Ideo Hcd Toolkit Final Spanish

8/13/2019 Ideo Hcd Toolkit Final Spanish

1/83

ENTN LAERS


2/83

KIT DE HERRAMIENTAS2 EDICIN

ESTE TRABAJO EST BAJO LALICENCIA CREATIVE COMMONS (CCBY 3.0) PARA LA LIBRE CIRCULACINDE LOS PRODUCTOS CULTURALES SINFINES DE LUCRO.

Atribucin Se debe atribuir el trabajo como lo especifica

el autor o licenciatario (pero de ninguna manera que sugieraque ellos avalan a usted o a su trabajo).

Sin fines de lucro Est prohibido utilizar esta gua confines comerciales.

Compartir Si se altera, transfor ma o desarrolla a partir deesta gua, el trabajo que resulte tiene que ser distribuido

bajo esta licencia o una similar.

DISEOCENTRAD

EN LASPERSONA


3/83

EL ALMACN Y EL TRANSPORTE DE A


4/83

AUMENTANDO LOS INGRESOS DE AGRICULTORES


5/83

ESTIMULANDO LA ADOPCIN DE TECNOLO


6/83

INDICE

E

E

INTRODUCCIN POR QU UTIILIZAR EL DISEO CENTRADO EN LAS PERSONAS? 4

LAS TRES LUPAS DEL DISEO CENTRADO EN LAS PERSONAS 6

EL PROCESO ECE 8

CMO USAR ESTE KIT DE HERRAMI ENTAS 10MEJORE S PRCTICAS PARA LA INNOVACIN 12

ESCENARIOS DE USO 14

ESCUCHARLa seccin de Escuchar te guiara a traves del proceso de preparar para

la investigacion con los electores usando la metodologia DCP.

PASO 1: IDENTIFICA R UN RETO DE DISEO 34

PASO 2: AVERIGUAR LO QUE YA SE CONOCE 39

PASO 3: IDENTIFICAR A LAS PERSONAS CON QUIENES HABLAR 40

PASO 4: ELEGIR LOS MTODOS DE INVESTIGACI N 42

Mtodo: Entrevista Individual 42

Mtodo: Entrevista Grupal 44

Mtodo: Inmersin en el Contexto 46

Mtodo: Documentacin propia 48

Mtodo: Conocimiento Generado por la Comunidad 51

Mtodo: Entrevistas con Expertos 53

Mtodo: Buscar Inspiracin en Otras Partes 57

PASO 5: DESARROLLAR UN ENFOQUE PARA ENTREVISTAS 58

Mtodo: Entrevista Guiada 58

Mtodo: Conceptos de Sacrificio 60

Mtodo: Tcnicas de Entrevista 64

PASO 6: DESARROLLAR TU PARADIGMA 66

Paradigma:Mente de Principiante 66

Paradigma:Observar vs. Interpretar 68

CREARLa seccin de Crear te ayudar a traducir lo que has aprendido en el c

en soluciones concretas.

PASO 1: DESARROLLAR EL ENFOQUE

Mtodo: Co- Diseo Participativo

Mtodo: Diseo Emptico

PASO 2: COMPARTIR HISTORIAS

PASO 3: IDENTIFICA R PATRONES

Mtodo: Detectar Intuiciones Crticas

Mtodo: Encontrar Temas

Mtodo: Crear Interpretativos

PASO 4: CREAR REAS DE OPORTUNIDAD

PASO 5: HACER TORMENTA DE IDEAS DE SOLUCIONE S NUEVAS

PASO 6: CONCRETAR LAS IDEAS

PASO 7: RECOGER COMENTARIOS

ENTREGARLa seccin de Entregar te dar las herramientas para ir de ideas y prot

tipos a soluciones y planes que pueden ser implementados. Tambin t

ayudar crear un plan de capacitacin para evaluar y continuar iterand

diseos.

PASO 1: DESARROLLAR DE UN MODELO DE INGRESOS

SOSTENIBLE

PASO 2: IDENTIFICAR LAS CAPACIDADES QUE SE NECESITAN PARA

ENTREGAR LAS SOLUCIONES

PASO 3: PLANEAR UN FLUJO DE SOLUCIONES

PASO 4: CREAR UNA LINEA DE TIEMPO PARA LA

IMPLEMENTACION

PASO 5: PLANEAR MINI PROGRAMA S PILOTO Y REITERACIONE S

PASO 6: CREAR UN PLAN DE APRENDIZAJE

Mtodo: Buscar Indicadores

Mtodo: Evaluar los Resultados


7/83

NTRUCC

N UNTR

ESTSBUSCANDO...Innovar la base de la pirmide social?ingresar en una nueva regin?adaptar una tecnologa para ese luga

comprender mejor las necesidades dmiembros de esa comunidad?encontrar nuevos mtodos demonitorizacin y evaluacin?

Introduccin

Diseo Centrado en el las Personas


8/83

Contiene los elementos de HCD Human Centered Design (en espaol, DCP

- Diseo Centrado en las Personas), un proceso que se ha utilizado durante

dcadas para crear soluciones innovadoras para empresas multinacionales.

Este proceso ha permitido crear soluciones como la computadora de

bajo coste del grupo brasileo Positivo, la estrategia de crecimiento de la

marca Havaianas y el sistema de donacin de sangre de la Cruz Roja. Estas

innovaciones han mejorado la calidad de vida de millones de personas.

Ahora el Diseo Centrado en las Personas te puedeayudar a mejorar la vida de las personas que vivencon menos de 2 dlares diarios.

Este proceso se ha adaptado para organizaciones como la tuya que trabajancon comunidades necesitadas de frica, Asia y Amrica Latina.

El DCP te ayudar a escuchar de un modo diferente a los miembros de lacomunidad cuando expresen sus necesidades, a crearsoluciones innovadoras

que den respuesta a esas necesidades y a poner en prctica soluciones,

teniendo en cuenta la sustentabilidad financiera.

EMPECEMOS.

ESTEKIT DE HER-RAMIENTASSE HIZO PARATI.

D PC

IntroduccinDiseo Centrado en el las Personas


9/83

Nos entusiasma la posibilidad de utilizarcontinuamente el proceso de Diseo Centrado en lasPersonas para crear y desarrollar nuevos enfoquesen la atencin oftalmolgica en los pases en vas dedesarrollo.

VISIONSPRING, INDIA

El DCP nos ha sorprendido porque hasta gente sinmucho conocimiento del tema en cuestin ha sidocapaz de crear muchas soluciones.

IDE, VIETNAM

Porque puede ayudar a tu organizacina relacionarse mejor con la gente ala que le presta un servicio. Puedetransformar la informacin en ideas

factibles. Puede ayudarte a identificarnuevas oportunidades. Puede ayudartea incrementar la rapidez y efectividadde la creacin de nuevas soluciones.

POR QUUTILIZAREL DISEOCENTRADOEN LASPERSONAS?

POR QU UN KIT DE HERRAMIENTAS?Porque las personas son los expertos.Saben mejor que nadie cules son las mejores soluciones. El kit no ofrece

soluciones sino tcnicas, mtodos, consejos y planillas para guiarte a

travs de un proceso de creacin de ideas y soluciones guiado por los

deseos de los miembros de la comunidad a la que sirve.

Porque slo t sabes la mejor manera de usarlo.El Diseo Centrado en las Personas es un proceso compuesto por un

conjunto de herramientas. Se ha hecho as para darte la posibilidad

de seleccionar aquellas tcnicas ms adecuadas para tu contexto y tu

situacin particular. Dichas tcnicas se pueden usar solas o junto con

PRISM, anlisis de la cadena de valor, PRA, tcnicas de triangulacin u

otros mtodos que ya estn usando en tu organizacin para generar e

implementar nuevas ideas.

D PC

IntroduccinPor Qu Utilizar el DCP?

IntroduccinPor Qu Utilizar el DCP?


10/83


11/83

ESCUCHAR

Durante la etapa Escuchar, tu Equipo de Diseo recopilar

historias, ancdotas y elementos de inspiracin. Tendr que

prepararse para la investigacin y gua del trabajo de campo.

CREAR

En la etapa Crear el equipo trabajar en un ejercicio

cuyo fin ser recopilar lo que se ha observado en las

personas para ponerlo en marcos tericos, oportunidades,

soluciones y prototipos. Durante esta fase pasarn de un

pensamiento concreto a un pensamiento ms abstracto en

la identificacin de temas y oportunidades, para despus

volver a lo concreto mediante soluciones y prototipos.

ENTREGAR

La etapa Entregar es en la cual empezars a realizar tus

soluciones a travs de un modelo financiero de ingresos y decostes, de la evaluacin de capacidades y de la planificacin

de la implementacin. Esto te ayudar a lanzar nuevas

soluciones en el mundo.

Para recordar estas frases, slo hay que recorda

EL PROCESO ECE

El proceso de Diseo Centrado en las Personas empieza con la identificacin de un

reto especifico que se quiere resolver y pasa por tres fases principales: Escuchar,

Crear y Entregar. Durante el proceso el equipo pasar de observaciones especificas

a sntesis abstractas para ms adelante volver a lo especifico mediante el diseo de

soluciones concretas.

EE

D PC

IntroduccinEl Proceso ECE

IntroduccinEl Proceso ECE

E C E

Abstracto

Concreto

ESCUCHAR CREAR ENTREGAR

OBSERVACIONES

ANCDOTAS

TEMAS

SOLUCIONES

OPORTUNIDADES

IMPLEMENTACIN

Tiempo

PROTOTIPOS


12/83

CONSEJO

PRECAUCIN

Hay una versin del Kit de Herramientas para el

facilitador. Si t eres el facilitador, usa las notas

especiales que aparecen al margen de instrucciones

sobre cmo guiar a tu equipo a travs del proceso

de innovacin. Por favor, agrega cualquiera de las

instrucciones adicionales, mtodos o tcnicas que

pueden ser relevantes en tu reto de diseo.

El facilitador debe usar su poder con sabidura. El

facilitador es un rol para guiar al equipo a travs del

proceso: esta persona puede contribuir al contenido

de ideas, pero no debe usar su poder para influir en

las decisiones.

UN KIT DE HERRAMIENTASFLEXIBLEUsando este kit de herramientas se entregarn grandes

soluciones. Sin embargo, el DCP tambin es muy flexible

y se puede complementar o suplementar con varios otros

enfoques o metodologas.

