرادف ملفهوم لفهم معىن العالقات اإلجتماعية سنبدأ أوال بتحديد و توضيح بعض املفاهيم اليت

.العالقة مثل التفاعل أو اإلتصال

:العالقات و التفاعالت . أ

آباء، إخوة، مؤسسات، العالقة تعين ربط شيء بشيء آخر، فمثال كل فرد جيد نفسه مرتبط بأي طريقة بآخر،

التبادالت املعقدة اليت توجه إخل، فهو مندمج يف نسيج وفضاء إجتماعي الذي يقوم يقوم على شبكة من ... مجاعات

أفعاله و تنشئته اإلجتماعية؛ فهذا الربط بني عنصرين أو أكثر يعين وجود نوع من التأثري املتبادل، وهذا يؤدي بنا إىل

.مفهوم التفاعل، فال ميكن تصور وجود تفاعل بني طرفني إجتماعيني دون أن نقول بوجود عالقة

ل التفاعالت، غري أن مدلول العالقة أوسع من التفاعل، فهي تعرف كما أشرنا فالعالقات تظهر بصورة جلية من خال

إليها سابقا كبعد لإلنسان ككائن إجتماعي عالئقي من خالل وجود روابط اليت تدجمه يف نسيج إجتماعي، و

اإلتصال اليت التفاعل حيدد اإلطار و العمليات يف داخلها يتم التعبري عن العالقات؛ وكل هذا يتم عن طريق عملية

.تساعد على قيام العالقات

:التعريف . ب

على أا جمموعة من الروابط املتبادلة بني األفراد و مجاعات اتمع اليت : ")31( يعرف مفهوم العالقات اإلجتماعية

و الروابط اليت تقوم بني أعضاء اجلمعيات القرابةتنشأ عن إتصال بعضهم ببعض، وتفاعل بعضهم ببعض مثل روابط

تنشأ العالقات اإلجتماعية نتيجة أسباب ".اخل.....التعاونية، و أعضاء املؤسسات اإلجتماعية، و أبناء طبقات اتمع

خمتلفة كاألسباب اإلقتصادية، و السياسية، و اإلجتماعية، و األسرية، و الرتبوية، وهذه األسباب هي اليت تدفع

اد على الدخول يف إطارها و اإلمتثال لشروطها ومستلزماا، و املؤسسة الصناعية هي إحدى هاته األسباب اليت األفر

تنتج عنها عالقات إجتماعية وعالقات عمل حمددة بأطر وقواعد تنظيمية تتحكم و تضبط نوعية العالقات بني

مهام و صالحيات كل عضو، وأمناط اإلتصال كاهليكل التظيمي للسلطة، و : األفراد فيما بينهم و بني املؤسسة

. الرمسي، ومنظومة القيم و اللوائح و القوانني، و غري ذلك من األطر التنظيمية

وكما أن للعالقات اإلجتماعية أسباا فإن هلا نتائجها اليت قد تكون إجيابية أو سلبية، فاألوىل ينتج عنها وحدة

فعاليتها و قوة متاسكها وبالتايل حتقق أهدافها األساسية اليت تصب يف صاحل اجلماعة و املؤسسة، األمر الذي يزيد من

األعضاء و املؤسسة؛ أما الثانية فينتج عنها تفكك اجلماعة و املؤسسة وبالتايل ضعفها وإضطراا وختبطها يف مشاكل

.تنظيمية، األمر الذي يعود سلبا على قدرا يف حتقيق أهدافها األساسية

ــــــــ (31) Madeleine GRAVITEZ, Lexique Des Sciences Sociales, 7ème Edition, Dalloz, Paris, 1999, p 350.


55

. أشكال العالقات اإلجتماعية: المطلب الثاني. 2.4

ميكن أن نصنف أشكال العالقات اإلجتماعية إىل أربع أنواع أو أشكال، العالقات اإلجتماعية العمودية، األفقية،

تظهر الرمسية، غري الرمسية، تشمل مجيع نواحي احلياة اإلجتماعية مبا يف ذلك املؤسسة الصناعية اليت هي موضوع حبثنا،

.فيها أمناط من عالقات العمل بني املراكز الوظيفية للعاملني

: العالقات اإلجتماعية العمودية. أوال

تلون مراكز إجتماعية وظيفية خمتلفة من حيث املنزلة و هي اإلتصال أو التفاعل الذي يقع بني شخصني أو أكثر حي

املركز و الدور، و طبيعة املهام أو اخلدمة كالعالقة بني رئيس املصنع و مدير القسم، فرئيس املصنع أو املؤسسة حيتل

.مركزا وظيفيا أعلى من رئيس القسم

ى إىل أسفل أو العكس، و ذلك عن طريق و يتم يف الغالب التفاعل اإلجتماعي و بناء العالقات عموديا من أعل

.وسيلة اإلتصال بني الرؤساء و التبعني هلم

: العالقات اإلجتماعية األفقية .ثانيا

وهي اإلتصال أو التفاعل الذي يقع بني شخصني أو أكثر حيتلون مراكز إجتماعية وظيفية متساوية كإتصال مدير

و العالقة ؛ حول معرفة إخنفاض إنتاجية العمالقيام بدراسة اإلنتاج مبدير البحوث و الدراسات حول ضرورة ال

اإلجتماعية األفقية ميكن أن تقع بني الذين يشغلون مراكز مهنية متساوية يف قسم أو مصلحة واحدة، أو أقسام و

.مصاحل خمتلفة

:العالقات اإلجتماعية الرسمية .ثالثا

و النظام الداخلي الرمسي للمؤسسة الصناعية، ويهدف إىل و هي العالقة اليت حيدد أسسها و مفاهيمها القانون

ضمان املؤسسة بأعماهلا، كما ينص على حتقيق أهدافها اليت تصب يف أداء العمل و حتقيق أهداف األفراد و

ا إستمرارية املؤسسة يف أنشطتها، والقانون الرمسي للمؤسسة حيدد األدوار الوظيفية ألفرادها، ويكرس واجباا و حقوقه

.اإلجتماعية

اليت هي حمددة مبعايري منظومة قيم les relations conventionnellesكما يطلق عليها البعض بالعالقات اإلتفاقية

.متفق عليها، وليست خمتارة حبرية

:العالقات اإلجتماعية غير الرسمية .رابعا

أدوارهم الوظيفية،و اليت ال حيددها القوانني و وهي اإلتصاالت و التفاعالت اليت تقع بني أعضاء املؤسسة مهما تكن

اإلجراءات الرمسية، بل حتددها مواقف و ميول واجتاهات إجتماعية و ثقافية، و مصاحل األفراد، الذين يكونوا و

يدخلون يف إطارها، وميتثلون لقيمها ومعايريها؛ و غالبا ما تظهر هذه العالقات بني العمال، و تنشأ إما ألسباب

.ية، أو عرقية، أو إديولوجية، أو طبقية، مثل طبقة العمال يف مواجهة الطبقة الرامساليةدين

اليت تتدخل فيها les relations non- conventionnellesاإلتفاقية -كما يطلق عليها البعض بالعالقات غري

.أبعاد أكثر شخصية، ويتم التعبري عنها باختيار حر


56

. لماذا العالقات اإلجتماعية كمتغير مفسر لثقافة المؤسسة: المطلب الثالث .3.4

قمنا بتوظيف هذا املفهوم كمتغري مفسر ملوضوع حبثنا و هو ثقافة املؤسسة، إستنادا إىل أمهية وخصوصية العالقات

من خالل العالقات اهلرمية ف؛ رتبط بنموذج التسيري املطبق فيهااإلجتماعية و عالقات العمل يف املؤسسة حبيث أا ت

و عالقات السلطة، و كذلك العالقات الوظيفية، و شبكة اإلتصال ميكن أن نفهم منظومة القيم و املعايري الرمسية و

.غري الرمسية، اجللية وغري اجللية اليت حتكم هذه العالقات، وكل هذا يعرب عن الثقافة السائدة داخل هذا التنظيم

:الفصل خاتمة

حول ) ماكرو(إعطاء حملة شاملة " األسس النظرية و المفاهيم المفتاحية " حاولنا يف هذا الفصل الذي عنوناه بــلقد

المدخل الثقافي كل ما يتعلق بنظريات التنظيم اليت سبقت املدخل الذي حنن بصدد توظيفه يف هذه الدراسة وهو

ليت طرحناها، كما تطرقنا ملفهوم املؤسسة و العالقات اليت و اليت نرى أن هلا عالقة بالفرضيات ا، في دراسة المؤسسة

تنشأ بداخلها، و الثقافة اليت حتكمها؛ و تكملة للفصل األول سننتقل من املاكرو إىل امليكرو، مبعىن من العام إىل

لتطور المؤسسة مقاربة تاريخية " اخلاص، فالفصل الثاين سنتطرق فيه إىل تاريخ املؤسسة اجلزائرية و الذي عنوناه بــ

، ألن حسب نظرنا ثقافة املؤسسة ال ميكن فهمها مبعزل أو بشكل مستقل عن " العمومية الصناعية في الجزائر

ثقافة البلد اليت توجد فيه، فتحليل ثقافة املؤسسة ال يتم بدون األخذ يف احلسبان السياق التارخيي للتطور اإلقتصادي،

الثقافية ما هي اخلصائص : اإلجابة على التساؤالت التاليةل يف هذا الفصل السياسي، و اإلجتماعي للبلد، فسنحاو

ت دون جناح أو فعالية كل مرحلة اليت طبعت كل مرحلة مرت ا املؤسسة اجلزائرية ؟ ما هي املعوقات الثقافية اليت حال

.؟، وهل جند إىل اليوم تأثري هذه املراحل أم ال؟

.مقاربة تاريخية لتطور المؤسسة العمومية الصناعية في الجزائر ـــــــــــــالفصل الثاني ـــــــــ

57

.مقدمة الفصل

باملؤسسة كموضوع يف أوربا عدم إهتمام الباحثني و علماء اإلجتماعلقد أشرنا سابقا يف تعريف مفهوم املؤسسة أن

فكانت تعترب كمكان ،علمي يف حد ذاته مع بداية التصنيع، يرجع إىل الصورة السيئة اليت كان ينظر ا إليها

مل األوروبيني لنموذج الرأمسايل و الطبقة العمالية، لذلك علماء اإلجتماعللصراعات الطبقية و مكان للتناقضات بني ا

ولكن بالنتائج اإلجتماعية للعمل يف الورشات و املصانع، و كذلك اتمع الصناعي كموضوع حبث، يهتموا باملؤسسة

ناعية يف اجلزائر مل تشكل ، فاملؤسسة العمومية الصبة اجلزائرية يف التصنيع؛ وهذا لعله ينطبق على التجر بصفة عامة

دراسة و موضوع دراسة خاص من قبل الباحثني وعلماء اإلجتماع اجلزائريني، وإمنا أعماهلم كلها كانت تقوم على

خاصة التحوالت اليت طرأت على البنية الفردية و حتليل هذه التجربة اجلزائرية يف التصنيع، و اآلثار املرتتبة عنها

؛ يف حني جند أن املؤسسةثقافية- ، فهذه األعمال يف جمملها تبقى ماكرو إجتماعيةئرياجلماعية للمجتمع اجلزا

الصناعية هي الفاعل األساسي لعملية التصنيع، و األداة الرئيسية لنجاح عمليات التنمية الشاملة اليت كلفت الدولة

ين التطرق إىل تاريخ املؤسسة العمومية يف هذا الفصل الثااجلزائرية أموال طائلة إلجناح هذه العملية، لذلك سنحاول

اجلزائرية، وخمتلف املراحل اليت مرت ا، و اليت مازالت بعض آثارها و معاملها قائمة إىل اآلن، ألن حسب نظرنا ثقافة

املؤسسة ال ميكن فهمها مبعزل أو بشكل مستقل عن اخلصائص اإلجتماعية و الثقافية للبلد اليت توجد فيه، فتحليل

املؤسسة ال يتم بدون األخذ يف احلسبان السياق التارخيي للتطور اإلقتصادي، اإلجتماعي، و أخريا السياسي ثقافة

ماهي اخلصائص الثقافية، اإلجتماعية، و : للبلد، فسنعمل من خالل هذا الفصل اإلجابة على التساؤالت التالية

ماهي أهم إنعكاساا عليها؟ ماهي املعوقات اليت ؟، و السياسية اليت طبعت كل مرحلة مرت ا املؤسسة اجلزائرية

حالت دون جناح أو فعالية كل مرحلة؟ وهل سامهت يف التنمية الشاملة لإلقتصاد و اتمع الوطنيني؟


58

.دــيـهـمـت

جيد، ألن إن اإلعتماد على التاريخ كدليل من خالل مراحله و منطق التطور، يسمح لنا بفهم ثقافة املؤسسة بشكل

.الثقافة تبىن و تتكون من خالل عملية و سريورة من التعلم على مدى التاريخ

بالقيم و املمارسات، و طرق التصرف و التفكري اليت امللئفهو مهم يف حياة املؤسسة، ألنه يعرب عن اإلرث الثقايف

.)ومية الصناعية اجلزائريةللمؤسسة العم كما هو احلال بالنسبة أو اليت فرضت عليها(تتبناها املؤسسة

فمن خالل تتبع مسار تطور املؤسسة العمومية الصناعية يف اجلزائر، إبتداءا من املؤسسة املسرية ذاتيا من طرف العمال

إىل التنظيم 1971عقب اإلستقالل، إىل املؤسسة الدولة اليت تعتمد على البريوقراطية يف التسيري، مث اإلنتقال سنة

سسة، الذي يستند يف وجوده من جديد على املشاركة العمالية يف اإلدارة و التسيري، وصوال يف األخري اإلشرتاكي للمؤ

.إىل املختلف اإلصالحات اليت عرفتها املؤسسة

.سنحاول التعرف إىل أهم املمارسات التنظيمية اليت طبع كل مرحلة من مراحل التطور

:ث مباحثو عليه، فإننا سنتناول هذا الفصل من خالل ثال

، عرفت هذه )1969مابعد اإلستقالل إىل غاية (املرحلة األولية يف بناء اإلقتصاد الوطين :المبحث األول -

.املرحلة نوعني من املؤسسات، املؤسسة املسرية ذاتيا، املؤسسة الدولة

، قمنا بتقسيم هذه املرحلة إىل قسمني،)1980 -1970(حنو قاعدة صناعية ضخمة :المبحث الثاني -

.، أما الثانية فهي تسيري املؤسسة اإلشرتاكية G.S.Eاألوىل ماقبل

.إصالحات املؤسسة العمومية الصناعية، مرحلة إعادة اهليكلة، إستقاللية املؤسسة :المبحث الثالث -


59

I. 1969مابعد اإلستقالل إلى غاية (المرحلة األولية في بناء اإلقتصاد الوطني :المبحث األول (.

.l’entreprise autogérée مرحلة التسيير الذاتي: المطلب األول .1

للمعمرين بأعداد كبرية أزمة حادة نامجة عن الصعوبة املزدوجة املتمثلة يف شغور معظم )1(لقد ترك الرحيل اجلماعي

إىل وجود جهاز يرتك أصحاا من يتوىل أمر تسيريها، باإلضافة أناملؤسسات الزراعية و الصناعية، و اخلدمية دون

، و أمام هذا إداري يكاد خيلو من اإلطارات و األشخاص القادرة على إدارة هذه املؤسسات نظرا حلداثة اإلستقالل

الواقع و كرد فعل حاول العمال على إختالف فئام و قدرام ملئ الفراغ الذي تركه املعمرين دف محاية اإلقتصاد

يف املصانع و املزارع، و هذا التجاوب من طرف العمال سهل عملية جتسيد التسيري الوطين ومواصلة العملية اإلنتاجية

.الذايت للمؤسسات

يف التسيري الذايت يف حقيقتها مل تكن وليدة تفكري عميق، أو تطبيقا إلديولوجية واضحة املعامل إن التجربة اجلزائرية

:من العوامل ميكن أن نلخصها يف ثالثة أسباب بقدر ما كانت أمرا مفروضا، وإستجابة عفوية أملتها جمموعة

: les biens vacantsشغور وحدات اإلنتاج الزراعية و الصناعية أو ما يعرف باألمالك الشاغرة . أ

و الذهاب الكبري مل مالك املصانع و الوحدات اإلنتاجية و احلقول الزراعية من املعمرين، ،بعد اإلستقالل مباشرة

ريني الذين كانوا يعملون فيها أنفسهم بصفة فجائية يتكفلون بتسيري هذه املزارع و الوحدات وجد العمال اجلزائ

.التخريب من طرف املعمرينيتها من اإلنتاجية، وكذلك محا

، حيثmicro-unités اإلرث الكولونيايل حيتوي أساسا على وحدات إنتاجية صغرية هذا جيب أن نشري هنا إىل أن

36 %)2(، و عامل 50إىل 11تشغل مابني % 49عمال، و 10إىل 4 اإلنتاجية تشغل ما بنيمن الوحدات

ة حقيقية كما هو احلال يف أوربا، و إمنا الفرنسي مل يطور قاعدة صناعي ذا يدل على شيء مهم وهو أن اإلستعماره

. اعيةعمل على تطوير الصناعات اخلفيفة، و اليت هلا إرتباط بشكل خاص بتحويل املنتوجات الزر

، و اليت مت تسيريها ذاتيا من طرف العمال يوضح اجلدول التايل عدد املؤسسات اليت مت فيها مواصلة العملية اإلنتاجية

:اجلزائريني


شخص، بينهم عدد كبري من اإلطارات، إذ كان عدد األوربيني 800.000، يشكلون حوايل % 95حيث رحل ما يقارب )1(

من اإلطارات السامية و 15.000من أصحاب و مالك املنشآت، 30.000، فهناك مثال حوايل 300.000بـ الناشطني يقدر

:ميثاق اجلزائر نقال عن .O.Sمن العمال املختصني 35.000املهن احلرة، أصحاب

.1992ر، وان املطبوعات اجلامعية، بن عكنون، اجلزائيحممد الصغري ، تنظيم القطاع العام يف اجلزائر، د بعلي

(2) Ahmed BOUYACOUB, la gestion de l’entreprise industrielle publique en Algérie, Volume 1, O.P.U, Alger, p 39.


60

.)3(يوضح عدد المؤسسات المسيرة ذاتيا: )1(الجدول رقم

معدل المؤسسات

المسيرة ذاتيا

عدد المؤسسات

المسيرة ذاتيا

عدد المؤسسات

الموجودة روعالف

% التعدين،الميكانيك و الكهرباء 109 49 45

% و مواد البناء بناءال 163 114 70

% الصناعات العذائية 477 85 18

% صناعة النسيج 119 8 7

% الصناعة الكميائية 109 17 15

% الخشب و الفلين 194 37 19

% صناعات متنوعة 195 35 18

% المجموع 1366 345 25,25

)3( Source: Necim Redjem, L'entreprise publique algérienne, Edition OPU, Alger, 1987, p 35.

أن الدولة مل تضع كل املؤسسات املعطلة حتت إشراف جلان التسيري الذايت، بل مت نالحظ من خالل هذا اجلدول

.امة حتت الوصاية املباشرة للدولةاملؤسسات الصناعية و التجارية اهلوضع

:نع إنتقال أمالك املعمرين إىل ملكية األفرادم . ب

من اإلستالء الربجوازية الوطنيةيف منع من طرف العمال يعرب عن الرغبة عملية تسيري املزارع و الوحدات الصناعية

، )4(كعلى هذه األمالك الشاغرة، وهذا ما دفع بالدولة اجلزائرية إىل إصدار جمموعة من املراسيم القانونية لتلك األمال

.هلذه املؤسسات، و ذلك ملنع إنتقال أمالك املعمرين إىل ملكية األفراد التنظيميإلضفاء الطابع الشرعي و

أن الربجوازية الوطنية مل تلعب دورا مهما يف تنمية اإلقتصاد الوطين عكس الربجوازية الغربية اليت لعبت ونشري هنا أيضا

.، و قيادة التحول إىل جمتمع صناعيدورا كبريا يف تراكم الرأمسال اإلقتصادي

ـــــــــ

:وقد متثل النظام القانوين لتلك األمالك يف النصوص األساسية التالية )4(

.املتعلق بتسيري و محاية األمالك الشاغرة 21/8/1962الصادر بتاريخ 20-62األمر رقم -

.التسيري يف املؤسسات الزراعية الشاغرة املتعلق بلجان 22/10/1962الصادر بتاريخ 02-62املرسوم رقم -

. املتعلق بلجان التسيري يف املؤسسات الصناعية الشاغرة 23/11/1962الصادر بتاريخ 38-62املرسوم رقم -

بعلي حممد الصغري، نفس املرجع ص: املصدر .املتعلق بتنظيم القطاع املسري ذاتيا 1963مارس 22املرسوم -

:ضعف سلطة الدولة . ج


61

حة اإلستقالل، الدولة اجلزائرية أصبحت يف مواجهة أزمة إقتصادية و إجتماعية كبرية، إحدى إهتماماا الرئيسية صبي

هي مواصلة عمل املؤسسات املوجودة و اليت خلفها اإلستعمار الفرنسي، و خلق جهاز إداري ة دهلذه السلطة اجلدي

، ت بني خمتلف القوى اإلجتماعية اليت سامهت يف الكفاح الوطينيتالئم مع اإلديولوجية الرمسية، باإلضافة إىل الصراعا

.للمؤسسات ذايتساعد على ميالد التسيري ال كل هذا .و اليت حتمل مشروعات إجتماعية خمتلفة

:)5( أجهزة المؤسسة المسيرة ذاتيا .2.1

ها املؤسسات الصناعية، من بني هاته النصوص القانونية و التنظيمية لألمالك الشاغرة، مبا في أنلقد أشرنا سابقا إىل

املتعلق بتنظيم القطاع املسري ذاتيا، حيث ينص على أن املؤسسات الشاغرة يتم 1963مارس 22النصوص املرسوم

.اجلمعية العامة للعمال، جملس العمال، جلنة التسيري، وأخريا املدير: تسيريها من طرف األجهزة التالية

:مالالجمعية العامة للع. أوال

اجلنسية اجلزائرية، يطرح موضوع العضوية يف هذه اجلمعية إكتساب صفة العامل يف املؤسسة املسرية ذاتيا، كما يشرتط

.سنة، باإلضافة إىل الدميومة يف العمل 18و السن أكثر من

ختاذ من حيث التسيري فهي تعقد إجتماعا عاديا كل ثالثة أشهر، و يشرتط حضور ثلثي األعضاء حىت ميكن إ

القرارات باألغلبية، أما فيما خيص الصالحيات فهي تصادق على خمطط تنمية املؤسسة، و كذلك الربامج السنوية

.للتجهيز و اإلنتاج و التسويق

فدور اجلمعية العامة للعمال أكسبها سلطة تأثريية على أجهزة التسيري الذايت األخرى اليت تتفرع عنها ماعدا املدير

.ن طرف الدولةالذي هو معني م

:مجلس العمال . ثانيا

عضو، كما ينص كذلك 100و 10تقوم اجلمعية العامة بانتخاب جملس العمال، الذي يرتاوح عدد أعضاءه بني

على وجوب كون ثلثي أعضاءه يباشرون العمل يف اإلنتاج، و دلك دف جتنب هيمنة اإلطارات اإلدارية على

.لسلطة العماليةاملديرية، ومنعها من أن حتد من ا

فيما يتعلق بالصالحيات فهو يعمل على إنتخاب جلنة التسيري، و كذلك التقرير و البث يف التنظيم الداخلي

قرار النظام الداخلي، شراء و بيع عتاد التجهيز، القروض، و أخريا مراقبة جلنة : للمؤسسة و إرتباطاا اخلارجية مثل

.ى السنةالتسيري خاصة بالنظر يف حسابات منته

ــــــــــ (5) Mohamed BOUSSOUMAH, l’entreprise socialiste en Algérie, O.P.U, 1982, pp 140-145.

:لجنة التسيير . ثالثا


62

عضوا، حسب أمهية و حجم 11و 3جملس العمال من بني أعضاءه جلنة التسيري اليت يرتاوح أعضاءها بني ينتخب

لنسبة لس العمال، فإنه يتحتم أن يكون ثلثا األعضاء، من املباشرين للعمل يف املؤسسة، و كما هو الشأن با

.اإلنتاج

:يتكفل هذا اجلهاز بتسيري املؤسسة عن طريق القيام مبهام ميكن أن جنملها يف ما يلي

.تنتخب كل سنة رئيس املؤسسة -

.و توظيف العمال املومسيني .اتوضع و ضبط الرتتيبات املتعلقة بالعمل داخل املؤسسة، و توزيع املسؤولي -

.إعداد خمطط التنمية، اإلنتاج، احلساب اخلتامي، القروض، توزيع و ترويج املنتوجات -

. لكن تطبيق القرارات تعود إىل جهاز آخر و هي املديرية

:المدير. رابعا

ية العمليات اإلقتصادية و ينص املرسوم على أن املدير هو ممثل للدولة داخل املؤسسة، و يعمل على احلفاظ على شرع

املالية، و يضمن عدم تعارض خمططات املؤسسة املسرية ذاتيا مع املخطط الوطين، من مهامه أن يتوىل عمليا التسيري

.اإلداري و املايل، أما الصالحيات اليت كان يتمز ا املدير فهي موسعة، مما أكسبه سلطات غري حمدودة

عرفت صعوبات تنظيمية، مالية، و تسويقية لإلنتاج الذي أثر سسات املسرية ذاتيااملؤ ،1963عام بعد مرسوم مارس

على سريها، و إمجاال نستطيع القول أنه هناك عاملني، األول داخلي يتعلق باهليكل التنظيمي الداخلي للمؤسسة، و

.فيه دآخر خارجي يتعلق باحمليط اخلارجي الذي توج

الداخلي املتعلق بطبيعة التنظيم داخل هذا النمط اجلديد من التسيري الذي يعتمد و الذي يهمنا هنا أكثر هو العامل

.يف عملية التسيري المشاركة العماليةعلى


63

.قراءة في الصعوبات التنظيمية للمؤسسة المسيرة ذاتيا .3.1

ت تنظيمية تتمثل يف العالقة بني من وجهة نظر تنظيمية نستطيع القول بأن املؤسسة املسرية ذاتيا عرفت عدة صعوبا

العالقة بني املدير املعني من طرف الدولة مع اهليئات جهة، وخمتلف األجهزة اليت مت تشكيلها من طرف العمال من

.، من ناحية أخرىاملنتخبة األخرى

:العالقة بين مختلف األجهزة التي تم تشكيلها من طرف العمال .أوال

على السماح للعمال يف املؤسسة من خالل جملس العمال باملشاركة الفعلية و حقهم يف تقوم فكرة التسيري الذايت

من خالل األجهزة الوسيطة املمثلة و املنتخبة من طرف العمال، و هذا ما أقره مرسوم أوالتسيري، بطريقة مباشرة،

.1963مارس

يف تلك نسجل تناقضات كبرية حيث أن لكن بني هذه املبادئ املصرح ا و السري احلقيقي للمؤسسة، نستطيع

.لديهم دور جد ضعيف يف تسيري املؤسسة العامة للعمال و جملس العمال لجمعيةكان ل، الفرتة

فلجنة التسيري تعترب اجلهاز الوحيد الذي يقوم بصفة حقيقية بتسيري املؤسسة، حيث أصبح يعرف التسيري الذايت بلجنة

ألعضاء اللجنة الذي أشرنا إىل أن عدد سلطة كل هذا أكسب ليت تتمتع ا،وذالك راجع للصالحيات ا التسيري،

الذين يتمتعون )nouveaux patrons")6"، فظهر ما يسمى بالرؤساء اجلدد 11و 3أعضاءها يرتاوح مابني

.بإمتيازات عديدة

عامة و جمالس العمال، نتيجة ، و اجلمعيات الات بني جلان التسيري و رؤساءهاا أدى إىل ظهور العديد من الصراعهذ

.رفض هذه اللجان إستشارة العمال يف األمور اليت ختص تسيري املؤسسة، و هكذا ظهرت بريوقراطية اللجان

:التسيير و المدير ةالعالقة بين رئيس لجن .ثانيا

يف كل من رئيس جلنة التسيري بوجود إزدواجية يف السلطة اإلدارية، املتمثلة يتميز التسيري الذايت يف التجربة اجلزائرية

.املنتخب من طرف العمال و املدير املعني من طرف الدولة

عمال، وإعتباره كغريب هذه اإلزدواجية هي أصل العديد من الصراعات أين ظهرت ظاهرة رفض املدراء من طرف ال

ة بني املدير، الرئيس أن التجمعات غري الرمسي:" عن املؤسسة، ناصر سعدي يلخص جيدا هذه الوضعية حيث يقول

".و جلنة التسيري يف مواجهة العمال أصبح واقع التسيري الذايت

و إحتكار املعلومات ،بروز سلطة املدير كسلطة أقوى من سلطة جمالس العمال إىل مراقبة املؤسسات أدى يف األخري

ح املدير هو املسري الوحيد للمؤسسة، و فأصب ممارسة مركزية إختاذ القرارات،بني العمال، وإىل بإعتبار األمية منتشرة

.و هذا يتناقض مع مبادئ التسيري الذايت ،مصادرته جلميع السلطات

ــــــــــــ(6) Mounir HADJ-MOURI, Evolution de l’entreprise pu blique et question d’identité, in Cultures d’entreprises, sous la direction de Djamel GUERID, Editions CRASC, Avril, 1997, pp 132-141.


