Human Resource Management (deutsche Version)
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1Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Prof. Dr. Armin Trost
2Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fragestellungen
Was ist Human Resource Management (HRM)?
Welche Megatrends bestimmen zukünftige Herausforderungen im HRM?
Was sind die zentralen Handlungsfelder des HRM?
3Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Innovation
?
4Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Von der Hand- zur Kopfarbeit
Quelle: Zukunftsinstitut (2008)
5Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Demografischer Wandel in Deutschland
6Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
GlobalisierungEntwicklung des deutschen Außenhandels
Quelle: Statistisches Bundesamt: www.destatis.de
7Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Web 2.0 – User-generated Content
Web 1.0 Web 2.0
8Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Wertewandel
9Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Megatrends bestimmen zukünftige Herausforderungen im HRM
Innovation
Demografie
Globalisierung
Web 2.0
Wertewandel
Die richtigen Fachkräfte gewinnen
Wirksame Anreize schaffen
Lebenslanges Lernen fördern
Mitarbeiterpotenziale entfalten
Vielfalt ermöglichen
Nachwuchs sichern
Wissen erhalten und teilen
Attraktive Arbeitswelten gestalten
Große Veränderungen begleiten
Moderne Technologien nutzen
Gute Mitarbeiter halten
Wettbewerbs-fähigkeit sichern
10Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Human Resource Management (HRM)
Alle geplanten und gesteuerten Aktivitäten einer Organisation zur Gestaltung der Beziehung zwischen Mitarbeiter und
Organisation um die Ziele der Organisation zu erreichen und den Mitarbeitererwartungen
gerecht zu werden
11Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Schlüsselbegriffe
Human Resource Management - Innovation -
Demografischer Wandel - Kopfarbeit versus Handarbeit -
Wertewandel - Web 2.0 - Globalisierung
12Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Handlungsfelder des HRM
Personal-controlling
Personal-organisation
HR-ITSocial Media
Personal-gewinnung
Personal-entlohnung
Lernen
Bindung
Change Management
Personal-auswahl
HR-Strategie &
Planung
Talent-entwicklung
Arbeits-welt
13Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Handlungsfelder des HRM
Personal-controlling
Personal-organisation
HR-ITSocial Media
Personal-gewinnung
Personal-entlohnung
Lernen
Bindung
Change Management
Personal-auswahl
Talent-entwicklung
Arbeits-welt
HR-Strategie &
Planung
14Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fragestellungen
In welcher Beziehung steht die Unternehmensstrategie zur HR-Strategie?
Was sind Schlüssel- und Engpassfunktionen, auf die man sich in einer HR-Strategie besonders konzentrieren sollte?
Wie kann man auf strategischer und operativer Ebene den Personalbedarf planen?
15Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Strategische Prioritäten
Innovation Marke Preis Design Qualität
16Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Unternehmensstrategie und HR-Strategie
Unternehmens-strategie
Strategische Herausforderungen
Strategische Prioritäten
Geschäftsziele
Wettbewerbsvorteile
Unternehmensvision
Mitarbeiter
Kompetenzen
Motivation
Commitment
Werte
Verfügbarkeit
HR-Strategie
Schlüsselfunktionen
Recruiting
Entwicklung
Kommunikation
Personalabbau
17Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Indirekte Funktionen
Kernfunktionen
Welche Funktion ist am wichtigsten?
Produkt-mgmt F&E Design
Produkt.-planung
Produktion/Engineering
Marketing
Vertrieb/Key
AccountMgmt
Qualitäts-mgmt IT
Controlling/Buchhaltung
HumanResource
Mgmt
Facility/Security
PublicRelations/
Comm.Einkauf
Management
Service/Support
Logistik
18Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Schlüssel- und Engpassfunktionen
Gering HochHoch
Gering
Verfügbarkeit von geeignetem
Personal
Strategische Bedeutung
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
19Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Ergebnisbeiträge in Schlüsselfunktionen im Vergleich zu anderen Funktionen
Leistung
Mehrwert für das Unternehmen
Schlüsselfunktion
Andere
Durchschnitt
Mit zunehmender Leistung steigt in Schlüsselfunktionen der Mehrwert für das Unternehmen überproportional
Der geleistete Mehrwert ist in Schlüsselfunktionen höher als in anderen Funktionen
20Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Altersstrukturanalyse
Alter
Anzahl
21Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Faktoren, die den Personalbedarf beeinflussen
Einstellung VerlusteBeförderung
nach oben
Beförderungvon unten
Senior
Professional
Junior
von außen Berentung,Fluktuation
Wachstum
22Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Strategische Personalplanung
2013
120
18
15
3
Mitarbeiter
Personalbedarf
Interne Deckung
Externer Bedarf
Risiko
2014
128
23
12
11
2015
132
28
8
20
2016
140
29
7
22
23Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Quantitative Personalbedarfsplanung
Konzeptionelle Schlüsselzahlen
Bestimmte Verhältnisse zwischen Leistungen und erforderlicher Anzahl von Mitarbeitern (z. B. Professoren/Studenten; Krankenpfleger/Patienten)
Statistische Methoden
Empirische Ermittlung des Zusammenhangs zwischen Leistungsgrößen und erforderlichem Personalbedarf auf der Grundlage von Vergangenheitswerten
Tätigkeitsanalyse
Erforderliche Tätigkeiten werden identifiziert und quantifiziert
Analogieschlussmethode
Ableitung des Personalbedarfs aus vergleichbaren, existierenden Organisationseinheiten oder Unternehmen
24Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Operative Personalbedarfsplanung
25Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Personalbedarfsplanung mittels TätigkeitsanalyseBeispiel Pizzeria
26Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Schlüsselbegriffe
Strategische Priorität - Strategie - Verbindung Business-
HR-Strategie - Personalstrategie - Wertschöpfungskette -
Schlüsselfunktion - Engpassfunktion - Altersstruktur-
analyse - Personalbedarf - Strategische Personalplanung -
Operative Personalbedarfsplanung - Konzeptionelle
Schlüsselzahlen - Tätigkeitsanalyse
27Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Handlungsfelder des HRM
Personal-controlling
Personal-organisation
HR-ITSocial Media
Personal-entlohnung
Lernen
Bindung
Change Management
Personal-auswahl
HR-Strategie &
Planung
Talent-entwicklung
Arbeits-welt
Personal-gewinnung
28Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fragestellungen
Was sind traditionelle Ansätze, um neue Mitarbeiter zu gewinnen?
Wie kann sich ein Unternehmen durch eine Arbeitgebermarke als attraktiv positionieren und präsentieren?
Mit welchen aktiven Suchstrategien können passive Kandidaten gefunden und angesprochen werden?
Wie kann ein Unternehmen gute Kandidaten binden?
29Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Interne versus externe Stellenbesetzung
Geringes Auswahlrisiko
Kurze Time-to-Fill
Geringere Einstellungskosten
Interner Wettbewerb
Schnellere Integration
Entwicklungsmöglichkeiten
Geringere Betriebsblindheit
Geringere Ausbildungskosten
Wettbewerbsinformation
Breitere Auswahlmöglichkeiten
Weniger Auswahlmöglichkeiten
Höhere Ausbildungskosten
Abgelehnte Kollegen
Konflikte zwischen Managern
Höhere Einstellungskosten
Höhere Integrationskosten
Höheres Auswahlrisiko
Höhere Fluktuationsgefahr
Interne Besetzung Externe Besetzung
+
−
30Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Stellenausschreibung
Arbeitgeber-versprechen
Job
Job-ID
Ort
Social Media
Aufgaben und Verantwortung
Anforderungen, Ausbildung, Kompetenzen
Attraktive Besonderheiten
Bewerbung
Send-to-friend
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Arbeitnehmerüberlassung, Zeitarbeit, Personalleasing
Zeitarbeits-firma
Klient
Zeit-arbeiter
Honorar
Kooperations-vereinbarung
Gehalt
Arbeits-vertrag
Weisung
Leistung
Nach: Holtbrügge, D. (2004). Personalmanagement. Heidelberg: Springer.
32Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Bewerbermessen
Unmittelbarer Kontakt zu potenziellen Bewerbern
Auswahl und Stellen-angebot vor Ort
Direkter Wettbewerb zwischen Arbeitgebern
Geringer Fokus auf bestimmte Zielgruppen
Geringer Kontakt zu Passiv-Suchenden
Eher geringe Qualität von Kandidaten
Ergänzendes Informationsangebot
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Personalberatung/Executive Search
Vorstandspositionen oder Geschäftsführerpositionen werden meist (geheim) mit Hilfe von Personalberatungen besetzt
Führende Personalberatungen sind Egon Zehnder International, Heiddrick & Struggle, Russel Reynolds, Korn/Ferry, Kienbaum
Der Klient bezahlt 33% des Jahreszielgehalts meist unabhängig vom Erfolg der Suche (Retained Search)
Man unterscheidet zwischen direkter Suche und anzeigengestützter Suche
34Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Personalberatungsprozess
Bestimmung der Anforderungen
(Briefing)
Identifikation von Zielfirmen
(Achtung: Off-limits)
Kandidatensuche, Direktansprache und
ggf. Interview
Präsentation von Profilen ggü. dem
Klienten
Interview mit Kandidaten beim Klienten
Überprüfung von Referenzen
Verhandlung der Vertragsbedingungen (z.B. Gehalt, Sign-on-
Bonus)
Begleitung des neuen Stelleninhabers während
der ersten 100 Tage
35Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Vier Handlungsfelder moderner Personalgewinnung
Aktive Such-strategie
Kandidaten-bindung
Positive Bewerber-erfahrung
Auswahl & Einstellung
Arbeitgeber-versprechen
Zielgruppen-definition
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
36Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Arbeitgeberimage als Wettbewerbsvorteil
Bekanntheit Firmen-image
Arbeitgeber-image
Job-attraktivität
Bewerbung Gewinnung
- X%
- X%
- X%
- X%
- X%
37Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Welches Versprechen wird vermittelt?
38Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Produkt- versus Arbeitgebereigenschaften
Preis
Qualität
DesignInno-vation
Prestige
Funktion Aufgaben
Angebote
Mitar-beiterWerte
Produkt
Unter-nehmen
Produkt Arbeitgeber
Nach: Corporate Leadership Council (1999). The Employment Brand. Washington: The Corporate Executive Board.
39Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Entwicklung und Führung einer Arbeitgebermarke
AnalyseArbeitgeberimage,
Zielgruppenpräferenzen, Arbeitgebereigenschaften,
Wettbewerb
UmsetzungKommunikationsmaterial,
Regeln & Prozesse, Validierung, Kampagnen
StrategieArbeitgeber-
positionierung (EVP), Medienstrategie
Zielgruppendefinition
Quelle: Trost, A. (Hrsg.) (2009). Employer Branding. Arbeitgeber positionieren und präsentieren. Köln: Luchterhand.
40Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Potenzielle Arbeitgebereigenschaften
Angebote Aufgaben Unternehmen Mitarbeiter Werte Sinn
Entlohnung
Zusatz-leistungen
Karriere-möglichkeiten
Work-Life-Balance
Interessante Aufgaben und
Projekte
Internationaler Einsatz
Innovation
Einfluss
Produkte/Leistungen
Technologie-/Marktführer-
schaft
Unterneh-menserfolg
Standort
Image
Sicherheit
Kunden
Persönlichkeit der Mitarbeiter
Qualifikations-niveau der Mitarbeiter
Zusammen-arbeit
Diversity
Unternehmens-kultur
Führungs-qualität
Vertrauen & Respekt
Flexibilität der Arbeit
Umwelt & Klima
Soziale Verantwortung
Gesundheit Anderer
Lebensqualität
Quelle: Trost, A. (Hrsg.) (2009). Employer Branding. Arbeitgeber positionieren und präsentieren. Köln: Luchterhand.
41Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Ein historisches Arbeitgeberversprechen
42Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Auf den Punkt gebracht
43Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Stärken des Arbeitgebers
Zielgruppen-präferenzen
Stärken der Wettbewerber
EVPEmployee Value
Proposition
Arbeitgeberpositionierung
A
B
C
D
E
A
B
C
E
B
C
D
A
E
authentisch relevant differenzierend
Quelle: Trost, A. (Hrsg.) (2009). Employer Branding. Arbeitgeber positionieren und präsentieren. Köln: Luchterhand.
44Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fokus auf Chancen
45Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Von der EVP zur Botschaft
EVP
Stärken
Beweise & Geschichten
Zielgruppenspezifische Botschaften
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
46Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Unternehmen-Kandidaten-Kommunikation
1 : 1
N : N
1 : N
Persönliche Kommunikation
Workshop
Internet-Foren, Communities
PrintUnternehmens-
präsentationKarriere-
Website 1.0
Karriere-messe
Blogs
YouTube
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
47Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Aktiv- Passiv- und Nicht-Suchende
AktivSuchende
Passiv Suchende
NichtSuchende
Lesen Stellenanzeigen, besuchen Karrieremessen, bewerben sich aktiv
Haben einen Job, sind aber für Neues aufgeschlossen, besuchen keine Karriere-veranstaltungen
Sind in keiner Weise an einem anderen Job interessiert, sind zufrieden, neu im Job, kurz vor der Berentung ...
48Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Aktive und passive Methoden der Personalsuche
Hoch
Gering Hoch
Guerilla Recruiting
Competitive Intelligence
TalentScouting
Stellen-anzeige
Mitarbeiter-empfehlungen
Aktivität der Fachbereiche
Campus Recruiting
Social Community Recruiting
Personal-beratung
Tribal Recruiting
Bewerber-messen
Aggressivität
Gering
Abwerbung des
Recruiters
Netzwerke
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
49Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Komponenten eines Campus Recruiting
Definition von Zielhochschulen
Bestimmung der Auswahlkriterien. Priorisierung und
Auswahl potenzieller Hochschulen
Beziehungsbildung und -pflege
Aufbau von Beziehungen zu Hochschulen,
Fakultäten, Professoren, studentischen
Organisationen
Durchführung von Marketingmaßnahmen
Maßnahmen zur Identifikation, Bewertung
und Bindung von Studenten
Partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und
Zielhochschulen
50Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Rollen innerhalb eines Campus Recruiting
Studenten
Manager
HR
Career Center
Studentische Botschafter
Top-Manager
Professoren
51Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Marketingmaßnahmen innerhalb eines Campus Recruiting
Hoch
Gering HochAufwand
Nutzen*
Gering
* Gemessen an der Generierung von Bewerbungen
Abschluss-arbeiten
Vorträge/Lehraufträge
Aushänge
Hochschul-kontakt-messen
InhouseDays
Stipendien
Prämierung von Abschluss-
arbeiten
Praktika
Stiftungs-professur
Fallstudien-workshops
52Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Nutzung sozialer Netzwerke
Gute Leute kennen gute Leute – „A Player know A Player“
Mitarbeiter verfügen über umfangreiche Netzwerke – „The Strength of weak ties“
Aktueller Boom von Mitarbeiterempfehlungs-programmen („Kopfprämie“, „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“)
Persönliche Empfehlungen genießen eine hohe Glaubwürdigkeit
Social Media unterstützen die Pflege und Nutzung sozialer Netzwerke
53Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Mitarbeiterempfehlungsprogramme
Mitarbeiter
Empfohlene Person
Unternehmen
Empfehlung
Einstellung
Bonus
Mitarbeiter empfehlen potenzielle Kandidaten (Freunde, ehem. Kollegen etc.)
Empfohlene Personen werden angesprochen
Im Falle einer Einstellung erhält der Mitarbeiter, der die Empfehlung ausgesprochen hat, einen Bonus
54Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Social Community Recruiting
55Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Guerilla Recruiting
56Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Priorisierung von Kandidaten
Gering HochRelevanz fürEngpass-/Schlüsselposition
Mittel/hoch
Sehrhoch
Kandidaten-potenzial
A
B
C
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
57Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Maßnahmen zur Kandidatenbindung
C B (C) A (B, C)
Priorität/Interesse der Kandidaten
1 : 1
Intensität der Maßnahme
1 : NNewsletter
Einladung zuFirmenveranstaltungen
Zugang zumIntranet
Firmen-zeitschrift
C-LevelKaminabend
Regelmäßige Konversationmit Vertretern der Fachbereiche
Wochenend-workshops
PersönlicheGeschenke
Wissenschaftliche Arbeiten
KonkreteJob-Angebote
Informationen über aktuelle offene Stellen
Grußkarten
Ferienjobs/Werkstudententätigkeit
SocialMedia
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
58Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Praktikantenprogramme
Normale Praktikumstätigkeit
Aufgaben im Tagesgeschäft und Unterstützung in Projekten
Projektarbeit
Eigenständige Bearbeitung eines herausfordernden, ausgesuchten Projekts
Talent Pool
Unternehmen pflegt Kontakt zu ehemaligen Praktikanten und führt Praktikanten-veranstaltungen durch
Mitarbeiter
Formale Beurteilung
59Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Kandidatenbindungszyklus
Talent-PoolNominierung
Bewerbungs-prozess
Dokumentation
Planung von Maßnahmen
Maßnahmen zur Beziehungspflege
Job-Angebot
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
60Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Positive Bewerbererfahrung
Geschwindigkeit
Reaktionen auf Bewerbungen oder Entscheidungen im
Laufe des Bewerbungs-prozesses erfolgen schneller als bei der
Konkurrenz
Transparenz
Der Bewerber ist sich jederzeit im Klaren
darüber, was der aktuelle Status ist. Er weiß,
warum welches Auswahlinstrument wann zum Einsatz kommt und
erhält entsprechende Rückmeldungen
Wertschätzung
Dem Bewerber wird auf persönliche Weise mit
Respekt begegnet. Guten Bewerbern wird
klar vermittelt, dass man an ihnen persönlich
interessiert ist.
61Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Schlüsselbegriffe
Interne versus externe Stellenbesetzung - Stellenaus-
schreibung - Karrierewebseite -
Arbeitnehmerüberlassung/Zeitarbeit -
Karriere-/Bewerbermesse - Stellenbörse - Personalberatung
(Executive Search) - Off-Limit - Fachkräftemangel - Talent
Relationship Management - Arbeitgeberimage - Marke
(Brand) - Produktmarke versus Arbeitgebermarke -
Arbeitgeberversprechen (Employee Value Proposition) -
Arbeitgeberpositionierung - Arbeit-gebereigenschaften -
Wettbewerb im Arbeitsmarkt - Zielgruppenpräferenzen -
Aktiv suchende Kandidaten - Passiv suchende Kandidaten
- Aktive Suchstrategien (Active Sourcing) - Social
Community Recruiting (Xing) -
Mitarbeiterempfehlungsprogramm - Guerilla Recruiting -
Hochschulmarketing - Praktikantenprogramme - Talent-
Pool - Kandidatenbindung - Positive Bewerbererfahrung
62Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Handlungsfelder des HRM
Personal-controlling
Personal-organisation
HR-ITSocial Media
Personal-entlohnung
Lernen
Bindung
Change Management
HR-Strategie &
Planung
Talent-entwicklung
Arbeits-welt
Personal-gewinnung
Personal-auswahl
63Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fragestellungen
Wie wählen Unternehmen im Rahmen ihres Recruiting-Prozesses Bewerber aus und welches Risiko besteht hierbei?
Wie kann man die Eignung eines Bewerbers beurteilen und auf welche Auswahlkriterien wird geachtet?
Was sind die gängigsten Methoden zur Personalauswahl?
Wie kann man prüfen, ob ein Auswahlinstrument aussagekräftig, genau und objektiv ist?
64Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Auswahlrisiken
Falsche Ablehnung
Richtige Zusage
Richtige Ablehnung
Falsche Zusage
Gering
Gering
Hoch
Hoch
Vorhergesagte Leistung
Tatsächliche Leistung
65Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Job – Position – Mitarbeiter
Position Job
Verantwortlichkeiten,Aufgaben
Z. B. Schreiner, Lehrer, Arzt, Einkäufer,
Buchhalter
Mitarbeiter
Jobfamilie
66Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Jobarchitektur
Joblevel
Jobfamilie
Marketing F&E Produktion Vertrieb Admin HR
Junior
Senior
Teamleiter
Abteilungsleiter
Obere Führungsebene
Executive
Entwicklungsleiter
Verkäufer
Leiter Rechnungswesen
Chief Marketing Officer
Forschungs-assistent
67Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Jobanalyse
Inhalte und Ziele einer Jobanalyse
Kritische Ereignisse
Magische Momente
Anforderungen
Attraktive Besonderheiten
Stellen-beschreibung
Kriterien für die Personal-
auswahl
Botschaften für die Personal-gewinnung
68Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Methode der kritischen EreignisseBeispiel Bedienung in einem Restaurant
Kritische Ereignisse Anforderungen
Restaurant ist überfüllt und die Gäste etwas ungeduldig
Ein Essen wird als gänzlich ungenießbar zurückgewiesen
Eine Gruppe von Gästen ist total betrunken und hat kein Geld bei sich
Es wird nach detaillierten Informationen bzgl. eines Weines gefragt
Der Koch ist krank und der Ersatzkoch absolut überfordert
Freundlichkeit
Schnelligkeit
Belastbarkeit
Fachkenntnisse
Bestimmtheit
Coolness
Diplomatie
Empathie
69Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Grenzen der Job-Analyse
Stellenanforderungen können sich ändern
Notwendigkeit, alle Jobs voneinander abzugrenzen (Jobarchitektur)
Stelleninhaber definieren ihre Aufgabe zunehmend selbst (Dejobbing)
Bürokratischer Aufwand bei der Erstellung und Verwaltung von Stellenbeschreibungen
Förderung einer „Das-ist-nicht-mein-Job“-Mentalität
70Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Relevante Bewerberdimensionen
Talente
Fähigkeiten
MotivationInteressen
Erwartungen
Einstellungen
Wissen Persönlichkeit
Alter, Geschlecht, Aussehen?
Kontakte
71Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
... und wie man sie beurteilen könnte
Bisherige Entwicklung
Berufs-erfahrung
AnschreibenVorstellungs-
Gespräch
Grund der Bewerbung
Privates Engagement
Berufliche Ausbildung
Persönliches Auftreten
Foto,Auftreten
Referenzen
72Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Bewerber 1
Ingenieur
Intelligent
Teamorientiert
Selbstbewusst
Zukunftsorientiert
Ehrgeizig
Kreativ
73Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Bewerber 2
Ingenieur
Intelligent
Teamorientiert
Selbstbewusst
Zukunftsorientiert
Ehrgeizig
Kreativ
74Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Psychologische Urteilstendenzen
StereotypisierungZuschreibung von stereotypen Merkmalen aufgrund der Zugehörigkeit zu einer Gruppe
Erster Eindruck (Primacy-Effekt)
Merkmale, die man als erstes wahrnimmt prägen sich am stärksten ein
Kontrast-EffekteDie Beurteilung eines Bewerbers wird durch die Reihenfolge der Betrachtung von Bewerbern beeinflusst
ProjektionBewerber wird anhand von Merkmalen beurteilt, die man an sich selbst besonders findet
Milde-/Härte-EffekteTendenz, Bewerber grundsätzlich eher streng bzw. nachsichtig zu beurteilen
Halo-EffektDie Beurteilung einzelner Merkmale wird von einem übergeordneten Gesamteindruck beeinflusst
75Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Recruiting-Trichter
Vorauswahl
Telefon-Interview/
Test
PersönlichesInterview
AssessmentCenter
Angebotangenommen
EinstellungBewerbung 10:1 2:1 5:1 2:1 3:2
76Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Auswahlprozess
Definition der Kriterien
Auswahl der Instrumente
Anwendung der Instrumente
Konsolidierung der Ergebnisse
Auswahl-entscheidung
Kommunikation der Entscheidung
77Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Auswahlmethoden im Überblick
Methode
Bewerbungs-unterlagen
KognitiveLeistungstest
Persönlichkeits-test
Physische Leistungstests
Biografische Fragebogen
Persönliche Interviews
Verbreitung Aufwand Objektivität Validität
Assessment Center
78Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Auswahlmethoden im Überblick
Methode
Referenzprüfung
Background Investigation
Physiologische Verfahren
„Googeln“
Graphologische Verfahren
Verbreitung Aufwand Objektivität Validität
Heuristiken
Planspiele/Simulationen
79Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Myers-Briggs-Type- Inventory (MBTI)Beispiel-Item
Wenn Sie einem genauen Plan folgen müssen,– A sagt Ihnen das zu– B schränkt Sie das ein?
Kommen Sie gewöhnlich mit Menschen besser aus,– A die phantasievoll– B die realistisch sind?
Achten Sie eher– A auf die Gefühle anderer
Menschen– B auf deren Rechte?
Wenn Sie mit mehreren Leuten zusammenkommen, was machen Sie gewöhnlich?– A beteiligen Sie sich am
allgemeinen Gespräch– B unterhalten Sie sich mit
jemandem, den Sie gut kennen?
Wenn Sie am Samstagmorgen gefragt würden, was Sie heute tun werden,– A könnten Sie das ziemlich
genau sagen– B würden Sie viel zu viele Dinge
im Kopf haben– C würden Sie lieber abwarten,
was sich ergibt?
Zeigen Sie gewöhnlich– A Ihre Gefühle offen– B behalten Sie Ihre Gefühle für
sich?
Bevorzugen Sie als Freizeitlektüre solche Autoren,– A die originell und eigensinnig
formulieren– B solche, die genau das sagen,
was sie meinen?
80Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
KonzentrationstestBeispiel d2
81Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
IntelligenztestBeispiel aus dem Intelligenz-Struktur-Test
82Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Intelligenztest – Beispielaufgaben
1. 1, 3, 6, ?
2. 3, 5, 8, 13, 21, ?
3. 3, 6, 18, 108, ?
4. 4, 1, -3, -4, ?
5. 95, 36, 15, ?
6. 6, 13, 29, 63, ?
7. 1, 1, 2, 6, ?
8. 12, 33, 55, ?
9. 99, 86, 73, ?
10. 2, 5, 8, 35, ?
11. 4, 16, 49, ?
12. 73, 61, 56, 62, ?
13. 1588, 1820, 2148, 2204, 2284, ?
14. 923, 937, 963, ?
Es gibt gibt wissenschaftliche Belege dafür, dass Menschen, die viel Geld verdienen häufig unglücklicher sind als solche, die weniger Geld verdienen.
Bitte finden Sie so viel sinnvolle Erklärungen für diesen Befund, wie möglich
83Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Intelligenztest – Scoreverteilung
10085 115 Test-Score (IQ)
Mittelwert: 100
Standardabweichung: 15
⅔
Häufigkeit
84Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Projektive Testverfahren
Thematischer Apperzeptionstest (TAT) Rorschach-Test
85Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Online-Tests
Vorteile– Zugriff/Verfügbarkeit– Standardisierung– Geringe Kosten– Möglichkeit adaptiver
Aufgabendarbietung– Automatische Analyse und
Ergebnisdarbietung– Kontrolle von Antwortzeiten
Nachteile– Keine Kontrolle des
Testleiters– Interpretation ohne
professionelle Unterstützung
86Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Vorteile psychometrischer Tests
Testresultate sind objektiv, standardisiert und schützen den Bewerber vor subjektiven Einflüssen
Messungen mittels Tests sind vergleichsweise kostengünstig im Vergleich zu Interviews und Assessment Center
Tests können modular, auch im Rahmen von Assessment Center eingesetzt werden
Psychometrische Tests können dem Bewerber einfach und jederzeit (auch online) dargeboten werden
Auswertung ist meist sehr einfach und automatisiert
87Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Ablauf eines Einstellungsinterviews
Zeit
Spannung
Informelles Gespräch
Vorstellung Firma/Job
Fragen an Bewerber
Offene Fragen
Nächste Schritte
88Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Die wichtigsten Fragen auf beiden Seiten
Warum hat mich das Unternehmen eingeladen?
Welche Chancen bietet mir das Unternehmen?
Passt die Kultur des Unternehmens zu mir?
Was ist das Besondere an diesem Unternehmen?
Kann ich mir die Stelle privat und finanziell leisten?
Warum hat sich der Bewerber bei uns beworben?
Was kann der Bewerber dem Unternehmen bieten?
Passt die Persönlichkeit des Bewerbers zu uns?
Was ist das Besondere an diesem Bewerber?
Können wir uns den Bewerber dauerhaft leisten?
Bewerber Arbeitgeber
89Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Interviewfragen zur Ermittlung bestimmter Kompetenzen
FührungBeschreiben Sie eine Situation, in der Sie andere inspiriert haben, ein gemeinsames Ziel zu erreichen
PlanungBeschreiben Sie eine Situation in Ihrer Karriere, in der die Dinge nicht so liefen, wie sie hätten laufen sollen. Was haben Sie getan, um die Situation zu analysieren? Wie sind Sie insgesamt mit der Situation umgegangen?
KooperationBeschreiben Sie eine Konfliktsituation in der Gruppe, mit der Sie zusammengearbeitet haben. Worin bestand der Konflikt? Welche Rolle haben Sie eingenommen? Was war das Ergebnis?
EigeninitiativeBeschreiben Sie eine Situation, in der Sie eigeninitiativ eine Herausforderung erkannt und aktiv zu deren Bewältigung beigetragen haben. Wie sind Sie vorgegangen? Worin bestand das sichtbare Ergebnis?
90Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Kombination mehrerer Interviews
Auswahlkriterien
Teamfähigkeit
Technische Fähigkeiten
Motivation
Führungs-kompetenz
Mobilität
Interview 1Personaler
Interview 2Führungskraft
Gruppen-interview
Interview 3Techniker
91Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Assessment Center
Beobachter Kriterien MethodenKandidaten Übungen× × × ×
Meist geschulte Führungs-kräfte und
Psychologen
Intelligenz,Soziale
Kompetenz,Mobilität,
...
Tests,Gruppen-übungen,
Gespräche,Simulationen,
...
Bis zu 6-15 Bewerber parallel
Postkorb,Vorstellung,Rollenspiel,
...
92Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Teilnehmer und Beobachter
Teilnehmer
ModeratorBeobachter
93Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Klassische Assessment-Center-Übungen
Individuum
Standardisierung
Gruppe
Dynamik
Vorstellung
Rollenspiel mit Rollen-
vorgabe
Rollenspiel ohne Rollen-
vorgabe
Business Simulation
Postkorb-übung Fallstudie
Psycho-metrische
Tests
Austausch mit
Mitarbeitern
Problem-lösen in der
Gruppe
94Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Assessment Center Architektur
Auswahl-kriterien
Führungs-kompetenz
Kommunikation
Intelligenz
Mobilität
Interkulturelle Kompetenz
VorstellungGruppen-
übungIntelligenz-
testPostkorb
Selbst-organisation
Gespräch
95Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
BeurteilungsschemaBeispiel Selbsvorstellung
Kriterium Punkte Beobachtung
Spricht laut und deutlich 3 nuschelt
Hält Blickkontakt
Drückt sich verständlich aus
Nutzt Mimik und Gestik
Strukturiert seinen Vortrag
Hält die Zeit ein
Nutzt die Zeit aus
6 vereinzelt
1
3 übertrieben
7 Nutzt Flipchart
5 3 Minuten
2 Dehnt am Ende
Nr.
1
2
3
4
5
6
7
Summe 27
96Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Vorteile von Assessment Center
Hohe Objektivität, Reliabilität und Validität
Direkter Vergleich zwischen Kandidaten innerhalb und zwischen verschieden Gruppen
Enger Bezug zur zukünftigen Tätigkeit (ökologische Validität)
Eingeschränktes sozial erwünschtes Verhalten
Hohe Transparenz bei Bewerbern hinsichtlich der zukünftigen Anforderungen und Zielsetzungen
Möglichkeit, das Unternehmen zu erleben
97Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Korrelationsrechnung
X
Y
r = 0,5
X
Y
r = 0,9
X
Y
r = 0
X
Y
r = -0,5
Die Korrelation gibt den linearen Zusammenhang zwischen zwei Variablen wieder
Der Korrelations-koeffizient kann von -1 bis +1 reichen
Er wird verwendet um die klassischen Gütekriterien zu ermitteln
98Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Validität
Proband Test Kriterium
1 78 72
2 67 68
3 44 51
…
n 89 83
Gültigkeit der Ergebnisse – misst das Verfahren das, was es messen soll?
r Vorhersage (z.B. Test-Score)
Kri
teri
um
(z.B
. L
eist
un
g)
Kriteriumsvalidität
99Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Reliabilität und Objektivität
Proband 1. Test 2. Test
1 78 72
2 67 68
3 44 51
…
n 89 83
ReliabilitätGenauigkeit der Ergebnisse unabhängig davon, was gemessen wird
r
Proband Urteiler 1 Urteiler 2
1 78 72
2 67 68
3 44 51
…
n 89 83
r
Test-Retest-Reliabilität Interrater-Reliabilität
ObjektivitätUnabhängigkeit der Ergebnisse vom Beurteiler bei der Messung, Analyse und Interpretation
100Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Schlüsselbegriffe
Personalauswahl - Auswahlrisiko - Job versus Position - Job-
Analyse - Jobarchitektur - Jobfamilie - Methode der kritischen
Ereignisse - Stellenbeschreibung - Dejobbing - Das-ist-nicht-
mein-Job-Mentalität - Bewerber - Stereotypisierung -
Primacy Effect - Halo-Effekt - Recruiting-Trichter -
Vorauswahl - Biografischer Fragebogen - Referenz-
Überprüfung - Background Investigation - Graphologische
Verfahren - Heuristiken - Schriftliche Bewerbung -
Persönlichkeit - Persönlichkeitstest - Soziale Erwünschtheit -
Myers-Briggs Type Indicator - Leistungstests - Intelligenztest -
Standard-abweichung - Projektive Testverfahren - Online
Testing - Adaptive Aufgabendarbietung (Online-Tests) -
Einstellungs-interview - Assessment Center -
Postkorbübung - Rollenspiele in Assessment Center -
Korrelation - Validität - Reliabilität - Objektivität
101Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Handlungsfelder des HRM
Personal-controlling
Personal-organisation
HR-ITSocial Media
Lernen
Bindung
Change Management
HR-Strategie &
Planung
Talent-entwicklung
Arbeits-welt
Personal-gewinnung
Personal-auswahl
Personal-entlohnung
102Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fragestellungen
Was bedeutet gerechte Entlohnung?
Aus welchen Entgeltbestandteilen besteht die monetäre Anerkennung und an welchen Faktoren der Entgeltdifferenzierung orientieren sich diese?
Unter welchen Voraussetzungen hat das Entgelt einen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter?
103Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Equity (Gerechtigkeit)
Leistung/Beitrag zum Unternehmenserfolg
Anerkennung
B
A
Equity
Verteilungs-gerechtigkeit
Eigenes Verhältnis von Lohn und Leistung im Vergleich zu anderen
Verfahrens-gerechtigkeit
Führt das Verfahren zur Gehaltsfindung zu gerechten Ergebnissen?
104Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Faktoren der Entgeltdifferenzierung
VerantwortungStrategische Bedeutung
Leistung
Qualifikation/Bildungsniveau
Gehälter im Markt
Unternehmens-erfolg
Lebens-haltungs-
kostenLebensstatus
Dauer Betriebs-
zugehörigkeit
105Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Anerkennung und Entgelt – Komponenten
Anerkennung
Entgelt (materiell) Nichtmaterielle Anerkennung
Fix Variabel Sozial-leistungen
Grund-gehalt
Lohn
Akkordlohn
EinmaligePrämie
Zielbonus
Individuum/Gruppe
Gewinn-beteiligung
Mitarbeiter-aktien
Aktien-optionen
Organisation
Sachleistungen,Konsumvorteile
Nutzungs-gewährungen
Beratung
Zusatzleistungen
Lob
Privilegien
Titel
Kontakte
Provision
Nach: Holtbrügge, D. (2004). Personalmanagement. Heidelberg: Springer.
106Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Entwicklung und Implementation einer Grundgehaltsstruktur
Gehalts-politik
Gehalts-struktur
Arbeits-einsatz
IndividuellesGrundgehalt
Einführung, Kommunikation,
Monitoring
Nach: Mathis & Jackson: Human Resource Management. South-Western.
Job Analyse
Arbeits-bewertung
Benchmark-studie
107Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Stellenbewertung nach Hay
Wissen
Problemlösen
Verantwortung
Fachkenntnisse
Managementanforderungen
Umgang mit Menschen
Denkrahmen
Denkanforderung
Handlungsfreiheit
Einfluss auf Endergebnisse
Geldgrößenordnung in Euro/p.a.
8
7
3
8
5
8
4
Dyn.
Σ
108Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Stufenwertzahlverfahren im Rahmen des Entgelt-Rahmenabkommen (ERA)
Quelle: IG Metall 2004Entgeltgruppe:
109Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Benchmark-Jobs
Bestimmung der Marktlinie
Arbeitswert
MarktwertDurchschnittsgehalt im Markt
Markt-linie
Benchmarks-Jobs sind Jobs, die es in vielen Unternehmen gleichermaßen gibt
Die Marktlinie zeigt den Zusammenhang zwischen Arbeitswert eines Jobs und durchschnittlichem Gehalt eines Jobs im Markt
Die Marktlinie wird mittels Regressionsstatistik berechnet
110Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Gehaltsstruktur
LohngruppeAuf der Basis der Arbeitswerte
1
2
3
4
5
6
7
Gehaltsniveau (€)
A
Marktlinie
8
B
111Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Vorteile und Grenzen von Arbeitsbewertung und Gehaltsstrukturen
Gemeinsame Grundlage für individuelle Gehaltsentscheidungen
Gerechtigkeit – gleiche Arbeit, gleicher Lohn
Transparenz der Gehaltsentscheidung
Aktive Auseinandersetzung mit dem Wert der Arbeit
Bürokratischer Aufwand bei der Entwicklung und Nutzung
Akzeptanz auf Seiten der Mitarbeiter und Führungskräfte
Setzt Jobarchitektur voraus
Hemmt Eigeninitiative & Innovation
Vorteile Grenzen
112Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Gehälter von Wirtschaftswissenschaftlern
Quelle: Personalmarkt, 2006
Median
50%
Einstiegsgehälter nach Branche Gehälter nach Berufserfahrung
113Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Einmalige Prämien
Eine Prämie ist eine einmalige Auszahlung, die nicht in das Grundgehalt übergeht
Dient zur Honorierung singulärer Leistungen (z.B. Ideen, Bewältigung einmaliger, kritischer Situationen, Lernerfolge)
Kann auf individueller und auf Organisationsebene eingesetzt werden
Vorteil hoher Flexibilität bei der zeitnahen Anerkennung von Leistung
114Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Anerkennung durch MitarbeiterEmployee Recognition System
Jeder Mitarbeiter kann die Leistung anderer Kollegen mittels persönlicher Geschenke belohnen
Hierfür steht jedem Mitarbeiter ein persönliches Budget (% des Fixgehalts) zur Verfügung
Administriert wird das System über eine Geschenkeplattform
Umfang und Wertigkeit erhaltener Geschenke kann als Grundlage für die Leistungsbeurteilung dienen
Ist kaum verbreitet aber wächst an Bedeutung
115Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Akkordlohn und Provision
Akkordlohn Provision
Tagesleistung
Tageslohn
fix
variabel
Umsatz
Lohn
fix
variabel
116Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Zielbonus
Mitarbeiter und Führungskraft vereinbaren individuelle Jahresziele und Verhältnis zwischen Zielerreichung und Zielbonus
Mitarbeiter kann zwischen unterschiedlichen Optionen wählen (A, B) entsprechend individueller Risikopräferenz
Wird primär für außertariflich angestellte Mitarbeiter und leitende Angestellte eingesetzt
Zielerreichung (%)
60 80 100 120 140
140
120
100
80
60
B
A
Zielbonus (%)
117Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Zielvereinbarung
Ziel PunkteZiel-
erreich.Punkte ×
Zielerreichung
Relaunch der Firmenwebsite. 400 Klicks/Tag bis Ende des Jahres 25 105% 26
CEBIT-Auftritt organisieren und für 1.000 verwertbare Leads sorgen + Follow-up
10 130% 13
Bis Ende des Jahres 3 neue Kollegen integrieren 10 90% 9
45 48Σ
100% 107.2%Σ
5.000 5.361Zielbonus in €
118Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Motiviert Geld? Das Kerzenproblem
1 2 3
Dan Pink: The puzzle of motivation http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html
119Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Erfolgsabhängige Entlohnung
Gewinnbeteiligung (Profit Sharing)Anteile des Gewinns werden meist proportional zum Grundgehalt unter den Mitarbeiter verteilt
MitarbeiteraktienMitarbeiter können in begrenzter Anzahl Unternehmensaktien zu einem Preis unter dem aktuellen Börsenwert erwerben und müssen diese für eine bestimmte Dauer behalten
AktienoptionenDas Recht, eine bestimmte Anzahl an Aktien zu einem bestimmten Preis zu kaufen. Bei der Vergabe der Optionen liegt der Aktienpreis unter dem vereinbarten Kaufpreis
120Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Aktienoptionen (Stock Options)Beispiel
Aktienwert
Zeit t
10€
6€
13€
4€
Option
0
121Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
SozialleistungenBeispiele
SachleistungenKostenloses oder subventioniertes Kantinenessen, Deputate und Konsumvorteile wie etwa der vergünstigte Bezug von Produkten oder Dienstleistungen
NutzungsgewährungenNutzung betrieblicher Sport-, Freizeit- und Sozialeinrichtungen (z.B. Betriebskindergärten), Betriebswohnungen oder die geduldete private Nutzung betrieblicher Einrichtungen, Geräte (z.B. Laptop & Handy)
Beratung-, Bank- und VersicherungsleistungenSteuer-, Rechts- und Anlageberatung, Anlagedienste oder die Vergabe zinsgünstiger Darlehen und Betriebsrenten
ZusatzleistungenSpesenkonten, Umzüge oder Hauspersonal
122Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Betriebliche Altersvorsorge – Entgeltumwandlung
Barlohn Betriebliche Altersvorsorge
Arbeitgeber Mitarbeiter Arbeitgeber Mitarbeiter
Vergütung 1.000.000 € 1.000.000 € 1.000.000 € 1.000.000 €
Sozialabgaben + 200.000 € - 210.000 €
Lohnsteuer - 290.000 €
Ergebnis 1.200.000 € 500.000 € 1.000.000 € 1.000.000 €
Nutzen 200.000 € 500.000 €
123Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Warum Unternehmen Sozialleistungen anbieten
Übernahme einer sozialen Verantwortung zur Absicherung der Mitarbeiter und deren Familien vor Krankheit, Berufsunfähigkeit, Tod
Einige Leistungen werden nicht versteuert und sind insofern von höherem Wert als ausbezahltes Geld
Sozialleistungen haben eine Wirkung auf die Gewinnung, Motivation, Zufriedenheit und Bindung von Mitarbeitern
Einige Leistungen sind für Unternehmen kostenneutral aber bieten Mitarbeitern einen gewissen Nutzen (z. B. Firmenwagen). Insofern können Benefits auch als Ersatz für monetäre Anreize gesehen werden.
Einige Sozialleistungen sind für Unternehmen gesetzlich vorgeschrieben (z. B. Krankenversicherung)
124Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Flexible Benefits (Cafeteria System)
Cafeteria SystemMitarbeiter können innerhalb eines individuell festgelegten Budgets und in einem wiederkehrenden Wahlturnus aus einer Zahl von Leistungen frei auswählen
Gründe für ein Cafeteria System– Der Nutzen unterschiedlicher Zusatzleistungen wird je nach
Status, Alter usw. unterschiedlich beurteilt– Kostenneutrale Allokation von Leistungen mit höchstmöglicher
Wertigkeit der Anreize für den einzelnen Mitarbeiter– Mitarbeitern wird die Wertigkeit der angebotenen Leistungen
bewusst
Nachteile– Hoher Verwaltungsaufwand– Hoher Kommunikations- und Beratungsbedarf– Verändernde Nachfragepräferenzen– Gezielte Nutzung bestimmter Leistungen durch Risikogruppen
125Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Schlüsselbegriffe
Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit (Equitiy) -
Entgeltdifferenzierung - Total Reward - Materielle vs.
Nichtmaterielle Anerkennung - Finanzielle Anreize -
Arbeitsbewertung - Compensable Factor - Stufenwertzahl-
verfahren - Benchmarkstudie/Gehaltsvergleich -
Benchmark Job - Marktlinie - Grundgehaltsstruktur -
Gehaltsband - Lohngruppe - Median - Akkordlohn -
Provision - Prämien - Zielbonus - Intrinsische versus
extrinsische Motivation - Gewinnbeteiligung -
Mitarbeiter-/Belegschaftsaktien - Aktienoption -
Sozial-/Zusatz-leistungen - Entgeltumwandlung (bAV) -
Flexible Benefits
126Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Handlungsfelder des HRM
Personal-controlling
Personal-organisation
HR-ITSocial Media
Bindung
Change Management
HR-Strategie &
Planung
Talent-entwicklung
Arbeits-welt
Personal-gewinnung
Personal-auswahl
Personal-entlohnung
Lernen
127Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fragestellungen
Was kann man durch Schulung lernen?
Was sind in Unternehmen die typischen Anwendungsbereiche von Trainings?
Wie erfolgt die Entwicklung eines Trainings und wie kann der Lerntransfer gesichert werden?
Wie beeinflussen moderne Medien und Arbeitswelten die Art und Weise des Lernens in Unternehmen?
128Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Intelligenz
Was kann gelernt werden?
Wissen
Fähigkeit
Talent
Training
ErfahrungEntfaltung
129Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Schulungsarten
Schulung als Teil umfassender
Veränderungs-programme
z. B. IT-Einführung
Standard Schulungsbedarf
Spezieller Schulungsbedarf
NachgefragtGeplant/
verordnet
Regelmäßige Schulung für bestimmte Zielgruppen
z. B. neue Mitarbeiter, junge Führungskräfte
Maßgeschneiderte Schulung für Mitarbeiter
und Gruppenz. B. Einmaliges Vertriebstraining
Häufig nachgefragte Trainings für Mitarbeiter z. B. Projektmanagement- Training, Sprachtraining
130Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Typische Inhalte eines standardisierten Trainingskatalogs
Fremd-sprachen
Office-Anwendungen
Grundlagen BWL
KommunikationFührung von Mitarbeitern
Konflikt-management
Projekt-management
Kreativ-techniken
Moderieren/Präsentieren
Buchhaltung Arbeitsrecht
Stress-bewältigung
Selbst-/Zeit-management
Führen von Interviews
Vertriebs-techniken
131Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Produktivitätssteigerung durch Einführungsprogramme (Onboarding)
Die ersten Wochen im neuen Job
Produktivität
Produktivitätsgewinn
Ohne Einführung
Mit Einführung
132Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Phasen der Trainingsentwicklung
Zielgruppe
Lernbedarfe
Anwendungssituationen
Anforderungs-analyse
Design
Durchführung
Evaluation
Lernziele und Inhalte
Methoden und Medien
Kosten und Budgets
Trainer
Dauer und Zeitpunkt
Infrastruktur
Bewertung
Optimierung
133Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Bewusste Inkompetenz
Explizite Kompetenz
Unbewusste Inkompetenz
Implizite Kompetenz
Bewusstsein über die eigenen Fähigkeiten
MangelndeFähigkeiten
AusgeprägteFähigkeiten
Unbewusst
Bewusst
134Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Methoden der Anforderungsanalyse
Strukturierte Interviews auf individueller oder Gruppenebene
Tests
Beurteilungen durch Kollegen, Manager
Tagebuch
Coaching auf Einzel-oder Gruppenebene
Methode der kritischen Ereignisse
Teilnehmende oder nicht-teilnehmende Beobachtung
Workshop zur Bedarfsermittlung
Audit durch externe Experten
135Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Ansatzpunkte der Personalentwicklung
Out-of-the-jobRuhestandsvorbereitung
Outplacement
On-the-jobUnterweisung
Besondere AufgabenProjektarbeit
Into-the-jobBerufsausbildung
IntegrationsprogrammeTrainee-Programme
Along-the-jobEinsatz als Assistent,
Stellvertreter oder Nachfolger
Near-the-jobArbeitsgruppen
Off-the-jobVorträge, Corporate
Universities, Outdoor-Training, Off-side-Training
Nach: Holtbrügge, D. (2004). Personalmanagement. Heidelberg: Springer.
136Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Vorteile von „On-the-job“ versus „Off-the-job“ -Training
Nähe zur täglichen Arbeit und zum gewohnten Arbeitsumfeld
Geringere Kosten
Direkte Erprobung des Erlernten
Höhere Motivation durch Bezug zu persönlichen Aufgaben
Spezialisierte Trainer
Professionelles Lernumfeld durch geeignete Infrastruktur
Konzentration auf das Training, geringe Ablenkung
Möglichkeiten zum bereichsübergreifenden Networking
On-the-Job Off-the-Job
137Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Trainingsmethoden
Blended Learning
Individuum
Standardisierung
Gruppe
Dynamik
Fallstudie in der Gruppe
Rollenspiel
Business Simulation
Einzelübung/-aufgabe
Moderierte Gruppen-diskussion
Literatur-studium
Vortrag
CoachingGruppen-übung mit
Präsentation
138Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
TrainingsplanungBeispiel Projektmanagementtraining
Tag # Zeit Inhalt Lernziele Methode Material
1 1 09:00 Einführung Verständnis über die Merkmale von Projekten und den Herausforderungen des Projektmanagements
Vortrag Handout(Folien 1-8)
2 10:00 KritischeFaktoren
Verständnis der kritischen Erfolgsfaktoren des Projektmanagements im Anwendungskontext der Teilnehmer
Gruppen-diskussion
Flip-Chart & Metaplan
3 11:00 Pause
4 11:30 Projektplanung Verständnis der Balkenplantechnik und deren Anwendung
Präsentation Handout(Folien 12-14)
5 13:00 Mittagspause
6 14:00 Übung Projektplanung
Anwendung der Balkenplantechnik
Gruppenübung Fallstudie 1;Metaplan
139Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Ebenen der Trainingsevaluationnach Kirkpatrick
Lernen
Verhalten
Ergebnisse
Reaktion
Haben die Teilnehmer durch das Training etwas gelernt (z. B. Wissen über Präsentationsregeln)?
Hat das Training nachhaltig das Verhalten der Teilnehmer verändert (z. B. Präsentieren vor Kunden)?
Hat das Training sichtbar zur Erreichung von Ergebnissen geführt (z. B. Umsatz-steigerung)?
Waren die Teilnehmer des Trainings mit den Inhalten, dem Trainer, dem Ablauf usw. zufrieden?
Wissenstest,Prüfung
Beobachtung, Beurteilung
Leistungs-indikatoren
Fragebogen
140Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Lerntransfer
Kognitive Fähigkeiten Lernmotivation Lernbereitschaft
Qualität des TrainingsTrainer, Medien, Struktur, Methoden, Material, Umfeld
Relevanz der Inhalte
Unterstützung durch Kollegen und Führungskräfte
Möglichkeit der Anwendung Rückmeldung
Lernerfolg Lerntransfer
Nach: Baldwin, T.T., & Ford, K.J. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41, 63-105.
Training
Teilnehmer
Arbeitsumfeld
141Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Formelles versus informelles Lernen
20%
Budget
80%
Wirkung
80%
20%
Quelle: Cross, J. (2006). Informal Learning: Rediscovering the Natural Pathways That Inspire Innovation and Performance. San Francisco/CA: John Wiley.
Formelles Lernen
Lernen in institutionalisiertem Rahmen, der gezielt für Lernen vorgesehen ist (z. B. Seminare, Trainingsprogramme)
Informelles Lernen
Lernen erfolgt selbstorganisiert und häufig als unbewusster Nebeneffekt der täglichen Arbeit
142Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Die Führungskraft als Lehrer?
143Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Nachfrageorientierte Lernumwelten
Yellow Pages
Wikis, Blogs
Off-the-Job Training
Social Expert Communites
Publikationen
Weiterbildungs-angebote
YouTube Tutorials
Simulationen
Kollegen
Direkter Manager
Podcasts
iTunes U
Fach-konferenzen
Micro-Blogging
Yammer
Arbeitskreise
Communities of Practice
Quelle: Trost, A. & Jenewein, T. (Hrsg., 2011). Personalentwicklung 2.0. Köln: Wolters Kluwer.
144Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
YouTube Tutorials
145Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Communities of Practice (Arbeitskreise)
Gruppen von Mitarbeitern mit ähnlichen Interessensschwerpunkten
Informelle Organisation, eigenverantwortliche Teilnahme und Durchführung von Meetings während der Arbeitszeit
Austausch von Best Practices und Entwicklung neuer Ideen bezogen auf selbstgewählte Themen
Existieren unabhängig von vorhandenen Hierarchien – Ergebnisse werden nicht nach oben berichtet
Engagement externer Impulsredner und Experten
146Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Prinzipien informellen Lernens und Lernen 2.0
Einfaches Generieren, Bereitstellen und Finden von Lerninhalten über Web 2.0 (z. B. YouTube)
Flexible, mobile und problembezogene Nutzung von Lerninhalten (Learning-on-Demand, Mobiles Lernen)
Lernen von Anderen zum Beispiel über Social Media oder „Communities of Practice“ (Arbeitskreise)
Freiräume und Infrastrukturen zum eigen-verantwortlichen Lernen und Wissensaustausch im Unternehmen
147Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Herausforderungen des Wissensmanagement
Wissen binden
Wie kann das Wissen der Mitarbeiter im
Unternehmen gehalten werden, selbst wenn
Mitarbeiter das Unternehmen verlassen?