Se pueden incorporar al DCP otros mtodos como:

Participatory Rural Appraisal (PRA) (mtodo de diagnstico

participativo), Anlisis de la Cadena de Valor / Subsector y

tcnicas de Triangulacin. Por ejemplo, tu Reto de Diseo

puede requerir que se haga un mapa de los recursos

que tiene la localidad. Si un miembro del equipo est

familiarizado con el mtodo PRA que sirve para recopilar

este tipo de informacin, sera sensato incorporarlo en el

proceso.

Entonces s creativo y riguroso en elegir y mezclar tus

mtodos los mejores resultados pueden salir de las

combinaciones menos esperadas!CMOUSARESTE KIT DE

HERRAMIENTASEste kit de herramientas te guiar atravs de un proceso de innovacinbasado en la metodologa de DCH.

D PC

IntroduccinCmo Usar este Kit de Herramientas

IntroduccinCmo Usar este Kit de Herramientas


13/83

MEJORESPRCTICASPARA LAINNOVACINPor medio de haber completado milesde retos de diseo, IDEO ha aprendido

algunas reglas que sirven para crear unambiente para facilitar la innovacin.Fjate si alguna de ellas se puede aplicaren tu organizacin.

CONSEJO

Para asegurar que exista una perspectiva balanceada

de gneros, involucra a ambos sexos en todas las fases

de este proceso.

EQUIPOS MULTI-DISCIPLINARIOS

Los retos que enfrentas son complejos y es probable que yahayan sido explorados por otros. Tendrs mas posibilidades de

tener xito resolviendo problemas tan complejos, difciles y ya

examinados si intencionalmente formas el equipo correcto de

personas.

Este equipo trabajar mejor si consiste de un grupo de 3-8

individuos, uno de los cuales es el facilitador. Habr ms

oportunidades de encontrar soluciones inesperadas si pueden

interactuar personas provenientes de disciplinas diferentes y

distinto nivel educativo, ya que enfocarn los problemas desde

diversos puntos de vista.

ESPACIOS DEDICADOSTeniendo un espacio separado para el proyecto le permite al

equipo estar constantemente inspirado por imgenes de las

observaciones, inmerso en notas de Post-it y siguiendo paso a

paso el progreso del proyecto. Si es posible, busca un espacio

dedicado a que tu equipo de diseo se concentre en el reto.

MARCOS DE TIEMPO ACOTADOSMucha gente ha notado que trabaja mejor cuando tiene una

fecha lmite y plazos de entrega fijos. Asimismo, es probable

que un proyecto de innovacin que tenga principio, medio y

fin, mantenga al equipo motivado y con la atencin puesta enseguir adelante.

IntroduccinMejores Prcticas

para la Innovacin

IntroduccinMejores Prcticas

para la Innovacin

D PC


14/83

ESCENARIO 1:LA SEMANADE INMERSIN PROFUNDAEste modo de accin fuerza al equipo de diseo a trabajar

rpidamente para recopilar y analizar datos, y luego pasa

rpidamente a las soluciones, prototipos y planes. El marco de

una semana es un perodo que resulta lo suficientemente largo

para adquirir buen entendimiento del tema y lo suficientemente

corto para que una organizacin con escasos recursos pueda

superar el desafo. Este formato es bueno para fases tempranas de

aprendizaje y para estimular nuevas formas de pensar.

salo cuando:

Necesites aprender rpidamente alguna rea o reto nuevo.

Necesites activar el pensamiento sobre un problema que no se

ha podido resolver durante un largo periodo.

Quieras refrescar el pensamiento del equipo.

Saca y usa: Todas las secciones del kit de forma ordenada

Los siguientes Escenarios de Usoayudan a trazar cuatro formas posiblespara usar este kit de herramientaspara la innovacin. Los dos primerosescenarios utilizan como principio unmarco temporal acotado dentro del cualse ubica el reto, mientras que los dosltimos muestran cmo se pueden usar

pequeas secciones del kit para motivar,ofrecer metas concretas y encontrarmecanismos para no quedar estancadosen los programas de largo plazo.

CONSEJO

Conoce las limitaciones de tu informacin y de tus primeros

prototipos obtenidos en la semana de inmersin profunda.

Si necesitas una validacin sin tener mucho tiempo para

la investigacin, usa datos secundarios para triangular tus

conclusiones. Construye un plan para iterar los primeros

prototipos con el fin de refinarlos en el futuro.

ESCENARIOSDE USO

D PC

IntroduccinEscenarios de Uso



15/83

ESCENARIO 2:LA INMERSIN PROFUNDA

DE VARIOS MESESUna Inmersin profunda ms prolongada puede durarvarias semanas o varios meses. En el caso de un desafo o

problema complejo, esta modalidad de uso permite tanto la

comprensin como la elaboracin de teoras ms profundas

y matizadas. Con un marco temporal ms amplio, se pueden

examinar ms lugares y se pueden hacer participar en el

proceso ms actores de la cadena de valor.

salo cuando: Necesites disear soluciones robustas y los fondos de

implementacin estn disponibles.

Dispongas de los recursos para alocar en pensamiento

exhaustivo de un reto multifactico.

Necesites acoplar a muchos protagonistas durante el

proceso, gente como socios, accionistas de la cadena de

valor, donantes, etc.

Saca y usa: Todas las secciones del kit dejando que la misma

naturaleza del Reto dicte los marcos de tiempo

apropiados para cada Fase.

CONSEJO

Cuando hay ms tiempo para la Inmersin profunda,

puede ser tentador usar la mayor parte del tiempo en

investigar ms. Presta atencin para darte cuenta de

cundo los rendimientos son decrecientes y detn la

investigacin cuando veas que ya no ests aprendiendo

nada nuevo. Recuerda que al principio, ests investigando

para entender el problema e inspirar al equipo, despus

habr tiempo para validar.

ESCENARIO 3:ACTIVANDO CONOCIMIENTOS

QUE YA EXITENA menudo las organizaciones tienen muchas investigacionese informacin que ya existen pero no pueden convertir toda

esa informacin en soluciones procesables. En este caso, los

procesos resumidos en Crear y Entregar pueden ayudar a tu

equipo para transformar todo lo que saben en cosas que se

pueden empezar a hacer.

salo cuando:

Tengas una gran cantidad de datos y no sepas qu

hacer con ellos.

Hayas escuchado ancdotas interesantes contadas por

los participantes locales y quieras saber si esas historias

puedan inspirar oportunidades o soluciones nuevas.

Tengas una metodologa de investigacin robusta que te

gusta ms que la que viene con ste kit.

Saca y usa: Crear

Entregar

CONSEJO

An cuando tengas informacin recopilada en otros

formatos (por ejemplo en documentos de Word), tmate

el tiempo necesario para traducir esa informacin segn

los mtodos de la Historia Compartida explicados en la

primera parte del libreto Crear.

D PC




16/83

ESCENARIO 4:COMPLEMENTANDOACTIVIDADES EXISTENTES DELARGO PLAZOMuchos de los mtodos del DCP se pueden aplicar

oportunamente a los retos que tu organizacin enfrentaren tecnologa, adaptacin, monitorizacin y evaluacin, etc.

Esperamos que encuentres que algunas de estas tcnicas

te resulten tiles para infundir el espritu de innovacin en

tus actividades cotidianas, an cuando no dispongas de un

Reto de Diseo explcito. Escoge tus mtodos como desees

complementar tu trabajo diario.

salo cuando: Quieras agregar una tcnica nueva a tus rutinas de

trabajo.

Encuentres que un mtodo de este kit es aplicable a los

desafos que enfrentas a diario.

No cuentes con los recursos necesarios para un proyecto

de DCH; pero quieras infundir el espritu del Diseo

Centrado en las Personas en tu trabajo cotidiano.

Saca y usa: Cualquier pieza que elijas.

CONSEJO

Por ejemplo, si ests trabajando en adaptar una

tecnologa existente y ya tienes informacin sobre el

contexto donde la quieres introducir, usa los pasos 3,

4, 5 y 6 del libreto Crear para guiarte a travs de varias

iteraciones de cmo identificar oportunidades, tormentade ideas, creacin de prototipos y comentarios de los

usuarios en la fase de retroalimentacin.

Por otra parte, si lo que necesitas es ayuda para conseguir

datos para un informe de monitoreo y evaluacin,

usa los ejercicios que estn en la Gua de Campo para

complementar tus actividades habituales.

D PC


IOSE

SO


17/83

Hear

Identify People

to Speak With

Hear

Identify People

to Speak With

E EC

ESCUCHAR

E


18/83

E EC

MEJORANDO EL ACCESO A RECURSOS ECONMICOS,


19/83

INVOLUCRANDO A COMUNIDADES EN EL DISEO, RUANDA


20/83

E EC

EL ALMACN Y EL TRANSPORTE DE


21/83

E EC

El diseo de soluciones significativas e innovadorasque sirvan a los miembros de la comunidad comienza

con la comprensin de las necesidades, esperanzas y

aspiraciones que ellos tienen para el futuro.

El folleto Escuchar provee al equipo de metodologas

y consejos para entrar en contacto con la gente en su

medio habitual con el objeto de comprender los temas enprofundidad.

ESCUCHAR:OBJETIVOS

La meta de este libro es servir de gua para saber:

CON QUIN HABLAR

CMO GENERAR EMPATA

CMO RECOGER HISTORIAS

EE


22/83

E EC

Al final de la seccin Escuchar, preprate para hacer un trabajo decampo completando estas hojas de trabajo en la Gua de Campo:

Plan de Reclutamiento de Participantes

Cronograma de Investigacin

Identidad, Poder & PolticasGua para Entrevistas Grupales

Gua para Entrevistas Individuales

Los resultados de esta fase son:

ESCUCHAR LAS HISTORIAS DE LA GENTE

OBSERVAR LA REALIDAD DE LOS MIEMBROS DELA COMUNIDAD

COMPRENDER CON MS PROFUNDIDAD SUSNECESIDADES, OBSTCULOS Y LIMITACIONES

Es una gran tcnica para lograrque los campesinos cuentensus historias.

IDE ZAMBIA

ESCUCHAR:RESULTADOS

E E


23/83

E EC

Para qu sirven los mtodos cualitativos?