64

.)البيروقراطي التسيير( L’Entreprise Étatالدولة المؤسسة مرحلة: المطلب الثاني .2

بعد فشل التسيري الذايت الذي مل يرق إىل النموذج التنموي للبالد، عملت اجلزائر على إختيار منوذج تنموي للبالد،

ء قاعدة صناعية تساهم يف التنمية على املدى البعيد، هذا النموذج يقوم على فكرة بغية التحرر اإلقتصادي، و بنا

.بالتنمية جديدة و هو تدخل الدولة كقاعدة أساسية لتحقيق أهدافها اخلاصة

.تشكل المؤسسة العمومية .1.2

اجلزائري كان يعترب بعد اإلستقالل كان اإلقتصاد الوطين خاضع و متجه حنو فرنسا، فالقطاع الصناعي الكولونيايل

كمكمل لإلنتاج الفرنسي، لذلك عملت الدولة على إسرتجاع الثروة الوطنية، و البحث عن منوذج تنموي مستقل

حيرر اجلزائر من الوصاية اإلقتصادية الفرنسية، لذلك إعتمدت السلطة السياسية على جمموعة من السياسات

.اإلقتصادي باإلضافة إىل التحرر السياسيكمكافحة ضد الرأمسال األجنيب لتحقيق التحرر

، حيث بعد سنوات من سياسة التأميماتمن بني هذه السياسات اليت شكلت احملور الرئيسي يف هذه املرحلة

اإلستقالل، مت تأميم عدد من املؤسسات األجنبية مما مسح للدولة بامتالك عدد من الوحدات اإلنتاجية، و تعترب هذه

ؤسسات وطنية، مشلت التأميمات األوىل مؤسسات اإلنتاج، البيع، تصدير وإسرتاد التبغ و هي البداية خللق م

.الكربيت، مث تبعتها تأميمات أخرى بصورة سريعة مشلت املناجم، البنوك، احملروقات، التأمينات، وصناعات متنوعة

دة صناعية معتربة، من بني كما عمدت الدولة كذلك إىل إنشاء و بناء وحدات إنتاجية ضخمة، بغية إجياد قاع

يف جمال املعادن، و شركة SNS 1964يف جمال احملروقات، شركة SONATRACH 1963شركة : الشركات الوطنية

SONITEX يف جمال النسيج.

من هنا برزت سياسة جديدة يف التسيري تكون فيها الدولة املرتكز األساسي، و الفاعل الوحيد، عكس التسيري الذايت

.ن يعتمد على مبدأ املشاركة العمالية يف التسيريالذي كا

لذلك سنحاول التطرق إىل التنظيم الداخلي هلذه املؤسسات املسرية من طرف الدولة، من خالل حتليل اهلياكل

.التنظيمية، و ماهي التناقضات و الصعوبات اليت عرفتها هذه املؤسسات

:للمؤسسة العمومية التنظيم الداخلي .2.2

لتسيري الذايت هو الطريقة السائدة يف تنظيم املؤسسات، فإنه هذه املرة، الدولة هي اليت حتدد طريقة بعد أن كان ا

:التنظيم يف هذه األخرية، و اليت تعود ملكيتها هلا، و على العموم فقد عرفت هذه املرحلة نوعني املؤسسات

.املؤسسة العمومية الصناعية التجارية -

.الشركة الوطنية -

ا الشكل من املؤسسات من الناحية التنظيمية على جهازين أساسني، أحدمها للمداولة، و اآلخر للتنفيذ، لقد قام هذ

، األول من مجلس اإلدارة و المديرالتجاري، فهي حتتوي على - فيما خيص املؤسسات ذات الطابع الصناعي


65

، و )ال العمال(لغالب هو متثيل الدولة حيث تكوينه فهو يتشكل يف أغلبيته من ممثلني عن السلطة، إذ كان اإلجتاه ا

، كما جند - املدير–من حيث التسيري فهو ذات صالحيات حمدودة، حيث ترتكز مجيع الصالحيات بيد جهاز التنفيذ

املعني من طرف الدولة، الذي يتمتع بصالحيات املديرأن هناك إستبعاد لتمثيل العمال فيها، أما اجلهاز الثاين فهو

و هو الذي يضمن سري املؤسسة، الذي حيد من سلطته هي فقط السلطة الوصية، حيث تشاركه يف وسلطات واسعة،

لس اإلستشارية، و اليت هلا دور مهم يف توجيه و مساعدة املدير أثناء قيامه مبهامه، االتسيري من خالل ما يسمى با

.إال أنه يبقى دورها إستشاري فقط

التجارية، إذ - حيث تنظيمها و تركيبتها ال ختتلف عن املؤسسات العامة الصناعيةأما فيما خيص الشركة الوطنية، من

، حيث لجنة التوجيه و الرقابةيقوم تنظيمها هي كذلك على جهازين، أحدمها للمداولة و اآلخر للتنفيذ، أوال

.كةتشكلت يف أغلب الشركات الوطنية جلان توجيه و مراقبة ملساعدة مدير الشر 1966إبتداءا من

سنوات يتوزعون على خمتلف الوزارات ذات العالقة، أما 3من حيث تشكيلها تتألف اللجنة من أعضاء معينني ملدة

.فيما خيص الصالحيات اليت تتمتع ا فهي ذات طبيعة إستشارية ملساعدة املدير يف سري املؤسسة

وجب مرسوم صادر من الوزارة الوصية، من ، حبيث يعني على كل رأس شركة وطنية مدير عام مبالمدير العامثانيا

حيث اإلختصاص، فهو يتمتع بسلطات واسعة و غري حمدودة، لضمان سري الشركة، و القيام بكل العمليات املتصلة

.مبوضوع نشاطها، إال أن هذه السلطة يتم كذلك مراقبتها من طرف الوزارة الوصية

قات إنتاجية، و عالقات عمل تتسم بعدم إنسجامها، بل و تناقضها يف احلقيقة إن هذا التنظيم قد جنم عنه إقامة عال

.يف بعض األحيان مع ما تصرح به املواثيق األساسية للجزائر من ضرورة حتقيق و إجناز الدميوقراطية الشعبية

و تقوية فعلى املستوى التنظيمي الداخلي للمؤسسة، فاملركزية قد مت دفعها إىل أقصى حد، مع إقصاء جملس اإلدارة

دور املدير العام الذي ميلك قدر كبري من السلطة، فهذا اهليكل التنظيمي اهلرمي الذي يقوم على مبدأ وحدة القيادة

، يقوم على تعيني املدير من طرف الدولة، و )هذا يذكرنا مببدأ فايول اخلاص باملؤسسات الفرنسية الرأمسالية(أو اإلدارة

لية، حيث أصبح هناك هامش ضعيف للمشاركة من طرف العمال و ملمثليهم ال يدع أي جمال للمشاركة العما

.النقابيني، وهذا يتناقض مع توجه الدولة الذي هو ضد األمربيالية الرأمسالية

كل هذا أدى إىل مشاكل على مستوى العالقات بني املدير و العمال، فهؤالء العمال الذين كانوا

autogestionnaires لة إبعادهم من عملية التسيريتقبلوا بسهو يمل.


66

اليت نتج عنها ثقل اإلدارة و عدم املرونة يف العمليات اليت ختص املؤسسة، للبيروقراطيةهذه الوضعية كرست أيضا

حيث رسخت للمركزية املفرطة ألنظمة القرار، و غياب نظام املعلومات و تفويض السلطة، مما عقد و أعاق سري

.املؤسسة

، تتميز بإمتيازات عديدة، هذه الفئة اإلجتماعية اجلديدة بورجوازية بيروقراطية صناعيةهذه احلالة كما نتجت عن

أصبحت يف مواجهة مع الفئة العمالية، و هذا من خصائص النظام الرأمسايل، و هذا يتناىف مع اإلديولوجية اليت تتبناها

شعب، و أن أمالك الدولة هي أمالك الشعب عامة، و الدولة، اليت تدعوا إىل اإلشرتاكية، و أن السلطة يف يد ال

.العمال بصفة خاصة

، مرحلة أولية لبناء اإلقتصاد الوطين، و جتميع كل 1969يف األخري، تعترب هذه املرحلة ما بعد اإلستقالل إىل غاية

عض املؤسسات وإنشاء ب اليت انتهجتها السلطة السياسية آنذاك، سياسة التأميماتالثروات الوطنية من خالل

لتبدأ مرحلة جديدة مع بداية الصناعية، باإلضافة إىل دمج بعض املؤسسات املسرية ذاتيا إىل ملكية الدولة،

، و اليت 1971سنة السبعينات، و اليت شهدت حدث مهم، و هو تأميم كامل للثروات الباطنية من برتول وغاز

ولة على مداخيلها كمحرك أساسي لتنمية إقتصادية و عملية كانت حتت الوصاية األجنبية، هذه الثروات ستعتمد الد

، و هذا ماسنتطرق إليه يف من خالل إنشاء قاعدة صناعية ضخمة تصنيعية شاملة لتكملة البناء اإلقتصادي للبلد

.املبحث الثاين الذي يتناول هذا اإلستثمار املوسع يف املشروع التنموي و الذي يعرف بالصناعات التصنيعية


67

II. نحو قاعدة صناعية ضخمة :المبحث الثاني.

:تمهيد

تنموية جديدة شاملة، ترتكز يف قاعدا على الريع البرتويل، الذي جلأت اجلزائر يف هذه املرحلة إىل تطبيق سياسة

ؤسسات عرفت اجلزائر تأميم عدد من امل 1966يعترب احملرك األساسي لتمويل برامج التنمية اإلقتصادية، ففي سنة

اليت كانت حتت الوصاية الفرنسية، بينما بقيت أهم الثروات الباطنية من برتول و غاز حتت مراقبة الشركات األجنبية،

.و اليت كانت هي املستفيدة الوحيدة منها

هذه الثروات اليت كانت حتت وصاية الشركات غري عملت مؤسسة سوناطراك على تأميم كل 1970يف سنة

، و اإلشراف املباشر 1971م و بشكل ائي التأميم الكامل هلذه الثروات من طرف الدولة اجلزائرية سنة الفرنسية، ليت

على الصناعات البرتولية، و ذلك من أجل تراكم الرأمسال املساعد على تطبيق اإلستثمار املوسع يف املشروع التنموي

.القائم على سياسة التصنيع

دوالر يف 9.25إىل 1971دوالر يف سنة 3.3، نظرا إلرتفاع سعر البرتول من )7(للبالد املاليةفاإلرتفاع يف املداخيل

، 1969مليون طن سنة 42، إىل 1963مليون طن يف سنة 23، و الزيادة يف تصدير البرتول من 1973ديسمرب

.صادية ، أكسب الدولة رأمسال ضخم للخوض يف عملية التنمية اإلقت1971مليون طن سنة 46و إىل

من خالل اإلعتماد على نظريات إقتصادية " الصناعات التصنيعية"إعتمدت اجلزائر يف مشروعها هذا على سياسة

الذي يرى أن اجلزائر هلا إمكانالت كافية من حيث الثروات، و )De Bernis)8خاصة اإلقتصادي الفرنسي

فنمط التنمية املقرتح من طرف هذا الثروات، و سيكون من املؤسف أن تضيع هذه.... إستطاعتها حتقيق أهدافها

".الصناعات التصنيعية"األخري يقوم على فكرة إنشاء ثالث أنواع من الصناعات، و اليت مسيت جمتمعة بـ

ومن هنا عملت اجلزائر على ختصيص حصص مالية كبرية من أجل حتقيق التنمية اإلقتصادية، حيث شرعت يف

، حيث مت ختصيص حصص مالية عرفت 1969-1967ا من املخطط الثالثي األول تطبيق خمططات تنموية إبتداء

من % 45، حيث خصصت 1977 - 1974، 1973 -1970مث تال بعد ذلك املخططني الرباعيني أكرب نسبة،

.األموال املستثمرة لقطاع التصنيع، فهذا األخري عرف إهتمام كبري من طرف الدولة

، و اليت متيزت باإلحتكار التام G.S.Eىل مرحلتني، األوىل تتعلق املرحلة األوىل مبا قبل إ هذه املرحلةبتقسيم سنقوم

الثانية املؤسسة العمومية اإلشرتاكية، و اليت متيزت باملشاركة العمالية يف للدولة هلذه املؤسسات من الناحية التسيريية،

.عملية تسيري هذه املؤسسات

ــــــــــــ(7) J.Leca, « Algerian socialism: Nationalism, industrialization and state building » in H.Desfosses & J. Levesque,(eds) Socialism in the third world, New York : Preager Publishers, 1975: 144-45( .( 35ص حاج موالي مراد في دراسته حول العمال الصناعيين في الجزائر. أنقال عن

)8( G. De Bernis, « industries industrialisantes et option algérienne », in Tiers monde, Vol.47, 1971 : p 548. ( ) 36ص حاج موالي مراد في دراسته حول العمال الصناعيين في الجزائر. أنقال عن


68

: G.S.Eالمؤسسة ماقبل : المطلب األول .1

على سياسة جديدية يف التسيري، فبعد أن كان التسيري يف املؤسسات العمومية يقوم الدولة متيزت هذه املرحلة بإعتماد

على تعيني مدير عام من طرف الدولة، حيث متنح هلذا األخري كامل السلطات و الصالحيات لضمان السري احلسن

كقانون يضبط جممل للمؤسسة، إعتمدت الدولة هذه املرة على التخطيط املركزي من خالل املخططات اليت سطرا

قتصادية، و األهداف احملددة، لضمان اإلدارة الفعالة للمشروع التنموي للبلد، ذا أصبحت الدولة هي النشاطات اإل

.اليت تسهر على سري هذه املؤسسات بنفسها

يت تقلصت هذا التخطيط املركزي من طرف الدولة، أدخل أبعاد جديدة يف التنظيم الداخلي للمؤسسة، هذه األخرية ال

.إستقالليتها يف مقابل مركزية قرارات اإلستثمار ووسائل التمويل

فعلى املستوي اخلارجي للمؤسسة، يقوم نظام التخطيط على حتديد أهداف املخطط على املستوى املركزي للحكومة

أصبحت يتم حتديد من خالل الوزارات الوصية، مما أدى إىل املركزية املفرطة، خاصة يف عملية إختاذ القرار، حيث

فمثال لو أرادت اإلدارة العامة ، S.E.P مة لإلستثمار على املستوى املركزي للدولة من خالل جهزهاااألهداف الع

ؤسسة ما فتح فرع أو وحدة إنتاجية جديدة، عليها أن حتضر ملف للوزارة الوصية، اليت بدورها حتيله إىل جهاز مل

S.E.P ، ترفضه، و هذا أدى إىل ثقل هذه اإلجراءات اليت تأخذ وقت طويل جدا وهي بالتايل توافق عليه أو.

أما على املستوى الداخلي للمؤسسة، فعرفت هي كذلك املركزية املفرطة يف التسيري، و خاصة يف عملية إختاذ القرار

ة للمؤسسة بالقيام الذي عرف هو كذلك املركزية حىت يف أبسط األشياء، فمثال إذا أراد فرع من فروع اإلدارة العام

.بعملية التوظيف، فإنه يلجأ إىل هذه األخرية

.هذه العملية تقصي متاما مشاركة العمال، حيث القرار يف هذه املؤسسات يعود إىل اإلطارات العليا أنكما

التنظيمي للمؤسسة، حبيث أدى إىل بروز ن طرف الدولة إنعكاسات على اهليكلكما كان للتخطيط املركزي م

قات هرمية بني خمتلف اهلياكل الوظيفية للمؤسسة، حيث مت إعطاء أمهية لإلدارة املكلفة بتحقيق أهداف املخطط فرو

خاصة اجلهاز اإلداري و املايل، حيث أصبح العاملني فيها يتمتعون بإمتيازات عالية، يف حني األقسام املكلفة باإلنتاج

قات العرمية أدت إىل بروز صراعات داخلية خاصة بني اإلطارات و و التسويق فتعترب من الدرجة الثانية، هذه العال

.العمال


69

وإمجاال ميكن القول بأن التسيري املركزي أدى إعاقة سري املؤسسة وصالبتها، و بريوقراطيتها، ووقوعها يف مشاكل

) اإلطارات و العمال(ة إجتماعية و عالقات عمل بني خمتلف الفئات اإلجتماعية املهنيتنتظيمية، و بروز عالقات

اليت تتسم بالنزاعات و تطور مواقف الرفض و املقاومة من طرف العمال، الذين مت إقصاءهم من أي مشاركة يف

التسيري و هذا يتناقض مع ما تصرح به الدولة من خالل خطاا السياسي، وجها اإلشرتاكي، الذي يدعوا إىل

.بية، من خالل مبدأ امللكية العامة لوسائل اإلنتاجضرورة حتقيق و إجناز الدميوقراطية الشع

، الذي ينص على " التسيري اإلشرتاكي للمؤسسات"لذلك جلأت الدولة إىل تطبيق نظام تسيريي جديد يعرف بـ

.املشاركة العمالية يف التسيري، و هذا ما سنتطرق إلية يف العنصر املوايل


70

:L’Entreprise Socialiste المؤسسة اإلشتراكية: المطلب الثاني .2

بعد املشاكل التنظيمية اليت واجهت جل املؤسسات، عمدت الدولة إىل تشكيل جلنة وطنية إلصالح هذه املؤسسات

و السلطات املعنية بالتنظيم اجلديد، حيث عملت هذه اللجنة على دراسة و حتليل خمتلف املشاريع تضم أهم اجلهات

تكلف جلنة مشرتكة تضم ي للتنظيم اإلشرتاكي للمؤسسات، لإىل تقدمي مشروع متهيد 1970لتنتهي يف السابقة،

أعضاء من احلزب الوطين و آخرين من النقابة ملناقشته وإثراءه، قبل أن حيال يف اخلتام إىل السلطات العليا يف الدولة

يف G.S.Eانون التسيري اإلشرتاكي للمؤسسات ، لتنتهي العملية يف النهاية بصدور ق)جملس الثورة و احلكومة(

للدولة و بني أشكال تنظيم القطاع العام ، واضعة بذلك حدا لذلك التناقض بني املنطلقات اإلديولوجية 1971

.السابقة، إال أن هذا القانون مل يطبق إال مع بداية املخطط الرباعي الثاين

: التنظيم الداخلي للمؤسسة اإلشتراكية. 1.2

ق إنتخاب جملس يكز أسلوب التسيري اإلشرتاكي على مشاركة و مسامهة العمال يف تسيري و إدارة املؤسة عن طر يرت

العمال و جلانه الدائمون، و على خالف التسيري الذايت، فإن التسيري اإلشرتاكي للمؤسسات يعطي أمهية للجهاز

هاذين بنييم اإلشرتاكي حاول إقامة نوع من التوازن اإلداري و املتمثل أساسا يف جملس املديرية، وعليه فإن التنظ

.السني، عن طريق فتح اال أمام ممثلي العمال، دون التقليل من أمهية اجلهاز البريوقراطي

.مجلس العمال، و مجلس المديرية :مهايقوم هذا التنظيم كما أشرنا على جهازين رئيسني

:مجلس العمال. أوال

عن طريقه قاعدي للتنظيم اجلديد، بإعتباره األصل األساسي الذي يشارك جمموع العمال ال جلهازا يعترب جملس العمال

من حيث التكوين، فإن جملس العمال يتشكل على مستوى املؤسسة األم عن طريق عملية يف تسيري شؤون املؤسسة؛

.بعة للمؤسسة األماإلنتخاب من طرف العمال ملدة ثالث سنوات، و نفس الشيء بالنسبة للوحدات التا

، فإن عمل الس كان يتجلى أساسا يف دور خمتلف اللجان الدائمة سواء املنبثقة عنه أو أما من الناحية التسيريية

جان يف الشؤون اإلقتصادية و املالية، اإلجتماعية و ل، و تتمثل هذه ال)املختلطة(املشكلة بينه و بني جملس اإلدارة

. و التكوين،حفظ احلصة و األمن وأخريا الشؤون التأديبيةالثقافية، شؤون املستخدمني

املتعلقة بصالحيات جملس العمال فهي مرتبة على ثالث مستويات )9(أما بالنسبة للمهام اليت يقوم ا، فإن النصوص

:تدرجيية

ــــــــــ(9) Les articles 28 à 39 de l’ordonnance de 1971, précisés par le décret N° 75- 150 du 21 Novembre 1975, relatif aux prérogatives de l’AT des entreprises socialistes à caractère économique. Source: Mohamed BOUSSOUMAH op.cit, p502.


71

تقدمي اآلراء و التوصيات فيما يتعلق بالتقرير السنوي، و مراقبة تنفيذ املخطط و سري احملاسبة، و تعديل -

.هياكل املؤسسة

كما يتمتع جملس العمال بسلطات ختوله مشاركة جملس املديرية يف بعض املهام، خاصة يف جمال التوظيف و -

.التكوين، ووضع النظام الداخلي، و املسامهة يف تنظيم و سري اخلدمات اإلجتماعية و الثقافية

بت يف بعض املسائل احملدودة ، و اليت تدخل أما فيما يتعلق بصالحيات إختاذ القرار، فإن الس خمول يف ال -

.يف مهامه كتوزيع احلصة من األرباح املخصصة للعمال

نوحة لس العمال داخل املؤسسات، اليت تكلم عنها املم les prérogativesلكن يف احلقيقة أن هذه اإلمتيازات

و بني املمارسات الفعلية، ألن ،به و مكتوبميثاق التنظيم اإلشرتاكي للمؤسسة، إمنا متثل تباينا بني ماهو مصرح

السلطات احلقيقة يف إختاذ القرار هي يف يد جمالس املديرية، و هكذا فدور الس يتمثل أساسا يف املراقبة و

إىل جلان املراقبة و التوجيه يف الشركات الوطنية السابقة، اليت اليتعدى دورها اإلستشارة و يرجعنااإلستشارة، و هذا

.راقبة و ليس هلا أي سلطة على املديرامل

، مما يدفعنا إىل وضع عالمة إستفهام حول مفهوم فدور الس يف التسيري و وضع القرارات يبقى حمدودا و شكليا

.املشاركة لدى الدولة الوصية

:مجلس اإلدارة. ثانيا

يكون من بينهم ممثالن عن العمال عضو حسب أمهية و حجم املؤسسة، على أن 11إىل 9يتألف جملس اإلدارة من

قرار صادر عن السلطة يقوم جملس العمال بتعيينهما من بني أعضاءه، أما باقي األعضاء فيتم تعيينهم مبوجب

.الوصية

فاملدير العام يتم تعيينه مبوجب مرسوم رئاسي بناءا على إقرتاح من السلطة الوصية، خبالف باقي األعضاء فيتم

.اريتعيينهم بقرار وز

يف جملس اإلدارة املدير يبقى السلطة الرئيسية داخل املؤسسة، فهو يسهر على التقيد بالقرارات الصادرة عن اإلدارة

، و كذلك تنفيذ أهداف املخطط، باإلضافة إىل القوانني و األنظمة، و كذالك أوامر السلطة من طرف العمال

.الوصية

ؤول على سبالنسبة ملدير الوحدة، فهو الذي يرأس جملس اإلدارة، و امل فهو يتميز بإمتيازات واسعة، و نفس الشيء

.سري الوحدة، إال أنه يبقى تابع هرميا لس إدارة املؤسسة األم


72

.شتراكيةقراءة في الصعوبات التنظيمية للمؤسسة اإل .2.2

كزية و اهلرمية، حيث يف القمة من وجهة نظر تنظيمية نستطيع القول بأننا أمام خمطط للتنظيم ميتاز بشكل قوي باملر

يعطي بعض بدورهتعود السلطة املطلقة للوزارة، اليت تفوض للمدير العام، لكن يبقى هذا األخري حتت املراقبة، الذي

.سلطاته ملدراء الوحدات للتسيري العمليايت

، يعين األول أن وحدة القيادة، ووحدة اإلدارةهذا التنظيم جنده لدى املدرسة الكالسيكية، اليت من بني مبادئها،

املسؤولية جيب ضماا من طرف شخص واحد، أما الثاين فيعين أن العامل ال جيب أن يتلقى األوامر إىل من سلطة

. G.S.Eواحدة، هذا يكشف لنا أن هاذين املبدأين ينطبقان على التنظيم اجلديد الذي جاءت به

.الوزارة

.املدير العام للمؤسسة

.دير الفرع أو الوحدةم

.رؤساء املصاحل

الـعـمال

التنظيمية يف عاملني، األول يتعلق مبركزية إختاذ القرارات األساسية، حيث تتخذ خنتصر املشاكل وعلى العموم ميكن أن

قراراتهذه ال املركزي للمؤسسة، أو على املستوى الوزاري، مما أدى إىل البطء يف املستوىغالبية القرارات على

، واليت تؤثر سلبا على سري املؤسسة أو الوحدات التابعة هلا، فنجد مثال تغيري قطعة غيار يف وحدة وبريوقراطيتها

إنتاجية يتطلب الرجوع إىل املدير العام، الذي بدوره يقوم بتقدمي طلب للوزارة املعنية، لسبب بسيط وهو أن عملية

.التمويل تأيت من هذه األخرية

الذين املسريين، املنتجني لكثري من العمال و الثقايف مل الثاين فهو يتعلق بالعمال، فضعف املستوى العلميأما العا

مقحمني يف عمليات تسيري تتطلب منهم مستوى علميا و كفاءة إدارية، و إملام بقاعدة من املعلومات أنفسهموجدوا

ه أثر كذلك على سري املؤسسة، و اجلدول التايل يوضح معدل االت اإلقتصادية و القانونية و التسيريية كان ليف ا

.األمية يف أوساط العمال اجلزائريني


73

.(10)1971 -1970يوضح معدل األمية في الشركات الوطنية لسنة )2(رقم والجدول التالي

الشركات الوطنية عدد العمال األمية المئوية النسبة

8 2952 36000 SONATRACH

24,8 1042 4200 SONELEC

27,7 3115 12565 SONITEX

49 5533 11900 SN SEMPAC

8 252 6495 SONELGAZ

39 1200 3070 SNTA

- - 2680 SONITEC

- - 9655 SONACOME

- - 13684 SNS

44 1822 4116 SNIC

53 1073 2014 SONIC

48,8 6123 12525 SNMC

- - 2076 SNERI

- - 4478 SNLB

- - 7750 SN METAL

80 10000 12405 SONAREM

51 319 614 SNEMA

17,8 664 3714 SOGEDIA

المجموع 149941 34095

)10 ( Source : Ministère de l’industrie et de l’énergie, BOUSSOUMAH op.cit, p 469

، إذ تعرب عن نقص يف هي نسب معتربة طنيةيف الشركات الو لدى العمال نالحظ من خالل اجلدول أن نسب األمية

.ملثل هذا النوع من التسيريالكفاءة و اإلستعداد

هذه العوامل باإلضافة إىل عوامل أخرى، كخضوع املؤسسة العمومية للتوجهات السياسية و اإلجتماعية و

، حيث سياسة الشعبويةعلى اإلديولوجية للدولة، اليت وظفت قطاع التصنيع لتطبيق جها اإلشرتاكي الذي يعتمد

منطا أبويا يف اإلدارة و التسيري، و التوظيف الكامل للفئات اإلجتماعية، و منح العالوات و تقاسم إعتمدت الدولة

األرباح، وقد التوجد أرباح أصال، باإلضافة إىل اإلمتيازات املتعددة اليت كانت متنح للعمال من مسكن و نقل و

ية و جوالت ترفيهية من طرف اخلدمات اإلجتماعية و الثقافية التابعة ملؤسسات الدولة، مطعم، وتعاونيات إستهالك

.فاملؤسسة أصبحت مكان إلرضاء احلاجات اإلجتماعية، وليس مكان لإلنتاج

العجز املايل الذييف متويل هذه املؤسسات، وسد كمصدر رئيسي ووحيد كل هذا باإلعتماد على الريع البرتويل

.منه أغلب املؤسسات كانت تعاين


74

كل هذه العوامل أدى إىل ختبط املؤسسات يف عدة مشاكل، مما دفع بالدولة إلختاذ إجراءات إلصالح مسار

اإلقتصاد، وإزالة اإلختالل الذي كانت تعاين منه جل املؤسسات العمومية، فقامت السلطة السياسية بإحداث

، و هذا ما سنتطرق إليه يف " اإلصالحات اإلقتصادية" ـلق عليها بتغيريات حامسة يف السياسات اإلقتصادية فيما أط

.املبحث الثالث و األخري


75

III. إصالحات المؤسسة العمومية الجزائرية: المبحث الثالث.

.دـيـمهـت

الالت و املشاكل عملية إصالح إقتصادي شامل هدفه التحكم يف هذه اإلخت عمدت اجلزائر يف هذه املرحلة إىل

، رغبة منها يف تقومي و إعادة الهيكلةالتنظيمية اليت عرفتها جل املؤسسات العمومية، مستعينة يف ذلك بعملية

.تصحيح الوضعية السابقة املتولدة عن التنظيم العام لإلقتصاد الوطين

:على عمليتني الدولة ، إعتمدت)1984 -1980(من خالل املخطط اخلماسي

.يكلة العضويةإعادة اهل -

.إعادة اهليكلة املالية -

حتسني سري املؤسسات، التحكم يف : املتطلبات اإلقتصادية و اإلجتماعية من خالليهدف هذا املخطط إىل حتقيق

.وسائل اإلنتاج، و أخريا وجوب حتقيق النتائج

:إعادة الهيكلة العضوية: المطلب األول .1

سيم املؤسسات اإلقتصادية العمومية الضخمة و جتزئتها إىل مؤسسات صغرية يقوم مبدأ إعادة اهليكلة العضوية على تق

و متوسطة لتسهيل عملية التحكم يف تسيري هذه املؤسسات، وكذلك التقليص من املركزية و البريوقراطية املتنامية يف

يق تقليص عدد تسيري اإلقتصاد، وتقوه هذه العملية على جمموعة من املبادئ من بينها، مبدأ التخصص عن طر

منتجات املؤسسات، و ذلك خبلق مؤسسات جديدة ختتص مبنتوج جديد، أو مهمة معينة، دف حتسني الطاقة

.اإلنتاجية و العمل من خال مبدأ تقسيم العمل

كذلك جند مبدأ تقسيم الوظائف، مثال عن طريق فصل عملية اإلنتاج عن التسويق، املؤسسة أ تتكفل بإنتاج سلعة

. حني حتال مهمة التسويق و التوزيع ملؤسسة أخرىمعينة، يف

شكل القطاع مع هذا التقسيم اجلديد تضاعف عدد املؤسسات العمومية عدة مرات، و اجلدول التايل يوضح

:العمومي بعد اهليكلة العضوية


76

)11( يمثل شكل القطاع العام بعد إعادة الهيكلة العضوية )3(الجدول رقم

بعد إعادة الهيكلة عدد المؤسسات

العضوية

عدد المؤسسات قبل إعادة الهيكلة

القطاعات العضوية

الفالحة 7 23

الطاقة - المناجم-الصناعة 17 126

سياحة - ثقافة - إعالم 8 45

السكن - أشغال عمومية 12 101

الصحة 1 4

التجارة 7 28

البريد و المواصالت 1 2

المالية 8 12

النقل 9 34

المجموع 70 375

)11( Nacer-Eddine SADI, la privatisation des entreprises publiques en Algérie, O.P.U, 2006, p33.