Wissen identifizieren
Wie können das Unternehmen und die
Mitarbeiter wissen, was die (anderen) Mitarbeiter
wissen?
Wissen vermitteln
Wie kann das Wissen des einen Mitarbeiters an
andere Mitarbeiter vermittelt, übertragen
werden?
!
A B C
?
A
!
A
!
A
!
B
148Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Collect-Ansatz über Dokumentenbasierte Wissensdatenbanken
!
?
Wissens-datenbank
Dokument
Dokument
Suche nach
Expertise
149Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Connect-Ansatz über Gelbe Seiten, Wikis, Foren ...
!
?Hinweis
auf Expertise Suche
nach Experte
Persönlicher Austausch
Gelbe Seiten,Wikis, Foren...
150Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Schlüsselbegriffe
Personalentwicklung - Wissen versus Fähigkeit -
Trainingskatalog - Einführungsprogramme für neue
Mitarbeiter - Anforderungsanalyse - Off-the-Job Training -
On-the-Job-Training - Blended Learning - Trainings-
evaluation - Lerntransfer - Formelles versus informelles
Lernen - Lernen auf Bedarf (learning on demand) - YouTube
Tutorial - Informelle Arbeitskreise - Wiki - Podcast - Mobiles
Lernen - Wissensmanagement - Collect- versus Connect-
Ansatz im Wissensmanagement - Wissensdatenbank -
Gelbe Seiten
151Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Handlungsfelder des HRM
Personal-controlling
Personal-organisation
HR-ITSocial Media
Lernen
Bindung
Change Management
HR-Strategie &
Planung
Arbeits-welt
Personal-gewinnung
Personal-auswahl
Personal-entlohnung
Talent-entwicklung
152Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fragestellungen
Wie können Unternehmen dauerhaft ihren Nachwuchs für Top-Positionen sichern?
Mit welchen Methoden und nach welchen Kriterien werden in Unternehmen Talente identifiziert?
Worauf kommt es bei der Talentförderung an und was sind geeignete bzw. gängige Maßnahmen?
153Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Führungskräfteentwicklung bei McDonaldsAus deutscher Perspektive
GLDP
ELDP
ODP
YLDP
RMDC
Global Leadership Development ProgramSenior Executives
European Leadership Development ProgramTop-Executives
OperationsDevelopment ProgramSenior Superiors
Young Leaders Development ProgramJunior Management Talents
Restaurant Manager-Development CenterRestaurant Management
Weltweit
Europa
Westen
Deutschland
154Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Klassischer Ansatz der Talentförderung
PerformanceManagement
Talent Review
PotenzialAssessment
Trainings-programme
Herausfordernde Aufgaben
Nachfolge-planung
Kompetenz-modell
Quelle: Trost, A. & Jenewein, T. (Hrsg., 2011). Personalentwicklung 2.0. Köln: Wolters Kluwer.
155Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Kompetenz
Erfahrung
Wissen
Disposition
Persönlichkeit
Kompetenz
Handlungswissen (Qualifikation), das durch wiederholte praktische Lösung bestimmter Probleme erworben wurde (on-the-job)
Kognitives Verständnis von Sachverhalten und Zusammenhängen. Kann z. T. ohne praktische Ausübung erworben werden
Genetisch bedingte kognitive oder physische Veranlagung (z. B. Intelligenz, Kraft). Kann nicht verändert werden
Stabile Dispositionen, sich in bestimmten Situationen auf eine bestimmte Weise zu verhalten
Erlernte Fähigkeit, ein konkretes Problem lösen bzw. eine bestimmte Herausforderung erfolgreich meistern zu können
156Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
ABB Führungskräfte Kompetenzmodel
157Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Identifikation von Entwicklungsbedarfen
Kreativität
Teamarbeit
Präsentieren
Projekt Mgmt
Mobilität
1 2 3 4 5
JobSenior Specialist
SAP R/3
Englisch
1 2 3 4 5
PositionSenior Specialist CRM
SAP R/3
Englisch
1 2 3 4 5
MitarbeiterGarth McGrath
Entwicklungsbedarf
Kreativität
Teamarbeit
Präsentieren
Projekt Mgmt
Mobilität
Kreativität
Teamarbeit
Präsentieren
Projekt Mgmt
Mobilität
158Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Grenzen generischer Kompetenzen
Je nach Situation kann eine Kompetenz eine Stärke oder eine Schwäche sein – auf die problembezogene Balance kommt es an
Eine Kompetenz sagt wenig darüber aus, ob der Kompetenzträger diese auch nutzt – übersieht Wollen und Dürfen
Man kann gleiche Herausforderungen meist mit unterschiedlichen Sets an Kompetenzen meistern (interne Kompensation)
Es kommt mehr darauf an, wie Kompetenzen in Teams verteilt sind (externe Kompensation)
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Performance Management Zyklus
Ziel-vereinbarung
Leistungs-beurteilung
Übergeordnete Ziele In einem jährlichen Zyklus werden für das kommende Jahr zwischen Mitarbeiter und Führungskraft Leistungs- und Entwicklungsziele vereinbart
Die individuellen Ziele orientieren sich an den übergeordneten Ziele
Rückblickend wird die Leistung und Entwicklung des Mitarbeiters in Bezug auf die vor 12 Monaten gesetzten Ziele beurteilt
Die jährliche Besprechung wird auch als „Mitarbeitergespräch“ bezeichnetHalbjahresgespräch
160Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Ziele von Performance Management
Kaskadierung von Zielen über alle Hierarchieebenen hinweg von den Unternehmenszielen bis hin zu individuellen Zielen (Vertikale Integration)
Harmonisierung und Fokussierung der Leistungen einzelner Mitarbeiter und Teams in Richtung übergreifender Ziele
Transparenz über wechselseitige Erwartungen im Rahmen einer Manager-Mitarbeiter-Beziehung
Kontinuierliches Lernen und Steigerung der Leistung durch Rückmeldung und zielorientierter Mitarbeiterentwicklung
Grundlage für andere Aufgaben des Personalmanagements, wie z.B. Entlohnung, Personalentwicklung, Nachfolgeplanung, Nachwuchsförderung (Horizontale Integration)
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Performance-Management-Formular
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Verhaltensanker Beispiel Teamarbeit
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4
Contributes willingly towards the accomplishment of goals of one’s own team, doing his or her share of the work.
Demonstrates respect for the opinions and ideas of others.
Does not remain silent or withhold differing opinions in team settings.
Is willing to accept compromises to progress toward the achievement of group goals.
Follows through on commitments made to other team members.
Keeps people informed and up to date.
Takes responsibility for team activities that stretch beyond own functional area.
Solicits the input of team members and encourages their participation.
Ensures participation of others who are affected by plans or actions.
Puts team’s agenda and the good of the whole ahead of personal needs.
Finds areas of agreement when working with conflicting individuals or groups.
Helps others to solve work problems and achieve team objectives.
Builds support and enthusiasm for the accomplishment of team goals.
Uses the agendas and perspectives of others to establish mutually beneficial objectives.
Takes responsibility for the accomplishment of team goals.
Removes obstacles that get in the way of team success.
Gives recognition and credit to people who have contributed to team success.
Takes specific steps to keep morale and levels of performance high during times of intense work pressure.
Builds highly-productive teams from highly-diverse disciplines, cultures or organizations.
Creates commitment to and enthusiasm for the accomplishment of challenging objectives across diverse teams.
Masterfully integrates people and resources to achieve high levels of synergy.
Resolves dysfunctional conflict within or among teams to ensure business success.
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GesamtbeurteilungBeispiel: Microsoft
5.0Exceptional performance rarely achieved. Marked by precedent-setting results beyond the scope of the position. Demonstrates the highest standards of performance excellence relative to individuals with comparable levels of responsibility
4.5Consistently exceeds all position requirements and expectations. Accomplishements are highly valued and may be well beyond the scope of the position. Demonstrates higher standards of performance excellence relative to individuals with comparable levels of responsibility.
4.0Consistently exceeds most position requirements and expectations. Accomplishements are often noteworthy. Overall performance is consistently above levels of quality and quantity relative to individuals with comparable levels of responsibility.
3.5Exceeds some position requirements and expectations. Successfully accomplishes all objectives. Overall performance matches levels of quality and quantity relative to individuals with comparable levels of responsibility.
3.0Meets position requirements and expectations. Accomplishes most or all objectives. Some aspects of overall performance may require additional development or improvement to match levels of quality and quantity relative to individuals with comparable levels of responsibility.
2.5Falls below performance standards and expectations of the job. Demonstrates one or more performance deficiencies that hinder acceptable performance relative to individuals with comparable levels of responsibility
1.0-2.0Does not meet minimum requirements in critical aspects of the job and has numerous performance deficiencies that prevent success at Microsoft.
Rating Definition
Quelle: Bartlett, C. A. (2001). Microsoft. Competing on Talent (A). Harvard Business School.
164Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Was, wenn ...
Mitarbeiter und Führungskraft ohnehin regelmäßig über Relevantes sprechen?
Mitarbeiter und Führungskraft sonst nur selten miteinander sprechen?
Probleme bzgl. Leistung oder Entwicklung längst hätten angesprochen werden müssen?
die Führungskraft sich damit schwer tut, Rückmeldung zu geben?
die übergeordneten Ziele nicht klar sind?
dem Mitarbeiter und/oder der Führungskraft der Nutzen des Gesprächs nicht klar ist?
die Führungskraft für den Mitarbeiter in erster Linie ein Coach ist und selbst keine Urteile aussprechen sollte?
Mitarbeiter und Führungskraft ein partnerschaftliches Verhältnis pflegen?
die Führungskraft den Mitarbeiter bei der täglichen Arbeit kaum erlebt?
die Führungskraft von der fachlichen Leistung des Mitarbeiters wenig versteht?
sich die die Ziele im Laufe eines Jahres dynamisch ändern?
der Mitarbeiter seiner Führungskraft nicht voll vertraut?
Siehe auch: Trost, A. (2011). Wozu noch Mitarbeitergespräche? http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/artikel/a-809396.html
165Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Leistung – vereinfacht
Zeit, Budget
Instrumente
Material
Kollegen
Organisation
Autonomie
MöglichkeitDürfen
Wissen
Erfahrung
Dispositionen
Gesundheit
Belastbarkeit
FähigkeitKönnen
Wert der Arbeit
Herausforderung
Anerkennung
Verwirklichung
Sinnhaftigkeit
MotivationWollen× ×
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Lernkurve
Maximale Leistungsfähigkeit
Alter
Leistungsniveau
Potenzial
167Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Potenzialdimensionen
Leistung
Hat der Mitarbeiter bisher eine überdurchschnittliche
Leistungsentwicklung gezeigt?
Persönlichkeit
Kann der Mitarbeiter aufgrund seines
Charakters für Andere dauerhaft ein Vorbild
sein?
Motivation
Zeigt der Mitarbeiter ein hohes Maß an Ambitionen für seine eigene Karriere und das Unternehmen?
168Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Die Potential Leistung Matrix
C1
Maßnahmen zur Leistungssteigerung
C2
KündigungOutplacement
B “Keep in Place“
A1
Planung des nächsten Schritts
A2
Anwendung multipler Entwicklungs- und Bindungsmaßnahmen
A3
Identifikation nächster Entwicklungs-möglichkeiten
Leistung
Potential
Hoch
Gering
HochGering
In Anlehnung an: Michaels. E, Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). The War for Talent. Boston/Mass.: Harvard Business School Press.
169Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
L1
L2
L3
L4
Struktur eines Talent-Review-Meetings
HR Business Partner
High-Potential
Führungsteam
170Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
360-Grad-Feedback
Eine Fokusperson wird aus unterschiedlichen Blickwinkeln beurteilt (Fremdbild)
Die Fokusperson beurteilt sich selbst (Selbstbild)
Die Beurteilung erfolgt anonym, schriftlich und standardisiert, bezogen auf Verhalten und Kompetenzen
Die Fokusperson ist Kunde und erhält einen Bericht, den sie mit einem Coach besprechen kann
Ziel ist die Identifikation von Entwicklungsfeldern der Fokusperson
Fokus-person
Direkte Führungskraft
KundeKollegen
Mitarbeiter
171Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fachkarriere versus Führungslaufbahn
Zunahme von Führungs- und Budgetverantwortung
Aufstieg in der Hierarchie durch vertikale Beförderungen
Zunehmende Komplexität der fachlichen Aufgaben
Vertiefung der fachlichen Kenntnisse
Keine Führungsverantwortung
Interner Berater für höhergestellte Führungskräfte
172Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Alternative Karrierepfade
Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung
Teamleiter
Abteilungsleiter
Bereichsleiter
Vorstand
Junior Experte
Berater
Fellow
Führungskarriere Fachkarriere
Vergleichbares Gehalt, korrespondierende Gehaltsstruktur
Vergleichbare Wertigkeit der Privilegien (z. B. Firmenwagen)
Einbindung in Entscheidungsprozesse auf gleichen Ebenen
Vergleichbare soziale Anerkennung (z. B. Titel)
Senior Berater
173Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Faktoren der EntwicklungEmpirische Betrachtung
Job Assignments 1 Promote high performers quickly 2 Build skills to boost career prospects 3 Fast rotation and advancement 4 Roles with P&L responsibility 5 Special project opportunities 6 On-the-job training
Coaching Feedback 7 Told my strengths and weaknesses 8 360°feedback 9 Candid, insightful feedback 10 Informal coaching from boss
Mentoring 11 Great mentor 12 Great senior role models 13 Mentoring advice on development
Training 14 Traditional classroom training
Quelle: Michaels, E; Handfield-Jones, H; Axelrod, B. 2001, The war for talent, Boston, Harvard Business School Press.
174Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Menschen, die Ihre Talent erfolgreich entfalten ...
haben viel Spaß an dem, was sie tun
kennen ihr Potenzial
haben eine Vision ihrer zukünftigen Position
springen freiwillig und ohne Zögern ins kalte Wasser
suchen professionelle Kontakte
können sich selbst gut verkaufen
sind sehr diszipliniert
arbeiten am liebsten mit den Besten
haben die Möglichkeit, das zu tun, was sie am besten können
haben einen starken Mentor, dem sie vertrauen
haben einfach Glück
arbeiten mit Menschen, die die eigenen Schwächen kompensieren
genießen professionelles Training
hatten schon frühzeitig Erfolge
sind im relevanten Netzwerk bekannt
175Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Maßnahmen der Talentförderung
Durch Erfahrung
Herausfordernde Aufgaben/Projekte (Stretch Jobs)
Job Rotation
Interne Talentmärkte
Aktionslernen
Von Anderen Schulung
Mentoring
Career Coaching
360-Grad-Feedback
Lernforen
Aktionslernen
Off-the-Job-Training
Aktive Trainerrolle
Literatur
70% 20% 10%
176Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Mentoring
Zukünftige Unterstützung
Lernen von der “Basis”
Einblicke in andere Fachbereiche
Erfüllung
Zugang zu Netzwerken und Aufgaben
Fachliche/politische Rückmeldung
Vertrauen (“Rücken stärken”)
Vorbild
Nutzen für den Mentor
Nutzen für den Mentee
Vertrauen Commitment
177Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Karriere-Coaching
Was sind Stand heute Ihre größten Stärken bzw. Schwächen?
Worin liegen Ihre besonderen Talente?
Welche Arbeits-/Rahmenbedingungen sind Ihnen besonders wichtig?
Was sind denkbare, realistische, nächste Karriereoptionen?
Was ist Ihr langfristiges, realistisches Karriereziel?
Welche Erfahrungen wären zur Erreichung Ihrer Karriereziele förderlich?
„
„
„„
„
„
Was machen Sie wirklich gerne?
„Wer kann Ihnen bei Ihrer weiteren Karriereentwicklung helfen?
„
178Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Stretch Jobs
Akzeptable Fluktuation
Sichtbarkeit
Fachliche und soziale Vielfalt
Hohe Verantwortung
Leistungsdruck
Welche Jobs sind geeignet?
Fachliche Inhalte (Finance, HR, Marketing, Vertrieb,…)
Interkulturelle Sensibilität
Führung, Management
Strategie
Sprachen
Was lernt man auf diesen Jobs?
Mobilität
Karriere-Präferenzen
Entwicklungs-bedarfe
Private Situation
Mentor
Wer ist für den Job geeignet?
Stretch Jobs HiPo
179Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Aktionslernen
Definition strategischer Lernprojekte &
Sponsoren
Auswahl & Vorbereitung der Teilnehmer
Follow-up/Umsetzung von
Projektideen
Bewertung der Projektergebnisse
Durchführung des Programms
... in der Geschäftsleitung. Themen sind interdisziplinär und als Lernchance geeignet
Terminplanung, Logistik, Information über Ablauf und Ziele, fachliche Vorbereitung
... In Expertenteams, Einbindung verantwortlicher Fachbereiche und externer Berater
... wenn Umsetzung von Ideen befürwortet wird. Übernahme der Verantwortung durch bestimmte Teams
Kombination aus Trainings, Workshop, Projektarbeit und Mentoring
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Mentoring
Aktionslernen – Durchführung des Programms
Kic
ko
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Trai
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Projekt-arbeit
Projekt-arbeit
Projekt-arbeit
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Projekt-arbeit
Projekt-arbeit
Projekt-arbeit
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Projekt-arbeit
Projekt-arbeit
Projekt-arbeit
Trai
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Wo
rksh
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181Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Interne Talentmärkte
Talente
Erfahrungen
Projekte
Erwartungen
Präferenzen
Referenzen
Jobs & Projekte
Anforderungen
Herausforderungen
Ziele
Arbeitsbedingungen
Quelle: Trost, A. & Frosch, M. (2011). Interne Talentmärkte. In A. Trost & T. Jenewein (Hrsg.) Personalentwicklung 2.0, S. 283-301. Köln: Wolters Kluwer.
