Human Training on web

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V A L O R I Z Z A R E L E R I s O R s E u m A n E

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2015speciale expo2015

MilaNo la capiTale Del laVoRo Della FoRMaZioNe e

Della sicUReZZa iN expo 2015

il sUccesso Di DoTeUNica loMBaRDia

l’assessoRe ValeNTiNa apRea paRla Dei pRiMi

RisUlTaTi

l’iNTeRVisTa a TiRReNiaqUaliTà Del seRViZio e

FoRMaZioNe peR accoMpagNaRe il

caMBiaMeNTo

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eDiToRiale

MilaNo capiTale Della FoRMaZioNe Del laVoRo

e Della sicUReZZaLa Costituzione della

Repubblica Italiana sanci-sce, attraverso gli articoli 1, 2 le pari condizioni e di-gnità di ogni cittadino del-la Repubblica ed in parti-colare articolo 4 scolpisce graniticamente il diritto al lavoro recitando :

“La Repubblica ricono-sce a tutti i cittadini il di-ritto al lavoro e promuove le condizioni che rendano effettivo questo diritto….. che concorra al progresso materiale o spirituale della società.”

Inoltre attraverso gli ar-ticoli 32,35 e 41 garantisce le linee in materia di igie-ne e sicurezza del lavoro.

Il Sistema Italia, in par-ticolare la Lombardia , Regione tra le più indu-strializzate a livello Mon-diale, in previsione di Expo 2015, deve ospitare un evento specifico re-lativo alle politiche del lavoro e della sicurezza eleggendo Milano la “ Capitale della Formazio-ne del Lavoro e della Sicurezza” che rappresenti baricentricamente un faro d’indirizzo e di rife-rimento per tutta l’Europa del sud ed il bacino mediterraneo.

Pertanto ExpoTraining – la fiera della forma-zione – ed ExpoLavoro & Sicurezza è il luogo

deputato per accogliere la “Capitale”, poiché essa ha lo scopo di rappresen-tare a 360° il collettore del sistema del lavoro, i suoi servizi e le implicazioni che esso produce in ter-mini di salute e sicurezza per i lavoratori, al fine di porre misure di contrasto alla disoccupazione ed agevolare il rilancio del Sistema Paese.

Il palinsesto della ma-nifestazione è realizzato su un arco temporale di 18 mesi e permette di ap-prodare direttamente ad Expo 2015.

I principali temi della kermesse dei convegni e workshop che verran-no affrontati nel 2014 sono: politici istituziona-li, sindacali, economico produttivi, relativi alla formazione ed alla istru-zione. Per quanto concer-

ne il programma convegnistico che si realizzerà in occasione del 2015 sarà declinato sui temi ri-correnti di Expo 2015.

La manifestazione si svolgerà il 1 - 2 - 3 ottobre 2014 ed il 3 - 4 - 5 giugno 2015 in occa-sione di Expo 2015 in Fiera Milano S.p.A.

Carlo Barberis

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eDiToRiale

3 Editoriale

coVeR

6 Milano la capitale del lavoro, della formazione e della sicurezza in Expo2015

l'eco Della FoRMaZioNe

12 Il successo di dote unica Lombardia

16 Fondolavoro: Fondo interprofessionale della buona formazione

20 Power Training: Il nostro franchising per il successo della tua attività

24 Potenziare la formazione contro la crisi; intervista a Luigi Sbarra responsabile per le politiche del lavoro di Cisl

FocUs

26 E’ boom di n.e.e.t.: la generazione esclusa

28 un patto tra formazione e aziende sanitarie per superare la crisi e puntare all’eccellenza

iNTeRVisTa

30 Maria Cristina Pagliuca, direttore del perso-nale di Jaguar Land Rover Italia.

Sapere, saper essere, saper fare: quando la formazione diventa esperienza

Anno 7 N° 26 Febbraio - Marzo 2014

V A L O R I Z Z A R E L A R I s O R s E u m A n E

sOmmARIO

Valentina Aprea pag. 12

Focus pag. 26

Domenico Mamone pag. 16

Expo 2015 pag. 6

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Numa Pelizzoli pag. 34

HT HUMAN TRAINING

Direttore Responsabile: Vittorio Baroffio

Direttore editoriale: Carlo Barberis

Collaboratori:S. Airoldi, M. Alvisi, A. Auriemma, E. Avanzi, A. Baldi, M. R. Barberis, M. Campi, A. Campiotti, C. Cantoni M. D. Castejon, M. Cinque, C. Colombo, C. De Masi, A. Diotallevi, F.M. Di Foglio, P. Favarano, M. Filippis, T. Greco,P. Iacci, M. Moretta, C. Osnago Gadda, A. Passerini, G. Robilotta, G. P. Rossi, G. Rovesti, F. Sala, L.Serrani, M. Soriani Bellavista, S. [email protected]

Segreteria di redazione: Michela [email protected]

Realizzazione Stampa: PixartPrinting

Pubblicità:[email protected]. 02 80509656

HT Human Training è pubblicato da C.R.I.S.O.F. S.c.a.r.l. 20123 Milano Via De Togni, 20 Tel 02 80509656 Fax 02 80509280 e mail [email protected]: www.humantraining.it

Registrazione tribunale di Milano N° 48 del 23/01/08

Costo copia € 8,00 - Abbonamento annuo Italia € 40,00 - Abbonamento Estero € 60,00 - Versare l’importo mediante bonifico bancario presso: Gruppo Veneto Banca, codice IBAN IT 13 L 0503545 3602 5057 0125 222, oppure inviare assegno presso la sede della rivista. L’abbonamento sarà attivo dal momento di ricevimento del pagamento e può decorrere da qualsiasi periodo.

Tutti i diritti sono riservati. Nessuna parte della rivista può essere riprodotta in qualsiasi forma o rielaborata con l’uso di sistemi elettronici, o riprodotta, o diffusa, senza l’autorizzazione scritta dell’editore. Manoscritti e foto, anche se non pubblicati, non vengono restituiti.

32 Intervista a Paola Molino, HR manager di Nectar Italia.

Puntare su ciò che migliora il rapporto con il lavoro.

34 Intervista a Numa Pelizzoli, HR Manager del Gruppo Tesmec.

Dalla cross competence al cross selling per vincere la sfida dei mercati

37 Intervista a Gennaro Carlo Cotella, direttore

HR di Tirrenia CIN. Qualità del servizio e formazione per accompagnare il cambiamento

40 Intervista a Monica Purificato, responsabile Risorse Umane del Gruppo Crai.

Più vicini al consumatore grazie alla forma-zione specializzata.

le scheDe

42 Gestire le vendite complesse

58 Archiviare i documenti in modo efficace

pUBBliReDaZioNali

65 Le strategie che Delmoform intende attuare in un’ottica di globalizzazione e internazionalizzazione

Gennaro Carlo Cotella pag. 37

Le vendite complesse pag. 42

Delmoform pag. 65

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coVeR

MilaNo la capiTale Del laVoRo, Della FoRMaZioNe e Della

sicUReZZa iN expo 2015

A cura di A. Baldi

ExpoTraining ed ExpoLavoro & Sicurezza è l’ evento fieristico

che ha lo scopo di rappresentare a 360° il collettore del sistema del lavo-ro, i suoi servizi e le implicazioni che esso produce in termini di salute per i lavoratori. Esso assume tre dimen-sioni per finalità e conseguenti obiet-tivi:

1. istituzionali, coinvolgendo i principali attori direttamente interes-sati al mondo del lavoro, della sicurez-za e della formazione

2. creare una manifestazione fieristica che rappresenti in modo si-stemico il mercato del lavoro, delle imprese, dell’istruzione, della forma-zione e della sicurezza al fine di porre misure di contrasto alla disoccupazio-ne ed agevolare il rilancio del Sistema Paese.

3. rappresentare il sistema della domanda ed offerta dei servizi e solu-zioni per il settore delle risorse uma-ne

EXPO 2015 Le due manifestazioni sono ingloba-te in un unico palinsesto della durata di 18 mesi finalizzato all’avvici-namento e alla partecipazione ad Expo2015.

Nel palinsesto ufficiale degli eventi di Padiglione Italia di Expo2015 sa-ranno inseriti una serie di convegni ed eventi sul tema del lavoro e sicu-rezza organizzati da ExpoTraining ed

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ExpoLavoro & Sicurezza.

Al fine di convogliare i visitatori di Expo 2015 sono state avviate le attivi-tà di contatto dei commissari dei paesi aderenti per realizzare nei loro speci-fici padiglioni manifestazioni conve-gnistiche sui nostri temi.

Durante la manifestazione sarà pos-sibile frequentare Expo 2015 in diver-se modalità, ad esempio attraverso la “ La piazza del lavoro e della forma-zione” oppure con i convegni e tavole rotonde, e ancora partecipando a cene o aperitivi a tema organizzati all’inter-no di Padiglione Italia.

NUOVA FIERA NUOVO MODELLOLa nuova grande manifestazione

ExpoTraining e ExpoLavoro & Sicu-rezza, unico collettore a 360° per il

settore della formazione, del lavoro e della sicurezza, ha cambiato pelle. Abbiamo cambiato padiglione, nuo-vo, più ampio e soprattutto a grande richiesta si è passati da due giorni di esposizione a tre giorni, per dare maggior tempo e possibilità di parte-cipare alla manifestazione.

Il visitatore avrà modo di apprez-zare una vetrina che riporterà le più innovative soluzioni legate alla ge-stione delle risorse umane, trovando in unico luogo i maggiori specialisti, nazionali ed internazionali.

Al fine di agevolare gli incontri con gli espositori, ai buyer delle risorse umane sono dedicati due servizi uni-ci.

IL MATCHINGAffrontare la scelta di un fornitore

che eroga servizi alle risorse umane è un’ attività complessa che richiede

tempo, esperienza, conoscenze tec-nico scientifiche specialistiche; per tali ragioni ExpoTraining ed Expola-voro & Sicurezza vuole affiancare le direzioni del personale attraverso una specifica attività che consenta di:

• Ottenere una rosa di fornito ri pre-selezionati nelle aree della formazione del lavoro, della sicurezza e dei servizi collaterali;

• Ridurre il tempo di scouting per la ricerca di nuovi fornitori di formazione;

• Conoscere e “toccare con mano” le novità del settore.

• Avere un preciso rating qualitativo su specifici fornitori

Come funziona L’ azienda interessata a beneficiare

di tale servizio, attualmente gratuito, compila un format, da noi inviato, che permette di rilevare le sue necessità; successivamente riceverà una rosa di possibili candidati che rispecchiano il profilo richiesto avendo la possibi-lità d’incontrarli in un unico giorno e luogo.

Da quest’anno, vista la pressante ri-chiesta delle aziende, si è deciso di or-ganizzare gli incontri di matching in tappe itineranti che anticipano l’evento. Ecco il calendario delle iniziative:

Le aree specialisticheContabilità e bilancio, controllo,

finanza, crediti, amministrazione del personale, acquisti, organizzazione e reengineering, produzione, mar-keting, vendite, manager assistant, project management, management, comunicazione, front line, selezione e formazione, sviluppo del personale, in-formatica, sicurezza, lingue straniere.

Le aziende che partecipanoSono state invitate al matching

aziende di medie e grandi dimensio-ni che intendono varare nei prossimi mesi piani di formazione e come tale, hanno necessità di scegliere delle-LE dATE dEL mATcHIng 2014

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coVeR

scuole in grado di soddisfare i fab-bisogni formativi emersi nelle loro strutture.

Hanno già partecipato ai nostri ma-tching aziende del calibro di :

• Swatch• Tecnorail• Actionaid onlus

international• Coop Consorzio

Nord Ovest

LE VISITE GUIDATELe visite guidate sono a disposizio-

ne di tutti i nostri visitatori/ buyer che intendono ottimizzare il tempo in fiera attraverso la creazione di un percorso fieristico ad hoc personaliz-zato.

La guida si articola in modo da po-ter incontrare i fornitori di formazione che rispondono alle Vostre necessità aziendali, noi saremo sempre al vostro fianco per permettere la comunicazio-ne migliore tra domanda ed offerta. PIANO DI RELAZIONI DINAMICHE PER CHI DEVE VENDERE I SERVI ALLE RISORSE UMANE

ExpoTraining ed ExpoLavoro & Sicurezza sono i partner ideali per lo sviluppo di contatti diretti com-

merciali con gli attori decisionali dei servizi al lavoro, alla sicurezza ed alla formazione.

Direttori del personale, della for-mazione, commerciali, amministra-tori delegati, responsabili sulla sicu-rezza, ufficio acquisti sono i nostri primi interlocutori che ci chiedono di aiutarli a fare una prima selezione di potenziali fornitori nella scelta dei loro acquisti.

Grazie alla nostra esperienza di or-ganizzatori di fiere siamo in contatto con molti players del mondo delle ri-sorse umane, i nostri target di riferi-

mento sono : aziende a partire dai 200 dipendenti, la P.A., le associazione di categoria, i fondi interprofessionali.

Attraverso le diverse formule di pro-mozione del contatto siamo in grado di accelerare il business contribuen-do al raggiungimento degli obiettivi commerciali. In particolare i diversi pacchetti consentiranno di:

• incontrare “le persone giuste”;• costruire una rete di contatti;• superare i “filtri”;

Il piano relazionale prevede tre mo-dalità basate su diverse tipologie di contatto a seconda del grado di rela-zione che si vuole sviluppare:

I LIVELLI DI CONTATTO

Il matchingExpoTraining Matching è il cuore

pulsante di ExpoTraining che si è at-tivata nella ricerca e pianificazione di incontri con le direzioni del personale di aziende che intendono acquistare i servizi per la formazione.

Un’ iniziativa innovativa per: • fare presentazioni mirate ai deci sori del proprio mercato di rife rimento

• diminuire gli sforzi commerciali e ottimizzare i risultati

• raggiungere subito i decisori

LE RELAZIOnE dInAmIcHE

TAVOLA ROTOndA dI ExpOTRAInIng

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Quattro le grandi aree di Expo-Training Matching: Formazione, la-voro, Sicurezza e servizi alle human resources.

Centinaia di occasioni di incontro e confronto attraverso un calendario itinerante che toccherà le maggiori città del Paese per promuovere incon-tri con imprenditori, professionisti e buyer, mirati ad ampliare il proprio portafoglio clienti.

Tavole RotondeIn u un momento storico di profon-

di cambiamenti sociali ed economi-ci, i paradigmi acquisiti svelano una sostanziale fragilità nel dare risposte efficaci alle istanze di cambiamento. Di fronte al persistere della crisi e a un mercato professionale in rapida evoluzione, oggi più che mai si avver-te l’esigenza di un confronto serio tra gli attori del sistema produttivo e oc-cupazionale, che aiuti a far fronte co-mune, mettendo a valore le esperienze maturate.

Per questa ragione, nel 2014, Expo-Training lancia le Tavole Rotonde sui nodi più attuali della formazione, del lavoro e della sicurezza. Momenti di incontro tematici, a cadenza mensile,

con opinion leader, imprenditori, di-rigenti d’azienda, direttori del perso-nale e interlocutori autorevoli, invitati a confrontarsi sugli scenari di settore, i trend in essere, eventuali criticità e so-luzioni individuate. Una formula che si propone agli operatori e ai profes-sionisti come piattaforma di dialogo per la condivisione di informazioni e buone pratiche, in grado di intercetta-re e farsi portavoce delle istanze rile-vate nei rispettivi segmenti di compe-tenza. Il tentativo è quello di stimolare la riflessione e, ove possibile, indicare ipotesi di risposta ad alcune delle sfide tematizzate negli argomenti di volta in volta trattati, che il contemporaneo pone ai tre vasi comunicanti della for-mazione in azienda, del lavoro e della sicurezza sui luoghi di impiego.

Il primo appuntamento, a febbraio, dedicato alla funzione Commerciale, tenterà di rendere ragione dei mutati paradigmi di mercato che richiedono da un lato alle imprese, nuovi approc-ci ai canali di vendita e alle strategie di marketing per mantenersi compe-titive nel panorama globale; dall’altro,

agli enti di consulenza, una proposi-zione diversa dell’offerta erogata per rispondere con maggior efficacia alle esigenze emergenti. Nei mesi succes-sivi, si entrerà nel merito delle sfide poste oggi, in termini di competenze e investimento sul capitale umano, dall’area Management-gestionale, alle Politiche HR e, non ultimo, alla for-mazione professionale a fronte della contrazione nei contribuiti pubblici e nelle risorse dedicate. I temi caldi dell’occupazione giovanile/sviluppo dei talenti, Impiego/ricollocazione degli over 50 e Welfare aziendale, andranno a declinare il dibattito sul fronte del lavoro. Con incursioni tra-sversali sui molteplici aspetti legati alla salvaguardia della salute e del benessere nei luoghi di impiego: luci e ombre nell’attuazione del «Testo unico» (decreto legislativo n. 81 del 2008); dubbi interpretativi e criticità aperte nell’applicazione delle norme di prevenzione; il ruolo delle aziende, della formazione e del sistema di tu-tela nel promuovere una reale cultura della sicurezza; il contrasto alle ma-lattie professionali, problema sempre più diffuso che richiede di ampliare l’azione di monitoraggio/rilevazione e di semplificare le procedure di ri-conoscimento e indennizzo da parte dell’Inail.

cALEndARIO dELLE TAVOLE ROTOndE

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coVeR

In ottica multimediale, i contenuti emersi nelle tavole rotonde saranno ripresi da Human Training sui diversi canali della comunicazione, cartacea e web, con servizi sul magazine, intervi-ste on-line, focus dedicati sul blog e i social network (twitter, facebook, you tube, vimeo), andando a costituire un contenitore articolato, ma sufficiente-mente flessibile, per dare visibilità e supporto qualificato agli operatori di settore.

L’obiettivo delle tavole rotonde è creare un’occasione di incontro per gli operatori del mercato HR. La formula della tavola rotonda prevede:

• un tema specifico trattato da personalità provenienti dal mondo aziendale

• contributi delle aziende Spon- sor.

• piano di comunicazione web

Cene a TemaLe cene a tema fanno parte del

“programma relazionale” di ExpoTraining ed ExpoLavo-ro & Sicurezza e consistono in momenti di incontro finalizzati a: facilitare la co-municazione, creare relazio-ni, incontrare nuovi clienti, fare rete e svi-luppare inte-razioni, fino ad essere informati sulle nuove ten-denze del mercato.

Ogni cena tratterà un tema specifi-co riferito all’attualità e alle tendenze del momento condotto da speaker di grande fama.

Il programma della cena prevede, nella sua apertura, un’ aperitivo di benvenuto per facilitare le presenta-

zioni profilando un clima di intera-zione finalizzata alla conoscenza.

Le situazioni di maggior impatto vengono a crearsi nel momento in cui i commensali vengono invitati a se-dersi ai tavoli, precedentemente pro-grammati, in modo da poter associa-re aziende, che intendono acquistare servizi per le risorse umane, e forni-

tori con prodotti coerenti alla richiesta.

Per facilitare le intera-zioni abbiamo pensato ad immergervi all’interno di un contesto ludico per un intrattenimento piacevole e coinvolgente.

Inoltre, l’evento e i sui partecipanti saranno ri-presi dai nostri media, con appositi speciali gior-nalistici.

Il piano di avvicinamen-to ad expo 2015

Il suo format è molto innovativo poiché, oltre a prevedere la parteci-pazione in fiera con uno stand, è finalizzato a pro-muovere l’incontro con aziende che intendono ac-quistare servizi rivolti alle risorse umane, utilizzan-do una serie di canali che IngREssO ExpOTRAInIng - LA FIERA dELLA FORmAZIOnE

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arrivano direttamente a chi decide nell’azienda ( oppure alla formazione, ai servizi al lavoro – ecc).

A seconda delle specifiche esigenze siamo in grado di promuovere diversi livelli di relazione fino a organizza-re incontri specifici con aziende che hanno manifestato l’intenzione di ac-quisto nel breve termine servizi, op-pure partecipare a momenti giornali-stici che saranno ripresi sia sui nostri media che con il gruppo Class- Italia Oggi, Milano Finanza, Capital , Class tv e Radio Classica.

