1

How teams can and do maintain their flexibility by

intervening on unwanted team developments in

cooperation.

Master Thesis Human Resource Studies

Thesis circle: Flexibility in teams

Tilburg University - Faculty of social sciences and behavioural studies

Tilburg University

Details of student: Supervisors: Second reader

Name: Kim Schenkenberg Drs. Frank van Gool Prof Dr. René Schalk

SNR: 1259971 Prof Dr. Inge Bongers

Prof Dr. Richard Janssen

Januari 2017- July 2017

2

Abstract

Due to the dynamic environment and changing demographics of business rivalry maintaining

and/or improving flexibility is a new challenge for teams within organizations, and a topic of

growing importance in nowadays resource fields. Different scholars and practitioners

identified cooperation as important mechanism to increase team flexibility. Therefore, the aim

of this research is to examine how teams can, based on previous academic research, and do,

based on data from the flexmonitor (an instrument which facilitates the development of team

interventions), intervene on unwanted team developments to restore cooperation and therefore

maintain team flexibility. This research used three different data sources. At first, a literature

study was done. In addition, the data of nine teams who filled out a self-developed

questionnaire during the use of the flexmonitor is used. Finally, this study analyzed interview

data provided by 13 team representatives from the nine teams.

Results showed that teams can and do intervene on indicators of cooperation by

implementing feedback systems and team-building activities. Furthermore, literature study

revealed the devil’s advocacy, training courses and culture change as important strategies to

maintain team flexibility. In addition, respondents mentioned new interventions such as shift

evaluation, intervision moments and role clarification. Besides these conscious interventions,

data from the flexmonitor showed that teams implement unconsciousness interventions (e.g.

team composition and incident discussion). Therefore, future research could be directed in a

longitudinal study to figure out why teams observe these particular activities not as

interventions. In addition, it is recommended for future research to focus on the long-term

effects of the interventions. Knowledge of the long-term effects of the interventions could be

of value for organizations, because it can help organizations to choose best practices for their

teams, which could help to increase cooperation and ultimately lead to team flexibility.

Keywords: team flexibility, cooperation, interventions, flexmonitor, indicators of cooperation,

unwanted team developments

3

Table of contents

1. Introduction…………………………………………………………………………...5

2. Theoretical framework……………………………………………………………….7

2.1 Indicators of cooperation……………………………………………….……..…...8

2.1.1. Trust…………………………………………………………………………8

2.1.2. Communication ………………………………………………………….….9

2.1.3. Team mental models …………………………………..…………………..10

2.1.4. Diversity…………………………………………………………….……...10

2.1.5. Information sharing………………………………………………...………11

2.2 Intervention activities …….………………………………………………...…….11

3. Method……………………………………………………………………………….15

3.1 Research design……………………………………………………………...……15

3.2 Research population……...………………………………………………….……15

3.3 Instrument and procedure……………………………………………….…...……19

3.3.1. Preliminary data source: literature study ………....................…………….19

3.3.2. Secondary data source: statements derived from the flexmonitor…………..20

3.3.3. Primary data source: semi-structured interviews …………..………..…….20

3.4 Analysis……………………………………………………………………..…….22

3.4.1. Analysis of the indicators obtained in literature study and the statements

derived from the flexmonitor ………………………………………………22

3.4.2. Analysis of the interview data………………………………...........………23

4. Results…………………………………………………………………………….….25

4.1 Data presentation of the statements derived from the flexmonitor…………..…….25

4.2 Data presentation interview data of the team representatives………………..…….28

4.3 Data interpretation………………………………………………………….………32

4.3.1. Data interpretation: comparison between the indicators derived from the

flexmonitor and the indicators of the interview data…………..……………..32

4.3.2. Data interpretation interview data interventions…………….……………….34

4.3.3. Data interpretation of the interview data: flexibility………………...……….37

5. Conclusion……………………………………………………………………………38

6. Discussion…………………………………………………………...…………………39

6.1 Interpretation of the gap between literature and practice in implementing

appropriate interventions………………………………………..………………….39

4

6.2 Limitations and suggestions for future research………….………………………42

6.3 Implications……………………………………...………………………………..43

7. Reference list………………………………………………………………………...45

8. Appendix 1: Process of the flexmonitor ……………..………………….……………1

Appendix 2: Report of the flexmonitor ……………………..………………..………3

Appendix 3: Topic guide ………………………………………………...………..….11

Appendix 4: Flowchart of the literature selection process…………………………16

Appendix 5: Statements devised by teams ………………………………………….17

Appendix 6: Logbook steps in coding: recording the analytical procedure……....25

Appendix 7: Labelled statements………………………………………………….…27

Appendix 8: Summary interesting themes derived from selective coding………...42

Appendix 9: Summary team interventions…………………………………………..46

Appendix 10: Coding Schedules of the transcribed interviews…………..….……..48

Appendix 11: Transcripts……………………………………………………………..49

5

1. Introduction

The globalization of companies, the expeditious technological change and the raising amount