Los mtodos cualitativos pueden hacernos

descubrir las necesidades, deseos y

aspiraciones profundas. Son muy tiles en la

primera etapa de la investigacin para poner a

prueba los supuestos sobre el mundo y cuando

no se puede suponer que los investigadores

ya conocen todo el universo de respuestas

posibles, creencias e ideas de los participantes.

Los mtodos cualitativospueden ayudar a descubrir, apartir de lo que la gente dice,tanto las oportunidades comolas barreras sociales, polticas,econmicas y culturales.

La investigacin cualitativa puede ser

un instrumento poderoso para analizar

y hacer mapas de la dinmica relacional

entre la gente, los lugares, los objetos y

las instituciones, lo que es posible porque

los fenmenos sociales tienden a estarrelacionados internamente (es decir, son partes

constitutivas y mutuamente dependientes).

A travs de un examen profundo de los puntos

extremos de un conjunto de fenmenos, se

puede echar luz sobre todo el universo de

relaciones, ya que los otros casos caern en

algn lugar dentro del mapa de relaciones

y conexiones. Despus se puede someter a

examen el conjunto de relaciones identificadas

usando mtodos interpretativos o se las puede

mejorar usando mtodos cuantitativos

Para qu no sirven los mtodos cualitativos

Los mtodos cualitativos no sirven para

determinar comportamientos/actitudes

promedio o contestar preguntas como:

La gente del lugar X est ms dispuesta a

hacer esto que la gente del lugar Y? Esto es

as porque los mtodos cualitativos no toman

una muestra lo suficientemente grande como

para ser estadsticamente significativa.

La fortaleza de la investigacicualitativa est en lacomprensin profunda y no ela amplitud de su cobertura.

En las ltimas fases del proceso de diseo,

la investigacin cuantitativa se convierte en

un buen complemento para entender, por

ejemplo, si es posible que se adopte una

solucin nueva o para entender cmo vara elefecto de las soluciones de una regin a otra.

Los mtodos de investigacin cualitativale permiten al equipo de diseo desarrollaruna profunda empata hacia la gentepara la que est diseando, cuestionarsupuestos y sugerir soluciones nuevas. En losprimeros pasos del proceso, la investigacines generativa sirve para estimular laimaginacin y agudizar la intuicin sobreoportunidades e ideas novedosas. En las

ltimas fases, estos mtodos pueden serevaluativos sirven para captar rpidamentecul es la respuesta de la gente a lasideas y a las soluciones propuestas.

ESCUCHAR:RESULTADOS

E E


24/83

E EC

Escuchar

Identificar un Reto de Diseo

EISE

ETO

IDENTIFICAR UNRETO DE DISEO

La base del DCH es un Reto de Diseo conciso. Este reto servir de gua para las

preguntas que se hagan en la investigacin de campo y para las oportunidades

y soluciones que se desarrollen durante el proceso posterior. Un Reto de Diseo

Centrado en las Personas se expresa como una posibilidad. Por ejemplo: Crear

ahorros y productos de inversin que sean apropiados para gente que vive en

reas rurales.

CONSEJO#1

CONSEJO#2

La decisin del Reto de Diseo puede ser tomada por

los dirigentes de la organizacin o se puede desarrollar

trabajando en equipo. En cualquiera de los dos casos, hay

que empezar identificando los retos que afronta la gente

o las oportunidades de lanzamiento que la organizacin

tiene inters en explorar. Reduce esta lista a un reto de

diseo especfico.

Un buen Reto de Diseo tendra que:

Estar planteado en trminos humanos (ms que en lafuncionalidad de la tecnologa, el producto o el

servicio).

Ser lo suficientemente amplio como para permitirle

descubrir las reas de valor inesperado.

Ser lo suficientemente acotado como para que el tema

sea manejable.

PRECAUCIN

PRUEBA

El reto que elijas puede estar relacionado con la adopcin

de nuevas tecnologas, comportamientos, medicinas,

productos o servicios. Esto podra llevar a expresar el reto

de diseo desde el punto de vista organizacional, tal como

Cmo podemos hacer que la gente de las ciudades

pequeas abra cuentas de ahorro?" Por el contrario, para

servir de trampoln para la innovacin, el reto tendra

que ser replanteado de un modo ms centrado en las

personas, como cuestionando Cmo podemos crear

un sistema financiero de confianza para la gente de las

ciudades pequeas?"

Comienza el reto de diseo con verbos que indiquen

accin, tales como Crear, Definir, Adaptar, etc. O

mediante oraciones en forma de pregunta que empiecen

con: Cmo podemos?

PASO

1

Notas para elfacilitador

Paso 1: Trabaja con

el liderazgo para

identificar una lista decriterios para el reto.

(Por ej. Tiene que

ajustarse a un plazo

determinado? Tiene

que concentrarse en

una zona geogrfica o

en algn tema? Tiene

que encuadrar en una

iniciativa en curso?

Tiene que explorar

nuevas oportunidades?

Paso 2: Con una buena

direccin, el equipo de

diseo y/o los miembros

de la comunidad

harn una lista de los

retos a los que van a

enfrentarse.

Paso 3: Replantate

esos retos segn el

punto de vista de

los miembros de la

comunidad y en un

contexto ms amplio.

Paso 4: Vota o

selecciona segn tu

criterio los dos o tres

retos principales.

Paso 5: Reduce todo

a un reto teniendo en

cuenta los aportes de

los actores principales.

Paso 6: Escribe en una

sola concisa frase el

reto de diseo que

servir de gua para el

equipo de diseo.

Tiempo:1-1.5 Horas

Dificultad:


25/83

E EC

IDENTIFICANDO UN RETODE DISEO EN PEREn Per, el receptor del micro-grant beca de IDEO.org volvi a def inir el

reto de diseo. Al principio, el reto de diseo intent promover tanto laconservacin ecolgica como el desarrollo econmico y demostrar que

no se excluyen mutuamente. El equipo de este proyecto quera desarrollael mercado. Despus de poco tiempo, el equipo se dio cuenta de que elreto fue demasiado amplio y que no tena los recursos necesarios para

crear la infraestructura de este mercado.

Entonces volvi a limitar el reto de diseo. De acuerdo a algunosconsejos, el equipo decidi enfocarse en un reto para un pblico

especfico que se podra alcanzar y medir en un margen de tiempo.Cambi su reto de diseo en: conectar los vendedores de alimentacin depequea escala con los compradores de pequea escala. El cambio fue de

'crear un mercado' en 'crear un i ntercambio de informacin'. Desarrollaronun sitio de web en donde los vendedores y los compradores podan

comunicar. El ltimo reto de diseo facilit la primera intencin y fue algomanejable y alcanzable.

CASO DEESTUDIO

E

PASO

1


26/83

E EC

Escuchar

Averiguar lo que Ya seConoceUAR

O Q

A SE

PRUEBA

Es muy posible que ya tengas algn conocimiento sobre el tema. Algunas sesiones bajo

el lema Qu sabemos? ayudan a actualizar el conocimiento que ya existe relacionado

con el Reto de Diseo. Una vez que eso se haya documentado, estars listo para

descubrir lo que todava no saben.

AVERIGUAR LOQUE YA SE CONOCE

Primero, escribe notas con lo que ya saben sobre el Reto para

el Diseo, incluyendo:

Qu quieren o necesitan las personas

Qu tecnologas pueden ayudar en este reto

Qu soluciones o ideas se han probado en otras reas

Cualquier hiptesis que surja enseguida sobre el modo

de resolver el Reto para el Diseo

Surgen algunas contradicciones o tensiones?Qu conoce

mejor el equipo: las necesidades de la gente, las posibilidades

tecnolgicas o el modo de implementar ideas?

Despus, escribe lo que no conocen pero que necesitan saber

en relacin con el rea de investigacin, como por ejemplo:

Qu hacen, piensan o sienten los miembros de la

comunidad

Cmo valoran lo que se les ofrece

Cules pueden ser las futuras necesidades de los miembros

de la comunidad

Retos para la implementacin de las ideas

Dnde se necesita investigar ms?

Cmo se podra armar la estrategia de reclutamiento?

Qu categoras podran constituir la base de la gua de

discusin?

E EC

Notas

facilit

Paso 1

con el

para q

pueda

Paso 2

papel

integr

equip

pdele

por es

ya con

tema.

slo u

papel

Paso 3

uno qu

ponlas

de dis

dems

su des

ponga

cualqu

supue

Paso 4

equip

que no

reto y

anota

esas n

Paso 5

notas

difere

con el

a que

desar

invest

de rec

gua p

Tie30

Dif

PASO

2


27/83

Escuchar

Identificar a las Personascon Quienes Hablar

Escuchar

Identificar a las Personascon Quienes Hablar

E EC

CONSEJO#2

Reclutar los participantes apropiados e inspiradores es crtico. Es

fundamental para la investigacin que se ponga atencin a las cuestiones

de gnero, a las etnias y a la presencia equilibrada de clases sociales.

Es til encontrar gente que represente los extremos para que la investigacin sirva

para inspirar nuevas oportunidades. Los participantes extremos ayudan a descubrir

comportamientos, deseos y necesidades no manifiestos del resto de la poblacin;

pero que se observan ms fcilmente en ellos porque son los que sienten sus efectos

con ms fuerza. Al incluir ambos extremos del espectro junto con algunas personas

que se hallen en el medio, se escucharn la totalidad de comportamientos, creencias

y perspectivas, an con pocos participantes. Se ver la importancia de la inclusin de

este amplio espectro en las ltimas fases, especialmente en la construccin de modelos

interpretativos y como fuente de inspiracin para la tormenta de ideas (brainstorming).

IDENTIFICAR A LAS PERSONASCON QUIENES HABLAR

Busca en la Gua de Campo la ayuda que necesitas para

reclutar gente.

GNERO

PRECAUCIN

Algunas comunidades se pueden resistir a que los

hombres miembros de la ONG entrevisten a las mujeres.

Hay que asegurarse de que las mujeres de la ONG sean

las que ayuden a reclutar y a entrevistar a otras.

Un tercio de los participantes podran ser componentes

ideales, aquellos que son exitosos, adoptan rpidamente

nuevas tecnologas y/o exhiben comportamientos

deseables.

