Hur bestäms tid och resurs inom projekteringsfasen?627400/FULLTEXT01.pdf · 2013-06-11 · Hur...

Hur bestäms tid och resurs inom

projekteringsfasen?

En studie gjord på NCC Karlstad

How is time and resources determined in the early planning phase?

Andreas Larsson

Henrik Rosenhall

Fakulteten för hälsa, natur- och teknikvetenskap

Byggingenjörsprogrammet

22,5p

Asaad Almssad, Malin Olin

Malin Olin

2013-06-10

1

i

Sammanfattning

Projektering är det som, genom utredningar och planering, utformar ett byggprojekt. Planeringen av den tid och

resurs som krävs för att lyckas är allt som oftast ett komplext arbete. NCC Karlstad arbetar mest enligt

entreprenadformen totalentreprenad, vilket gör att projektering utgör en viktig del av deras verksamhet. I ett

stort företag som NCC bör den erfarenhet och de interna resurser som finns vara en tillgång för att förenkla

planeringen. Därmed ligger det i NCC:s intresse att utvärdera och utveckla denna process.

Enligt NCC är disponeringen av tid och resurs i denna process ett problem då produktionen ofta startar innan

projekteringen är klar. Ofullständiga handlingar leder oftast till kostsamma lösningar för platschefen på

byggplatsen. Detta scenario är något som bör kunna avhjälpas om källan till problemet hittas. Därför är

rapportens mål att ta reda på hur tid och resurs bestäms inom projekteringsfasen och om det sker enligt NCC:s

uppsatta riktlinjer. Syftet är att utreda hur NCC kan säkerställa att man lägger tillräckligt med resurser i

projekteringsfasen.

För att hitta de parametrar som verkar avgörande för en god projektering har tre angreppsvinklar använts.

Teoristudie som svarar på hur det bör göras, fallstudie som svarar på hur det har gjorts och en intervjustudie

som svarar på hur de säger att de gör. Dessa tre studier har använts för att hitta gemensamma nämnare där

styrkor/svagheter belyses.

Studien visar att erfarenheter är det som till största del används till att bestämma tid och resurs inom

projekteringen. Dock efterföljs inte alltid NCC:s uppsatta riktlinjer i den utsträckning som det borde, t.ex. inom

just erfarenhetsåterföring, där det finns tydliga utvecklingsmöjligheter för att underlätta projekteringen. NCC har

under senare tid utvecklat nya metoder och system som gynnar planeringsprocessen vilket tyder på att viljan att

utveckla företaget finns. Rapporten belyser viktiga parametrar som bör underlätta för NCC att utvecklas än mer.

ii

Abstract

To design a building project through investigations and planning is an important phase. The planning of the time

and resources needed to succeed is all that is usually a complex task. NCC Karlstad is working mostly under total

contract in contract form, which makes planning an important part of the business. In a large company like NCC,

should the experience and the internal resources available, be an asset to simplify planning. Thus it is in the

NCC's interest to evaluate and develop this process.

According to NCC is the disposition of the time and resource in this process a problem when production often

starts before the design of the building project is complete. Incomplete documents will often lead to expensive

solutions for the site manager on site. This scenario is something that should be remedied if the source of the

problem is found. Therefore, the report aims to find out how time and resources are determined in the design

phase and if it is as NCC's stated guidelines. The aim is to investigate how NCC can ensure that you put enough

resources in the planning phase.

To find the parameters that seem essential to good design has three angles of attack used. Theory Study

responds to how it should be done, case study that responds to how it is made and an interview that respond to

how they say they do. These three studies have been used to find common ground where strengths /

weaknesses are highlighted.

The study shows that experience is that for the most part are used to determine the time and resource in the

planning. However, don’t they always follow their set guidelines to the extent that it should, for example, within

just experience feedback, where there are clear opportunities for development in order to facilitate project

planning. NCC has recently developed new methods and systems that enhance the planning process, suggesting

that the desire to develop the company's. The report highlights the important parameters that should be

facilitated by the NCC to develop even more.

iii

Innehållsförteckning

Sammanfattning ......................................................................................................................................................... i

Abstract ...................................................................................................................................................................... ii

Innehållsförteckning .................................................................................................................................................. iii

1. Inledning ................................................................................................................................................................. 1

1.1 Problemformulering ......................................................................................................................................... 2

1.2 Mål och syfte .................................................................................................................................................... 2

1.3 Avgränsningar ................................................................................................................................................... 2

2. Bakgrund ................................................................................................................................................................. 3

2.1 Företaget .......................................................................................................................................................... 3

2.2 Organisation ..................................................................................................................................................... 3

2.3 Anbud ............................................................................................................................................................... 4

3. Metod ..................................................................................................................................................................... 5

3.1 Litteraturstudie ................................................................................................................................................. 5

3.2 Fallstudie/datainsamling .................................................................................................................................. 5

3.3 Intervjustudie ................................................................................................................................................... 6

4. Teori - litteratur ...................................................................................................................................................... 8

4.1 Förutsättningar ................................................................................................................................................. 9

4.2 Organisation/resurs ........................................................................................................................................ 10

4.3 Tid ................................................................................................................................................................... 11

4.4 Erfarenhetsåterföring ..................................................................................................................................... 11

5. Teori - NCC:s direktiv ............................................................................................................................................ 12

5.1 Förutsättningar ............................................................................................................................................... 13


5.3 Tid ................................................................................................................................................................... 16


6. Fallstudie/datainsamling ...................................................................................................................................... 17

6.1 Förutsättningar ............................................................................................................................................... 17


6.3 Tid ................................................................................................................................................................... 19

iv


7. Intervjustudie ....................................................................................................................................................... 21

8. Analys.................................................................................................................................................................... 23

8.1 Teori ............................................................................................................................................................... 23

8.2 Fallstudie/datainsamling ............................................................................................................................... 24

8.3 Intervjustudie ................................................................................................................................................. 25

9. Diskussion ............................................................................................................................................................. 27

9.1 Hållbar utveckling ........................................................................................................................................... 28

10. Slutsats ............................................................................................................................................................... 29

11. Tackord ............................................................................................................................................................... 30

Referenslista ............................................................................................................................................................. 31

Bilaga 1 ..................................................................................................................................................................... 32

Bilaga 2 ..................................................................................................................................................................... 33

Bilaga 3 ..................................................................................................................................................................... 34

Bilaga 4 ..................................................................................................................................................................... 35

Bilaga 5 ..................................................................................................................................................................... 36

1

1. Inledning

Vid byggnationer av olika slag sker alltid utredningar kring planering och utformning av ett projekt, även

kallad projektering. Detta är i mångt och mycket en komplex historia som kräver noggrann planering för att

inte missa viktiga bitar som kan ställa till det under själva produktionen.

Uno Nordstrand skriver i boken Byggprocessen [1]:

”Projekteringen är som regel ett svårt och komplext arbete. Speciellt vid nybyggnad ger byggnadsprogrammet ofta möjligheten att utforma byggnaden på många olika sätt.” (2011, s.77)

Att hjälpa ett företag att föra fram vilken organisation som används, hur tiden planeras och hur

erfarenhetsåterföringen fungerar, beroende på vilka förutsättningar som ges, i ljuset och hitta dess

svagheter/styrkor borde anses som något som borde göras ofta eller oftare. Ett bra sätt att utvärdera dessa

parametrar är att titta på dem från olika håll med olika metoder. Dessutom bör det i studier som denna

jämföras med hur andra gör eller hur andra kunniga inom området säger att man borde göra för att på så

vis hitta vägar till förbättring.

NCC som multinationellt företag har en stor organisation med lång erfarenhet av det mesta inom

byggnation. Detta gör att de har en viss fördel när det kommer till att planera/projektera, då de kan ta hjälp

av interna resurser. Nackdelar som kan spåras till en organisation av denna dignitet är att den tenderar att

bli något seg när det kommer till nya metoder och hjälpmedel, då det är ett stort skepp att styra om kursen

på. Att följa med i utvecklingen i dagens teknikläge kan vara en kostsam historia för ett så stort företag,

varje investering måste noga övervägas för att inte göra felsatsningar. Att göra en grundlig analys kring de

nya metodval som provas och återföra dessa erfarenheter kan vara avgörande för om en investering bör

göras eller inte.

NCC i Karlstad arbetar idag mest enligt entreprenadformen totalentreprenad. Det innebär att de har fullt

ansvar för alla delar och har stora möjligheter att påverka hur projektet skall genomföras. I och med det är

projekteringen en viktig aspekt i NCC:s vardag som det bör läggas mycket fokus på. Utefter vilka

förutsättningar kunden ger projektet har NCC fria händer att planera projekteringen och produktionen.

Viktigt under projektering är att beslut tas i rätt tid och med rätt avvägning för att minska risken för

förseningar och kostsamma lösningar senare i projektet. Ju större projekt desto fler beslut att fatta, därmed

behövs rätt resurser med rätt kompetens tillsättas.

Rodel Stintzing skriver i boken Leda projektering i byggprocessen [2]:

”Beslutsfattande under projektering bildar beslutsföljder på olika nivåer som anger mål och ramar för tidsåtgång, ekonomi och resurser. Det är direkt kopplat till de beslut som berör byggprojektet i sin helhet och andra överordnade beslut. Inom uppdragets ram förekommer beslut och besked, som styr uppläggningen av arbetet. Brist på beslut och besked stör i gengäld arbetet.” (2005, s.58).

Ervin Révai visar med hjälp av figur 1 hur möjligheter att påverka projektkostnaderna ser ut i förhållande till tid samt kostnader för projektering och produktion. [3]

2

Figur 1. Möjligheter att påverka projekteringskostnader och kostnader för projektering och produktion, från Ervin Révai (2012).

Figuren visar tydligt att möjlighet att påverka kostnaderna sjunker allteftersom tiden fortgår, medan kostnader för projektering och produktion ökar. Detta betyder att det bör ligga i NCC:s intresse att projekteringen planeras rätt från början i avseende av organisation, tid och resurser.

Examinator för examensarbetet är Malin Olin och Asaad Almssad, fakulteten för hälsa, natur- och teknikvetenskap. Handledare från NCC Construction är Sandra Johansson.

1.1 Problemformulering

Enligt uppdragsgivaren, NCC Construction, är disponeringen av tid och resurser i projekteringsfasen ett problem då produktionen ofta startar på ofärdiga handlingar och allt som oftast blir stressigt i slutfasen. I dessa lägen hamnar ansvaret på platschefen som blir tvungen att göra lösningar på plats som tenderar att bli kostsamma för företaget. Trots att NCC har flera olika verktyg som är mycket väl utarbetade för att ta hand om dessa delar kvarstår problemet. Vi tänker ta reda på varför och vem som tar de avgörande besluten.

1.2 Mål och syfte

Målet är att ta reda på hur tid/resurs bestäms inom projekteringsfasen och om det sker enligt NCC:s uppsatta riktlinjer. Syftet är att utreda hur NCC kan säkerställa att man lägger tillräckligt med resurser i projekteringsfasen. Ambitionen med rapporten är att den skall komma till användning av NCC för att underlätta arbetet under projekteringsstadiet.

1.3 Avgränsningar

Då entreprenörsformen totalentreprenad används i de flesta av NCC:s projekt kommer studierna i denna

rapport fokusera på just totalentreprenader. Ytterligare en avgränsning är projektering med interna resurser

inom NCC.

3

2. Bakgrund

2.1 Företaget

NCC Construction Sverige är en del av NCC koncernen som bygger bostäder, kontor, övriga hus,

industrilokaler, vägar, anläggningar och övrig infrastruktur. Verksamheten är indelad i fyra geografiska

regioner: region, Syd, region Väst, region Stockholm/Mälardalen samt region Norrland. I NCC Construction

Sverige ingår sedan 2011 även affärsenheterna Byggsystem och produkter, med fokus på industrialiserat

bostadsbyggande, samt Datacenter som bygger datalagringshallar. 2012 hade NCC Construction Sverige en

omsättning på 25 MDR SEK och cirka 7 500 anställda. NCC-koncernens omsättning under 2012 var 57 MDR

sek och antalet anställda ca 18 000.

Vision NCC:s vision är att vara det ledande företaget i utvecklingen av framtidens miljöer för arbete, boende och kommunikation.

Affärsidé - ansvarsfullt företagande NCC utvecklar och bygger framtidens miljöer för arbete, boende och kommunikation. Med stöd i NCC:s värderingar finner NCC tillsammans med kunderna behovsanpassade, kostnadseffektiva och kvalitativa lösningar som skapar mervärde för alla NCC:s intressenter och som bidrar till en hållbar samhällsutveckling.

Mål NCC:s övergripande mål är att skapa värde för kunder och aktieägare. NCC ska vara en ledande aktör på de marknader som bolaget verkar på, erbjuda hållbara lösningar och vara kundens första val.

Figur 2. Indelning av NCC region väst,

från NCC:s verksamhetssystem (2013).

2.2 Organisation

Avdelningen TSO är en del av region väst med kontor i Karlstad, vilket är den aktuella avdelningen för detta

examensarbete. För att tydligare se hela organisationsschemat för TSO, se bilaga 1. Figur 3 är en förenkling

om hur organisationens hierarki är uppbyggd, de blå pilarna visar i vilken ordning de olika rollerna blir

inblandade i projekten.

Figur 3. Förenklat organisationsschema. Hierarkins uppbyggnad samt i vilken ordning de blir inblandade i projekten.

Egen bearbetning (2013-05-03).