I programmi sono realizzati in un arco temporale di 15/18 mesi che vi accompagneranno fino alla gran-de manifestazione mondiale di Expo 2015. Infatti entrambe le manifesta-zioni saranno inserite nel palinsesto ufficiale delle manifestazioni del cir-cuito di Expo2015.

Il palinsesto della manifestazioneExpoTraining è una vetrina della

vera economia reale del mondo delle risorse umane.

Essa è retta dall’iniziativa privata di ogni singolo espositore che crede in una moderna concezione della for-mazione finalizzata allo sviluppo delle competenze del singolo e di riflesso del Sistema Paese.

La manifestazione ha avuto pa-

trocini di primaria importanza che rappresentano il mondo del lavoro e dell’impresa; in particolare hanno ma-nifestato un forte sostegno all’inizia-tiva le principali confederazioni sin-dacali – cgil, cisl,uil, Federmanager, Manageritalia, Confartigiannto, aidp e le principali istituzioni lombarde tra cui Regione Lombardia, Provincia di Milano e Comune di Milano.

Area espositivaVisto il successo delle ultime edi-

zioni e al fine di dar spazio ad Expo-Lavoro & Sicurezza, che si svolgerà in contemporanea ad ExpoTraining, ab-biamo deciso di trasferire la manife-stazione presso il padiglione 2 al Gate 7 di Fiera Milano City.

La nuova location si trova nella par-te nuova di Fiera Milano City e conta oltre 20.000 mq espositivi.

Nuovi spazi espositivi e nuove sale convegni saranno la cornice ideale per farsi conoscere e saggiare le novità del mondo della formazione.

Workshop e convegniNessun altra manifestazione fie-

ristica organizza una kermesse con un così alto numero di convegni e workshop – nel 2013 si sono registra-ti oltre 160 workshop in due giorni. Nell’ edizione del 2014 sono previsti nella tre giorni oltre 250 eventi.

Il visitatore ha la possibilità di acce-dere agli incontri gratuiti, di altissimo livello scientifico e tecnico, per ag-giornarsi, stimolare nuove idee e con-frontarsi con i protagonisti e opinion leader del mondo del lavoro, delle ri-sorse umane e della formazione.

Gli argomenti trattati sono suddi-visi in aree tematiche e vanno dalla recente riforma del lavoro , alla sicu-rezza ,alle novità nel settore manage-riale, alle vendite, all’ insegnamento delle lingue.

Nello specifico sono stati sud-divisi nelle seguenti aree : attua-lità, sviluppo manageriale, lingue straniere, informatica, marketing e vendite, gestione del personale, tecniche di formazione e selezione, si-curezza , marketing e vendite, svilup-po personale.

Gran Prix della formazioneIl Premio è un riconoscimento

nazionale rivolto alla formazione d’impresa. Viene attribuito per le in-novazioni di prodotto formativo, di processo, di servizio, di sistema, tec-nologiche e gestionali.

Ideato da ExpoTraining, ha ottenu-to il sostegno dei responsabili d’azien-da e istituzionali, riuniti nella deter-minazione di accrescere lo sviluppo e la diffusione di soluzioni innovative, in termini di best practices nei pro-cessi di formazione.

I vincitori del Gran Prix della for-mazione avranno il diritto all’uso del logo “Gran Prix ExpoTraining anno 2014, per la durata di un anno.

A chi si rivolgeIl bando è dedicato sia alle società di

formazione sia alle imprese, alla pub-blica amministrazione ed agli enti, che hanno realizzato progetti di quali-ficazione per le risorse umane. La par-tecipazione è compresa nella quota d’iscrizione per gli espositori, mentre per le aziende è di 130 euro.

ExpoTraining è “la fiera nazio-nale della formazione” dov’è possibile toccare con mano le

migliori soluzioni proposte dall’eccellenza del training italiano per im-prese, pubblica amministrazione e giovani. Un grande successo nel 2013 con un’area convenistica di 15.000mq; 300 matching; 5.000 visitatori; 160 workshop e convegni; 130 espositori e 15 sigle sindacali.

ExpoTraining ed ExpoLavoro & Sicurezza sono i partner ideali per lo sviluppo di contatti diretti com-merciali con gli attori decisionali dei servizi al lavoro alla sicurezza ed alla formazione. Direttori del personale, della formazione, commerciali, amministratori delegati, responsabili sulla sicurezza, ufficio acquisti.

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l’eco Della FoRMaZioNe

A cura di p. Favarano

Intervista a Valentina Aprea, Assessore all’Istruzione, Formazione e Lavoro di Regione Lombardia

il gRaNDe sUccesso Di DoTe UNica loMBaRDia

Il recente rapporto del Ministero del Lavoro sul primo anno di at-

tuazione della riforma Fornero ci dà un’ulteriore conferma del fatto che il sistema produttivo segue dinamiche e logiche di mercato ed è da miope pen-sare di contrastare questi andamenti del mercato del lavoro per legge.

Come già sottolineava nel 1850 un maestro di libertà come Fréderic Ba-stiat, non è detto che l’ obiettivo per-seguito da una norma sia poi raggiun-to dalle conseguenze reali che quella norma determinerà nella realtà, anzi spesso succede il contrario, poiché non si analizzano con attenzione gli effetti concreti che una norma pro-durrà.

E’ quanto è successo con la Legge Fornero, che ha ristretto le regole per l’ingresso nel mercato del lavoro con l’ obiettivo di promuovere il contratto a tempo indeterminato, ma ha ottenu-to l’effetto opposto.

La realtà, come ci mostra il rappor-to del Ministero del lavoro, è andata da un’ altra parte: nel 2013 in Italia il 69,3% dei nuovi contratti attivati sono stati a tempo determinato, mentre quelli a tempo indeterminato sono stati solo il 15,4%.

Queste dinamiche non sono col-legate solamente al periodo di crisi economica, ma sono di più ampia portata.

Nell’attuale situazione socio eco-nomica di competizione interna-zionale, le aziende, per poter stare sul mercato, devono aumentare co-stantemente la loro forza competi-tiva.

Il caso Electrolux ne è l’ ennesi-ma dimostrazione: ciò che chiede un’ azienda per stare in un terri-torio è aumentare la sua capacità produttiva, condizione ineludibile per riuscire a stare su un mercato molto competitivo. Per fare ciò deve ridurre il costo del lavoro, che oggi in Italia è penalizzato da un cuneo fiscale eccessivo, avere più flessibili-tà organizzativa, elevate competenze per stare al passo di modalità di pro-duzione sempre in evoluzione.

Ci dobbiamo attendere una pro-fonda mutazione del nostro sistema produttivo: ci aspetta una rivoluzio-ne industriale non meno fenomena-le di quella del XIX secolo.

Una volta fare il proprio lavoro bene era sufficiente per assicurar-si il posto per anni, avanzamenti e promozioni. Nel prossimo futuro dobbiamo aspettarci che ognuno dovrà cambiare il proprio percorso di carriera più volte prima della pen-sione.

In altre parole, la sicurezza del la-voro sarà una responsabilità indivi-duale che deriva da un processo in

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progress di costruzione e adattamento creativo più che dalle garanzie del po-sto fisso.

La capacità di stare sul mercato vale quindi sia per le aziende sia per i la-voratori.

Questo contesto ci dice che la dire-zione da prendere è un’ altra rispetto a quella della Legge Fornero e della proposta del Jobs Act di Renzi: biso-gna rendersi conto che viviamo in un mercato del lavoro fluido, dove le per-sone passano con velocità da un con-tratto ad un altro e da un’ azienda ad un’ altra, che tale situazione richiede non interventi repressivi, ma efficaci politiche del lavoro che accompagni-no le persone nella transizione e ridu-cano i tempi di passaggio da un con-tratto di lavoro ad un altro.

Serve inoltre valorizzare la forma-zione per mantenere le competenze del lavoratore allineate a quanto chie-sto dal sistema produttivo.

Come è noto, per i servizi all’im-piego l’Italia spende un decimo della Francia e un dodicesimo della Ger-mania. Tradotto in cifre, significa raf-frontare i nostri cinquecento milioni con i cinque miliardi della Francia e i sei miliardi della Germania: un maggiore investimento è doveroso se vogliamo superare una visione solo assistenzialistica delle politiche del lavoro.

Tuttavia, per avere servizi al lavoro efficienti e mettere a profitto l’investi-mento, bisogna abbandonare lo sche-ma del carrozzone pubblico. Bisogna al contrario favorire la creazione di un modello competitivo tra servizi pubblici e servizi privati all’impiego e prevedere che le risorse pubbliche si-ano assegnate in modo premiale solo a quegli operatori che effettivamente collocano le persone.

Questa è la logica che ha ispirato Dote Unica Lavoro, la più avanzata politica attiva in Italia, che offre una serie di strumenti per la ricerca atti-va del lavoro delle persone in cerca di

occupazione, che siano inoccupate, disoccupate, o in mobilità.

Ciò avviene attraverso la presa in carico della persona da parte degli operatori pubblici e privati accreditati per il lavoro, con una serie di servi-zi, dal bilancio delle competenze alla riqualificazione professionale, dagli strumenti di ricerca attiva al suppor-to all’incontro tra domanda e offerta, fino al vero e proprio scouting ed ac-compagnamento al lavoro.

I risultati dei primi tre mesi di atti-vità sono molto incoraggianti.

Sono state prese in carico 13 mila persone. Altre 2.800 hanno già inizia-to le attività propedeutiche alla defi-nizione del Piano di Intervento Perso-

nalizzato.L’ analisi evidenzia come le persone

prese in carico siano per la maggior parte le più svantaggiate. Dote Unica Lavoro si sta quindi dimostrando uno strumento di risposta alle persone con maggiori difficoltà, con la partecipa-zione equilibrata anche di soggetti delle prime due fasce.

La messa in concorrenza degli ope-ratori pubblici e privati ha fornito un importante stimolo anche al servizio pubblico, che ha una quota rilevante di interventi di politica attiva.

Proprio in questa piena concorren-za tra centri pubblici e privati vedo la grande differenza tra il nostro sistema e quello della Regione Lazio la qua-le, con la recente disciplina dei pri-mi giorni di gennaio, ha separato in modo netto il ruolo dei centri pubblici da quelli privati, assegnando ai primi un ruolo di prima accoglienza di tutte le persone, mentre i servizi specialisti-ci sono ad appannaggio esclusivo dei soggetti privati.

In tal modo non solo si discrimina-no gli operatori sulla base della loro natura giuridica, ma si condannano i centri pubblici ad un mero ruolo am-ministrativo e di prima accoglienza,

rinunciando ad un loro rilancio in termini di qualità dei servizi. In Re-gione Lombardia la situazione è di-versa e lo testimonia la grande viva-cità non solo delle agenzie private, ma soprattutto il risultato importante dei centri pubblici.

D’ altra parte sono convinta che an-che i centri privati accreditati debba-no svolgere quella funzione pubblica di prima accoglienza, perché in quan-to accreditati fanno parte a pieno tito-lo del sistema pubblico delle politiche

VALEnTInA ApREA duRAnTE un cOnVEgnO Ad ExpOTRAInIng

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del lavoro.I segnali positivi che riscontriamo,

sia nell’ efficacia di questi primi mesi, sia nel riscontro nazionale ed inter-nazionale al nostro modello, mi so-stengono nel percorso intrapreso e mi convincono che Dote Unica Lavoro debba diventare il modello nazionale delle politiche del lavoro.

Un primo risultato importante lo abbiamo raggiunto nel confronto con il Ministero del Lavoro, che ha rico-nosciuto come Dote Unica Lavoro rappresenti già un’ anticipazione del piano europeo di Garanzia Giovani che prevede di offrire a tutti i giovani, entro 4 mesi dal raggiungimento del diploma o della laurea, un’ occasione di lavoro, di tirocinio o di formazio-ne.

Già oggi tra le persone che Dote Unica Lavoro ha preso in carico ci sono oltre il 20% di giovani che fru-

iscono di servizi per l’inserimento lavorativo.

Ritengo che Garanzia Giovani, a cui stiamo lavorando in stret-to raccordo con il Ministero, sia un’ occasione importante per il Pae-se e potrebbe segnare una svolta per la stessa riorganizzazione generale delle politiche del lavoro.

Garanzia Giovani ci permetterà di valorizzare Dote Unica Lavoro, per-ché si stanno recuperando nello stes-so Piano nazionale alcuni dei criteri generali alla base di Dote Unica La-voro: dai servizi personalizzati sulla base di un paniere di servizi, ai costi standard, dalla premialità legata ai risultati, alla concorrenza pubblico privato.

Regione Lombardia sicuramente attuerà Garanzia Giovani secondo i principi e l’ esperienza avviata con

Dote Unica Lavoro.Inoltre, anche la prossima program-

mazione comunitaria rappresenterà un grande strumento per il mante-nimento e la messa a regime di Dote Unica Lavoro.

Stiamo compiendo grandi passi perché anche in Italia si consolidi un mercato del lavoro aperto, trasparen-te, sostenuto da servizi efficaci ed ef-ficienti, che supporti i lavoratori nella loro capacità di riattivarsi.

In tal senso voglio esprimere la mia soddisfazione e ringraziamento a tutti gli operatori accreditati al lavoro, no-stri partner principali in questo per-corso di modernizzazione, perché si sono messi in gioco, hanno creduto nella serietà nel nostro lavoro e nella nostra prospettiva che non si limita ad un’ azione temporanea, ma ha l’ambi-zione di cambiare strutturalmente le politiche del lavoro italiane.

VALEnTInA ApREA nELLO sTAnd dI REgIOnE LOmBARdIA ALL’InTERnO dELLA FIERA dI ExpOTRAInIng

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A cura di s. Airoldi

Fondolavoro: Fondo interprofessionale della buona formazione

FONDOLAVORO Fondo Pari-tetico Interprofessionale Na-

zionale per la Formazione continua delle Micro, Piccole, Medie e Grandi imprese promosso dall’Unsic – Unio-ne Nazionale Sindacale Imprenditori e Coltivatori - finanzia la formazione continua dei lavoratori per dare un concreto valore aggiunto alla profes-sionalità del lavoratore ed all’azienda e per sviluppare la competitività delle imprese.

L’ adesione non comporta alcun onere aggiuntivo per l’azienda poiché il versamento dello 0,30% del mon-te contributivo obbligatorio versato all’Inps in applicazione della Legge 21 dicembre 1978, n. 845, è di fatto ob-bligatorio. Destinandolo ad un Fon-do Interprofessionale l’azienda avrà la garanzia che lo 0,30% versato le ritor-nerà in azioni formative volte a quali-ficare, riqualificare in sintonia con le proprie strategie aziendali, i lavorato-ri occupati. FONDOLAVORO opera in favore ed a supporto delle imprese e relativi dipendenti di tutti i settori economici e produttivi. Le azioni po-ste in essere sono coerenti con quanto stabilito dalle associazioni costituen-de UNSIC e UGL in sede di costitu-zione del fondo e a quanto stabilito nel “POA” - Piano Operativo Attività di durata biennale. Il P.O.A. discipli-na l’utilizzo delle risorse finanziarie derivanti dai contributi previdenziali integrativi versati all’INPS dalle im-prese aderenti al Fondo, a titolo di assicurazione obbligatoria contro la disoccupazione involontaria.

FoNDolaVoRo il pRoTagoNisTa peR lo

sVilUppo Delle coMpeTeNZe

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Qual è il ruolo di un Fondo in-terprofessionale come Fondolavo-ro?

La formazione rappresenta oggi più che mai uno degli elementi essenziali per continuare ad operare con stan-dard qualitativi elevati ed è per que-sto che un ruolo determinante è rico-perto dalla formazione finanziata dai Fondi interprofessionali per la forma-zione continua, come Fondolavoro che finanzia Piani formativi aziendali (predisposti per una singola impresa o aggregato d’imprese), piani terri-toriali (ad esempio, per un distretto produttivo), piani settoriali (per un singolo comparto) o piani individuali (per uno o più lavoratori).

Il loro compito però non si esauri-sce con il sostegno finanziario ai Pia-ni formativi ma, per esempio, sono attivi protagonisti nell’individuazione delle figure professionali oggetto de-gli interventi e nella elaborazione dei Piani formativi.

Oggi è importante, più che mai, il valore della formazione quale stru-mento per la crescita delle aziende, anche ai fini, ad esempio, della rego-larità della posizione lavorativa e per l’ emersione del lavoro sommerso. Inoltre, è elemento di valorizzazione delle risorse umane e della competi-tività aziendale e risulta strategica per il successo della stessa azienda e quin-di del suo sviluppo e della sua crescita nel panorama imprenditoriale.

Occorre, pertanto parlare di forma-zione non più tanto dal punto di vista dell’ offerta ma della domanda. Con i Fondi interprofessionali oggi si riesce a fare maggiore formazione e la stessa offerta formativa è stata così portata a confrontarsi di più con esigenze e necessità provenienti dal mercato.

La formazione fa diventare più competitivi, ed è una domanda che con la crisi è notevolmente aumenta-ta. Attraverso Fondolavoro si posso-no predisporre strumenti per la for-mazione dei cassaintegrati così come progetti di espansione e innovazione nel campo della salute e sicurezza sui luoghi di lavoro. In questo ambito è

importante l’uso di strumenti di rete e di partenariato tra le imprese, poiché l’ aggregazione risulta vincente e in-novativa in uno scenario di crisi come quello attuale, considerata la partico-larità del tessuto imprenditoriale ita-liano, costituito per lo più da micro imprese. A tale scopo hanno un ruolo di rilievo i Fondi interprofessionali in quanto risolutivi di criticità.

Quali sono le attività di Fondola-voro?

Le attività di FONDOLAVORO in quanto Fondo Interprofessionale per la formazione continua dei lavorato-ri finanzia piani formativi aziendali, territoriali, settoriali, individuali, pro-posti da Enti di formazione e imprese che ad esso aderiscono.

Un compito però che non si esauri-sce con il sostegno finanziario ai Piani formativi ma, per esempio, è attivo protagonista nell’individuazione delle figure professionali oggetto degli in-terventi e nella elaborazione dei Piani formativi.

Tra le finalità di FONDOLAVORO, il finanziamento e promozione di at-tività propedeutiche alla realizzazione dei piani formativi (cosiddette azioni di sistema). Tali attività riguardano, in particolare, l’informazione, l’ assi-stenza tecnica ai soggetti proponenti, il sistema di monitoraggio. Le azioni di sistema sono elaborate e realizza-te con una metodologia di approccio trasversale ovvero multisettoriale e multiregionale.

La connotazione circolare e inte-grata delle azioni di sistema risulta strettamente funzionale all’imple-mentazione di processi mutualistici di supporto e collaborazione all’interno della compagine imprenditoriale che fa riferimento a FONDOLAVORO. Esse costituiscono il catalizzatore permanente della ricerca, sviluppo e applicazione di soluzioni gestionali innovative, finalizzate al migliora-mento dell’ efficacia ed efficienza delle attività formative.

Quale tipo di formazione propo-ne Fondolavoro?

Il Fondo propone piani formati-vi aspecifici ovvero non concepiti in funzione di particolari tipologie professionali di beneficiari, repu-tando opportuno, almeno nei primi due anni di gestione, fornire risposte qualitativamente e quantitativamente adeguate alle istanze di formazione espresse dalle imprese aderenti.

L’ esercizio di tale opzione deriva all’ esigenza prioritaria di promuo-vere la formazione continua presso le imprese, con una metodologia di approccio tipicamente bottom up.

Raccogliendo le sollecitazioni che provengono dalla compagine im-prenditoriale e, dunque, attraverso un’ analisi ragionata dei fabbisogni formativi, sarà possibile ottimizza-re modelli, strumenti e procedure di funzionamento di FONDOLAVORO in relazione alle specifiche aspettative e necessità delle aziende.