Un tercio de los participantes tendran que ser lo

contrario: aquellos que son muy pobres, reacios a las

nuevas tecnologas y/o que muestren comportamientos

problemticos.

Un tercio de los participantes deberan estar en algn punto

intermedio, son aquellos que segn los investigadores

representan al trmino medio de la gente.

Las sesiones grupales son muy buenas para identificar

a los participantes que pasarn a ser parte de las

entrevistas individuales. Sin embargo, a menudo las

comunidades slo quieren mostrarles a las ONG aquellos

miembros exitosos o a los hombres de la comunidad.

Para tener representacin de todo el espectro que va

desde los ms ricos a los ms pobres, tendrs que pedir:

Me presentaras a una familia que no tenga dinero

suficiente para mandar a sus hijos a la escuela?

Quin no se ha podido costear el mantenimiento o los

arreglos necesarios de su casa?

Quin ha tenido ltimamente un contratiempo

(problemas de salud, mala cosecha, etc.)?

CONSEJO#1

PASO

3


Paso 1: Desarrolla el

espectro de personas

que vas a convocar.

Genera varias opciones

(por ej. de altos

a bajos ingresos,

de arriesgados a

reacios al riesgo,

de terratenientes a

sin tierra) En forma

individual o colectiva

reduce las opciones a

una o dos que parezcan

ms relevantes y

que aseguren que la

investigacin cubre los

extremos.

Paso 2: Identifica los

lugares relevantes

para reclutar a los

participantes. Pdeles

a los actores locales

que hagan una lista de

los lugares favorables

para esta investigacin.

Tome 2-5 sitios para la

investigacin de campo

muy distintos entre si

(por ej. un lugar seco y

otro hmedo o un sitio

en el centro y otro en un

lugar alejado)

Paso 3: Seleccione

los contactos de

la comunidad ms

adecuados para que le

ayuden a arreglar los

encuentros para las

entrevistas grupales e

individuales. Asegrese

de que los contactos de

la comunidad incluyan

hombres y mujeres.

Tiempo:30-60 minutos

Dificultad:


28/83

E EC

Escuchar

Elegir los Mtodos deInvestigacinMtodo: Entrevista Individual

La investigacin para el diseo es til no slo para entender a las personas sino

tambin para situar los comportamientos individuales en el contexto y en la

comunidad que los contienen. Por lo tanto ser importante emplear muchos

mtodos de investigacin. Para comprender las variaciones en los ingresos o en

los activos de una regin a otra, tambin se podran usar fuentes secundarias y

datos cuantitativos para suplementar los mtodos que se describen en este libro.

Los siete mtodos que aqu se describen son:

Entrevista Individual

Entrevista Grupal Inmersin en el Contexto

Documentacin Propia

Conocimiento Generado por la Comunidad

Entrevistas con Expertos

Bscar Inspiracin en Otras Partes

ELEGIR LOS MTODOSDE INVESTIGACIN

MTODO:ENTREVISTA INDIVIDUALLas entrevistas individuales son crticas en la mayora

de las investigaciones para el diseo porque permiten

una visin profunda y rica de los comportamientos, los

modos de pensar y la vida de la gente. En la medida de lo

posible, hay que tratar de entrevistar a los participantes

en sus casas o lugares de trabajo, para observarlos en su

contexto. Los entrevistadores deben hacer sentir cmodos

a los entrevistados y deben permitirles ver los objetos,

los espacios y la gente que ellos mencionan durante las

entrevistas.

PRECAUCIN

Si hay mucha gente en el equipo de investigacin, no

deberan ir a cada entrevista ms de tres personas, para

no abrumar a los participantes y/o dificultarle al dueo

de la casa hacer sitio para tanta gente.

Hay que hacer la entrevista sin pblico, ya que la

presencia de vecinos, amigos u otras personas puede

influir en lo que el entrevistado dice o en lo que ellos

pueden revelar. No obstante, puede resultar difcil crear

un ambiente privado. Una tctica para lograr cierta

intimidad consiste en que un integrante del equipo de

investigacin lleve a la audiencia aparte para conversar y

para que no escuchen la entrevista principal.

CONSEJO#1

CONSEJO#2

Asigna los siguientes papeles, de modo que cadapersona tenga un propsito claro y visible para todoslos participantes:

una persona para dirigir la entrevista

una persona para tomar notas

un fotgrafo

En relacin con el paso 5: Desarrolla un Enfoque para las

entrevistas que contenga un conjunto de preguntas para

las individuales.

PASO

4


Paso 1: Despus de

que tu equipo haya

redactado la gua

para entrevistas

(vase la Gua de

Campo), practiquen la

entrevista individual

separndose en

parejas. Una persona

hace el papel de

entrevistador y la otra

el de entrevistado.

Pdeles a las parejas

que practiquen la

entrevista entre ellos.

Paso 2: Pregntale

a tu equipo lo que

han aprendido en

ese ejercicio. Estn

faltando algunos

temas o preguntas?


Dificultad:


29/83

E EC

Escuchar

Elegir los Mtodos de InvestigacinMtodo: Entrevista Grupal

MTODO:ENTREVISTA GRUPALLas entrevistas grupales sirven para tener un conocimiento

rpido de la comunidad. Dichas entrevistas pueden ser

buenas para conocer cmo es la vida de la comunidad y su

dinmica, comprender aspectos generales de la comunidad y

dar a todos los miembros de la comunidad la oportunidad de

expresar sus puntos de vista.

Las entrevistas grupales no sirven para alcanzar un

conocimiento profundo de los flujos de ingresos

individuales, descubrir lo que la gente piensa en realidad ni

comprender cmo se pueden cambiar las creencias o los

comportamientos comunes.

CONSEJO#1

Pautas para las reuniones grupalesTamao: 7 -10 personas de diversa situacin econmica

Lugar: Hay que hacer la reunin en un lugar neutro que sea

compartido por la comunidad y donde todos tengan libre

acceso (sin que importe edad, sexo, estatus o raza).

Gnero: Los grupos pueden ser mixtos o divididos por

sexo dependiendo de las costumbres de la comunidad

(en caso de que hombres y mujeres tengan que reunirse

aparte, puede haber dos facilitadores que dirijan sendas

reuniones de forma simultnea).

Edad: Segn los temas y el contexto local se pueden reunir

grupos en los que participen padres y adolescentes/nios.

TIP#2

Sin proponrselo los miembros de las ONG pueden

generar un distanciamiento si usan ropa con el

nombre de la organizacin y si se ubican lejos de los

participantes. Es importante atenuar estos obstculos

y desbaratar la percepcin generalizada de una

relacin jerrquica entre benefactor/investigador y

receptor/participante.

He aqu algunos consejos:

Sintate al mismo nivel que los participantes

En caso de haber ms de un investigador, no se

sienten juntos sino mezclados en el grupo

Trata de evitar el uso de ropa con el nombre de

la organizacin que de alguna manera sirva para

atribuirle los roles de benefactor o investigador

Trata de usar el tipo de ropa que usan los

participantes (aclaracin: no significa ponerse la

vestimenta tradicional de los miembros de la

comunidad si no est dentro de tu tradicin).

En relacin con el Paso 5: desarrolla un Enfoque para la

entrevista con el fin de identificar las preguntas para el

grupo.

En esta comunidad se valoran de igual manera las

opiniones de los hombres y de las mujeres? Si no es as,

sera mejor hacer dos reuniones, una slo con mujeres y

otra con hombres exclusivamente.

Estn presentes las personas con peso poltico (como

lderes comunitarios, administradores locales, etc.)? En ese

caso, sus opiniones pueden ser obstculos para que otros

se expresen libremente.

La comunidad los ve como una fuente de fondos, regalos

o donaciones? En ese caso, para evitar que las relaciones

estn signadas por el deseo de obtener algn beneficio

potencial; sera de gran ayuda preparar una introduccin

para aclarar cul es el objetivo de la entrevista y

manifestar que no se les dar nada a cambio.

PRECAUCIN

PASO

4

Notas para el

facilitador

Paso 1: Despus

que el equipo haya

desarrollado una Gua

para la entrevista

grupal (vase Paso

4), se para a los

integrantes del equipo

en grupos de dos

para que practiquen

la entrevista. Pdeles

a los entrevistadores

que desarrollen

una propuesta que

incluya a las mujeres

y a los miembros ms

callados del grupo.

Pdeles tambin que

desarrollen estrategias

para inducir a

aquellos que pueden

estar dominando la

conversacin para

que dejen responder

tambin a otras

personas.

Paso 2: Haz que

los miembros del

equipo compartan las

mejores prcticas

para incluir a los ms

callados del grupo

y para evitar que

algunos monopolicen

la conversacin.

Tiempo:1.5-2 horas

Dificultad:


30/83


31/83

E EC

Escuchar

Elegir de Mtodos de InvestigacinMtodo: Documentacin Propia

MTODO:DOCUMENTACIN PROPIALa documentacin propia es un mtodo poderoso para

observar los procesos a lo largo de un perodo prolongado o

para comprender matices de la vida de la comunidad cuando

el investigador no puede estar en el lugar. Los registros de

experiencias, como las anotaciones en un diario, permiten

que el equipo vea cmo los participantes ven su vida, la

comunidad y las relaciones que se dan en ella.

GNERO

S cuidadoso sobre quin tiene acceso y a qu en la

comunidad. Para este ejercicio es importante reunir

tanto hombres como mujeres con el fin de tener

diferentes perspectivas. S cuidadoso tambin con

respecto a las clases sociales, edades y otros factores

que afectan la informacin que la gente puede recoger

y registrar.

PRUEBA

Rene a varias personas y dales cmaras, video cmaras,

grabadoras o diarios junto con las instrucciones

necesarias. Pdeles que documenten sus experiencias

durante varios das o semanas. Tienes que dar

instrucciones precisas, de manera que sirvan de guapara que los participantes registren fcilmente las

actividades que se convertirn en informacin relevante

para el proyecto de investigacin. Cuanto ms fcil les sea

recoger la documentacin, tanto mejor harn la tarea.

CONSEJO#1

CONSEJO#2

A menudo los adolescentes y los jvenes son buenos

en los ejercicios de documentar en forma personal. A

la gente joven le suele gustar expresarse de manera

novedosa y el proceso de documentar sus vidas y la de

la comunidad les puede parecer menos intimidante que a

los adultos.