4

2.3 Anbud

Anbud är en framräknad kalkyl som visar vilka ekonomiska förutsättningar ett visst byggprojekt ges. I

anbudet beräknas den totala arbetstiden för varje aktivitet som sedan multipliceras med arbetarnas

timkostnad. Material- och maskinkostnader tas även med i beräkningarna, även konsulter,

underentreprenörer, installationer och kostnad för tjänstemän. På anbudskalkylens slutsida sammanställs de

kalkylerade kostnaderna som visar den totala arbetsplatskostnaden. Sedan läggs ett procentuellt pålägg,

även kallat CV (Centraladministration och vinster). CV innehåller vanligtvis kostnad för arbetschef,

produktionsavdelning regionkontor, huvudkontor och även vinst [4]. På anbudskalkylens slutsida hos NCC

finns kostnader för projektering indelade på två sätt. Den ena i form av en kostnad för tjänstemän, enligt

kommentar från kalkyl är detta oftast avsedd för projektledaren eller entreprenadingenjören. Den andra är

inbakad i CV (Centraladministration och vinst). CV ska då täcka; risker, vinster, kostnader för administration

(även för regionkontor och huvudkontor) samt projektering. Enligt kalkylavdelningen ligger snittet (över ett

helt år räknat) för andel procentenheter av CV som går till projektering på 2,8. Denna siffra varierar dock

mellan projekten.

5

3. Metod

Metoden är att jämföra samma delar i de olika studierna (litteratur-, fall- och intervjustudie) för att få en

röd tråd genom rapporten. Varje studie syftar till att ta reda på samma sak fast med olika förutsättningar;

Vad säger litteraturer och NCC:s riktlinjer, hur NCC gör i verkligheten och hur NCC säger att de gör. De fyra

områden som rapporten fokuserar på är: Förutsättningar för projekteringen, organisationer/resurser

under projekteringen, tiden som läggs på projektering samt hur erfarenhetsåterföringen går till. För att se

strukturen i metoden, se bilaga 2.

3.1 Litteraturstudie

Så här ska NCC göra

Utförs i form studier av böcker/tidskrifter samt NCC:s verksamhetssystem. Därav är ambitionen att hitta

de gemensamma nämnare som tyder på hur projekteringen bör planeras och utföras, även hjälpmedel

angående program, system samt organisationsuppbyggnad som används eller skulle kunna användas skall

undersökas.

För att hitta relevant litteratur används Karlstad Universitets bibliotekskatalog. De sökord som används är

projektering, byggstyrning samt byggprocessen. Litteratur om program och datasystem söks upp på

respektive utgivares hemsida.

Litteraturstudien tar hänsyn till ”den källkritiska metoden”, detta för att bilda källans trovärdighet, syfte

och ursprung [5]. I den traditionella källkritiken tillämpas fyra kriteriebegrepp när en källa granskas:

• Äkthet: Är källan det den utger sig för? Är källan ett original eller en kopia? Är den äkta eller falsk?

• Tid: Hur aktuell är källan? Finns det nyare undersökningar eller fakta?

• Beroende: Är källan fristående eller är den beroende av andra källor?

• Tendens: Vem har presenterat dessa fakta? Finns det motstridig information från andra källor?

3.2 Fallstudie/datainsamling

Så här gör NCC

Fallstudien består av en jämförelse mellan tre likvärdiga utförda projekt som det finns god dokumentation

och data bevarat, Kronoparkens sporthall 2009-2010, Väses sporthall 2007-2008, Årjängs sporthall 2006-

2007. Sporthallen i Årjäng och Väse var både ombyggnad och nybyggnad, medan Kronoparkens sporthall

endast var nybyggnad.

Detta genomförs för att hitta kopplingar mellan projektets storlek, tid och resurs lagd på projekteringen

samt projektets slutresultat med hänsyn till ekonomi, kvalitet och tid. Beroende på hur mycket data det

går att ta fram kan det behöva kompletteras med kommentarer från platschef och/eller

projekteringsledare i de aktuella projekten.

För att få fram relevant data har studien begränsats till:

• Värdefaktorer i förfrågningsunderlaget (kundens värdering)

Beskriver vilka delar som bör beaktas och läggas vikt på vid anbudsberäkning.

• Projektets värde och tidsramar (från förfrågningsunderlag till anbud)

6

Anger hur lång tid kalkylatorerna har på sig att räkna fram ett anbud samt hur omfattande projektet är

ekonomiskt.

• Metoder

Användes virtuella program? Fanns det tidigare referensobjekt?

• Utförande (från kontrakt till överlämnande)

Hur lång tid tog projekteringen samt utförandet? Fanns det tillräckligt med resurser för en

tillfredsställande projektering? Hur mycket tid fanns för projektering innan byggstart?

• Resultat (ekonomi)

Vilket resultat uppnådde projektet? Över eller under den budgeterade täckningsgraden?

• Resultat (mål)

Blev projektet klart i tid och med rätt kvalitet? Övriga uppfyllda mål?

• Utvärdering (erfarenhetsåterföring)

Skedde någon erfarenhetsåterföring? Dokumenterades detta?

Intressanta kvoter som skall undersökas, i alla tre projekten, för att se eventuella samband gällande hur

projekteringstiden och projekteringsresurser tidigare har bestämts är:

Den budgeterade projekteringstiden genom yrkesarbetarnas totala arbetstimmar jämfört med den

verkliga projekteringstiden genom yrkesarbetarnas totala arbetstimmar. Detta för att se hur stor del

projekteringstiden är i jämförelse med produktionstiden och även för att se skillnader på budget och utfall.

Den budgeterade projekteringstiden genom projektets totala värde jämfört med den verkliga

projekteringstiden genom projektets totala värde. Detta för att se hur stor del projekteringstiden är i

jämförelse med projektets värde och även för att se skillnader på budget och utfall.

Kostnad för tjänstemän genom projektets totala värde, kostnad för konsulter genom projektets totala

värde samt det procentuella pålägget CV (Centraladministration och vinst). Detta för att se hur stor del

projekteringskostnaderna är i jämförelse med projektets värde.

Dessa kvoter och data anses relevanta då de är direkt kopplade med tid och resurs, det är även p.g.a. att

det är de data som finns att tillgå.

3.3 Intervjustudie Så här säger NCC att de gör

Den kvalitativa forskningsintervjun har som mål att erhålla nyanserade beskrivningar av olika kvalitativa aspekter av den intervjuades livsvärld. Den kvalitativa intervjuns precision i beskrivningen och stringens i tolkningen av meningen motsvarar exaktheten i de kvalitativa måtten [6]. Den stora fördelen med en kvalitativ intervju är dess öppenhet. Det finns ingen standard för kvalitativa intervjuer. Litteraturen pekar på sju stadier i den kvalitativa intervjun som kan hjälpa intervjuaren genom

7

forskningsprocessen. Dessa sju stadier kommer studien att ta hänsyn till. • Tematisering: Formulera intervjuns syfte och beskriv ämnet för intervjun innan start. • Planering: Planera för de sju stadierna med hänsyn till vilken kunskap som eftersträvas och med beaktan

av de moraliska konsekvenserna av undersökningen. • Intervju: Genomför intervjuerna enligt en intervjuguide och med ett reflekterande över den eftersökta

kunskapen och den mellanmänskliga relationen i intervjusituationen. • Utskrift: Förbered intervjuunderlaget för analys vilket vanligen innebär en överföring från talspråk till

skriftspråk. • Analys: Avgör utifrån undersökningens syfte, ämne och karaktär vilka analysmetoder som är lämpliga för

intervjuerna. • Verifiering: Fastställ intervjuresultatets generaliserbarhet, reliabilitet och validitet. Verkar resultaten

trovärdiga och svarar intervjuundersökningen på det som var avsett att undersökas. • Rapportering: Rapporterar resultatet av undersökningen och de använda metoderna på ett sådant sätt att

de vetenskapliga och etiska kriterierna uppfylls och som även leder till en läsbar produkt [7].

Intervjustudien kommer att eftersträva det Anne Ryen skriver i boken Kvalitativ intervju: från vetenskap till fältstudier [8].

Vanliga råd om hur man bör bete sig som intervjuare vid en naturalistisk intervju: - lägga vikt vid ärlighet - Inte försöka imponera med egna kunskaper - Vara naturlig - Vara lugn och stödjande - Vara icke-hotande - Vara uppmärksam och intresserad - Inte diskutera med intervjupersonen (även om du är djupt oenig med henne)

(2004, s.65) Detta för att undvika snedvridning av data.

Det finns fyra olika intervjutekniker; öppen, öppen - riktad, semistrukturerad samt strukturerad intervju. Vid en öppen intervju finns inga nedskrivna frågor och respondenten guidar samtalet. Detta kräver en van intervjuare. Öppen – riktad fungerar nästan som öppen, men istället för en öppen fråga är upplägget ”frågeområden”. Du styr alltså respondenten mot ett visst ämne. Vid en semistrukturerad intervju är ordningsföljden på frågorna bestämda. Det finns möjlighet att lägga till följdfrågor och gå tillbaka till en fråga. En strukturerad intervju är frågorna bestämda och ger korta svar, ofta ja och nej. Metoden som kommer att användas är en semistrukturerad intervju för att ha möjlighet att gräva ”djupare” vid vissa frågeställningar [9]. En affärschef, en kalkylator, en entreprenadingenjör och en platschef skall kvalitativt intervjuas enligt nedanstående huvudfrågor, då dessa har betydande roller inom planeringsstadiet.

1. Hur är du inblandad i anbudskedet? 2. Vem tar beslut kring kostnader och tider? 3. Hur är du involverad i dessa beslut? 4. Vilka hjälpmedel används för att bestämma kostnader och tider? 5. Hur påverkas du och din roll av dessa beslut? 6. Hur påverkas företaget av dessa beslut? 7. Hur/när får du reda på om rätt tid och resurs har getts till projektering? 8. Hur mycket av dessa erfarenheter återförs till kommande projekt? 9. På vilket sätt återförs de? 10. Vem ansvarar för att detta görs? 11. Använder ni er av dessa erfarenheter vid nya projekt?

För att tydligare se strukturen se bifogad intervjuguide, bilaga 3.

8

4. Teori - litteratur Enligt den litteratur som har studerats är bestämmandet av mängden tid/resurs inom projektering en

komplex historia. Denna komplexitet bygger på flera parametrar.

Enligt vad som nämns i boken Byggstyrning[10] är entreprenörens förväntningar på projekteringen följande:

• Entreprenören behöver handlingarna dels för själva utförandet i produktionen, dels som underlag för

upphandling av underentreprenörer och leveranser.

• Handlingarna ska vara kompletta, så att ingen tveksamhet behöver uppstå om hur man ska utföra ett

arbete.

• Innehållet i handlingarna ska vara korrekta.

• Entreprenören vill ha ritningar med en till produktionen anpassad detaljnivå.

• Handlingarna ska vara samstämda inbördes, exempelvis mellan ritningar och beskrivningar.

• Handlingarna ska vara samordnade i tekniskt hänseende, i första hand mellan olika installationer.

• Handlingarna ska vara tillgängliga i tid så att entreprenören inte hindras från att utföra någon aktivitet i

produktionen eller få problem med sina upphandlingar och leveranser till bygget.

• Man förväntar sig att projekteringen utformas så att den möjliggör en god arbetsmiljö.

• Handlingarna ska vara entydiga, så att inget missförstånd behöver uppstå på arbetsplatsen. I detta avses

också välformulerade texter i olika beskrivningar.

• Vid speciella lösningar, exempelvis avväxlingar, ska det finnas en heltäckande beskrivning av

arbetsmetoden.

• Man är betjänt i vissa fall av förtydligande hänvisningar mellan olika handlingar.

• Entreprenören ska kunna förutsätta att varje projektör har tillräckligt med personella resurser för att

fullfölja sitt åtagande.

• Entreprenören förväntar sig god tillgänglighet hos projektörerna, så att frågor med anledning av problem

som uppstår på bygget kan besvaras utan onödigt dröjsmål. Det är speciellt viktigt vid

ombyggnadsarbeten, där man ständigt kan stöta på oväntade förhållanden.

• Entreprenören förväntar sig att projektörerna är lyhörda för arbetsplatsens frågeställningar.

• Eventuella restriktioner i något avseende redovisas så att inget utrymme lämnas åt missförstånd.

• Projektörerna bör förstå att det kan uppstå en rad negativa konsekvenser på arbetsplatsen om det

förekommer brister i handlingarna.

(Révai, Ervin 2012, s. 353)

Att planera ett projekt systematiskt är det effektivaste sättet att inte missa något av dessa ovanstående

delar. När man gör på samma sätt flera gånger efter varandra minskar risken för kostsamma missar. Varje del

i projektet behöver gås igenom noggrant då det ofta råder olika förutsättningar för varje projekt även om

systematiken bör vara genomgående. Enligt vad Ervin Révai skriver i boken ”Byggstyrning” är nedanstående

punkter ett bra exempel på ett systematiskt planerande.

1. Lär känna bygget och upprätta planeringsprogram

Samla in och studera alla handlingar i förfrågningsunderlaget, okulärbesiktiga objektet, vilka

förutsättningar råder, vilka tidigare erfarenheter finns kring förutsättningarna? Vilka skall jobba

med projektet? Det är viktigt med rätt person/er på rätt plats. Erfarenhet och utbildning är viktiga

egenskaper att beakta i rekryteringen av projektgrupp. Viktigt är också att det finns EN person som

bär det yttersta ansvaret för att öka effektiviteten i beslutsfattningar. Projektgruppen måste sedan

få rätt tid och resurs för att utforma/genomföra projektet, detta för att tydligt kunna upprätta en

tydlig planering så hela gruppen kan jobba systematiskt mot samma mål.