of aggressive competitors has vaporized the stable environment of decades ago (Reeves &

Deimler, 2011). In contrast to the long, robust periods in which companies succeed in

discovering their own sustainable advantage, organizations now operate in an environment of

instability and risk in which adaptability has developed as a new competitive advantage

(Reeves & Deimler, 2011). A company’s success now depends, on the extent organizations

features embodies flexibility (Dastmalchian & Blyton, 2001). In this process teams have a

high potential and play therefore an important role (McComb, Green & Compton, 2007).

Teams who increases their flexibility are more capable to produce solutions to the changing

demands (Griffin, 1997; McComb et al., 2007). With this in mind, we can identify flexibility

as an important aspect of team performance (McComb et al., 2007).

Despite the fact that teams have the potential to create high levels of flexibility, teams

experience difficulties to become and remain flexible. For example, new strategic initiatives

by organizations such as the creation of diverse teams induce unwanted team developments

such as stereotyping and subgroups (Ballien & de Witte, 2009). These difficulties can be

explained by the flexibility paradox (Volberda, 2004). To create competitive advantage, teams

need controllability and in the same time flexibility which has the potential to create chaos

(Volberda, 2004; van Gool, Theunissen, Bierbooms & Bongers, 2016). In other words,

flexibility needs to be combined with stability which is a real challenge for teams.

As a result of this curious paradox, scholars became interested in the development of

flexibility within teams (Pulakos, Arad, Donovan & Plamondon, 2000). A new distinction

originated in which flexibility can be examined as input for organizational change and as

outcome of organizational development (van Gool et al., 2016). An interested practitioner,

Frank van Gool, further investigated flexibility as result and developed a first prototype of the

flexmonitor which aims to maintain and increase team flexibility. The basic assumptions of

the flexmonitor originated based on nowadays environment where organizations expect from

their teams to become more self-organized. Within self-organized teams, negative

developments arise slow and unnoticed. Therefore, attention to flexibility is needed. With the

aid of the flexmonitor self-organizing teams overcome difficulties with signaling negative

developments. The flexmonitor provides teams and its individual members with a) the

possibility to develop self-formulated indicators, which signal unwanted team developments

in flexibility at an early stage and b) a visible overview (Appendix 2) of the scores on these

6

self-formulated indicators, on which teams can intervene to prevent and overcome unwanted

developments.

The flexmonitor consist of four areas which are important dimensions of

developments in teams namely: decision-behavior, vitality, learning behavior and

cooperation. These four dimensions are anchored in academic literature (Wilensky, Schafe &

Ledoux, 1999; Kamphuis, Venrooij & Berg, 2006; Taris, 2007; Schaufeli & Taris, 2013) and

are identified as detectors of decreased team flexibility. For instance, the dimensions can

detect a limited learning environment (learning behavior), rushed decision making under time

pressure (e.g. decision behavior), risk on health problems due to high workload (e.g. vitality)

and risk on group think (e.g. cooperation) which are all not beneficial for team flexibility

(Wilensky et al., 1999; Kamphuis et al., 2006; Taris, 2007; Schaufeli & Taris, 2014). This

study will focus on the dimension cooperation to create more understanding of this dimension

and is part of a larger research, in which all four areas of the flexmonitor are examined.

Different scholars have identified cooperation as the most important variable in

models of successful working teams (Cohen & Bailey, 1997; Carless & de Paola, 2000).

Therefore, it is not surprising that cooperation has been a topic of particular interest in

research when it comes to promoting flexibility in teams (Allwood, 1998). Team members

with strong ties can increase the flow and exchange of information which is needed to observe

threats or opportunities to change (Evans & Davis, 2005). With this in mind, this study

proposes that cooperation may be a major driver to increase team flexibility. Therefore, the

aim of this study is to examine how teams can (e.g. based on previous literature and research)

and do (e.g. based on the flexmonitor) intervene on unwanted team developments with respect

to cooperation.