Puede pasar que tus par ticipantes necesiten un poco

de ayuda y que tengas que practicar las tcnicas de

documentacin propia. En ese caso mustrales algunos

ejemplos de otras personas que lo hayan hecho o

dedcales unas pocas horas para mostrarles cmo

recoger informacin.

PASO

4

Notas para

facilitador

Paso 1: Decide lo

que quieres que la

gente documente

personalmente

sus sentimientos,

actividades, vida de

familia, ingresos o

comportamientos.

Sobre esta base,

decide cul puede ser

la mejor manera de

recoger la informacin:

fotografas, diarios,

grabaciones, etc.

Paso 2: Suministra a

los participantes las

herramientas y las

indicaciones para que

se documenten por s

durante varios das.

Paso 3: Cuando

vuelvas a reunirte

con los participantes,

revisen juntos el

material. Recuerda

pedirles no slo

las cosas que

documentaron, sino

tambin que digan

por qu eligieron esos

detalles y cmo se

sienten en relacin con

esos temas.

Tiempo:2-30 Dias

Dificultad:


32/83


33/83

E EC

Escuchar

Elegir de Mtodos de InvestigacinMtodo: Entrevistas con Expertos

ISTAON

XPE

MTODO:ENTREVISTAS CON EXPERTOSSe pueden convocar expertos para que brinden informacin

detallada e informacin tcnica. El contacto con expertos es

particularmente til en los casos en que el equipo necesite

aprender mucho en poco tiempo y/o donde otros ya hayan

investigado mucho sobre un tema.

Algunos ejemplos de oportunidades en las que hay que

hacer entrevistas con expertos son:

Para conocer la historia de una comunidad particular o

de un tema

Para comprender las regulaciones que podran afectar el

diseo y la implementacin de las soluciones

Para recoger informacin sobre nuevas tecnologas de

desarrollo reciente o que estn emergiendo

PRECAUCIN

Las entrevistas con expertos no son un substituto de

la investigacin primaria con los participantes y las

comunidades. A menudo los expertos magnifican su

pericia o desarrollan sus propias suposiciones y prejuicios

que pueden ahogar la innovacin.

Recuerda que los verdaderos expertos son las personas

para quienes ests diseando. No pidas a los expertos

que te den soluciones ni tomes sus ideas como la

solucin final.

CONSEJO#1

CONSEJO#2

En la medida de lo posible, entrevista expertos con

diferentes puntos de vista sobre un tema, con el objeto de

equilibrar sus posiciones sesgadas.

Notasfacilit

Paso 1

reas o

los que

hablar

expert

Paso 2

rene

contn

proyec

durant

previst

ellos. T

con pe

opinio

sobre

que de

a pens

noved

Paso 3

hablar

de est

durant

Retroa

del pro

expert

incluso

cuando

respon

concre

Tie1.5-

Dif

E EC


34/83

E EC

CASO DEESTUDIO

ENTREVISTA CON UNAEXPERTA EN NICARAGUAUn receptor del micro-grant beca de IDEO.org fue el equipo de un

proyecto en Nicaragua buscando maneras de incluir estudiantesy comunidades en programas para asegurar la alimentacin. Ell os

hicieron una entrevista con una experta de la alimentacin y lacomunidad Carla Fjeld, la gerente de una restaurante nicaragense.

Despus de haber vivido en Nicaragua por 15 aos y trabajado en laindustria restaurantera para entender cmo funcionara en el pas un

mercado de comida saludable, Carla ofreci al equipo una perspectivapertinente y les ayud a contextualizar lo que haban escuchado.

Carla explic que de la guerra civil en Nicaragua se naci lainseguridad de alimentacin y malas costumbres en la nutricin.

Sin embargo, ella les dij o que haba en el pa s en aquel momentoun movimiento social disfrazado como restaurante, esto es, un

movimiento de crear empresas con conciencia social.

Esta informacin le ayud al equipo a entender el contexto de

este tema y pensar en los cambios de perspectivas y del mundoempresarial en Nicaragua.

E

PASO

4


35/83


36/83

E EC

Escuchar

Desarrollar un Enfoque para EntrevistasMtodo: Entrevista Guiada

La entrevista es un arte que equilibra la necesidad de obtener informacin

relevante de los entrevistados con la necesidad de aparecer frente a ellos

como un amigo que les muestra inters y empata. Para lograr este balance

es fundamental desarrollar una estrategia propia para la entrevista. Aqu se

incluyen tres mtodos para entrevista que les pueden ayudar a desarrollar

el enfoque de entrevistas que necesitan:

Entrevista guiada

Conceptos de sacrificio

Tcnicas para entrevistas

MTODO:ENTREVISTA GUIADALa entrevista semiestructurada es un mtodo clave para

favorecer el dilogo y una relacin estrecha con los

participantes manteniendo el foco sobre un tema en par ticular.

La estructuracin cuidadosa de las preguntas del cuestionario

sirve para llevar a los participantes a viajar con el pensamiento

de lo especfico a lo que aspiran para volver a lo concreto.

DESARROLLAR UN ENFOQUE PARAENTREVISTAS

CONSEJO#1

EMPEZAR CON LO ESPECFICO

Haz que los participantes cojan confianza con preguntas

que los hagan sentir cmodos.

1. Las personas que viven en su casa

2. Cmo se distribuyen las tareas del hogar?

3. Historias del pasado reciente

IR A LO MS AMPLIO

Llvalos a pensar en algo ms grande de lo que estn

acostumbrados, aunque sea ambicioso

4. Aspiraciones para el futuro

5. Preguntas basadas en el sistema

PROF UNDI ZAR

Ve ms hondo en el reto que tiene entre manos

motivndoles con escenarios como si

6. Fuentes de ingreso

7. Preguntas especficas del reto de innovacin

8. Conceptos de sacrificio

CONSEJO#1

CONSEJO#2

CONSEJO#3

Comienza haciendo una tormenta de ideas sobre

los temas principales que te gustara incluir en las

entrevistas, tales como:

fuentes de subsistencia

fuentes de informacin

modelos de financiamiento

Aporta tu punto personal a la Gua de Entrevistas al final

de la Gua de Campo siguiendo el ejemplo que est en la

pgina siguiente.

Usa papeles para anotar las preguntas que

corresponden a esos temas. Para fuentes de

informacin se podra preguntar:

Si tienes un contratiempo en la vida a quin le

pides consejo?

Supiste de una forma diferente de hacer las

cosas en el ltimo ao? Cmo te enteraste?

Ordena las anotaciones de manera que las preguntas

guarden un orden lgico dentro de la secuencia

EMPEZAR CON LO ESPECFICO, IR A LO MS AMPLIO

y despus PROFUNDIZAR.

PASO

5


Paso 1: Elabora

una lista de temas

relacionados con su

reto de diseo que

haya que incluir en

la investigacin de

campo.

Paso 2: Clasifica

los temas segn

categoras y

subcategoras.

Paso 3: Identifica si

algunos de los temas

son especficos de

actividades exclusivas

de hombres o mujeres.

Paso 4: Divide el

equipo en grupos de

a dos. Asigna a cada

grupo una de las

principales categoras

para que, teniendo

en cuenta los temas

relacionados con esa

categora, elaboren

una lista de preguntas

para hacer en el

terreno.

Paso 5: Haz que cada

grupo presente sus

preguntas al equipo

completo y agrega

todas las preguntas

adicionales que sean

necesarias.

Tiempo:1-2 horas

Dificultad:


37/83

E EC

Escuchar

Desarrollar un Enfoque para EntrevistasMtodo: Conceptos de Sacrificio

EPTODE

SACR

MTODO:CONCEPTOS DE SACRIFICIOLas preguntas basadas en escenarios o Conceptos de

sacrificio pueden ayudar a hacer ms accesibles las preguntas

hipotticas o abstractas. El concepto de sacrifico es una idea

o solucin creada para ayudar a entender un tema que va ms

all. Es un concepto que no tiene que ser factible, viable o

posible porque su nico propsito es mejorar la comprensin.

Un buen concepto de sacrificio dispara una conversacin,

induce a los participantes a ser ms especficos en sus

historias y ayuda a poner a prueba y desafiar lo que crees.

PRUEBA#1

Haz una pregunta menos abstracta creando unconcepto de sacrificio:

En vez de preguntar: Cunto ests dispuesto a pagar

para reducir el riesgo al comprar tecnologa nueva?

Describe dos escenarios para que el participante elijauno: tienes que elegir entre dos nuevas tecnologas

que mejoraran la produccin de tu campo: la primera

de ellas cuesta 1,000 y no tiene garanta y la segunda

cuesta 1,500 y te garantiza que para la segunda

cosecha tu campo producir el doble. En el caso de

que ocurra lo contrario te devolvern tus 1,500. Qu

opcin preferiras? Discutan la respuesta.

CONSEJO

Los conceptos abstractos que mucha gente encuentra

difcil de responder incluyen:

Preguntas acerca del riesgo, los seguros y las garantas

Preguntas acerca de las externalidades

Preguntas acerca de retorno de las inversiones

Preguntas sobre el comportamiento a futuro

PRUEBA#2

PRUEBA#3

PRUEBA#4

Pdele a una persona que compare la manera en la

que acostumbra a hacer las cosas con sus conceptos.

Incluso podras crear dos conceptos contrastantes u

opuestos. A la gente le resulta ms fcil reaccionar ante

los conceptos si los pueden comparar.

Un concepto de sacrificio podra ser un escenario

que se plantea verbalmente o se muestra a travs

de cuadros o dibujos. Podra ser un objeto que las

personas pueden manipular o podra tratarse de algo

que experimenten los participantes.

Observa su reto de diseo y tus preguntas principales.

Qu temas querras explorar a profundidad? Crea

un concepto de sacrificio que te ayude a inducir la

conversacin adecuada.

PASO

5


Paso 1: Sobre la

base de su Reto de

Diseo, identifica

una pregunta sobre

algn tema abstracto

cuya respuesta

querras conocer.

Pregunta sobre el

tema abstracto a tus

compaeros y toma

nota de la respuesta.

Paso 2: Ahora traslada

la pregunta abstracta a

un escenario concreto

con dos opciones. Haz

preguntas basadas

en escenarios a tus

compaeros.