2. Ställ upp alternativ

9

Göra som vi alltid har gjort eller hitta nya vägar? Varje projekt är unikt på sitt sätt, och frågor som

bör komma upp är; vilka val finns? Vilka erfarenheter kring liknande objekt finns? Vilka nya

byggmetoder finns? Viktigt att utreda alla val i så tidigt skede som möjligt då kostnader för nya

lösningar tenderar att bli dyrare och handlingsfriheten blir mindre ju längre projektet fortlöper.

3. Samla in data

När valen gjorts så behövs kompletterande data tas fram. En grundläggande förutsättning för god

planering är att man har tillgång till relevanta underlag i första hand i form av produktionstekniska

data. Data bör analyseras noga och kritiskt granskas av personer med rätt erfarenhet och

utbildning. Denna erfarenhet och kunskap bör också utbytas i gruppen för att öka förståelsen kring

framtagna data.

4. Upprätta produktionsprogram

När alla resultat av data sammanställts börjar planeringen av själva utförandet. Om de tidigare

punkterna gjorts grundligt så blir arbetet i detta stadie mycket enklare. Tydliga data och

pedagogiskt framtagna handlingar gör programmet enkelt för vidare produktion.

5. Besluta, informera

Viktigt för denna punkt är att tydligt kunna informera alla tankar och idéer vidare till de som skall

genomföra projektet för att inte något missas glöms bort. Den som är projektledare bör därför ha

varit delaktig i hela processen för att förstå alla gjorda val. Alla beslut av större omfattning skall i

detta läge vara klara och inga tvivel om vad som skall göras bör råda.

6. Genomför

Under genomförandet är det viktigt att de tidigare stegen följs för att inte missa de viktiga

parametrar som det lagts tid på.

7. Följ upp

Uppföljningen är viktig för att kunna se resultatet av de data som tagits fram. Uppföljning kan göras

efter varje slutfört delmoment, då ges möjlighet till att styra mot mål om avvikelse finns. Några av

de möjliga parametrar som kan jämföras är: Tid(planerad tid-nedlagd tid), kostnad (budgeterad

kostnad-verklig kostnad) & mängder(teoretisk mängd-verklig mängd).

Avslutningsmöten är en viktig del i uppföljningen då det går att samla ihop alla deluppföljningar och

använda dessa i erfarenhetsåterföring som är av stort värde för framtida projekt.

Det interna mötet skall utmynna i en utvärdering av såväl den egna verksamheten som andras

prestationer. Avslutningsmötets dagordning bör följa ett mönster som gäller generellt inom

företaget. Det är av stort värde att man dokumenterar det som kommer fram som exempelvis,

synpunkter om hur organisationen fungerade, om tillämpade arbetsmetoder, utvärderingar av

valda resursinsatser av olika slag, analys av uppkomna störningar och övriga erfarenheter [11].

4.1 Förutsättningar

Det är viktigt att ha ett öppet sinne. Man ska ha både viljan och förmågan att arbeta utan förutfattade

meningar. Inställning som ”så här har vi alltid gjort, så ska vi göra i det här projektet också” är icke att

föredra. Byggen med exakta förutsättningar finns i praktiken inte även om de till synes är mycket lika. Det är

lika illa att å andra sidan inte ta med sig erfarenheter från tidigare byggen och andra mer erfarna [12].

10

Andra problem som tas upp i litteraturen är beställarens roll. Saker som kan vara till nackdel är; beställarens

avsaknad på kunskaper inom byggnationer som gör det svårt att bedöma relevant produktionstid, saknar

förståelse för att tidsfaktorn kan avgöra produktens kvalitet, inte förstår att ökade kostnader kan leda till

bättre kvalitet på varor och tjänster, saknar förståelse för de som arbetar med projektet när det kommer till

arbetsmiljö, saknar kunskap och förståelse kring när beslut måste tas för att inte produktionen skall sinkas

eller saknar perspektiv då en byggnad är en investering för framtiden och inte ett snabbt ”klipp” [13].

4.2 Organisation/resurs

Att bedöma projekteringskostnader kan många gånger vara svårt. Hur hög svårighetsgrad och hur tidsödande

är det att beskriva och utforma ett byggnadsverk? En projektör med vana av liknande projekt har såklart mer

kött på benen för att bedöma vilka insatser det rör sig om. Betydligt svårare blir det om/när nya och tidigare

okända problem uppenbaras. Att beräkna dessa problem med tre olika ingångar kan problemet avhjälpas

lättare.

1. Bedömning I relation till byggprojektets omfattning. Med hjälp av erfarenheter och uppskattning av

problemets komplexitet uppskatta hur stor andel av totalsumman som projekteringskostnaderna

utgör.

2. Efter bedömning av en planerad projekteringsprocess bör det framgå vilka aktiviteter som ska utföras

och även I vilken omfattning. Att även väga in vilken kompetens som är nödvändig och vad det kostar

ökar möjligheterna för en bättre uppskattning.

3. Ett tredje sätt är att utgå från vilken dokumentation som ska levereras. Att jämföra dessa med vad

det kostat att framställa liknande dokumentation i tidigare projekt kan ge en vägledning till vilken

arbetsinsats och kostnad som bör kalkyleras i det aktuella projektet.

Att bygga upp ett projekt, organisera det och skaffa kompetens och andra resurser är i sig en process som tar

tid i anspråk. Ett projekt kan börja med en liten organisation, som byggs ut succesivt och avvecklas

allteftersom delprojekt blir genomförda. Det är en process med kontinuerliga förändringar i organisationen

från projektstart till det uppnådda målet [14].

Projekteringsmöten ska vara en del av planerna och bör följa en planerad ordning. Mötena bör ta upp viktiga

punkter som tidshållning, aktuella frågor, kvarstående problem att lösa, samordningsfrågor och

budgetuppföljning för pågående insatser. Rodel Stintzing [14] skriver att det går att dela upp möten i A-, B-,

C- och D-möten.

A-möten hålls i en ledningsgrupp. Mötet ska ta upp det de stora överhängande frågorna såsom projektets

utformning, policy, finansiering och tidplaner . Det är projektchefen eller projekteringsledaren som leder

mötena och slutsatsen ska leda till hur projektet ska utvecklas vidare.

B-möten handlar om samordning och avtal mellan beställare och anlitade konsulter. Det är bra att hålla dessa

regelbundet, gärna månadsvis. Mötena ska ta upp uppföljning angående tidshållning och budget.

C-möten ska ta upp frågor kring den tekniska samordningen. Programfrågor som skall behandlas är; de

tekniska systemens utformning, disposition av utrymmen för installationer, byggnadstekniska lösningar mm.

Tvåveckors mellanrum mellan mötena är att föredra.

D-möten förekommer mellan konsulter och specialister. Här är det viktigt att ge utrymme för kreativa idéer

[14].

11

4.3 Tid

Tidsplaneringen för projekteringen påverkas i sin helhet av de ramar som projektet erbjuder.

Projekteringstidsplaner bör upprättas för varje medverkande individ/roll. Denna tidplan samlas med andra

deltidsplaner i en så kallad samordnad huvudtidplan. Detta för att flera aktiviteter är beroende av varandra

och kan därför inte påbörjas innan andra är klara. Dessa kan spåras via en kritisk linje i tidsplanen.

Tidsplaneringen blir ofta pressad vilket ställer höga krav på de inblandade. Varning utfärdas dock för att

pressa denna för hårt då det leder till hastiga och icke färdigbehandlade beslut som i sin tur kan leda till en

sämre produkt. Att tidigt och tydligt upprätta en strukturplan rekommenderas för att minimera dessa risker

[14].

4.4 Erfarenhetsåterföring

Erfarenheter, utbildning och forskning är nyckelord för att utveckla kunskaper. Det svenska byggandets

kunskapsutveckling är svag i jämförandet med andra teknikområden. Erfarenheter bygger ofta på negativa

slutsatser såsom sjuka och dyra hus samt avsaknad av god arkitektur. En viktig aspekt för ett lyckat projekt är

utnyttjande av kunnande i samtliga led samt en god samordning. Större medvetenhet och kunskap kring vad

som händer under projektets gång bör leda till bättre produktion av byggnader till rimliga kostnader och

därmed fler nöjda byggherrar [14]

12

5. Teori - NCC:s direktiv

”Projektering skapar förutsättningar för ett väl genomfört projekt och ett bra

kundvärde. Därför är projekteringsledaren central för vår verksamhet.”

Tomas Carlsson, VD NCC Construction Sverige AB, från NCC:s faktablad om

projektering (2013).

I NCC:s verksamhetssystem finns olika kärnprocesser som skall följas. En av dessa kärnprocesser är ”Planera

produktion”.

Figur 4. NCC:s beskrivning och strategi för att planera produktion, från NCC:s verksamhetssystem (2013).

Syftet med planera produktion är enligt NCC:

Att efter inhämtad beställning av kund och i huvudsak före produktionsstart planera

produktionsarbetet inför processen ”genomför produktion”. Syftet är också, inte minst vid

partnering, att tillgodogöra projektet allas kunskap och erfarenhet för att erhålla ett så korrekt

projekteringsresultat som möjligt från början, samt att optimera processen projektering-

planering-produktion för de ingående huvudaktiviteterna [15].

I NCC:s verksamhetssystem finns även fler intressanta processer som påverkar utgången av projekten som rör

denna rapport. Här nedan följer de delar som är mest relevanta kring rapportens mål och syfte.

13


Förbered planeringsarbetet

Efter upprättat avtal gäller det att ta fram olika underlag.

• Justerad anbudskalkyl

• Studera projekthandlingarna

• Beställ datakommunikation

• Upprätta entreprenadsinformation

• Genomför intern projektanmälan

• Genomför arbetsplatsanmälan

• Genomför förhandsanmälan (lämnas till arbetsmiljöverket)

• Analysera samt hantera risker och möjligheter

Alla dessa parametrar bidrar dessutom till en större kännedom av det projekt som skall utföras. När alla

dessa punkter är utförda anses planeringsförberedelserna genomförda.

Fastställ omfattning av planeringsarbetet

När alla förberedelser är genomförda skall ett antal fastställanden göras:

• Fastställ tillämpning av strategiska satsningar

• Fastställ omfattning på fortsatt planering

• Fastställ förutsättningar för projektering

• Fastställ omfattning av övrig planering

• Fastställ organisation av planeringsarbetet

• Planera inköpsarbetet

• Upprätta arbetsfördelning för inköpsarbetet

När dessa punkter är genomförda anses plan för produktionsplanering fastställd [15].


I en kortfattad version följer en sammanställning av de aktuella rollerna och dess, för rapporten, relevanta

ansvarsområden.

Avdelningschef: Ansvarig för avdelningen och upprättar, justerar och godkänner prognoser/rapporter för

avdelningen.

Affärschef: Ansvarar för att kundens behov omhändertas av projektet, samt projektets styrning, ekonomisk

rapportering och bemanning. Utser projektledning, roller och ansvar. Granskar anbud mot

förfrågningsunderlag. Fastställer projektbudget. Genomför anbudsprövning. Upprättar kontrakt.

Kalkyl/Anbudsingenjör: Upprättar kalkyl med slutsida och prislista utefter förfrågningsunderlag. Tar fram

mängder, kostnader och alternativa kostnadskalkyler. Kommunicerar anbudsarbetet.

Projektchef/Entreprenadchef: Ansvarar för den löpande kundkontakten under byggtiden och

garantiperioden. Säkerställer kommunikation och projektrutiner. Tar fram resursspecifikationer och

14

säkerställer samt tilldelar resurser till projektorganisationen för produktionsarbetet. Samlar in erfarenheter

och utvärderar projektarbetet (planeringsarbetet, projekteringsarbetet, produktionsarbetet osv).

Entreprenadingenjör/Projekteringsledare: Ansvarar för att kundens behov omhändertas i

projekteringsarbetet samt styrning och samordning av projekteringsarbetet. Fastslår

projekteringsorganisationen. Planerar aktiviteter under projekteringsarbetet. Upprättar modeller ritningar

och beskrivningar. Granskar handlingar. Följer upp projekteringsarbetet för uppföljning och

erfarenhetsutbyte. Tidsplanering av projekteringsarbetet.

Platschef: Leder projektet och ansvarar för projektets genomförande, från starttillstånd till att

överlämnandet är genomfört och produktionens kvalitet. Går igenom detaljer kring projektarbetet med UE.

Informerar om projektet. Genomför projektrapportering. Bedömer och analysera dagsläget. Studerar

projekthandlingarna.

I dagsläget finns ingen anställd som projekteringsledare på kontoret i Karlstad. I vissa projekt används en

extern projekteringsledare och i andra intar en entreprenadingenjör den rollen.

En modell som NCC arbetar efter är ”NCC Projektplanering”. NCC Projektplanering involverar alla som arbetar i projektet på ett naturligt sätt eftersom det hjälper till att strukturera alla moment som ska genomföras inom ramen för projektet. På så vis blir det enklare och tydligare att se vem som ska göra vad och när. Det i sin tur skapar en delaktighet och ett engagemang som leder till ökad kvalitet.