Inoltre, i piani formativi potranno essere realizzati direttamente dalle imprese aderenti, utilizzando anche lo strumento del conto formazione (di-rect learning).

In pratica, finanzia la formazio-ne di qualità e per questo motivo ha istituito un sistema di finanziamento della formazione in cui è premiata la competenza e la professionalità del docente e dei contenuti della for-mazione. FONDOLAVORO mette a punto meccanismi di gestione delle risorse che riducano l’impatto buro-cratico sulle imprese e semplificano l’accesso al finanziamento, promuove attività di monitoraggio dei fabbisogni formativi, propedeutiche alle attività formative da realizzare, sperimenta e sviluppa lo scambio di metodologie innovative di formazione tra i diversi settori, territori e destinatari, assiste i soggetti attuatori e le aziende in tutte le fasi di realizzazione delle iniziative formative.

Si pone l’ obiettivo di incrementare il livello di competitività delle imprese italiane e, nel contempo, migliorare la

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capacità di collocazione professionale dei lavoratori, in relazione alle speci-ficità strutturali dell’ economia nazio-nale.

Cosa deve prevedere un piano Formativo di Fondolavoro?

Un piano formativo prevede un ac-cordo sottoscritto dalle parti sociali, in cui sono motivate le finalità del pia-no; un elaborato tecnico-progettuale, nel quale sono descritte e sviluppate le azioni formative (progetto esecuti-vo); un piano finanziario, relativo alla realizzazione del progetto esecutivo; eventuali documenti (studi, analisi dei fabbisogni, ecc.).

Un piano formativo, poi, può essere settoriale, se prevede azioni forma-tive rivolte ad aziende appartenenti ad uno specifico settore, comparto o filiera produttiva, se anche ubicate in territori diversi e/o distanti; terri-toriale, se comprende azioni forma-tive orientate ad aziende presenti in un’area geografica circoscritta, pure appartenenti a settori produttivi non

omogenei; aziendale, se prevede in-terventi formativi che riguardano una singola azienda, interpretata nelle sue specificità organizzative, gestionali e strutturali; individuale se è funziona-le alle esigenze e fabbisogni del singo-lo lavoratore.

Le azioni di sistema comprendono: assemblaggio e produzione di mate-riale didattico studiato per le esigen-ze di singoli o gruppi; informazioni e aggiornamenti sulla legislazione di settore; studi ed analisi dei fabbisogni formativi; consulenza ed assistenza alla progettazione dei piani formati-vi; monitoraggio e valutazione dell’ efficacia ed efficienza delle azioni for-mative (indicatori d’impatto); promo-zione e valorizzazione dei servizi ed attività del fondo (sito web, pubblica-zioni, convegni, seminari, ecc.).

Strumenti operativi di FONDOLA-VORO sono: l’ Avviso ossia il Bando di Gara e fruibile con modalità a fi-nestra per la presentazione dei Pia-ni Formativi; l’ Avviso Voucher è lo

strumento flessibile ed usufruibile a sportello per soddisfare le esigenze formative di singoli lavoratori o pic-coli gruppi; il Conto Formazione è lo strumento migliore attraverso il quale le aziende aderenti hanno la possibi-lità di accedere in forma diretta alle proprie risorse versate al Fondo tra-mite l’Inps. Fino ad oggi è previsto un conto Aziendale o Aggregato/ di Rete, ove si riferisca ad una pluralità di aziende.

Quali sono le strategie future di crescita del Fondo?

Fondolavoro intende ampliare la sua offerta formativa e la partnership con enti e istituzioni per implementa-re quella strategia di rete che ritiene oggi indispensabile e opportuna per le imprese in un panorama economico sempre più ampio e globalizzato. Solo per fare un esempio, è stato sottoscrit-to di recente tra la Regione Calabria, Commissione Regionale per l’ emer-sione del lavoro non regolare – sog-getto di coordinamento generale del

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progetto “lavori irregolari, Rete per l’ emersione, la qualità e lo sviluppo locale, istituzione Fondo di Garanzia per l’inserimento lavorativo di giova-ni laureati – POR/FESE 2007-2013, e Fondolavoro un Protocollo d’Intesa finalizzato ad una azione di accom-pagnamento presso le imprese per la

divulgazione e l’utilizzo dei Fondi pa-ritetici interprofessionali.

Formazione rivolta ai lavoratori dipendenti, al management e più in generale alla cultura imprenditoriale che abbia come fondamento la legalità e la regolarità nel mercato del lavoro senza alcun costo aggiuntivo che gravi sul budget del progetto.

Si intende così rafforzare una poli-

tica economica di sviluppo integrata finalizzata alla crescita dell’ occupa-zione ed alla sua stabilizzazione che si connoti per la qualità degli interven-ti di carattere coesivo sotto il profilo sociale, economico, produttivo che garantisca un lavoro regolare, sicuro e di qualità.

La complessità del quadro di ri-ferimento richiede una pluralità di azioni coordinate e concrete, dove le istituzioni e le parti sociali, pur con funzioni e ruoli diversi, intervengo-no alla definizione di un programma per la regolarità, la legalità e la buona occupazione. Per questo è necessario il coinvolgimento degli Enti locali, Parti sociali e datoriali ed enti istitu-

zionali, agenzie formative, al fine di razionalizzare gli interventi adottati o da adottare attivando un efficace e costruttivo coordinamento degli stru-menti di incentivazione comunitaria, nazionale e regionale, sviluppando, nel contempo, tutte le politiche capaci di favorire e stimolare l’ ammoderna-

mento e l’innovazione delle imprese in uno stretto rapporto con la qualifi-cazione e lo sviluppo dei livelli occu-pazionali, con l’intento di scoraggiare l’uso di manodopera irregolare e lo sviluppo di attività sommerse e quin-di incoraggiare le imprese a dare uso della formazione continua.

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A cura di A. Baldi

power Training: Il nostro franchising per il successo della tua attività.

RealiZZa i TUoi sogNi coN poweR TRaiNiNg

FRaNchisiNg

continua il successo dell’i-niziativa di Power Training

franchising ,molte le richieste di in-formazioni per aprire nuove scuole in diverse regioni italiane. Human Trai-ning ha voluto chiedere ai responsa-bili dello sviluppo di Power Training alcune domande tra cui:

Quali sono i fattori che determi-nano il successo di Power Training franchising?

La formula del sistema di franchi-sing Power Training combina i van-taggi di una grande Gruppo nazionale specialistico nella formazione con quelli dell’imprenditore radicato e co-noscitore del suo territorio, evitando i rispettivi svantaggi. Il singolo franchi-see mantiene la sua autonomia legale ed economica e può affrontare grandi concorrenti sul mercato.

Ecco alcuni fattori che contribui-scono al successo del franchising:

• La filosofia autonoma finaliz-zata a raggiungimento di un progetto imprenditoriale;

• strutture efficienti e procedure documentate;

• vantaggi sulla concorrenza lo-cale;

• studi di mercato centralizzati e strategie di marketing “inne-state” sul territorio;

• assistenza professionale attra-verso la casa madre;

• marchio protetto, brevetti ecc.

Quali investimenti deve affronta-re il franchisee?

• La fee d’ingresso nel franchi-sing. Si tratta di un importo forfettario, sostenuta una sola volta. Nella quota sono com-prese le attività di consulenza sull’ubicazione, l’ arredamen-to, la formazione ed il piano di marketing per la fase di stat up.

• Le royalties / i diritti di licenza nel franchising. Attraverso le royalties o i diritti di licenza si garantiscono le attività di sup-porto alla gestione, le attività di formazione la parte delle fee pubblicitarie nazionali . Il cal-colo delle royalties è riferito ad una percentuale del giro d’affari.

• Fee pubblicitarie nel franchi-sing. Sono gli investimenti per le campagne di marketing nazionali la cui ricaduta è a vantaggio di tutto il sistema.

• Altri costi nel franchising. In genere sono i costi legati agli affitti, al personale, telefono ecc nella nostra formula me-diamente, sono pari al 30%.

Quali sono le caratteristiche dell’ offerta del franchising di Power Training?

Il nostro sistema di franchising ,ol-tre a trasferire l’idea di impresa, com-prende anche la spiegazione di come si intende attuare tale idea ed una spiegazione del pacchetto di presta-zioni che viene messo a disposizione del franchisee. Le basi dell’ offerta sono:

Piano di impresa nel franchising. Il piano di impresa definisce in maniera chiara le modalità con cui si debba realizzare un’idea di impre-sa.

Diritti di tutela nel franchisingIl pacchetto include il diritto di usu-

frutto dei diritti commerciali di mar-chio per la durata del contratto.

Assistenza continua nella gestione del punto vendita

Un sistema integrato è a disposizio-ne per l’affiliato già nelle prime fasi dell’ attività svolgendo in particolare :analisi dell’ubicazione, nella defini-zione del piano di marketing territo-riale, nelle procedure organizzative, amministrative, nell’ acquisizione di grandi clienti, nell’ assicurazione della qualità e nel controlling.

I piani di formazione Un’ intensa attività di formazione e

aggiornamento alla preparazione del franchisee e dei suoi dipendenti è fi-nalizzata per conoscere il know-how e gli standard qualitativi del fran-chisor. Per molti franchisee si tratta della prima volta che intraprendono un’ attività imprenditoriale e una prima volta che entrano nel merca-

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to della formazione; proprio per tale ragione la preparazione deve essere completa e dettagliata. Al fine di tra-smettere tutte le conoscenze, la parte-cipazione alle attività di formazione è obbligatoria.

Inoltre tale attività garantisce uno interscambio di esperienza tra i mem-bri della rete.

Quali vantaggi offre il franchising Power Training all’im-prenditore ?

Nell’ avvio dell’ attività l’impren-ditore può beneficiare di marchio già introdotto e noto sul mercato e della sinergia di una rete relazionale e commerciale già costituita. Inoltre l’imprenditore utilizzando il nostro know-how ottiene: la riduzione del rischio di insuccesso e di perdita dell’investi-mento.

Il sistema di franchising già col-laudato sul mercato e l’ assistenza da parte della casa madre assicurano l’ autonomia professionale. Specialisti esperti del sistema sono a supporto della rete e pertanto dell’imprendito-re per evitare i tipici errori iniziali e di concentrarsi completamente alla promozione delle vendite nella fase di startup. Anche nelle fasi successive all’ avvio dell’ attività il know-how del franchisor tornerà utile al franchisee per evitare errori e rischi. Attraverso la divisione del lavoro il franchisee può dedicarsi completamente alle ri-chieste ed alle esigenze della cliente-la, invece di sprecare tempo con altri impegni.

Unicità del marchio Il Gruppo Power Training, unico

nel suo genere, vanta una caratteri-stica distintiva molto forte, poiché si presenta sul mercato in modo si-stemico attraverso un mix di attività di comunicazione e organizzazione di eventi. In effetti è il solo ad orga-nizzare due fiere di settore: Expo-Trainng, la fiera della formazione ed ExpoLavoro & Sicurezza, la fiera del lavoro e della sicurezza, inoltre è edi-

tore della testata giornalistica spe-cializzata nella formazione Human Training. Tali elementi permettono numerosi vantaggi del marchio già noto e consolidato. Già nella fase di start up il marchio sarà d’aiuto nel su-perare barriere d’ingresso al mercato e nel trovare un accesso nel mercato stesso. Far parte della nostra rete, si-gnifica godere della fiducia ,della no-torietà ed un’immagine positiva che il mercato ascrive al Gruppo Power Training.

L’ organizzazione della rete di

franchisingPower Training coordinando l’

attività di tutti i partner del sistema, ne aumenta la forza e l’ efficacia. Al fine di aumentare l’ efficienza vie-ne promosso uno spirito di squadra perfettamente funzionante, metten-do in moto una dinamica propria che entusiasma tutti i partecipanti al sistema. Lo scambio di esperienze e l’assistenza continuativa da parte del franchisor, inoltre, aiutano i singoli franchisee a superare con successo anche le più difficili fasi di sviluppo

dell’attività.

Quali sono i ruoli del franchisee?I ruoli più salienti del franchisee

sono:• la promozione delle vendite dei

prodotti o dei servizi offerti dal sistema;

• il rispetto dei principi e delle direttive contenute nel manua-le operativo

Il franchising Power Training è adatto a persone senza conoscenze specifiche nel settore?

Non lasciamo solo il nostro partner! Questa è la filosofia del progetto voluta dal cav. Barberis fondatore del Grup-po. Una formazione intensa prima dell’ inizio dell’ attività e corsi di ag-giornamento e assistenza diretta sul campo durante l’attività sono i prin-cipi su cui si basa la nostra formula. Quindi, il franchising è sicuramente adatto anche a persone senza cono-scenze specifiche nel settore.

Tuttavia i requisiti personali, le esperienze lavorative, le condizioni finanziarie del candidato imprendi-

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tore devono essere sincrone al profilo del nostro affiliato pertanto , al fine di evitare errori , occorre rilevare se si è in possesso delle seguenti caratteristi-che:

• Ho una cultura universita-ria?

• Conosco le logiche organizza-tive aziendali?

• Ho una forte caratterizzazione commerciale?

• Dispongo di un capitale di cir-ca 50.000 euro per fare l’inve-stimento?

• Ho la forza e determinazio-ne di superare gli ostacoli e raggiungere gli obiettivi?

A queste e altre domande dovreste cercare di dare una risposta. Al fine di agevolare la vostra auto valuta-zione, si riporta a titolo di esempio una serie di domande che posso-no aiutarvi a maturare la scelta. Le caratteristiche personali:• Dispongo di tempo minimo

60/80 ore settimanali e denaro per avviare un’ attività impren-

ditoriale?• La vostra famiglia condivide

pienamente la vostra scelta, è consapevole della implicazioni che possono sorgere?

• La vostra famiglia è in grado di affrontare assieme a voi i problemi che possono sorgere, anche per un periodo di tempo lungo?

• Le vostre condizioni di salu-te vi permettono di reggere lo stress fisico e psichico al qua-le verrete sottoposti avviando un’attività in proprio.

• Possedete le qualità necessarie per l’avvio di un’attività in pro-prio?

• In base alle vostre inclinazioni, esperienze e rapporti, per qua-le tipo di prestazione vi sentite particolarmente adatti?

• Quale target sociale, professio-nale o regionale conoscete par-ticolarmente?

• Un’attività professionale nel campo individuato porterebbe ad una soddisfazione personale

anche a lungo termine?• È conveniente una collabora-

zione con terzi per il raggiun-gimento della vostra meta?

• Corrisponde l’idea d’impresa del franchisor ampiamente alle vostre aspettative?

• Siete adatti al lavoro in gruppo tipico di un si-stema di franchising?

Domande riguardanti le qualifiche professionali:• L’attività che volete svolgere è

allineata alla nostra attività?• Conosco le logiche dell’orga-

nizzazione aziendale?• Ho esperienza nella gestione

di personale?

Domande riguardanti le condizioni finanziarie:• Posseggo le riserve ed i mezzi

finanziari necessari per avviare un’impresa propria e coprire gli impegni privati?

• Ci sono motivi per i quali la somma mancante non potrà

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essere finanziata da capitali esterni?

• Avete esaminato la possibilità di accedere ad un prestito ?

• Sono in grado di farmi rilascia-re le fideiussioni richieste dal contratto?

Quali domande spontanee emer-gono nella valutazione del sistema del franchising Power Training?

E’ normale che quando si è as-soggettati ad una scelta importante, come quella di diventare franchisee di Power Training, non conoscendo il settore della formazione, possono emergere alcune domande fra le qua-li: il Gruppo Power Training, è vera-mente serio?

La nostra reputazione è confermata ogni giorno dai clienti che ci affidano i loro collaboratori per aumentare, con la formazione, le loro competenze.

Inoltre un’attestazione di stima e serietà viene espressa ogni anno in occasione dello svolgimento della fiera della formazione e del lavoro – ExpoTraining e ExpoLavoro & Sicurezza. Dove ogni anno si annoverano la maggior par-te dei attori istituzionali in qualità di patrocinatori dell’i-niziativa – Ministeri , Regioni, associazioni sindacali, im-prenditoriali ecc. Un ulteriore riconoscimennto venne dato dal Presidente della Repubbli-ca al nostro fondatore dr. Car-lo Barberis che fu insignito, per i suoi meriti imprendito-riali, Cavaliere della Repubbli-ca Italiana.

Da quanti anni l’azienda è attiva nel franchising?

Power Training è attiva dal 1999 sul mercato della forma-zione. Durante quasti anni si è consolidata una formula im-prenditoriale che ha deciso di mettere a disposizione degli imprenditori. Per tale ragio-ne dal 2013 abbiamo avviato

il programma di franchising con l’ obiettivo di aprire 100 sedi in Italia entro 2016.

Quanti franchisee fanno già par-te del sistema e quanti ne dovran-no ancora far parte, secondo le aspettative del franchisor?

Siamo partiti nell’ottobre del 2013 in occasione di ExpoTraining 2013, ad oggi sono stati perfezionati due contratti per l’ apertura delle prime sedi. Attualmente sono in corso la verifica delle domande pervenu-te.

Il franchisor offre prodotti e/o servizi di valore?

Power Training crede fortemente alla ricerca e sviluppo di nuove me-todologie e contenuti formativi in grado di risponde con efficienza ed efficacia alle esigenze delle aziende,

per tale ragione, sin dalla sua data di nascita nel 1999 ha deciso di fondare Crisof- consorzio di ricerca. Nel por-tafoglio servizi Power Training vanta brevetti, licenze di seminari che sono unici e apprezzati dal mercato.

Inoltre il franchisee sarà dotato di un ulteriore portafoglio servizi rap-presentato dalle Fiere ExpoTraining ed ExpoLavoro & Sicurezza

Quanto successo hanno i fran-chisee con il progetto di franchi-sing?

Il mercato della formazione italiano è supportato da una dotazione finan-ziaria pubblica di circa 3 miliardi di euro per ogni anno. In altre parole la formazione nelle aziende viene finan-ziata dallo stato e dall’U.E.

Seguendo assiduamente le indica-zioni della casa madre ogni franchisee svilupperà annualmente un minimo

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A cura di A. campiotti

Intervista a Luigi sbarra segretario generale cIsL

poTeNZiaRe la FoRMaZioNe

coNTRo la cRisi

Il tema del lavoro nella situazio-ne odierna, è fattore imprescindi-bile per la ripresa del sistema Italia. Human Training ha voluto incontrare il Dott. Luigi Sbarra responsabile per le politiche al lavoro della CISL.

Quali sono le politiche attive e passive del lavoro suggerite da cisl?

Partiamo dall’emergenza. Non è questo il momento di restringere l’u-tilizzo della c.d. cassa integrazione in deroga, cioè quella che tutela i lavora-tori che non sono coperti dalla cassa integrazione “a regime”. Resta ferma l’esigenza della sua graduale sostitu-zione, avviata con la riforma Fornero, con i Fondi bilaterali di solidarietà

creati e finanziati dalla contrattazione collettiva, che offriranno un sostegno al reddito ai lavoratori temporanea-mente sospesi dal lavoro, dipendenti dalle imprese che non rientrano nel sistema di cassa integrazione a regi-me. Ciò significa consolidare ed am-pliare contrattualmente a settori ed aziende escluse il sistema della cassa integrazione, senza pesare sulla fisca-lità generale. La Cisl è impegnata su questo percorso. Inoltre chiediamo al Governo maggiori stanziamenti per i Contratti di Solidarietà, che redistri-buiscono tra tutti i lavoratori dell’im-presa gli oneri della crisi evitando i licenziamenti.

Per quanto riguarda la disoccupa-zione vera e propria, va rafforzata la

tutela dei lavoratori para-subordina-ti, gli unici che sono rimasti esclusi dall’ASpI. Va dunque completato il percorso di universalizzazione delle tutele in caso di crisi dell’impresa.

Ma la tutela va rafforzata soprattut-to offrendo a questi lavoratori percor-si di riqualificazione / reinserimen-to.