Different studies describe flexibility as an input (Mignonac, 2008; Longo, 2007; Rowe

& Hogarth, 2005). It is seen as a readiness for change among employees before an

organizational change will be implemented. This research observes flexibility as output,

which enables teams to constantly adapt to external changes in the dynamic environment

(Combs & Ketchen, 1999). In addition, many scholars focused on the concept of cooperation

(Axelrod, 2006; Koster, Stokman, Hodson & Sanders, 2007; Challet & Zhang, 1997) as well

as flexibility (Liebeskind, Oliver, Zucker & Brewer, 1996; Sharma & Jain, 2010; Sanchez,

1997). However, little is known about the implicit relationship between cooperation and

flexibility. Therefore, this research is complementary to existing literature, because this

research creates insights on the interlink between cooperation and flexibility.

7

Furthermore, this research is beneficial for organizations. An excellent cooperation

within work teams is not obvious. Teams experience for instance discussions, newcomers

who do not feel welcome (e.g. when they are assigned to isolated teams), or conflicts which

can decrease cooperation and (thus) flexibility within teams. By early detecting the signals of

unwanted team developments in cooperation, teams can maintain and/or increase their

flexibility, and thus the performance and vitality of the organization.

Hence, the aim of this research is to provide teams a set of useful indicators and

interventions to bear in mind when they consider cooperation as a way to maintain and/or

increase flexibility. Therefore, the research question of this study is: ‘How can and do teams

intervene on unwanted team developments in cooperation to maintain and restore

flexibility?’. To answer these research question, this research focuses on the following

subtopics. First, which indicators do academic literature perceive on team cooperation and

which interventions on cooperation are described. Hereafter, practical insights are examined

to explore which indicators of cooperation are actually used by teams to detect unwanted team

developments and how these teams intervene on these undermining cooperation behaviors.

Finally, the indicators and interventions derived in practice will be compared to academic

literature. This will be done since the study of Foster, Lawson, Wardman, Blythe and Linehan

(2012) recently identified a ‘research knowledge gap’ in designing appropriate and achievable

interventions. Therefore, this study proposes that there will be a gap between literature and

practice. Explaining these gap, will provide existing literature knowledge of achievable

interventions who can actually be executed by teams and explanation of why some theoretical

interventions do not lead to implementation in practice.

2. Theoretical framework

As mentioned in the introduction, a new distinction originated in which researchers define

flexibility from two different angels. On the one hand researchers argue that flexibility can be

observed as a company’s ability to recognize changing circumstances and the changing of

organization towards those circumstances (van Gool et al., 2016; Teece, Pisano & Shuen,

1997). On the other hand, researchers argue that due to continuous change in the internal

structure of the organization, teams permanent flexibility increases (van Gool et al., 2016).

This research observes flexibility as a result of organizational change and is in line with the

last-mentioned conceptualization. Therefore, this study uses the following definition in which

flexibility is observed as a permanent pro-active attitude and as the competency to adjust to

the dynamic environment (van Gool et al., 2016).

8

Furthermore, it is important to conceptualize ‘teams’. Teams are defined in literature

with a large amount of organizational and social terms (Costa, Roe & Taillieu, 2001). In this

study teams will be defined as performing organizational units (Gladstein, 1984; Kulik,

Oldham & Hackman, 1987). Within these units, team cooperation is the central activity which

creates a boundary between the members of the team to each other and their environment

(Kulik et al., 1987; Hoegl, 2005). An ideal team cooperation exists, when two or more

members share the same goals, observe each other as behaving ethical during the interaction

and trust one another to act consistent (Allwood, 1998). Cooperation is no ‘all or nothing’

phenomenon, but can exist in different levels (Allwood, 1998). Indicators can be used to

assess the level of cooperation within teams and to detect unwanted team developments.

These unwanted team developments can be observed as signals of decreased flexibility

(Allwood, 1998). The more indicators are present in a team, the higher the degree of

cooperation will be and the lower the chance of detecting unwanted team developments. In

contrast, when indicators are low experienced by team members or not at all, cooperation

within the team will be low and the chance of unwanted team developments such as conflicts

will consist which can have a dangerous impact on team flexibility. The next section

elaborates on the specific indicators of team cooperation and the interlink between

cooperation and flexibility.