HR Consultant
Spielregeln
Kündigungsfristen
Rollen und Sichten
Gehaltsregelungen
182Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Schlüsselbegriffe
Führungskräfteentwicklung - Talentmanagement -
Kompetenz - Kompetenzmodell - Job-Profil - Performance
Management (Mitarbeitergespräch) - Kaskadierung -
Zielvereinbarung - Leistungsbeurteilung - Verhaltensanker -
Talent Review - Lernkurve - Potenzial - Talent/Begabung -
Leistungs-Potenzial-Matrix - 360-Grad-Beurteilung -
Fachkarriere versus Managementkarriere - Karrierepfad -
Mentoring - Coaching - Karriereberatung - Stretch Job -
Aktionslernen - Interne Talentmärkte
183Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Handlungsfelder des HRM
Personal-controlling
Personal-organisation
HR-ITSocial Media
Personal-gewinnung
Personal-entlohnung
Lernen
Bindung
Change Management
Personal-auswahl
HR-Strategie &
Planung
Talent-entwicklung
Arbeits-welt
184Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fragestellungen
Was sind relevante Aspekte einer modernen Arbeitswelt und wie gestaltet sich die Zukunft der Arbeit?
Welche Rolle spielen in diesem Zusammenhang Work-Life-Balance und Arbeitszeit?
Wie können Mitarbeiterbefragungen zu einer Optimierung der Arbeitswelt beitragen?
Wie erfolgt eine strategische Steigerung der Arbeitgeberattraktivität?
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Zeiterfassung
186Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
76% der Ideen entstehen außerhalb der Firma
Ferien, Reisen 13%
Anderswo 1%
Am Arbeitsplatz 4%
In interessanten Meetings 6%
In langweiligen Meetings 10%
Pause 3%
Bei Kreativtechnik 1%
Auf Geschäftsreisen/ Fahrt ins Büro 11%
Freizeit, Sport 9%
In der Natur, Wandern 28%
Zuhause, beim Fernsehen, Hobby,
Essen usw. 14%
Quelle: Füglistaller, KMU-Magazin Nr.7/2005
187Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Flexible Arbeitsstrukturen
Flexible Zeiten
FlexiblerOrt
Flexible Organisation
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Dimensionen eines Arbeitszeitmodells
08-09
09-10
10-11
11-12
12-13
14-15
15-16
16-17
17-18
18-19
Mo Di Mi Do Fr
Flexibilität
Volumen
Verteilung
Dauer/Lage
Uhrzeit
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Relevante Faktoren zur Bestimmung von Arbeitszeitmodellen
Geltendes Recht (ArbZG)
Arbeits-anforderungen
PersönlichePräferenzen
Führungs-kultur
Arbeitszeit-modell
Job
Mitarbeiter,Werte
Industrie, Land
190Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Ansätze der Arbeitszeitgestaltung
Zeitlicher Bezug
Arbeitszeit-souveränität
hoch
gering
Tag Leben
Gleitzeit
Langzeitkonten
Vertrauensarbeitszeit
FlexibleWochenarbeitszeit
Teilzeit
Job-Sharing
Flexible Jahresarbeitszeit
.. Woche .. Monat .. Jahr ..
Frührente
Kurzarbeit
Feste Arbeitszeiten
191Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Work-Life-Balance
Imagine life as a game in which you are juggling five balls in the air. They are Work, Family, Health, Friends and Spirit and you’re keeping all of these in the air. You will soon understand that Work is a rubber ball. If you drop it, it will bounce back. But the other four balls — Family, Health, Friends and Spirit – are made of glass. If you drop one of these; they will be irrevocably scuffed, marked, nicked, damaged or even shattered. They will never be the same. You must understand that and strive for it. Work efficiently during office hours and leave on time. Give the required time to your family, friends and have proper rest. Value has a value only if its value is valued.
Brian G. DysonEhemaliger CEO von Coca Cola
„
192Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Individuelle Lebensentwürfe
10 20 30 40 50 60 70 80
Lernen Arbeiten Privat
Lebensalter
193Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Lebensphasen
Lernen Entfalten Entscheiden Führen Teilen
Erste Berufserfahrung,
berufliche Orientierung
Übernahme von Verantwortung,
Karriere, Talentförderung
Management-verantwortung, Selbständigkeit, Neuorientierung
Führen von Organisationen,
Erfahrung, Netzwerke
Coaching, Mentoring,
baldiger Ruhestand
Single, Partnerschaft,
Unabhängigkeit, Party
Lebenspartner,Familien-
planung, Kinder
Familie, Trennung,Eigenheim, Kaufkraft
Wohlstand, erwachsene
Kinder, alternde Eltern
Unabhängigkeit,Gesundheit,Wohlstand,„Handicap“
Ber
uf
Pri
vat
Onboarding, Trainee-
programme,..
Talent-entwicklung,
...
Arbeitszeit-souveränität, Performance Management
...
Nachfolge-planung, Change
Management,...
Coaching, Mentoring,
Gesundheits-management,
...
HR
M
194Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Homeoffice (Telearbeit)
Vorteile Nachteile
Geringere Kosten für das Unternehmen
Steuerliche Vorteile für den Mitarbeiter
Flexiblere Zeiteinteilung Work-Life-Balance Höhere Produktivität bei
individuellen Aufgaben
Unklarere Trennung von Arbeit und Privatleben
Mangelnde Soziale Kontakte zu Kollegen
Gefahr privater Ablenkung
Unklare Verfügbarkeiten
195Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Räumliche Nähe und Kommunikation
Räumliche Distanz
Persönliche Kommunikation
häufig
nie
gering hoch
196Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Räume und Strukturen bedingen sich gegenseitig
Quelle: DEGW
197Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Nicht-territoriale Arbeitsplätze, Hoteling, Zonen für Konzentration und Kommunikation
Quelle: DEGW
198Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Survey-Feedback & Organisationsentwicklung
Befragung
Rückmeldung
Ableitung von Maßnahmen
Umsetzung
Planung
Datenanalyse
199Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Befragung Folgeprozess
Ablauf einer traditionellen Mitarbeiterbefragung
Befragung
Analyse & Reporting
Feedback/Kommunikation
Maßnahmen-planung
Maßnahmen-umsetzung
Evaluation
Vorbereitung
Projektplanung & Setup
Vorstudie
Fragebogen-entwicklung
Kommunikation
200Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
BeispielfragenThema „Tätigkeit“
1. Macht Ihnen Ihre Tätigkeit Spaß?
2. Ist Ihre Tätigkeit abwechslungsreich?
3. Kommen Ihre Fähigkeiten bei Ihrer Tätigkeit genügend zum Einsatz?
4. Fühlen Sie sich den an Sie gestellten Anforderungen voll gewachsen?
5. Sind Sie auf die Ergebnisse Ihrer Tätigkeit stolz?
6. Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit Ihrer Tätigkeit?
201Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Q12 (Gallup)
1. Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird.
2. Ich habe die Materialien und die Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen.
3. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann.
4. Ich habe in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung oder Lob bekommen.
5. Mein/e Vorgesetzte/r oder eine andere Person bei der Arbeit interessiert sich für mich als Mensch.
6. Bei der Arbeit gibt es jemanden, der mich in meiner Entwicklung fördert.
7. Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen und Vorstellungen zu zählen.
8. Die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma geben mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist.
9. Meine Kollegen/Kolleginnen haben einen inneren Antrieb, Arbeit von hoher Qualität zu leisten.
10. Ich habe einen sehr guten Freund/eine sehr gute Freundin innerhalb der Firma.
11. In den letzten sechs Monaten hat jemand in der Firma mit mir über meine Fortschritte gesprochen.
12. Während des letzten Jahres hatte ich bei der Arbeit die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln
202Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Eine typische Art und Weise der Ergebnisdarstellung
203Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Befragungsergebnisse (Beispiel)
1,7
2
2,3
1,4
2,3
2,8
2,5
2
3,1
2,5
1,7
2,8
1,6
1,5
2,6
1,6
2,1
2,8
2,4
1,8
3,2
2,6
1,8
2,2
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Region South-West
Germany
Tätigkeit
Arbeitsbedingungen
Mitsprache
Kollegen
Direkte Führungskraft
Kommunikation
Arbeitsflexibilität
Work-Life-Balance
Lohn
Zusatzleistungen
Commitment
Entwicklungschancen
Region South-West (32 Mitarbeiter) ist Teil der Deutschlandorganisation (186 Mitarbeiter)
1 = Bestmögliches Ergebnis 5 = Schlechtestes Ergebnis
204Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Möglichkeiten der Ergebnisinterpretations
Absolut
Vergleich der verschiedenen Inhalte anhand der absoluten Ergebnisse
Relativ
Vergleich der Ergebnisse mit internen und
externen Benchmarks
Längsschnitt
Vergleich der Ergebnisse im
zeitlichen Verlauf
Ziele
Vergleich der Ergebnisse mit Zielen, die vor der Befragung gesetzt wurden
205Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Typische Regeln für Folgeprozesse
Alle Mitarbeiter erhalten die Ergebnisse der Befragung unabhängig von den Ergebnisse
Die Rückmeldung der Ergebnisse erfolgt schrittweise Top-Down beginnend mit der Geschäftsleitung bis zu den einzelnen Teams
Alle Organisationseinheiten auf allen Ebenen erhalten ihre spezifischen Ergebnisse im Vergleich zu übergeordneten Einheiten
Alle Organisationseinheiten sind aufgefordert, mit „ihren“ Ergebnissen zu arbeiten und Maßnahmen abzuleiten
Schwächen, die von untergeordneten Einheiten nicht gelöst werden können, werden „nach oben“ getragen
206Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Probleme traditioneller Mitarbeiterbefragungen
Befragungen sind nicht Teil der natürlichen, alltäglichen Mitarbeiterführung
Nicht alle Befragungsthemen sind für alle Ebenen gleichermaßen relevant
Ziele werden nach der Befragung definiert und nicht vorher
Budgets für Veränderungsmaßnahmen sind nach der Befragung nur begrenzt vorhanden
Vergleiche mit internen und externen Benchmarks führen zu Vergleichen mit Mittelmaß
207Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Die Relevanz der Befragung ergibt sich aus den Zielen
Befragung Verbesserungs-potenziale Ziele
BefragungVerbesserungs-potenziale Ziele
Quelle: Trost, A. & Hagmeister, A. (2005). Mitarbeiterbefragung als Instrument strategischer Unternehmensführung. In W. Bungard & I. Jöns (Hrsg.), Feedbackinstrumente im Unternehmen (S. 197-208). Wiesbaden: Gabler.
208Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Positionierung von Feedbackinstrumenten
Wer Wen/Was Warum Für wenInstrument
Alle MitarbeiterZufriedenheit mit Arbeits-
bedingungen
Einbindung, Verbesserung
Mitarbeiter, Führungskräfte, Management.
Traditionelle Mitarbeiterbefragung(i.S. Survey Feedback)
Mitarbeiter-stichprobe
Strategiebez. Commitment,
Fähigkeit
Monitoring Strategie-
umsetzungManagementPulsbefragung
Mitarbeiter, Manager,
Peers, Kunden
Führungs-verhalten,
Kompetenzen
EntwicklungFührungskraft,Management360-Grad-
Beurteilung, Führungskräfte-
beurteilung Auswahl Management, HR
Interne KundenZufriedenheit mit Dienst-leistungen
Verbesserung der Dienst-leistungen
Interner Dienstleister
Interne Kundenbefragung
Ausgewählte Mitarbeiter
Ausgewählte Themen
Standort-bestimmung
ManagementThemenfokussierte
Mitarbeiterbefragung
209Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Traditionelle MAB versus Pulsbefragung
Relevante Inhalte für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens
Faktoren, die Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter beeinflussen
Inhalte
Unternehmensleitung Mitarbeiter und Führungskräfte
Kunden
Ergebnisse sind natürlicher Bestandteil strategischer Entscheidungsprozesse
Ziele werden vor den Befragungen gesetzt
Organisationseinheiten auf allen Ebenen arbeiten mit ihren Ergebnissen und leiten Maßnahmen ab
Veränderungsziele werden nach der Befragung definiert
Follow-Up
1-12 x Jährlich Alle 1 bis 5 JahreZyklus
Zufallsstichprobe, High-Potentials
Alle Mitarbeiter
Traditionelle MAB Pulsbefragung
Teilnehmer
Ziele
210Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Arbeitgeber A
Ein zentraler Baustein unserer Personalstrategie
besteht darin, attraktivster Arbeitgeber unserer Branche
zu werden. Unterschiedlichste Faktoren der
Arbeitszufriedenheit werden im Rahmen anonymer
Mitarbeiterbefragungen regelmäßig in Betracht
gezogen. Wir sind stolz darauf, bei etlichen
Arbeitgeberwettbewerben die besten Plätze belegt zu
haben. Im Rahmen unseres Employer Branding werden
wir nicht müde, darauf hinzuweisen. Wir können bereits
feststellen, dass die Fluktuationsquote in unserem
Unternehmen konstant zurückgegangen ist und die
Anzahl der Bewerbungen von Jahr zu Jahr zunimmt.“
„
211Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Arbeitgeber B
Das Letzte, was wir sein wollen ist ein „Employer-of-
Choice“. Vieles in unserem Unternehmen ist nicht attraktiv
und wird es nie sein. Unsere Mitarbeiter verstehen, dass
auch unattraktive Aufgaben sinnvoll sind. Darüber reden
wir auch. Diejenigen, die bereit sind herausragende
Leistungen zu bringen fördern wir bis an ihre
Schmerzgrenze. Am Ende weiß bei uns jeder, auch die
Bewerber, dass sich Einsatz lohnt. Und wer dafür bereit ist
hat bei uns fantastische Entwicklungschancen und
grenzenlose Gehaltsaussichten. Wir leben tagtäglich
Respekt, Wertschätzung und Vertrauen und das versuchen
wir in jeder persönlichen Kommunikation mit Bewerbern
spürbar zu vermitteln. Wir können nicht in allem was wir tun
für Jeden ein attraktiver Arbeitgeber sein und wollen das
auch nicht.“
„
212Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Verbesserungs-potenzial
Zielgruppen-präferenzen
Stärken der Wettbewerber
Steigerung der Arbeitgeber-attraktivität
Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
A
B
C
D
E
B
D
realistisch relevant differenzierend
B
D
E
A
C
E
213Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Schlüsselbegriffe
Zeiterfassung - Flexible Arbeitsstrukturen – Arbeitszeit-
modell - Arbeitszeitsouveränität - Vertrauensarbeitszeit -
Gleitzeit - Teilzeitarbeit - Langzeitkonten - Job-Sharing -
Homeoffice (Telearbeit) - Individuelle Lebensentwürfe -
Work-Life-Balance - Lebensphasenorientierte Personal-
politik - Hoteling - Nicht-territoriale Arbeitsplätze -
Mitarbeiterbefragung - Survey Feedback Methode -
Organisationsentwicklung - Gallup's Q12 - Folgeprozesse
bei Mitarbeiterbefragungen - Pulsbefragung – Arbeitgeber-
attraktivität
214Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Handlungsfelder des HRM
Personal-controlling
Personal-organisation
HR-ITSocial Media
Personal-gewinnung
Personal-entlohnung
Lernen
Change Management
Personal-auswahl
HR-Strategie &
Planung
Talent-entwicklung
Arbeits-welt Bindung
215Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fragestellungen
Was ist relevante, freiwillige Fluktuation und was sind die damit verbundenen Kosten?
Wie kann man das Risiko einer freiwilligen Kündigung einschätzen?
Wie und warum kündigen Mitarbeiter freiwillig?
Was sind die Bestandteile einer Strategie zur Mitarbeiterbindung?
Was sind geeignete Maßnahmen zur Bindung von Mitarbeitern?
216Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Verbreitete Sichtweisen
Wer wegen des Geldes kommt geht wegen des Geldes
People join companies and leave bosses
Wenn man sonst alles richtig macht braucht man sich um
Mitarbeiterbindung nicht zu kümmern
Mitarbeiter sind frei. Und das ist auch gut so!
Am Ende ist Mitarbeiterbindung eine reine
Führungsangelegenheit
Der Verlust eines Mitarbeiters kostet das 1-2-fache seines
Jahresgehalts
Die Guten gehen immer zuerst
Zufriedene Mitarbeiter bleiben eher als ihre
unzufriedenen Kollegen
Eine gewisse Fluktuation ist gut für das Unternehmen
217Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fluktuation und Fluktuationsquote
FluktuationMitarbeiter verlässt das Unternehmen und muss ersetzt werden
Freiwillige KündigungKündigung durch den Mitarbeiter gegen den Willen des Unternehmens
Fluktuationsquote
Unfreiwillige KündigungKündigung durch das Unternehmen gegen den Willen des Mitarbeiters
Innere KündigungMaximale Minimierung des Arbeitseinsatzes aufgrund Resignation
Anzahl der Mitarbeiter, die das Unternehmen innerhalb eines Jahres verlassen
Anzahl der Mitarbeiter in der Mitte des Jahres
100%
218Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Verhältnis Leistung und Fluktuation
Leistung
Fluktuation
Gering Mittel Hoch
In Anlehnung an: William and Livingstone (1994). Another look at the relationship between performacne and voluntary turnover. Academy of Management Journal, 37, 269-298.