د عدد كبري من املؤسسات، ففي قطاع الصناعةمسح مبيال قطاع البناء و الصناعةإعادة هيكلة نالحظ من اجلدول أن

.مؤسسة بعد إعادة اهليكلة 126مؤسسة قبل إعادة اهليكلة إىل 17من فقط

إعادة اهليكلة العضوية للمؤسسات رافقتها إعادة هيكلة مالية أين الكلفة املالية املخصصة هلذه العملية تقدر بأكثر

.مليار دينار جزائري 26,1من

:إعادة الهيكلة المالية: المطلب الثاني .2

سات، حيث تندرج يف إطار العمل على حتسني الوضعية تعترب هذه العملية مكملة إلعادة اهليكلة العضوية للمؤس

املزرية اليت آلت إليها املؤسسات العمومية، املتمثلة يف تراكم اخلسائر، و تضخم حجم القروض، مع عدم القدرة على

سدادها، جلأت الدولة إىل إعتماد إعادة هيكلة مالية، عن طريق ختصيص رأمسال للمؤسسات لتغطية العجز املايل

.ي تعاين منه جل املؤسسات، لدفعها للعمل و الزيادة يف اإلنتاج عن طريق التمويل الذايتالذ

دف هذه العملية إىل الوصول إىل التطهري املايل للمؤسسات عن طريق مسح الديون، كذلك وضع ميزانيات جديدة

طين، باإلضافة إىل حماولة تصفية لبعث و حتفيز املؤسسات على اإلنتاج و خلق الثروة اليت تساهم يف اإلقتصاد الو

.احلسابات املالية بني املؤسسات العمومية


77

إعتمدت الدولة يف هذه العملية كذلك على الريع البرتويل كمصدر وحيد يف متويل و سد العجز الذي كانت تعاين

.منه املؤسسات اإلشرتاكية

و املايل، بعث عمل هذه املؤسسات العاجزة، و لقد أرادت الدولة من خالل عملية إعادة اهليكلة بنوعيها العضوي

إعطاءها دفعة جديدة حنو اإلنتاج و املسامهة يف خلق الثروة الوطنية إلنعاش اإلقتصاد الوطين و تلبية احلاجات

، مما أدى إىل)12(منوا دميوغرافيا مرتفعا، و هجرة حنو املدنالسوسيو إقتصادية املتنامية للمجتمع اجلزائري، الذي عرف

.يف القطاع الصناعي الطلب املتزايد ملناصب العمل

يف اجلزائر، و خلق مناصب عمل )13(اخلماسي على التأكيد على حتسني وضعية التشغيل املخططفقد حرص

.جديدة، من خالل كما أشرنا إىل جتزئة املؤسسات الضخمة إىل مؤسسات صغرية و متوسطة

ؤسسات تعاين من مشاكل تنظيمية و املطلوب منها، فال تزال هذه امل هذه العملية مل تكن يف املستوى نتائجلكن

، حبيث مل تتحقق األهداف اليت كانت مرجوة منها، من و مل تظهر أي بوادر لتحسن يف أداء هذه املؤسسات مالية،

ف و النفقات حتسني مردوديتها، و املسامهة يف اإلنتاج الوطين، بل إن تلك اإلصالحات أرهقت الدولة نتيجة التكالي

.املرتفعة اليت خصصتها الدولة هلذه العملية، و انعكست سلبا على مستوى معيشة املواطنني

اليت عرفت فيها أسعار البرتول تراجعا كبريا، حيث كان سعر 1986تعقيدا، الصدمة البرتولية يف سنة األمرو ما زاد

عن تقدمي الدعم املايل هلذه املؤسسات، ولة نفسها عاجزة ، لتجد الددوالر 11دوالرا، لينزل إىل 40الربميل الواحد

.اليت كان الريع البرتويل املصدر الوحيد يف متويلها

هذه األزمة اإلقتصادية الداخلية باإلضافة إىل الديون اخلارجية املرتاكمة، دفعت بالسلطة السياسية إىل التفكري يف

حيث ظهر جليا ألصحاب القرار أن ضخ األموال ،لى الدولةحلول أخرى هلذه املؤسسات اليت أصبحت عبئ ثقيل ع

و مسح ديون املؤسسات كما فعلوا من قبل، مل تعد جمدية، لذلك تطلب األمر إعادة النظر يف سري هذه املؤسسات

بأمورها بعيدا عن وصاية الدولة، و هكذا ظهر مبدأ إستقاللية لتتكفلو أساليب تسيريها، و فتح اال أمامها

.، و هذا ما سنتطرق إليه يف العنصر املوايل désengagement de l’étatؤسسات، و ختلي الدولة عنها امل


:ملزيد من اإلطالع أنظر

. ZEMMOUR Z. op.cit)12( .حاج موالي مراد، نفس المرجع.د )13(


78

:)1988( إستقاللية المؤسسة: المطلب الثالث .3

وجدت الدولة نفسها عاجزة عن تقدمي الدعم املايل ية اليت عرفت فيها أسعار البرتول تراجعا كبريا،بعد الصدمة البرتول

اليت منذ نشاا عرفت مشاكل تنظيمية و متويلية، حبيث مل تصل إىل إمتالك قدرات للتمويل الذايت ،هلذه املؤسسات

.فهي دائما كانت تابعة للدولة

إىل الديون اخلارجية املرتاكمة، دفعت بالسلطة السياسية إىل التفكري يف حلول أخرى اإلقتصادية باإلضافة هذه األزمة

هلذه املؤسسات اليت أصبحت عبئ ثقيل على الدولة، حيث قامت بإنفاق و إستثمار ما يقارب نصف مداخيلها من

الرأمسال الكبري الذي مت وضعه يف ، و كذلك يف مرحلة إعادة اهليكلة، هذا من بداية التصنيع البرتول يف املرحلة األوىل

.الصناعة، مل حيقق اهلدف املطلوب منه، و هو التنمية اإلقتصادية و اإلجتماعية للبلد، بل أدخلها يف أزمة حادة

بأمورهالذلك تطلب األمر إعادة النظر يف سري هذه املؤسسات و أساليب تسيريها، و فتح اال أمامها لتتكفل

.لة، و هكذا ظهر مبدأ إستقاللية املؤسسات، و ختلي الدولة عنهابعيدا عن وصاية الدو

املتعلق بإستقاللية 12/01/1988جتسدت فكرة إستقاللية املؤسسات من خالل املرسوم الذي صدر يف

.املؤسسات

اية يقوم اإلصالح اجلديد على مبدأ اإلستقاللية، فمن حيث عالقة املؤسسة مبحيطها اخلارجي، وبالذات جهة الوص

يطغى على املؤسسة الطابع اإلستقاليل، خاصة اإلستقاللية يف إختاذ القرارات اليت ختص عمل وسري املؤسسة، فبعدما

كانت القرارات يتم إختاذها على املستوى املركزي للجهة الوصية، جاء هذا املرسوم ليضع املؤسسة مسؤولة عن كل

و احلرية يف باإلضافة إىل ذلك إستقاللية التحكم يف األمور املالية ،)مبدأ ال مركزية القرارات( قرار تتخذه بنفسها

، فأصبحت املؤسسة تعتمد على التمويل الذايت من خالل التحكم يف تكاليف اإلنتاجاملتاجرة و حتديد األسعار

ايت إلستمرار و بأكرب قدر ممكن، لضمان حتقيق مستوى من األرباح، إلستعماله يف إعادة اإلنتاج، لتحقيق التمويل الذ

.بقاء املؤسسة، فالدولة مل تعد مسؤولة على متويل هذه املؤسسات

لكن رغم هذه اإلصالحات، وختلي الدولة عنها، مازالت املؤسسات تعاين من العجز املايل و حىت يف تغطية نفقاا

ة يف مناصب العمل، و البسيطة كأجور العمال، مما إنعكس سلبا على اتمع ككل حبيث إنتشرت البطالة و ندر

1988كذلك تدين مستوى املعيشة، كل هذه العوامل أدت إىل أزمة إجتماعية و سياسية نتج عنها مظاهرات أكتوبر

. اليت راح ضحيتها العديد من املتظاهرين


79

: 1988 أحداث أكتوبر

يف فرتة اليت واجهت النظام السياسي وىلالبرتولية األ الصدمة الثانية باإلضافة إىل الصدمة 1988 أكتوبر تعترب أحداث

وجيزة، و اليت فرضت عليه إصالحات سياسية و إقتصادية جديدة، فعلى املستوى السياسي شهدت اجلزائر إنفتاحا

سياسيا عن طريق إقرار مبدأ التعددية احلزبية و اإلعالمية، بعدما كان احلزب الواحد هو احلاكم، أما على املستوى

نت الدولة مبدأ اخلروج من اإلقتصاد املوجه إىل إقتصاد السوق الذي يقوم على قيم و مبادئ جديدة اإلقتصادي فتب

.، و تغليب الوظيفة اإلقتصادية على الوظيفة اإلجتماعيةو حترير التجارة اخلارجية كالفعالية و املردودية و املنافسة

ة العمومية اليت مل تستطع مواكبة هذا التحول إىل هذه اإلجراءات اجلديدة كان هلا إنعكاسها السليب على املؤسس

إقتصاد السوق، مما أدى إىل غلق العديد منها و تسريح العمال، باإلضافة إىل بيعها و خوصصتها نتيجة عدم قدرا

.على فرض نفسها يف السوق أمام املنتوج األجنيب

ه تاية هلذا املشروع التنموي اإلشرتاكي الذي تبنيف األخري نستطيع القول بأن هذه األحداث الداخلية أدت إىل وضع

، و الذي مل حيقق األهداف املسطرة له، بل أدخل الدولة يف دوامة من املشاكل اإلجتماعية و السياسية، فهذا الدولة

املشروع كانت نتيجته النهائية الفشل و اإلخفاق، و هذا ماسنتطرق إليه يف العنصر املوايل الذي يناقش عوامل

. إلخفاقا


80

:تقييم التجربة الجزائرية في عملية التصنيع: المطلب الرابع .4

يف أوربا، أحدثت الثورة الصناعية إنتقال و حتول كبري يف تاريخ هذه اتمعات، حيث إنتقلت من جمتمع تقليدي

ياسية، و إقتصادية، الثورة شكلت ريفي إىل جمتمع صناعي عصري، هذا التحول رافقه حتوالت إجتماعية، ثقافية، س

قطيعة كلية مع املاضي، هذه القطيعة مع اتمع اإلقطاعي التقليدي قادا طبقة بورجوازية رأمسالية اليت إستطاعت

.مواجهة طبقة النبالء اإلقطاعية

ل داخل هذه هذه الطبقة الرأمسالية من خالل تراكم رأمسال أسست لقواعد لإلنتاج، جتميع عدد كبري من العما

.الصناعة: القواعد، الذين يعملون على وسائل اإلنتاج، كل هذا يسمح بإنتاج قوي

حىت املليء بالصراعات و التجاذبات، إذن عملية التصنيع يف أوربا، أخذت يف سريورا قرن ونصف القرن من الزمن

ع القول بأن جناح هذه اتمعات يعود تؤسس هلذه القاعدة الصناعية، و تضمن جناح هذه العملية يف التحول؛ نستطي

.وجود طبقة بورجوازية رأمسالية قادت هذا التحول، ثانيا عدم تدخل الدولة: إىل عاملني رئيسيني

يف اجلزائر، بعد اإلستقالل، هي جمتمع فالحي بالدرجة األوىل، املستعمر مل يطور إقتصاد صناعي حقيقي و هام،

الية تستطيع قيادة التحول إىل جمتمع صناعي، و أخريا ميكن القول بأن إقتصاد السوق اجلزائر ال متلك بورجوازية رأمس

.الرأمسايل كان ينظر إليه من طرف اتمعات املستعمرة بأنه نظام عبودي يتم فرضه على البلدان املستعمرة

ملية التصنيع اليت إنتهجتها، إقتصادية من خالل ع-الراعي الرمسي لعملية التنمية السوسيو الدولةهذه العوامل جعلت

رغبة منها يف إنتقال اتمع من جمتمع ريفي تقليدي إىل جمتمع ذو ثقافة صناعية حديثة، كباقي اتمعات املتطورة

.األخرى

بعد اإلستقالل كان اإلقتصاد الوطين خاضع و متجه حنو فرنسا، فالقطاع الصناعي الكولونيايل اجلزائري كان يعترب

نتاج الفرنسي، لذلك عملت الدولة على إسرتجاع الثروة الوطنية، و البحث عن منوذج تنموي مستقل كمكمل لإل

اإلقتصادية الفرنسية، لذلك إعتمدت السلطة السياسية على جمموعة من السياسات كرد فعل الوصايةحيرر اجلزائر من

.السياسيضد الرأمسال األجنيب لتحقيق التحرر اإلقتصادي باإلضافة إىل التحرر

لبعض املؤسسات الفرنسية و سياسة التأميماتمن بني هذه السياسات اليت شكلت احملور الرئيسي يف هذه املرحلة

.األجنبية، مما مسح للدولة بامتالك عدد من الوحدات اإلنتاجية، و تعترب هذه هي البداية خللق مؤسسات وطنية

نتاجية ضخمة، بغية إجياد قاعدة صناعية معتربة، هذه املرحلة كما عمدت الدولة كذلك إىل إنشاء و بناء وحدات إ

.األوىل أدت إىل تشكيل القطاع العام احملتكر من طرف الدولة

بعد ذلك جلأت اجلزائر يف املرحلة الثانية إىل تطبيق سياسة تنموية جديدة شاملة مكملة للمرحلة األوىل، ترتكز يف

عرفت 1966رب احملرك األساسي لتمويل برامج التنمية اإلقتصادية، ففي سنة قاعدا على الريع البرتويل، الذي يعت

اجلزائر تأميم عدد من املؤسسات اليت كانت حتت الوصاية الفرنسية، بينما بقيت أهم الثروات الباطنية من برتول و

.غاز حتت مراقبة الشركات األجنبية، و اليت كانت هي املستفيدة الوحيدة منها


81

عملت مؤسسة سوناطراك على تأميم كل هذه الثروات اليت كانت حتت وصاية الشركات غري 1970يف سنة

، و اإلشراف املباشر 1971الفرنسية، ليتم و بشكل ائي التأميم الكامل هلذه الثروات من طرف الدولة اجلزائرية سنة

اإلستثمار املوسع يف املشروع التنموي على الصناعات البرتولية، و ذلك من أجل تراكم الرأمسال املساعد على تطبيق

.القائم على سياسة التصنيع

من خالل اإلعتماد على نظريات إقتصادية " الصناعات التصنيعية"إعتمدت اجلزائر يف مشروعها هذا على سياسة

تها الذي يرى أن اجلزائر هلا إمكانات كافية من حيث الثروات، و إستطاع De Bernisخاصة اإلقتصادي الفرنسي

و سيكون من املؤسف أن تضيع هذه الثروات، فنمط التنمية املقرتح من طرف هذا األخري يقوم .... حتقيق أهدافها

".الصناعات التصنيعية"على فكرة إنشاء ثالث أنواع من الصناعات، و اليت مسيت جمتمعة بـ

اإلقتصادية، حيث شرعت يف ومن هنا عملت اجلزائر على ختصيص حصص مالية كبرية من أجل حتقيق التنمية

، حيث مت ختصيص حصص مالية عرفت 1969-1967تطبيق خمططات تنموية إبتداءا من املخطط الثالثي األول

من % 45، حيث خصصت 1977 - 1974، 1973 -1970مث تال بعد ذلك املخططني الرباعيني أكرب نسبة،

.تمام كبري من طرف الدولةاألموال املستثمرة لقطاع التصنيع، فهذا األخري عرف إه

هذه العملية مل تعرف جناحا يف اجلزائر كما هو احلال يف اتمعات األوروبية، فاملؤسسة مل تلعب دورها بشكل مستقل

)14(غريد جمال.أيف إحداث هذه التغريات اإلجتماعية و الثقافية، وميكن أن نرجع ذلك لعدة أسباب، حيث يرجع

فالنظام السياسي أراد أن يعيد إنتاج التجربة األوروبية و brûler les étapesللمراحل ذلك إىل أنه مت هناك حرق

لكن بشكل سريع عن طريق إختصار الطريق و حرق املراحل، وقد أشرنا إىل أن هذه التجربة األوربية أخذت القرن و

.حولحىت تؤسس هلذه القاعدة الصناعية، و تضمن جناح هذه العملية يف التنصف القرن

خضوع املؤسسة العمومية للتوجهات السياسية و كذلك من العوامل األساسية يف فشل هذا املشروع التنموي،

، حيث سياسة الشعبويةاإلديولوجية للدولة، اليت وظفت قطاع التصنيع لتطبيق جها اإلشرتاكي الذي يعتمد على

ف الكامل للفئات اإلجتماعية، و منح العالوات و تقاسم يف اإلدارة و التسيري، و التوظي نمطا أبوياإعتمدت الدولة

األرباح، وقد التوجد أرباح أصال، باإلضافة إىل اإلمتيازات املتعددة اليت كانت متنح للعمال من مسكن و نقل و

مطعم، وتعاونيات إستهالكية و جوالت ترفيهية من طرف اخلدمات اإلجتماعية و الثقافية التابعة ملؤسسات الدولة،

.فاملؤسسة أصبحت مكان إلرضاء احلاجات اإلجتماعية، وليس مكان لإلنتاج

ــــــــــ )14( Djamel GUERID, L’entreprise industrielle en Algérie : les limites d’une acculturation,

sous la direction de GUERID, D., Cultures d’entreprise, Oran, Edition CRASC, Avril 1997, pp 117-131.


82

قبل l’Etat-providence يف الدولة الراعية : " يف هذا الصدد يف إحدى مقاالته أن )15(زمور .يصرح أ

".، املؤسسة متثل مكان للحماية اإلجتماعية، أكثر منها كمكان إلنتاج الثروة و القيمة املضافةاإلصالحات

قايف و اإلجتماعي للمجتمع اجلزائري، و إرساء حضارة فتم تغيري مسار املؤسسة من مكان إلحداث التغري الث

. la régulation et la paix sociale صناعية، إىل أداة يف يد السلطة السياسية لشراء الضبط و السلم اإلجتماعي

.لـة الفصـخاتم

صناعية يف لقد حاولنا من خال هذا الفصل إعطاء نظرة و لو بشكل خمتصر عن مراحل تطور املؤسسة العمومية ال

اجلزائر، ألننا كما أشرنا سابقا البعد التارخيي مهم يف تكون و تشكل الثقافة، فهي ظاهرة تارخيية، لذلك حاولنا

اإلعتماد على التاريخ إلستخالص أهم اخلصائص الثقافية و اإلجتماعية و السياسية اليت طبعت كل مرحلة من

.املراحل اليت عرفتها املؤسسة اجلزائرية

، و )املؤسسة( ل تتبع هذه املراحل، مت الكشف عن حقيقة مهمة و هي التفاعل بني الدولة و جهاز اإلنتاج من خال

إستخراج األسباب الرئيسية يف فشل و إخفاق التجربة اجلزائرية يف مشروعها التنموي من خالل السياسات التصنيعية

.و اإلقتصادية

ة التحول و التثقيف، مت تغيري مسارها لتصبح مكان إلرضاء احلاجات كان منتظر منها أن تقود عملي اليت فاملؤسسة

اإلجتماعية، فأصبحت مؤسسة إجتماعية خريية، يتم تقسيم داخلها مداخيل البرتول، مما كرس لثقافة البايلك، و

.عن اتمع ، و كذلك النمط األبوي مبعىن أن الدولة هي الراعية و املسؤولة)الكل متساوي و الكل يأخذ( الشعبوية

يف االخري نستطيع القول أن هيمنة احلقل السياسي على احلقل اإلقتصادي، جعل املؤسسة يف يد السلطة السياسية

كأداة لشراء السلم اإلجتماعي، ولكن هذه السياسة مل تدم، ووضعت النظام يف أزمة إجتماعية و سياسية جتلت

إقتصادية جديدة متثلت أساسا يف إقرار دولة إىل تبين إصالحات، اليت دفعت بال 1988مظاهرها يف أحداث أكتوبر

.مبدأ إستقاللية املؤسسات، وختلي الدولة عن الوصاية املباشرة على هذه املؤسسات

.هل نستطيع القول بأن فعال هناك قطيعة بني الدولة و املؤسسة؟: لكن السؤال املطروح هو

لث و األخري يف الدراسة امليدانية، حول مؤسسة سوناطراك، من خالل هذا ما سنحاول اإلجابة عليه يف الفصل الثا

سسة هلا احلرية الكاملة يف تبين أمناط عن طريق التطرق لثقافة املؤسسة، مبعىن هل املؤ ، GP1Zفرعها مركب

.للتصرف و التفكري و قيم بعيدا عن الوصاية املباشرة للدولة

ـــــــــــ)15( ZEMMOUR. Z, Réformes économiques et attitudes des cadres : éléments pour une

recherche, Revue Insaniyat, N° 42, Oct-Déc 2008, pp 65-78.