Metoden består av flera moment:

• En inledande planeringsworkshop • Ett visuellt rum • En rullande planering

NCC Projektplanering är NCC:s sätt att verkställa planeringen och tillämpa ”lean construction”. Inom metoden så inleder man varje projektfas med en workshop där de viktigaste UE deltar. Inför workshopen har varje deltagare läst in sig på sina delar av projektet. Man inleder med att gå igenom projektet så att alla deltagare får en gemensam bild av vad som ska utföras. Tillsammans kommer man överens om mål för projektet. Den övergripande planeringen och milstolparna presenteras och sätts upp på en tidsskala på väggen. Därefter kan detaljplaneringen av den aktuella projektfasen inledas [15].

NCC:s nya stöd för projektlednings- och produktionsaktiviteter heter NCC Projektportal. Ett verktyg för att enklare planera, kommunicera och hantera aktiviteter i ett byggprojekt som ger:

• Effektiv samverkan med alla roller i projektet • Enklare överlämnande mellan anbuds- och produktionsprojekt • Stöd för byggprocessen med verksamhetssystemet som grund

Projektportalen bygger på Verksamhetssystemet och anpassar sig efter projektets unika förutsättningar. Det innebär att du i varje steg, från försäljning till överlämning, enkelt får tillgång till de dokument, stödfunktioner och mallar som är aktuella för just ditt projekt [15]. MAP Applications är ett beslutsstöd för företag och används för att beskriva, kalkylera, planera och styra olika projekt. Systemets syfte är att hjälpa företag ta rätt beslut från projektets början till projektets slut, detta för att förbättra lönsamheten. MAP Applications består av fyra olika applikationer: kalkyl, kostnadsstyrning, tidsplanering och inköp som beskrivs mer detaljerat längre ned. Samtliga fyra applikationer arbetar utifrån samma databas som till en början skapas av MAP kalkyl. Ändras något i databasen följer det med i samtliga applikationer vilket förhindrar systemet från att ge dubbla budskap [16].

15

Kalkyl – MAP Kalkyl är som tidigare beskrivet grunden till databasen för samtliga applikationer. MAP Kalkyl

utgår ifrån resultat-, aktivitet- och resurstänkande. Resultatet som kan bestå av en färdig byggnad består

även av delresultat som i sin tur består av aktiviteter och resurser. Det som ingår i Kalkyl är följande:

• Projekthanterare som hjälper dig att hålla reda på projektets dokument

• Aktivitets- och resursregister

• Leverantörsregister med avtal och artiklar

• Netto- och Omkostnadskalkyl

• Resurssammanställning, för att studera kalkylen i tvärsnitt

• Kalkylsammanställning med slutsida och nyckeltal

• Á-prishanterare, för att snabbt och enkelt skapa prissatta mängdförteckningar

• Import- och exportfunktioner till och från applikationen

• Strukturhantering som grupperar kalkylens information efter dina behov för tillfället

• Textregister för bland annat AMA, Byggdelar, kontoplan mm.

• Hantering av olika valutor i kalkylen

• Systemadministration för att hantera användare, profiler, behörigheter o.s.v. [17].

Kostnadsstyrning – Inom kostnadsstyrning tas dessa begrepp upp: budget, ändringar/tillägg,

kostnadsjustering, aktuell budget, bokfört, ej bokfört, återstår, prognos samt avvikelse. Det finns möjlighet

att definiera avstämningsperioder så det enkelt går att se hur priser på material och arbetare ändras för den

återstående projekttiden [18].

Tidsplanering – Schemalägger aktiviteter med kalkyl-databasen som grund, för att optimera

resursanvändningen. Informationen kan presenteras på olika sätt, t.ex. genom gantt-scheman,

resursdiagram, Kostnadsdiagram mm [19].

Inköp – För att ha kontroll över anbudstider, beställningar och avrop mm. används applikationen inköp. Det

går att länka leveranser till aktiviteter för att enklare strukturera upp inköpen. Det finns även möjlighet att

använda ”just-in-time” modellen för att få leveransen så sent som möjligt innan behovet [20].

PlanCon är ett projektplaneringsprogram som hanterar tidsplanering, resurser, uppföljning,

kostnadsavstämning m.m.

Programmet i korthet:

• Skapar en överblick över hela projektet och ger kontroll över tid, kassaflöde och resurser

• Går att anpassa – Göra tidplaner, ställa mål, stämma av och planera om vid behov.

Arbeta med resurser, dvs. arbetare, maskiner och timmar och på så sätt exponera det totala

arbetskraftsbehovet i projektet.

Om en kalkyl har gjort i ett kalkyl-program, t.ex. MAP finns möjlighet att importera alla aktiviteter

med resurser och material.

• Är baserat på byggbranschens arbetssätt. Mallprojekt för bygg-, anläggnings, el- och VVS-projekt

finns färdiga att använda direkt.

• Skapar rapporter och utskrifter

Det finns färdiga verksamhetsanpassade mallar för olika typer av projekt. För att i så hög grad som möjligt dra

nytta av det som redan är gjort i en kalkyl finns det möjlighet att importera, dvs föra över information från en

kalkyl som är gjord i kalkylprogram till PlanCon. Ett planeringssystem ska göra det enklare att behålla

16

överblicken och ge ett bra beslutsunderlag. I PlanCon fås t.ex., besked om hur olika planeringsalternativ

påverkar beläggning och även materialleveranser. När det oförutsedda händer är det viktigt att snabbt få

grepp om konsekvenserna. I PlanCon fås en bild av såväl originalmål som nuläge och eventuell omplanering.

Lika viktigt som att styra tiden är att styra ekonomin. I PlanCon fås automatiskt en överskådlig presentation

av projektets kassaflöde. I PlanCon kan tidplaner, tabeller och diagram skrivas ut [21].

5.3 Tid

Tidigt i projektet skapas en huvudtidplan som visar projektets olika faser i grova drag och grundar sig på de

olika milstolpar som projektet har att rätta sig efter.

Faserna kan till exempel vara mark/grundläggning, stomme, stomkomplettering och inredning. I respektive

fas är det olika aktörer som är beroende av varandra och behöver samordnas. I många fall är det

byggentreprenören som skapar en produktionstidplan som underentreprenörerna har att rätta sig efter [15].


Följ upp planeringsarbetet

Säkerställ att de aktiviteter som är fastställda för planeringsarbetet är utförda.

Internt slutmöte

Med internt slutmöte avses ett möte i projektets slutfas med syfte att utvärdera projektets genomförande och resultat samt ska underlag för sammanställning av erfarenheter från projektets alla faser. Vidare ska ansvar för slutlig ekonomisk reglering mot beställaren beträffande ändringar och tilläggsarbeten, innehållna belopp samt återkallande av säkerheter klarläggas. Om projektet varit föremål för kvalitets- och miljörevision, intern eller extern, redovisas resultatet och åtgärder för stängning av eventuella avvikelser. Om leverantörs eller underentreprenörs kvalitetssystem och dess efterlevnad varit föremål för revision av NCC redovisas detta. Affärschef eller entreprenadchef/projektchef är ansvarig för genomförande av internt slutmöte. Samtliga tjänstemän (från försäljningsskede till produktionsskede), lagbasar och skyddsombud skall kallas till slutmötet. Slutmöte med kund Med slutmöte med kund avses ett avslutande möte med kunden med anledning av projektet. Syftet är att sammanställ kvarstående oklarheter, utvärdera projektets genomförande och resultat klarlägga ansvar under garantitiden. Ansvarig för mötet är entreprenadchefen, affärschefen skall vara delaktig [15].

17

6. Fallstudie/datainsamling Nedan följer en sammanfattning av de tre sporthallsprojekten. De ekonomiska målen uppfylldes i

Årjängsprojektet, enligt kommentarer vid slutmötet. Dock återfinns inte resultatet av täckningsgranden.

Väseprojektet visar på ekonomiskt uppnådda mål då det slutade på 0,66 procentenheter över den planerade

täckningsgraden, medan Kronoparksprojektet slutade på 2,59 procentenheter under den planerade

täckningsgraden. Figur 5 visar den färdiga produkten av Väse sporthallsprojektet. Sammanställning av

datainsamlingen återfinns i bilaga 4.

Figur 5. Väse sporthall, från Karlstad kommuns hemsida (2013)


Årjäng: Hallen lämpar sig bland annat för handboll och innebandy och uppfördes i anslutning till den

befintliga idrottshallen vid Silbodalskolan. Mellan hallarna byggdes en mellandel, som inrymmer en

gemensam entré, cafeteria och omklädningsrum. Dessutom renoverades omklädningsrummen i den gamla

hallen och yttertaket byttes ut, som hade haft fuktproblem på grund av vattenläckage utifrån. Projektet

inspirerades av NCC:s sporthallskoncept*.

Väse: Hallen används främst för handboll och innebandy. Utöver idrottshallen byggdes nya omklädningsrum,

dessutom byggdes den befintliga idrottshallen med befintliga omklädningsrum om. I samma byggnad tilläts

ett bibliotek och en fritidsgård att flytta in. Projektet inspirerades av NCC:s sporthallskoncept*.

Kronoparken: Fristående nybyggnation av en fullstor idrottshall med skiljevägg och utdragbara läktare för

max 900 personer. Dessutom inryms sex omklädningsrum och konferensrum. Solceller på taket försörjer

stora delar av belysningen.

Enligt kommentarer från platschefen hade Årjäng och Väse en del ombyggnad, vilket ledde till lite

osäkerheter innan rivning. Under Kronoparksprojektet rådde extrem vinter vilket även i detta fall ställde till

vissa problem. Projektering kring Väse och Årjäng var väldigt lika då handlingar från NCC:s koncepthallar

följdes och vidareutvecklades. Kronoparken var en egen unik hall, med annat golv och läktare.

I samtliga tre projekt är kostnad den viktigaste aspekten enligt kund. I förfrågningsunderlaget tillhörande

Kronoparken och Väse är de två andra aspekterna tid och målstyrning, medan i Årjängs förfrågningsunderlag

ligger det mer vikt på kvalitet – och miljö, anbudsredovisning samt entreprenörens förmåga.

Tiden NCC har fått disponerad till att lämna anbud har varierat enligt följande: Kronoparken – 71 dagar, Väse

– 35 dagar, Årjäng – 53 dagar.

18

*NCC:s sporthallskoncept är en plattform utvecklat just för sporthallar. Detta medför ett mer kostnadseffektivt projekt

för kunden då det mesta gällande design, utformning, materialval, inköp och produktionsmetoder redan är genomtänkt.


Kronoparkens kontrakterade värde uppgick till 33,3 milj kr, Väse 18,0 milj kr och Årjäng 20,7 milj kr. Den

budgeterade/verkliga projekteringstiden är enligt följande: Kronoparken – 102/77 dagar, Väse – 66/115

dagar, Årjäng 34/? dagar. Enligt kommentar från platschefen fanns det nog med projekteringsresurser i

samtliga tre projekt för en fullgod projektering.

Kvoterna och information gällande projekteringsresurserna är enligt följande:

Årjäng

NCC:s organisation: Entreprenadchef, projekteringsledare, platschef

Närvarande på byggstartsmöte: Entreprenadchef, kalkylator, projekteringsledare, platschef, inköpare

CV (Centraladministration och vinst): 12,7 % (Budgeterat)

��ä��ä�

�� =

��

��,��= 3,8% (Budgeterat)

��

�� =

��


Väse


Närvarande på byggstartsmöte: Entreprenadchef, kalkylator, projekteringsledare, platschef, inköpare

CV (Centraladministration och vinst): 9 % (Budgeterat)

��ä��ä�

�� =

��

"�,��= 4,1% (Budgeterat)

��

�� =

��

"�,��= 2,5% (Budgeterat)

Kronoparken


Närvarande på byggstartsmöte: Protokoll från möte ej fullständigt ifyllt.

CV (Centraladministration och vinst): 10 % (Budgeterat)

��ä��ä�

�� =

"�"�&�&


��

�� =

��


19

På alla tre projekten har samma organisation används med samma personer på samma plats med undantaget

att entreprenadchefen byttes ut i slutskedet av Väseprojektet vilket betydde att Kronoparken fick en ny

entreprenadchef. Platschefen som också den var samma på alla tre projekten slutade innan

Kronoparksprojektet var helt färdigt. Samtliga kvoter är de budgeterade kostnaderna eftersom utfallet inte

går att återfinna. Snittet för tjänstemän i förhållande till värdet ligger på 4,1 procentenheter medan snittet

för konsulter i förhållande till värdet ligger på 2,5 procentenheter, i dessa tre projekten.

6.3 Tid

I båda projekten, Kronoparken och Väse har byggstarten startat 55 dagar efter den överenskomna ”tidigaste

byggstarten”. I Årjäng-projektet finns dock inga data bevarade angående den ”tidigaste byggstarten”.

Kvoterna gällande projekteringstiden är enligt följande:

Årjäng

��'�� (��)��'��

*.�� =

�� ' �∗�-

��-= 3,9%

��'�� (��)��'��

/ä��=

�� ' �∗�-

��,��)�= 13,1

-

��)�

(saknas data på verklig projekteringstid i Årjängsprojektet)

Väse

��'�� (��)��'��

*.�� =

00� ' �∗�-

0��-= 8,4%

/��)��'(��)��'��

*.�� =

""�� ' �∗�-

0��-= 14,6%

��'�� (��)��'��

/ä��=

00� ' �∗�-

"�,��)�= 29,3

-

��)�

/��)��'(��)��'��

/ä��=

""�� ' �∗�-

"�,��)�= 51,1

-

��)�

Kronoparken

��'�� (��)��'��

*.�� =

"�� ' �∗�-

�&��-= 9,2%

/��)��'(��)��'��

*.�� =

�� ' �∗�-

�&��-= 6,9%

��'�� (��)��'��

/ä��=

"�� ' �∗�-

��,��)�= 24,5

-

��)�

20

/��)��'(��)��'��

/ä��=

�� ' �∗�-

��,��)�= 18,5

-

��)�


Det framgår av dokumentationen att alla projekten projekterats och producerats med likvärdig

organisation/personer. Då samma personer används blir erfarenhetsåterföringen en naturlig del i arbetet då

alla vet vad som gick och inte gick bra i projektet/projekten innan.