Durchschnitt
219Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Differenzierung der Fluktuationsquote
?
Schlüssel-funktion
Leistungsstarke Mitarbeiter/
High-Potentials
Restliche Mitarbeiter
Nicht-Schlüsselfunktionen
220Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Kosten der Fluktuation
GeringeLeistung
Trennung
Opportunitäts-kosten
Vakanz
Marketing
Auswahl
Einstellung
Integration
Training
Mitarbeiter verlässt das Unternehmen
Neuer Mitarbeiterfängt an
Neuer Mitarbeiterproduktiv
Reduzierte Leistung anderer
Mitarbeiter
Reduzierte Leistung anderer
Mitarbeiter
Versteckte „indirekte“ Kosten
Quelle: Corporate Leadership Council (1998). Employee Retention. Washington: The Corporate Executive Board.
Sichtbare „direkte“ Kosten
ReduzierteLeistung
Reduzierte Leistung anderer
Mitarbeiter
221Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fiktive Kostenschätzung
Kosten für Neueinstellung
60.000 €Jahresgehalt des
Mitarbeiters
Kosten für Einarbeitung des neuen MA (off-the-job)
6.000 €
12.000 €
Motivationsverluste bei ehem. MA
7.500 €
Produktivitätsdefizit bei neuem MA
15.000 €
Opportunitätskosten 10.000 €
Σ 60.500 €
Produktivitätsverluste bei Kollegen
10.000 €
10% des Jahresgehalts
20% des Jahresgehalts
50% geringere Leistung in den letzten 3 Monaten der Beschäftigung
50% geringere Leistung in den ersten 6 Monaten der Beschäftigung
2 Monate Leistungsausfall aufgrund nicht besetzter Stelle
10% geringere Leistung im Laufe von 4 Monaten bei 5 Kollegen mit vergl. Gehalt
Annahmen
222Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fluktuationskosten bei unterschiedlichen Berufsgruppen
Entry Level
Service/Production Workers
Skilled Hourly
Clerical/Administrative
Professional
Technical
Engineers
Specialists
Supervisor/Team Leader
Middle Managers
Das Vielfache des jährlichen Grundgehalts (in %)
Quelle: Managing Talent Retention: An ROI Approach by Jack J. Phillips and Lisa Edwards (2008)
von - bis
223Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Individuelle Risikoanalyse
Wahrscheinlichkeiteiner Kündigung
Problem einer Kündigung
groß
gering
gering hoch
Garth McGrath
Paul Paulson
Russ Rothen
Kelley Clark
Mark Myer John Shark
Paul Cummings
Rock Stewart Tom Scott
Linda Anderson
Susan Power
Keneth Keith Carlson
Pete Peters
224Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Individuelle Indikatoren einer Fluktuationstendenz
Plötzliche Reduktion der Leistung und des Engagements
Häufung kurzeitiger, krankheitsbedingter Abwesenheiten
Abbau zwischenmenschlicher Beziehungen im
Unternehmen und schrittweise Isolation
Zunehmende „öffentliche“ Beschwerden über
Arbeitsbedingungen, Ziele, Abläufe, Kollegen
Häufige Verweise darauf, wie besser die Dinge in anderen
Unternehmen seien
Abnehmende Bereitschaft, Verantwortung für langfristige
Aufgaben zu übernehmen
Äußerung von Perspektivlosigkeit innerhalb des
Unternehmens
225Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Warum es aus Sicht des Top-Management schwer ist, gute Leute zu halten
Quelle: The Economist Intelligence Unit 2008 (Responses of 1.000 executives around the globe). Die Originalfrage lautete: Which of the following factors are most likely to hinder your company’s ability to retain talented employees over the next three years? Select up to three (Answers in %)
226Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Die Arbeitslosen von MarienthalJahoda (1933)
Bildquelle: Quelle: Archiv für die Geschichte der Soziologie in Österreich
Quelle: Jahoda, M., Lazarsfeld, P. F, Zeisel, H. (1933). Die Arbeitslosen von Marienthal. Ein soziographischer Versuch über die Wirkungen langandauernder Arbeitslosigkeit. Hirzel.
227Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Der Psychologische Vertrag
Gehalt Zusatzleistungen Soziale Kontakte Aufgaben Lebenssinn Struktur Ausbildung Image Sicherheit Werte Identität
Leistung Kreativität Fähigkeiten Wissen Talent Energie Zeit Gesundheit Kontakte Kunden
Arbeitgeber bietet Mitarbeiter bietet
228Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Individuelle Bewertung von Jobalternativen
Sicherheitbezüglich der Wertigkeit
beim alternativen Job
UnterschiedAlternativer Job im
Vergleich zum aktuellen Job
besser
vergleichbar/schlechter
gering hoch
Relevanz
hoch
mittel
gering
Kollegen
Standort
Firmenimage
Aufgaben
Perspektive
Work-Life-Balance
Sicherheit
Gehalt
Boss
229Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Rationale Anreizbetrachtung
Aktueller Job
Job-Alternative
Wertigkeit (V)
Kosten der Veränderung
Anreiz
Valt
Vchange
Anreiz = Valt – Vact - VchangeVact
230Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Kündigungsstrategien
Flucht
Zukünftige Situation
Intensiv
oberflächlich
Aktuelle Situation
Lösung
Job-Hopping
Strategie
Elaboration
Motivator
231Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Das Exit-InterviewBeispiel: Intel
What was the main reason that you decided to leave?
Is your new position in a different line of work than the one you where in while at Intel?
How would you characterize your new employer?
Would you say your new employer is better than Intel, about the same as Intel, or not as good as Intel in terms of:
How would you descibe your relationship with your manager while you where at Intel?
How would you describe your experience with Intel?
If a friend approached you and told you he/she was looking for a similar position at Intel, how likely would you be recommend Intel?
Any other comments about Intel or you new position?
Pay
Benefits
Location
Working Conditions
Job Security
Career Opportunities
Product Quality
Co-workers
Company Leadership
Company Image
232Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Multiple Regressionsanalyse
Gehalt
W/L-Balance
Perspektive
Kollegen
Training
Aufgaben
Sicherheit
X1
X2
X3
X4
X5
X6
X7
YFluktuations-
tendenz
Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 + β6X6 + β7X7 + ε
233Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Bausteine einer Mitarbeiterbindungsstrategie
Zielgruppe
Problem
Risiken
Maßnahmen
Ursachen
Um welche Mitarbeitergruppe geht es? Bsp. bestimmte Einheiten, Berufsgruppen, Länder, Schlüsselfunktionen, High-Potentials, Führungskräfte
Wie hoch ist die Fluktuationsquote?Insgesamt und differenziert? Welche Kosten werden dadurch verursacht?
Warum verlassen Mitarbeiter das Unternehmen?Was sind die internen/externen Faktoren und Kündigungsstrategien?
Antizipation der Fluktuation und der FolgenWie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter kündigen werden und was sind die Konsequenzen?
Wie können Mitarbeiter gehalten werden?Welche realistischen Handlungsoptionen bestehen und welche konkreten Maßnahmen erscheinen als wirksam?
234Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Wo liegt das Problem?
Mitarbeiter mit einer hohen Fluktuationstendenz
Mitarbeiter mit einer geringen Fluktuationstendenz
235Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Ebenen einer ganzheitlichen Mitarbeiterbindungsstrategie
Risiken MaßnahmenUrsachen
Organisation
Führungs-kraft
Mitarbeiter
Differenzierte Fluktuationsquote
Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
Bsp. Interne Talentmärkte,Arbeitszeitflexibilität
MitarbeiterbefragungExit-Interviews
Regressionsanalyse
Fluktuationsquote in der Vergangenheit
Entwicklung, Auswahl, Coaching, Wechsel
von Führungskräften, Zielvereinbarung
Führungskräfte-beurteilung
Individuelle Risikoanalyse,
Mitarbeitergespräch, Fluktuationstendenz-
Indikatoren
Neue Aufgaben, neues Umfeld,
Gehaltsanpassung, Flexibilisierung
Mitarbeitergespräch, Kündigungsstrategien
236Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Schlüsselbegriffe
Fluktuationsquote (differenziert) - Kündigung
(freiwillig/unfreiwillig) - Fluktuationskosten
(sichtbare/verdeckte) - Opportunitätskosten - Individuelles
Fluktuationsrisiko - Analyse des Fluktuationsrisikos -
Fluktuationstendenz - Bewertung von Jobalternativen -
Studie von Marienthal (Jahoda) - Psychologischer Vertrag -
Kündigungsstrategien - Job-Hobbing - Exit Interview -
Multiple Regression - Mitarbeiterverbundenheit -
Mitarbeiterbindungsstrategie
237Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Handlungsfelder des HRM
Personal-controlling
Personal-organisation
HR-ITSocial Media
Personal-gewinnung
Personal-entlohnung
Lernen
Bindung
Personal-auswahl
HR-Strategie &
Planung
Talent-entwicklung
Arbeits-welt
Change Management
238Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fragestellungen
Was für Arten umfassender Veränderungen in Unternehmen gibt es?
Warum und wie bewirken große Veränderungen dysfunktionale menschliche Reaktionen?
Durch welche Maßnahmen des Change Management können Mitarbeiter durch Veränderungen geführt werden?
Welche Rahmenbedingungen sind für ein Change Management erforderlich?
239Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Typen von Veränderungen in Organisationen
Um-strukturierung
Veränderung der Aufbau-organisation
Re-engineering
Veränderung der Prozesse,
Abläufe
Mergers & Acquisitions
Veränderung der Identität des Unter-nehmens
Strategie-wechsel
Veränderung der Prioritäten
des Unter-nehmens
Kultur-wandel
Veränderung der Werte und Denkhaltungen
+ =
240Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Organisationsformen
Vorstand
Marketing Produktion Vertrieb
NFZ PKW NFZ PKW NFZ PKW
Vorstand
Nutzfahrzeuge PKW
M P V M P V
Nach Funktionen Nach Produkten
241Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Zwei gegensätzliche Führungskulturen
Wir wollen, dass sich unsere Mitarbeiter wie mündige Menschen verhalten, deshalb behandeln wir sie auch so. Jeder Mitarbeiter trägt die Verantwortung für sein Tun. Wir setzen darauf, dass sich am Ende alle Mitarbeiter eigeninitiativ zum Wohl des gesamten Unternehmens engagieren und jeder individuell seinen Beitrag leistet. Kontrolle von oben und starre Strukturen gibt es bei uns nicht und sind auch nicht nötig.
Mitarbeiter wollen geführt werden und brauchen Strukturen. Deshalb sehen wir es als zentrale Führungsaufgabe an, den Mitarbeitern klar zu vermitteln, was von jedem einzelnen erwartet wird. Vertrauen ist zwar gut aber Kontrolle ist besser. Organisationen brauchen klare Spielregeln und jemanden, der für deren Einhaltung sorgt. Alles andere würde zu Chaos führen und am Ende würde das ganze Unternehmen darunter leiden.
242Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Reaktionen auf drastische Veränderungen, die man nicht selbst verantwortet (Emotionskurve)
Zeit
Schock
Ablehnung
Wut
Verhandlung
Depression
Versuch
Akzeptanz
Emotionale Reaktion
Passivität
Aktivität
Stabilität
Nach: Kübler-Ross: On Death and Dying (1967)
243Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Widerstand
Widerstand ist eine natürlich Reaktion von Menschen auf Veränderungen (verminderte Kontrollüberzeugung)
Die Bedeutung von Veränderung unterliegt immer einer subjektiven Interpretation der Situation
Mitarbeiter, die Widerstand leisten werden häufig als unvernünftig und destruktiv angesehen
Widerstände von informellen Meinungsführern sind oft mächtiger und schwer zu managen als Widerstände von formalen Führern
Es besteht meist ein Mix aus offenem und verdecktem Widerstand. Offener Widerstand kann für das Managen von Veränderungen wertvoll sein
Aktive Einbindung (Involvement) ist die effektivste Weise, Widerstand zu vermeiden
244Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Reaktionen auf positive Veränderungen, die man selbst verantwortet
Zeit
Pessimismus
Uninformierter Optimismus (Naivität)
Informierter Pessimismus
HoffnungsvollerRealismus
InformierterOptimismus
Abschluß
Quelle: Conner, D. R. (2006). Managing at the Speed of Change. Random House
Checking Out (?)
Toleranzschwelle
245Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Why Transformation Efforts FailJohn Kotter, 1995
1. Establishing a Sense of Urgency
2. Creating the Guiding Coalition
3. Developing a Vision and Strategy
4. Communicating the Change Vision
5. Empowering broad-based Action
6. Generating Short-Term Wins
7. Consolidating Gains & Producing More Change
8. Anchoring New Approaches in the Culture
Quelle: Kotter, J. (1995). Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. March-April 1995, pp. 61-67.
246Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Ursachen der Selbstgefälligkeit
Selbst-gefälligkeit
“Happy Talk” auf der Ebene des Senior
ManagementEine
“Kill-the-messenger-of-bad-news”-Kultur
Menschliche Neigung, Negatives zu verneinen insbesondere bei hoher
Geschäftigkeit und Stress
Keine bedrohliche
Krise in Sicht
Fokus auf kurzfristige, operative Ziele
Niedrige allgemeine Leisungsstandards
Mangel an Rückmeldungen aus dem unternehmerischen
Umfeld (Groupthink)
Interne Kennzahlensysteme berücksichtigen die
falschen Werte
Nach: Kotter. J. (1996): Leading Change. Harvard Business School Press
Sichtbare Ressourcen
247Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Change Management Rahmenmodell
Initialisierung
Setup & Grundsätze
Konzeption
Veränderung
Stablisierung
Sponsorship/Commitment
Programm-organisation
Planung &Steuerung
HRM Integration
Kommunikation
Training & Support
Einbindung
Scope, Ziele & Vision
Rahmenbedingungen Handlungsfelder
Veränderungs-analyse
248Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Dilemmata erfordern GrundsätzeDas „Change Management Wunschkonzert“
Jetzt keine halben Sachen
machen
Schnell muss es gehen
Alle Mitarbeiter mitnehmen
Jede Unsicherheit vermeiden
80/20: Fokus auf das
Wesentliche
Nicht zu viel Wind machen
Die Dinge beim Namen
nennen
Kosten vermeiden
Qualität: Die Dinge richtig
machen
Verluste vermeiden
Schmerzen ertragen
249Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Veränderungsanalyse
ZielgruppeSituation
vorherSituation nachher
Trainings-bedarf
Chancen/Ängste
Risiken
250Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Stakeholder-Analyse„Pain-Power-Analysis“
Betroffenheit„Pain“
Einfluss„Power“
hoch
gering
gering hoch
Gegner
Befürworter
✖
✔
✖
✖
✖
✖
✔
✔ ✔
✔
✔✖
A
B
C
D
Promoter
Beeinflusser
Entscheider
Multiplikator
Patient
251Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Top Management Sponsorship/Commitment
Zeit
Grad der Unterstützung
Aufmerksamkeit
Verstehen
Akzeptanz
Überzeugung
Investition
Verpflichtung
Ahnungslosigkeit
Sponsorship/Commitment
Anerkennung
Beachtung
Ignoranz
Nach: Conner, D. R. (2006). Managing at the Speed of Change. Random House
252Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Projektorganisation Zielgruppe
Rollenstruktur
Steering Group
Projektteam Projektleiter
Sponsor
Externe Beratung Projektleiter
Partner
CA FK
SB
SB
FK
MA
MA
CA
SB
CA
Sounding Board
SB
ChangeAgent
253Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Rollen im Rahmen eines Veränderungsprogramms
Zielgruppe– Mitarbeiter und Führungskräfte, die von der Veränderung
betroffen sind und die Veränderung tragen müssen
Sponsoren– Erteilen den Auftrag für das Programm und unterstützen
finanziell und persönlich– Fällen strategische Entscheidungen über das Programm– Nominieren die Teilnehmer für das Steering Commitee
Steering Commitee („Lenkungskreis“)– Entscheiden über die Umsetzung des Programms– Sie erhalten regelmäßigen einen Statusbericht vom
Projektleiter inklusive offener Entscheidungspunkte
Projektteam– Kümmert sich um die operative Umsetzung des Programms– Der Projektleiter trägt die ultimative Verantwortung für den
Erfolg des Programms
254Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Rollen im Rahmen eines Veränderungsprogramms
Change Agents– Meist Führungskräfte oder informell akzeptierte Mitarbeiter
(High-Potentials) aus den Fachbereichen– Setzen Veränderungsmaßnahmen operativ in ihren
Verantwortungsbereichen um– Sind die direkten Ansprechpartner für Mitarbeiter und
Führungskräfte
Sounding Board (Fokus Gruppen)– Repräsentanten der Zielgruppe– Geben regelmäßig Rückmeldung an die Projektgruppe über
Reaktion und Verbesserungsmöglichkeiten– Sie fällen aber keine Entscheidungen
Externe Berater– Unterstützen beratend die Projektgruppe und übernehmen
die Verantwortung für ausgewählte Arbeitspakete
255Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Maßnahmen der Unternehmenskommunikation
Mitarbeiterzeitschrift E-Mail Newsletter
(Meassage from the CEO) Intranetseite
(mit F&Qs) Mitarbeiterversammlung
Verfügbare Kanäle
Neue Kanäle
Un
idir
ekti
on
al Interaktiv Broschüren
Poster Videos PPT-Präsentationen
Intranetseite(mit Foren und Chatrooms)
Abteilungsmeetings Mitarbeitergespräche Social Media
Open Space Fragestunde mit der
Geschäftsleitung Workshops, Konferenzen Hotline
256Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Dimensionen eines Kommunikationsplans
Für wann ist die Kommunikations-maßnahme geplant?