Paso 3: Luego cambia

algunas pocas

variables en tus

escenarios y haz las

preguntas de nuevo.

Qu informacin

sacas de los diferentes

modos de preguntar?


Dificultad:


38/83

E EC

CASO DEESTUDIO

CONCEPTOS DE SACRIFICIO ENMXICOEl banco mexicano Bancomer colabor con IDEO.org para buscar

maneras de bancarizar a las personas de bajo ingreso.

El equipo de IDEO.org us conceptos de sacrificio para provocar

reacciones. Pregunt a las personas entrevistadas, prefiere ustedguardar su dinero adentro de un ladrillo, cosido en una almohada,

adentro de una caja cerrada, o en un sobre? Los conceptos desacrificio representaron diferentes grados de dificultad para acceder

el dinero.

Se not que las personas entrevistadas les gustaran diferentes

distancias entre ellos y su dinero, y diferentes opciones de flexibili dadpara acceder el dinero. El equip o cre dos productos que ofreciera

opciones de distancia entre los usuarios y su dinero. Los usuariospodrian decidir por si mismos si queran que f uese ms fcil o ms

difcil sacar dinero del banco.

E

PASO

5


39/83

E EC

Escuchar

Desarrollar un Enfoque para EntrevistasMtodo: Tcnicas de Entrevista

Escuchar

Desarrollar un Enfoque para EntrevistasMtodo: Tcnicas de Entrevista

MTODO:TCNICAS DE ENTREVISTALos seres humanos revelan temas y situaciones importantes de

su experiencia cotidiana cuando cuentan historias. A menudo lo

que la gente dice que hace y lo que hace en realidad no son lo

mismo. As es que en una entrevista es importante no quedarse

slo con preguntas directas. Aqu hay unas pocas tcnicas para

recoger historias prometedoras en una entrevista.

M USTRAM E

Si ests en una entrevista, pde que te muestren las cosas con las que

se relacionan (objetos, lugares, herramientas, etc.) Haz fotos y toma

notas que te ayuden a recordar. Tambin puedes pedirles que te lleven

con ellos a travs del proceso.

5 POR QUS

Haz preguntas Por qu? en respuesta a cinco contestaciones

sucesivas. Esto fuerza a la gente a analizar y a expresar las razones

subyacentes de sus comportamientos y aptitudes.

PIENSA EN VOZ ALTA

Pdeles a los participantes que describan en voz alta lo que estn

pensando a medida que siguen un proceso o ejecutan una tarea

especfica. Esto ayuda a descubrir sus motivaciones, preocupaciones,percepciones y manera de pensar.

PRUEBA

DISCUTE

Empieza con un ejemplo simple, como por ejemplo,

cmo una persona usa el telfono mvil. Forma

parejas y pdeles que empiecen con un MUSTRAME

de cmo ingresaron el ltimo contacto en sus libretas

de direcciones. Con tus parejas pasa despus a la

tcnica de los CINCO POR QUS. Pdeles que te digan

cmo ingresaron el ltimo contacto en las libretas de

direcciones y despus que hagan cinco Por qu?

preguntas seguidas.

Compara y contrasta el tipo de informacin que obtienes

con las diferentes tcnicas. Deja que esto informe las

tcnicas para hacer preguntas en el terreno.

PASO

5

DIBJALO

Pdales a los participantes que muestren su experiencia a travs de

dibujos y diagramas. Puede ser un buen modo de derribar supuestos y

revelar cmo la gente piensa sus actividades y cmo las ordena.

Notas para el

facilitador

Paso 1: Separa el equipo

en grupos de a dos para

que practiquen. Al menos

uno en cada equipo

(Persona A) deber

contar con un telfono

mvil.

Paso 2: Pdele a la

Persona A que d a su

compaero (Persona B)

una explicacin sencilla

sobre cmo aadir un

nuevo contacto en el

telfono.

Paso 3: Haz que la

Persona B use la tcnica

Mustrame con la

Persona A.

Paso 4: Haz que la

Persona B use la tcnica

de los Cinco Por Qus

con la Persona A.

Paso 5: Pdele al equipo

que se rena otra vez

y pregntales: Qu

tipo de informacin

obtuvieron usando los

Cinco Por Qus? Luego

pregntales, Qu tipo de

informacin obtuvieron

usando Mustrame?


Dificultad:


40/83

E EC

Escuchar

Desarrollar tu ParadigmaMtodo: Mente de Principiante

6

PARADIGMA:

MENTE DE PRINCIPIANTEEs fundamental tener una mente de principiante parapresentarse en un medio conocido sin hacer suposiciones

basadas en experiencias anteriores. A menudo es muy difcil

de lograr porque interpretamos el mundo sobre la base

de nuestras experiencias y de lo que creemos saber. Estas

perspectivas de experiencia personal pueden influir en lo

que nos llama la atencin y nos puede imposibilitar para ver

temas importantes.

DESARROLLAR TU PARADIGMA

Los ejercicios incluidos en este paso sirven para mentalizarte para la

investigacin. Aunque sea difcil para los expertos y los profesionales que

dirigen una investigacin dejar de lado lo que saben, es muy importante

que lo logren. Mantener la mente abierta requiere prctica. Hay tres

ejercicios que ayudan a adquirir esta prctica antes de ir al terreno:

Mente de Principiante

Observar vs. Interpretar

PRECAUCIN

Recuerda a menudo la necesidad de acercarte a tu reto

de diseo con mente de principiante, en especial cuando

ests haciendo investigacin en el terreno.

PRUEBA

He aqu un ejercicio para aprender a ver el mundo a travs

de los ojos de un principiante. Mira la foto de la pgina

siguiente y contesta a las siguientes preguntas:

Qu destaca? Qu est pasando?

A qu experiencia personal recurriste al ver este

cuadro?

Como miraras la foto teniendo la mente de un

principiante sin hacer suposiciones sobre lo que est

pasando?

Qu preguntas haras si no supieras nada del contexto

o de la actividad de la gente en la foto?


Paso 1: Pdele a los

miembros del equipo de

diseo que miren la foto

e identifiquen qu es lo

que ms destaca. Toma

nota cuando expliquen

comportamientos

basados en sus

experiencias personales.

(por ej. El hombre con

bata blanca de laboratorio

parece ser el jefe).

Paso 2: Pregunta por

la experiencia pasadaque los lleva a dar esa

explicacin.

Paso 3: Usa la lgica

de los contrarios para

cuestionar los supuestos

que tiene la persona. (por

ej. Acaso los que usan

batas de laboratorio y que

estn ms esterilizados

no tendran que estar ms

cerca del instrumental

en vez de estar

supervisando?)

Paso 4: Pregunta

cmo cambiara la

interpretacin si se

introdujera alguna

informacin nueva. (por

ej. Qu pasara si les

dijera que en este lugar

el blanco es el color que

usan los empleados?

Qu sera distinto en la

escena?

Paso 5: Pregntale al

equipo de diseo sobre

lo que han aprendido en

este ejercicio.

Paso 6: Haz hincapi

en la importancia

de adentrarse en la

investigacin con una

Mente de principiante y

hacerse preguntas cuyas

respuesta uno cree que

ya conoce, porque se

puede sorprender con las

respuestas.


Dificultad:


41/83

E EC

Escuchar

Desarrollar tu ParadigmaMtodo: Observar vs. Interpretar

PARADIGMA:OBSERVAR VS. INTERPRETARPara establecer una relacin de empata con las personas

para quienes trabajas hace falta entender su comportamiento

y lo que les motiva. La comprensin del comportamiento

nos permite identificar las necesidades fsicas, cognitivas,

sociales y/o culturales que podemos satisfacer mediante la

creacin de productos, servicios y experiencias. Este ejercicionos ayuda a diferenciar entre observacin e interpretacin

de lo que estamos mirando y nos revela los sesgos y las

perspectivas a travs de las cuales miramos el mundo.

QU VES EN ESTA IMAGEN?

Describe slo lo que ves, sin interpretar todava.

PRUEBA

Usa la foto de la pgina siguiente para practicar la

distincin entre observaciones e interpretaciones.

QU RAZN HAY PARA ESTE COMPORTAMIENTO?

Haz una lista con cinco interpretaciones posibles que podran

explicar el comportamiento de la persona.

CMO PODRAS DESCUBRIR LA VERDADERA RESPUESTA?

Haz una lista con cinco preguntas que le podras hacer para saber

cul es la interpretacin correcta.

6Notas para elfacilitador

Paso 1: Pregunta a los

miembros del equipo

Qu pasa en esta

imagen? Espera que

aparezcan respuestas

que incluyan

interpretaciones

y recurdales que

tienen que describir

exclusivamente lo que

ven.

Paso 2: Pregunta Qu

razn podran tener

para comportarse as?

y haz que el equipo

d al menos cinco

interpretaciones

diferentes acerca de

lo que podra estar

pasando.

Si la gente se traba tira

una idea como: Esta

persona extiende

su ropa frente al

vecindario colgndolas

en el espacio pblico

como signo de

riqueza.

Paso 3: Qu

preguntas habra que

hacer para desentraar

la verdadera

respuesta? y haz una

lista de las preguntas

que ayudaran al

equipo a descubrir la

interpretacin correcta

en una observacin.


Dificultad:


42/83

Introduction

Human Centered Design

Introduction

Human Centered Design

E EC

CREAR


43/83

E EC

AUMENTANDO LOS INGRESOS DE AGRICULTORE


44/83


45/83

E EC

EL ALMACN Y EL TRANSPORTE DE


46/83

E EC

Para ir de la investigacin a las soluciones concretas, hay

que pasar por un proceso de sntesis e interpretacin. Estoexige por una parte un proceso de reduccin y seleccinde la informacin y, por otra, que se transformen las

intuiciones sobre la realidad del presente en un conjunto de

oportunidades para el futuro. Esta es la parte ms abstractadel proceso, que tiene lugar cuando las necesidades

concretas de unos individuos se transforman en intuiciones

agudas sobre el conjunto de la poblacin y en un sistema demodelos interpretativos que el equipo crea.

Una vez que el equipo define las oportunidades, es capaz

de generar cientos de soluciones a travs de la tormenta deideas y ms tarde de concretar algunas pocas en prototipos.