.المنهجية على ميدان الدراسة اإلسقاطات النظرية و ــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــ

83

:مقدمة الفصل

إن القيام بأي حبث علمي أو دراسة حول موضوع حبث ما، يتطلب من الباحث اإلستعانة مبجموعة من القواعد و

بتفسري واقع الظاهرة املدروسة، كل اإلجراءات املنهجية املناسبة لطبيعة املوضوع، بغية الوصول إىل نتائج علمية تسمح

هذا يستوجب من الباحث إختيار املنهج املالئم لدراسة موضوع حبثه، كما تتطلب عملية إمتام مراحل البحث

اإلستعانة كذلك مبجموعة من التقنيات و أدوات البحث الالزمة جلمع املعطيات، كذلك الوقوف على خمتلف

.، مبا يف ذلك عينة البحث و كيفية إختيارهااجلوانب اليت تتعلق مبيدان الدراسة

كل هذا سيتم التطرق إليه يف هذا الفصل األخري، إبتداءا من تعريف ميدان الدراسة، مث إختيار املنهج املالئم، حتديد

تقنية البحث، حتديد عينة البحث و كيفية إختيارها، مث حتليل أسئلة حماور أداة البحث، بعدها تفسري النتائج وفقا

.للفرضيات املطروحة، ليتم يف األخري اخلروج بنتائج عامة حول موضوع البحث


84

. )SONATRACH )1التعريف بالمؤسسة األم سوناطراط :المبحث األول .1

.لمحة تاريخية حول نشأة المؤسسة: المطلب األول .1.1

احملروقات، و هي الشركة الوحيدة املسؤولة يف اجلزائر و نقل و تسويق إمسها الكامل الشركة الوطنية للبحث و التنقيب

.عن إستغالل املصادر النفطية و الغازية وبيعها

-31الصادر باجلريدة الرمسية للجمهورية اجلزائرية يف 63/491تأسست املؤسسة الوطنية سوناطراك مبوجب األمر

لتوكل هلا مجيع املهام اخلاصة بنقل و تسويق احملروقات اليت كانت حتت السيطرة األجنبية قبل 1963 -12

.اإلستقالل

شهدت الشركة توسعا مشل كافة نشاطات قطاع احملروقات باجلزائر، حيث حتولت إىل شركة وطنية 1966يف سنة

و الذي 1966- 09-22و املؤرخ يف 66/296للبحث و اإلنتاج و التحويل و البيع و ذلك مبوجب املرسوم رقم

:أعطى للشركة املهام التالية

تنفيذ كافة العمليات املتعلقة بالتنقيب و اإلستثمار الصناعي و التجاري حلقول احملروقات و املواد املشتقة -

.منها إىل جانب استغالهلا

.معاجلة و حتويل احملروقات باإلضافة إىل نقلها و تسويقها -

، عمدت الشركة إىل تغيري مسار اإلسرتجاعات 1971-02- 24وإصدار قرار تأميم احملروقات يف 1971 وحبلول عام

من قطاع النفط، و مل يكن خيرج عن %90التامة للثروات البرتولية و الغازية، بعدما كانت اجلزائر تسيطر على حوايل

نطاق سيطرا سوى شركات اإلمتياز الفرنسية العاملة يف حقل اإلنتاج النفطي، و اليت كانت تسيطر على ثلثي

قاضية بتأميم احملروقات واستكمال مصادرة وتأميم شركات ال 1971-02-24اإلنتاج يف البالد، و قد جاءت قرارات

.لكا للدولة اجلزائريةاإلنتاج الفرنسية لتصبح م

عامل، مما جعل املؤسسة ختضع إىل إعتماد سياسة 103000وصل عدد العاملني يف املؤسسة إىل 1981و يف سنة

إعادة اهليكلة املنتهجة أنذاك، و نتج عن ذلك انسحاب املؤسسة الوطنية سوناطراك من النشاطات الثانوية كاخلدمات

إىل البرتولية و البرتوكيميائية و التكرير و توزيع احملروقات، حيث انفردت بنشاط البحث و اإلنتاج و النقل باإلضافة

.معاجلة الغاز و التسويق

مؤسسة مستقلة عن 16هيكلة مؤسسة سوناطراك، ومت إنشاء أعيد 1984-1980وطبقا للمخطط اخلماسي األول

:التايل ان احملروقات وهي تتوزع على الشكلاملؤسسة األم، تم بكل نشاطات اإلجناز و كل املصاحل املتعلقة مبيد

:Amont أنشطة املنبع -1

.ENGCBاملدنية و البناء الوطنية للهندسةاملؤسسة -

ـــــــــــ(1) www.sonatrach.-dz.com,

. ENTPاملؤسسة الوطنية ألشغال اآلبار -


85

. ENSPاملؤسسة الوطنية خلدمة اآلبار -

. ENAGEOاملؤسسة الوطنية للجيوفيزياء -

. ENAFORاملؤسسة الوطنية للحفر -

.ENGTPاملؤسسة الوطنية لألشغال البرتولية الكربى -

:Transport Par Canalisationالنقل عرب األنابيب أنشطة -2

. ENACاملؤسسة الوطنية للقنوات -

. AVALأنشطة املصب -3

. NAFTACلتكرير البرتول و الغاز املؤسسة الوطنية -

. ENIPاملؤسسة الوطنية للصناعات البرتوكميائية -

. HELIOSشركة هليوس -

. SARPIالشركة اجلزائرية إلجناز املشاريع الصناعية -

. AECالشركة اجلزائرية للطاقة -

. NEACاجلزائرية للطاقة اجلديدة الشركة -

.Commercialisationأنشطة التسويق -4

.NAFTALاملؤسسة الوطنية لتوزيع املنتجات البرتولية املكررة -

. COGIZشركة جتهيز و تسويق الغازات الصناعية -

. SNTIM- HYPROCشركة الشحن هيربوك -

.األنشطة و المهام الرئيسية لمؤسسة سوناطراك: المطلب الثاني. 2.1

إن مهام مؤسسة سوناطراك عديدة ومتنوعة، حيث عرفت تطورات و حتوالت مع صدور كل مرسوم رئاسي جديد،

:إال أن نشاطاا تدور حول أربعة مهام رئيسية هي كاآليت

: Activités Amontأنشطة املنبع -1

تنجز سوناطراك ذلك مبفردها عن طريق جيمع نشاط املنبع عمليات البحث و التنقيب املرتبطة حبقول احملروقات،

، أو بالشراكة مع شركات برتولية دولية، و SPPفروعها التابعة للشركة القابضة للخدمات النفطية و شبه النفطية

اإلستكشاف، رقابة بيانات العمليات، البحث و التطوير يف جمال احملروقات و : يتضمن هذا النشاط العمليات التالية

.التكنولوجيات اجلديدة، احلفر، اهلندسة و البناء


86

. Activités Transport Par Canalisation أنشطة النقل عرب األنابيب -2

يرتبط نشاط النقل عرب األنابيب بإيصال احملروقات من برتول خام و غاز ومكثفات حنو املرافئ البرتولية، و مناطق

.التخزين، وبلدان التصدير

، تتضمن خطني ألنابيب الغاز العابرة للمحيطات، 2كلم 16000تدير مؤسسة سوناطراك شبكة أنابيب يبلغ طوهلا

خط يتجه حنو إسبانيا عرب املغرب، و اآلخر حنو إيطاليا عرب صقلية؛ تقوم املؤسسة خبدمات النقل بواسطة فرعها

.ENACاملؤسسة الوطنية للقنوات

. Activités Aval أنشطة املصب -3

متييع الغاز الطبيعي، فصل غاز البرتول : مهن أساسية وهي 5حتويل احملروقات ضمن يشمل نشاط املصب نشاطات

، تعمل املؤسسة بشكل ذايت يف بعض املشاريع )هليوم و آزوت(املميع، التكرير، البرتوكمياء، الغازات الصناعية

ع فروعها التابعة للشركة القابضة للتكرير و البرتوكيمياء، وبشكل شراكة وطنية ودولية يف بعض املشاري بواسطة

البرتول، دراسة وتطوير تكريراملميع، متييع الغاز الطبيعي، فصل غاز البرتول: األخرى، و أهم عملياا هي

.التكنولوجيات اجلديدة

.Activités Commercialisationأنشطة التسويق -4

جي و األسواق يهتم هذا النشاط بتسويق احملروقات على املستوى الداخلي و احمللي للبالد، و على املستوى اخلار

األجنبية، متلك املؤسسة ثالث فروع للقيام ذا النشاط التابعني للشركة القابضة لتثمني احملروقات، و أهم عمليات

.قاتالوطنية، النقل البحري للمحرو التسويق اخلارجي، التسويق يف السوق : هذا النشاط هي كاآليت


87

.التنظيمي لمؤسسة سوناطراكالهيكل : المطلب الثالث .3.1

الشكل رقم

الرئيس المدير العام للمؤسسة

لجنة فحص المشاريع اللجنة التنفيذية

لجنة التنسيق بين المشاريع لجنة األخالقيات المهنية

مديرية العالقات العامةمديرية أمن المؤسسة

نشاط المصب نشاط النقل عبر األنابيب نشاط المنبع النشاط التجاري

مديرية تنسيق الشؤون القانونية

مديرية تنسيق المعهد الوطني العالي

مديرية تنسيق مراقبة المجموعة

مديرية تنسيق األسواق

مديرية تنسيق الصحة واألمن و المحيط

مديرية تنسيق المركبات البترولية و الغازية و التساهمات مديرية تنسيق تسيير الجمعيات

مديرية تنسيق اللوجيستيكيات

مديرية التنسيق للمالية

مديرية التنسيق لإلستراتيجيات و التخطيط واإلقتصاد الوطني

مديرية التنسيق إلدارة الموارد البشرية

تنسيق المديريات المركزية


88

.GP1Z(2)تقديم لمركب غاز البترول : المبحث الثاني .2

:GP1Zلمحة تاريخية حول نشأة مركب : األول المطلب .1.2

، وهو اسم مستعار للفيل، "GUMBO-GPL"طراك، يعرف باسم سوناهو من املركبات التابعة للمؤسسة الوطنية

, GPLقطارات إلنتاج غاز البرتول املميع 9ومت تسميته ذا اإلسم نظرا لقدراته اإلنتاجية الكربى، فهو حيتوي على

نظرا لقدرته اإلنتاجية و نوعية الغاز اجليدة، باإلضافة إىل املساحة الكربى كما يعترب من بني املركبات األوىل يف العامل

.حيتلهااليت

و اجلدول التايل يوضح أهم األحداث التارخيية اليت مر ا ، IHI –ITOCHUمت بناءه من طرف شركة يابانية تسمى

:املركب أثناء إجنازه

التاريخ الحدث

IHI-ITOCHUمت التوقيع على عقد البناء مع الشركة اليابانية 11-12-1978

le chantierفتح ورشة العمل 11-10-1980

بدأ األشغال 10-11-1980

قطارات ملعاجلة غاز البرتول املميع 4بدأ اإلنتاج اجلزئي يف املرحلة األوىل بأربعة 12-12-1983

حتميل أول باخرة بغاز الربوبان متجه إىل السوق العاملية20-02-1984

قطارين إلنتاج الغاز 2إنطالق املرحلة الثانية من اإلنتاج بإضافة 24-02-1998

2010أفريل قطارات إلنتاج الغاز 3إنطالق املرحلة الثالثة من اإلنتاج بإضافة

:الموقع الجغرافي و الحدودي للمركب: الثاني المطلب. 2.2

كلم؛ حيده من 8: كلم، و عن مدينة أرزيو بـ40: يقع املركب على ساحل الغرب اجلزائري، يبعد عن مدينة وهران بـ

. GNLالشرق حمول الطاقة املركزي ملرسى احلجاج، و من الغرب مركبات

.و شاطئ البحر األبيض املتوسط 11هكتار يف حدود الطريق الوطين رقم 120قدرها يرتبع على مساحة

ــــــــــــــ)2( source : Département Des Ressources Humaines.


89

: GP1Zالتنظيم و الهياكل األساسية للمركب : المطلب الثالث. 3.2

يتكون املركب من جمموعة من اهلياكل و الدوائر املعرفة بشكل جيد، و هي موضحة يف اجلدول التايل مع رمز وخمتصر

:كل دائرة

الدائرة اإلختصار أو الرمز

I األمن الصناعي

G الصيانة

W األعمال اجلديدة

A التموين

P اإلنتاج

ADM/SOC اإلدارة و اإلجتماع

F/JUR املالية و القانون

M الوسائل العامة

DRH دائرة املوارد البشرية


90

:الهيكل التنظيمي للمركب : المطلب الرابع .4.2

D.R.Hدائرة الموارد البشرية : المصدر

العامةالمديرية

مساعد األمن الداخلي القسم التقني

مصلحة اإلعالم اآللي

مصلحة التنظيم

قسم األمن الصناعي

قسم الماليات و القانونية

قسم األعمال الجديدة

مديرية اإلستغالل مديرية المستخدمين

قسم اإلدارة و اإلجتماع

الموارد البشريةقسم

قسم الوسائل العامة

قسم اإلنتاج

قسم الصيانة

قسم التموين


91

.المناهج المستعملة و تقنيات جمع البيانات الميدانية: المبحث الثالث .3

.المناهج المستعملة: المطلب األول .1.3

خالله دراسة إن أي حبث علمي ال ميكن أن يصل إىل النتائج املرغوبة منه دون السري وفق منهج واضح يتم من

جمموعة من اإلجراءات املنهجية املتكاملة من أجل : "املنهج بأنه (3)املشكلة حمل البحث، و يعرف رميون بودون

وصف الظاهرة، إعتمادا على مجع احلقائق و البيانات و تصنيفها و معاجلتها و حتليلها حتليال كافيا و دقيقا

".إلستخالص داللتها السوسيولوجية، والوصول إىل نتائج و تعميمات عن الواقع املدروس

التعريف للمنهج، إعتمدنا على جمموعة من املناهج اليت رأينا أا مناسبة يف وصف و تفسري موضوع إنطالقا من هذا

:البحث الذي حنن بصدد معاجلته

يقوم هذا املنهج على وصف ظاهرة من الظواهر، للوصول إىل حتديد أسباا و : المنهج الوصفي التحليلي: أوال

تائج منها، و يتم ذلك من خالل جتميع البيانات و تنظيمها و حتليلها؛ العوامل اليت تتحكم فيها، و إستخالص الن

من خالله قمنا بوصف نظري ملتغريات الدراسة و مفاهيمها اإلجرائية و اإلحاطة جبميع أبعادها، مث حتليلي للمعطيات

.املدروس و البيانات اليت مجعناها من امليدان، هذا التحليل يساعد يف تفسري و فهم الواقع اإلجتماعي

يقوم هذا املنهج على أساس دراسة أحداث املاضي و تفسريها و حتليلها دف التوصل إىل : المنهج التاريخي: ثانيا

حقائق أو معلومات تساعدنا يف فهم أوضاع احلاضر و التنبؤ باملستقبل، و الظواهر اإلجتماعية كالظواهر التارخيية

اطا وثيقا بواقع اتمع املاضية، تأثرت ا يف نشأا و منوها، وبذلك فالبد زمانية يف أغلب األحوال، إذ ترتبط إرتب

للباحث اإلجتماعي اجلوع للماضي لتعقب الظاهرة منذ نشأا، و الوقوف على عوامل تغريها وإنتقاهلا من حال إىل

تحوالت اليت عرفتها و احلقبات حال؛ لذلك إعتمدنا على املنهج يف دراسة تطور املؤسسة العمومية اجلزائرية وخمتلف ال

اليت مرت عليها، ألن حسب نظرنا ثقافة املؤسسة ال ميكن فهمها مبعزل أو بشكل مستقل عن هذه التحوالت،

.فتحليل ثقافة املؤسسة ال يتم بدون األخذ يف احلسبان السياق التارخيي لتطور املؤسسة العمومية اجلزائرية

عن إستخدام الطرق الرقمية و الرياضية يف معاجلة و حتليل البيانات و إعطاء هو عبارة: المنهج اإلحصائي: ثالثا

التفسريات املنطقية هلا، و يركز على وصف و تلخيص األرقام امعة حول موضوع معني و تفسريها يف صورة نتائج،

، الذي SPSS 10.0عروف و قد إعتمدنا على القاعدة البيانية اإلحصائية اإللكرتونية لتفريغ املعطيات الكمية امل

.ميتاز بقدرته الكبرية على تنفيذ عمليات إحصائية متنوعة و كثرية

ـــــــــ

،ص ص 1988، 4ريمون بودون، مناهج علم اإلجتماع، ترجمة هالة شبؤون الحاج، منشورات عويدات، بيروت، ط (3)

150-151.


92

.تقنيات جمع البيانات الميدانية: المطلب الثاني. 2.3

:إعتمدنا يف هذا البحث على اإلستعانة مبجموعة من األدوات و التقنيات املناسبة ملوضوع البحث

: المالحظة المباشرة . أ

املالحظة عملية أولية يتصل فيها الباحث بالواقع الذي يريد دراسته، فيالحظ ما حوله و يسجل مالحظاته، تعترب

ومشاهداته هلذا الواقع؛ وبالنسبة هلذا البحث فقد مت اإلستعانة بتقنية املالحظة املباشرة كأداة فعالة تسمح لنا برؤية

، فاملالحظة قد "الرموز و اإلشارات"طار النظري أال وهو مكون من مكونات ثقافة املؤسسة اليت ذكرناها يف اإل

ساعدتنا يف الوصول إىل تفسريات و حتليالت حول تشخيص الثقافة السائدة يف املركب حمل الدراسة، وقمنا من

. خالهلا بتسجيل بعض املالحظات اليت سنتحدث عنها يف الالحق

: اإلستمارة . ب

مجع املعطيات حول ميدان الدراسة، و لقد مت إعداد هذه اإلستمارة بعدما وهي تعترب من بني تقنيات اإلستقصاء و

، و بناءا عليه فقد ضمت )1(مت حتديد أبعاد املوضوع و مؤشراته، اليت أشرنا إليها يف املقدمة العامة يف الشكل رقم

األوىل :)2(ان إستمارتو قمنا بوضع سؤاال، ناهيك عن األسئلة املتعلقة باملعلومات الشخصية، )44(اإلستمارة

:حماور متاشيا مع فرضيات البحث )3(عوان التحكم، وإشتملت يف اموع على الثانية أل لإلطارات و وجهت

.تضمن األسئلة املتعلقة باملعلومات الشخصية للمبحوثني :المحور األول

، بغية الوقوف التسيير و طبيعة العالقات الهرميةنمط فقد إشتمل على األسئلة املتعلقة بالبعد األول و هو :المحور الثاني

. على معرفة القيم الثقافية اليت حتكم هذه العالقات، وهذا للوصول إىل تفسري الفرضية الفرعية األوىل

، درجة مساهمة العمال و تشجيعهم داخل المؤسسةفقد إشتمل على األسئلة املتعلقة بالبعد الثاين و هو :المحور الثالث

. القيم الثقافية املرتبطة باإلبداع، املبادرة، و املشاركة، وهذا للوصول إىل تفسري الفرضية الفرعية الثانية ملعرفة

، ملعرفة طبيعة نظام اإلتصال الداخليفقد إشتمل على األسئلة املتعلقة بالبعد الثالث و هو حول :المحور الرابع و األخير

قافية اليت تتبناها املؤسسة أن وجدت، وهذا للوصول إىل تفسري الفرضية هل يستعمل يف نشر القيم و املمارسات الث

.الفرعية الثانية

كما قمنا بطرح أسئلة مفتوحة حول موضوع ثقافة املؤسسة ملعرفة هل هذا املفهوم واضح لدى العمال أم ال؟، و ما

.هو رد فعلهم حوله؟

: المقابلة الحرة . ج

املقابلة احلرة كأداة مكملة لإلستمارة يف مجع املعلومات الالزمة ملوضوع الدراسة، و كانت هذه املقابلة مت إستعمال

لألقسام اليت مت توزيع اإلستمارة فيها، و كان اهلدف من هذه les cadres dirigeantsموجهة لإلطارات املسريين

يادية يعملون على خلق و بناء ثقافة مؤسسة أم ال؟، املقابالت هو معرفة هل هؤالء اإلطارات بصفتهم يف مناصب ق

.ألن من املعلوم أن ثقافة املؤسسة تبىن من األعلى مث تنزل إىل األسفل


93

:ويضم دليل املقابلة احلرة يف هذا البحث جمموعة من األسئلة قسمت على عدة حماور، حيث ضم

.أسئلة تتعلق بالبيانات الشخصية للمبحوثني :المحور األول

.عالقة رئيس القسم بأعضاء القسم و العمال حيتوي على أسئلة ختص :المحور الثاني

).باقي األقسام(عالقة رئيس القسم بالمحيط الخارجيحيتوي على أسئلة ختص : المحور الثالث

.تقييم رئيس القسم لنظام تسيير المركبحيتوي على أسئلة ختص :المحور الرابع واألخير

:السجالتالوثائق و . د

مت اإلستعانة مبجموعة من الوثائق و السجالت اليت حتصلنا عليها من دائرة املوارد البشرية، حيث متت دراسة هذه

الوثائق و حتليلها وإستخراج كل ما ميكن أن حتتويه هذه الوثائق من بيانات، و معلومات تساعد على إثراء موضوع

: البحث، و كان أهم هذه الوثائق ما يلي

).الذي حنتفظ بنسخة منه( النظام الداخلي للمركب -

).الذي حنتفظ بنسخة منها( اإلتفاقية اجلماعية -

.اهليكل التنظيمي للمركب -

.اهلياكل التنظيمية لكل قسم داخل املركب -

.إحصائيات حول عدد العمال يف املركب -

. جمالت حول مؤسسة سوناطراك -

.الدراسةالتعريف بعينة : المطلب الثالث .3.3

، يتوزعون على خمتلف *2013عامال دائمون، و هذا طبقا إلحصاء شهر أفريل 715تضم املؤسسة جمال الدراسة

.الدوائر اليت أوردناها يف اهليكل التنظيمي للمركب

من الصناعي، دائرة اإلنتاج، دائرة الصيانة، دائرة األ: وقع إختيارنا يف إستخراج عينة البحث على الدوائر التالية :أوال

:دائرة اإلدارة و املوارد البشرية، وذلك لألسباب التالية

تعترب هذه الدوائر هي ثقل املؤسسة الرئيسي، بالنسبة إلينا هي عصب املؤسسة، فهي تساعدنا على فهم -

.امليكانيزمات الثقافية اليت حتكم أنشطة هذه الدوائر، وبالتايل ثقافة املؤسسة ككل

أن غالبية عدد العمال يتواجدون يف هذه الدوائر طبقا لإلحصائيات، ففيها تظهر العالقات بشكل واضح، -

. و ميكننا أن نستخرج القيم اليت حتكم هذه العالقات

فقد أخذنا فئة اإلطارات، و فئة أعوان التحكم كمفردات للعينة املختارة، أما CSPأما الفئات السوسيو مهنية : ثانيا

، ألن sous-traitanceأم غري دائمون، يعملون بصيغة : ن التنفيذ فهي مل تدخل يف العينة للسبب التايلأعوا

.DEAاملركب يف سياسته التشغيلية ال يوظف إال من لديه مستوى تقين سامي ، أو شهادة الدراسة املعمقة

ــــــــــ .أنظر جدول اإلحصاءات يف املالحق *


94

بعد ذلك قمنا بإستخراج عينة عشوائية طبقية من هذه الدوائر تضم طبقة اإلطارات، و طبقة أعوان التحكم : ثالثا

20 ×جمموع عدد العمال الكلي : ، و مت حساب العينة بالطريقة التالية% 20نسبتها

100

اإلمجالية ملوضوع البحث، مث بعد ذلك و بنفس املعادلة قمنا حبساب عينة اإلطارات و أعوان العينة هذا إلستخراج

. البحث على خمتلف الدوائرالتحكم من كل دائرة، و اجلدول التايل يوضح توزيع مفردات عينة

.يوضح توزيع مفردات عينة البحث على الدوائر الجدول

مجموع مفردات

العينة

مجموع العمال

الكلي

عدد العمال عدد مفردات العينة

أعوان الدائرة

التحكم إطارات

أعوان

التحكم إطارات

دائرة اإلنتاج 66 168 13 34 234 47

دائرة الصيانة 62 81 13 16 143 29

دائرة األمن الصناعي 16 77 4 16 93 20

دائرة اإلدارة 14 15 3 3 29 6

المجموع 158 341 33 69 499 102


95

.تحليل أسئلة اإلستمارة: المبحث الثالث .4

.،اإلطارات و أعوان التحكمالدراسةالخصائص اإلجتماعية و المهنية لعينة : المطلب األول .1.4

إن التعرف على اخلصائص اإلجتماعية و املهنية للعينة يقتضي الوقوف على مجلة من العوامل اليت متيز أفراد العينة، من

).األقدمية(السن، اجلنس، املستوى التعليمي، مدة اخلدمة يف املؤسسة : مجلة هذه العوامل اليت إخرتناها جند .الجنس* السن -1

.الجنس* يبين توزيع مفردات العينة حسب متغير السن : )1(جدول مزدوج رقم

المجموع الجنس

ذكر أنثى

1% 1 8% 1 0 0 24-19

السن

20,60% 21 50% 6 16,66% 15 29-25

31,40% 32 8,33% 1 34,45% 31 34-30

24,50% 25 25% 3 24,44% 22 39-35

سنة فما فوق 40 22 24,45% 1 8,33% 23 22,50%

المجموع 90 88.2% 12 11.8% 102 100%

يوضح اجلدول أعاله أن أفراد عينة البحث يسود فيها عنصر الشباب بنسبة عالية، حيث جند : تحليل متغير السن

39- 35ترتاوح أعمارهم ما بني % 24.50سنة، مث تليها نسبة 34-30ترتاوح أعمارهم ما بني % 31.40أن

سنة، و هذه كلها أعمار شبابية، فإذا مجعنا كل هذه 29-25لفئة عمرية ترتاوح ما بني % 20.60سنة، مث نسبة

سنة فما فوق هي 40داخل املركب هي من الشباب، يف حني جند أن نسبة الذين لديهم % 76.50النسب جند

ألكثر شبابية باملقارنة مع باقي بأنه هو املركب ا GP1Z مركب، و يعرف )هم العمال القدامى(% 22.50

:املركبات، و هذا ما الحظناه يف تربصنا بامليدان؛ ويرجع السبب الرئيسي وراء ذلك إىل

30، مبعىن مرت 1982مت إنشاءه يف GP1Zخروج كثري من العمال القدامى للتقاعد، من املعلوم أن مركب -

.فما فوق 2005سنة على إنشاءه، فأكثر العمال القدامى صادف تقاعدهم مع سنوات

.هذا دفع باملركب إىل توظيف من خيلفهم أغلبهم من الشباب -

يتضح من اجلدول أن نسبة الرجال تطغى على نسبة النساء يف العينة، حيث تقدر نسبة : تحليل متغير الجنس

رجل، أما نسبة النساء فتمثل نسبة ضئيلة جدا مقارنة بنسبة الرجال حيث 90أي ما يعادل % 88.20الرجال بـ

.إمرأة 12أي ما يعادل % 11.80تقدر بـ


96

:وميكن أن نفسر هذا التباين بني عدد الرجال و النساء داخل املؤسسة إىل عوامل أحدها ظاهرة و األخرى خفية

النشاط الذي تقوم به املؤسسة، خاصة إذا تعلق األمر بالعمل يف يعود هذا التباين إىل طبيعة : العامل الظاهر -

دائرة اإلنتاج، أو الصيانة، أو األمن الصناعي؛ فأغلب املهام اليت تقوم ا النساء داخل املركب تتمركز يف املناصب

.اإلدارية فقط

اليت أشرنا إليها يف الفصل ترجع إىل أسباب ثقافية إجتماعية بالدرجة األوىل، ففي الدراسة: العوامل اخلفية -

الذكورية مقابل جند أن من بني األبعاد األربعة اليت إعتمد عليها يف دراسته لثقافة املؤسسة بعد Hofstedاألول لـ

فهناك بعض املؤسسات من ثقافتها أا ذات توجه ذكوري، فنالحظ من اجلدول أن هناك هيمنة ذكورية ،األنثوية

ة، فاملركب ذو ثقافة ذكورية يف توجهه، مييل بوضوح حنو التمييز بني دور اجلنسني، وجند حىت داخل املركب بنسبة عالي

هذا يف ثقافة اتمع حبيث جند دائما تفضيل الذكر على البنت، أما فيما خيص قرار إنشاء مرصد التشغيل النسوي

املسار املهين للنساء، و السماح الذي يهدف إىل تدعيم العمل النسوي يف كل أنشطة جممع سوناطراك، و تطوير

لإلطارات النسوية بإحتالل مناصب قيادية و عليا، يبقى حمل نظر و حرب على ورق، و لقد تكلمنا مع بعض

العامالت حول وضعهن، فأخربونا أم يعانون من التهميش و اإلقصاء خاصة يف بداية التوظيف، كذلك بالنسبة

.نللرتقية ال جند نساء إطارات مسريي .المستوى التعليمي -2

.يبين توزيع مفردات العينة حسب متغير المستوى الدراسي: )2(جدول رقم

اإلحتماالت التكرار النسبة المئوية

متوسط 5 4.90%

ثانوي 15 14.70%

جامعي 28 80.40%

المجموع 102 100%

أن أغلبية أفراد العينة يف املؤسسة ميلكون مستويات جامعية و هي أعلى نسبة حيث تقدر بــ () يتضح من اجلدول رقم

للمستوى الثانوي، وأضعف نسبة % 14.70عامل من حجم العينة، مث تليها نسبة 82أي ما يعادل % 80.40

%. 0أما املستوى بدون و اإلبتدائي فالنسبة ، % 4.90هي مستوى املتوسط بـ

:وميكن تفسري ذلك لألسباب التالية

و T.Sاملؤسسة يف سياستها التوظيفية ال توظف إال اجلامعيني و خرجيي املعاهد، فتوظف التقين سامني -

ويتم تصنيفهم يف الفئات السوسيو مهنية بأعوان التحكم، أما أصحاب الليسانس، D.E.Aشهادات الدراسة املعمقة

.فيتم تصنيفهم يف فئة اإلطارات

.أن التعليم اليوم يف وقتنا احلاضر متاح بكثرة، فأغلب الشباب اليوم من خرجيي اجلامعات و املعاهد التقنية -


97

.ج إىل كفاءات مهنية عاليةحيتوي املركب على تكنولوجيا متطورة حتتا : السبب التقين -

سنة فما فوق، مبعىن العمال 40نالحظ أن أصحاب املستويات املتوسطة و الثانوية، هم من الفئة العمرية -

القدامى، و يرجع ذلك أن يف املاضي كانت مناصب العمل متوفرة، و ندرة يف أصحاب الشهادات اجلامعية، و

. تربط العمال القدامى بالعمال اجلددسنتحدث عن هذا يف بالتفصيل عن العالقة اليت

.األقدمية المهنية -3

.يبين توزيع مفردات العينة حسب متغير األقدمية المهنية: )3(جدول رقم


سنوات 5 45 44,10%

5-10 سنة 24 23,50%

10-15 سنة 12 11,80%

سنة 4 3,90% 20-15

فما فوق سنة 20 17 16,70%

المجموع 102 100%

أن غالبية العاملني يف املؤسسة ليست لديهم أقدمية يف املؤسسة، حيث بلغ عدد العمال الذين () يوضح اجلدول رقم