Wer informiert (CEO, Führungskräfte, Projektleiter)?
Wie – welches Medium soll verwendet werden?
Was ist die wesentliche Botschaft der Maßnahme?
Warum – Was soll mit der Maßnahme erreicht werden?
An wen richtet sich die Kommunikations-maßnahme?
257Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
KommunikationsplanBeispiel
Wann Wer Wie WarumWas Wen
01.03.13 CEO Mail Save the DateEinladung FK-
MeetingAlle FK
12.03.13 Alle FKAbt.-
Meeting
Vorwarnung, Ankündigung Open Space
Ziele der Veränderung
Alle Mitarbeiter
18.03.13Projekt-
leiterIntranet
Klarheit schaffen über Open Space
Ablauf, Organisation Open Sace
Alle Mitarbeiter
20.03.13 CEO Mail Briefing der FKRolle der FK bei
Open SpaceAlle FK
258Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Das Kommunikationsdilemma
Zeit, Fortschritt
Hoch
Gering
FrüheKommunikation
SpäteKommunikation?
Informationsbedarf/Planungsnotwendigkeit
Kenntnisstand/Sicherheit
259Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Einbindungstrategien
Reichweite
Intensität
hoch
gering
gering hoch
Aktive Rolle im Projekt
Fokusgruppen/Workshops
Open Space
Sounding Board
Mitarbeiter-befragung
Individuelle Maßnahmen
Social Media
260Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Open Space – Impressionen
Haniel/Metro 2009MLP 2012
261Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Die Ideenfabrik als Ansatz eines Open SpaceBrainstore
262Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Schlüsselbegriffe
Veränderung - Veränderungsmanagement - Reengineering -
Umstrukturierung - Produkt- versus Funktionsorientierte
Organisation - Merger & Akquisition - Kulturwandel -
Führungskultur - Strategiewechsel - Emotionskurve (Kübler-
Ross) - Widerstand (offen/verdeckt) - Subjektive Kontroll-
überzeugung - Informeller Meinungsführer - Uninformierter
Optimismus - Sense of Urgency (Leidensdruck) - Quick (Short-
term) Win – Vision - Veränderungsanalyse - Change Dilemma -
Change Management Grundsätze - Stakeholder - Stakeholder
Analyse (Pain & Power) - Management Sponsorship - Sponsor -
Steering Commitee - Change Agent - Sounding Board -
Kommunikation - Kommunikationsdilemma - Kommunikations-
plan - Training - Stakeholder Involvement (Einbindung) -
Fokusgruppe - Open Space
263Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Handlungsfelder des HRM
Personal-controlling
Social Media
Personal-gewinnung
Personal-entlohnung
Lernen
Bindung
Change Management
HR-Strategie &
Planung
Talent-entwicklung
Arbeits-welt
HR-IT
Personal-auswahl
Personal-organisation
264Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fragestellungen
Welche Aufgaben haben lokale und zentrale HR-Einheiten im internationalen Kontext?
Wie ist die Aufgabenverteilung innerhalb einer Personalorganisation traditionell und in Zukunft?
Was sind die Rollen in einer modernen Personalorganisation
265Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Globale Organisation
Headquarter
Niederlassung
Regionales Headquarter
266Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Formen der Internationalität
International
Firmenzentrale als ethnozentrischer, strategischer
und kultureller Mittelpunkt. Ressourcen werden aus dem
Stammland in die Länder transferiert.
Multinational
Niederlassungen im „Ausland“ agieren lokal autark im Sinne
einer lokalen Differenzierung. Das Land weiß am Besten, was
vor Ort gut ist.
Global
Märkte werden als globale Einheit verstanden. Im Sinne einer globalen Integration
wird versucht, weltweite Synergien zu erzielen.
Transnational
Es wird versucht, je nach Aufgabe eine Balance zwischen
lokaler Differenzierung und globaler Integration zu
erreichen.
Quelle: Bartlett, C.A. & Ghoshal, S. (2002). Managing Across Borders. Harvard Business School Press.
267Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Balance in einem transnationalen Ansatz
Lokale Differenzierung
Globale Integration
Arbeitgebermarke
Mitarbeiter-empfehlungs-programme
Campus Recruiting
Personal-auswahl
ExecutiveCompensation
Office-Training
Karriere-website
Talent-management
Training
HR-IT
global
lokal
268Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Zielmodell der Personalorganisation
Administration
Betreuung
Beratung
Strategie
Traditionelle Aufgabenverteilung im HR
Zukunftsvision vieler HR-Organisationen
269Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Die vier Ps des Personalmanagement
PoliteDie netten Kollegen aus der Personalabteilung
PoliceEinhaltung personalpolitischer Prozesse und Regeln
PartnerGemeinsame Lösung HR-relevanter Probleme
Player
Gemeinsame Entwicklung und Umsetzung von Geschäftsstrategien
Quelle: Les Hayman (2010). http://leshayman.wordpress.com/2010/08/26/hr-polite-to-police-to-partner-to-player/
270Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Rollen im HR nach Dave Ulrich
Strategy
Operation
Pro
cess
es Peo
ple
Strategic Partner
Defining and executing strategy
Change Agent
Creating a renewed organization
Administrative Expert
Building an efficient infrastructure
Employee Champion
Increasing employee commitment and
capability
Quelle: Ulrich, D (1997(: Human Resource Champions. Harvard Business School Press.
271Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Die Aufgaben eines HR Business Partner
Sie betreuen eigenverantwortlich die Mitarbeiter und Führungskräfte eines Geschäftsbereiches in allen personalwirtschaftlichen Fragestellungen
Sie arbeiten eng mit den Führungskräften an personalpolitischen Themen
Sie implementieren Personalkonzepte und Prozesse in Ihrem Betreuungsbereich wie etwa Management Development und Succession Planning
Die Mitarbeit in HR-Projekten gehört zu Ihren Aufgaben
272Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Bearbeitung von Anfragen und Problemen
Q&A
Intranet
Virtueller Assistent
ESS
YellowPage
100% 30 %
70 %
10 %
20 %
Call-Center,HR Service
Center (shared)
HR Experte,HR Business
Partner
5 %
5 %
Personal-leiter
5 %
0 %
Hotline
273Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Dezentrale Recruiting-Organisation
Bewerber
Nieder-lassung
A
Vorauswahl
Auswahl
Bewerbungs-eingang
Vertrags-gestaltung
Personal-marketing
Vertrags-verhandlung
Nieder-lassung
B
Vorauswahl
Auswahl
Bewerbungs-eingang
Vertrags-gestaltung
Personal-marketing
Vertrags-verhandlung
Bewerber-datenbank
Bewerber-datenbank
Anforderungsdefinition
Einführung
Anforderungsdefinition
Einführung
274Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Auswahl von Aufgaben für ein Shared Service Center
hoch gering
gering
hoch
Standardisierbarkeit
Nähe zum Bewerber
Vertrags-verhandlung
Vertrags-gestaltung
Personal-marketing
Auswahl
Vorauswahl
Anforderungs-definition
Einführung
Bewerbungs-eingang
275Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Intergrierte Recruiting-Organisation mit Shared Service Center
Bewerber
Nieder-lassung
A Auswahl
Nieder-lassung
B Auswahl
Vertragsverhandlung
Shared Recruiting
Center
Bewerbungs-eingang
Vertrags-gestaltung
Personal-marketing
Recruiting-System
Vertragsverhandlung
Voraus-wahl
Anforderungsdefinition
Einführung
Anforderungsdefinition
Einführung
276Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Zentrale Koordination
Partner-/Supplier Management
Drei Säulen-Modell der HR-Organisation
Mitarbeiter
Bewerber
Kunden
Führungs-kräfte
HR Business Partnergeschäftsnah
Persönliche Betreuung der Führungskräfte in
Personalfragen
Shared Service Centerkonzernweit
Bereitstellung standardisierter, regelmäßiger Dienstleistungen für
Mitarbeiter und Bewerber (z.B. Gehaltsabrechnung, Bewerbungseingang)
HR IT
Hotline
ESS
MSS
Center of Expertisekonzernweit
Bearbeitung komplexer Personalfragen
277Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Outsourcing, Onshoring, Offshoring
Onshoring Offshoring
Onshore Outsourcing
Offshore Outsourcing
nah/Heimat
benachbart fern
inte
rnsi
ngle
-clie
ntm
ulti-
clie
nt
Kulturelle und regionale Distanz
Um
fan
g d
er L
eist
un
gse
rbri
ng
un
g
Shared Service Center
278Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Aufgabenfelder, die ausgelagert werden können
geringer höher
hoch
Interne Kompetenz im Vergleich zu externen Anbietern
Spezifität der Anforderungen
gering
StrategischeRelevanz
hoch
mittel
gering
Gehaltsabrechung
Betriebliche Altersvorsorge
Recruiting für Nicht-Schlüsselfunktionen
Besetzung von Top- Führungspositionen
Performance Management
Exit-Interviews
Expatriates
Onboarding
MS Office Trainings
Employer Branding(EVP)
Trainee-Programme
279Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Ziele von Outsourcing
Fokus
Konzentration auf Kernkompetenzen
und den ultimativen Zweck des
Unternehmens
Qualität
Externer Lieferant ist Experte in dem was er tut und steht im
Wettbewerb zu anderen potentiellen
Lieferanten
Kosten
Nutzung von Skaleneffekten, Wettbewerb mit
anderen Lieferanten,Verhandlungsmacht
des Kunden
Flexibilität
Leistungen werden nur dann abgerufen,
wenn sie benötigt werden
280Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Schlüsselbegriffe
Globale Integration - Lokale Differenzierung - Globale HR
Organisation - Internationale HR Organisation –
Multinationale HR Organisation - Transnationale HR
Organisation - Zielmodell der Personalorganisation - HR
Business Partner - Virtueller Assistent - Shared Service
Center - Center of Expertise - Drei-Säulen-Modell der
Personalorganisation - Outsourcing - Onshoring –
Offshoring
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Handlungsfelder des HRM
Personal-controlling
Personal-organisation
Social Media
Personal-gewinnung
Personal-entlohnung
Lernen
Bindung
Change Management
HR-Strategie &
Planung
Talent-entwicklung
Arbeits-welt
Personal-auswahl
HR-IT
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Fragestellungen
Was sind gängige Lösungen innerhalb HR-IT?
Wie unterscheiden sich Expertensystemen von Anwendersystemen?
Wie ist die Funktionsweise bei Lösungen in konkreten HR Anwendungsfeldern wie Recruiting und Lernen?
Was sind allgemeine Trends bei Personal-informationssystemen?
283Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Anbieter von HR-Software
284Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Die Lösung von Workday
285Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Oberfläche eines Expertensystems
286Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Typische Anwendungen in Experten- und Anwendersystemen
Anwender*Anlassbezogene Nutzung
Intuitive Bedienung ohne Schulungsaufwand
Experten (HR)Häufige Nutzung
Geringer bis hoher
Schulungsaufwand
AdministrationStandardisierte Nutzung
Automatisierung
Exakte Ergebnisse
WertschöpfungKreative Nutzung
Subjektive Bewertungen
Unscharfe Ergebnisse
* Mitarbeiter, Manager, Bewerber, etc.
Stammdatenpflege
Urlaubsanträge
Trainingsbuchung
Zeiterfassung
Skill-Pflege
360-Grad-Feedback
Leistungsbeurteilung
Bewerbung
Online-Training
Lohnbuchhaltung
Bewerberauswahl
Kursverwaltung
Interne Wechsel
Interviewplanung
Praktikantenbindung
Nachfolgeplanung
Talentnominierung
Trainingsentwicklung
Stellenausschreibung
287Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Screenshot „Abwesenheitsmitteilung“
288Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Rollen und Aktivitäten entlang des Recruiting-Prozesses ...
Ma
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Stellen-anforderung
Stellenaus-schreibung
Bewerbung
Vorauswahl
Vorauswahl
Interview
Auswahl
Vertrags-gestaltung
Onboarding
Organisations-management
Online-Stellenbörsten
Kompetenz-management
Gehalts-management
289Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
... und wie es dann auf dem Screen aussieht
Cornerstone
SuccessFactors
290Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Learning Management Systeme (e-Learning)
Lerner Portalpersonalisiert & intranetbasiert
LMSLearning Management
System
CMSContent Management
System
ExterneInhalte
Qualifikationen
Rollen
PersonalisierteTrainings-angebote
Lernhistorie
Kollaboration
Tests
Trainings-verwaltung
Lernstrategien
Profil-Matching
Tests & Zertifizierung
Authorisierung & Abrechnung
Analytics
Erstellung von Lerneinheiten
Einbindung externer Inhalte
Formale Standards
Authorisierung
Literatur-datenbanken
Unternehmens-information
Relevante Websites
Communities of Practice
291Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Hype Cycle for Human Capital Management Software (Gartner, 2012)
292Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Trends
Bring your own Device
Mitarbeiter arbeiten im
betrieblichen Kontext mit ihren
privaten, bevorzugten
Geräten, Systemen und
Marken (z. B. Handy, Laptop,
Mail-Systeme)
Social
Lösung, die den persönlichen
Austausch fördern.
Anbindung an Social Media
Plattformen (z.B. LinkedIn, Xing)
Mobile
Ortsunabhängige Nutzung und
Pflege von HR-relevanten Daten.
Bereitstellung von Anwendungen für Smartphones und
Tablets.
Cloud
Speicherung der Daten an
zentralen Servern außerhalb der
Unternehmens-infrastruktur.
Unmittelbare Synchronisation
aller Anwendungen und Devices
Big Data
Intelligente Nutzung extrem großer Mengen
von meist unstrukturierten,
dynamischen Daten
293Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Schlüsselbegriffe
Personalinformationssystem - Anwendersystem –
Expertensysteme - Usability - Employee Self Service (ESS)
- Administration versus Wertschöpfung - e-Recruiting -
Learning Management System (LMS) - Mobile HR - Gartner
Hype Cycle - Bring your own Device - Cloud Computing -
Big Data
294Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Handlungsfelder des HRM
Personal-gewinnung
Lernen
Bindung
Change Management
HR-Strategie &
Planung
Talent-entwicklung
Arbeits-welt
HR-IT
Personal-auswahl
Personal-organisation
Personal-controlling
Personal-entlohnung
Social Media
295Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fragestellungen
Wie verändern Web 2.0 und Social Media Märkte und die Rolle der User?
Was sind im HR praktische Anwendungsfelder und -beispiele von Social Media?
Wie kann ein Unternehmen Social Media implementieren und welche Spielarten gibt es?
Was sind Rahmenbedingungen für den erfolgreichen Einsatz von Social Media?
296Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Von Web 1.0 zu Web 2.0
www....com
Publisher ConsumerContent ProsumerContent
www....com
Web 1.0 Web 2.0
297Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Social Media
www....com
C
B
A
C
B
A
Userprofile, Content & Verbindungen
298Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Google PageRank versus Social Bookmarks
A
B
C
E
F
G
D
Je mehr Links auf eine Seite referenzieren, um so höher ist der Google PageRank
Der Google-Algorithmus berücksichtigt auch den PageRank der referenzierenden Seiten
Social Bookmarking. Eine Seite ist umso bedeutsamer, je mehr Menschen sie mögen (liken)
299Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
300Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Forrester‘s seven overlapping Levels of Social Technology Participation
Quelle: http://empowered.forrester.com/tool_consumer.html
2013
301Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Cluetrain Manifesto (1999)Ausgewählte Thesen (10 von 95)
Markets are conversations
In both internetworked markets and among intranetworked employees, people are speaking to each other in a powerful new way
Companies can now communicate with their markets directly. If they blow it, it could be their last chance
To speak with a human voice, companies must share the concerns of their communities.
We know some people from your company. They're pretty cool online ...
We are waking up and linking to each other. We are watching. But we are not waiting
But first, they must belong to a community
Markets do not want to talk to flacks and hucksters. They want to participate in the conversations going on behind the corporate firewall
You're too busy "doing business" to answer our email? Oh gosh, sorry, gee, we'll come back later. Maybe.
There are no secrets ...
Quelle: Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls: Das Cluetrain Manifest. Econ Verlag 2002Siehe auch: www.cluetrain.com/
302Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Medium
Social Media ist schneller und zielgruppengenauer als traditionelle Medien
Ereignis
Zeuge Tweet Follower Follower‘
JournalistEreignis
LeserZeuge Interview Beitrag
Redaktion
Manuskript
Zeit
Zeit
303Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Demokratisierung des Human Resource Management?
Aktuelle und ehemalige Mitarbeiter und Bewerber bewerten Arbeitgeber
User teilen Imagevideos und Stellenanzeigen – die Guten oder die Schlechten
Jeder kann Headhunting betreiben – und Geld damit verdienen
Kandidaten präsentieren sich im Arbeitsmarkt und warten auf Ansprache durch Arbeitgeber
Interviewer, zukünftige Kollegen, Chefs werden gegoogelt
Die Mitarbeiter und Bewerber entscheiden, was gut ist
Die Grenze zwischen Lehrer und Lernende verschwimmt – User konsumieren und produzieren Wissensinhalte
User mit gemeinsamen Interessen tauschen sich in virtuellen Communities aus und lernen voneinander
Aktuelle und ehemalige Mitarbeiter bewerten sich gegenseitig
User äußern sich zu strategischen Veränderungen in Unternehmen
304Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Social Media/Web 2.0 bei der Personalgewinnung
Employer Branding
Außen-sicht
Karriere-infos
Job-Posting
Inter-aktion
Talent-suche
Bindung
Blogs
Foren
305Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Social Media Roadmap
Ziele
Zielgruppen identifizieren (Wenn will ich erreichen?)
Social Media Ziele setzen (Was will ich erreichen?)