In Italia le risorse dedicate alle po-litiche attive del lavoro sono da sem-pre di molto inferiori agli altri Paesi. Inoltre la riforma del 1997 decentrò completamente alle Regioni i servizi per l’impiego, senza mantenere nes-suna forma di coordinamento centra-le, ed in parallelo quasi nessuna for-ma di finanziamento, pensando che bastasse decentrare per innovare.

Oggi, dopo 5 anni di crisi profon-dissima, il sistema italiano appare del tutto impreparato a mettere in piedi programmi di ricollocazione. E’ indi-spensabile, invece, avviare a percorsi obbligatori ed effettivi di riqualifi-cazione i lavoratori che fruiscono di cassa integrazione da oltre un certo periodo e coloro che fruiscono delle indennità di disoccupazione, resti-tuendo al Ministero del lavoro un ruolo di coordinamento, ed utilizzan-do molto più di quanto non sia sta-to fatto in passato l’esperienza delle agenzie private di intermediazione e di outplacement.

Parlando di Garanzia Giovani di nuova uscita, secondo lei, che tipo

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di impatto avrà sull’occupazione a sostegno dei giovani?

Siamo preoccupati circa la reale capacità di attuazione delle misure previste dalla Garanzia Giovani, a causa della situazione dei servizi per l’impiego in Italia che è molto critica, come appena detto, benché ricono-sciamo che il Ministero del lavoro stia facendo un grande sforzo organizza-tivo e di raccordo con le Regioni.

Il rischio è che, delle misure previ-ste, visto il momento ancora molto difficile della nostra economia, l’uni-ca ad avere un impatto reale sia il tiro-cinio, che non comporta impegno di assunzione da parte delle aziende.

Quindi non è il caso di illudersi ec-cessivamente su un effettivo impatto occupazionale.

In ogni caso la Garanzia Giova-ni potrà svolgere, con l’impegno di tutti i soggetti coinvolti, almeno due funzioni importantissime: in primo luogo incoraggiare i giovani, offrendo loro quanto meno un accompagna-mento per valutare le proprie com-petenze ed un contatto mirato con il mondo del lavoro, non foss’altro che un tirocinio; in secondo luogo questa sperimentazione potrà essere l’occa-sione per affrontare i nodi del sistema e riformarlo dall’interno.

In un mondo del lavoro dove è richiesta una sempre maggiore competitività, cosa deve fare la for-mazione per garantire il manteni-mento del posto di lavoro?

La formazione ha potenzialità che non vengono sfruttate nel nostro Paese, perché spesso sganciata dalle reali esigenze del mercato. Per i di-soccupati si potrebbe fare molto di più. Questo è il momento di mettere in piedi con urgenza un programma straordinario di riqualificazione, te-nendo presente che vi sono professio-nalità che le imprese, anche in tempo di crisi, hanno difficoltà a trovare e considerando che non tutti i lavora-tori potranno rientrare nelle aziende e nei settori di provenienza.

A ciò va accompagnato un progetto specifico su bacini di nuova occupa-zione, con politiche per la rivaluta-zione di alcuni mestieri e professioni di cui c’è molta richiesta, a partire da quelle artigiane e nel campo dei ser-vizi alle persone, e verso le quali in-dirizzare, con adeguata riqualificazio-ne, i lavoratori espulsi o a rischio di espulsione.

E’ altrettanto importante la forma-zione continua, vale a dire quella re-alizzata per i lavoratori occupati, per prevenire obsolescenza del capitale umano e perdita di competitività. Su questo tema va sottolineato il ruolo svolto in questi anni dai Fondi bila-terali interprofessionali per la forma-zione continua creati dalla contratta-zione collettiva.

Sono stati istituiti fondi per tutti i settori economici, dall’industria all’a-gricoltura, all’artigianato, che finan-ziano piani formativi aziendali, setto-riali, territoriali ed anche individuali che le imprese singolarmente o in for-ma associata decidono di realizzare per i propri dipendenti.

Si tratta, finalmente, di formazione mirata, perché parte dalle valutazioni congiunte delle imprese e dei sindaca-ti che registrano esigenze reali. Auspi-chiamo che cresca il numero, già con-sistente, di aziende iscritte ai fondi, e che questo modello sia utilizzato an-che per la formazione dei disoccupati e cassintegrati.

In merito agli elevati tassi di di-soccupazione giovanile, che cosa cisl sta facendo chiede per arginare tale fenomeno?

La Cisl chiede un piano di inter-venti per la crescita. Va bloccato il pericoloso processo di deindustria-lizzazione e di contrazione degli in-vestimenti con politiche di sostegno ai settori industriali emergenti ed ai programmi di ricerca ed innovazio-ne risolvendo definitivamente alcu-ne criticità di contesto come il costo dell’energia, le dotazioni infrastruttu-rali, il costo del denaro alle famiglie

ed alle imprese. Inoltre va realizzato un taglio strutturale del cuneo fiscale, diminuendo in parte la pressione del-le tasse sulle aziende, incoraggiandole così ad assumere, in parte quella sulle buste paga per ridare fiato al potere d’acquisto dei lavoratori e, quindi, ai consumi.

E’ pure importante il rafforzamento del rapporto tra scuola e lavoro, po-tenziando l’istruzione tecnica e pro-fessionale, per rendere compatibili le attitudini dei giovani con i fabbiso-gni professionali.

In questa fase, senza interventi del genere, le misure relative ai contratti di lavoro e di incentivazione finan-ziaria da sole non possono fare mol-to.

Si può tuttavia concentrare l’atten-zione su pochi interventi forti e mi-rati, innanzitutto ridando centralità all’apprendistato, con la maggiora-zione dello sgravio contributivo e la semplificazione normativa. Questo dovrebbe diventare il contratto a tu-tele progressive di cui molto si parla in questo momento.

Restando in tema di apprendista-to, esso va utilizzato per superare la separatezza tra scuola e lavoro, così come è stato recentemente concor-dato tra Enel e le Federazioni Cgil, Cisl, Uil dei lavoratori dell’elettricità, che avvieranno un interessantissimo progetto di alternanza scuola-lavoro con assunzioni in apprendistato di studenti degli ultimi due anni degli istituti tecnici, ispirandosi al sistema duale tedesco.

In ogni caso va affrontato il tema dell’ampliamento della fascia di età di tutte le misure rivolte ai giovani, che non possono fermarsi a 29 anni o ad-dirittura a 25.

Infine va incentivato il part-time “lungo” (25-32 ore) sul modello olan-dese, per favorire l’inserimento lavo-rativo dei giovani e delle donne, ma anche per facilitare il settore terziario, anche collegandolo all’uscita di lavo-ratori anziani, realizzando il c.d. con-tratto intergenerazionale.

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A cura di mR Barberis

FocUs

e’ BooM Di N.e.e.T.: la geNeRaZioNe esclUsa

L’anno 2014 è da poco iniziato e pur cercando di essere ottimisti

e speranzosi sulla sua evoluzione, di fatto non possiamo negare che dalla crisi globale e dalla recessione eco-nomica tuttora irrisolte, ereditiamo il peso esplosivo di piaghe sociali allarmanti, tra cui il boom di NEET, acronimo utilizzato per la prima volta nel Regno Unito alla fine degli anni Ottanta che significa Not in Employ-ment, Education or Training – disoc-cupati al di fuori di ogni ciclo di istru-zione e formazione-.

Si tratta di una fascia di popolazio-ne eterogenea composta da giovani tra i 15 - 29 anni, che, indipenden-temente dal loro livello di istruzione non lavorano, non studiano e nel fu-turo a breve o medio termine rischia-no di diventare inattivi, rassegnati ed emarginati dalla società e dal mercato occupazionale.

Una generazione in erba che mette in serio repentaglio le sue capacità di competere con i colleghi italiani e stranieri ed è destinata ad essere capi-

tale umano miseramente sprecato, che vive a rischio di isolamento sociale, sfruttamento lavorativo, delinquenza e con problemi di salute psico-fisica. Ad aumentare le probabilità di entrare a fare parte del gruppo NEET inter-vengono diversi fattori, quali: avere un basso livello di istruzione, essere disabili, abitare in zone remote, avere genitori disoccupati e poco scolariz-zati, possedere un background di im-migrazione.

Secondo stime recenti Eurostat nel 2010 la percentuale dei NEET nella

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fascia di età tra 15-24 era pari a 12.8% nei Paesi UE.

In Italia, nel terzo trimestre del 2013, i NEET sono 3,75 milioni pari ad una crescita di 300 mila giovani rispetto al terzo trimestre del 2012, quasi un giovane su quattro al punto da portare il limite di età da 29 a 35 anni (fonti ISTAT).

Come riportano le agenzie in base ai dati Istat ci sono oltre 1,5 milioni di giovani con bassissima scolari-tà (licenza media) 1,8 milioni con il diploma di maturità e 437.000 in possesso di laurea o titolo post lau-rea inutilizzato. Vengono evidenziate differenze numeriche tra donne che sono 2.112.000 a fronte di 1.643.000

uomini e tra nord e sud. Complessi-vamente ci si sono quasi 1,2 milioni di giovani tra i 30 e i 34 anni di cui 666.000 al Sud.

La non partecipazione al lavoro dei giovani impone all’Italia di fare fron-te ad un costo oneroso pari a 26 mi-liardi di euro, che grava sulla società, sull’economia e le finanze pubbliche, si pensi alle indennità di disoccu-pazione, agli incentivi, ai sussidi, all’assistenza socio sanitaria da corri-spondere ai singoli individui ed alle famiglie.

Le conseguenze di questo fenome-no non sono solo economiche, ma

riguardano anche il mantenimento della coesione sociale e delle basi del sistema democratico, che rischia di scalfirsi quando i giovani, come i NEET si allontanano dalla società e non assumono impegni sociali, svi-luppano la mancanza di fiducia nelle istituzioni, percepite incapaci di risol-vere i loro problemi e bisogni, si disaf-fezionano alla politica e si avvicinano a movimenti estremisti.

La dimensione del problema è grave ed è fondamentale che l’UE, lo Stato e le parti sociali intervengano nella progettazione ed attivazione di misu-re politiche adeguate per consentire di reintegrare i NEET nel mercato del la-voro e nella formazione e per aumen-

tare l’ occupabilità giovanile. Ciò è fat-tibile puntando su baluardi da sempre determinanti:

- politiche a favore dell’occupazione- politiche che favoriscono la transizione scuola/lavoro - istruzione/formazione: è facilmente dimostrabile che livelli più alti di istruzione comporta- no a lungo termine maggiore crescita dei Paesi.

Le politiche a favore dell’istruzio-ne devono riguardare la prevenzione dell’abbandono scolastico prematuro, il reinserimento scolastico, corsi di

formazione per disoccupati e aggior-namento delle competenze individua-li durante tutto l’arco della vita.

La formazione costituisce uno stru-mento imprescindibile contro l’ esclu-sione sociale, per restare integrati nel mercato del lavoro, per raggiungere e mantenere competenze adeguate all’ employability dell’individuo, per favorire stili di vita soddisfacenti, adeguati alla complessità della vita ed aprire opportunità diversamente pre-cluse.

Essa è un processo continuo che inizia prima della scuola dell’ obbligo e prosegue anche dopo le scuole supe-riori, con la formazione continua.

Purtroppo l’Italia non manifesta

attualmente significativi progressi in questo settore e nonostante qualche tentativo non riesce ancora ad offrire a tutti i giovani un’istruzione adeguata ed equa.

Troppo spesso il livello di compe-tenze raggiunto dai giovani è legato all’ estrazione familiare, al contesto socio economico del territorio.

L’Italia deve diventare un Paese per i giovani, puntare su di loro e garan-tirgli un avvenire dignitoso ed auto-nomo, con un reddito sicuro, e non con lavori precari e sottopagati, che li obbligano a gravare sulla famiglia che rappresenta il loro unico ed affidabile ammortizzatore sociale.

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UN paTTo TRa FoRMaZioNe e aZieNDe saNiTaRie

peR sUpeRaRe la cRisi e pUNTaRe all’eccelleNZaA cura di mR Barberis

FocUs

L’attuale condizione economi-co finanziaria, che ha messo in

evidenza la fragilità delle istituzioni e delle banche, ha traghettato l’Italia verso un periodo prolungato di reces-sione e di profonda crisi.

Stiamo assistendo all’impoverimen-to dei risparmi, alla caduta del reddi-

to, al crollo dei valori mobiliari, alla riduzione dei tassi di investimento ed alla mancanza di liquidità, con il conseguente ribasso dei consumi. Ciò ha prodotto il calo significativo della produzione e l’ aumento dei disoccu-pati giovani e meno giovani. La per-dita di lavoro è uno dei fattori sociali più inquietanti per il rischio di pover-tà, di marginalizzazione e per le serie

ripercussioni sulla salute psico-fisica e sulle prospettive di vita del singolo in-dividuo: 8,3 milioni di cittadini vivo-no in povertà e circa 15 milioni sono a rischio. Per la fascia di popolazione medio-bassa si assiste al deteriora-mento degli stili di vita in termini di alimentazione, obesità, abuso di alco-

ol, aumento dell’assunzione di antide-pressivi ed ansiolitici. Da questi effetti viene travolto anche il SSN, che è uno degli ammortizzatori sociali chiama-to ad affrontare sfide impegnative per garantire il diritto universale della tu-tela della salute.

Nel 2013, Il FSN grazie alla Spen-ding Review ed al Patto di Stabilità è stato ridotto di 1,8 miliardi rispetto

all’anno precedente. Come è possibile assicurare equo accesso all’assistenza quando la sanità pubblica è costante-mente alle prese con la riduzione delle risorse fiscali e della spesa, ad iniziare dal sistema sanitario regionale che è richiamato al rispetto di rigidi piani di rientro?

L’ eccesso di rigore finanziario, l’ esa-sperata razionalizzazione della spesa rischiano di fare scoppiare il sistema a discapito della qualità, di ridurre l’ offerta dei servizi e di non essere la panacea risolutiva delle disomogenei-tà. Tra l’altro, secondo l’OECD Orga-nisation for Economic Co-operation and Development la spesa sanitaria procapite in Italia è sotto la media eu-ropea, circa il 24% e, per la mancanza di investimenti, le strutture pubbliche diventano sempre più obsolete a con-fronto di quelle private che investono per essere all’avanguardia.

La spesa sanitaria per visite spe-cialistiche, accertamenti diagnostici, interventi chirurgici è in buona parte sorretta dai cittadini che integrano i servizi forniti dal SSN pubblico, spes-so giudicati inadeguati per lunghe code d’attesa e costi esosi, con quelli forniti dal settore privato sempre più concorrenziale. La spesa media pro-capite annua è di circa euro 140 per 32,4 milioni di italiani non esenti dal ticket (dicembte 2011 dati Ist. Nazio-nale di Statistica Agenzia per i Servizi Sanitari Regionali Ministero della Sa-

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lute e delle Regioni).L’impoverimento in atto non per-

mette a tutti un adeguato reddito per affrontare gli onerosi ticket o per stipulare coperture assicurative, ne consegue che in antitesi alla raziona-lizzazione della spesa si contrappone la crescita di soggetti che rinunciano a farsi curare per mancanza di soldi, circa 9 milioni di italiani nel 2011 se-condo il Rapporto CENSIS 2012.

La congiuntura negativa può e deve trasformarsi in una sfida innovativa per la sanità pubblica volta al miglio-ramento delle performance, all’ effi-ciente utilizzo delle risorse finanziarie disponibili, alla riduzione degli spre-chi, salvaguardando la qualità e l’of-ferta dei servizi, con interventi ampi e complessi per ridurre l’impatto nefa-sto della crisi sulle persone.

Il SSN può intervenire su più livel-li, sfruttando le sue potenzialità per offrire modelli di assistenza sanitaria idonei alle nuove esigenze della po-polazione sia nel versante delle cure primarie sia nella continuità dell’as-sistenza tra ospedale e territorio.

Il progressivo invecchiamento della popolazione e l’aumento del-le patologie croniche richiedono il potenziamento delle Residenze Sa-nitarie Assistenziali (RSA), dell’as-sistenza domiciliare integrata (ADI) che contribuiscono a ridimensionare il ricorso dell’ ospedalizzazione ed a contrastare i ricoveri ospedalieri inappropriati .

Occorre ripensare l’ offerta sani-taria, adeguare tempi-decisioni, ga-rantire sostenibilità, appropriatezza e innovazione. Oltre al rispetto delle classi di priorità, della trasparenza, è importante tener conto della situazio-ne finanziaria critica e prevedere un futuro compatibile con l’universalità delle cure, per scongiurare il pericolo reale di un sistema sanitario pubbli-co declassato rivolto ai poveri ed un sistema di sanità pubblico privato di qualità destinato ai ricchi in grado di pagarsi polizze assicurative.

Promuovere politiche socio-sani-tarie tali da garantire elevati standard

non significa chiudere i raparti, di-minuire il personale medico, infer-mieristico, non investire sulla manu-tenzione degli edifici, degli impianti e delle nuove tecnologie. Viceversa si-gnifica puntare su una maggiore inte-grazione socio-sanitaria ed una minor disomogeneità dei servizi; potenziare la prevenzione e l’ offerta pubblica per garantire copertura a coloro che hanno una diminuzione della capaci-tà di spesa; capitalizzare sulla qualifi-

cazione del management, monitorare l’inappropriatezza degli interventi sanitari, la salute della popolazione a livello sociale ed epidemiologico.

Alla luce di queste considerazioni e per mantenere la sanità italiana a livelli di eccellenza e di uguaglianza nella fruizione dei servizi è necessa-rio stabilire un patto di solidarietà tra aziende sanitarie e formazione.

Un patto imprescindibile in grado di soddisfare il rapporto costi/effi-cienza, sviluppare la leadership delle persone chiave dell’organizzazione, creare una nuova identità aziendale, gestire il cambiamento, la precarietà, l’emergere di nuovi bisogni organiz-zativi, attivare processi di business planning.

Il ruolo della formazione in ambito sanitario è sostanziale e obbligatoria, si pensi al programma nazionale dei corsi ECM, a quanto sancito dal PSN,

dal CCNL, dall’OMS.E’ in un contesto di crisi e di forte

mutamento che è errato compiere ta-gli sulla formazione. L’offerta forma-tiva può e deve essere razionalizzata, ma non va emarginata perché è uno strumento di governo che garantisce da sempre qualità, efficienza, è uno strumento per motivare e valorizzare professionalità e compliance.

La formazione è una delle modali-tà chiave per modificare i comporta-

menti, sviluppare capacità relazionali, gestire i rapporti con i cittadini, gli stakeholder, i sottosistemi sanitari, sociali, tecnologici.

Essa garantisce il miglioramento delle capacità di governance in un sistema complesso, in continua evo-luzione, animato da articolati pro-cessi operativi, dalla concorrenza pubblico-privato, dagli accorpamenti tra aziende e per superare le criticità che rischiano di accentuarsi soprat-tutto per l’intervento della Spending review.

Tutto questo è auspicabile grazie ad un vero e proprio network sanitario condiviso che chiama in causa diver-si attori, quali: Stato, Regioni, classe politica, clinici, manager, sociologi in grado di intervenire non per tam-ponare le emergenze, ma per fare una vera programmazione formativa che dia impulso a nuovi scenari della sa-nità italiana.

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Novemila posti di lavoro creati dal 2011, oltre mille fra ap-

prendisti e laureati assunti; 200mila studenti coinvolti l’anno scorso nel programma “Inspiring Tomorrow’s Engineers” per promuovere le di-scipline STEM (scienza, tecnologia, engineering e matematica), più di 2mila collaboratori che nel 2013 hanno conseguito lo NVQ2 Interme-diate Apprenticeship e altre migliaia iscritte ai corsi più vari, da quelli di Personal Skill a quelli inclusi nell’A-

A cura di cantoni chiara

Intervista a maria cristina pagliuca, direttore del personale di Jaguar Land Rover Italia

sapeRe, sapeR esseRe, sapeR FaRe:

qUaNDo la FoRMaZioNe

DiVeNTa espeRieNZa

iNTeRVisTa

dvanced Skills Accreditation Scheme sulle future tecnologie. Per il triplice impegno sul fronte occupazionale, ambientale e formativo, Jaguar Land Rover è stata nominata, ai BITC’s Responsible Business Awards 2013, Impresa responsabile dell’anno, in-cassando fra i premi anche l’Educa-tion Award.