أي ما % 23.50مث تليها نسبة ، % 44.10عامل، أي ما يعادل نسبة 45سنوات بـ 5مل تتجاوز مدة عملهم

16.70سنة، مث يف املرتبة الثالثة فنجد نسبة 10 -5عمال من حجم العينة ترتاوح مدة أقدميتهم ما بني 24يعادل

.سنة 20عامل، ترتاوح أقدميتهم بـ 17أي مايعادل %

لتفسري أن غالبية العمال يف املؤسسة ليست لديهم أقدمية يف املركب، جيب أن نعود إىل متغري السن، فمتغري األقدمية

أن غالبية أعضاء املركب هم من () بط بشكل جوهري مع متغري السن، و لقد الحظنا يف اجلدول املزدوج رقميرت

سنوات، وهذا ليس أمرا سلبيا، فيمكن 5الشباب الذين مت توظيفهم حديثا، لذلك جند أم مدة أقدميتهم ال تتجاوز

:للمؤسسة أن تستغل هذا األمر يف

لغرس ثقافة مؤسسية جيدةإستغالل هذا الشباب اجلديد -

ميكن إستغالل ذلك يف عملية التغيري الثقايف، عن طريق إنشاء قيم و معايري جديدة تساهم يف فعالية -

.املؤسسة

.العمال اجلدد يف بداية توظيفهم حياولون تقدمي أفضل ما لديهم، و هذا مكسب للمؤسسة -

. نقل خربات العمال القدامى للعمال اجلدد -


98

.ثقافة المؤسسة، نمط التسيير و طبيعة العالقات الهرمية: المطلب الثاني. 2.4

كل مؤسسة هي يف مواجهة مشكل حساس، وهو تقسيم السلطة، من يتخذ القرار داخل املؤسسة؟ ماهو دور

العمال يف هذه العملية؟ إىل أي مدى تسمح املؤسسة بتحمل املسؤولية واإلحساس بالثقة؟ كيف يتم تفويض

فرعية األوىل، ة؟؛سنحاول اإلجابة على هذه األسئلة من خالل احملور األول لإلستمارة، لإلجابة على الفرضية الالسلط

إختاذ القرار، روح املسؤولية واإلحساس بالثقة، و أخريا تفويض السلطة؛ كل هذا : من خالل ثالث مؤشرات

.ت اهلرمية بني أعضاء املؤسسةإلستخالص منظومة القيم اليت حتكم منط التسيري و طبيعة العالقا

.عملية إتخاذ القرار داخل المؤسسة .1

:1لإلستمارة رقم جداول األسئلة الموجهة لإلطارات . أ

. 8و 7إستجابة مفردات العينة للسؤالين رقم : )4(جدول مزدوج رقم

حول المشاركة في اإلجتماعات التي تعقدها إدارة القسم، و متى تعقد؟

المجموع اإلجتماعاتمتى تعقد هذه

شهريا أشهر 6 كل

75,80% 25 3% 1 72,70% ركة في اإلجتماعات المشا نعم 24

%24,20 القسم إدارةالتي تعقدها ال 8 8

100% 33

أن أغلبية عدد أفراد العينة من اإلطارات يشاركون يف اإلجتماعات اليت تعقدها إدارة القسم، حيث تقدر اجلدول يبني

، وأن إنعقاد هذه اإلجتماعات % 24.20ال، تقدر نسبتهم بـ : يف حني أن الذين أجابوا بـ ،% 75.80النسبة بـ

، و قمنا بطرح سؤالني حول سري عمل املركب يتم شهريا، و هذا أمر طبيعي، فكل قسم جيتمع شهريا لوضع التقارير

حول أهم النقاط اليت تيم تناوهلا يف اإلجتماع فكانت اإلجابة حسب كل دائرة، فمثال دائرة 10و 9مفتوحني

اإلنتاج، أغلب اإلجتماعات الحظنا أنه يتم الرتكيز فيها على املشاكل اليت تصادف عملية اإلنتاج، نوعية املنتوج،

. ل، حالة املعداتمردود العما


99

.11إستجابة مفردات العينة للسؤال رقم : )5(جدول رقم

.حول أخذ اإلقتراحات التي تطرحها بعين اإلعتبار من طرف إدارة القسم


69,70% نعم 23

% 6,10 ال 2

75,80% المجموع 25

24,20% )7السؤال رقمال في : إجابة بـ(ناقصة 8

100% المجموع 33

ال : أم الذين أجابوا بـ، % 69.70نعم ، حيث تقدر النسبة بـ: يظهر من اجلدول أن أغلبية عدد أفراد العينة أجابوا بـ

و هذا إن دل على شيء فإمنا يدل على وجود عالقة إنسانية من طرف رئيس القسم مع ، % 6.10فتقدر نسبتهم بـ

هو حباجة إىل هذه اإلقرتاحات ألم هم املسؤولني املباشرين للعمال، مبعىن حلقة كما عليها،اإلطارات اليت يشرف

فهو جمرب على األخذ ذه اإلقرتاحات، .الوصل اليت تربطه بالعمال، وهذا ما يسمح له بتفادي كثري من املشاكل

. 14م لكن الذي يهمنا من يأخذ القرار يف األخري، و هذا يقودنا إىل السؤال رق .14إستجابة مفردات العينة للسؤال رقم : )6(جدول رقم

.في األخير القرارات يتم إتخاذها من طرف: حول

36.40مث تليها نسبة ،% 42.40بنسبة أن يف األخري، القرارات يتم إختاذها على املستوى اإلدارة العليانالحظ

من خالل تواصلنا باملبحوثني قمنا ،% 21.20اليت تعرب عن اإلمجاع و القبول، مث يف األخري إدارة القسم بنسبة %

كل : بطرح أسئلة مفتوحة خارج إطار اإلستمارة حول هذا السؤال، مسح لنا بتفسري هذا التباين يف النسب إىل أن

، وال بالعاصمة، ال يتم فيها الرجوع لإلطارات اإلدارة املركزيةالقرارات اليت تتخذها اإلدارة العليا هي قرارات تأيت من

اإلمجاع و القبول فهي قرارات روتينية بسيطة دف حلل املشاكل البسيطة، نسبيا عن القسم، أما اليت تعرب حىت رئيس

.هي غري مهمة ملستقبل املؤسسة


إدارة القسم 7 21.20 %

% باإلجماع و قبول الجميع 12 36.40

% على مستوى اإلدارة العليا 14 42.40

% المجموع 33 100


100

:2لإلستمارة رقم جداول األسئلة الموجهة ألعوان التحكم حول نفس المؤشر . ب


.اإلدارة يتم فيها مراعاة تتخذهاالقرارات التي : حول


% إقتراحات ومساهمات العمال 8 11,60

% وجود قبول من طرف العمال 14 20,30

% يتم إتحاذه دون الرجوع إلى العمال 47 68,10

المجموع 69 100 %

التحكم ألعوان التحكم حول القرارات اليت تتخذها اإلدارة، أنه يتم إختاذها دون يتضح من السؤال املوجه ألعوان

اليت تعرب عن وجود % 20.30، مث تليها نسبة % 68.10الرجوع إىل العمال، و هذا تبينه النسبة العالية اليت تقدر بـ

العمال، ميكن أن حول إقرتاحات و مسامهات % 11.60قبول من طرف العمال، مث أضعف نسبة و هي

رتاحام ومسامهام ، مما قد ينتج عنه نستخلص أن اإلدارة ال تشرك العمال يف هذه العملية املهمة، و ال تأخذ بإق

بعض النزاعات حول القرارات املتخذة، وهذا ما يؤدي إىل مشاكل تعطل سري املؤسسة، كاإلضرابات و تعطيل

حول كيفية حل مشكل عدم الرضا حول بعض القرارات 7املوايل رقم إخل، لذلك قمنا بطرح السؤال ....اإلنتاج

. املتخذة؟ .7إستجابة مفردات العينة للسؤال رقم: )8(جدول رقم

كيف يتم حل مشكل عدم الرضا حول بعض القرارات المتخذة؟: حول


% السلطة لفرض القراربتدخل اإلدارة العليا وإستخدام 32 46,40

% عن طريق النقاش إليجاد حل يرضي الطرفين 32 46,40

% إلغاء القرار و تعويضه بقرار آخر 5 7,20


السلطة لفرض حول بعض القرارات املتخذة يتم بتدخل اإلدارة العليا و إستخدام عدم الرضانالحظ أن حل مشكل

، مث عن طريق النقاش إلجياد حل يرضي الطرفني بنفس النسبة، نستطيع أن % 46.40القرار، و هذا ما تبينه النسبة

نفسر ذلك من خالل ما أخربنا به بعض الشواهد املميزين، أنه يف املرحلة األوىل إذا وجد مشكل حول قرار ما

األمر تلجأ إىل النقاش إلجياد حل يرضي الطرفني عن طريق الوسيط و تتدخل اإلدارة لفرض القرار، لكن إذا تفاقم


101

ميكن أن نفسره بأن اإلدارة املتعلقة بإلغاء القرار و تعويضه بقرار آخر، % 7.20هي النقابة، أما أضعف نسبة فهي

.متينةو صلبةال تريد أن تبني ضعفها و أا رضخت ملطالب العمال، فهي دائما تظهر نفسها بأا

. 8 إستجابة مفردات العينة للسؤال رقم: )9(جدول رقم

حسب رأيك، هل إتخاذ القرار في مؤسستك يخضع لـ ؟: حول


% سلطة المنصب الرسمي 40 58

% المواصفات الشخصية و سجل اإلنجازات 11 15,90

% كل فرد له الحق في المشاركة 18 26,10


مث تأيت ، % 58حيث تقدر نسبة اإلجابة بـلسلطة المنصب الرسمي يف املركب ختضع إتخاذ القرارنالحظ أن عملية

رأينا أن نسبة 6أن كل فرد له احلق يف املشاركة، و هذه نسبة مشكوك فيها، ألن يف السؤال رقم % 26.10نسبة

يف اجلدول،مث يف األخري املواصفات الشخصية و سجل اإلجنازات هي النسبة األضعف إقتراحات و مساهمة العمال

: ميكن أن نستخلص أمرين هامني مها، % 15.90بـ

مركزية إختاذ القرار حبيث السلطة الرمسية هي الغالبة يف املركب، مبعىن أن العمال خاضعني إىل اإلدارة، ببساطة ألم -

.أدىن السلم اهللرمي

B.Raven et هذا ما يسميهو بل املؤسسة،وسجل اإلجنازات ال يتم اإلعرتاف ا من قاملواصفات الشخصية -

J.J.French ،بسلطة الخبرةيف تصنيفهما ألمناط السللطة pouvoir de l’expertise معروف بجند مثال فرد ، مبعىن

مبسامهاته يف عملية إختاذ القرار، فنجد ، و مع ذلك ال يأخذ أمبعارفه العليا و كفاءاته لكنه أدىن يف السلم اهلرمي من

.أن سلطة املنصب الرمسي أعلى من سلطة اخلربة


102

.روح المسؤولية و اإلحساس بالثقة .2 :1لإلستمارة رقم جداول األسئلة الموجهة لإلطارات . أ

. 15إستجابة مفردات العينة للسؤال رقم : )10(جدول رقم

.المؤسسة في تحقيق األهدافعلى أي أساس تعتمد : حول


% على أساس التخطيط و قواعد محددة مسبقا 20 60.60

% ترك الحرية لك باستعمال أي كيفية للوصول لتحقيق األهداف 3 9.10

% على أساس اإلجماع حول طريقة معينة 10 30.30


و قواعد حمددة مسبقا، و هذا ما التخطيطيشري اجلدول أن املؤسسة تعتمد على رسم وحتقيق األهداف على أساس

اليت تعرب عن اإلمجاع حول طريقة معينة، % 30.30، يف حني تأيت يف املرتبة الثانية نسبة % 60.60توضحه النسبة

اخلاصة برتك احلرية بإستعمال أي كيفية للوصول إىل حتقيق األهداف؛ % 9.10مث يف األخري جند أضعف نسبة هي

و مشاركة العمال يف اإلستقالليةأن هناك ضعف يف درجة : و هذا ميكن أن يعرب عن شيء مهم داخل املركب و هو

حمددة ، عن طريق وضع قواعدالعقالنيةرسم أهداف املؤسسة، و هذا من خصائص األنظمة املركزية اليت تعتمد على

.مسبقا و مكتوبة، مبعىن كل فرد يعلم ما جيب أن يقوم به، كل هذا يتم وضعه من طرف اإلدارة العليا


المؤسسة تعزز فيك؟ ، هلفي منصب عملك: حول


% الشعور بالقدرة على ذلكتحمل المسؤولية و 12 36.40

% الخوف من تحمل المسؤولية و الشعور بالضعف 4 21.10

% الرجوع دائما لمن هو أعلى منك هرميا 17 51.50


نالحظ من اجلدول أن أفراد العينة يف مناصب عملهم داخل املؤسسة، يف أداء مهامهم يرجعون دائما ملن هو أعلى

تحمل و هذا إن دل على شيء، فإمنا يدل على اخلوف من ،% 51.50منهم هرميا، و هي أعلى نسبة تقدر بـ

لى أن املسؤول األعلى أن من ثقافته أنه ال يسمح ، و الوقوع يف اخلطأ، وبالتايل العقوبة، كما يدل أيضا عالمسؤولية

وإن للذين هم أدىن منه هرميا بالتصرف مبفردهم، حبيث ال يقومون بأي شيء بدون إستشارته أو الرجوع إليه، حىت


103

الثقة، وهذا كذلك من خصائص األنظمة كانوا ذو قدرات و كفاءات عالية، و لذلك جند العالقة ال تقوم على

.املركزية . 17إستجابة مفردات العينة للسؤال رقم: )12(جدول رقم

.الموجودة بين المؤسسة و أعضاءهاطبيعة العالقة : حول

75.80بنسبة يبني اجلدول أن اإلجابة حول طبيعة العالقة املوجودة بني املؤسسة و أعضائها، هي عالقة ثقة و تعاون

أوال إذا افرتضنا بصحة هذه اإلجابة، ميكن أن نفسر ذلك بأن : ، وميكن أن نفسر هذه اإلجابة من ناحيتني%

اإلطارات هم أقرب من ناحية املسافة اهلرمية باإلدارة العليا لذلك كانت اإلجابة ذا الشكل؛ من الناحية الثانية،

، حيث و جدنا 16بالسؤال رقم 17السؤال رقم ميكن أن نشك يف صحة هذه اإلجابة، حبيث سنحاول ربط هذا

اإلجابة أن أغلب اإلطارات يف مناصب عملهم، يرجعون دائما ملن هو أعلى منهم، و هذا كما أشرنا أنه ميكن

. تفسريه بعالقة بعدم الثقة

:حول نفس المؤشر 2جداول األسئلة الموجهة ألعوان التحكم لإلستمارة رقم . ب


على أي أساس يتم تحديد المهام لتحقيق أهداف المؤسسة؟: حول


% على أساس التخطيط و بطاقات عمل محددة مسبقا 32 46,40

% على أساس اإلجماع بين اإلدارة و العمال حول طريقة معينة 17 24,60

% بواسطة األفراد المعنيين مباشرة في موقع العمل 20 29


قمنا بطرح نفس السؤال إىل أعوان التحكم حول على أي أساس يتم حتديد املهام لتحقيق أهداف املؤسسة، فكانت

أنه يتم على أساس التخطيط و بطاقات عمل حمددة، و % 46.40نسبة تقدر بـ ىاإلجابة مماثلة لإلطارات ، أعل

:هذا ميكن تفسريه بنفس التفسري األول، إال أنه بالنسبة ألعوان التحكم جند بعض األشياء اليت تنتج عن ذلك أمهها


% ال تثق فيهم، و تتصرف معهم بمبدأ الشك و الحذر 8 24.20

% عالقة ثقة و تعاون و تتصرف معهم بمبدأ كل فرد يراقب نفسه 25 75.80



104

.كأداة لدفع العمال إلجناز أعماهلم المراقبة المفرطةاإلدارة تستعمل -

.بأم غري موجودين يف هذه العملية، و اإلحساس بأنه مت جتاهلهمهذا يولد إنطباع لدى العمال -

العمال يف رسم األهداف، تقلل من مسؤوليتهم، حبيث حيسون أم غري معنيني ذا األمر، ألنه مل يتم إدراجعدم -

.إستشارم أو األخذ بإقرتاحام، بإعتبارهم الطرف املباشر يف موقع العمل .11إستجابة مفردات العينة للسؤال رقم : )14(جدول رقم

:في منصب عملك هل المؤسسة تعزز فيك: حول


% تحمل المسؤولية و الحرية في أداء المهام 23 33,30

% الخوف من تحمل المسؤولية و الشعور بالضعف 7 10,20

% الرجوع دائما لمن هو أعلى منك 39 56,50


قمنا بطرح نفس السؤال الذي طرحناه لإلطارات إىل أعوان التحكم، فكانت اإلجابة مماثلة، نفس التفسري الذي

أنظر اجلدول (أعطيناه للجدول اخلاص باإلطارات هو ينطبق كذلك على أعوان التحكم، لذلك ال فائدة من اإلعادة

.)16 للسؤال رقم() رقم .12إستجابة مفردات العينة للسؤال رقم : )15(جدول رقم

كيف ترى طبيعة العالقة التي تربطك بالمؤسسة؟: حول


% عالقة ثقة و تعاون 23 33,30

% الحذر و عدم الثقة و المراقبة المفرطة 17 24,60

% عالقة عمل فقط 27 39,10

% هويتيعالقة إنتماء و جزء من 2 2,90


طرح هذا السؤال ملعرفة درجة إنتماء العمال إىل املؤسسة، و إتضح من اجلدول أن العالقة اليت تربط العامل مت

39.10باملؤسسة هي عالقة عمل فقط، مبعىن أن الشيء الذي يربطه باملؤسسة هو األجر، وهذا ما توضحه النسبة

، فالعامل داخل املركب ليس لديه اإلحساس عالقة اإلنتماء و الهويةحول % 2.90، و أضعف نسبة كانت %

من باإلنتماء إىل املركب، و هذا كله ميكن ربطه باألسئلة السابقة اليت أوضحت أن العامل ال يتم إشراكه يف أي شيء

يولد ؤسسة، و هذا كلهالعمليات اليت تتم يف املؤسسة، إبتداءا من القرارات املتخذة، إىل املسامهة يف رسم أهداف امل


105

للمؤسسة ضعف يف عدم الشعور باإلنتماءتلك القطيعة يف العالقة بني العامل و املؤسسة؛ باإلضافة إىل ذلك ينتج عن

. ، ملعرفة درجة الوالء 13للمؤسسة، لذلك قمنا بطرح السؤال رقم la loyautéالوالء درجة


.إذا سمحت لك الفرصة بالعمل في مؤسسة بترولية أجنبية، هل تذهب؟: حول

حول العمل مبؤسسة برتولية أجنبية، كانت النسبة نعم: يتضح من اجلدول أن غالبية أفراد العينة كانت إجابتهم بـ

، هذا يدل كما أشرنا إىل ضعف الوالء للمؤسسة، فاملؤسسة اليت من ثقافتها أا ال تشرك أعضاءها يف % 62.30

، و بالتايل ضعف يف الوالء للمؤسسة، حبيث اإلغترابأي عملية من العمليات اليت تتم داخل املؤسسة، يولد نوع من

حول األسباب اليت دفعتك إىل ذلك، وجدنا معظم 13ن األفضل، لذلك قمنا بطرح سؤال مفتوح رقم يبحث ع

الزيادة يف األجر، حتسني ظروف العمل، قيمة العامل، هضم حقوق العمال، التقدير و :اإلجابات تدور حول

، اجلو املالئم اإلحرتام غائب، إمكانية الرسكلة عن طريق الرتبصات و إكتساب معارف جديدة، السكن

.إخل...للعمل

، قمنا بسؤاهلم عن العوامل اجلاذبة يف مؤسستكم، من % 37.70 فتقدر نسبتهم بـال، : أما الذين كانت إجابتهم بـ

.خالل اإلجابات إتضح أا كلها عوامل خارجية إما إرتباطات عائلية، أو البحث عن اإلستقرار

. 14للسؤال رقم إستجابة مفردات العينة : )17(جدول رقم

هل تعرف شخص عمل بالمركب ثم هاجر للعمل في مؤسسة بترولية أجنبية؟: حول

للعمل يف مؤسسات نعم حول األشخاص الذين عملوا باملركب مث هاجروا : من خالل النسبة اليت تعرب عن اإلجابة بـ

، يتضح أن املركب مسته هجرة كبرية لأليدي العاملة، وهذا يؤكد صحة عدم % 68.10برتولية أجنبية، و اليت تقدر بـ

، كما قمنا بالسؤال عن األسباب اليت دفعتهم للهجرة، فكانت اإلجابة بنفس األسباب اليت والء العمال للمركب

. 13ذكرناها يف السؤال رقم


% نعم 43 62,30

% ال 26 37,70



% نعم 47 68,10

% ال 22 31,90



106

.تفويض السلطة .3

:1جداول األسئلة الموجهة لإلطارات لإلستمارة رقم . أ .19و 18إستجابة مفردات العينة للسؤالين رقم : )18(جدول مزدوج رقم

.ال،هل ألنك؟:تفويض القيام بمهمة،وإذا كانت اإلجابة بـ: حول

المجموع

إذا كانت اإلجابة بال، هل ألنك

المؤسسة ال تشجعك

بعض على تفويض

صالحياتك

تخشى من الخطأ و

بالتالي أنت تتحمل

المسؤولية

ال تثق في قدراتهم

75,80% 25 36,40% 12 33,30% 11 6,10% ال 2

في منصب عملك،

هل تفوض لبعض

أتباعك القيام بمهمة

بإسمك

24,20% نعم 8 8

100% 33

يف منصب عملك هل : ، حول19و 18أعاله حول إستجابة مفردات العينة للسؤالني رقم يشري اجلدول املزدوج

، و % 75.80النسبة بـحيث تقدر ال، تفوض لبعض أتباعك القيام مبهمة بإمسك؟، أن غالبية اإلجابة كانت بـ

يرجع ذلك لسببان رئيسيان، األول متعلق باملؤسسة يف حد ذاا، حيث أن املؤسسة ال تشجع أعضاءها على تفويض

بعض صالحيام، و إمنا يتم التفويض فقط من خالل ما يسمح به القانون الرمسي الداخلي للمؤسسة

؛ والسبب الثاين، هو سبب نفسي متعلق % 36.40قدر بـ، و هذا تبينه النسبة يف اجلدول اليت ت)اإلستخالف(

بالفرد، وهو اخلشية من اخلطأ و بالتايل حتمل املسؤولية، و قد رأينا يف املؤشر السابق أن هناك ضعف يف مستوى

، فيما تبقى % 33.30حتمل املسؤولية و الشعور بعدم الثقة يف النفس، و هذا تبينه النسبة يف اجلدول اليت تقدر بـ

، ويبني هذا اإلحتمال أنه حىت وإن كان يثق يف % 6.10يف قدرام بـ نسبة اخلاصة باإلحتمال أنك ال تثقأضعف

.قدرام، فإنه ال يفوض من صالحياته

.أفراد من حجم العينة 8، أي ما يعادل % 24.20، فتقدر نسبتهم بـنعمأما الذين كانت إجابتهم بـ


107

:حول نفس المؤشر 2رقم لإلستمارة التحكم عوانجداول األسئلة الموجهة أل . ب .18و17إستجابة مفردات العينة للسؤالين رقم : )19(جدول مزدوج رقم

إذا تم تكليفك بمهمة خارج إطار صالحيات منصبك ، هل تقوم بها ؟وإذا كانت اإلجابة :حول

.نعم:بـ

المجموع

نعم، هل ألنه: إذا كانت اإلجابة بـ

المؤسسة تسمح له

بذلك

ال يخاف من أن

تقع في الخطأ يثق في قدراتك

% 36,20 25 % 10,10 7 % 5,80 4 % نعم 14 20,30

إذا تم بتكليفك بمهمة

خارج إطار صالحيات

منصبك،هل تقوم بها

.19و 17إستجابة مفردات العينة للسؤالين رقم : )20(جدول مزدوج رقم

.ال: إذا تم تكليفك بمهمة خارج إطار صالحيات منصبك ، هل تقوم بها ؟وإذا كانت اإلجابة بـ :حول

المجموع

ال، هل ألنه: إذا كانت اإلجابة بـ

تخاف من الخطأ

وبالتالي تعاقب عليه

ال تحب تحمل

المسؤولية

ال تثق في

قدراتك

% 63,80 44 % 15,90 11 % ال 0 0 33 47,90

إذا تم بتكليفك بمهمة

خارج إطار صالحيات

منصبك،هل تقوم بها

يتضح من خالل اجلدولني أن غالبية أفراد العينة من أعوان التحكم تتجنب القيام مبهام خارج إطار صالحياا، حيث

السبب إىل ذلك حسب اجلدول األول إىل أن هناك خوف وعدم الرغبة يف حتمل ، ويرجع % 63.80تقدر النسبة بـ

املسؤولية، هذا يدل على اخلوف من اخلطأ وبالتايل العقوبة، ويصرح أحد املبحوثني من دائرة الصيانة أنه ال يثق يف

". فخال يوجد أي ضمانات من طرف مسؤولك، وإذا كانت فهي من إطاحتك يف"مسؤوله املباشر حيث يقول

فنستنتج من خالل األسئلة املوجهة لإلطارات و أعوان التحكم، أن ال اإلطارات لديها الرغبة يف تفويض بعض

انبني ال حيبون حتمل مسؤولية هذا صالحيام، و أن أعوان التحكم جيتنبون تفويض إليهم بعض املهام، فكال اجل

.سة ال يشجعهم على التفويض و تقاسم السلطاتاألمر، و هذا راجع إىل أن الطابع املركزي داخل املؤس


108

، يثق يف )اإلطار(أما الذين كانت إجابتهم بـ نعم فنالحظ من اجلدول، أن هذه العملية تتم فقط عندما املفوض

. % 20.30، وهذا ما تبينه النسبة اليت تقدر بـ)عون التحكم( قدرات املفوض إليه . 20للسؤال رقم إستجابة مفردات العينة : )21(جدول رقم

هل سبق لك وأن قمت بمهام خارج صالحيات منصب عملك؟ :حول اإلحتماالت التكرار النسبة المئوية

% نعم 26 37.68

% ال 43 62.32


قمنا بطرح هذا السؤال ملعرفة هل هذه العملية تتم داخل املركب بشكل كبري، أم ال ؟ و طرحنا سؤال مفتوح ، حول

إذا كانت اإلجابة بال، أذكر األسباب من فضلك، فكانت أغلب اإلجابات تشري إىل ال، حيث تقدر النسبة

، أما عن األسباب فقد إستوقفتنا مجلة من التصاريح اليت رأينا أا أكثر تعبريا فيما خيص هذه العملية % 62.32بـ

:نة فيقول، حيث يصرح أحد املبحوثني من دائرة الصيااملهمة داخل املركب

حىت وإن إستطعت القيام بتلك املهمة، فمن النصيحة أال تقوم ا، ألنه أول من يعاقبك هو مسؤولك املباشر، مث " ،) "étiquette à vie(ا هلتأيت سلسلة من العقوبات بأثر رجعي ال اية

:و يصرح آخر من دائرة اإلنتاج حيث يقول

"إذا قمت بذلك يظهر األعلى مين درجة على حقيقته، و يشعر بالنقص و قلة الكفاءة" :و يصرح آخر كذلك من دائرة اإلنتاج حيث يقول

"مل تتح يل الفرصة"

.وجود عدم الثقة يف العالقات بني خمتلف الفاعلني داخل املركبفمن خالل هذه التصرحيات نالحظ


109

.روح المبادرة و المشاركةثقافة المؤسسة، : المطلب الثالث

اإلعتماد على مؤشر مسامهة العمال وتشجيعهم على تقدمي إسهامام يف العمل ، و اإلعرتاف بالكفاءات ، اليت

بادرة ، تساعد على تطوير املؤسسة ، يسمح لنا بفهم ثقافة املؤسسة فيما خيص القيم الثقافية املرتبطة باإلبداع و امل

ألن املؤسسات الناجحة اليوم ، تعمل على ترسيخ ثقافة اإلبداع و املبادرة ، لذلك سنحاول من خالل جمموعة من