Av det som fanns att återfinna i arkiven har det inte utförts någon utvärdering efter Kronoparksprojektet.

Enligt kommentar från projektchef var orsaken att platschefen slutade innan projektet var klart. I

Väseprojektet samt Årjängsprojektet är detta citerade texter som står under utvärderingen:

Årjäng

Positivt: Nära samarbete med markavdelning. Yrkesarbetarna var inhyrda vilket har fungerat väldigt bra.

Lyckat resultat, få anmärkningar på slutbesiktningen.

Negativt: Ritning var inte framme i tid, borde ha väntat 2 veckor med byggstart.

Väse

Positivt: Snabba besked från beställaren. Bra arbetssätt; granskning via mail. Bra i tid på arbetsplatsen. Bra

utförda tidplaner.

Negativt: Trögt med handlingar. RAM-beskrivningar krockade med sporthallskoncept. Tydliggöra skillnaden

mellan RAM-beskrivningar samt koncepthallstänk.

21

7. Intervjustudie ♦ Affärschef

o Kalkylator

� Entreprenadingenjör

• Platschef

1. Vem bestämmer och tar beslut om tider och resurser?

♦ Affärschefen anser att han är övergripande ansvarig och tar de avgörande besluten. Beslut fattas ihop

med de som jobbar med projektet. Han bestämmer organisationen kring anbudet och gör bedömning

om företaget skall räkna på jobbet. Han ansvarar också för att det görs en anbudsprövning.

o Kalkylatorn blir kallad till kalkylstartsmöte av affärschefen. Där bedöms utifrån vilka parametrar som

kunden kommer bedöma anbudet. Kalkylatorn medverkar i anbudsprövningen med affärschefen som

sedan gör upp gentemot kund. Kalkylatorn har en viktig roll vid överlämnandet till tilltänkt platschef

med organisation, detta sker vanligtvis vid byggstartsmötet. Efter byggstartsmötet är platschefen

ansvarig för projektet.

� Entreprenadingenjören säger att det en diskussion mellan affärschef, platschef, projektchef och

entreprenadingenjören.

• Platschefen är inte så ofta inblandad i anbudsskedet men det beror på projektets omfattning och om

kalkylavdelningen behöver platschefens expertis. Platschefen antar att det är projekteringsledaren

som tar besluten. Han själv kan påverka men har ingen beslutsfattande roll i det skedet. I efterhand

kan han ha synpunkter på vissa kostnader då han är ansvarig och attesterar alla fakturor.

2. Hur bestäms vilka tider och resurser som läggs på projekteringen?

♦ Olika bedömningar sker vid bestämning av resurser. Offerter från konsulter tas in, schablonvärden

baserade på tidigare erfarenheter används eller att så uppskattas tid för specifika roller som t.ex.

projekteringsledaren, kalkylatorn, entreprenadingenjören osv. Tiderna kan bestämmas utifrån

produktionstiden, d.v.s. hur mycket tid av den totala projekttiden som blir kvar till projektering,

alternativt att projekteringen får ett slutdatum. Det skall också tilläggas att det inte sker någon

djupare analys kring detta då det i de bästa av världar kan projekteras hur länge som helst beroende

på hur detaljerad man skall vara.

o Kalkylatorn räknar fram mängder, skickar förfrågningar/tar emot offerter från olika konsulter, UE

mm. MAP kalkyl är ett program som används till stor del för att få fram de avtalspriser på material

som finns. NCC har det senaste året börjat med processtöd där det nu skall synas i kalkylen vad som

avsätts för specifika roller så som projekteringsledare, inköpare och entreprenadingenjör. Några

mallar för att bedöma detta finns inte utan här används tidigare erfarenheter och känsla.

� Entreprenadingenjören har vid flera tillfällen tagit rollen som anbudsledare. Då har hans uppgift varit

att se till att allt i AF tas med i beräkningarna och att de reserverar sig mot det de inte kan ta ansvar

för. Projekteringen tas med i budgeten vid anbud i totalentreprenad, då antas mängden ritningar och

kostnader för dessa. Vid större entreprenader begärs offerter in från konsulter för att veta vad

22

ritningarna kostar. Ofta sätts ett slutdatum för projekteringen, detta datum sätts utifrån den totala

byggtiden. Detta får helst inte ta mer än halva projekttiden.

• Platschefen känner till verktyg som interna förfrågningar och offerter av olika slag.

3. Hur säkerställs det att det blir rätt?

♦ Affärschefen säger att han får höra om han gett projektet för lite tid/resurs. Om

projekteringsgruppen anser att det tid/resurs är tillräckliga får han sällan höra något. Denna

utvärdering tas oftast upp på projekteringsstartmötet. Strukturerad erfarenhetsåterföring är

ingenting som görs i större utsträckning. Om företaget får liknande projekt som utförts tidigare så

söks information och erfarenheter från dem. Det är affärschefens ansvar att genomföra interna

slutmöten där det skall finnas tid att utvärdera projektet och då skall slutmöte med kund ha gjorts.

o Kalkylatorn anser att det märks ganska tidigt om rätt tid och resurs har getts då arbetet flyter på utan

några större störningar. Han uppskattar att endast ca 20 procent av erfarenheterna återförs till

kommande projekt. Om detta görs så är det på det interna slutmötet. Kalkylavdelningen har även fått

direktiv om att de själva skall välja ett moment i varje projekt att fokusera på och sedan följa upp.

� Entreprenadingenjören säger att månadsprognoserna, som skall göras av platschefen, visar

eventuella avvikelser från de planerade kostnader och tider som getts projektet. NCC skall ha interna

slutmöten som tyvärr inte alltid genomförs. Detta gör att erfarenheterna stannar hos individen

istället för att spridas inom företaget. Lokalt sker erfarenhetsutbyte via samtal, dock sker inget

regionalt erfarenhetsutbyte, vilket är ett slöseri. Entreprenadingenjören tror att det är projektchefen

som ansvarar för att det interna slutmötet genomförs.

• Platschefen märker om projekteringen inte getts nog med tid och resurs på om frågor återkommer

möte efter möte. När de inte kommer tillbaka anses det som ett tecken på bra planering av

tid/resurs. Platschefen tycker inte att erfarenhetsåterföringen fungerar särskilt bra, han tror också att

det finns en erfarenhetsbank men tror samtidigt inte att den används i någon större utsträckning.

Många projekt har internt slutmöte, däremot varierar kvaliteten på dessa. I verksamhetssystemet

står det vem som ansvarar för detta. Han själv brukar fråga kollegor då han anser det vara den

genaste vägen.

För mer information angående resultat från intervjustudien, se bilaga 5.

23

8. Analys

8.1 Teori

Litteraturen tar upp flera intressanta infallsvinklar på hur ett projekt bör utföras från ax till limpa. Det finns

dock vissa delar som kan tolkas som nycklar för att projektet skall lyckas. Det svåra att finna i litteraturen är

hur själva planeringen av projekteringen skall göras, det vill säga de självklara svaren på rapportens mål och

syfte. Det verkar som projektens olika förutsättningar gör att detta är svårt att generalisera. Detta gör dock

inte att litteraturstudien är obetydlig, då den tar upp flera parametrar som bör tas hänsyn till för att nå större

andel lyckade projekt, dessa parametrar är bara svårare att sätta fingret på.

Enligt NCC:s verksamhetssystem är syftet med att planera produktion delvis ”att tillgodogöra projektets allas

kunskap och erfarenhet för att erhålla ett så korrekt projekteringsresultat som möjligt från början”. Detta är

ett citat som tydligt påvisar att alla måste hjälpa till och vara en del av projektet redan från början om det

skall ros i land. Däremot är alla delar som krävs för att lyckas flera och kan inte alltid generaliseras.

Det mesta pekar på att det alltid bör finnas EN person som tar det yttersta ansvaret och tar de avgörande

besluten som behövs, vid rätt tid, för att det inte ska falla något mellan stolarna. Att det krävs mycket av

denne person är inte något nytt men ack viktigt. NCCs VD Thomas Carlsson påpekar vikten av

projekteringsledarens roll i projekten, intressant är då att antalet anställda, när denna studie görs,

projekteringsledare i Karlstad är noll. Däremot finns ett antal entreprenadingenjörer som axlar deras roll,

alternativt att NCC hyr in externa projekteringsledare.

Att projektet har en tydlig, systematiskt ordnad projektplan är oerhört viktigt och borde anses som en av

nycklarna. När alla vet vad som ska göras och när de ska göra det så minskas risken att något missas eller

glöms bort. Projektledaren ska i sitt ledarskap ta hjälp av sina tidigare erfarenheter och samtidigt ha ett

öppet sinne för nya idéer och tillvägagångssätt. Projektet bör genomföra projekteringsmöten med bestämda

tidsintervall. Det kan vara ide att göra tematiska projekteringsmöten i vissa projekt där man delar upp mötet

så gruppen kan fokusera på specifika frågor. Beroende på vilken del mötet fokuserar på behöver endast

berörda vara med på just det mötet. Denna uppdelning av möten brukar endast vara aktuellt i större projekt.

Det är viktigt att en projektgrupp får tillräckligt med tid/resurs för att utforma/genomföra projektet. När en

allt för knapp tidsplan erhålls ökar riskerna för slarv och även för ohälsa i gruppen vilket aldrig är till fördel.

Däremot har för mycket tid en motsatt effekt där organisationen riskerar att bli slapp och inte så

kostnadseffektiv. Att beräkna kostnader för projekteringen är något som oftast är en uppskattning grundat

på tidigare erfarenheter. Mer ingående parametrar som används eller bör användas är; att uppskatta hur stor

andel av totalsumman som projekteringskostnaderna utgör, att väga in vilken kompetens som är nödvändig,

(olika kompetenser tenderar att vara olika kostsamma) och jämföra liknade dokumentation från tidigare

projekt. Med dessa tre hjälpmedel kan man komma närmare en sanningsenlig budget för projekteringen.

Dock bör det tänkas på att en uppskattning är just en uppskattning.

Avslutningsmötet är mycket viktigt då det är företagets chans att ta vara på den erfarenhetsinvestering den

gjort. Att det skall finnas ett tydligt och enkelt sätt att göra detta finns det flera indikationer på. Det som allt

för ofta sker är att projektgruppen anser sig klara när avetableringen är färdig och blir direkt inkastade i ett

nytt projekt och erfarenheten blir därmed endast bevarad i de som medverkandes goda minne. Att avsätta

tid för att låta dessa individer sätta sig ner och göra en grundlig utvärdering kan bli värdefullt, eller varför inte

låta utvärderingar ske efter varje avslutat moment för att inte låta erfarenhetsåterföringen bli för jobbig på

slutet vid större projekt. Det är viktigt att alla erfarenheter kommer tillbaka till företaget, detta var

lyckat/detta var mindre lyckat och framförallt, varför? Endast positivt eller endast negativt blir oftast inte så

konstruktivt. Ansvarig för att internt slutmöte genomförs är affärschefen eller entreprenadchefen enligt

NCC:s direktiv. Samtliga tjänstemän, lagbasar och skyddsombud som deltagit i projektet skall kallas. Slutmöte

24

med kund sker efter avslutat projekt och fungerar som ett överlämnande från entreprenören, detta möte ska

ske mellan kunden och entreprenadchefen(ansvarig) samt affärschefen(delaktig).

I NCC:s verksamhetssystem finns det beskrivet flera saker som ska göras i planeringsfasen. Däremot kan inte

en specifik händelse hänföra oss till hur tid/resurs bestäms inom projekteringsfasen. Flera punkter visar att

det skall förberedas och fastställas omfattning av planeringsarbetet, det som eventuellt saknas är hur. I

uppföljningen av projekten finns heller inget som tyder på att det görs någon djupare analys om

projekteringen fått nog med tid/resurs eller om de erfarenheterna återförs till kommande projekt. De

hjälpmedel som används för att bestämma tid och resurs i anbudsskedet är NCCs Projektportal & MAP kalkyl.

Beställaren kan i projekteringen spela en mycket viktig roll. En beställare med stor vana av byggprojekt kan

vara guld värd medan en oerfaren kan göra projekteringen till en långdragen process. Om beställaren förstår

att byggnaden är en investering och inte något som ska göras så fort och så billigt som möjligt kan också

kvalitén på produkten samt arbetarnas arbetsmiljö bli till det bättre. En dyr investering kan bli billigare i

längden. Tydliga beslut från beställaren är också något som påverkar projekteringen i form av tid och

kostnader.

8.2 Fallstudie/datainsamling

De tre objekt som har studerats har tydligt visat sig vara projekt med bra styrning och bra förutsättningar när

det gäller tider och resurser. Projekten har visat på god kvalitet och god ekonomi. Att se samband mellan bra

planering/projektering och ett lyckat resultat är lätt att göra. Däremot har några andra kopplingar mellan

projekten gjort att vissa slutsatser och tolkningar kan göras.