Merito dei recenti investimenti per la creazione di nuovi impianti e posti di lavoro nel Regno Unito (2,7 miliardi di sterline quest’anno); me-

rito delle misure eco-friendly adot-tate; merito, infine, delle numerose opportunità formative offerte ai gio-vani e a tutti i suoi dipendenti. «La valorizzazione delle persone è per quest’azienda una priorità», spiega Maria Cristina Pagliuca, direttore del personale di Jaguar Land Rover Italia. «Il fattore umano è un asset determinante per vincere le sfide che il mercato pone. Ancor di più in una realtà come la nostra, frutto della fusione di due società con patrimo-ni culturali diversi e accomunate da marchi di prestigio».

Dottoressa Pagliuca, con quali pratiche concrete l’azienda “colti-va” il suo capitale umano?

Job rotation, piani di carriera, percorsi formativi, survey interne, programmi di engagement e valo-rizzazione degli standard comporta-mentali sono in Jaguar Land Rover pratiche consuete. Basti pensare che, negli ultimi 18 mesi, il 43% dell’in-tera popolazione ha variato lo scopo del proprio lavoro o è ruotata in ruo-li nuovi.

Tutte queste attività sono mirate non soltanto al consolidamento delle capacità tecniche, ma anche all’ac-crescimento delle competenze ma-nageriali e di quel bagaglio esperien-ziale che può fare la differenza in un

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contesto organizzativo.Come si strutturano i piani di

formazione sia a livello corporate che di singola Country?

La National Sales Company italia-na concentra le sue strategie forma-tive con la Funzione HR Corporate in UK. In coerenza con ciò, i piani di formazione vengono strutturati sul-la base di due macro aree: la prima coincide con i programmi corpora-te di sviluppo manageriale/tecnico ed è rivolta al top management o a specialisti di funzione; la seconda, offerta a tutta l’organizzazione ita-liana, soddisfa le esigenze formative dei singoli e, contestualmente, mira all’omogeneo sviluppo comporta-mentale di tutta l’azienda, con fo-cus su specifiche tematiche, quali il change management, l’integrazione o la comunicazione intra-diparti-mentale.

Esistono già progetti formativi italiani, poi adottati dal Gruppo come best practice?

Ancora no, poiché un percorso così strutturato è nato appena un anno fa a seguito della fusione delle due società. Tuttavia la casa madre ha mostrato interesse al piano e al li-vello di soddisfazione che lo accom-pagna, quindi sono positiva rispetto al fatto che presto potremo diventare punti di riferimento per l’Europa e non solo.

Quali tipi di opportunità profes-sionali offre Jaguar Land Rover ai giovani laureati?

Pur non avendo necessità di or-ganico che richiedano attività di employer branding, abbiamo con-venzioni in essere con le università di Roma e non solo, e siamo attivi sui principali canali online di ricerca personale, da cui traiamo profili per opportunità nell’organizzazione a li-vello stage e tirocini formativi o as-sunzione di neo-laureati. Tutto que-sto è possibile attraverso un’attività ben coordinata.

A quale tipo di didattica fate maggiormente ricorso?

La filosofia che fonda i nostri piani di formazione aziendale parte dall’as-sunto che conoscenza e apprendi-mento sono fattori importanti per il successo del nostro business.

Conoscenza non è solo trasferi-mento di informazioni, norme e procedure. È anche saper essere e saper fare, saper interpretare, pro-gettare, decidere, innovare. Così come apprendere non vuol dire solo acquisire nuove cognizioni, ma an-che riconoscere e considerare ruoli e identità professionali, relazioni or-ganizzative, sistemi comportamen-tali e culturali. In una metafora: se ci scambiamo un euro, non cambia nulla.

Ma se ci scambiamo un’idea, ab-biamo un’idea in più. In questo spirito la didattica che concertiamo con i nostri consulenti formativi ha l’obiettivo di trasmettere contenuti precisi, aiutando a riflettere sull’e-sperienza.

La finalità è proprio quella di agire sui due fronti allo stesso tempo, valo-rizzando l’esperienza e integrandola con l’informazione e i tecnicismi, quindi realizzando corsi in aula con docenti opportunamente selezionati, che sappiano intervallare la teoria con business game e role play, assi-curando feedback costanti.

Che cosa chiedete agli enti di for-mazione esterni nel valutare un’e-ventuale collaborazione?

Esperienza, expertise tecniche spe-cifiche e conoscenza del mondo au-tomotive, sono i principali parametri di selezione.

Le sembra utile l’iniziativa di ExpoTraining sul Rating della for-mazione?

È un progetto interessante, che può dare dei parametri di ranking per la scelta del provider cui affi-darsi. Un piano di formazione in azienda richiede tempo, energia e

denaro; è quindi fondamentale che tutto ciò venga affidato alle giuste mani.

Quante risorse investe la sede italiana nelle attività di formazio-ne?

Lo scorso anno in 6 mesi abbiamo sviluppato 315 ore formative a favo-re di tutti i dipendenti tra corsi sulle soft skills, quelli settimanali di lingua inglese e quelli relativi alla salute e sicurezza sul luogo di lavoro.

Il tutto con un impegno economico a carico dell’azienda di oltre 100mila euro tra costo provider e costo ore/dipendenti. Ci avvaliamo anche di Fondimpresa e Fondirigenti.

Ritiene che l’avvento del digital possa aprire nuove frontiere sia dal punto di vista dei profili professio-nali interni all’azienda che del trai-ning?

Il mondo digital è per noi già ben radicato nelle aree Marketing e Sa-les.

Sul fronte risorse umane stiamo valutando la possibile immissione di figure specifiche. Abbiamo an-che già previsto nei piani di training futuri l’inclusione di questa temati-ca.

Quali aspetti formativi possono realmente fare la differenza in un mercato sempre più incerto e glo-bale?

Premesso che Jaguar Land Rover è dotata di uno standard comporta-mentale e di leadership ben codifica-to e sulla base del quale, ogni dipen-dente, viene stimolato e valutato per eccellere nel mercato portando i no-stri brand ai successi che loro com-petono, è necessario sviluppare soft skills quali flessibilità, proattività (in luogo alla reattività), leadership, spi-rito imprenditoriale.

Tutto ciò oltre alle capacità tecni-che che ogni ruolo richiede.

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pUNTaRe sU ciÒ che MiglioRa

il RappoRTo coN il laVoRo

Tredici carte strisiciate al secon-do nei circa 6mila punti ven-

dita aderenti al circuito su tutto il ter-ritorio nazionale, fino a 40mila punti fedeltà assegnati in un anno e oltre cento milioni di euro erogati in premi. Con più di 10 milioni di clienti attivi dal debutto in Italia nel 2010 e 600mila visitatori mensili sul sito, Nectar è l’innovativo programma multipar-tner che integra in una sola carta la raccolta punti di oltre 40 insegne con-venzionate di differenti settori mer-ceologici: dai supermercati Simply, Ipersimply, Sma, Punto, agli ipermer-cati Auchan, dalle stazioni di servizio IP alle agenzie di autonoleggio Hertz, passando per gli e-shop di libri IBS.it e Libraccio.it, i negozi di elettronica Unieuro o di abbigliamento Original Marines, fino alle agenzie di viaggio Alpitour World e Costa Crociere del network Welcome Travel, solo per citarne alcuni.

Una rete di partner in espansione, che risponde in maniera trasversale alle abitudini di consumo della fa-miglia italiana tipo, consentendo di ottimizzare l’accumulo di punti e ot-tenere grazie all’unica tessera fedeltà il massimo vantaggio dalle spese di ogni giorno. In tempi di ridotto po-tere d’acquisto, la formula multibrand elaborata da Nectar piace e i numeri lo dimostrano: dopo aver conquistato oltre il 50% delle famiglie britanniche, la società del gruppo Aimia, leader mondiale nel settore del loyalty ma-nagement con più di 3.800 dipendenti

A cura di A. campiotti

Intervista a paola molino, HR manager di nectar Italia

iNTeRVisTa

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in 20 Paesi, seduce anche il mercato tricolore per l’approccio innovativo, fortemente orientato al consumato-re, che, a parità di acquisti effettuati, può ottenere premi extra accordando la propria preferenza ai punti vendita del network. Un business che se, da un lato, valorizza la scelta mirata e consapevole del cliente, dall’altro, non può prescindere da un aggiornamen-to costante in termini di know how, analisi dei trend, capacità di selezio-ne e relazione con la rete dei partner. Perciò la formazione diventa un dri-ver fondamentale nella crescita dell’a-zienda e del suo capitale umano, come spiega Paola Molino, HR manager di Nectar Italia.

Dottoressa, quali sono le linee guida che orientano la progettazio-ne dei piani formativi in azienda per lo sviluppo delle competenze profes-sionali?

In Nectar, l’investimento per la cre-scita delle persone e la maturazione delle competenze ha un’importanza cruciale. La formazione viene utiliz-zata come strumento per motivare, sviluppare e trattenere le risorse, oltre che come supporto ai processi di bu-siness. Le linee guida che indirizzano le scelte in questo senso sono sostan-zialmente due: gli obiettivi persona-li di ogni collaboratore e il piano di sviluppo individuale condiviso con l’azienda. La formazione può quindi rispondere alla duplice necessità di sviluppare skill funzionali al raggiun-gimento degli obiettivi annuali o, in un orizzonte temporale più lungo, può rispondere al bisogno di svilup-pare competenze funzionali alle pro-spettive di crescita che una risorsa condivide con l’azienda.

A quale tipo di formazione fate maggiormente ricorso: tradizionale, frontale, a distanza, mista?

Utilizziamo diverse modalità didat-tiche, a seconda degli obiettivi che ci prefiggiamo. La formazione tradizio-

nale è comunque quella prevalente.Come avviene e in base a quali pa-

rametri selezionate gli enti o i sog-getti formatori?

Tendenzialmente mettiamo “in gara” fino a tre soggetti, tra quelli maggiormente accreditati nell’area in cui intendiamo operare l’intervento formativo. Cerchiamo anche di incon-trare i futuri docenti prima di affidare un incarico e, se possibile, di favorire un incontro con i manager responsa-

bili delle risorse che saranno coinvolte nel training, in modo che vi sia una condivisione diretta degli obiettivi e delle aspettative del progetto.

Quanto delle risorse investite in percorsi di formazione è autofinan-ziato e quanto proviene invece da fondi pubblici?

Utilizziamo entrambe le modalità. Indicativamente il 75% delle attività di formazione è finanziato con il bu-dget dell’azienda, mentre il restante 25% attraverso fondi interprofessio-nali. In questo modo riusciamo a co-prire la quasi totalità delle richieste che arrivano dal nostro staff.

ExpoTraining ha lanciato il Ra-ting della formazione aziendale: ri-tiene utile poter disporre di un mo-dello che valuta il grado di efficacia e affidabilità di un ente formativo?

Gli strumenti per oggettivare lo standard qualitativo degli enti forma-tori sono sempre utili alle aziende, che spesso non dispongono di parametri diversi dal “passaparola” o dall’im-pressione maturata in sede di collo-quio quando gli account di una scuo-la di formazione presentano la loro offerta. Credo tuttavia che l’incontro one-to-one con il docente e le altre fi-gure coinvolte nel processo di proget-tazione di un corso rimanga un mo-

mento fondamentale. In quest’ottica, eventuali modelli di scoring possono essere utilizzati come integrazione.

Quali aspetti formativi ritiene che possano fare la differenza nell’af-frontare l’attuale congiuntura eco-nomica?

Ritengo che per uscire dalla cri-si occorra lavorare su competenze trasversali alle varie professionalità, come l’attitudine al cambiamento, la capacità di muoversi in un contesto che evolve molto rapidamente, con passione e disinvoltura. La forma-zione dovrebbe puntare su tutti quei temi che possono migliorare il nostro rapporto con il lavoro, in termini di produttività, ma senza dimenticare, se non accrescendolo, il benessere per-sonale del lavoratore. Imprescindibile poi la formazione linguistica.

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Dalla cRoss coMpeTeNce al cRoss selliNg peR ViNceRe

la sFiDa Dei MeRcaTi

A cura di g. Rovesti

iNTeRVisTa

Intervista a numa pelizzoli, HR manager del gruppo Tesmec

al 31 marzo 2013, registrava ri-cavi consolidati per circa 25,9

milioni di euro, in aumento dell’11% sul primo trimestre 2012, un Ebitda pari a 5,1 milioni (+4%) e un utile netto di 2,4 milioni (+167%). Negli anni più bui per l’economia globale, il Gruppo Tesmec, tra i principali player mondiali in grado di offrire soluzioni integrate per infrastrutture relative al trasporto di energia elettrica, dati e materiali, gettava le basi di una soli-da espansione internazionale e, dalla quotazione in borsa a luglio 2010, non ha mai smesso di crescere diversifi-cando i propri business.

Il know-how maturato nello svilup-po di tecnologie innovative, insieme alla presenza di un team di ingegneri e tecnici altamente specializzati, con-sente di gestire direttamente l’intera catena produttiva: dalla progettazio-ne, produzione e vendita dei macchi-nari alla consulenza sull’utilizzo dei sistemi, fino ai servizi pre e post ven-dita connessi all’efficienza dei cantieri. Oggi, il Gruppo - oltre 400 dipendenti e cinque siti produttivi a Grassobbio ed Endine Gaiano (BG), Sirone (LC), Monopoli (BA) e Alvarado (Texas) - vende non solo macchinari all’a-vanguardia ma veri e propri sistemi

integrati di elettrificazione e scavo, vantando una presenza diretta con società e uffici commerciali in Usa, Sud Africa, Russia, Qatar, Bulgaria e Cina. «L’ espansione non poteva pre-scindere da una politica formativa di medio-lungo termine, necessaria a in-quadrare meglio ruoli e profili all’in-terno dell’ organizzazione aziendale, supportando le singole risorse nel raggiungimento dei loro obiettivi pro-fessionali in coerenza con la crescita del business», spiega Numa Pelizzoli, HR Manager del Gruppo Tesmec.

«Negli ultimi tre anni, abbiamo at-tivato iniziative che valorizzassero il potenziale dei collaboratori, tenendo conto dei nuovi sistemi di gestione e approcci metodologici innovativi».

Qual è il progetto più rilevante sviluppato in questo senso nel 2013?

Una cross convention organizzata con la SDA Bocconi di Milano per tra-smettere ai nostri collaboratori - una sessantina scelti tra le diverse figure aziendali, dai talents al middle mana-gement, al management, e tra le diver-se sedi italiane ed estere - forti segnali di cambiamento nella filosofia del gruppo sempre più votata all’interna-zionalizzazione, e al tempo stesso per favorire una maggiore integrazione tra le diverse funzioni aziendali attra-verso un approccio multidisciplinare.

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Due giorni di formazione intensiva, il primo di meeting sugli aspetti di fi-nance, nuove soluzioni tecnologiche di prodotto e strategia di mercato e di business con diversi operatori stranie-ri, il secondo strutturato in gruppi di lavoro misti, pensati per promuovere il confronto tra aree tecniche e com-merciali in un’ ottica di cross com-petence, con un focus legato al cross selling, alla crescita e all’innovazione.

Questo ci ha permesso di vei-colare meglio la comunicazione interna e parallemente di imple-mentare le abilità sia tecniche sia comportamentali delle risorse.

Come avete selezionato il partner nella progettazione di questa attivi-tà?

Ritenevamo che SDA Bocconi aves-se tutti i requisiti in termini di com-

petenze, strategie e focus internazio-nale. Il mondo accademico, poi, è da sempre un interlocutore privilegiato per un Gruppo che fonda il proprio sviluppo su ricerca e innovazione.

Ottime collaborazioni sono nate con l’università di Pisa, abbiamo av-viato uno scambio culturale tra i nostri junior talents e gli studenti dell’ateneo fiorentino, l’università di

Bergamo ci ha coinvolti nel suo ma-ster in Marketing internazionale e la Bocconi in un seminario con alcuni manager indiani interessati ad approc-ciare il modello di crescita Tesmec. A breve, con la SDA, terremo un’altra due-giorni di formazione rivolta sia al middle che al top management.

Perché il mercato evolve rapida-mente e la competitività dipende dalla capacità di gestire il cambiamento, a tutti i livelli dell’organizzazione azien-dale, secondo il paradigma che ab-biamo sposato di cross competence e cross-selling.

Quali attitudini o approcci al lavo-ro possono fare la differenza nell’af-frontare la sfida?

Una forte propensione all’iniziativa personale e al problem solving, una forma mentis molto elastica suppor-

tata da una grande creatività, la cono-scenza di diverse tipologie culturali e linguistiche e, non ultimo, una spicca-ta autostima. Sono i criteri di indivi-duazione dei talenti e la formula dei gruppi di lavoro favorisce l’emergere delle potenzialità nascoste, stimolate anche da metodologie didattiche non convenzionali.

Come il team working su casi azien-

dali reali, business game e role play in cui sperimentare funzioni differenti dalla propria. Coltiviamo molto lo scambio delle informazioni, sia per consolidare lo spirito di squadra, sia per favorire un approccio open-min-ded alle problematiche aziendali e, ul-timamente, per generare cultura.

Cerchiamo, insomma, di creare un terreno fertile per fare innovazione e individuare soluzioni sempre miglio-ri.

Come gestite lo sviluppo dei nuo-vi talenti, da un lato, e dei profili se-nior dall’altra?

In genere, le attività sono pensate per la partecipazione in team ma, là dove emergono necessità specifiche, sviluppiamo percorsi individuali. Per gli high potential, l’iter prevede mo-menti di coaching, formazione sul

prodotto, i processi e i vari aspetti dell’organizzazione aziendale, senza mai dimenticare il focus sui mercati.

Organizziamo anche stage in par-tnership con le università presso le nostre filiali internazionali, sempre nell’ottica di alimentare un interscam-bio costante con le nostre consociate funzionale al concetto di cross-selling.

Con la proroga dell’età pensionabi-

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le, invece, diventa prioritario il tema motivazionale.

Da un lato, occorre che i dipendenti maturi trasmettano la loro esperienza ai profili junior, mettendo a valore il confronto intergenerazionale, dall’al-tro, è necessario mantenere alto l’en-gagement in ogni fase della parabola lavorativa.

La nostra politica è quella di diversi-ficare e integrare i percorsi di carriera formando professionalità trasversali, così che le risorse possano sperimen-tare nell’arco della vita aziendale ruoli e approcci diversi, dinamici e sempre stimolanti.

In Tesmec, l’investimento sul capi-tale umano non passa solo dallo svi-luppo delle competenze ma anche da un articolato piano di welfare azien-dale.

Il Gruppo ha introdotto soluzioni innovative per offrire ai dipendenti un migliore equilibrio tra lavoro e vita privata lungo tre direttrici: Tesmec work balance, Tesmec Life, Tesmec Family.

Non solo per integrare con benefit e servizi un welfare pubblico sempre più eroso, ma anche perché riconosce nella crescita delle persone un vantag-gio competitivo per il proprio svilup-po. Ma non c’è crescita senza condivi-sione degli obiettivi a lungo termine e non c’è condivisione senza spirito di appartenenza, sia in termini di fideliz-zazione sia di ricambio generazionale.

Come sostenete l’economia e la partecipazione familiare dei dipen-denti?

Tre mesi fa, per esempio, abbiamo organizzato un open day per mostrare la realtà aziendale alle loro famiglie e restituire un senso di continuità; ogni anno finanziamo per i loro figli 20 - 25 borse di studio da 300 a 1.500 euro, che premiano le eccellenze scolastiche dalla scuola primaria di II grado fino all’università. In caso di matrimonio

eroghiamo una quota una tantum di 500 euro.