املؤشرات التعرف على هل املؤسسة تتقاسم ثقافة مشرتكة حول هذه العملية؟، هل تعتمد على تثمني و تدعيم

ل مع اإلخفاقات؟، و هل تعتمد على األخطاء كفرص كيف تتعام التجارب، و اإلعرتاف و التقدير للنجاحات؟،

للتعلم؟، كل هذا سيتم اإلجابة عليه من خالل هذا احملور الثاين لإلستمارة، بغية التوصل لإلجابة على الفرضية

.الفرعية الثانية

.هامش الحرية في العمل: تحليل المؤشر األول

:1جداول األسئلة الموجهة لإلطارات لإلستمارة رقم . أ

. 21و 20إستجابة مفردات العينة للسؤال رقم : )22(جدول مزدوج رقم

؟هل تسمح لك المؤسسة بالتصرف بمفردك في أداء مهامك: حول

: نـعم ، في حالة وقوع خطأ هل المؤسسة تعتبر الخطأ: إذا كانت اإلجابة بـ

المجموع

إذا كانت اإلجابة بـ نعم، كيف تتعامل المؤسسة مع

.المهام؟الخطأ في أداء

المؤسسة ال تقبل الخطأ،

و تعاقب عليه

كأداة للتعلم، وتجربة

لتفادي األخطاء في

المستقبل

% 63,60 21 % 30,30 10 % هل تسمح لك المؤسسة بالتصرف نعم 11 33,30

بمفردك، أو مع الجماعة بطريقتك

% الخاصة في أداء مهامك؟ ال 12 12 36,40

% 100 33

تدل املعطيات الواردة يف اجلدول أن املؤسسة تسمح إلطاراا بالتصرف بإنفراد يف أداء مهامها، و هذا ما تبينه النسبة

، فهم يتمتعون بإستقاللية، أما فيما خيص رد فعل املؤسسة جتاه وقوع خطأ، و كيف تتعامل معه، % 63.60

بالنسبة لإلحتمالني، فهناك من صرح بأن املؤسسة تتعامل مع اخلطأ فنالحظ من خالل اجلدول أن النسبتني متقاربتني

، يف حني صرح البقية بأن املؤسسة ال % 33.30كأداة للتعلم ولتفادي األخطاء يف املستقبل، حيث تقدر النسبة بـ

، وميكن أن نفسر هذه اإلستقاللية لإلطارات داخل % 30.30تقبل اخلطأ، وتعاقب عليه، حيث تقدر النسبة بـ


110

تنحصر داخل املكاتب فقط، و ليس هلم أي إتصال مبيدان العمل عكس املركب بربطه باملهام اليت يقومون ا، حيث

.أعوان التحكم

:حول نفس المؤشر 2رقم لإلستمارة عوان التحكمجداول األسئلة الموجهة أل . ب

.23مفردات العينة للسؤال رقم إستجابة : )23(جدول رقم

؟الخاصة في أداء مهامك هل تسمح لك المؤسسة بالتصرف بمفردك، أو مع الجماعة بطريقتك: حول

بالتصرف مبفردك أو مع اجلماعة بطريقتك اخلاصة يف أداء يشري اجلدول أعاله حول التساؤل هل تسمح لك املؤسسة

، يف حني الذين أجابوا بـ ال، تقدر % 55.07املهام أن النسبتني متقاربتني، فنجد الذين أجابوا بـ نعم، تقدر النسبة بـ

وقمنا . هام، من خالل هذه اإلجابة نالحظ أن العمال يتمتعون بدرجة من اإلستقاللية يف أداء امل% 44.93النسبة بـ

اذا حسب رأيك، فكانت اإلجابات حسب كل مبحوث، فيصرح أحد املبحوثني بطرح سؤال للذين أجابوا بـ ال ، مل

:" ، ويصرح آخر من دائرة الصيانة"أنه قد وضعت كل التعليمات و اخلطوات لتحقيق األهداف: " من دائرة اإلنتاج

، "بسيط الذي يعمل و يكد طول فرتة عمله، وما عليه إىل التنفيذأن املسؤول هو الذي يقرر يف املؤسسة، و العامل ال

، باإلضافة "ترسيخ العمل الروتيين و عدم دفع العمال لتطوير العمل و اإلبداع فيه:" يف حني يرجع آخر السبب إىل

ل هذا ك. هناك منهج عمل جيب إتباعه نإىل إجابات أخرى ال يتسع ال لعرضها كلها، لكنها تدور كلها حول أ

.ميكن تفسريه بأن مكاتب التخطيط هي اليت حتدد كل شيء

هو رد فعل املؤسسة، لذلك لكن الشيء الذي نريد أن نصل إليه من خالل هذا السؤال، هو يف حالة وقوع خطأ، ما

.كان السؤال املوايل حول هذا األمر


.تتعامل المؤسسة مع الخطأ في أداء المهام؟كيف : حول


% كأداة للتعلم، وتجربة لتفادي األخطاء في المستقبل 23 33,33

% المؤسسة ال تقبل الخطأ، و تعاقب عليه 46 66,67

المجموع 69 100 %


% نعم 38 55,07

% ال 31 44,93



111

، و ميكن أن نرجع % 66.67يتضح من اجلدول أن املؤسسة ال تقبل اخلطأ و تعاقب عليه، و هذا ما تؤكده النسبة

ذلك لطبيعة النشاط اليت تقوم به املؤسسة وهو إنتاج الغاز الطبيعي، فاألخطاء يف هذا القطاع مكلفة ماديا و بشريا،

و هذا ما إتفق عليه مجيع العمال، فنجد املؤسسة تركز عل شيء وحيد، و هو التحلي باحليطة و احلذر يف أداء

ركب، فتجد كل الالفتات تتكلم عن الوقاية و اإلحتياطات الالزمة لتجنب أي املهام، و هذا ما الحظناه داخل امل

خطأ ميكن أن يؤدي إىل كارثة بشرية و مادية، لذلك جند أن غالبية العمال حيرصون على أداء فقط ما مت ختطيطه من

فاملؤسسة ال تشجع على ،تحمل المسؤوليةطرف اإلداراة العليا حول عملية اإلنتاج، و ال جمال للتصرف بإنفراد، و

، أو التدخل يف حالة وقوع مشكل دون الرجوع لإلدارة، فهي حترص و الحرية في العمل التجريب أو المخاطرة

على القيام باملهام وفق ما حتدده هي، لذلك جند األفعال دائما تتكرر، و يغلب عليها الروتني، و هذا كذلك من

، وعدم الثقة يف قدرات أعضاءها، لتعلمعلى الرمسية، و تضيق جمال و فرص اخصائص البريوقراطية، اليت تعتمد أكثر

. la peur de l’échec الخوف من اإلخفاقو

و كتجربة لتفادي األخطاء يف املستقبل، فكلهم متفقون على األخطاء الصغرية أو من كأداة للتعلم بـ أما الذين أجابوا

ؤسسة،الدرجة األوىل، هي فقط اليت تسمح ا امل

.روح المبادرة: تحليل المؤشر الثاني

:1جداول األسئلة الموجهة لإلطارات لإلستمارة رقم . أ . 23إستجابة مفردات العينة للسؤال رقم : )25(جدول رقم

:هل المؤسسة التي تعمل فيها تشجعك على : حول


% لتحسين أداءهاإعطاء إقتراحات و مساهمات 20 60,60

% إنتقاد بعض القرارات و إبداء رأيك فيها 5 15,20

% ال تسمع إلقتراحات أعضاءها 8 24,20


إستجابة مفردات العينة من اإلطارات كانت متيل إىل اإلحتمال األول الذي يعرب تدل املعطيات الواردة يف اجلدول أن

و هذا ما تدل عليه النسبة ،على إعطاء إقرتاحات و مسامهات لتحسني أداءهااملؤسسة تشجع اإلطارات على أن

يف املرتبة الثانية اليت تعرب عن أن املؤسسة ال تسمع إلقرتاحات % 24.20يف حني تأيت نسبة ، % 60.60

لكن الذي يهمنا من هذا السؤال، هو هل تعتمد املؤسسة يف رسم سياستها املستقبلية على أساس هذه أعضاءها،

.حول هذا األمر 24اإلقرتاحات و املسامهات أم ال؟ لذلك قمنا بطرح السؤال املوايل رقم


112


: سياستها المستقبلية على أساس هل تعتمد المؤسسة في رسم: حول


% التخطيط 17 51,50

% المبادرات و المساهمات من طرف إطارات المؤسسة 9 27,30

% اإلنفتاح على األفكار الجديدة من طرف كفاءاتها 7 21,20


و قواعد حمددة مسبقا، و هذا ما التخطيطاملستقبلية على أساس يشري اجلدول أن املركب يعتمد يف رسم سياسته

، فنالحظ أن املؤسسة ال تعتمد كثريا على املبادرات و املسامهات من طرف إطارات % 51.50 توضحه النسبة

توضحه تدين النسب يف اجلدول، و هذا ما ،، كما أا ال تنفتح على األفكار اجلديدة من طرف كفاءاااملؤسسة

، فهذا فهي تعتمد على وضع جداول زمنية لإلنتاج سواء على املدى القريب أو البعيد، و ما على العمال إىل التنفيذ

السؤال الذي وضعناه كسؤال فخ، مسح لنا مبعرفة التفسري احلقيقي حول مؤشر املبادرة، فهناك ضعف يف املبادرة من

طرف اإلطارات،

:حول نفس المؤشر 2التحكم لإلستمارة رقم جداول األسئلة الموجهة ألعوان . ب


:هل المؤسسة التي تعمل فيها تشجعك على : حول


% إعطاء إقتراحات و مساهمات تخص منصب عملك 16 23,18

% في إثراء العمل المساهمة بخبرتك المهنية 25 36,24

% ال تأخذ باقتراحات الشخص المباشر بموقع العمل 28 40,58


، مما % 40.58يشري اجلدول أن املؤسسة ال تأخذ بإقرتاحات الشخص املباشر مبوقع العمل، و هذا ماتبينه النسبة

يدل على أن املؤسسة ال تعتمد على مبادرات و مسامهات العمال، و إمنا كل شيء يتم التخطيط له وفق قواعد و

إجراءات حمددة مسبقا، و هذا يقودنا إىل إستخالص النظرة القائمة على اإلفرتاض التقليدي التايلوري الذي يفصل

إلعطاء إقرتاحات و مسامهات ختص منصب عمل املعين، و بني الذين يفكرون، و الذين ينفذون، فال يوجد جمال


113

اليت تدل على املسامهة باخلربة املهنية يف إثراء % 36.24، يف حني جند نسبة % 23.16هذا ما تبينه النسبة

. ، و ال تعتمد على الكفاءاتلألقدمية المهنيةالعمل، و هذا من خصائص األنظمة املركزية اليت تعطي أمهية فقط

.28و 27و 26رقم ينإستجابة مفردات العينة للسؤال: )28(ل مزدوج رقمجدو

، هل يتم إشراككم في هذه العملية؟يراتعندما تقوم المؤسسة ببعض التغي: حول

ماهي الوسائل التي تستعملها المؤسسة لجمع إقتراحات أعضائها؟نعم ، : إذا كانت اإلجابة بـ

المجموع نعم، ما هي طرق جمع اإلقتراحات: إذا كانت اإلجابة بـ

اإلستمارة المقابلة علبة األفكار

33,33 % 23 10,15 % 7 % نعم 8 % 11,59 8 11,59عندما تقوم المؤسسة

ببعض التغييرات، هل

يتم إشراككم في هذه

العملية؟ ال 46 46 % 66,67

100 % 69

تدل املعطيات الواردة يف اجلدول أن املؤسسة ملا تقوم ببعض التغيريات، ال يتم إشراك العمال يف هذه العملية، و ال

ال حظا وجود ( تعمل على مجع إقرتاحات و آراء العمال فيها، إما عن طريق املقابلة، أو اإلستمارة، أو علبة األفكار

داخل املركب، و هذا من ثقافة اليابانيني، ألم كما أوردنا هم الذين علبة األفكار على اجلدران يف مواقع عديدة

.% 66.67، أو بوسيلة أخرى من وسائل اإلتصال و هذا ما تبينه النسبة )قاموا ببناء املركب

رين، فمثال من التغيريات اليت صادفناها أثناء قيامنا بالرتبص باملركب، تغيري نظام نقل العمال فجأة، بعد حادثة تقنتو

حيث مل يعد يسمح حلافالت نقل العمال بالدخول إىل املركب، وإمنا يتم إنزاهلم عند الباب اخلارجي للمنطقة

، وهذا ما أحدث فوضى عارمة يف النقل، حىت )transport interne(الصناعية، ليتم أخذ حافالت أخرى داخلية

ما أدى إىل تذمر و إستياء كبري من طرف العمال، و اإلطارات مل يعد يسمح هلم الدخول بسيارام اخلاصة، و هذا

كر فعل هلذا األمر قاموا بإضراب حول هذا الوضع، لكن العجيب الذي تدخل يف فض هذه اإلضرابات هو قائد

.الناحية العسكرية بنفسه، و أمر مجيع العمال بالعودة إىل العمل، ومن خيالف فمصريه الطرد

: الوسائل اليت يتم إستعماهلا ملقاومة هذا التغيري، فكانت اإلجابات ترتاوخ مابنيكما قمنا بطرح املبحوثني حول

.إخل...........الصمت، الشيء، ال يقومون، التباطؤ و التحايل يف العمل، اإلتصال بالنقابة لكنها ليست مفيدة


114


:تعتمد المؤسسة في رسم سياستها المستقبلية على حسب رأيك هل : حول

املؤسسة تعتمد يف رسم ف إجابة أعوان التحكم هي مماثلة إلجابة اإلطارات حول هذا السؤال، أن يظهر من اجلدول

، يف % 72.92توضحه النسبة العالية و قواعد حمددة مسبقا، و هذا ما التخطيطسياستها املستقبلية على أساس

اليت تعرب عن عدم إنفتاح املؤسسة على األفكار اجلديدة اليت تطرحها أعضاء املؤسسة تقدر حني جند أضعف نسبة

أن هناك ضعف يف درجة مشاركة العمال يف : ، و هذا ميكن أن يعرب عن شيء مهم داخل املركب و هو% 5.8بـ

ؤسسة حول أهدافها رسم أهداف املؤسسة، مبعىن أنه ليس هناك رؤية و إسرتاتيجية مشرتكة جتمع العمال بامل

، عن طريق وضع قواعد حمددة مسبقا و العقالنيةاملستقبلية، و هذا من خصائص األنظمة املركزية اليت تعتمد على

مكتوبة، مبعىن كل فرد يعلم ما جيب أن يقوم به، كل هذا يتم وضعه من طرف اإلدارة العليا، كما يشري أيضا إىل عدم

وجود منافس يف السوق احمللية، فمؤسسة سوناطراك هي الشركة الوحيدة اليت تنشط يف رغبة املؤسسة يف التغيري، لعدم

.على التغيري) اإلستاتيكية( جمال احملروقات، لذلك جندها تفضل الثبات

.اإلعتراف بالكفاءات: تحليل المؤشر الثالث

:1جداول األسئلة الموجهة لإلطارات لإلستمارة رقم

. 26مفردات العينة للسؤال رقم إستجابة : )30(جدول رقم

كيف تنظر المؤسسة لكفاءاتها المهنية؟: حول


% بتقدير و إحترام 7 21,20

% كرصيد مهم يجب الحفاظ عليه 10 30,30

% كعامل تربطها به عقد عمل 18 48,50



% 20,28 14 األخذ بعين اإلعتبار المبادرات و المساهمات من طرف

العمال

% اإلعتماد على التخطيط فقط من طرف اإلدارة العليا 51 73,92

% كفاءات المؤسسة اإلنفتاح على األفكار الجديدة التي تطرحها 4 5,8



115

على أن املؤسسة تنظر لكفاءاا، كعامل تربطها به عقد عمل فقط، و هذا ما تبينه تدل املعطيات الواردة يف اجلدول

على تقدمي خدمة متفق ، مبعىن أن العالقة القائمة بني العامل و املؤسسة هي عالقة مادية تقوم % 48.50النسبة

حتقق له جاجته املادية، و ال عالقة له باجلوانب اإلسرتاتيجية عليها مقابل أجر مادي معني، فهو يعمل فيها ما دامت

لشيء للمؤسسة أو مصريها، و هذا يقودنا إىل الرجوع إىل التصور التايلوري القائم على أن اإلنسان مادي بطبعه، و ا

للكفاءات تدل على أن هناك ميش % 21.20و هي أضعف نسبة يف اجلدولالوحيد الذي حيفزه هو املال؛ أما

، هذا يؤدي كما أشرنا يف السابق إىل الشعور بعدم اإلنتماء للمركب، و داخل املركب، و عدم تقديرها أو اإلهتمام ا

اإلحساس بالتهميش و اإلقصاء، وبالتايل يولد ضعف يف درجة الوالء للمركب، لذلك قمنا بطرح السؤال املوايل حول

.عرفة درجة والء هؤالء اإلطارات ملؤسستهماهلجرة للعمل يف مؤسسة أخرى أجنبية مل


إذا سمحت لك الفرصة بالعمل في مؤسسة بترولية أجنبية بالخارج، هل تذهب؟: حول


% نعم 18 54,50

% ال 15 45,50


؟، هذا السؤال ألعوان التحكم حول إذا كانت هناك فرصة للعمل يف مؤسسة برتولية أجنبية هل تذهبمت طرح

فكانت غالبية اإلجابة بـ نعم، و من خالل هذا اجلدول نالحظ أن كذلك غالبية اإلطارات كانت إستجابتها هلذا

أن هذا املتغري يدل على شيء مهم ، و قد أشرنا يف السابق% 54.50السؤال بـ نعم، وهذا ما تدل عليه النسبة

وهو معرفة درجة الشعور باإلنتماء للمركب، الذي يولد الوالء للمركب مع مرور الوقت، فال يفكر الفرد داخل

املؤسسة بإستبدال مؤسسته مبؤسسة أخرى، فيتضح من خالل املعطيات الواردة يف اجلدول أن هناك ضعف بالشعور

.باإلنتامء و الوالء للمركب

من خالل ، قمنا بسؤاهلم عن العوامل اجلاذبة يف املركب،% 45.50أما الذين كانت إجابتهم بـ ال فتقدر النسبة بـ

.اإلجابات اليت حتصلنا عليها، إتضح أا كلها عوامل خارجية إما إرتباطات عائلية، أو البحث عن اإلستقرار

للتفكري يف اهلجرة، فكانت األسباب نفسها اليت ذكرها و قد قمنا بطرح سؤال مفتوح حول األسباب اليت تدفعك

.أعوان التحكم، و ليس هناك حاجة لتكرارها


116


هل تعرف شخص عمل بالمركب ثم هاجر إلى مؤسسة بترولية أجنبية؟: حول


% نعم 23 69,70

% ال 10 30,30


معرفة شخص عمل باملركب مث هاجر إىل مؤسسة برتولية أجنبية، يتضح حول اجلدول من خالل املعطيات الواردة يف

، فنالحظ أن هناك إستقطاب % 69.70أن املركب مسته هجرة واسعة للكفاءات و هذا ما تدل عليه النسبة

مؤسسات أجنبية عديدة، خاصة املؤسسات اخلليجية، وهذا إن دل على شيء فإمنا يدل على للكفاءات اجلزائرية من

إىل إصدار قرار اإلقرار و اإلعرتاف خبربة الكفاءات اجلزائرية يف جمال احملروقات، و هذا ما دفع باحلكومة اجلزائرية

من خالل إعطائها مكانتها و منحها بإعادة كل الكفاءات اليت هاجرت من جممع سوناطراك، و إعادة اإلعتبار هلا

.الفرصة لتقدمي خرباا و اإلستفادة منها

للهجرة، فكانت اإلجابة بنفس األسباب اليت أوردناها يف السؤال اخلاص كما قمنا بالسؤال عن األسباب اليت دفعتهم

.بأعوان التحكم


:الحاالت الطارئة، هل تعتمد المؤسسة على في : حول


% كفاءاتها الداخلية 23 69,70

% الكفاءات األجنبية 10 30,30


تدل املعطيات الواردة يف اجلدول أن يف احلاالت الطارئة اليت حتدث داخل املركب، فإن املؤسسة تعتمد على

، و هذا يدل على عدم الثقة يف قدرات كفاءات % 69.70الكفاءات األجنبية يف حلها، وهذا ما توضحه النسبة

ارئة، و اخلوف من اإلخفاق، كم أا ال تعتمد املركب، و النظر إليهم دائما بنظرة العجز عن حل هذه احلاالت الط

، األمر الذي يدفع إىل تضييق جمال و فرص التعلم، كل هذا يولد اإلنطباع الدائم بالعجز، على التجريب و ال تشجعه

؛وعدم الثقة بالنفس، وإحتقار الذات أمام الكفاءات األجنبية، و التبعية هلا، و اإلعتقاد بأفضلية الكفاءات األجنبية

هذا كله كذلك يرجع إىل هيكل املركب املركزي الذي ال يسمح مبرونة يف العمل و أخذ زمام املبادرة يف التعامل مع

لذلك جند املؤسسات اإلبداعية اليوم تتقاسم عموما ثقافة مشرتكة . "ال تلمس "احلاالت الطارئة، وإمنا تفعيل مبدأ


117

ر للكفاءات و النجاحات، و تعتمد على اإلخفاقات و األخطاء اليت تثمن و تدعم التجارب، اإلعرتاف و التقدي

.كفرص للتعلم لتفادي األخطاء يف املستقبل


118

.و نظام اإلتصال الداخلي ثقافة المؤسسة،: المطلب الثالث

و املمارسات الثقافية يعترب نظام اإلتصال الداخلي من أهم األبعاد و امليكانيزمات اليت تلعب دور هام يف نشر القيم

اليت تتبناها املؤسسة و تريد تلقينها ألعضاءها، لذلك تعتمد املؤسسات على اإلتصال و اإلعالم الداخلي كبعد مهم

خللق ثقافة قوية و تنشئة الفرد تنشئة تتوافق مع أهدافها، كل هذا يتم عن طريق إجياد لغة مشرتكة للتواصل، و

بتبادل املعلومات يف كل و أخريا خلق منط شبكي يسمح لة و توفر املعلومة،اإلعتماد على الشفافية، و سيو

.تاإلجتاها

سنحاول من خالل هذا البعد حماولة اإلجابة على ثالث مؤشرات هامة ملعلرفة طبيعة نظام اإلتصال داخل املركب

سيولة وتوفر املعلومة، الشفافية، :هذه العملية، و هذه املؤشرات هي ة، و إستخالص أهم القيم اليت حتكمحمل الدراس

.لغة اإلتصال و الرموز و املفاهيم

.سيولة وتوفر المعلومة: تحليل المؤشر األول

:حول نفس السؤال 2و 1لإلستمارة رقم ، وأعوان التحكمجداول األسئلة الموجهة لإلطارات

. 33 للسؤال رقم إستجابة مفردات العينة: )34(جدول رقم

:هل نشر المعلومة داخل المؤسسة يتم بطريقة: حول


% رسمية كتابية 28 84.80

% شفهية 5 15.20



:بطريقةهل نشر المعلومة داخل المؤسسة يتم : حول


% 87 00. رسمية كتابية 60

% 13 00. شفهية 9


تدل املعطيات الواردة يف اجلدولني حول إستجابة مفردات العينة من اإلطارات و أعوان التحكم حول نفس السؤال

الذي خيص طريقة نشر املعلومة داخل املركب، أا تتم بطريقة رمسية كتابية، وهذا ما تبينه النسب العالية اليت تقدر بـ

ميكن تفسريه بأن املركب يعتمد أكثر على اإلتصال الرمسي ألعوان التحكم، وهذا % 87لإلطارات ، % 84.80

فهذه العملية كما الحظنا داخل املركب تتم عن طريق الرسائل، الرسائل اإللكرتونية، كأداة للتواصل داخل املركب،


119

هو اإلشهارات الداخلية، مبعىن أنه ليس هناك إتصال مباشر بني األفراد، هذا ميكن أن نستخلص منه شيء مهم و

.غياب اإلتصال غري الرمسي، مما يؤثر على طبيعة العالقات بني األفراد، فاإلتصال الرمسي يقتل العالقة بني األفراد


هل المعلومات تصل إلى العمال في القاعدة بسرعة ؟ :حول


% نعم 28 40,60

% ال 41 59,40


من خالل املعطيات الواردة يف اجلدول حول وصول املعلومات بسرعة إىل القاعدة ، يتضح أن هناك بطئ يف هذه

، وهذا ميكن ربطه بالسؤال السابق الذي دل على أن املركب يعتمد% 59.40العملية، وهذا ما توضحه النسبة

عدم السرعة يف إيصال املعلومة، ألنه يعتمد أكثر على اإلجراءات على اإلتصال الرمسي، الذي من عيوبه بصفة أكرب

.، هذا كله يؤشر إىل عدم املرونة يف إيصال املعلومةاّليت حيّددها البناء التنظيمي الرمسي و القنوات الرمسية

المؤسسة للتعريف بأهدافها للعمال، و التي هي األنشطة التي تستعملها ما: بعذ ذلك قمنا بطرح سؤال حول

ملعرفة ما هي املمارسات اليت تقوم ا املؤسسة دائما، فأغلب اإلستمارات اليت إسرتحعناها من تقوم بها دائما ؟،

املبحوثني تركت اإلجابة عن هذا السؤال فارغة، و هذا إن دل على شيء فإمنا يدل على أن املركب ال يقوم بأي

.ف من خالهلا للعمال أهداف املركبأنشطة تعر

املستويات خمتلف بني اجلمع من متكن اليت اجلماعية الطقوس خمتلف أو حفالت أو للقاءات املؤسسة تنظيم عدم

– اإلداريني باستعالء الشعور من يقوي مما ، واإلدارة العمال بني رمسية غري عالقات وخلق الوقت نفس يف التنظيمية

.العمال على – خاصة اإلطارات


120

هل ترى أن هناك إحتكار للمعلومة من طرف البعض، : حول 35رقم بعد هذا السؤال قمنا بطرح سؤال مفتوح

أن هناك إحتكار للمعلومة، و نت اإلجابة متباينة حول من يقول فكا، أم أنها في متناول الجميع داخل المؤسسة؟

من يقول أا يف متناول اجلميع، لكن الذي ملسناه من إجابات املبحوثني بعدد أكرب أن هناك إحتكار للمعلومة سواء

حيث يصرح مبحوث من دائرة الصيانة من طرف األطراف الفاعلة داخل املؤسسة، أو من طرف العمال فيما بينهم،

: فيقول

ص العمل تكون يف متناول اجلميع،املعلومة اليت خت"

".و املعلومة اليت ختص العمال من حيث اإلستفادات اإلجتماعية تكون حمتكرة غالبا

:ويصرح آخر من دائرة اإلنتاج فيقول

املعلومات اهلامة حمتكرة من طرف املسؤولني و ال يتم نشرها ،"

."أما املعلومات اليت ليس هلا أمهية فهي تنشر بسرعة الربق

:ويصرح آخر من دائرة الصيانة فيقول

".هناك إحتكار كبري للمعلومة خصوصا عمال الصيانة باملقارنة مع الفروع األخرى"

:ويصرح آخر من دائرة اإلنتاج فيقول

نعم يوجد إحتكار للمعلومة من طرف البعض،"

".وهذا من أجل حتقيق الرتب العالية

املميزين، من دائرة الصيانة حول موضوع إحتكار املعلومة، قام بإخبارنا أن هناك من خالل إتصالنا ببعض الشواهد

إحتكار للمعلومات املهمة من العمال القدامى اليت ختص كيفية إجناز العمل و حل املشاكل املستعصية مثل حدوث

رغبة يف نقلها للعمال عطب يف اآلالت، وهذا ميكن أن نفسره إحتكار اخلربات من طرف العمال القدامى، و عدم ال

.اجلدد، كما أن هذه اخلربات متنحهم بعض السلطات


121

.لغة اإلتصال و الرموز و المفاهيم: تحليل المؤشر الثاني

:حول نفس السؤال 2و 1لإلستمارة رقم ، وأعوان التحكمجداول األسئلة الموجهة لإلطارات

. 39/40 رقم ينللسؤالإستجابة مفردات العينة : )37(جدول مزدوج رقم

للتواصل فيما بينكم، هل تعتمدون على لغة مشتركة لتسهيل أداء العمل؟ :حول

نـعم هل هذه اللغة واضحة للجميع؟: إذا كانت اإلجابة بـ

. 36/37 رقم ينإستجابة مفردات العينة للسؤال: )38(مزدوج رقم جدول

للتواصل فيما بينكم، هل تعتمدون على لغة مشتركة لتسهيل أداء العمل؟ :حول

نـعم هل هذه اللغة واضحة للجميع؟: إذا كانت اإلجابة بـ

المجموع

نـعم هل هذه اللغة واضحة : إذا كانت اإلجابة بـ

للجميع؟

اللغة واضحة لجميع واضحة للجميعغير

% 92,80 64 % 17,40 12 % للتواصل فيما بينكم، هل نعم 52 75,40

تعتمدون على لغة مشتركة

% لتسهيل أداء العمل؟ ال 5 5 7,20

100% 69

لتسهيل أداء كة للتواصل فيما بينهم ، يتضح من خالل اجلدولني املزدوجني أن أفراد املركب يعتمدون على لغة مشرت

، وهذا يعترب شيء % 92.80، و أعوان التحكم بـ % 81.80ما تدل عليه النسبة لإلطارات بـ العمال، و هذا

langueرتبص بامليدان، فالكل يعتمد على لغة تقنية بالنسبة للمركب، و هذا ما المسناه أثناء قيامنا بالإجيايب

technique للتواصل فيما بينهم، و كذلك اإلعتماد على اإلختصارات.