Resultaten visar att alla tre projekt har tid till anbudsberäkning utefter vilket kontraktsvärde projektet har,

Väse: lägst värde - minst tid, Kronoparken: högst värde - mest tid. Att inte all data kring den verkliga

projekteringstiden från Årjäng finns bevarad medförde att jämförelsen blev svår att se mellan projekten. Det

som ändå går att konstatera är att Kronoparken budgeterade för mer tid än vad som användes och Väse

tvärtom, vilket kan tolkas som att det är svårt att planera för denna tid. Intressant är då att utfallet av

Kronoparkens täckningsgrad är lägre än den budgeterade, vilket kan vara ett resultat av att inte hela den

planerande projekteringstiden utnyttjades. Dock ska en viss försiktighet vidtagas vid utläsandet av dessa tider

då de är hämtade från datum på protokoll som inte visar om projekteringen påbörjats innan första mötet

eller fortsatt efter sista mötet. Däremot har vid samtal med platschef och projektchef meddelats att det

fanns tillräckligt med tid/resurs till alla tre projekten.

När kvoter har studerats kan vissa mönster utläsas. Kvoterna gällande projekteringsresurserna (tjänstemän

och konsulter) mellan projekten är relativt lika i förhållande till projektets värde. Vilket tyder på att NCC har

använt sig av erfarenhet från tidigare utförda projekt inom samma område. Det som skiljer sig mer är det

procentuella CV-pålägget. Vilket bör ha att göra med hur konkurrensen och konjunkturläget har varit vid

respektive tid, eftersom CV innehåller vinst/risk.

Den budgeterade projekteringstiden i förhållande till yrkesarbetarnas totala timmar har i kronologisk ordning

ökat procentuellt mellan varje projekt. Om detta beror på slumpen, att projekten blir mer avancerade att

projektera eller att kunden ställer andra krav är svårt att svara på. Däremot går det att med hjälp av

platschefens goda minne påstå att det inte handlar om att de tidigare projekten som jämförts getts för lite tid

till projektering. Det är omöjligt att av dokumentation och samtal utläsa hur många timmar som lagts på

projekteringen, det är också en anledning till varför tre likvärdiga projekt har valts. Då ingen dokumentation

talar om projektörernas arbetade timmar utan endast tidsintervallet och antal personer som styr, blir det en

felkälla att ta hänsyn till även om det är samma förutsättning i alla tre projekt.

25

Jämförelsen mellan den verkliga projekteringstiden och yrkesarbetarnas totala timmar visar tecken på en

minskning av projekteringstidskvoten mellan projekten. Även här påverkar viss avsaknad av data från Årjäng

jämförelsen. Tolkning som kan göras i detta fall är att det, ur erfarenhetsperspektiv, borde krävas mindre tid

till projektering, vilket då denna kvot visar.

Förhållandet mellan den budgeterande projekteringstiden och kontraktsvärdet mellan Årjäng och Väse är

nästan lika som förhållandet mellan budgeterad projekteringstid och mantimmar, alltså en fördubbling.

Kronoparksprojektet visade endast en liten minskning från Väse, dock var kontraktsvärdet det dubbla. Detta

kan bero på att Kronoparken skulle bli en större hall helt utan ombyggnationer eller dylikt som ofta kräver

mer förarbete. Detta tyder på att en hall med ombyggnad kräver mer projektering/krona än en större hall

utan ombyggnad. Det kan också styrkas av jämförelsen med den verkliga projekteringstiden och värdet. Där

går det att utläsa att Väse behövde nästan tre gånger så mycket projektering i timmar/krona mer än vad

Kronoparken krävde. I utvärderingen av Väseprojektet finns ytterligare en förklaring till varför projekteringen

tog längre tid då det skickas med att det gick trögt att få fram handlingar. Dock fanns ingen analys kring

varför handlingarna var tröga att få fram.

De saker som kan uppfattas som svaga är erfarenhetsåterföringen av dessa lyckade projekt. Den delen av

dokumentationen kan tyckas vara undermålig, endast några få kommentarer finns bevarade i

dokumentationen. Inte heller beskrivs några konsekvenser av de positiva och negativa erfarenheterna, vilket

gör att den oinvigde får svårt att dra nytta av dessa erfarenheter. Då flera personer som drivit projekten inte

längre finns kvar i företaget NCC är de erfarenheterna som individerna fick med sig förlorad för

organisationen och kan inte spåras i några de dokument som studerats.

8.3 Intervjustudie

Vid bestämmandet av tid och resurs har affärschefen en mycket viktig roll då han är ytterst ansvarig. Även om

han påstår att flera beslut tas i samråd så efterfrågar kalkylatorn mer inblandning i dessa beslut från de som

skall arbeta vidare med projektet. Detta styrks också av platschefen som sällan är delaktig i denna process.

Det är också platschefen som drabbas mest om det tillsätts för lite tid och resurs. Samtidigt som det vore

önskvärt att blanda in platschefen tidigare så skulle detta eventuellt innebära större risk för att denne inte

hinner avsluta tidigare projekt och delta i erfarenhetsåterföring enligt de direktiv som NCC har. Enligt

entreprenadingenjören är önskemålet att tilltänkt platschef skall vara med i anbudsskedet. Om inte

platschefen är delaktig i detta arbete så finns risk för glapp mellan den tillfälliga fabriken och den fasta

organisationen.

Tid och resurs bestäms ofta av antaganden och tidigare erfarenheter. Vissa schabloner finns dokumenterade

och används. Däremot drar ofta tiden över det planerade vilket verkar bero på lite olika saker, optimism,

oförutsedda komplikationer eller att beställaren är dåligt insatt (vilket ofta leder till långsamma beslut och

störningar i projektet). Projekteringstiden verkar vara ett resultat av hela projekttiden minus den tiden som

behövs till produktion. Dock finns ett visst utrymme för överlapp då delar av projekteringen kan utföras efter

byggstart. Det finns en strävan mot att projekteringen inte skall överskrida 50 procent av projekttiden.

Om beställaren sätter upp start- och/eller slutdatum är det viktigt att han är fullt insatt i projektets

omfattning och att entreprenören får komma till tals kring dessa tider. Är däremot inga datum satta är det än

viktigare att alla delaktiga i projektet får tycka sitt för att hitta optimala start- och/eller slutdatum.

NCC har under det senaste året utvecklat system för att enklare kunna analysera och utvärdera de

tider/kostnader som antas för de roller som är delaktiga i projekteringen. Tidigare anslogs dessa pengar i en

procentsats på projektkostnaden. Även en projektportal har upprättats för att förenkla datastyrning av

dokumentationen kring projekten. Detta borde ses som ett steg i rätt riktning för att enklare kunna

26

bestämma vilka tider och resurser som behövs och kunna följa upp projekt i efterhand. Det bör även tilläggas

att om ingen erfarenhetsåterföring och/eller djupare analys görs inom kort efter avklarat projekt blir dessa

data mer svårtolkade i efterhand.

Att de inte lär av sina misstag eller framgångar i den utsträckning som företaget eftersträvar är oroväckande.

Då NCC är ett multinationellt företag som enligt våra intervjuer skall använda det som en styrka kan det

tyckas vara ett enormt slöseri att inte rapportera erfarenheter i en nationell server. Att bevara

erfarenheterna i individer som inte är livegna företaget är en risk då de när som helst kan välja att lämna och

ta det med sig, dessa är då förlorade för företaget. Då det enligt intervjuerna råder visst tvivel om vem som är

ansvarig för detta krävs att företaget påpekar vikten av den investering NCC gör i varje projekt och tydligt

fördelar ut detta uppdrag på den specifikt ansvariga så att detta genomförs. Flera av intervjuerna menar att

bristen på interna slutmöten beror på att platschefen redan är inne i ett nytt projekt när detta borde

genomföras och har då inte tid. Då denne inte har ansvaret för att genomföra mötet och inte heller ensam

sitter inne på all information kring projektet så borde mötet ändå kunna genomföras, även om önskemålet är

att platschef skall vara med. Att det finns en attityd där oftast negativa aspekter rapporteras vidare gör att

risken för att behöva uppfinna hjulet på nytt är överhängande. Detta borde anses som en stor

investeringsförlust. Det är också viktigt att vara öppen mot kollegor och företaget, att inte vara för ”stolt”,

våga fråga och erkänna misstag.

27

9. Diskussion Litteraturstudien har medfört flera strukturella förståelser och gett oss en bra grund för att studera NCC:s

verksamhetssystem, däremot är det svårt eftersom de tidigare studier som gjorts oftast inser att det vi

försöker utreda är komplext. Flera av de böcker vi studerat tenderar till att göra strukturella punktlistor, gör

så här, vilket är eftersträvansvärt men gör inte att byggprojekt med helt olika förutsättningar alltid går att

jämföra/implementera i dessa ”att göra” -listor. Det vi har lyckats få ut av detta som hjälpt oss mot vårt

mål/syfte är de olika förslag som finns för att bestämma vilka resurser som behövs. Dessutom har litteraturen

påvisat vikten av vilken mentalitet som krävs genom hela processen för att lyckas bra med projektet,

öppenhet, ärlighet och ödmjukhet från alla inblandade.

NCC:s Verksamhetssystem är något vi ser som ett positivt inslag mot att få en mer strukturerad organisation.

Problem med detta är att verksamheten behöver vara mer flexibel än vad systemets struktur tillåter. Det

betyder att den organisationen som vi undersökt i Karlstad t.ex. inte ser likadan ut som organisationen i

Stockholm. Ansvarsfördelningen kan då se olika ut på en mindre avdelning vilket gör det svårt att i systemet

hitta vem som borde göra vad. T.ex. har en entreprenadingenjör i Karlstad olika roller beroende på projekt,

denne kan även anta roller som projekteringsledare och anbudsledare. Denna omständighet har gjort det

svårt för oss att läsa oss till hur organisationen i Karlstad ser ut. Det skall även tilläggas att organisationen

strukturerats om i årsskiftet 2012-2013 vilket gjort att vissa delar även är nytt för personalen på NCC i

Karlstad.

Fallstudien har varit ett bra sätt att förstå vad som händer i ett projekt och se hur mycket dokumentation det

faktiskt kräver. Vi har kunnat få fram det mesta vi eftersökt men detta har inte i alla fall varit helt enkelt. Att

tolka resultat är något som blir svårt när vissa papper är tydligt uppdaterade och andra är datautskrifter som

sedan är ändrade i efterhand med blyertspenna, detta har medfört en svårighet i att veta om det är aktuella

siffror. Vi kan dock via jämförelser tolka om dessa är rimliga eller ej. Andra svårigheter är att

projekteringskostnader är inbakade i andra procentpåslag. Att det finns en slutsida som antas som budget är

bra däremot finns ingen uppföljning på denna. Det gör att de enda resultaten vi kunnat utläsa är; budgeterad

tid med utfall, budgeterad täckningsgrad med utfall. Vilka resurser som används finns det för dålig

dokumentation kring för att kunna utläsa något resultat. För att i framtiden kunna göra mer korrekta analyser

av de kvoter och värden som har använts i denna studie behövs data och uppföljning dokumenteras på ett

tydligare sätt. För att undersöka tiden som läggs ned på projektering krävs mer detaljerade tidrapporter på

hur mycket tid de iblandade har lagt ned. Kostnader för dessa inblandade bör också dokumenteras för att

mer rättvist kunna göra bedömningar kring budget och utfall. Det inte finns tillräckliga resultat från utfallet

att jämföra med den budgeterade slutsidan. Förbättras detta anser vi att det genom dessa eller liknande

kvoter är lättare att göra analyser som sedan kan ligga till grund för nya projekt. Vi har i fallstudierna sett

prov på hur svårtolkat ett projekt kan vara i efterhand, det gäller även interna slutmöten, framförallt när det

inte gjorts något alls.

Intervjustudien har gett oss bra underlag för att knyta ihop säcken och förstå hur det fungerar och hur det

borde gå till. Våra intervjupersoner har svarat rakt och ärligt utan omsvep. Vi har fått svar på att det sker en

hel del uppskattningar och kvalificerade gissningar vad gäller tider och resurser. Alla har också påpekat att

bristen av erfarenhetsåterföring är ett problem och tror att det skulle komma till nytta om det gjordes i större

utsträckning. Kvalificerade gissningar tenderar att bli bättre med erfarenheter i ryggen så vi är beredda att

hålla med våra intervjupersoner. Vi anser att den intervjuguide vi haft som stöd har hjälpt oss att få fram svar

på de delar som eftersträvats i rapporten.

28

9.1 Hållbar utveckling

I ett hållbart samhälle skall tre aspekter vävas samman för att på bästa sätt lämna över vårt samhälle till

kommande generationer. Dessa tre aspekter är ekonomiska, ekologiska och sociala. Rapporten visar att det

finns pengar att spara om man på ett bättre sätt tar till vara på hela organisationens kunskap och för den

vidare. Dyrbara misstag påverkar NCC och dess omgivning, ekonomiskt, ekologiskt och socialt även i

fortsättningen om inte erfarenheter sprids på ett bättre sätt. Att rätt tid och resurs läggs på projektering gör

att färre resurser behövs till utförandet av produktionen. Minskad användning av material och arbetskraft

kan direkt hänvisas som mer ekonomiskt och ekologiskt hållbart. En bra planering minskar negativ stress och

press hos de som arbetar vilket i sin tur leder till mindre skador/sjukdomar på arbetsplatsen, vilket är mer

socialt hållbart. Att hushålla med alla resurser inom ett byggprojekt leder till bättre ekonomiska, ekologiska

och sociala förhållanden.