Durante esta fase, se crean soluciones teniendo en cuenta

slo el filtro de la deseabilidad del cliente.

CREAR:OBJETIVOS

Los objetivos de la Fase Crear son:

DAR SENTIDO A LOS DATOS

IDENTIFICAR PATRONES

DEFINIR OPORTUNIDADES

CREAR SOLUCIONES

E E


47/83

E EC

Al final de esta fase, el equipo habr generado:

OPORTUNIDADES

SOLUCIONES

PROTOTIPOS

CREAR:PRODUCTOEsta fase transformar lo que se ha investigado en un conjunto deorientaciones estratgicas y soluciones tangibles, usando tanto

el hemisferio izquierdo (pensamiento lgico) como el hemisferio

derecho (pensamiento creativo).

Una nueva manera de ir msall del anlisis, una manerade crear soluciones nuevasbasadas en lo que dice elcliente.

IDE VIETNAM

E E


48/83

E EC

CREAR:TEORALa sntesis le da sentido a lo que hemos

visto y odo durante las observaciones.

La sntesis nos transportade la inspiracin a lasideas y de las historiasa las orientacionesestratgicas.

Al juntar, editar y condensar lo que

hemos aprendido, la sntesis permite

que adoptemos una perspectiva

nueva y que identifiquemos las

oportunidades de innovacin que

tenemos.

Un mtodo comprobado para alcanzar

innovaciones inesperadas es hacer

una tormenta de ideas con reglas

como diferir en el juicio y adaptar para

mejorar las ideas de otros.

La tormenta de ideasnos hace echar a volarel pensamiento sinlimitaciones.

La prctica de generar soluciones que

son indudablemente impracticables

a menudo suscita ideas que resultan

relevantes y razonables. Hace falta

originar 100 ideas (muchas de ellas

mediocres) para encontrar tres

soluciones verdaderamente acertadas.

La creacin de prototipos es un

mtodo para llevar las soluciones a la

prctica de manera rpida y

econmica. Se trata de una tcnica

que ha sido probada para aprender

a disear una buena oferta de forma

rpida y para acelerar un proceso que

tiende a extender sus soluciones al

resto del mundo.

La creacin de prototiposconsiste en construir parapensar, sabiendo queel proceso de convertirlas ideas en realidadestangibles nos ayuda aredefinir y repetir las ideasrpidamente.

La creacin de muchos prototipos

diferentes que destaquen diversos

aspectos de sus productos o servicios

no slo facilita la sincera opinin de

la gente, sino que tambin impide

que el equipo quede prematuramente

pegado a una idea.

La retroalimentacin es fundamental

en el proceso de diseo, porque lleva

a los miembros de la comunidad

directamente de vuelta al proceso de

diseo.

La retroalimentacinconduce a reiterar lassoluciones que sern cadavez ms convincentespara los miembros de lacomunidad.

Hay cuatro actividades clave en esta fase:sntesis, tormenta de ideas, creacin deprototipos y retroalimentacin

E E


49/83


50/83


51/83

E EC

CrearCompartir Historias

COMPARTIRHISTORIAS

CONSEJO#1

Lo mejor es compartir historias apenas se ha terminado la

investigacin para no perder detalles. Cada miembro del

equipo debera contar la historia de la(s) persona(s) que

conoci, mientras el resto va tomando notas. Las notas

tienen que ser breves (a lo sumo una oracin) para que

se puedan recordar fcilmente despus. El grupo tendra

que estar pensando Qu aporta esta nueva informacin

al proyecto? Abajo hay algunos consejos sobre cmo

contar historias.

Sean especficosHablen de lo que realmente ha pasado. Un modo sencillo

es empezar la historia con Una vez o Despus que pas

esto y aquello

Sean descriptivosUsen los cinco sentidos para darle textura a la descripcin

Sigan las reglas de una noticiaCubran los siguientes puntos: quin, qu, cundo, dnde,

por qu y cmo

PRECAUCIN

Traten de evitar: Generalizar

Prescribir (deberan, podran)

Juzgar

Evaluar o suponer

Al contar historias, todo lo que se ha escuchado durante la investigacin se

transforma en datos e informacin que se pueden usar para inspirar ideas,

oportunidades y soluciones. No se trata de resmenes informativos sino de

historias que giran alrededor de personas reales y de sus vidas.

Las historias son tiles porque cuentan acontecimientos especficos sin hacer

afirmaciones generales. Nos suministran detalles concretos que nos ayudan a

imaginar soluciones para problemas particulares.

CONSEJO#2

Contar historias convierte la informacin que est en

la cabeza de un miembro del equipo en conocimiento

compartido que se puede traducir en oportunidades y

soluciones.

Algunas tcnicas que dan buen resultado para

compartir historias son:

Juntar notas, fotos y objetos antes de que llegue

el momento de compartir la historia. En lo posible,

imprime las fotos de las que vas a hablar y exhbelas

en la pared.

Contar historias personales, de una en una. Se puede

relatar la reunin de un grupo como si fuera lahistoria de una comunidad particular.

Dividir la informacin en partes para que sea fcil de

recordar. Trata de que cada parte no ocupe ms de

una oracin.

Usar detalles y haz descripciones significativas. No es

momento de generalizar.

PASO

2Notas para elfacilitador

Paso 1: Junta a todo el

equipo de diseo en una

habitacin, de ser posible

con gran parte de las

paredes desnudas. Lo

mejor sera que el equipo

se sentara formando un

crculo.

Paso 2: Reprteles papeles

y marcadores para tomar

notas. Ten hojas de papel

grandes en un atril o

simplemente hojas sueltas

y tambin cinta adhesiva

para fijarlas en la pared.

Paso 3: Pdele a los

miembros del equipo

que escriban sus

notas, observaciones

y pensamientos en los

papeles a medida que

vayan hablando. Todo

lo que se diga durante

el ejercicio de compartir

historias tendra que

quedar anotado: historia

de sus vidas, detalles

de la casa, ingresos,

aspiraciones, obstculos,

algo que dijeron,

observaciones, etc.

Paso 4: Pdele a cada

uno de los miembros del

equipo que comparta la

historia de la(s) persona(s)

que conocieron repasando

las historias una a una.

Paso 5: Pega todos los

papeles sobre las hojas

de papel en el atril o en

la pared. Usa una hoja

grande para cada historia.

Cada vez que se termine

una historia, djala puesta

en la pared antes de pasar

a otra. Al final del ejercicio

de compartir historias,

habr muchas hojas

colgadas con cientos de

papeles con notas.

Tiempo:4 horas das

Dificultad:


52/83

E EC E

CASO DE

ESTUDIOCOMPARTIENDO HISTORIASEN LOS ESTADOS UNIDOSUn equipo de IDEO.org colabor con la organizacin Bezos FamilyFoundation para buscar maneras de ayudar a los padres a apoyar el

desarrollo de sus nios infantiles.

Los miembros del equipo hablaron con varias familias en Nueva York,California y Pensilvania y despus se reunieron para compartir sushistorias. Una de las historias fue la de Tanika, una madre con dos hijos.

Para ensearle a leer a sus hijos, Tanika decidi poner notas de Post-Italrededor de su casa. En la silla, haba un Post-It diciendo silla. De tal

manera puso las notas de Post-It en la pared, televisin, etc. Las amiga sde Tanika (quien es negra) le llamaban madre blanca porque hay una

creencia que las madres blancas muestran demasiado cario con sushijos, cocinan la cena y usan gramtica correcto.

Despus de escuchar y compartir las historias de Tanika, el equipo deIDEO.org aadi otra pregunta a los que ya tenan: cmo podemos

redefinir la imagen de un padre bueno?

PASO

2


53/83

E EC

FICAATR

ES

CrearIdentificar Patrones

Tu investigacin cobra sentido cuando encuentras los patrones, temas y

relaciones que surgen de la informacin. Este proceso puede resultar a

veces engorroso y difcil pero a la larga es reconfortante. La identificacin

de patrones y conexiones entre los datos lleva rpidamente a encontrar

soluciones para el mundo real. Aqu hay una lista de varios pasos a seguir

durante el proceso y que se pueden usar de manera selectiva segn el temaen cuestin.

Detectar Intuiciones Crticas

Encontrar Temas

Crear Modelos Interpretativos

IDENTIFICAR PATRONES

MTODO:DETECTAR INTUICIONESCRTICASTener intuiciones significa hacer visibles y claros unos

significados que antes estaban ocultos.

QU ES UNA I NTUI C I N?

Las intuiciones son revelaciones son las cosas inesperadas

que nos hacen estar alerta y prestar atencin

Las intuiciones extrapolan historias individuales en verdades

abarcadoras.

Las intuiciones permiten que veamos nuestro reto y nuestro

diseo bajo una nueva luz

Por ejemplo, la combinacin de una observacin y algo dichoen una entrevista condujo a la siguiente intuicin:

Observacin: Los campesinos confan en la informacinagrcola que reciben de sus amigos y vecinos, aunque saben

que su conocimiento es limitado.

Lo que se dijo: Si el agente de extensin privada viviera fuera

de mi zona, me gustara visitar su propiedad para ver cunto

produce.

Intuicin: La construccin de confianza y el conocimiento

compartido se dan sobre la base de ver para creer.

CONSEJO#1

CONSEJO#2

CONSEJO#3

Selecciona informacin claveBusca informacin a travs de las historias. Suprime

los detalles que no son importantes -es el momento

de prescindir de algunos de ellos. Elije la informacin

que te sorprendi, que te pareci interesante o que es

valiosa.

Rene grandes ideasGuardan relacin algunas ideas? De ser as, renelas.

Toma varios prrafos relacionados y escrbelos de

nuevo como una gran intuicin.

Trabaja siempre al mismo nivelFjate en que todas las intuiciones estn al mismo

nivel que todas sean grandes ideas. Si encuentras

que algunas intuiciones son de menor nivel, piensa en

si no habra que reformularlas a un nivel ms alto o si

sera necesario bajarlas en la jerarqua. Tal vez sera

mejor considerarlas como necesidades del cliente que

informan y sostienen la intuicin.

PASO

3

Notas para el

facilitador

Paso 1: Pdele a los

miembros del equipo

que se acerquen a la

pared donde estn las

historias y que elijan

5 notas (historias,

comentarios,

observaciones)

que sean los ms

sorprendentes,

interesantes o

provocativos.