Lo stesso avviene per le nuove na-scite, oltre alla concessione di un giorno retribuito in più rispetto a quelli previsti dai congedi parentali. Sulla base di specifici accordi integra-tivi con le singole unità produttive, forniamo buoni spesa per l’acquisto gratuito di prodotti vari presso una serie di negozi abilitati e agevolazioni con sconti dal 5 al 30% presso eserci-zi convenzionati nelle aree creditizia, assicurativa, tempo libero e benes-sere. Oltre a quanto già previsto dal contratto nazionale, inoltre, offriamo un piano di assistenza sanitaria dai dirigenti ai quadri fino a una copertu-ra World Wide per il personale viag-giante. Sono solo alcuni esempi.

E per quanto riguarda la vita in azienda?

Offriamo strumenti di flessibilità relativi all’orario in ingresso, permes-si retribuiti di 2 h al giorno per visite mediche specialistiche e la possibilità dell’home office, non ancora “ufficia-lizzata” ma praticabile nei fatti grazie a una piattaforma integrata su web, già utilizzata da molti manager per la-

vorare in qualunque parte del mondo si trovino.

Anche la mensa aziendale, con un self-service a isole, è studiata per ot-timizzare i flussi dei commensali, evi-tando le code, e comporre il proprio pasto attraverso percorsi specifici: energetici, equilibrati, light. Lo chef propone ogni giorno piatti tipici del-la cucina italiana e, periodicamente, menu regionali, etnici o a tema.

Nel 2013, Tesmec ha ottenuto il premio Categorie svantaggiate. Di cosa si tratta?

È il coronamento di una serie di iniziative a supporto dell’inserimento occupazionale di neodiplomati e ne-olaureati.

Attraverso una società di selezione, abbiamo strutturato in quattro sessio-ni formative un percorso di approc-cio al mondo del lavoro, insegnando come compilare un cv e come propor-si in sede di colloquio per valorizzare al meglio i propri talenti.

L’iniziativa ha riscosso enorme successo e questo premio riconosce a Tesmec un ruolo attivo nel generare valore per il territorio e il suo tessuto sociale. È una grande soddisfazione.

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iNTeRVisTa

qUaliTà Del seRViZio e FoRMaZioNe peR

accoMpagNaRe il caMBiaMeNTo

A cura di F. sala

Intervista a gennaro carlo cotella, direttore HR di Tirrenia cIn

È passato un anno e mezzo da quando Cin, Compagnia ita-

liana di navigazione Spa, ha formal-mente acquisito Tirrenia, il 19 luglio 2012, dopo un lungo processo di privatizzazione con fasi altalentan-ti e due gare di assegnazione. Erede delle più antiche tradizioni del ca-

botaggio italiano, lo storico gruppo collega regolarmente dal 1936 i por-ti del Mediterraneo con un’offerta in continua evoluzione, maturata a bordo delle navi Florio, Compagnia Italiana Transatlantica, Compagnia Sarda di Navigazione e ADRIA, fino all’esordio recente nell’arena privata,

sotto la guida dell’attuale presiden-te e amministratore delegato, Ettore Morace, al timone della nuova com-pagine azionaria: Moby (40%), Fondo Clessidra Capital Partners (35%), Gip (15%) e Shipping Investment (10%). Titolare del servizio pubblico di col-legamento con la Sardegna, la Sicilia e

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le Isole Tremiti, nonché vettore per il traffico merci, la compagnia di Napoli vanta oggi una flotta all’avanguardia, Fast Cruise Ferry e traghetti comple-tamente rinnovati, dotati di tutte le facilities di una nave da crociera: ca-bine doppie e quadruple, ristoranti a la carte, self service, bar, spazi dedi-cati ai bambini, aree shopping e sale cinema.

«La soddisfazione del cliente è l’o-biettivo centrale della nuova Tirre-nia», spiega il direttore Risorse uma-ne, Gennaro Carlo Cotella.

«Ma la qualità del servizio passa an-zitutto dalle persone, il nostro primo biglietto da visita, ed è con loro che bisogna lavorare per comunicare nei fatti il cambio di rotta introdotto con la gestione privata».

Dottor Cotella, facciamo un passo indietro.

Quali sono i termini dell’accordo di privatizzazione?

Abbiamo ereditato una realtà in forte sofferenza, dopo oltre due anni di commissariamento la cui priorità

era di tenere in vita l’azienda ma non di sviluppare il business, la compe-titività e tutta una serie di iniziative, inclusa la formazione, che vanno ri-costruite da zero.

La privatizzazione prevede che per otto anni la Compagnia usufruisca della convenzione col ministero dei Trasporti da 72,7 milioni di euro per garantire la continuità territoriale e mantenere tutto l’organico, 1.500 persone, in coerenza con l’assetto or-ganizzativo e gli stessi livelli salariali. Con l’impegno delle parti (Tirrenia

Cin e le sigle sindacali Filt Cgil, Fit Cisl, Uiltrasporti, Ugl Trasporti, as-sieme a Federmar Cisal, Usclac – Un-cdim e Usb Lavoro Privato - Settore Mare) ad avviare un percorso virtuoso inteso a riformare la parte integrativa del contratto nazionale di lavoro per ottimizzare il modello operativo.

Processo che è stato avviato, insie-me ai sindacati, con l’istituzione di una Commissione paritetica e che si è concretizzato nella condivisione di un protocollo decisivo per lo sviluppo della società.

Abbiamo lavorato sodo, da un lato, per garantire al personale navigante l’equità del trattamento retributivo, dall’altro, per adattare alle esigenze di efficienza del privato una normativa complessa ed estremamente fram-mentata negli inquadramenti di ca-tegoria. Non è mai facile intervenire sulla mole di accordi contrattuali che nei decenni si sono stratificati all’in-terno di un’azienda pubblica.

A maggior ragione nel territorio partenopeo, dove la marineria rap-presenta il principale settore di busi-

ness e la componente sindacale è sto-ricamente molto sensibile.

L’attività della Commissione pari-tetica, ultimata a dicembre 2013, ha raggiunto un’intesa fra le parti che ricompone l’eccessiva settorializza-zione del lavoro senza penalizzare nessuno, rendendo la gestione più snella grazie all’introduzione di un unico turno di impiego per tutto il personale navigante, che potrà ruota-re sulle 16 unità della flotta superando le passate rigidità dovute alla presenza di più turni.

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Che opportunità di sviluppo apre il nuovo assetto organizzativo?

Oltre a garantire una maggiore fles-sibilità, consente alle persone di fare esperienza a bordo di navi diverse, rafforzando il senso di appartenenza a un’unica azienda, non più parcelliz-zata in un sistema di scatole chiuse, e magari di consolidare una promo-zione, quando prima era necessario aspettare che si liberasse un posto nel-la propria area. Il processo va accom-pagnato, ma ritengo che sia un’op-portunità di crescita per tutti.

Su quali aspetti avete lavorato maggiormente dopo l’acquisizio-ne?

All’epoca, l’organico era demotiva-to, in parte scettico e spaventato dall’i-potesi privatizzazione. Nel tempo si era creata una profonda distanza fra il personale marittimo e la sede, per-cepita come il luogo delle decisioni, lontano dal luogo dell’operatività.

Il Presidente ha voluto dimostrare vicinanza al porto, spiegando che la convenzione statale copre a malape-na i costi dei collegamenti garantiti, in ottica di servizio pubblico, anche a fronte di pochissimi passeggeri, ma non basta a mantenere vitale l’a-zienda: occorre essere competitivi sul mercato.

Il miglioramento del servizio, con un focus sul cliente, è il primo aspetto su cui abbiamo cominciato a lavorare con i marittimi.

Come? Nel 2013 abbiamo coinvolto gli uffi-

ciali - mille dipendenti fra comandan-ti, personale di macchina, di coperta, di camere e cucina – in un’iniziativa formativa organizzata in 14 moduli di quattro giorni ciascuno, per garantire la partecipazione di tutti senza inter-ferire con l’operativo. Si è parlato di attenzione al passeggero, all’efficien-za, alla qualità, alla sicurezza, con l’intervento dei vari direttori d’area, per entrare in relazione e stabilire un

ponte tra le problematiche di bordo e le esigenze di terra.

Si è fatto un po’ di team building ma soprattutto si è dato spazio al con-fronto sui vari aspetti della gestione aziendale: dal conto economico ai temi sindacali, alla manutenzione.

Consolidando l’attitudine a tene-re i management meeting sulle navi. Consideriamo la Tirrenia quella che naviga, non quella che sta nei palaz-zi: è importante che gli equipaggi lo sappiano.

Nel frattempo, abbiamo cambiato sede e messo mano al restyling delle unità: oggi, vantiamo una delle flotte più moderne del Mediterrano.

Che però sconta ancora qualche pregiudizio derivante dalla passata gestione…

In termini di percepito sì, bisogna lavorare sulla brand reputation. In-tanto abbiamo messo a posto i conti, ora va costruito il futuro. A partire dalle cose più semplici, come il sito, già rivisto e tradotto in diverse lingue, o la App che consente ai clienti di ri-cevere informazioni h24 sulle preno-tazioni.

Il marketing sta sviluppando strate-gie di Crm e sicuramente implemen-teremo le vendite on-line: i passeg-geri si rivolgono ancora alle agenzie di viaggio per comprare un biglietto nave, ma il business del futuro dovrà passare dal web, come già avviene nel trasporto aereo.

E sul fronte della formazione?Il 2013 è stato un anno di rodag-

gio. Ora, in base alla valutazione delle persone e alle esigenze rilevate insie-me ai direttori d’area, predisporremo il piano per il 2014 su quattro filoni: la formazione comportamentale, con iniziative rivolte ai capi intermedi su temi come la leadership, il people management, motivazione e coinvol-gimento; la formazione mandatoria, relativa a leggi e normative, da aggior-nare in funzione del cambio di sede; per la formazione tecnica del perso-

nale di terra è in corso una mappatu-ra delle priorità; infine, la formazione dei marittimi, la più costosa, perché i turnisti a bordo distolti dalle loro mansioni devono essere sostituiti: an-che qui, vanno identificate le catego-rie professionali su cui è più urgente intervenire.

Ci sarà spazio per i giovani nella nuova Tirrenia?

Il rapporto con scuole, istituti, ate-nei, è un altro aspetto da sviluppa-re.

Qualche collaborazione è già nata, ad esempio con gli istituti nautici per recuperare la figura dell’allievo che ha fatto la storia della marineria ita-liana.

Nel 2013, inoltre, il progetto For-Mare ha portato in stage, a bordo del-le nostre navi, oltre 450 studenti degli istituti professionali sardi e nel 2014 l’iniziativa sarà estesa anche agli uni-versitari con qualche novità, come il concorso “La tua idea per Tirrenia”, pensata per sostenere la nascita di start-up e l’integrazione della compa-gnia nel territorio: l’idea più innovati-va sarà premiata con 10mila euro per la sua realizzazione.

Un progetto che, investendo nel-la formazione dei giovani, conferma la volontà di consolidare il rapporto collaborativo con la Regione Sarde-gna. Dopo anni di incomprensioni, siamo molto soddisfatti del legame ritrovato con le istituzioni e il terri-torio, nell’ottica di una relazione da coltivare sempre di più e tutto l’anno con reciproco vantaggio.

Non solo per il trasporto merci ma anche la destagionalizzazione del turi-smo, che richiede il concorso di tutta la filiera. Soprattutto in un momento di crisi, in cui la gente viaggia meno, è attenta al confronto dei prezzi e pre-nota la vacanza last minute. Una vol-ta già a marzo c’era la fila fuori dalle agenzie, oggi, il cliente va guadagnato con la qualità del servizio.

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iNTeRVisTa

piÙ ViciNi al coNsUMaToRe gRaZie alla FoRMaZioNe

specialiZZaTa

Intervista a monica purificato, responsabile Risorse umane del gruppo crai

A cura di cantoni chiara

Tra i pochi marchi storici della distribuzione italiana tuttora at-

tivi a livello nazionale, l’insegna Crai (oltre 2mila supermercati, superette e negozi alimentari di vicinato) festeg-gia nel 2013 il suo 40° anniversario. Presente in tutta Italia, dalla Valle d’A-osta alla Sicilia, dalla Calabria al Ve-neto, è l’unico Gruppo a vantare una presenza realmente capillare in più di 1.150 comuni, grazie alla formula multicanale, che vede la rete di oltre 3.200 punti vendita ripartita in due grandi filoni: alimentare (75%) e drug (25%), dedicato all’igiene per la casa e la persona.

Una realtà solida, con un fatturato consolidato superiore ai 2 miliardi di euro e in costante crescita nonostan-te lo stallo dell’economia. «Il mercato

premia la qualità dei prodotti e l’as-sistenza qualificata al consumatore, incentrata sui valori di servizio, cor-dialità e genuinità, in un’ottica di re-lazione quotidiana e di familiarità con la clientela», dice Monica Purificato, responsabile Risorse umane - Forma-zione - Affari Legali e Organizzazione Interna del Gruppo. «Perciò acquista-no sempre maggior rilevanza la spe-cializzazione e le attività formative or-ganizzate a favore degli associati».

Dottoressa, in un sistema di distri-buzione organizzata “pura” come Crai, composta da oltre mille im-prenditori commerciali, a chi com-pete l’aspetto formativo?

La sede centrale di Milano, a cui fa capo l’Ufficio Risorse Umane, gestisce la pianificazione strategica, mentre i 18 poli distributivi territoriali se-guono la pianificazione operativa di tutte le leve del retail mix, compresa buona parte dei percorsi formativi rivolti ai pun-ti vendita. La divisione HR promuove invece la formazione trasversale - quest’anno una quin-dicina di giornate - per le figure dei Cedis e della Centrale, dai buyer al marketing, o per i ruoli chiave della rete. Tuttavia, proprio perché la cre-scita professionale è considerata una risorsa strategica per l’intero Gruppo, l’orientamento è quello di farne una competenza prioritaria a livello na-

zionale.

Ritiene che nella do la formazione sia sufficientemente valorizzata?

È diffusa la consapevolezza della sua importanza per l’incremento del-le performance, ma l’onere in termini di ore/lavoro sottratte ai punti vendi-ta per seguirla non è sempre facile da sostenere, soprattutto in realtà piccole come le nostre. Perciò cerchiamo so-luzioni, laddove possibile, conciliabili con l’impegno in negozio, anche con corsi serali e preferibilmente nei gior-ni di chiusura.

Parlando di costi, come finanzia Crai le attività formative?

Stiamo aderendo al Conto Forma-zione Aggregato per accedere in for-ma diretta al contributo obbligatorio dello 0,30% sulle retribuzioni dei

dipendenti, versato a un Fondo In-terprofessionale tramite Inps. Credo che sia una strada vincente perché ci consente di convogliare gli accanto-namenti sulla sede centrale, che può erogarli in formazione ai punti vendi-ta, contando fra l’altro su cifre impor-tanti: parliamo di un rientro medio

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di 40 euro annuali a persona poten-zialmente moltiplicato per i 12mila dipendenti Crai.

Quali contenuti vi preme trasmet-tere?

I temi principali del business, dal modello organizzativo al controllo di gestione, all’efficienza logistica, oltre a formare le figure dei Cedis: cassiere, capireparto e store manager. La quali-fica del personale è un asset prezioso, soprattutto in un momento in cui i punti vendita soffrono il calo dei con-sumi. Oggi più che mai occorre creare team di lavoro motivati e competenti, perché la specializzazione è la direzio-ne vincente.

Come individuate i fabbisogni formativi?

I tre livelli della struttura do – ne-gozi, cedis e sede nazionale - comuni-

cano attraverso i comitati interni che lavorano fianco a fianco con le diverse funzioni aziendali. Nel nostro comi-tato di coordinamento, presieduto dall’ad e composto dai direttori gene-rali dei centri distributivi, confluisco-

no le necessità emerse dal territorio e le proposte avanzate dalla Centrale. Su questa base definiamo le linee gui-da.

Vi rivolgete a società di consulen-za esterne per l’erogazione dei corsi?

Sì. Cerco di costituire classi d’aula miste, in cui figura sempre la testi-monianza del team centrale che porta l’esperienza dell’insegna Crai, affian-cata da consulenti con competenze specifiche nell’ambito della materia trattata. Ci avvaliamo di società che hanno un’expertise mirata, per esem-pio nel retailer, se il seminario verte su focus di settore, e del know how che viene dai nostri fornitori. È fon-damentale poter coniugare nozioni di tipo economico-reddituale, per capire ad esempio la marginalità e lo scarto di un punto vendita sul fresco, a ele-menti molto pratici, inerenti la cono-

scenza del prodotto. Alla formazione frontale integriamo sempre la pratica sul campo.

Ritiene utile il Rating elaborato da ExpoTraining?

La bontà del servizio che si va ad acquistare rimane un’incognita finché non la si prova e, in questo senso, il Rating mi pare un ottimo strumento di garanzia. Soprattutto se consente di misurare il valore della formazio-ne in termini di risultati, anche per introdurre eventuali correttivi ai pro-grammi.

Su quali competenze occorre pun-tare, secondo lei, per vincere la cri-si?

Bisogna saper proporre una di-versità. Per un’insegna tradizionale come Crai, la differenza viene da un personale motivato e altamente pro-fessionalizzato, in grado di soddisfa-re le esigenze di tutti i consumatori. Conoscere un formaggio particolare è un elemento di distintività; saper spiegare la gamma dei prosciutti aiu-ta a orientare al meglio gli acquisti: la

conoscenza del prodotto porta un ri-sultato maggiore in termini di soddi-sfazione per il cliente e di marginalità per il punto vendita.

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scheDa DiDaTTicaVeNDiTe coMplesse

gesTiRe le VeNDiTe coMplesse

L’attuale contesto economico si caratterizza per essere sofferente e per aver modificato i processi d’acquisto delle azien-de, che spesso dispongono di budget spesa ridotti.Saper attrarre gli interlocutori business-oriented e vendere in modo adeguato il proprio prodotto/servizio, richiede al venditore un notevole sforzo ed una nuova sfida professionale che implicano il saper utilizzare nuovi strumenti - tec-niche di vendita ed ottime capacità di persuasione.

Ciò si evince soprattutto nelle vendite complesse, dove trovare le giuste soluzioni e accrescere valore alle esigenze del potenziale cliente, sono fattori indispensabili per avere successo in un mercato fortemente concorrenziale. Si tratta di un approccio di vendita che punta sui benefici conseguibili, su analisi e proposte convincenti che catturano il cliente al punto da valutare l’ offerta una grande opportunità per l’azienda.

scheDa Di siNTesi

le VeNDiTe coMplesse

Le schedesono strutturate

in: scheda di sintesi, che

contiene tutti imacroelementi

della scheda didattica con numerazione progressiva;

scheda analitica, dove viene

approfondito ogni singolo

macroelemento con il rispettivo

numero

“

“

coMpeTeNZe sVilUppaTe: Apprendere le strategie e le tecniche per saper padroneggiare le vendite complesse, disporre di approcci competitivi e garantire un buon profitto.

•Caratteristiche

•Venditoridisuccesso

•Influenzareiprocessidecisionalideiclienti

•Ridurrel’importanzadiuncriteriodecisionale

•Risolvereidubbidelcliente

•Lanegoziazione

•Fidelizzareiclienti

•Gestioneeassistenzapost-vendita

esigeNZe geNeRali: Essere in grado di gestire i processi di pre e post vendi-te complesse e superare gli ostacoli che possono influenzare l’esito della trattativa.