29

10. Slutsats NCC använder sig till största del av de erfarenheter som finns lokalt för att bestämma tider och resurser inom projekteringen. Enligt NCC:s direktiv skall allas kunskap och erfarenheter komma nya projekt till godo från början. Flera punkter pekar på att detta inte efterföljs. Glappet mellan den tillfälliga och fasta organisationen bör minskas, platschefens roll är så pass viktig att den, enligt intervjuer, behövs tidigare och senare än den används idag. Intervjustudien visar att inte allas kunskap och erfarenheter kommer till godo från början, eftersom inte hela projektets organisation utnyttjas i anbudsskedet. Fallstudien visar ändå på tre lyckade projekt där direktiven i stora drag följts. Ett multinationellt företag som NCC borde dessutom se allas kunskap och erfarenhet som något större än det som finns på lokalkontoren. En bättre dokumenterad nationell erfarenhetsåterföring skulle göra NCC till det företag som eftersträvas. Företaget är idag känsligt om personer väljer att lämna företaget, då deras erfarenheter och kunskaper som företaget investerat i går förlorade. Litteraturen tar upp vikten av erfarenhet vilket stärker anledningen till att inte nonchalera detta. Det är på möten som organisationen har chans att säkerställa att man gjort rätt. Där finns chans till analys, reflektion och utvärdering av det som hittills hänt i projektet. Dessa möten bör vara väl strukturerade för att inte missa något viktigt på vägen. Det är också viktigt att belysa de positiva erfarenheterna från projekten, som enligt studier ofta glöms bort då negativa slutsatserna ofta ligger i fokus. Att endast konstatera vad som var dåligt eller bra ger ingen utvärdering att lämna som erfarenhet. Det är reflektioner och analys som är avgörande för om det går att använda för andra. Enligt fallstudien har NCC utvecklingsmöjligheter inom reflektion- och analysområdet. Det positiva är att NCC visar sig vara på rätt väg gällande de utvecklingsmöjligheter som finns inom företaget. Det nya processtödet, att fördela ut projekteringskostnader i anbudet kommer att vara enklare att i efterhand följa upp, program såsom projektportalen, där dokument sparas digitalt är också steg framåt, då tillgängligheten att lära sig av erfarenheter från tidigare projekt ökar. Även NCC:s projektplanering är ett sätt att öka kommunikationen och effektiviteten inom projekteringen. Framtida studier och arbeten på NCC Karlstad kan vara att undersöka vad dessa nya system gör/kan göra för NCC:s planering och projektering.

30

11. Tackord

Vi vill först och främst tacka NCC, att vi fick möjligheten att genomföra examensarbetet hos dem. Särskilda tack riktar vi till dem som ställde upp att intervjuas vilket var till stor hjälp för ett lyckat examensarbete. Malin Olin på Karlstad Universitet vill vi även rikta ett tack till, som hjälpt till att styra skutan rätt i denna komplexa problemformulering examensarbetet har. Speciellt tack ges även till vår handledare på NCC, Sandra Johansson samt Per Vendel, kalkylator på NCC, och Martina Nilsson, receptionist på NCC som har ställt upp att svara på frågor under hela perioden. Sist men inte minst tackas Bo Rom och Magnus Linder tidigare NCC numera Byggdialog som tagit sig tid och svara på frågor om sin tid på NCC.

31

Referenslista

[1.] Nordstrand, Uno. (2011). Byggprocessen. Stockholm: Liber AB

[2.] Stintzing, Rodel. (2005). Leda projektering i byggprocessen. Stockholm: Formas

[3.] Révai, Ervin. (2012). Byggstyrning. Stockholm: Liber AB, s. 341

[4.] Révai, Ervin. (2012). Byggstyrning. Stockholm: Liber AB, s. 232-233

[5.] .SE (2013). Stiftelsen för internetinfrastruktur. [Elektronisk] Tillgänglig: https://www.iis.se/lar-dig-

mer/guider/kallkritik-pa-internet/ [2013-04-16]

[6.] Kvale, Steinar. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur, s. 36

[7.] Kvale, Steinar. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur, s. 82-85

[8.] Ryen, Anne. (2004). Kvalitativ intervju: från vetenskapsteori till fältstudier. Malmö: Liber AB, s. 65

[9.] Kungliga Tekniska Högskolan (2013). Intervjuteknik och analys av intervjudata. [Elektronisk] Tillgänglig:

http://www.nada.kth.se/kurser/kth/2D1630/Intervjuteknik07.pdf [2013-04-16]

[10.] Révai, Ervin. (2012). Byggstyrning. Stockholm: Liber AB

[11.] Révai, Ervin. (2012). Byggstyrning. Stockholm: Liber AB, s. 48-164



[14.] Stintzing, Rodel. (2005). Leda projektering i byggprocessen. Stockholm: Formas, s. 153-165

[15.] Intern information NCC. (2013)

[16.] Unit4MAP (2013). Lönsammare Projekt. [Elektronisk] Tillgänglig:

http://www.unit4map.com/article.asp?article_id=208&infogrp_id=34 [2013-04-16]

[17.] Unit4MAP (2013). MAP Kalkyl. [Elektronisk] Tillgänglig:


[18.] Unit4MAP (2013). MAP Kostnadsstyrning. [Elektronisk] Tillgänglig:


[19.] Unit4MAP (2013). MAP Tidsplanering. [Elektronisk] Tillgänglig:


[20.] Unit4MAP (2013). MAP Inköp. [Elektronisk] Tillgänglig:


[21.] Consultec (2013). PlanCon. [Elektronisk] Tillgänglig:

http://wwww.consultec.se/productdetails.aspx?id=16&typeid=2510 [2013-04-18]

32

Bilaga 1

33

Bilaga 2

34

Bilaga 3

35

Bilaga 4

36

Bilaga 5

Intervju med en affärschef på NCC.

Tidigare jobbtitlar

Trainee, platschef, entreprenadchef, entreprenadgruppchef, partneringledare.

Utbildning Civilingenjör, väg- och vatten, Chalmers. Löpande vidareutbildning inom NCC inom bla ekonomi, ledarskap,

arbetsmiljö. Beroende på tjänst.

1. Hur är du inblandad i anbudsskedet?

Jag är övergripande ansvarig för de anbud vi lämnar. Jag beslutar i de allra flesta fall om vi ska lämna anbud på en förfrågan. Är anbudets värde över 100 miljoner då ska min chef fatta beslut om vi ska räkna på det. Sen tillsätter jag en organisation, med i alla fall en anbudsledare/kalkylator, i de flesta fall är det samma person. Det kan vara lite stöttning från en entreprenadingenjör eller en platschef och uppdra åt dem att ytterligare kontakta konsulter vid behov av t.ex. konstruktion och energiberäkningar. Sen försöker vi koppla in en inköpare så tidigt som möjligt, det beror på hur stort projekt vi ska lämna anbud på. Om det är ett riktigt stort projekt så tillsätter vi en anbudsledare som ansvarar för att hålla ihop allting. Ibland utser jag mig själv till det och ibland är det någon annan. Sen ansvarar jag för att vi gör en riktig anbudsprövning, där vi går igenom allt och gör en noggrann bedömning/affärsprövning.

2. Vem tar beslut kring kostnader och tider?

Jag.

3. Hur är du involverad i dessa beslut?

Jag fattar de besluten med de som jobbar med projektet.

4. Vilka hjälpmedel används för att bestämma kostnader och tider?

Vid bestämning av kostnader använder vi offerter och anbud från konsulter vi tänker oss att köpa. Vi gör även

en bedömning på egen tid från projekteringsledare och kalkylator, hur mycket tid de kommer att lägga på

projektet. Det kan vi göra både utifrån schablonvärde, att vi vet att det kommer att vara en viss procent av

kostnaden. Eller så gör vi en bedömning där vi t.ex. tror att projekteringsledaren kommer att jobba i fyra

månader med det här, heltid. Vid tider gör vi en bedömning utifrån produktionstiden, när vi vill bedriva

produktion och vad vi får över till projektering och om det verkar rimligt. Eller så bestämmer vi när

projekteringen måste vara klar och sen försöker vi göra en projekteringsplan för att hålla det. Där lägger vi

egentligen ingen djupare analys, kring hur lång tid projekteringen egentligen tar. Det kan ju, i de bästa av

världar ta hur lång tid som helst, beroende på hur detaljerad man ska vara och hur god tid alla ska få på sig.

5. Hur påverkas du och din roll av dessa beslut?

Inte så mycket, det är ju en del av mitt jobb… Det är klart att jag får tillbaka om jag tagit i för dåligt. Om jag

sätter av att ni får projektera för 100 000 och sedan kostar det 500 000, då är det klart att någon undrar

varför de inte får mer pengar.

6. Hur påverkas företaget av dessa beslut?

37

Företaget eller projektet påverkas utefter hur bra bedömning och bra projektering vi gör. Det är jätteviktigt

att avsätta både rätt resurser och rätt tid för att projektera ordentligt. Vi får ändå göra det någon gång under

projektet, så man ska inte vara dumsnål. Om man hoppar över någonting under projekteringen får man ändå

göra det under produktionen, då blir det bara två resor värre. Man har stor möjlighet, att med rätt planering

av projekteringen, påverka projektet och företaget.

7. Hur/när får du reda på om rätt tid och resurs har getts till projektering?

Om man får höra något är det oftast att man har gett för lite avsatt tid eller resurser. Funkar det får man

sällan höra något. Vid projekteringsstartmötet presenteras vad vi ska projektera och när och där någonstans

visar det sig om man har gjort rätt.

8. Hur mycket av dessa erfarenheter återförs till kommande projekt?

Strukturerad erfarenhetsåterföring är det svårt att peka på att vi gör. Samtidigt som vi löpande, i nya

bedömningar, har med de senaste projekten och liknande projekt. Då kan vi gå tillbaka och se, räckte det då,

hur gjorde vi där och hur mycket tid avsatte vi o.s.v. Någon slags erfarenhetsåterföring gör vi ju, men det är

sällan i projektet som vi utvärderar och sammanfattar, där vi t.ex. konstaterar att det är för mycket eller för

lite och det måste vi tänka på till nästa gång.

9. På vilket sätt återförs de?

Frågan redan besvarad (fråga 8).

10. Vem ansvarar för att detta görs?

Det är mitt ansvar. Vi ska genomföra slutmöten, internt, där vi blickar tillbaka och går igenom hela projektet

och ”stänger” projektet. Då ska vi utvärdera oss själva och även ha hunnit haft slutmöte med kund, där vi

också har fått en del synpunkter. Detta ska vi göra, men det gör vi inte alltid.

-Vad beror det på?

Att man redan är inne i nästa projekt. Det bortprioriteras.

-Hur kan det förändras, tror du?

Det är en rutinfråga, som allt annat. Man måste få in det i organisationens väggar – att det här ska man göra.

De gånger vi har gjort det har man konstaterat att det är bra, för man fångar upp mycket. Det gäller att

planera in dem i tid och genomföra dem.

11. Använder ni er av dessa erfarenheter vid nya projekt?

Ja, det gör vi.

38

Intervju med en kalkylator (anbudsingenjör) på NCC.

Tidigare jobbtitlar

Arbetsledare, platschef

Utbildning

Gymnasium: 4-årig Teknisk Bygg

Högskola: Grafisk ingenjör (120p)

1. Vad händer när förfrågningsunderlaget inkommer till dig? När Ni är klar vem tar vid?

När vi får en förfrågan ska vi inom tre dagar ha ett såkallat kalkylstartmöte. Där alla berörda inom anbudsskedet träffas. Då ska jag vara påläst om projektet och veta vad som ska göras. Affärschefen har kollat igenom förfrågan och mer noggrant gått igenom AF (Administrativa Föreskrifter), för att se vilka parametrar som ingår i bedömningen av anbudet. Efter kalkylstartmöte, beroende på storlek av projektet sätts antingen en grupp ihop eller så tar jag själv hand om att gå ut med förfrågningar. Nu har vi börjat med Projektportalen där vi lägger in alla handlingar. Projektportalen är kopplat till inköpsportalen där alla förfrågningar samlas och förmedlas t.ex. UE, fönster, dörrar och dylikt som jag inte prissätter själv. Sedan är det dags för mig att börja kalkylera mängder och ta emot svaren på förfrågningarna, som jag helst vill ha senast tre dagar innan vi ska lämna in anbudet. Sedan fylls alla blanketter och dokument i som ska skickas med i anbudet, dessa är levande dokument tills det skrivs ut och skickas. Affärschefen skriver ihop anbudet då det även är han som ska skriva under. Tre dagar innan anbudet lämnas har vi anbudsprövning. Då jämför vi helheten av vårt antagande från det första mötet gentemot det slutliga anbudet vi har kommit fram till. Oftast är det bara jag och affärschefen som gör anbudsprövningen. Efter det har jag ett möte med tilltänkt platschef för att gå igenom projektet enligt en punktlista innan byggstartmötet. Här går vi igenom vad vi ska göra, eventuella metodval och övriga saker som kan vara av vikt. Detta görs så att platschefen ska vara så påläst som möjligt inför byggstartmötet. Projektchefen kallar till byggstartmötet vilket ska svara på vem som gör vad i projektet. De som kallas till mötet är vanligen jag, projektchefen, inköparen, eventuellt entreprenadingenjören och framförallt platschefen. Byggstartmötet är en tänkt överlämning till dem som ska sköta projektet.


Det är platschefen som har det yttersta ansvaret under projektet. Affärschefen har gjort upp med kund

gällande pris och tid.


Vid byggstartmötet släpper jag oftast projektet. Jag kan alltid påverka genom att ge förslag men det är

platschefen som fastställer planeringen.