.أما السؤال عن إذا كانت هذه اللغة واضحة للجميع، فكانت اإلجابة بنسب عالية املوضحة يف اجلدولني

المجموع

نـعم هل هذه اللغة واضحة : إذا كانت اإلجابة بـ

للجميع؟

اللغة واضحة لجميع غير واضحة للجميع

% 81.80 27 % للتواصل فيما بينكم، هل نعم 24 72.70 % 3 09.10

تعتمدون على لغة مشتركة

ال 5 6 18.20 % لتسهيل أداء العمل؟

% 100 33


122

. 39للسؤال رقم اعوان التحكم إستجابة مفردات العينة: )39(دول رقمج

هل تعتبر أصحاب المناصب العليا كنماذج يقتدى بهم داخل المؤسسة؟ :حول


36.2 % نعم 25

63.8 % ال 44


غالبية أفراد العينة ال تعترب أصحاب املناصب العليا داخل املركب كنماذج يقتدى تدل املعطيات الواردة يف اجلدول أن

إذا كانت اإلجابة بـ ال و ملعرفة سبب ذلك قمنا بطرح سؤال مفتوح و هو ، % 63.8ا، و هذا ماتعرب عنه النسبة

رب عن النظرة اليت ينظر ا ملاذا حسب رأيك؟،ومن خالل تتبع إجابات املبحوثني إستوقفتنا بعض التصاريح اليت تع

هؤالء املبحوثني ألصحاب املنصب العليا الذين يعتربون يف مناصب قيادية، فنجد أحد املبحوثني من دائرة الصيانة

، يف حني " بأن املناصب العليا باحملسوبية"، و يصرح آخر كذلك من دائرة الصيانة "أم معجبون بأنفسهم"يصرح بـ

".بأم ليسوا يف املستوى"نتاج يصرح آخر من دائرة اإل

على العموم الحظنا من خالل هذا السؤال أن هناك تردد و ختوف من البعض يف اإلجابة على هذا السؤال، و هناك

.من إمتنع عن اإلجابة

بثقافة GP1Zحسب رأيك هل يتمتع مركب سؤال ألفراد العينة حول قمنا بطرح يف اية اإلستمارة يف األخري

.؟مؤسسة

. 50إستجابة مفردات العينة من اإلطارات للسؤال رقم ): 40(جدول رقم

بثقافة مؤسسة؟ GP1Zحسب رأيك هل يتمتع مركب :حول


% نعم 15 45.5

% ال 18 54.5



123

. 49للسؤال رقم إستجابة مفردات العينة من اعوان التحكم ): 41(جدول رقم

بثقافة مؤسسة؟ GP1Zحسب رأيك هل يتمتع مركب :حول


47.8 % نعم 33

52.2 % ال 36


ال يتمتع بثقافة GP1Zنالحظ من اجلدولني أن غالبية أفراد العينة من اإلطارات و أعوان التحكم يرون أن املركب

مؤسسة، و هذا ما تدل عليه النسب املوضحة يف اجلدول، و قمنا بطرح سؤال مفتوح حول يف كلتا احلالتني برر

.إجابتك، فاستوقفتنا جمموعة من التصاريح اليت تعرب عن وعي العمال حول هذا املوضوع

هذاك مستغاملي، وآلخر زواوي، ، قول ثقافة مملكة، العرف ووالدهم:" يصرح أحد املبحوثني من دائرة الصيانة فيقول

".أتاقي موالك أي ثقافة

ال يتمتع هذا املركب بثقافة مؤسسة بل بثقافة عسكرية، نفذ األمر وال :" و يصرح آخر من دائرة الصيانة كذلك

."تناقش

:"يصرح آخر من دائرة اإلنتاج فيقولElle n’existe pas et n’a jamais exister, s’il y a un manque de communication donc il ya un manque de franchise, il y a manque de confiance, manque de confiance, c'est-à-dire culture d’entreprise inexistante. ."

:فيقول و يصرح آخر من دائرة الصيانةCe qu’il faut comprendre dans le domaine du travail c’est comment respecter et aimer les gens et utiliser les choses, et non comment utiliser les gens et aimer les choses.

ا جل عن وعي هذا املبحوث مبعىن ثقافة املؤسسة، اليت تفتقدهيف األخري أردنا أن خنتم ذا التصريح الذي يعرب

.املؤسسات اجلزائرية


124

.مناقشة نتائج الدراسة على ضوء الفرضيات الفرعية

إن دراستنا ملوضوع ثقافة املؤسسة و طبيعة العالقات اإلجتماعية، من خالل الدراسة امليدانية اليت أجريناها مبركب

GP1Z كانت مبنية على فرضية رئيسية تقريرية واحدة ، تتفرع منها ثالث فرضيات فرعية، وعليه فإن النتائج ،

.، للخروج يف األخري بإجابة عامة حول إشكالية البحثاملتوصل إليها ستكون تبعا هلذه الفرضيات

."المؤسسة قافية الموجودة داخلنمط التسيير و طبيعة العالقات الهرمية يفسر القيم الث " :الفرضية األولى. 1

لإلجابة على هذه الفرضية إعتمدنا على ثالث مؤشرات تسمح لنا بفهم منط التسيري و طبيعة العالقات اهلرمية،

: وبالتايل إستخالص املنظومة القيمية اليت حتكم هذا البعد املهم داخل املؤسسة، توصلنا إىل مجلة من النتائج وهي

.داخل المركبعملية إتخاذ القرار 1.1

، من خالل املعلومات املتاحة un choixبأا عملية فكرية، اليت توصل الفرد إىل إختيار عملية إتخاذ القرارتعرف

لديه؛ كما تعترب مسؤولية ميارسها مسريي املؤسسة لتعريف السياسات املتبعة، و حتديد الوسائل املخصصة لتحقيق

األهداف، و هي عملية حساسة قد تساعد املؤسسة على حتقيق هذه السياسات أو تعرقلها، لذلك جند املؤسسات

. ملية، و حتاول أن جتعلها جزء من ثقافتهااليوم تم بشكل كبري ذه الع

لفهم ثقافة املركب، إعتمدنا على مؤشر إختاذ القرار من أجل أن نستخلص بعض القيم الثقافية اليت حتكم هذه

منط العملية، فمن خالل حتليلنا لألسئلة املوجهة لفئة اإلطارات و أعوان التحكم، إتضح لنا جمموعة من النتائج حول

بالمركزية أنه يتصف : داخل املركب من خالل إستنادنا على هذا املؤشر أمهها و طبيعة العالقات اهلرميةالتسيري

عن طريق تقدمي آرائهم مشاركة العمالو أن التصور املركزي أساس إختاذ القرارات داخل املؤسسة، و أن المفرطة

هناك إستبعاد هلذه املستويات الدنيا يف السلم اهلرمي، و ومقرتحام ال يتم مراعاا وال األخذ ا، و هذا ما يؤكد أن

قد أشرنا يف التعريف أن عملية إختاذ القرار تتم من خالل املعلومات املتاحة، وهذه املستويات الدنيا يف واقع األمر هي

على إتصال مباشر إحدى املصادر األساسية اليت ميكن أن تزود مراكز إختاذ القرار مبعلومات حول مواقع العمل ألم

كعلبة األفكارا، لذلك تسعى بعض املؤسسات إلجياد التواصل مع هذه املستويات عن طريق وسائل اإلتصال

boite d’idées مشروع إىل شيء مشرتك و كذلك تقاسم باإلنتماء، إلشراكهم يف هذه العملية، لتحسيسهم

.، و جتنب النزاعات حول بعض القرارات املتخذةالمؤسسة

:GP1Zأخريا ميكن أن نستخلص القيم الثقافية التالية اليت متيز هذه العملية داخل املركب

.املركزية املفرطة، مبعىن أن القاعدة اليت تستند إليها عملية إختاذ القرار غري موسعة -

.إقصاء و ميش للمستويات الدنيا، وإستبعادهم من هذه العملية -

.ة و القاعدةإنعدام التواصل بني القمة اهلرمي -

.إختاذ القرار يتم بصفة فردية -

.ينتج عن املركزية تشويه يف املعلومات، وبالتايل نزاعات حول بعض القرارات -


125

.الشعور بعدم اإلنتماء و اإلشراك يف هذه القرارات -

.روح المسؤولية و اإلحساس بالثقة 2.1

روح املسؤولية و اإلحساس بالثقة بالنفس، و الذي إعتمدنا عليه لفهم ثقافة املركب من خالل عرضنا السابق ل

GP1Z إتضح لنا مجلة من النتائج و اإلستنتاجات اليت تفسر لنا املنظومة القيمية اليت حتكم العالقات اهلرمية و ،

يف رسم لية و مشاركة العمالدرجة اإلستقالأن هناك ضعف يف : منط التسيري داخل املركب، من مجلة اإلستنتاجات

أهداف املؤسسة، و هذا من خصائص األنظمة املركزية اليت تعتمد على العقالنية و التخطيط، عن طريق وضع قواعد

حمددة مسبقا، و بطاقات عمل تقنية مكتوبة من طرف اإلدارة، فالثقافة السائدة يف هذه العالقات أا ال تسمح

ف مبفردهم، حبيث ال يقومون بأي شيء دون الرجوع إىل القمة اهلرمية أو املسؤول للذين هم أدىن هرميا بالتصر

املباشر، وإن كانوا ذو قدرات و خربات عالية؛ كل هذا يولد ضعف يف التحلي بروح املسؤولية و اإلحساس بالثقة يف

العمليات اليت تتم داخل النفس، فنجد اإلنطباع الدائم لدى أعضاء املؤسسة بأم غري موجودين يف أي عملية من

يف رسم األهداف تقلل l’implication des personnelsاملؤسسة، وأنه مت جتاهلهم، كما أن عدم إدراج العمال

من مسؤوليتهم، حبيث حيسون أم غري معنيني ذا األمر، ألنه مل يتم إشتشارم أو األخذ بإقرتاحام، بإعتبارهم

هلا، فاملؤسسة اليت من ضعف الوالء، وبالتايل الشعور بعدم اإلنتماء للمؤسسةل، لذلك ينتج الطرف املباشر يف موقع العم

و عدم اإلنتساب، لذلك يلجأ إىل اإلغترابثقافتها أا ال تشرك أعضاءها يف احلياة العامة للمؤسسة يولد نوع من

.البحث عن األفضل

:حتكم العالقات اهلرمية داخل املركبأخريا ميكن أن نوجز كل ذلك يف القيم التالية اليت

.ضعف اإلستقاللية و املشاركة -

.إنعدام الثقة يف العالقات اهلرمية -

. ضعف روح املسؤولية -

.الشعور بعدم اإلنتماء -

.إنعدام الوالء للمؤسسة -

، لذلك جند املؤسسات تفويض السلطةيرتبط مؤشر روح املسؤولية و اإلحساس بالثقة يف النفس بدرجة كبرية مبفهوم

اليت تكون فيها درجة هذا املؤشر كبرية، جند أن من ثقافتها أا تعتمد على عملية تفويض السلطة، وهذا ما سنتطرق

la répartition desهل املركب يعتمد على تقاسم السلطات : إليه يف املؤشر الثالث، لإلجابة على التساؤل

pouvoirs أم ال؟ ،.


126

.طةتفويض السل 3.1

لقد أشرنا من خالل املؤشر السابق روح املسؤولية و اإلحساس بالثقة، أنه ال ميكن الوصول إىل هذه الدرجة بدون

، مبعىن إشراك مجيع املستويات التنظيمية يف حتقيق أهداف املؤسسة، وإعطاء أكثر إستقاللية يف تفويض للسلطةعملية

.أداء املهام

لشخص آخر سلطة القيام بنشاط معني، تسمح للعامل أخذ بعض القرارات الفردية، نعين بالتفويض نقل أو حتويل

.بصفة أخرى حتويل السلطة القرارية من سلم هرمي عايل إىل سلم هرمي أدىن

من خالل حتليل األسئلة املتعلقة ذا املؤشر، ظهرت جمموعة من اإلستنتاجات اليت تفسر لنا القيم اليت حتكم العالقة

ارات و أعوان التحكم، حيث جند أن هناك جتنب من الطرفني هلذه العملية، وأن كل فرد يتصرف من خالل بني اإلط

؛ هذا يولد اخلوف من حتمل املسؤولية، و الوقوع يف اخلطأ، )اهليكل التنظيمي ( اإلطار احملدد اليت تضعه املؤسسة

عدم الثقةيف اهليكل التنظيمي، فنجدها تقوم على وكذلك ضعف يف العالقات بني أعوان التحكم واملستويات اهلرمية

، و السماح بإعطاء إقرتاحات أو مبادرات من شأا أن تساعد يف وعدم المرونةيف القدرات، و احلذر من األخطاء،

.حل احلاالت الطارئة

:جزها كالتايلأخريا فإن الثقافة السائدة داخل املركب حول هذا املؤشر، حتكمها جمموعة من القيم ميكن أن نو

.مركزية السلطات وعدم املرونة -

.جتنب حتمل املسؤولية، و اخلوف من اخلطأ -

.ضعف يف العالقات اهلرمية -

.ضعف يف املبادرات و املسامهات -

.يف الرفع من القدرات و الكفاءات الفردية و اجلماعية la stagnationركود -

.غياب الثقة بني أعضاء املؤسسة -

.قرباحلذر واملراقبة عن -


127

."المؤسسة درجة مساهمة العمال و تشجيعهم داخل المؤسسة، يسمح لنا بفهم ثقافة": الفرضية الثانية. 2

من خالل عرضنا السابق للبعد الثاين الذي يتعلق بروح املبادرة و املسامهة من طرف العمال، و بعد حتليل أسئلة

عن احملددات الثقافية اليت حتكم هذه العالقات بني املؤسسة و اإلستمارة، إتضح لنا مجلة من النتائج اليت تعرب

أعضاءها حول هذا البعد، وإستخالص جمموعة من القيم الثقافية املرتبطة باملبادرة و املساهة، و أخريا اإلعرتاف

.بالكفاءات

.هامش الحرية في العمل .1.2

عطيات أن هناك إلتزام بالتعليمات و القواعد اليت مت فيما يتعلق باملؤشر األول هامش احلرية يف العمل، فدلت امل

كأداة لتحقيق األهداف املسطرة، فال جمال التخطيط و العقالنيةوضعها من طرف املؤسسة، و أا تعتمد على

، حبيث كل فرد داخل تقسيم للعملو للعمل الروتينيللتصرف حبرية، و هذا يقودنا إىل إستنتاج أن هناك تكريس

يعلم ما جيب القيام به،كل هذا ينعكس سلبا على الفاعلني داخل املركب فنجد إنتشار امللل، و التكرار املركب

وعدم اخلربات و املعارف يف ركود وإىل ،ألعمال بسيطة، كما أا تقتل روح اإلبداع و املبادرة، و الرفع من أداء العمل

و تدعيم التجارب و املبادرة يف العمل، وهذا يرجع إىل كل هذا يعرب على أن املركب ال يعتمد على تثمنيتطويرها،

احلذر و اخلشية من وقوع أخطاء، ودلت املعطيات أن املركب ال يقبل األخطاء و يعاقب عليها، فمن خالل هذا

، و يكره األخطاء، فهو الحرية في العملو قيمة للتجريبأن املركب ال يعطي : املؤشر ميكن أن نستخلص ميزة ثقافية

.يعتمد فقط على التخطيط كأداة لتحقيق األهداف

:أخريا فإن الثقافة السائدة داخل املركب حول هذا املؤشر، حتكمها جمموعة من القيم ميكن أن نوجزها كالتايل

.تكريس العمل الروتيين، و تقسيم للعمل -

.اإلعتماد على التخطيط و العقالنية كأداة لتحقيق األهداف املسطرة -

.قيمة للتجريب و احلرية يف العملعدم إعطاء -

.لدى العمال اخلطأ يف وقوعالتكريس إنطباع احلذر و اخلشية من -

.روح المبادرة. 2.2

أما فيما يتعلق باملؤشر الثاين املبادرة و املسامهة من طرف األفراد داخل املركب، فدلت املعطيات كذلك أن هناك

ضعف يف هذه العملية، فاملركب مازال حيكمه اإلفرتاض التقليدي التايلوري الذي يفصل بني الذين يفكرون و الذين

ت ختص منصب عمل املعين، خاصة أعوان التحكم اليت تدل ينفذون، فليس هناك جمال إلعطاء إقرتاحات أو مسامها

النسب العالية على أن هناك إقصاء و ميش هلذه الفئة بالرغم من أا حتتوي يف جمملها على شباب يتمتعون

فهذه الثقافة تعكس الرؤية اليت ينظر ا للفرد. مبؤهالت علمية و جامعية، من شأا أن تساهم يف رفع أداء املؤسسة

داخل املركب، فهو مثل اآللة ال تفكر، وما عليها إال التنفيذ، يف حني جند اليوم املؤسسات ذات الثقافة القوية اليت

جيب كمخزون من المعارفتدمج أعضاءها يف مجيع العمليات اليت تتم داخل املؤسسة، فهي تنظر إىل أعضاءها


128

أن كل عامل جيب ":يوضح هذه الفكرة، حيث يقول Texas Instrumentإستغالله، و لعل تصريح رئيس شركة

.une paire de bras "(1)إعتباره كمصدر للمعارف، وليس فقط كزوجني من األذرعة

:أخريا فإن الثقافة السائدة داخل املركب حول هذا املؤشر، حتكمها جمموعة من القيم ميكن أن نوجزها كالتايل

.طرف العمالعدم األخذ باملبادرات و املسامهات من -

.تبين اإلفرتاض التايلوري الذي يفصل بني الذين يفكرون و الذين ينفذون -

.إقصاء و ميش لعمال القاعدة من هذه العملية -

.اإلعتراف بالكفاءات. 3.2

اف ، يقودنا إىل املؤشر الثالث وهو اإلعرت املؤشر الثاين املبادرة و املسامهة من طرف األفراد داخل املركبالتطرق إىل

و تثمينها وتقديرها، فقد دلت املعطيات الواردة من خالل إستجواب املبحوثني باألفراد و الكفاءات داخل املركب

، وإمنا تقوم العالقة اليت تربط املؤسسة عدم اإلعتراف و التقدير للكفاءاتحول مضمون هذا املؤشر، إتضح أن هناك

كل طرف لشروطه، مبعىن أن هناك قيام مبهام حمددة مقابل أجر بكفاءاا على أساس عقد عمل بني الطرفني ميتثل

معني، أما القيم اليت تعرب عن التقدير و اإلحرتام للكفاءات، و كذلك النظر إليهم كرصيد مهم جيب احلفاظ عليها

يم عمل فهي غري موجودة يف ثقافة املركب، هذا يعرب عن أن النمط الثقايف السائد أن اإلجناز اجليد يدخل يف صم

الفرد وبالتايل ال داعي ملكافئته أو اإلعرتاف مبهاراته أو قدراته، وهذا املشكل تعاين منه جل املؤسسات العمومية

كمعيار لتقدير و تثمني الكفاءات املتميزة؛ لذلك كانت إجابة اإلطارات اإلستحقاقاجلزائرية اليت ال تعتمد على قيمة

مماثلة إلجابات أعوان التحكم، بنسب عالية، وهذا كما أشرنا سابقا يكشف حول العمل يف مؤسسة برتولية أجنبية

للمؤسسة، وعدم الوالء هلا، وهذا راجع إىل الشعور بالتهميش وعدم اإلعرتاف ا، عدم اإلنتماءعن شيء مهم وهو

.والسماح هلا باملسامهة خبرباا ومؤهالا يف الرفع من أداء املركب

ـــــــــ

(1) TOM PETERS, ROBERT H. WATERMAN, op.cit, p 25.


129

."طبيعة نظام اإلتصال الداخلي للمؤسسة ، يعكس صورة ثقافة المؤسسة " :الفرضية الثالثة

كغريه من األبعاد اليت من خالل عرضنا السابق للبعد الثالث و األخري، و الذي يتعلق بطبيعة اإلتصال الداخلي، فهو

إطار اّلذي يتّم يفيف السابق ، حتكمه هو كذلك املركزية، مبعىن إعطاء أمهية أكثر لإلتصال الرمسي تهاجلقمنا مبعا

.وتتبع القنوات واملسارات اّليت حيّددها اهليكل التنظيمي الرمسي القواعد اّليت حتكم املؤسسة،

و إزالة الفوارق بني اإلدارة و العمال،فاملركب ال يعتمد على اإلتصال غري الرمسي الذي يعترب مهم لتقوية العالقات

، لذلك تعتمد املؤسسات اليوم على اإلتصال غري الرمسي إىل جتاه مرؤوسيهم اليت تولد الشعور باإلستعالء لدى العمال

IBM، فمثال جند أن من ثقافة مؤسسة تسهيل عملية نقل القيم اليت تتبناها اإلدارة العلياجانب اإلتصال الرمسي ل

.الذي يتلقى شكاوى العمال بطريقة مباشرة Watsonلباب املفتوح اليت تعد من فلسفة مدير املؤسسة سياسة ا

و أخريا ميكن اإلشارة إىل أن هذا العمل إستطاع من خالل األبعاد اليت إعتمدنا عليها يف هذه الدراسة أن يكشف لنا

مركزية بريوقراطية، اليت تقوم على اهلرمية الصلبة، و كذلك حقيقة مفادها أن الثقافة اليت يتمتع ا املركب هي ثقافة

تكرس للعمل الروتيين، و ترفض أي مبادرة أو جتديد، فالتخطيط املركزي هو الركيزة األساسية يف إجناز العمل،

.باإلضافة إىل اإلعتماد على اإلتصال الرمسي و املركزي

طويل، فإحتكار مؤسسة سوناطراك للسوق اجلزائري، و ال يوجد هذه الثقافة جندها أكثر مالئمة مع حميط مستقر و

، و )الثبات(هلا أي منافس يف السوق احمللية، جعلها تعتمد على هذا النوع من الثقافة، اليت تقوم على اإلستاتيكا

.ترفض أي تغري يف نظامها أو ثقافتها

تدعم اإلقتصاد الوطين حاليا، فال تزال هيمنة ميكن القول كذلك بأن مؤسسة سوناطراك هي املؤسسة الوحيدة اليت

الدولة على هذه املؤسسة قائمة إىل اآلن، فالقطيعة بني املؤسسة و الدولة من خالل مبدأ اإلستقاللية يبقى حمل نظر،

.فمازالت الدولة إىل اآلن تعتمد على مداخيل البرتول لتحقيق الضبط و السلم اإلجتماعي

ما نقرأه يف الكتب حول موضوع ثقافة املؤسسة يف املؤسسات األجنبية، وما هو موجود يف يف األخري ميكن القول بأن

. واقع املؤسسة اجلزائرية، جنده بعيدا كل البعد، فبناء ثقافة مؤسسة حيتاج إىل تاريخ طويل، و تغيري يف الذهنيات

كلية العلوم اإلجتماعية

قسم علم اإلجتماع

جامعة وهران

o بودراع فوزي: من إعداد الطالب

o اإلستمارة رقم................:

o مؤسسة سوناطراك، مركب : مكان البحثGP1Z

:موضوع البحث

: إشكالية الدراسة

تعترب ثقافة املؤسسة اليوم يف عامل املؤسسات الصناعية من املواضيع املهمة اليت تسعى كل مؤسسة إقتصادية لبناء ثقافة

األخرى، و تضمن هلا القدرة على التأقلم مع احمليط اخلارجي، و التكامل بني مؤسسة خاصة ا ، متيزها عن باقي املؤسات

، جتمع *ثقافة قوية ومشتركةهل تعمل املؤسسة على بناء ":مكونات أعضائها الداخلية، لذلك دف هذه الدراسة ملعرفة

داخل التنظيم ، أم *قات اإلجتماعيةالعالكل هذه الثقافات الفرعية ، حبيث ختلق نوع من اإلنسجام و اإلندماج يف و بني

".ال؟ و ما هي القيم و املمارسات السائدة داخلها؟

نعلمكم أن هذا البحث يتم يف إطار علمي و جامعي حمض ، و نتعهد إليكم باحلفاظ على آرائكم و املعلومات املصرح ا،

. شكرا مسبقا عل تعاونكم و تفهمكم

"يل اإلستمارة تتعلق بفئة أعوان التحكمدل"

اإلجتماعيةبيعة العالقات ثقافة المؤسسة و ط

29- 25 24- 19: السن -1

30-34 35- 39

فما فوق 40

ذكر أنثى : الجنس -2

بدون مستوى إبتدائي متوسط : المستوى الدراسي -3

ثانوي جامعي

............................................... :الوظيفة المهنية بالمؤسسة -4

سنوات 10- 5سنوات 5األقدمية -5

سنة 20-15سنة 15- 10

سنة فما فوق 20

؟ما هي الصالحيات التي تتمتع بها كإطار داخل المؤسسة -6

�

�

�

�

؟التي تعقدها إدارة القسم هل تشارك في اإلجتماعات -7

نـعم ال -

؟متى تعقد هذه اإلجتماعات -8

أشهر سنويا 6شهرياكل

؟ما هي أهم النقاط و القضايا التي يتم تناولها في هذا اإلجتماع -9

1- 2- 3 -

4- 5- 6-

؟من بين هذه النقاط ، ماهي النقاط التي يتم التركيز عليها أكثر من طرف اإلدارة - 10

1- 2- 3-

؟التي تطرحها بعين اإلعتبار من طرف اإلدارة كإقتراحاتهل تأخذ - 11

نـعم ال -

؟ال ، لماذا حسب رأيك: ـ إذا كانت اإلجابة ب - 12

...............................................................................................................

...............................................................................................................

؟ما رأيك في الحوار الذي يدور داخل هذه اإلجنماعات، ماهي األمور اإليجابية و السلبية - 13

...............................................................................................................

...............................................................................................................