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le VeNDiTe coMplesse

Caratteristiche Le vendite complesse coinvolgono beni-servizi ad elevato valore e sono definite tali per le loro implicazioni. Esse si contraddistinguono per:

• spesa elevata;

• contatti multipli con più decisori. Le decisioni di acquisto vengono assunte da soggetti appartenenti a diversi livelli organizzativi aziendali;

• tempi lunghi dovuti al processo decisionale che coinvolge persone di aree funzionali e livelli organizzativi diversi;

• effetti nel funzionamento globale dell’azienda. Sono importanti decisioni d’acquisto che possono avere ripercussioni sull’intero asset aziendale e produrre forti cambiamenti;

• opportunità e sviluppo di nuovi business;

• minacce competitive.

Venditori di successo L’attività di venditore trova massima espressione nelle vendite complesse che consentono lo sviluppo di strategie dettagliate e flessibili.

Avere successo nelle vendite complesse significa possedere un’ottima conoscenza dei prodotti/servizi della propria azienda, per:

• fare proposte interessanti

• generare un valore aggiunto per il cliente

• rimarcare i benefici ottenibili

• possedere competenze tecniche, negoziali, di project financing

• avere ben chiaro come avviene il ciclo di vendita

• identificare la fase di valutazione delle alternative

• non disperdere tempo prezioso

• avere capacità relazionali

• saper comunicare in modo allineato con l’interlocutore facendo leva sul valore economico misurabile generato dalla vostra offerta

• fissare gli obiettivi

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Conoscere la concorrenza:

- qual è il loro potenziale commerciale

- quali sono i vostri punti di forza e di debolezza rispetto ai competitor

- qual è il loro modo di vendere i prodotti

Conoscere il cliente:

- scoprire le sue esigenze, amplificarle e su queste focalizzarsi

- conoscere i suoi programmi di investimento e di processo d’acquisto

- capire la psicologia del cliente, tale da anticipare obiezioni/perplessità

- assumere le prospettive del cliente per negoziare con successo le vendite

- individuare le sue strategie

- ascoltare senza distrarsi

- comprendere quali sono le sue percezioni nei vostri confronti e nei riguardi

della concorrenza

- fare proposte persuasive e non solo informative, spiegando i benefici della

vostra offerta

- dipanare ogni dubbio sul prodotto/servizio da voi proposto

- riconoscere chi prende le decisioni, chi è il soggetto chiave, il decision

maker

- influenzare in maniera personalizzata il processo decisionale di tutti i

soggetti coinvolti nell’acquisto e farli giungere, per quanto possibile, in

maniera unisona alla decisione

- saper cogliere qual è il tempo giusto per negoziare

- rassicurare il cliente dopo l’acquisto, per non fare sembrare sbagliata la

sua scelta

- non perdersi d’animo di fronte alla complessità del processo vendita

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iNFlUeNZaRe i pRocessi DecisioNali Dei clieNTiI clienti giungono ad una decisione d’acquisto attraverso dei passaggi chiave che implicano il riconoscimento di una esigenza, la selezione dei possibili fornitori, la scelta ed infine la decisione di affrontare la spesa.

Per avere successo nelle vendite complesse è di fondamentale importanza saper influenzare i processi decisionali dei clienti e sfruttare il vostro vantaggio competitivo. I criteri decisionali possono essere influenzati in qualsiasi momento, in particolare nella fase di valutazione delle alternative (ovvero nella fase centrale).

Ecco alcuni meccanismi per fare giudicare i vostri prodotti/servizi migliori di quelli della concorrenza: - stimolare la consapevolezza dell’esigenza: il cliente deve prendere atto dei problemi e valutare l’opportunità di affrontare un costo per risolverli

- fare emergere le esigenze del cliente nelle aree in cui il vostro prodotto eccelle. Il cliente si rivolge al mercato valutando le offerte dei fornitori (punti di forza e di debolezza) con i criteri decisionali maturati in base ad esperienze e conoscenze. Le domande che il cliente si pone sono: “il fornitore X è davvero migliore degli altri?”, “sto prendendo la giusta decisione?”. Il cliente sviluppa criteri consci/inconsci per decidere quali sono i fattori importanti che soddisfano le sue esigenze - individuare i criteri decisionali del cliente e svilupparli - rafforzare la necessità di soddisfare le sue esigenze, ponendo domande su convenienza, implicazioni, aree di forza; conseguenze; le risposte devono essere persuasive, mettendo in evidenza criteri che il cliente non aveva calcolato - ridurre l’importanza di un criterio decisionale. Per avere successo nella trattativa di vendita a volte è necessario smorzare le esigenze del vostro interlocutore che non potete soddisfare. Si propongono le seguenti tecniche:

- superamento: contrapporre al criterio decisionale assoluto, un criterio decisionale minore, rendendolo più importante del criterio cruciale che il venditore non può soddisfare. Accrescere l’importanza di altri criteri - ridefinizione: è un modo non per sfidare il cliente, ma per condurlo ad una nuova logica che consenta di modificare il significato di un criterio decisionale cruciale, pur riconoscendo la sua importanza. Mutare il significato di un criterio decisionale.

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RisolVeRe i DUBBi Del clieNTe Il cliente, durante e dopo la fase di decisione, può essere colto da dubbi e preoccupazioni per avere fatto una scelta sbagliata sul prodotto, fornitore, per i rischi che può correre, procurando un danno all’azienda. Tra le preoccupazioni del cliente in una vendita complessa rientra il rischio percepito che può essere personale e in taluni casi irrazionale, oppure oggettivo/organizzativo. I fattori che aumentano il rischio dei problemi sono:

- le grandi decisioni che implicano visibilità nell’azienda

- concorrenti più leader nel mercato rispetto a voi. Il cliente potrebbe

pensare di andare incontro a rischi scegliendo voi, che siete un soggetto

meno conosciuto

- cambiamento: il cliente teme rischi cambiando fornitore presso il quale

aveva già acquistato

- innovazione tecnologica: timore a scegliere prodotti e servizi innovativi

- incapacità di proporvi come venditore affidabile/serio/competente

Il venditore esperto sa che i dubbi hanno influenza sulle decisioni del cliente, pur non essendo facili da scoprire, vanno riconosciuti, presi in considerazione, affrontati e gestiti correttamente, per sviare il rischio di sfumare la trattativa. E’ compito del buon venditore adottare le tecniche più utili per rassicurare il cliente:

- stabilire rapporti interpersonali basati sulla sincerità, fiducia e professionalità

- fare emergere i problemi che il cliente non osa manifestare. Di solito il primo problema evidenziato non è il più importante. Incoraggiare il cliente a parlare di più ed a rivelare i dubbi più considerevoli

- non minimizzare i problemi posti dal cliente, ma dare rassicurazioni fondate, evitare frasi fine a sé stesse, tipo: “stia tranquillo”, “non si preoccupi”, ecc.

- non dare consigli vaghi, spicci e/o non richiesti

- aiutare il cliente a risolvere da solo il problema, supportandolo a trovare la via d’uscita; non risolvete voi il suo problema

- chiedere al cliente di suggerire delle soluzioni

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- sviluppare le soluzioni del cliente, modificandole o migliorandole

- non sollecitare le decisioni.

Evitare di fare pressione nelle vendite complesse perché si rischia di avere l’effetto contrario e di aumentare le preoccupazioni del clienteE’ buona prassi cercare di:

- conoscere il cliente, il suo ruolo nei processi decisionali

- scoprire dubbi

- chiarire problemi

- aiutare a cercare soluzioni adatte al cliente

Ciò per evitare che i problemi non risolti riemergano sotto le sembianze di rinvii dell’acquisto e rifiuti.

Per impedire il sorgere di dubbi e problemi bisogna prestare molta attenzione alle vostre tecniche di vendita, in particolare:

- se una vendita è complessa ed il vostro cliente è apprensivo:

- procedete per piccoli passi

- non affrontate il cambiamento con impeto

- riducete il disagio del cliente, dimostrando i vostri successi, portate esempi

di clienti soddisfatti

- trattare in modo comprensivo i suoi dubbi

- parlare al cliente di altre esperienze analoghe, di come sono state risolte

- verificare che il cliente sia convinto della scelta, riascoltandolo e facendolo

esprimere dubbi/idee

- sollevate voi stessi i problemi potenziali, ciò dà il vantaggio di non

ritrovarseli quando la vendita è in fase conclusiva

- siate affidabili con le azioni e non solo con le parole. La fiducia rassicura i

clienti, anche quelli più dubbiosi. Mostratevi più che un venditore, un

consulente cui il cliente si rivolge per risolvere i suoi dubbi

- proponete soluzioni alternative e praticabili

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la NegoZiaZioNe Definizione “Si assiste ad un processo negoziale in quelle situazioni in cui due o più parti riconoscono l’esistenza di differenze di interessi tra di loro, ma intendono, o sono costretti a raggiungere un accordo”. H. Raiffa The art and science of negotiation, 1982

Presupposti per la negoziazione

- soggetti con interessi diversi. Gli interessi possono essere:

- opposti rispetto al punto d’accordo – negoziazione distributiva – una parte

vince ciò che l’altra perde

- complementari: negoziazione integrativa – vincono entrambi i contendenti

- cooperazione tra le parti

- spazio negoziale

- alternative di azione

- modi di scambio in linea con gli interessi in gioco

- situazioni di incertezza

- possibilità di stabilire un accordo vantaggioso Non è possibile fare negoziazione quando:

- non si vuole affrontare un processo costoso per tempi e risorse

- vi sono relazioni interdipendenti numerose

- vi sono transazioni complesse

- gli interessi delle parti sono opposti

- è impossibile giungere ad un compromesso

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le Fasi Della NegoZiaZioNe

La negoziazione è un processo che si sviluppa attraverso delle fasi, quali: - fase pre-negoziale che implica: - valutare costi/benefici qualora non venisse raggiunto un accordo - acquisire notizie, dati sulla controparte - individuare (se è possibile) partner alternativi per alleanze - carpire le preferenze della controparte e valutare interessi/vincoli/ aspettative - fase iniziale: definire obiettivi e vantaggi - fase centrale strategica: comprende l’interazione tra i soggetti, analisi del problema, scambio di informazioni e valutazioni - fase finale: raggiungimento soluzioni/compromesso attraverso una proposta condivisa dalle parti, che garantisca: - adeguatezza nel modo in cui è stato risolto il problema - definizione regole accettabili per i contraenti - equità in termini di costi/benefici – input/output – uguaglianza risultato/ sacrifici – modalità procedurale

sTRaTegie Di NegoZiaZioNe Le tattiche strategiche sono fondamentali nella negoziazione e comprendono, tra le tante, le seguenti doti personali:

- assertivi

- proattivi

- flessibili

- creativi, innovativi, intuitivi

- calmi e con un buon autocontrollo

- convincenti e saper ascoltare

- possedere una buona autostima

- saper calibrare le “emoziona labor”: empatia, sdegno, ammirazione.

coinvolgimento, entusiasmo, preoccupazione.

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Inoltre, fanno parte delle strategie negoziali: - mantenere la trattativa più a lungo possibile con rinforzi, promesse, concessioni per rendere la controparte più flessibile e disponibile - temporeggiare: è un metodo per decidere, per mantenere in stand by l’avversario - restare in silenzio, ascoltare e rendere la controparte incline a parlare ed a metabolizzare le nostre proposte - gestire i “no”, saper reagire positivamente ad un rifiuto e non viverlo come una questione personale ed una rottura del negoziato - non mollare la presa, fare richieste continue e sistematiche - cogliere i segnali deboli della controparte - stabilire delle scadenze - fare alleanze prestigiose per acquisire potere - concordare se ci si trova in disaccordo con la controparte. Tecnica delle tre “P” Prova – Provato – Portato suggerita dall’anglosassone Dawson, ovvero: “comprendo bene quello che prova. Io stesso e molte altre persone hanno provato le stesse cose all’inizio, ma poi sa che cosa ci ha portato a vederla diversamente? Il fatto che…” - scoprire i punti deboli della controparte - saper innescare sensi di colpa - mettere in evidenza incoerenze, errori logici - verbalizzare le trattative

FiDeliZZaRe i clieNTi Tra gli obiettivi delle aziende rientra la fidelizzazione dei clienti, che consiste in un insieme di strategie volte a realizzare la customer satisfaction, ovvero a mantenere stretto il legame commerciale/personale quale garanzia di un introito stabile e duraturo a lungo termine sia in termini economici sia in termini di immagine.

La fidelizzazione oggi è fondamentale perché i costi per acquisire nuovi clienti sono elevati, soprattutto in un contesto di competitività e globalizzazione qual è l’attuale dove si possono inserire nuovi concorrenti di mercato e la tecnologia ha avviato modalità alternative di vendita e opzioni di acquisto.

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Chi è il cliente: Il cliente è un soggetto generalmente attratto al nuovo, incline a sperimentare prodotti e servizi soddisfacenti, propenso a pagare un prezzo per soddisfare i propri bisogni. Ogni cliente è una figura a sé stante, con specifici gusti, opinioni, necessità e per gestirlo è fondamentale conoscerlo. Tipologie di cliente: il cliente prolisso ed egocentrico: ama parlare molto, manifesta una predisposizione all’esibizionismo; dimostra una certa rigidità di pensiero e di comportamento. E’alla ricerca di apprezzamento da parte degli altri e vuole dimostrarsi il migliore. Il venditore deve essere in grado di non interromperlo, consentendogli lo sfogo per poi, abilmente condurre il discorso sulla vendita il cliente timido e silenzioso: è impacciato, bloccato, ha un atteggiamento di chiusura. Il venditore deve dimostrarsi cordiale, comprensivo e rassicurante, evitando atteggiamenti aggressivi il cliente parsimonioso: pur disponendo dei mezzi economici è incline a non spendere oltre misura, proprio per il suo modo d’essere: rigido, rispettoso delle regole, diffidente. Il venditore non deve esagerare con le chiacchiere, deve entrare in empatia con lui, fargli domande sintetiche e non oltrepassare i limite della confidenza il cliente aggressivo: è incontentabile e non gli va mai bene niente. Bisogna ascoltarlo pazientemente senza contraddirlo, lasciarlo dire e dimostrarsi cortesi, senza risentirsi per il suo modo di fare il cliente che contratta: è molto interessato al prezzo più che alla qualità. Chiede costantemente sconti e desidera condizioni favorevoli e vantaggiose. Spetta al venditore in parte accontentarlo, ma porre un freno alle sue richieste il cliente diffidente: di principio ha dei pregiudizi e pensa che il prossimo lo voglia imbrogliare; fa obiezioni e non vuole subire pressioni. Il venditore deve tranquillizzarlo, conquistare la sua fiducia e non avere fretta di concludere la vendita il cliente indeciso: ha le idee confuse, non conosce bene il prodotto e spesso desidera che siano gli altri a decidere per lui. Il venditore deve essere sicuro, convincente, chiarire le perplessità del cliente su prezzo e qualità, fare proposte mirate per non confonderlo

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Tipologie di cliente: il cliente sbrigativo: vi sono clienti che hanno fretta e non desiderano perdersi in mille parole o dettagli. Essi vogliono concludere al più presto l’affare. Il venditore deve trattare il cliente in modo veloce, rapido e con serietà il cliente competente: è documentato sul prodotto/servizio da acquistare, è concreto e sa cosa vuole. Ascolta e chiede informazioni e non si lascia convincere facilmente. Il venditore deve dimostrarsi esperto sulla materia e concreto Come fidelizzare il cliente: La strategia di fidelizzazione per essere vincente ed efficace deve rispettare alcune regole basilari in grado di soddisfare i bisogni e le aspettative del cliente. In particolare è di fondamentale importanza: - proporre beni e servizi di qualità, funzionali, affidabili, convenienti ed adatti alle esigenze del consumatore - concentrarsi su un target ben preciso per evitare costi e tempi dispendiosi ed inutili nella ricerca di clienti diversificati - trasmettere fiducia - essere trasparenti - dare consigli sinceri - essere chiari - trattare la clientela con rispetto e superare le sue diffidenze - fornire un servizio eccellente ed efficace, ovvero:

- disporre di una èquipe gentile e professionale

- considerare il cliente al centro del processo d’acquisto

- essere tempestivi

- sapere gestire i reclami e le lamentele – custode care-

- avere pazienza e sorridere

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Come fidelizzare il cliente: Creare un vantaggio al cliente è il presupposto per la fidelizzazione. Ciò può avvenire attraverso degli strumenti vincenti che possono essere dilazionati nel tempo, estendibili a tutti o ad un segmento definito. Di seguito ne vengono elencati alcuni: - offerte speciali, promozioni, prezzi agevolati su misura. Sono tecniche immediate che premiano il cliente - news-letter / e-mail marketing con proposte commerciali per mantenere il contatto con la clientela, informandola su prodotti, nuovi arrivi - sms marketing: comunicazioni tramite sms sulle promozioni e sulle iniziative in corso - telemarketing ha il limite di essere costoso per chi lo utilizza e scocciante per chi lo subisce - sito internet, brochure, depliant informativi - fidelity card o tessere sconto magnetiche, personali che registrano i movimenti di spesa e che consentono di accumulare punti per premi o sconti sui prezzi delle merci e vantaggi di altro genere - gift card o carte regalo: carta prepagata. Il possessore di una di queste card dispone un credito prepagato (in denaro o in punti) da utilizzare all’interno del circuito di fidelizzazione - abbonamenti: adatti nella vendita di servizi, propongono una tariffa ridotta per l’acquisto di prodotti / servizi dilazionati nel tempo - servizi di assistenza rapida e preparata, per le operazioni che avvengono prima e dopo la vendita per aumentare la soddisfazione della clientela

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gesTioNe e assisTeNZa posT-VeNDiTa L’ assistenza post vendita rappresenta come la customer satisfaction un punto fermo ed irrinunciabile per le aziende che vogliono sfidare la concorrenza, evitare le insidie legate alla liberalizzazione dei mercati ed alle mutate esigenze dei clienti. Funzionalità, costi, qualità, prodotti non sono più sufficienti per garantire vantaggi competitivi stabili perché possono essere facilmente surclassati da altre aziende. A fare la differenza oggi è il servizio di assistenza post-vendita, che ha un ruolo chiave in una impresa che vuole essere moderna ed al passo con i tempi. Si tratta di uno strumento che richiede un cambiamento aziendale:

- a livello strategico nel settore business e post vendita

- a livello organizzativo: governance della rete post vendita

- a livello logistico: individuazione risorse, infrastrutture, soluzioni, gestione

componenti di ricambio

- a livello di information, comunication, technology: raccolta di informazioni

commerciali, tecniche-economiche VaNTaggi Dell’assisTeNZa posT-VeNDiTa: L’ assistenza post vendita:

- è un servizio integrato e completo perché aumenta la soddisfazione del

cliente

- garantisce la disponibilità dell’azienda a lungo termine

- semplifica l’utilizzo del prodotto

- consente di mantenere un rapporto duraturo e continuo con i clienti

- permette di acquisire informazioni importanti sui propri clienti in termini di

esigenze, atteggiamenti, nonché sui prodotti: caratteristiche, criticità, punti

di forza, innovazioni, modifiche

- genera un’opportunità di affari pari a quello della vendita

- consente una efficace gestione relazionale con il cliente

- dà impulso alla customer satisfaction e customer loyalty

- permette di affrontare gli andamenti ciclici dell’economia

- favorisce l’aumento della domanda di servizi di maintenance e repair

soprattutto in tempi di crisi

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E’ statisticamente provato che la maggior parte dei clienti insoddisfatti non reclama perché non sa dove - come – a chi rivolgersi e pensa che sia una perdita di tempo.

I clienti che si sentono ascoltati e soddisfatti del servizio post-vendita:

- sono più propensi a perdonare l’azienda

- tendono ad aumentare i loro acquisti e ad essere più redditizi

- non fanno cattiva pubblicità con il passa-parola

- offrono suggerimenti, spunti e idee

- sono fedeli

- sono un costo minore rispetto a dover fare nuovi clienti Viceversa i clienti insoddisfatti:

- cambiano azienda fornitrice

- fanno una pessima pubblicità

- sono un costo per l’azienda

- avvantaggiano la concorrenza RicoNqUisTaRe la FiDUcia Dei clieNTi peRsi Ci sono dei sistemi che permettono di riconquistare la fiducia dei clienti persi permettendo un elevato tasso di ritorno sugli investimenti in quanto consentono di capire in breve tempo quali sono gli svantaggi competitivi e i motivi di insoddisfazione. In questi casi è importante:

- creare un database con i nomi dei clienti persi e verificare i motivi che li

hanno allontanati

- analizzare la lista dei consumatori persi e verificare se presentano

caratteristiche comuni in termini di reddito, età, sesso, ecc.