Offertförfrågningar till stor del. Vi har även avtalspriser på material i vårt MAP-kalkyl system. Då är det upp

mig att hitta rätt produkt, ibland kan det vara noggrant beskrivet ibland inte. Sedan är det lite känsla. Ibland

får man gå på erfarenhetssiffror.

39

-Har ni något verktyg för att räkna på tiden det tar att projektera?

Vi har börjat med processtöd. Tidigare la vi på en procentsats på kostnaderna som ska står för vinst,

administrativa kostnader och kontorskostnader. I den delen ingick utgifter för entreprenadingenjören eller

projekteringsledaren och inköparen. Nu ska det synas i kalkylen hur mycket pengar som är avsatt för

respektive specialist.

-Har ni några mallar för att göra bedömningen?

Nej tyvärr, vi får gå på känsla. Vi försöker verka för att få med det redan i början av anbudsskedet, om man

sitter i en projekteringsgrupp kan man kanske redan då göra en bedömning hur mycket tid var och en

behöver. Det råder olika förutsättningar för varje projekt då vissa har; endast fast slutdatum, fast start och

slutdatum, endast fast startdatum. När vi bara får en fast tid hade jag önskat att fler var med och bedömde.

Det är viktigt att den som ska vara med och utföra projektet får tycka sitt.


I efterhand påverkas jag om det sker en erfarenhetsåterföring. Det påverkar inte det aktuella projektet men

det påverkar nästkommande projekt. Det skulle man önska mer utav, framförallt utförandetider. Tyvärr får

man bara veta när det går åt skogen. Man skulle även önska att man fick veta när det var plus också.


Då det gäller ekonomi påverkas företaget när det kommer till kostnader och fakturering. Vi kan inte ligga ute

med för mycket pengar.


Ganska tidigt, man märker om det flyter på i början. Framförallt är det viktigt att vi får en handling stämplad

bygghandling, det är det steget som tar sån tid. Innan dess får vi inte göra någonting. Allt är inte färdigt till

byggstart men det som sker då måste vara klart.


På en skala noll till tio är det nog två. Tyvärr är det för lite och oftast när det väl sker är det när något är fel.

- Vad beror det på?

För att platschefen inte ges nog med tid då han inte hinner avsluta ett projekt innan han börjar med ett nytt.

Jag tror att man måste ta sig den tiden till att fundera. Man får inte heller vara för stolt utan ta upp fel som

gjorts och utreda dem.


Det är slutmötet, som vi tyvärr inte har så ofta. Sen har vi även fått direktiv från vår kalkylchef att vi ska, på

eget ansvar ihop med platschefen välja en del eller ett moment i varje projekt som vi ska fokusera på och

följa upp.


Jag tror det står på projektchefen om det inte har blivit annorlunda i den nya organisationen. Dels är det

slutmöte med kund, där en enkät fylls i och sedan gås den igenom. i Vi har även ett internt slutmöte.

40


Ja… Det borde vara dumt att inte göra. Vissa erfarenheter är svåra att använda på grund av ofullständig

dokumentation, detta händer dock inte så ofta. Men det kan bero på att utförandetiden var kortare än

förväntat vilket kan vara en följd av rådande omständigheter och man är då rädd att använda dessa tider eller

data vid nästa projekt då andra omständigheter råder. Alla nyckeltal man får tillbaka måste ha en stabil

grund, d.v.s. att man ser ett mönster under längre tid eller på flera projekt.

41

Intervju med en entreprenadingenjör (projekteringsledare) på NCC.

Tidigare jobbtitlar

Arbetsledare/platschef, arbetschef, projektledare, inköpare

Utbildning

Gymnasieingenjör


Jag har även jobbat en hel del som anbudsledare, då har jag haft som uppgift att gå igenom administrativa föreskrifter (AF) och gjort ett anbudskoncept, så vi fångar upp alla lösa trådar. Så att vi svarar på alla frågor som beställaren har ställt och sållar ut det som kan vara farligt eller lurigt. Vi reserverar oss för det vi inte kan ta ansvar för, det har varit min roll kan man säga. Senaste åren har jag jobbat en hel del som anbudsledare.


Det sätts en budget i ett anbud, vid totalentreprenad måste projekteringen tas med i budgeten. Den diskuterar vi fram i anbudsskedet.

-Vilka är med i den diskussionen?

Det kan vara ihop med affärschefen, platschefen och projektchefen. Så vi är överrens kring budgetens omfattning. Man brukar bedöma hur många ritningar som behövs och kostnad för dessa. Vid större entreprenader kan man även behöva fråga konsulter, hur mycket respektive ritning kostar.


Jag eller någon annan gör en ansats om hur många ritningar som behövs och sedan diskuterar vi kring det.


Vid kostnader är det mycket erfarenhet och även ta in anbud från konsulterna. Sedan behövs det listas upp,

vad det är som behövs, förfrågan måste preciseras. Annars kan man få en väldig spridning på prisbilden och

gör det därmed svårbedömt. Tidsåtgången är mer svårbedömd, oftast sätts ett slutdatum på projekteringen,

men nästan alltid drar den tiden över. Vi blir sällan klara under den planerade tiden. På slutet är det ofta vissa

frågor kvar och då går det över från projekteringsmöten till byggmöten.

-Hur bestäms slutdatumet för projekteringen?

Man tittar på den totala byggtiden och projekteringen ska ta max halva den tiden, inte ens det egentligen

tycker vi, eftersom vi vill ha bra framförhållning med t.ex. inköp. Men det drar ofta ut på tiden.

-Varför drar ofta tiden över?

Det kan bero på flera orsaker. Att vi är lite optimistiska, oförutsedda komplikationer uppstår eller att

beställaren är dåligt insatt och har gett oss ett luddigt underlag. När beställare har en väl utarbetad plan vad

denna vill ha gör det jobbet enklare för oss.


42

Egentligen inte särskilt mycket. Som vi har börjat med nu, ska entreprenadingenjörens kostnad budgeteras i

kalkylen. Så i anbudet ingår si och så många timmar för entreprenadingenjör eller andra roller. Då ska den

kostnaden budgeteras på projektet och inte som ett procentpåslag i CV (centraladministration och vinst). Nu

är det mer styrt för att få bättre koll. Vid t.ex. entreprenadingenjören får man bedöma hur mycket tid denne

kommer att lägga på projektet.

-Hur bedöms den tiden?

I regel är entreprenadingenjören med på alla möten t.ex. och det kan vara ett möte en gång varannan vecka.

Sedan får det diskuteras mellan entreprenadingenjören, kalkyl och platschef kanske. Ofta ska tilltänkt

platschef vara med i anbudsskedet, beroende på hur den vill driva projektet – vilka hjälpmedel behövs.

-Hur ofta är tilltänkt platschef med?

Vi slarvar nog en del med det, men önskemålet är att han ska vara med. I större projekt är han i regel med.


Om det som vi har budgeterat stämmer kan vi påverka prognosen och resultatet. Som vi gör nu är att vi

budgeterar med lite marginal, vilket kan vara negativt vid konkurrenssynpunkt, då priset kan bli högre.

Samtidigt har våra centrala omkostnader minskat.


Det följs upp i månadsrapporter från möten, varje månad ska platschefen lämna sin prognos. Märker man då

att det är större avvikelser ska detta rapporteras. Det är för att upptäcka avvikelser i tid.


De erfarenheterna jag har kan jag ta med mig till kommande projekt, men sen är vi nog dåliga på att sprida

dessa erfarenheter. Vi ska ha ett internt slutmöte på varje projekt, där vi diskuterar vad som var bra och vad

som var dåligt, som blir ett bra forum. Sen är vi nog slarviga då vi inte alltid genomför dessa möten.

-Vad beror det på?

Tidsbrist många gånger tror jag. Ofta är det så att platschefen inte hinner bli klar med sitt projekt innan han

kastas in i ett nytt. Han hinner aldrig riktigt avsluta projektet och då är inte dessa möten prio ett, tyvärr. Jag

tror att det blir mer och mer fokus på att ha de mötena, det behöver inte vara så långvarigt.


Det återförs egentligen på dessa slutmöten, då man går igenom det som varit positivt och negativt. Sen är vi

en mindre geografisk region här i Värmland, där alla känner alla. Om jag vet att en som har jobbat med det

jag ska göra kan jag bara fråga honom. Sen är vi nog sämre på att ta erfarenheter från andra regioner, dem

känner vi inte lika bra och då vet man inte vem man ska höra av sig till och låter då bli. NCC Teknik i Göteborg

har vi en bra relation med och brukar fråga om tips och råd.


Det ska projektchefen göra, tycker jag. Fast formellt vet jag inte vad som är sagt.


43

Ja, det försöker vi dra nytta utav. Vi arbetar som sagt lokalt och får sällan input från andra regioner. Bolaget

är stort och det är för långt mellan avdelningarna. Man drar inte nytta av bolagets fördelar kan man säga.

44

Intervju med en platschef på NCC.

Tidigare jobbtitlar

Betongarbetare, snickare, arbetsledare

Utbildning

Bygg- och anläggning, intern arbetsledarutbildning


Det är inte så ofta. Man får lite frågor ibland från kalkylsidan, om det är något de tror att jag har koll på. I mitt fall har det inte varit så ofta.


Det är väl projekteringsledaren, antar jag.

- Du är inte med och påverkar?

Tider kan jag väl vara med och påverka även kostnader till viss del, men det ligger ju på projekteringsledaren.


Man kan ha synpunkter. I efterhand i alla fall kan man ha synpunkter på kostnader. Eftersom det är jag som

attesterar kan det dyka upp en del frågetecken.


…

-Är det något som du har koll på?

Nej… Vi kan ta hjälp av en massa olika t.ex. NCC teknik, beroende på vad det är vi vill ha hjälp med. Sen kan

man naturligtvis kolla upp typ offertförfrågan om det är flera aktörer som erbjuder samma tjänst. Men det är

ju inget hjälpmedel mer än att gå ut och fråga, mig veterligen i alla fall.


I och med att jag har ekonomiskt ansvar på projektet så vill jag ju ha koll, så det inte rusar iväg. Det ligger ju

en budget och det är viktigt att vi håller oss där. Börjar det på och dra iväg så påverkas det ju, för då får vi

börja titta på andra alternativ. Vi lär ju titta på varför det har dragit iväg.


Det får ju inte dra iväg för mycket, det måste generera resultat.

-Finns det någon satt marginal som ni vet om?

Nej, det finns det inte. Utan det gäller att vara öppen med informationen, att om vi inte klarar det här, utan

att vi behöver mer ekonomiskt stöd. Det ska vara med i prognosen och även ha en anledning till varför och

inte bara säga ”Det blev så”, utan oftast finns det ju en förklaring. Vi har fått till oss från företaget att vi ska

bli bättre på och visa mer engagemang kring prognoserna så de stämmer bättre. Sen kan det alltid ske

45

oförutsedda saker, men det går aldrig att kalkylera med. Sen kan vi jobba med risker och möjligheter vilket är

bra. Du kan aldrig fånga upp allting, så duktig är ju ingen.


Det märks på frågorna, om man bestämmer något på ett projekteringsmöte och det flyter på och inte

återkommer varje gång. Utan att det som kommer upp verkligen tas tag i och förs ut dit det ska och sen att

det kommer besked. Sen finns det saker du får fråga efter flera gånger, vilket inte är bra.


Det tycker jag att vi är dåliga på. Det här med erfarenhetsåterföring, generellt, inte bara under

projekteringen. Det är en känsla som jag har.

-Vad beror det på?

Många gånger är man nog lite för stolt för att fråga. Lite koll har man ju på vilka de andra har för projekt. Får

jag ett liknande så bör man fråga denne vad som de gjorde riktigt bra eller om det är något man bör tänka på.

Det är inte så ofta det är helt identiska projekt, men det finns ju lite att lära av varje. Det är viktigt att vi

pratat med varandra. Har t.ex. jag gjort en riktig tavla är det viktigt att jag talar om det. Vet jag att en kollega

har köpt något tidigare som jag behöver, sitter jag ju inte och letar efter det, utan då ringer jag och frågar vart

han fick tag på det.


Vi har ju någon erfarenhetsbank, tror jag. Det är aldrig något som jag har fyllt i och dokumenterat någonting.

Men jag tror inte det är så värst mycket där… På Starnet har vi också en frågeruta där det går att ställa en

fråga rakt ut, som någon kan svara på.

-Om det hade funnits mer i erfarenhetsbanken, hade du använt det då?

Jag vet faktiskt inte… Jag hade kanske tittat på det, men hade jag använt det från början och beroende på hur

det hade varit uppbyggt, om inte alltför flummigt så kanske. Man tar alltid det man tror är den genaste vägen

och det är för mig att fråga andra kollegor.


Det står i verksamhetssystemet vem som har det ansvaret, men jag kan inte det just nu. Många projekt har

ett slutmöte, vissa mer seriösa än andra. Slutmöte med kund sker varje gång med någon chef.

-Har projektets resultat någon inverkan på om det blir ett slutmöte eller inte?

Nej, det tror jag inte spelar någon roll. Jag tror att om projektet har gått dåligt är det viktigare att det sker ett

slutmöte.


Det gör man ju. Sen sker detta på olika sätt, beroende på vad det är för typ av projekt.

Hur bestäms tid och resurs inom projekteringsfasen?627400/FULLTEXT01.pdf · 2013-06-11 · Hur...

Documents

Transcript of Hur bestäms tid och resurs inom projekteringsfasen?627400/FULLTEXT01.pdf · 2013-06-11 · Hur...