Zuhören
Zielgruppen aktiv einbinden und
verstehen
Interne Rahmen-bedingungen
beachten
Machen
Definition & Umsetzung von
Social Media Aktivitäten
Spielregeln definieren
Entwickeln
Wirkung der Aktivitäten verfolgen
Priorisierung und Weiterentwicklung von Social Media
Aktivitäten
306Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fallbeispiele
Vier Auszubildende einer regional agierenden
Bank posten auf Facebook regelmäßig
Aktionen und alltägliche Dinge aus Ihrem
Arbeitsalltag. Hierfür wird einmal pro Woche
ein redaktionelles Meeting durchgeführt.
Damit versuchen die Auszubildenden Schüler
zu erreichen und deren Interesse für die
dortige Ausbildung zu wecken. Darüber
hinaus werden erste Kontakte zu Fans
entwickelt. Die Bank hat den Auszubildenden
hierfür iPhones kostenlos zur Verfügung
gestellt. Die notwendigen Spielregeln haben
die Auszubildenden mit Unterstützung der
Bank selbst entwickelt.
307Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fallbeispiele
Eine internationale Wirtschaftsprüfungsgesellschaft hat ihre
Mitarbeiter dazu aufgefordert Videos über die Firma zu erstellen.
Über ein internes Voting-Verfahren wurden die besten Videos
bestimmt und als Imagevideos auf YouTube hochgeladen. Damit
wird versucht, ein authentisches, gewinnendes Bild der Firma
nach Außen zu tragen um am Ende potenzielle Kandidaten
anzusprechen.
308Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fallbeispiele
Mitarbeiter eines internationalen Telekommunikationskonzerns
erlauben ihrem Unternehmen Zugriff auf ihr LinkedIn-Profil. Bei
interessanten Bewerbern wird geprüft, ob und welche Kollegen
diesen Bewerber kennen und es wird ggf. eine interne Referenz
eingeholt. Bei dieser Gelegenheit wird der interne Referenzgeber
im Sinne eines Mitarbeiterempfehlungsprogramms nach alter-
nativen, interessanten Kontakten gefragt.
309Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fallbeispiele
Ein Hersteller von finanzwirtschaftlicher
Software hat seine jährliche Mitarbeiter-
befragung abgeschafft und dafür alle
Mitarbeiter aufgefordert regelmäßig ihre
Bewertungen auf kununu abzugeben.
Kommentare auf kununu, Seitenaufrufe
und aktuelle Attraktivitätsindizes
werden jedes Quartal in der
Geschäftsleitung besprochen.
310Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fallbeispiele
Jeder Mitarbeiter eines internationalen Spieleherstellers vergibt
seinen Kollegen jedes Jahr maximal 10 Leistungspunkte über eine
einfache interne Plattform. Die Anzahl der Punkte, die ein
Mitarbeiter bis zum Ende des Jahres erhält entscheidet über die
Höhe seines variablen Gehalts.
311Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fallbeispiele
Ein deutsches Franchise-Unternehmen für Fitnessstudios führt
ein Mitarbeiterhandbuch in Form eines internen Wikis. Darin
werden Spielregeln für das Miteinander und für den Umgang mit
typischen Problemen beschrieben. Alle Mitarbeiter können Regeln
aufstellen, diskutieren und ändern. Dadurch entscheidet immer
der Konsens. Was aktuell in diesem Wiki steht ist für alle
Mitarbeiter bindend. Die Unternehmensleitung nimmt auf die
Inhalte keinen autoritären Einfluss sondern muss sich bei
Änderungswünschen wie alle anderen Mitarbeiter auch in die
Diskussion einbringen.
312Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fallbeispiele
Bei einem mittelständischen
Versicherungsunternehmen können
Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge posten.
Alle Mitarbeiter haben die Möglichkeit ein
eigenes Budget von insgesamt 500 Euro auf
die Verbesserungsvorschläge zu verteilen.
Wer einen Verbesserungsvorschlag
eingereicht hat erhält am Ende 10% des
zugewiesenen Geldes.
313Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fallbeispiele
200 exklusiv ausgewählte Mitarbeiter eines führenden deutschen
Autoherstellers berichten in einem Firmenblog über ihren
Arbeitsalltag. Die Mitarbeiter sind absolut frei bei der Wahl ihrer
Inhalte und der Erstellung ihrer Texte. Dadurch sollen potenzielle
Kandidaten authentische, attraktive Einblicke in den Firmenalltag
erhalten. Über die Lesehäufigkeit der einzelnen Blogbeiträge und
die Anzahl der Likes wird kontinuierlich ein Ranking der besten
Beiträge kommuniziert, was die Blogger wiederum anspornt,
möglichst interessante Beiträge abzuliefern.
314Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fallbeispiele
Bei einem international führender Hersteller von HR-Software
posten Mitarbeiter und Kunden Entwicklungsvorschläge auf einer
Plattform, die dann von Mitarbeitern und Kunden kommentiert und
bewertet werden. Ein zentrales Entscheidergremium priorisiert die
Vorschläge auf der Grundlage der Kommentare und Bewertungen
und veröffentlicht die Ergebnisse wiederum auf dieser Plattform.
Die beitragsstärksten Kunden werden zu einer eklusiven User-
Conference eingeladen.
315Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Soziale Netzwerkanalyse
Knoten – Verbindungen – Dichte – Zentralität –
Cliquen – Cluster (Community) – Stars
316Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Spielarten der Social Media Nutzung
Zentrale Kommunikation
Social Media als ein weiterer Kanal zentral
gesteuerter, unidirektionalen
Kommunikation meist offizieller Inhalten
Delegierte Kommunikation
Interne Vertreter der Zielgruppe sind von
zentraler Instanz legitimiert, in strukturiertem Rahmen Inhalte zu kommunizieren
Unkontrolliert passive Kommunikation
Etliche Mitarbeiter nutzen Social Media und kommunizieren
möglicherweise auch arbeitsbezogene Inhalte
317Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Spielarten der Social Media Nutzung
Periphere Vernetzung
Förderung interner und externe Vernetzung und
Kommunikation berufsrelevanter und
alltäglicher Inhalte
Strategische Vernetzung
Zentrale, strategische Nutzung und Förderung
interner und externer Vernetzung
Periphere Kommunikation
Alle Mitarbeiter kommunizieren meist
alltägliche Inhalte unter Einhaltung gemeinsam entwickelter Spielregeln
318Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Rahmenbedingungen bestimmen die jeweilige Spielart
Inwieweit nimmt die Geschäftsleitung Einfluss auf die Social Media Nutzung im Unternehmen?
Welche Befürchtungen und Chancen erkennt die Geschäftsleitung in der Nutzung von Social Media?
Inwieweit ist die Unternehmenskultur durch Vertrauen und Offenheit geprägt?
Wie Social-Media-affin, -aktiv sind die Mitarbeiter und das soziale Umfeld des Unternehmens?
Inwieweit sind durch eine Social-Media-Nutzung objektiv Chancen erkennbar?
319Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Typische Social Media Spielregeln
Es werden keine wettbewerbsrelevanten Inhalte nach Außen kommuniziert
Jeder spricht nur für sich – nicht für das Unternehmen
Persönliche Konflikte und Dispute werden offline ausgetragen
Bei Anfragen öffentlicher Medien sollte die PR-Abteilung eingebunden werden
Copyrights müssen beachtet werden
Der Umgang ist immer respektvoll, ehrlich und authentisch
320Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Schlüsselbegriffe
Web 2.0 - Prosumer - Social Media - Enterprise 2.0 -
Google PageRank - Social Bookmark - Forrester's Level -
Cluetrain Manifesto – Demokratisierung - Shitstorm -
Karriere-Fanpage - Kununu - Blog - LinkedIn/Xing -
Tweet/Retweet - Twitter - Social Media Roadmap - Wiki -
Soziale Netzwerkanalyse - Knoten - Verbindung - Dichte -
Zentralität - Clique - Cluster (Community) - Star - Social
Media Spielarten - Social Media Spielregeln
321Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Handlungsfelder des HRM
Social Media
Personal-gewinnung
Personal-entlohnung
Lernen
Bindung
Change Management
HR-Strategie &
Planung
Talent-entwicklung
Arbeits-welt
HR-IT
Personal-auswahl
Personal-organisation
Personal-controlling
322Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Fragestellungen
Wozu benötigt man im HR Kennzahlensysteme und was sind typische Beispiele hierfür?
Wie erfolgt die Definition und Implementation eines Kennzahlensystems?
Wie kann der Wertbeitrag der Mitarbeiter geschätzt werden?
Wie kann man den ROI von Investitionen im Human Resource Management ermitteln?
323Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Regelkreis
Soll-Ist-Vergleich
Korrektur
Ziel
Ursachen-analyse
324Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Ausgewählte Kennzahlen
Personalmarketing & Recruiting
Arbeitgeber-Ranking
Anzahl Bewerbungen
Cost per Hire
Time to Fill
Fluktuation innerhalb der Probezeit
Personalentwicklung
Weiterbildungstage/ Mitarbeiter
Anteil High-Potentials
Verweildauer (HiPos) auf aktuellem Level
Interne Besetzungsrate
Ausbildungsquote
Mitarbeiterbindung
Fluktuationsquote (allgemein, differenziert)
Mittlere Dauer der Betriebszugehörigkeit
Verbundenheit mit dem Unternehmen
Gründe für Fluktuation
Personalstruktur
Durchschnittsalter
Frauen-/Männeranteil
Frauen in Führungspositionen
Mittlere Führungsspanne
Anteil befristeter Arbeitsverhältnisse
Personalentlohnung
Lohnkostenanteil
Personalkosten/Mitarbeiter
Anteil tariflicher Mitarbeiter
Lohngruppenstruktur
Produktivität
Umsatz/Mitarbeiter
Human Capital Value Added (HCVA)
Human Capital ROI
Krankheitstage/Mitarbeiter
Bradford Faktor (SxSxD)
Unfälle/1000 Mitarbeiter
325Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Cost per Hire Welche Kosten werden einbezogen?
Kosten für Anzeigen
Reisekosten der Kandidaten
Kosten für Personalberatung
Kosten für Auswahlinstrumente
Personalkosten der Mitarbeiter der Recruiting-Abteilung
Personalkosten der am Auswahl beteiligten Linienmanager
Kosten für Facilities der Recruiting-Abteilung
Marktforschung
Opportunitätskosten bezogen auf die Beteiligten am Auswahlprozess
Kosten für Recruiting-Infrastruktur (e-Recruiting Lizenz & Support)
Boni im Rahmen von Mitarbeiter-empfehlungsprogrammen
Kosten für Personalmarketingevents
Sign-on-Boni
Umzugskosten
Kosten für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter
326Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
?
Time to FillWelcher Intervall wird betrachtet?
AkuterPersonalbedarf
Start Personal-suche
UnterschriftArbeitsvertrag
Ende desOnboarding
Genehmigungder Stelle
Auswahl-entscheidung
ErsterArbeitstag
Ende der Probezeit
?
327Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Relevante Dimensionen von Kennzahlen
Was?Welche Kennzahl
wird erhoben?
Für wen?Wer ist der Kunde
der Kennzahl?
Warum?Welches Ziel spiegelt die Kennzahl wider?
Wie?Welche Datenquellen und welche Methode werden
verwendet um die Kennzahl zu erheben?
328Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Balanced Scorecard
Quelle: Robert Kaplan and David Norton, “Strategic Learning and the Balanced Scorecard, 1996
Finanzen
Ziele KPI
Mitarbeiter
Ziele KPI
Kunden
Ziele KPI
Prozesse
Ziele KPI
Vision &Strategie
329Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Einführung eines KennzahlensystemsBeispiel: Fluktuation-Frühwarnsystem
Auftragsklärung
Bestimmung des Kunden, der Ziele, der Funktionen.
Klärung des Budgets, des Zeitplans und der Projektstruktur.
Abstimmung des Vorgehens
Analyse
Systematische Ermittlung der Austrittsgründe und möglicher
Frühindikatoren.
Entwicklung eines Modells zur Erklärung und Vorhersage von
Fluktuation
Operationalisierung
Entwicklung von Methoden zur Erfassung der Faktoren und Indikatoren der Fluktuation.
Definition der Analysemethoden und des Reporting
Implementation
Entwicklung und Aufbau des Controlling-Systems und der erforderlichen technischen
Infrastruktur
Identifikation und Schulung verantwortlicher Mitarbeiter
Betrieb
Erfassung der Daten und Reporting an die entsprechenden
Kunden
Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen
Evaluation
Überprüfung der Vorhersagekraft des Systems
Erfassung der Akzeptanz des Systems auf Seiten der Kunden
Ggf. Anpassung des Systems
Meeting zwischen Auftraggeber und Projektleiter
Interviews mit Managern, ehem. Mitarbeitern, Experten
Workshop mit Experten, Kunden und HR Managern
Validierungsstudie, Interviews mit Kunden, Tracking der Nutzung
330Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Ermittlung des ROI bei Investitionen im Personalmanagement
Identifikation des Problems
Abschätzung der verursachten Kosten aufgrund des Problems
Identifizierung der Lösungsmöglichkeiten
Abschätzung der Kosten der Problemlösung
Ermittlung der Ergebnisverbesserung
ROI
331Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Beispiel einer ROI_Kalkulation
Problem
Kosten aufgrund des Problems
Lösungs-möglichkeiten
Kosten der Problemlösung
Ergebnis-verbesserung
ROI
10 HiPos (20% von 50) verlassen pro Jahr das Unternehmen (durchschn. Jahresgehalt: 120.000 €)
200%* × 10 × 120.000 € = 2.400.000 €(* Kosten pro Fluktuation als Vielfaches des Jahresgehalts)
Firmenwagen für alle HiPos
50 × 10.000 €* = 500.000 €(* jährliche Kosten pro Firmenwagen)
Reduktion der Fluktuation um 25%. Entspricht Reduktion der Fluktuationskosten um 600.000 €
ROI = (600.000 € - 500.000 €)/500.000 € × 100% = 20%
332Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Human Capital Value Added
Materielle WerteGesamtkosten - Personalkosten
Menschliche RessourcenPersonalkosten
ProdukteUmsatz
Human Capital Value Added Umsatz – (Gesamtkosten – Personalkosten)=
Quelle: Jac Fitz-Enz (2000). The ROI of Human Capital. Amacon.
Wertschöpfung
333Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Wertbeitrag und Mitarbeiterrentibilität*
Umsatz
220Material & Infra-struktur
160
Personal
40
Personal
180Umsatz
220
Dönerbude1 FTE
Designerbüro1 FTE
Material & Infra-struktur
20
Human Capital Value Added/FTE
Human Capital ROI
220-20
1= 200
220-160
1= 60
220-20
180= 1,11
220-160
40= 1,50
* Alle Angaben in 1.000 €
334Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
HCVA/Mitarbeiter* deutscher DAX30-Firmen im Vergleich (Stand 2007)
Addidas 70
Allianz 136
Bayer 94
Daimler 97
Henkel 69
Hypo Real Estate 556
SAP 163
RWE 132
Metro 26
Siemens 70
TUI 29
Volkswagen 23
* In 1.000 €
335Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Mitarbeiterleistungsmaße
Umsatz 200.000 k€
Mitarbeiter 2.000 FTE
Umsatz/FTE 100 k€
Gesamtkosten 180.000 k€
Personalkosten 140.000 k€
Arbeitstage/Jahr 220
Beispielunternehmen Leistungsmaße
Gewinn/FTE 10.000 €
HCVA 160.000 k€
HCROI 114 %
HCVA/FTE 80 k€
336Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Wertbeiträge in Schlüsselfunktionen im Vergleich zu anderen Funktionen
Leistungskategorie
Wertbeitrag
1 2 3
0,5 1 1,5
C B A
Schlüsselfunktionen
Andere Funktionen
337Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Differenzierte Wertbeitragsschätzung
Schlüssel-funktionen
Andere
10%
90%
C 10% B 70% A 20%
Anzahl 20Faktor 1
Pro Mitarbeiter (1.000 €):
HCVA 69P-Kosten 80Nutzen - 11
Anzahl 140Faktor 2
HCVA 139P-Kosten 100Nutzen 39
Anzahl 40Faktor 3
HCVA 208P-Kosten 120Nutzen 88
Anzahl 180Faktor 0,5
HCVA 35P-Kosten 60Nutzen -25
Anzahl 1.260Faktor 1
HCVA 69P-Kosten 70Nutzen -1
Anzahl 360Faktor 1,5
HCVA 104P-Kosten 90Nutzen 14
Pro Mitarbeiter (1.000 €): Pro Mitarbeiter (1.000 €):
Pro Mitarbeiter (1.000 €): Pro Mitarbeiter (1.000 €): Pro Mitarbeiter (1.000 €):
Quelle: Trost, A. & von Bothmer, L. (2010). Lohnende Rechenspiele In Personalwirtschaft 07/2010 S. 22-24.
338Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Vier einfache Business Cases
Einen A-Player für eine Schlüsselfunktion einen Tag früher einzustellen: 536 €/Arbeitstag
Für eine Schlüsselfunktion einen A-Player anstatt nur einen B-Player gewinnen: 49.000 €/Jahr
Die Leistung aller (1.260) B-Player in Nicht-Schlüsselfunktionen um 1% steigern: 869.400 €/Jahr
Einen C-Player in einer Nicht-Schlüsselfunktionen in einen B-Player konvertieren: 15.000 €/Jahr
339Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de
Schlüsselbegriffe
Regelkreis - Personalcontrolling - Kennzahlensystem -
Arbeitgeber-Ranking - Time to fill - Cost per Hire -
Fluktuation innerhalb der Probezeit - Ausbildungsquote -
Führungsspanne - Bradford-Faktor - Dimensionen von
Kennzahlen - Balanced Scorecard - Return on Investment
(ROI) - Human Capital Value Added - Mitarbeiterrentabilität