- definire le peculiarità del cliente perso soffermandosi sui tempi di non

acquisto e a quali concorrenti si è rivolto

- utilizzare interviste telefoniche, questionari motivando l’indagine conoscitiva

- accettare i rifiuti senza forzare le risposte

- comprendere quali sono state le criticità che hanno spinto il cliente ad

andarsene

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sTRaTegie peR gesTiRe i ReclaMi Nella gestione dei reclami, il cliente valuta soprattutto la qualità del trattamento che riceve dall’azienda. E’ fondamentale utilizzare delle tecniche appropriate che consistono in:

- registrare un reclamo indicando cosa e’ successo, perchè e’ successo

- concentrarsi sul cliente

- essere un punto di riferimento affidabile e sicuro

- mantenere la tranquillità e gentilezza , pensando sempre che il cliente non

sta attaccando noi come persona, ma per il ruolo che in quel momento

stiamo ricopriamo

- non reagire in maniera negativa facendo sentire che il problema è il cliente

- dimostrare che ci si assume le responsabilità per risolvere il problema

- ascoltare con garbo e assicurarsi che vi sia stato detto veramente tutto

- non interrompere

- fare domande per comprendere l’accaduto

- prendere appunti e chiedere conferma di ogni punto

- evitare di cercare giustificazioni, questo porterebbe solo a una maggiore

irritazione

- non demandare la responsabilità

- non incolpare nessun altro e non cercare un capro espiatorio

- mostrarsi d’accordo con il cliente appena possibile

- fornire spiegazioni plausibili

- trovare al più presto le soluzioni più opportune

- non fare promesse che non possono essere mantenute

- fate sentire importante il cliente ESIGENZA Trovare le migliori tecniche per conoscere il comportamento d’acquisto del cliente, saper anticipare e gestire un processo di vendita lungo ed articolato ed interagire in maniera credibile con molti soggetti all’interno/esterno dell’azienda VANTAGGI Essere in grado di applicare tecniche/strategie/abilità per influenzare il processo di negoziazione e modificare l’approccio di vendita a seconda delle necessità

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scheDa DiDaTTicaaRchiViaRe iN MoDo eFFicace

aRchiViaRe i DocUMeNTi iN MoDo

eFFicace

i° paRTe

Quante volte in ufficio non riusciamo a trovare documenti, ricevute, indirizzi perché non sono stati col-locati nel loro giusto posto, ma mescolati tra le altre carte, dimenticati in un cassetto o peggio ancora, smarriti?

Avere un archivio ordinato, suddiviso con logica è fondamentale per rendere più immediato e meno stressante il repe-rimento delle informazioni ed ottimizzare il lavoro, evitando inutili perdite di tempo e di energie.

scheDa Di siNTesi

aRchiViaZioNe

Le schedesono strutturate

in: scheda di sintesi, che

contiene tutti imacroelementi

della scheda didattica con numerazione progressiva;

scheda analitica, dove viene

approfondito ogni singolo

macroelemento con il rispettivo

numero

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coMpeTeNZe sVilUppaTe: Acquisire le capacità di razionalizzare modelli di gestione documentale per facilitare l’accesso alle pratiche in maniera efficiente

•Cos’èl’archivioecosasignificaarchiviare•Fasiarchivio -archiviocorrente -archiviodeposito -archiviostorico•Illocalearchivio•Archiviazioneinformatica -ildocumentoinformatico -registrodiprotocollo -gestioneeconservazionedocumenti -responsabileconservazionedigitale

esigeNZe geNeRali: Saper organizzare in maniera funzionale l’archivio dell’ufficio, evitando di accumulare quantità di dati ed informazioni.

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aRchiViaZioNe

Cos’ è l’archivio e cosa significa archiviare L’archivio aziendale è un complesso di documenti prodotti o acquisiti come risultato/strumento dell’attività di un’azienda ed è composto da tanti archivi, da quelli standard ad altri più specifici legati alla tipologia aziendale. L’Archiviazione è il sistema che permette di archiviare i documenti seguendo regole base, in modo logico, comprensivo ed efficace, al fine di non intralciare i lavori e consentire agli addetti di trovare facilmente la documentazione. Il sistema di archiviazione è flessibile, ma esistono dei metodi che, se rispettati, soddisfano le necessità di ogni singolo ufficio aziendale ed ogni circostanza. In particolare, i documenti dell’archivio devono seguire una connessione logico/formale detta “vincolo archivistico” ed essere aggregati in unità archivistiche a livelli e in serie a secondo del contenuto, esempio:

- archivi contabili - archivi gestione personale: curriculum, fascicolo personale con ferie/ permessi/mutua, domanda assunzione, lettera di incarico, ecc. - archivi clienti - archivi societari - rubriche telefoniche - archivi fiscali - archivi fornitori - archivi banche: sono l’insieme della documentazione proveniente dalle banche e vanno tenuti separati i conti di banche diverse - archivio prodotti - archivio pendenze legali - assicurazioni - garanzie - cataloghi, listini prezzi - normative: raccolta leggi (es, concessioni/autorizzazioni, fascicoli, ecc.)

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Procedura di archiviazione

Le operazioni preliminari di archiviazione consistono in: - fare una suddivisione tra documenti da tenere e quelli da eliminare

- archiviare la documentazione in base a tipologia, unità operativa, argomenti

- utilizzare appropriati contenitori, quali:

- faldoni: cartelle con copertina rigida spesso chiuse con lacci

- schedari

- classificatori

- scatole archivio: scatoloni in cartone utili per contenere i raccoglitori

- punching: sacchetti di plastica trasparente con perforatura che consente l’inserimento nei raccoglitori

- separatori: cartoncini per suddividere i vari gruppi di documenti contenuti nel raccoglitore.

All’esterno dei raccoglitori/faldoni è buona regola indicare il contenuto. L’archiviazione deve seguire un ordine ben preciso, che può essere: - ordine numerico

- ordine alfabetico

Fasi archivio Archivio corrente L’archivio corrente è un complesso di pratiche in atto. E’ organizzato annualmente e presuppone: - registro protocollo: registrazione documenti con data/ora arrivo/ partenza/ unica sequenza numerica/classificazione: ogni documento viene assegnato ad un fascicolo ed ai conseguenti procedimenti

- repertorio dei fascicoli: è connesso al registro protocollo ed è utile per una efficiente gestione dell’archivio

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Archivio deposito

E’ un insieme di documenti legati ad attività concluse da meno di 40 anni e non utili all’espletamento di pratiche correnti. Esso deve essere periodicamente sottoposto a selezione logica e prevede lo scarto di documenti non più di utilità amministrativa, ciò previa autorizzazione dei dirigenti.

Gli strumenti necessari alla gestione dell’ archivio deposito sono:

- registro versamenti: è l’elenco dei documenti trasmessi dagli uffici

aziendali all’archivio deposito. Il registro per consentire un facile

reperimento dei documenti deve possedere il nominativo dell’ufficio

trasmittente, la tipologia documento trasmessa, l’anno, il numero

progressivo, gli estremi cronologici, i termini minimi di conservazione

- registro consultazioni: vengono annotati i fascicoli movimentati

dall’archivio depositi agli uffici di consultazione. Esso deve riportare: data

accesso, materiale consultato, nominativo, documento preso

- registro documenti smarriti/irreperibili

- pianta topografica degli scaffali e del materiale depositato

Come viene ordinata la documentazione - Accorpare per tipologie i contenitori della documentazione, evitando di

unire documenti diversi, salvo in casi eccezionali in cui ciò è consentito

- suddividere i documenti di cui è previsto lo scarto al termine dei tempi di

conservazione dai documenti che vanno conservati per lunghi periodi

- suddividere i documenti per unità operative da cui sono prodotti

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Referente archivio deposito

Il referente archivio deposito ha il compito di:

- trasportare la documentazione in archivio previa verifica della correttezza

dell’ordine dei documenti nei relativi faldoni

- tenere i contatti con gli uffici che inviano documenti nell’archivio deposito

- inserire in modo ordinato la documentazione nei faldoni da versare in

archivio deposito

- redigere elenco del materiale trasferito dall’archivio corrente all’archivio

deposito

- indicare ubicazione dei fascicoli negli armadi e/o scaffalature

- mantenere aggiornato l’elenco documenti conservati nell’archivio deposito

utile per la consultazione-gestione, conservazione dei documenti. Esso deve

indicare il numero progressivo dei pezzi depositati, la cronologia ed i

termini di conservazione

- verificare condizioni del documento consultato e rientrato in archivio per

scongiurare eventuali danneggiamenti; scaricare dal registro consultazioni

il documento rientrato, ricollocare il materiale nella sua sede d’origine

Come accedere all’archivio deposito

Per consultare un documento occorre prelevare l’intero fascicolo e non il singolo pezzo in esso contenuto. Per accedere all’archivio deposito bisogna compilare un registro, indicando:

- nome-cognome

- data d’accesso

- materiale consultato

- asporto documentazione, specificando estremi dl documento

- data di riconsegna

- firma

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Archivio storico

L’archivio storico è un insieme di documenti legato ad attività concluse da più di 40 anni e destinato a conservare la documentazione per un tempo illimitato. I documenti provengono dall’archivio deposito a seguito di un’operazione accurata di “scarto” (debitamente autorizzata dal responsabile) e di riconduzione all’essenzialità dei documenti utili. La proposta di scarto deve essere accompagnata da un elenco dei documenti destinati allo smaltimento con comprovata inesistenza di utilità. Nell’elenco occorre indicare:

- n. progressivo assegnato ai documenti elencati nella proposta di scarto ed

indicato sul documento corrispondente

- descrizione documenti: quantità pezzi

- estremi cronologici

- motivo proposta di scarto: decorrenza termini di conservazione/ inesistenza

interesse amministrativo/storico

- a tutela della riservatezza, alcuni documenti vanno distrutti con il controllo

di un supervisore

I documenti tenuti vanno riordinati, riposti nei faldoni identificandoli con un ordine progressivo e va creato un elenco dettagliato.

L’archivio storico deve essere inventariato per facilitare l’accesso ai fini giuridico-amministrativi e per una tutela patrimoniale.

Requisiti locale archivio I locali che contengono gli archivi devono possedere dei requisiti che garantiscano la tutela e la salvaguardia della documentazione in essi contenuta. I locali adibiti ad archivio devono:

- possedere idonee condizioni ambientali: muri asciutti e non infiltranti di

acqua

- essere dotati di porte antipanico e tagliafuoco, impianto elettrico ed

estintori a norma di legge

- essere mantenuti puliti e periodicamente disinfestati

- essere dotati di armadi (alcuni dei quali vanno chiusi) e scaffalature

metalliche solide

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PUBBLICITA’

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le sTRaTegie che DelMoFoRM iNTeNDe aTTUaRe iN UN’oTTica

Di gloBaliZZaZioNe e iNTeRNaZioNaliZZaZioNe

pUBBliReDaZioNali

A cura di F. Ragusa

Con il bisogno, emerso ancor più dopo la crisi economica,

di promuovere uno sviluppo soste-nibile non solo in termini economici ma anche in termini sociali e am-bientali e nell’ambito delle ristrut-turazioni aziendali così come nello sviluppo di nuovi mercati, nella co-operazione internazionale così come nell’internazionalizzazione delle attività d’impresa, risulta determi-nante poter disporre di personale qualificato e competente in grado di confrontarsi con le specificità e peculiarità di sistemi normativi e di contesti socio-economici profonda-mente diversi e in grado di governa-re, con strategie efficaci, i processi di internazionalizzazione (nell’ambito imprenditoriale) ma al contempo capace di promuovere azioni efficaci

di decision making (nell’ambito isti-tuzionale).

Posto che l’economia globale impo-ne la formazione di figure sempre più specializzate e in grado di rispondere in modo efficace e tempestivo ai pro-blemi, sia giuridici sia economici, che emergono, negli ambienti istituzio-nali così come nelle realtà aziendali che operano nello scenario interna-zionale, DELMOFORM propone la formazione di figure professionali, con competenze di carattere preva-lentemente giuridico ma con attitudi-ni anche in ambito economico-azien-dale e linguistico, dedite alla gestione e alla risoluzione dei problemi legati alla globalizzazione e al suo impatto sulla materia sociale e del lavoro in particolare.

Si intende impartire un’educazione

professionale che aderisca simultane-amente ai più alti standard di istru-zione e che offra un approccio pratico per le figure che vorranno formarsi per un management globale.

In particolare l’attenzione di Del-moform è rivolta alla formazione di Tecnici commerciali per l’interna-zionalizzazione, ai Tecnici per l’in-ternazionalizzazione e logistica dei prodotti agroalimentari e figure di Management di eventi internaziona-li

L’internazionalizzazione è un fe-nomeno ormai consolidato che coin-volge tutte le principali economie mondiali. La strategia di espansione all’estero delle imprese è la diretta conseguenza della scelta di indirizzi di crescita nati dall’esigenza di met-tere in atto strategie più aggressive per penetrare un mercato in continua evoluzione. Le aziende italiane che esportano sono più di 210.000 e ol-tre 70.000 quelle con un potenziale in crescita che potrebbe essere incentra-to verso l’export. I settori che si con-centrano maggiormente sulle strate-gie di export dei loro prodotti sono quello tessile, alimentare e meccanico. La Lombardia si dirige verso la globa-lizzazione dove è importante conside-rare una ridefinizione della competi-tività delle imprese, dei territori che le ospitano e dei sistemi industriali e sociali che le circondano. Le politiche per l’internazionalizzazione devono

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necessariamente saldarsi con le poli-tiche per l’innovazione sia in ordine ai processi sia in ordine ai prodotti al fine di creare e migliorare quelle condizioni oggettive o di contesto che costituiscono il presupposto a questo tipo di sviluppo, che pur resta condi-zionato in parte dal modello impren-ditoriale adottato. A tal fine la forma-zione di figure professionali “chiave” capaci di intervenire in un simile sce-nario rappresenta uno degli elementi fondamentali. In un momento di crisi economica la Lombardia è riuscita a creare una forte divaricazione con il resto del paese anche in riferimento al settore agroalimentare che sembrava aver subito un rallentamento negli anni passati. La spiegazione più ve-

rosimile e’ che le imprese Italiane ed Estere (rammentiamoci che il 50% degli investimenti esteri finisce in Lombardia) hanno ridimensionato e chiuso stabilimenti e sedi periferiche, concentrando molte attività a Milano e nel retroterra Lombardo, che resta l’area in Italia più adatta a fare Busi-ness, con un’economia diversificata e una leadership indiscussa.

La Lombardia si avvia ad essere la prima regione ad uscire dalla crisi in Italia. Il modello Lombardo e’ quello meno dipendente dallo stato in Ita-lia, con una robusta rete di Imprese esportatrici. Ovviamente restano cri-

ticità rilevanti, connesse proprio alla debolezza del Sistema Italia in cui la Lombardia e’ inserita, che fanno da freno alla dinamicità economica re-gionale.

“Quando pensare con le mani ac-celera i processi decisionali e l’indivi-duazione di soluzioni efficaci”

In occasione della manifestazione ExpoTraining 2013, Delmoform, ha organizzato il Workshop “Lego Se-rious Play: a tool to building resul-ts”.

Il Workshop, attraverso il coinvol-gimento attivo di tutti i partecipanti, ha evidenziato le finalità, le appli-cazioni e l’efficacia del metodo Lego Serious Play come strumento per la

valorizzazione del capitale umano quale asset fondamentale nei processi di innovazione e sviluppo. Non è stata una lezione frontale, ci si alzava dalla sedia e insieme agli altri, supportati da un facilitatore di processi, si sono sviluppati contenuti, condivise buone prassi e individuate strategie e proces-si operativi utili alla propria organiz-zazione. Si è riscoperto quanto si pos-sa apprendere anche divertendosi.

Il workshop si è articola-to principalmente in 5 momenti: 1. Presentazione del metodo: già in questa fase i partecipanti sono

stati attivamente coinvolti nelle atti-vità di introduzione e familiarizzazio-ne con il metodo e gli elementi Lego. 2. Real time identity for you il cui obiettivo è stato quello di per-mettere ai partecipanti di compren-dere meglio se stessi rispetto al pro-prio ruolo e ai valori organizzativi; 3. Real time strategy for the team mirante a liberare tut-to il potenziale del gruppo di la-voro impegnato nello sviluppo di un progetto rendendo lo stesso più consapevole, rapido ed efficace ri-spetto ai compiti e agli obiettivi dati; 4. Real time strategy for the en-terprise finalizzato a mettere a punto le strategie più adeguate a governare i problemi complessi di un mondo domi-nato da cambiamenti rapidi e continui.

5. Restituzioni e condivisione dei contenuti: come valorizzare il me-todo nel proprio contesto lavorativo; valutazioni dei partecipanti.

Questo metodo è nato negli anni novanta in Danimarca presso la LEGO come metodo aziendale per facilitare e agevolare i processi deci-sionali e di problem solving. Solo suc-cessivamente, a partire dai primi anni duemila, LSP è stato codificato in una metodologia ormai nota e utilizzata in tutto il mondo

Oltre alle applicazioni standard il metodo prevede un’applicazione spe-cifica finalizzata a supportare l’attività di progettazione e sviluppo di conte-nuti e siti web. Inoltre il metodo con-sente molte altre applicazioni come gestione di assessment center, proget-tazione di servizi/prodotti o trasferi-mento di valori aziendali.

“Iniziare un nuovo cammino ci spaventa, ma dopo ogni passo ci ren-diamo conto di quanto fosse pericolo-so restare fermi” (R.Benigni)

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Con le IMPRESEFUORI dai soliti schemi

FondItalia è un Fondo Paritetico Interprofessionale per la For-mazione Continua promosso da FederTerziario – Federazione Italiana del Terziario, dei Servizi, del Lavoro Autonomo e della Piccola Impresa Industriale, Commerciale ed Artigiana – e UGL – Unione generale del Lavoro –.Le imprese di tutti i settori economici, agricoltura compresa, che aderiscono ad un Fondo hanno l’opportunità di utilizza-re lo 0,30 dei contributi obbligatori versati all’INPS (Legge 388/2000) per la formazione dei propri lavoratori.Aderire non costa nulla.

FondItalia

Fondo Formazione Italia

Fondo paritetico interprofessionaleper la formazione continua

UNIONE GENERALE DEL LAVORO

FondItalia - Via Cesare Beccaria, 16 - 00196 RomaTel. 06 95.21.69.33 - Fax 06 [email protected] - www.fonditalia.org

FondItalia è VELOCEFondItalia, mediante i suoi canali di fi nanziamento e la sua procedura a Sportello, assicura tempi di fi nanziamento ridotti

CONTO FORMATIVO e CONTO AZIENDESportello Imprese FondItalia 2010-2012

FondItalia è AGILEFondItalia, grazie alle policy delle Parti Sociali che promuovono il Fondo, garantisce la sottoscrizione immediata dell’Accordo di Concertazione a valere sui Piani

CONCERTAZIONE NAZIONALE

FondItalia è FLESSIBILEFondItalia accoglie tutte le esigenze formative delle imprese, a partire dalla formazione “obbligo di legge”, e ammette qualsi-asi modalità formativa

FORMAZIONE SU MISURA

FondItalia. NON RESTA CHE ADERIREL’adesione a FondItalia si effettua utilizzando il model-lo di denuncia contributiva Uniemens dell’INPS relativo al primo periodo di paga utile, inserendo nell’apposito spazio il codice “FEMI” ed il numero dei dipendenti.

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Human Training on web

Documents

Transcript of Human Training on web