:في األخير القرارات يتم إتخاذها من طرف - 14

. إدارة القسم -

.باإلمجاع و قبول اجلميع -

على مستوى اإلدارة العليا -

؟ على أي أساس تعتمد المؤسسة في تحقيق األهداف - 15

أساس التخطيط و قواعد حمددة مسبقاعلى -

باستعمال أي كيفية للوصول لتحقيق األهداف ترك احلرية لك -

على أساس اإلمجاع حول طريقة معينة للوصول لتحقيق األهداف -

: في منصب عملك هل المؤسسة تعزز فيك - 16

و الشعور بالقدرة على ذلكحتمل املسؤولية -

اخلوف من حتمل املسؤولية و الشعور بالضعف -

الرجوع دائما ملن هو أعلى منك -

؟كيف ترى طبيعة العالقة الموجودة بين المؤسسة و أعضائها - 17

ال تثق فيهم، و تتصرف معهم مببدأ الشك و احلذر و املراقبة عن قرب -

عالقة ثقة و تعاون و تتصرف معهم مببدأ كل فرد يراقب نفسه -

؟في منصب عملك، هل تفوض لبعض أتباعك القيام بمهمة بإسمك - 18

ال نـعم -

: ال ، هل ألنك: إذا كانت اإلجابة بـ - 19

ال تثق يف قدرام -

ختشى من اخلطأ وبالتايل أنت تتحمل املسؤولية -

املؤسسة ال تشجعك على تفويض بعض صالحياتك -

:..................................................................................سبب آخر أذكره -

؟تسمح لك المؤسسة بالتصرف بمفردك في أداء مهامكهل - 20

نـعم ال -

: نـعم ، في حالة وقوع خطأ هل المؤسسة تعتبر الخطأ: إذا كانت اإلجابة بـ - 21

و كتجربة لتفادي األخطاء يف املستقبلكأداة للتعلم -

املؤسسة ال تقبل اخلطأ و تعاقب عليه -

؟لماذا حسب رأيك ال ،: اإلجابة بـ انت إذا ك - 22

...............................................................................................................

...............................................................................................................

: هل المؤسسة التي تعمل فيها تشجعك على - 23

إعطاء إقرتاحات و مسامهات لتحسني أداءها -

إنتقاد بعض القرارات و إبداء رأيك فيها -

ال تسمع إلقرتاحات أعضاءها -

؟العمال الذين تشرف عليهملجمع إقتراحاتي الوسائل التي تستعملها ماه - 24

يمألها العمال عن طريق اإلستمارات -

مع العمالعن طريق املقابالت -

علبة األفكار -

:.........................................................................................وسائل أخرى -

: هل تعتمد المؤسسة في رسم سياستها المستقبلية على أساس - 25

التخطيط -

إطارات املؤسسةاملبادرات و املسامهات من طرف -

اإلنفتاح على األفكار اجلديدة من طرف كفاءاا -

؟تنظر المؤسسة لكفاءاتها المهنيةكيف - 26

بتقدير و إحرتام -

كرصيد مهم جيب احلفاظ عليه -

كعامل تربطها به عقد عمل -

إذا سمحت لك الفرصة بالعمل في مؤسسة بترولية أجنبية بالخارج، هل تذهب؟ - 27

نـعم ال -

ماهي األسباب ، أذكرها من فضلك؟ نعم: إذا كانت اإلجابة بـ - 28

- -

- -

، ماهي العوامل الجاذبة في مؤسستك؟ ال: إذا كانت اإلجابة بـ - 29

- -

- -

هل تعرف شخص عمل بالمركب ثم هاجر إلى مؤسسة بترولية أجنبية؟ - 30

نـعم ال -

ماهي األسباب ، أذكرها من فضلك؟ نعم: بـ إذا كانت اإلجابة - 31

...............................................................................................................

...............................................................................................................

: في الحاالت الطارئة، هل تعتمد المؤسسة على - 32

كفاءاا الداخلية -

الكفاءات األجنبية -

إذا كانت اإلجابة الثانية، حسب رأيك لماذا ؟ -

...............................................................................................................

...............................................................................................................

: بطريقةهل نشر المعلومة داخل المؤسسة يتم - 33

رمسية كتابية -

شفهية -

؟حفيز العمال الذين تشرف عليهملت هي الوسائل التي تستعملها ما - 34

- -

- -

التي تتبناها لكسب والء العمال الذين تشرف عليهم؟ les valeursبحكم منصبك القيادي ماهي القيم - 35

- -

- -

- -

األفراد الذين تشرف عليهم؟هل تحصلت على تكوين في كيفية التعامل مع - 36

نـعم ال -

، ماهي األمور التي إستفدتها من هذا التكوين؟ نعم: إذا كانت اإلجابة بـ - 37

- -

- -

- -

:في نظام اإلتصال داخل المؤسسة مارأيك - 38

...............................................................................................................

...............................................................................................................

؟هل تتميز المؤسسة التي تعمل فيها بلغة معينة لتسهيل عملية التواصل بين أعضاءها - 39

نـعم ال -

؟نـعم هل هذه اللغة واضحة للجميع: إذا كانت اإلجابة بـ - 40

نـعم ال -

؟معناهامصطلحات المتعارف عليها ، مع شرح أذكر بعض ال - 41

...............................................................................................................

...............................................................................................................

؟ GP1Zما ذا يمثل لك مركب - 42

...............................................................................................................

...............................................................................................................

؟هذا المركب عن باقي المركبات ما هي أهم األمور التي تميز - 43

...............................................................................................................

...............................................................................................................

؟ي األمور المشتركة بين جميع أعضاء المركب و التي يجب إحترامهاماه - 44

...............................................................................................................

...............................................................................................................

ماهي األمور الممنوعة و التي ال تقبل بها المؤسسة؟ - 45

- -

- -

- -

؟األمور التي تنقص هذا المركب ، و يجب أن تكون فيه حسب رأيكماهي - 46

...............................................................................................................

...............................................................................................................

؟كيف ترى طبيعة التنظيم داخل المركب - 47

...............................................................................................................

...............................................................................................................

حسب رأيك، كيف ترى العالقة التي تربط العمال القدامى و العمال الجدد؟ - 48

...............................................................................................................

...............................................................................................................

...............................................................................................................

؟culture d’entrepriseماذا تعرف عن موضوع ثقافة المؤسسة - 49

...............................................................................................................

...............................................................................................................

...............................................................................................................

؟بثقافة مؤسسة GP1Zحسب رأيك هل يتمتع مركب - 50

نـعم ال -

.، برر إجابتكفي كلتا الحالتين - 51

...............................................................................................................

...............................................................................................................

...............................................................................................................

...............................................................................................................

.....................................................................................................مالحظاتك

...............................................................................................................

...............................................................................................................

...............................................................................................................

...............................................................................................................

..........

كلية العلوم اإلجتماعية

قسم علم اإلجتماع

جامعة وهران

o بودراع فوزي: من إعداد الطالب

o اإلستمارة رقم................:

o مؤسسة سوناطراك، مركب : مكان البحثGP1Z

:موضوع البحث

: إشكالية الدراسة

تعترب ثقافة املؤسسة اليوم يف عامل املؤسسات الصناعية من املواضيع املهمة اليت تسعى كل مؤسسة إقتصادية لبناء ثقافة مؤسسة

األخرى، و تضمن هلا القدرة على التأقلم مع احمليط اخلارجي، و التكامل بني مكونات خاصة ا ، متيزها عن باقي املؤسات

، جتمع كل هذه *ثقافة قوية ومشتركةهل تعمل املؤسسة على بناء ":أعضائها الداخلية، لذلك دف هذه الدراسة ملعرفة

داخل التنظيم ، أم ال؟ و ما *قات اإلجتماعيةالعالالثقافات الفرعية ، حبيث ختلق نوع من اإلنسجام و اإلندماج يف و بني

".هي القيم و املمارسات السائدة داخلها؟

نعلمكم أن هذا البحث يتم يف إطار علمي و جامعي حمض ، و نتعهد إليكم باحلفاظ على آرائكم و املعلومات املصرح ا،

.شكرا مسبقا عل تعاونكم و تفهمكم

"يل اإلستمارة تتعلق بفئة أعوان التحكمدل"

اإلجتماعيةبيعة العالقات ثقافة المؤسسة و ط

30- 25 25- 20: السن -1

30 -35 35 - 40

فما فوق 40

ذكر أنثى : الجنس -2

بدون مستوى إبتدائي متوسط : المستوى الدراسي -3

ثانوجيامعي

............................................... :الوظيفة المهنية بالمؤسسة -4

سنوات 10- 5سنوات 5: األقدمية -5

سنة 20-15سنة 15- 10

سنة فما فوق 20

:مراعاةهل القرارات التي تتخذها اإلدارة تتم فيها -6

إقرتاحات و مسامهات العمال -

وجود قبول من طرف العمال -

يتم إختاذ القرار دون الرجوع إىل العمال -

؟كيف يتم حل مشكل عدم الرضى حول بعض القرارات المتخذة -7

بتدخل اإلدارة العليا واستخدام السلطة لفرض القرار -

.عن طريق النقاش إلجياد حل يرضي الطرفني -

و تعويضه بقرار آخر إلغاء القرار -

:حسب رأيك هل إتخاذ القرار في مؤسستك يخضع لـ -8

.سلطة املنصب الرمسي -

.املواصفات الشخصية و سجل اإلجنازات -

.مهما كانت رتبته احلق يف املشاركةأن لكل شخص -

ماهي الوسائل التي تعتمد عليها المؤسسة للتواصل مع العمال في القاعدة؟ -9

- -

- -

على أي أساس يتم تحديد المهام لتحقيق أهداف المؤسسة؟ - 10

على أساس التخطيط و بطاقات عمل حمددة مسبقا -

على أساس اإلمجاع بني اإلدارة و العمال حول طريقة معينة -

يف موقع العمل مباشرةاألفراد املعنيينبواسطة -

كيف ترى طبيعة العالقة التي تربطك بالمؤسسة؟ - 11

"كل فرد يراقب نفسه"مبدأ عالقة ثقة و تعاون، تقوم على -

. و املراقبة املفرطة عدم الثقةاحلذر و -

.عالقة عمل فقط -

عالقة إنتماء و جزء من هوييت -

سمحت لك الفرصة بالعمل في مؤسسة بترولية أجنبية بالخارج، هل تذهب؟ إذا - 12

نـعم ال -

؟ماهي األسباب ، أذكرها من فضلك نعم: إذا كانت اإلجابة بـ - 13

- -

- -

، ماهي العوامل الجاذبة في مؤسستك؟ ال: إذا كانت اإلجابة بـ - 14

- -

- -

تعرف شخص عمل بالمركب ثم هاجر للعمل في مؤسسة بترولية أجنبية؟ هل - 15

نـعم ال -

ماهي األسباب ، أذكرها من فضلك؟ نعم: إذا كانت اإلجابة بـ - 16

- -

- -

:في منصب عملك هل المؤسسة تعزز فيك - 17

.حتمل املسؤولية و احلرية يف أداء املهام -

اخلوف من حتمل املسؤولية و الشعور بالضعف -

الرجوع دائما ملن هو أعلى منك -

هل تقوم بها ؟ إذا تم تكليفك بمهمة خارج إطار صالحيات منصبك ، - 18

نـعم ال -

:هل هذا يعني أن الذي يشرف عليك ، نعم:ـ إذا كانت اإلجابة ب - 19

.يثق يف قدراتك -

.ال خياف من أن تقع يف اخلطأ -

املؤسسة تسمح له بتفويض بعض املهام إىل مرؤوسيه -

:ال هل هذا يعني أنك : إذا كانت اإلجابة بـ - 20

تثق يف قدرات نفسك ال -

ال حتب حتمل املسؤولية -

ختاف من اخلطأ، و بالتايل تعاقب عليه -

هل سبق لك وأن قمت بمهام خارج صالحيات منصب عملك؟ - 21

نـعم ال -

ال ، أذكر األسباب من فضلك: إذا كانت اإلجابة بـ - 22

..................................................................................................................

..................................................................................................................

؟)أو مهامكم(بمفردك، أو مع الجماعة بطريقتك الخاصة في أداء مهامك هل تسمح لك المؤسسة بالتصرف - 23

نـعم ال -

ال ، لماذا حسب رأيك ؟: إذا كانت اإلجابة بـ - 24

..................................................................................................................

..................................................................................................................

كيف تتعامل المؤسسة مع الخطأ في أداء المهام؟ - 25

و كتجربة لتفادي األخطاء يف املستقبلكأداة للتعلم -

املؤسسة ال تقبل اخلطأ و تعاقب عليه -

......................................................................................أذكرهاطريقة أخرى -

:هل المؤسسة التي تعمل فيها تشجعك على - 26

إعطاء إقرتاحات و مسامهات ختص منصب عملك -

املسامهة خبربتك املهنية يف إثراء العمل -

تأخذ باقرتاحات الشخص املباشر مبوقع العمل ال -

عندما تقوم المؤسسة ببعض التغييرات مثال في القسم الذي تعمل فيه، هل يتم إشراككم في هذه العملية؟ - 27

نـعم ال -

؟أعضائها ماهي الوسائل التي تستعملها المؤسسة لجمع إقتراحات، نعم : إذا كانت اإلجابة بـ - 28

يمألها العمال عن طريق اإلستمارات -

مع العمالعن طريق املقابالت -

علبة األفكار -

:.........................................................................................وسائل أخرى -

؟كرد فعل هذا التغيير، ما هي الوسائل التي يستعملها العمال لمقاومة ال: إذا كانت اإلجابة بـ - 29

- -

- -

:حسب رأيك هل تعتمد المؤسسة في رسم سياستها المستقبلية على - 30

األخذ بعني اإلعتبار املبادرات و املسامهات من طرف العمال -

التخطيط فقط من طرف اإلدارة العليا اإلعتماد على -

اإلنفتاح على األفكار اجلديدة اليت تطرحها كفاءات املؤسسة -

: هل نشر المعلومة داخل المؤسسة يتم بطريقة - 31

رمسية كتابية -

شفهية -

؟، و التي تقوم بها دائما للتعريف بأهدافها للعمال التي تستعملها المؤسسة ماهي األنشطة - 32

- -

- -

هل المعلومات تصل إلى العمال في القاعدة بسرعة ؟ - 33

نـعم ال -

ال ، لماذا حسب رأيك ؟: إذا كانت اإلجابة بـ - 34

..................................................................................................................

..................................................................................................................

لمعلومة من طرف البعض، أم أنها في متناول الجميع داخل المؤسسة؟هل ترى أن هناك إحتكار ل -35

..................................................................................................................

..................................................................................................................

مشتركة لتسهيل أداء العمل؟تعتمدون على لغة للتواصل فيما بينكم، هل -36

نـعم ال -

؟نـعم هل هذه اللغة واضحة للجميع: إذا كانت اإلجابة بـ -73

نـعم ال

؟أذكر بعض المصطلحات المتعارف عليها ، مع شرح معناها -38

..................................................................................................................

..................................................................................................................

العليا كنماذج يقتدى بهم داخل المؤسسة؟هل تعتبر أصحاب المناصب -39

نـعم ال -

ال ، لماذا حسب رأيك ؟: إذا كانت اإلجابة بـ -40

..................................................................................................................

..................................................................................................................

؟ GP1Zما ذا يمثل لك مركب -41

..................................................................................................................

..................................................................................................................

؟حسب رأيك ي تميز هذا المركب عن باقي المركباتما هي أهم األمور الت -42

..................................................................................................................

..................................................................................................................

؟ماهي األمور المشتركة بين جميع أعضاء المركب و التي يجب إحترامها -43

..................................................................................................................

..................................................................................................................

؟ذا المركب ، و يجب أن تكون فيه حسب رأيكماهي األمور التي تنقص ه -45

..................................................................................................................

..................................................................................................................

ماهي األمور التي تريد أن تتغير داخل المركب؟ -46

- -

- -

- -

- -

حسب رأيك ، كيف ترى العالقة التي تربط العمال القدامى بالعمال الجدد؟ -47

..................................................................................................................

..................................................................................................................

ماذا تعرف عن موضوع ثقافة المؤسسة؟ -48

..................................................................................................................

..................................................................................................................

؟بثقافة مؤسسة GP1Zحسب رأيك هل يتمتع مركب -49

نـعم ال

. في كلتا الحالتين ، برر إجابتك -50

..................................................................................................................

..................................................................................................................

..................................................................................................................

..................................................................................................................

:مالحظاتك و تعليقاتك

..................................................................................................................

..................................................................................................................

..................................................................................................................

..................................................................................................................

..................................................................................................................

..................................................................................................................

المراجع باللغة العربيةالمراجع باللغة العربيةالمراجع باللغة العربيةالمراجع باللغة العربية....

.أوال الكتب

، ترمجة حسن حممد يس، معهد اإلدارة Z وليام ، النموذج الياباين يف اإلدارة، نظرية أوشي .1

.عامة،اململكة العربية السعوديةال

، ديوان "يف تفاعل الثقافة التقليدية و الثقافة الصناعية الثقافة و التسيري يف اجلزائر،حبث"حممد، بشير .2

. 2007املطبوعات اجلامعية، اجلزائر،

وان املطبوعات اجلامعية، بن عكنون، اجلزائر، يحممد الصغري ، تنظيم القطاع العام يف اجلزائر، د بعلي .3

1992.

يوان املطبوعات د 1982- 1962التجربة اجلزائرية يف التنمية و التخطيط ،اللطيف عبد ونهأش بن .4

.1982اجلامعية، اجلزائر،

، 4رميون ، مناهج علم اإلجتماع، ترمجة هالة شبؤون احلاج، منشورات عويدات، بريوت، ط بودون .5

1988 . و حممد شحاتة، معهد اإلدارة إدجار ، الثقافة التنظيمية و القيادة، ترمجة حممد منري األصبحي شاين .6

. 2011العامة، اململكة العربية السعودية،

.ثانيا مذكرات الماجستير و رسائل الدكتوراه

، دراسة ميدانية بثالث مؤسسات "العمال الصناعيون يف اجلزائر، ممارسات و متثالت"موالي احلاج مراد، .1

. 2005، أطروحة دكتوراه دولة، جامعة وهران، جوان صناعية مبنطقة طرارة

.ثالثا المجالت و الدوريات

، جملة "العامل الشائع، عناصر لإلقرتاب من الوجه اجلديد للعامل الصناعي اجلزائري"مجال غريد، .1

. 1997، ربيع 1إنسانيات، عدد

، ثقافات املؤسسة، حتت إدارة مجال "لدى عمال الصناعة متثالت التمايز اإلجتماعي:"العياشي عنصر .2

.1997، وهران، اجلزائر، CRASCغريد، منشورات مركز البحث يف األنرتوبولوجيا اإلجتماعية و الثقافية

....المراجع باللغة الفرنسيةالمراجع باللغة الفرنسيةالمراجع باللغة الفرنسيةالمراجع باللغة الفرنسية .أوال الكتب

1. BALLAND Stéphane, BOUVIER Anne-Marie, Management des entreprises, Edition

DUNOD, paris.

2. BENACHENHO. A, Planification et développement en Algérie 1962-1980, Alger,

1980.

3. BENBEKHTI Omar, L’Etat, l’entreprise et le management en Algérie, Editions DAR

EL GHARB, Oran, 2005.

4. BERTRAND Yves, culture organisationnelle, Presses de l’Université du Québec,

1991.

5. BOUSSOUMAH Mohamed, l’entreprise socialiste en Algérie, O.P.U, 1982.

6. BOUTEFNOUCHET Mostafa, le socialisme dans l’entreprise, O.P.U, Alger, 1982.

7. BOUYACOUB. Ahmed, la gestion de l’entreprise industrielle publique en Algérie,

Volume 1, O.P.U, Alger, 1987.

8. CHERIAET Mahieddine, culture d’entreprise en Algérie, l’expérience de SIDER,

O.P.U, Alger, 2004.

9. CHIKHI Farid Racim,"Conditions d’émergence de la culture économique, et de la

culture d’entreprise en Algérie", Vers une nouvelle culture managériale, Conférence

national sur le management de l’entreprise publique en économie de marché, O.P.U,

Alger, 1996.

10. CROZIER Michel, Le Phénomène Bureaucratique, (Essai sur les tendances

bureaucratiques des systèmes d’organisations modernes, et leurs relations en France

avec le système social et culturel), Editions du Seuil, 1ère édition, Paris, 1963.

11. CROZIER. M et E.Friedberg, l’acteur et le système, Edition Seuil, Paris, 1977.

12. DEVILLARD. Olivier, REY. Dominique, Culture d’entreprise : un actif stratégique,

DUNOD, Paris, 2008.

13. DUBAR. C, la socialisation construction des identités sociales et professionnelles,

2ème édition, Troisième tirage, ARMAND COLIN, Paris, 1998.

14. FILLEAU Marie-Georges et MARQUES-RIPPOULL Clotilde, Les théories de

l’organisation et de l’entreprise, Edition Ellipses, Paris, 1999.

15. HELFER. Jean Pierre, KALIKA. Michel, ORSONI. Jacques, Management : stratégie

et organisation, Edition VUIBERT, Paris, 2005.

16. LABOURDETTE André, théorie des organisations, Presses Universitaires de France,

Paris, 1992.

17. MARCH J.G. et H.A.Simon, Les organisations, Edition DUNOD, Paris, 1979.

18. LONGATTE Jean et autres, Economie d’entreprise, Edition DUNOD, Paris, 2004

19. MCGREGOR Douglas, La dimension humaine de l’entreprise, traduit par J. Ardoino

et M. Lobrot, Edition Gauthier-Villars, Paris, 1976.

20. MEIER Olivier, DICO du manager : 500 clés pour comprendre et agir, Edition

DUNOD, Paris, 2009.

21. MEIER Olivier., Management interculturel, Edition DUNOD, 2ème édition, Paris,

2006.

22. PETIT. F, "les théories organisationnelles", Traité de Psychologie du Travail,

C.LEVY-LEBOYER et J.C.SPERANDIO, Edition PUF, Paris, 1987.

23. KOTTER.P. John et HESKETT.L. James, culture et performances, traduit par

Laurence NICOLAIEFF, les éditions d’organisation, Paris, 1993.

24. REDJEM Necim, L'entreprise publique algérienne, Edition OPU, Alger, 1987.

25. ROBBINS Stephen, DECENZO David, Management : L’essentiel des concepts et

des pratiques, Edition Pearson Education, 4ème édition, Paris, 2006.

26. ROCHER Guy, Introduction à la sociologie générale I. l’Action social, Éditions

HMH, France, 1968.

27. ROJOT Jacques et CHANUT Véronique, culture et organisation, in Comportement

Organisationnel, Sous la direction de Jacques ROJOT, Patrice ROUSSEL, et Christian

VANDENBERGHE, Edition DE BOECH, Bruxelles, 2009.

28. SADI Nacer-Eddine, la privatisation des entreprises publiques en Algérie, O.P.U,

2006.

29. SAINSAULIEU Renaud, sociologie d’organisation et de l’entreprise, Dalloz, Paris,

1987.

30. SAINSAULIEU Renaud, L’identité au travail, Presses De La Fondation National Des

Sciences Politiques, Paris, 1988.

31. Sous la direction de SAINSAULIEU. R, L’ENTREPRISE, une affaire de société,

Paris, P.F.N.S.P 1992.

32. THEVENET Maurice, la culture d’entreprise, Que sais-je ?, P.U.F, 6e édition, 2e

tirage, Paris, 2011.

33. TOM PETERS et ROBERT H.WATERMAN, le prix de l’excellence, DUNOD,

Paris, 2012.

.أطروحة الدكتوراه

1. ZEMMOUR. Z, Migration et ouvriérisation : les trajectoires professionnelles

d’anciens paysans de l’ouest algérien, Thèse de Doctorat en Sociologie, Paris,

Université Paris VII (7) Denis Diderot, 1994.

.الدورياتالمجالت و

1. De BERNIS. G, « industries industrialisantes et option algérienne », in Tiers monde,

Vol.47, 1971. ( cité par Moulai- Hadj Mourad).

2. DEGOT Vincent, l’entreprise comme système culturel, in Revue française de gestion,

N°33, Nov-Déc, 1981.

3. GUERID Djamel, L’entreprise industrielle en Algérie : les limites d’une acculturation,

sous la direction de GUERID, D., Cultures d’entreprise, Oran, Edition CRASC, Avril

1997.

4. HADJ-MOURI Mounir, Evolution de l’entreprise publique et question d’identité, in

Cultures d’entreprises, sous la direction de Djamel GUERID, Editions CRASC, Avril,

1997.

5. LECA.J, « Algerian socialism: Nationalism, industrialization and state building » in

H.Desfosses & LEVESQUE. J., (eds) Socialism in the third world, New York :

Preager Publishers, 1975( cité par Moulai- Hadj Mourad).

6. Vers une culture managériale, Conférence national sur le management de l’entreprise

publique en économie de marché, O.P.U, Alger, 1996.

7. ZEMMOUR. Z, Réformes économiques et attitudes des cadres : éléments pour une

recherche, Revue Insaniyat, N° 42, Oct-Déc 2008.

.الموسوعات و القواميس

1. GRAVITEZ. Madeleine, Lexique Des Sciences Sociales, 7ème Edition, Dalloz, Paris,

1999.

2. LOURAT Pierre, la culture d’entreprise en question, encyclopédie des ressources

humaines, sous la direction de José Allouche, Edition Vuibert, 2e édition, Paris, 2006

3. REITTER Roland, culture et identité, in Encyclopédie de gestion, 2éme édition,

Edition Economica, paris, 1997.

.الروابط اإللكترونية

1. JAMET Olivier, culture d’entreprise en France et inter culturalité : présentation et

exploitation pédagogique, in rencontres pédagogique du Kansai, université Tenri,

2009, p30 (PDF consulté le 09/02/2013 à 11h30).

2. OUIMET Gérard, psychologie des leaders et culture organisationnelle, une typologie

métaphorique, in Cahier de recherche n°05-08, août, Montréal, 2005.Consulté le

13/03/2013 à 9h00.

3. www.sonatrach.-dz.com,

ملخص

ثقافي مفتوح ، اجتماعيتعتبر المؤسسة من وجھة نظر المقاربة السوسیولوجیة ، كنظام ، لھا خصائصھا السوسیولوجیة) أفراد و جماعات فرعیة(اجتماعیینیتكون من فاعلین

و الثقافیة المختلفة عن بعضھا البعض ، مصنفة في مجموعات مھنیة ، ومستویات ھرمیة ، ، و عالقات عمل متبادلةاجتماعیةتربطھم عالقات ) منفذونإطارات، أعوان تحكم،(

، و التعاون من االندماجو االنسجاما أن یسودھا كعالقة السلطة مثال ، ھذه العالقات إماع من جھة أخرى ، یرجع ذلك كلھ إلى اإلختالفات الثقافیة جھة ، أو التوتر والصر

الثقافات الفرعیة والسوسیولوجیة بین األفراد و الجماعات ، وھو ما یطلق علیھ مفھوم ل ھذه جمع بین كإیجاد عنصر موحد الذي یلذلك تحتاج المؤسسة إلى،داخل التنظیم

ملون نفس المبادئ ، وأسلوب لھا یح، بحیث تجعل الفاعلین داخالثقافات الفرعیة المختلفةبـ االجتماع، ھذا ما یطلق علیھ علماء اد إطار قیمي ومرجعي واحد ومشترك، وإیجالعمل

، و التقلیل من االلتقاءھذه األخیرة یتمثل دورھا الرئیسي في تقویة نقاط ، ثقافة المؤسسة، بحیث تعطي لألفراد أرضیة مشتركة من القیم و المعاییر، وطرق االختالفنقاط

الھدف الرئیسي .االختالفاتالتصرف و التفكیر، التي تسمح لھم بالعمل جماعیا بعیدا عن * ثقافة قویة ومشتركةھل تعمل المؤسسة على بناء :ھومن ھذا البحث، أو ھذه الدراسة

بین االندماجو االنسجامخلق نوع من ، تجمع كل ھذه الثقافات الفرعیة ، بحیث ت.داخل التنظیم ، أم ال؟ و ما ھي القیم و الممارسات السائدة داخلھا؟*االجتماعیةالعالقات

لمعالجة ھذا السؤال المركزي، قمنا بأخذ مؤسسة سوناطراك كنموذج للدراسة المیدانیة، .GP1Zمن خالل إحدى فروعھا و ھو مركب تمییع الغاز

:المفتاحیةلكلماتا

اإلصالحات ؛ إعادة الھیكلة؛ سوناطراك؛ االجتماعیةالعالقات ؛ثقافة المؤسسة؛المؤسسة.االشتراكیةالمؤسسة؛ العمال؛ التسییر الذاتي؛ التصنیع؛ االقتصادیة

2014جوان 19نوقشت یوم

.ﺔﻴﻋﺎﻤﺘﺟﻹا تﺎﻗﻼﻌﻟا ﺔﻌﻴﺒﻃ و ﺔﺴﺳﺆﻤﻟا … ·...

Documents

Transcript of .ﺔﻴﻋﺎﻤﺘﺟﻹا تﺎﻗﻼﻌﻟا ﺔﻌﻴﺒﻃ و ﺔﺴﺳﺆﻤﻟا … ·...