Paso 2: Agrpalos

segn las ideas con las

que se relacionan.

Paso 3: Escribe en

un nuevo papel, una

intuicin que resuma

lo que hay en cada

grupo.

Paso 4: Pon estas

notas donde todos las

puedan ver.


Dificultad:


54/83


55/83

E EC


Mtodo: Crear Modelos Interpretativos


Mtodo: Crear Modelos Interpretativos

MTODO:CREAR MODELOSINTERPRETATIVOSLos modelos permiten ir poniendo la informacin

especfica que surge de las historias dentro del contexto

de un sistema ms amplio.

Qu es un modelo?Un modelo es una representacin visual de un sistema.

Muestra los diferentes elementos o actores que estn en

juego y destaca las relaciones que h ay entre ellos.

Utilidad del modeloUn buen modelo ayuda a ver tanto los asuntos como

las relaciones de manera ms clara y holstica. Hay

que discutir lo que significan los modelos para los

participantes, para otros actores de la comunidad y

para tu organizacin. El modelo se usa para desarrollar

o inspirar intuiciones clave. Recoge esas intuiciones y

agrgalas a tu lista.

GNERO

En muchos casos, habr que crear dos modelos

diferentes: uno desde la perspectiva de las mujeres de la

comunidad y otro desde la de los hombres.

En qu se diferencian las historias de las mujeres de

las de los hombres?

La participacin de la mujer es un tema?

Son diferentes las historias de las mujeres y los

hombres con respecto a las tareas del hogar, lasoportunidades y los obstculos de ingreso y las

relaciones de mercado?

Si la respuesta a estas preguntas es afirmativa, hay que

pensar en crear dos modelos diferentes que producirn

reas con oportunidades distintas para hombres y

mujeres.

CONSEJO

En caso de que se presenten problemas para visualizar un modelo propio aqu ha

algunos ejemplos de modelos que se usan a menudo.

Esquema del Proceso

Diagrama de Ven

Mapa de Relaciones

Matriz de Dos por Dos

PASO

3

Notas para el

facilitador

No todos los retos

de diseo requieren

modelos. Evita este

paso si el equipo

no siente que sea

necesario

Paso 1: En las historias

que comparten

prstales ms atencin

a aquellas donde, en

ocasiones, el asunto

forma parte de un

sistema que lo engloba

o se relaciona con otra

informacin.

Paso 2: Cuando los

miembros del equipo

empiecen a sugerir

que hay estructuras

sistmicas ms

grandes o relaciones

entre las cosas, pdeles

que dibujen lo que

estn diciendo. Ten

en cuenta los tipos

de modelos que se

describen aqu.

Paso 3: Dedica un

momento para que tu

equipo se dedique a

hacer y rehacer sus

modelos varias veces

hasta que sientas

que representan de

manera slida lo que

queran decir.

Tiempo:1-2 horas

Dificultad:


56/83

E EC

CrearCrear reas de Oportunidad

CREAR REAS DE OPORTUNIDAD

Una vez que se han extrado los temas y los patrones de lo que se ha escuchado,

es posible empezar a crear reas de oportunidad. El proceso mediante el cual se

traducen las intuiciones en oportunidades implica salir de la situacin actual para

imaginar posibilidades en el futuro. Las oportunidades son el trampoln haca las

ideas y las soluciones.

QU ES UN REA DE OPORTUNI DAD?

Un rea de oportunidad es un hito para la generacin de ideas

Una oportunidad es la reformulacin de los problemas y las necesidades para

que sean productivas y orientadas al futuro.

Un rea de oportunidad no es una solucin. Antes que una solucin es una

sugerencia. Permite que el equipo cree muchas soluciones.

ENCUADRA DE L AS REAS DE OPORTUNI DAD

Las oportunidades empiezan con la frase CMO SE PODRA dando a entender

una mentalidad que est abierta a encontrar nuevas posibilidades.

CONSEJO#1

CONSEJO#2

Comienza cada frase con CMO SE PODRA? y

escrbela de forma abreviada como CSP en las notas.

Para escribir las oportunidades, usa papeles de un color

diferente del que usaste para las intuiciones (o con algo que

los distinga). De esta forma ser ms fcil diferenciar las

intuiciones de las oportunidades en el prximo paso.

PRUEBA

Si tu oportunidad suena como una so lucin especfica,

es conveniente corroborarla preguntndose Por qu

querramos ofrecer esta solucin? o A qu necesidades

del cliente da respuesta esta solucin? Aqu hay un

ejemplo:

Intuicin

La construccin de confianza y el conocimiento

compartido se dan sobre la base de ver para creer.

SolucinLa solucin es desarrollar un curso de entrenamiento

dirigido a amigos y vecinos donde los miembros de la

comunidad expongan las tecnologas y conductas que

les dieron resultado. Pregntate A qu necesidades del

cliente da respuesta esta solucin?

Respuesta: La necesidad de ampliar los conocimientos delos miembros de la comunidad a travs de informacin

suministrada por personas de la localidad.

OportunidadCmo se podra educar e informar para mejorar el

conocimiento del conjunto? o Cmo se podra incorporar

al conocimiento del conjunto el uso de nuevas tecnologas?

CONSEJO#3

CONSEJO#4

A esta altura ms vale buscar cantidad que calidad.

Ten cuidado formulando las reas de oportunidad que ya

sean soluciones. Una parte fundamental de la creacin de

soluciones innovadoras est en evitar que t y tu equipo

pasen directamente a las conclusiones.

Cuando sea necesario reducir los enunciados de

oportunidad a unos 3-5 CSP que se usarn en latormenta de ideas, conviene elegir de manera intencionada

algunos que queden fuera de los proyectos o capacidades

actuales. A esa altura, hay que escoger sobre la base

de la deseabilidad de los clientes y no de la factibilidad

relacionada con la organizacin.

PRECAUCIN

PASO

4

Notas para el

facilitador

Paso 1: Prepara a

los miembros de

tu equipo para que

empiecen a definir

reas de oportunidad

dicindoles que

este es el punto

donde comenzarn

a pasar del anlisis

de la informacin a la

creacin de nuevas

ideas.

Paso 2: Reparte

entre todos los


papeles para notas y

marcadores. Pdeles

que empiecen sus

reas de oportunidad

con las palabras

Cmo se podra?

Paso 3: Dedcale al

menos 15 minutos

a cada tema dando

enunciados de

oportunidad para

ese tema. Coloca los

papeles con notas al

lado del tema.

Paso 4: Si ves que los


se traban, leles las

intuiciones que se

extrajeron de cada

tema para incentivar

la creatividad del

equipo. Por ejemplo,

pdeles a todos que

hagan al menos un

enunciado Cmo se

podra?... pa ra cada

intuicin anotada en

los papeles.

Tiempo:40 minutos 2 horas

Dificultad:


57/83

E EC

CASO DEESTUDIO

CREANDO REAS DEOPORTUNIDAD EN KENIAPor un proyecto en Mukuru, una regin en el este de Nairobi enKenia, IDEO.org trabaj con la organizacin Sanergy para mejorar el

saneamiento a travs de la franquicia de aseos llamado Fresh Life.Sanergy empez con la pregunta, cmo podra mos aumentar el uso

de los aseos de Fresh Life en Mukuru?

Durante la fase de Escuchar el equipo de IDEO.org se dio cuenta de

que muchos vecinos decidan cual aseo usar segn tres razones: ladistancia que pensaran estaba, la limpieza y la posibilidad de pagar

ms tarde.

Despus de dos semanas en Mukuru, el equipo identific tres reas deoportunidad:

Cmo podramos incrementar la percepcin de la proximidad delos aseos?

Cmo podramos proporcionar opciones flexibles de pago? Cmo podramos usar la higi ene para promover Fresh Life?

E

PASO

4


58/83

2 E EC CrearHacer Tormenta de Ideas

de Soluciones Nuevas

HACER TORMENTA DE IDEASDE SOLUCIONES NUEVAS

TIP

SI ETE REGL AS PARA L A TORM ENTA DE I DEAS

Diferir en el juicioA esta altura no hay malas ideas. Ms tarde habr

tiempo de sobra para juzgar las ideas.

Animarse a tener ideas locasA menudo son las ideas locas las que crean la

verdadera innovacin. Siempre ser fcil echarlas por

tierra despus!

Construir a partir de las ideas de otrosPiensa en trminos de y en vez de pero. Si no ests

de acuerdo con la idea de otro, ten el propsito de

construir a partir de ella, mejorndola.

Mantenerse centrado en el temaSe obtendrn mejores resultados si todos son

disciplinados.

Usar imgenes

Trata de relacionar ambos lados del cerebro, el lgico

y el creativo.

Hablar de uno en uno

Permite que se puedan escuchar las ideas y que setrabaje sobre ellas.

Buscar la cantidadPon como objetivo alcanzar un nmero exagerado de

ideas y sobrepsalo! Recuerda que no hace falta hacer

una extensa defensa de cada idea porque nadie las

est juzgando. Las ideas tienen que fluir con rapidez.

La tormenta de ideas permite pensar a lo grande sin ninguna limitacin

organizacional, operacional o tecnolgica.

Algunos piensan que las tormentas de ideas son conversaciones desordenadas, sin

embargo llevar a cabo una tormenta de ideas fructfera implica mucha disciplina y

bastante preparacin.

La prctica de generar soluciones inviables a menudo dispara ideas que son

relevantes y razonables. Puede que haga falta originar 100 ideas (muchas de las

cuales son absurdas o imposibles) para encontrar esas soluciones verdaderamente

acertadas.

PRUEBA

Hacer un calentamiento antes de empezar con latormenta de ideas

Usa esta actividad para que el equipo abra su mente y

la llene de energa antes de hacer la tormenta de ideas.

Forma parejas. Una persona A empieza dando ideas

de la hipottica empresa que querra iniciar, (una

alternativa podra ser planificar un evento como unas

vacaciones familiares y empezar a dar ideas de lugares

a donde ir).

1 vuelta:

La persona A sale presentando una idea tras otra.

La persona B debe decirle que no a cada idea y dar

una razn por la que no servira. Hagan esto durante 2

Ideo Hcd Toolkit Final Spanish

Documents

Transcript of Ideo Hcd Toolkit Final Spanish