2.1 Indicators of cooperation

Based on systematic literature search for major findings on cooperation within both profit and

nonprofit companies the following five indicators of cooperation were identified: trust,

communication, diversity, team mental models and information sharing.

2.1.1 Trust

Research identified that trust can increase cooperative behavior within teams (Mayer, Davis &

Schoorman, 1995; Jones & George, 1998). In general, scholars define trust as a statement of

mutual confidence between two or more individuals, in an exchange that they will not

experience any harm by the actions and behavior of the other party (Zucker, 1987; Jones &

George, 1998). A distinction can be made between two stages of trust. On the one hand

conditional trust, in which developed attitudes are enough to create future conversations and

exchange between employees (e.g. working towards a common goal) and on the other hand

unconditional trust wherein common values emerge a relationship in which employees begin

to observe each other as friends instead of just employees (Jones & George, 1998).

9

If attitudes predominate the exchange process, individuals in an exchange are less

willing to cooperate when personal costs need to be offered. As a consequence, unwanted

team development such as, conflicts due to shirking and free riding exists (Jones & George,

1998). Furthermore, by a lack of trust, employees may be able to observe ambiguous behavior

(e.g. hidden agendas) of their coworkers negatively (Simons & Peterson, 2000). On the

contrary, due to unconditional trust, employees common values constitute a guideline for their

behavior expectations during the developed relationships (Jones & George, 1998). For

instance, a ‘no blame’ perspective features behaviors of team members in which errors and

misses are accepted (Provera, Montefusco & Canato, 2010). These cooperative behaviors

create no fear of punishments and an affective state of happiness which encourages risk

taking, creative solutions and therefore increases team flexibility (Dension, 1996; Jones &

George, 1998; Isen, Daubman, & Nowicki, 1987).

2.1.2. Communication

Collaborative coworkers interact often, keep each other informed and participate in

discussions in order to resolve issues openly (Mattessich & Monsey, 1992). One unmistakable

conclusion of previous research on the prisoner’s dilemma is that each way of communication

between two parties increases cooperation (Balliet, 2010). Especially, messages which show

useful information about the other party such as character, intentions or strategies (Sutter &

Strassmair, 2009). Due to multiple discussions and interactions, employees can rule out the

chance that a given solution is made because of self-interests. In this way communicating

creates commitment and group identity and individuals may value and consider the joint well-

doing of other employees participating in the discussion instead of increasing their own

outcome (Sutter & Strassmair, 2009; Kaufman-Gilliland, 1994). In this case communication is

promising to prevent conflicts, but not for all cases. In case of a lack of communication and/or

communication tensions conflicts can still occur. To illustrate, communication gaps and

absence of regular staff meetings in the health-care sector appears to be sources of conflicts

(Fassier & Azoulay, 2010).

A frequent style of communication can increase communication flexibility within

teams (Martin, Anderson, Thweatt, 1998). Communication flexibility increases employees

capability to adapt their behavior in different situations while still communicating effectively.

10

2.1.3. Team mental models

Klimoski and Mohammed (1994) identified that interpersonal relations are highly important

for linking team mental models with team development (Mathieu, Heffner, Goodwin, Salas &

Cannon-Bowers, 2000). Team mental models (TMM) can serve as knowledge structures that,

facilitate team members to form correct expectations and enables the coordination of their

behavior to the needs of the tasks of their teammates (Klimoski & Mohammed, 1994). In the

current dynamic environment, in which there is time pressure, immoderate workload, or other

environmental influences, communication is difficult and needs to be fast. Therefore, team

members are not capable to discuss about strategies (Mathieu et al., 2000). As a result, TMM

become highly important to team cooperation. It facilitates teams to estimate which resources

their teammates require (Mathieu et al., 2000).

Although TMM can increase the flexibility of teams, there are reasons for having

mixed feelings about TMM. TMM can induce unwanted team developments such as too much

shared cognition between team members. As a result, TMM can express forms of groupthink

(Janis, 1972). Groupthink includes a loss of reality testing, mental efficiency, and ethical

judgment as a consequence of pressures resulting from the in-group. Due to groupthink team

members openness to external viewpoints might be decreased and (thus) reduces team

flexibility (Janis, 1972).

2.1.4. Diversity

Van Knippenberg & Schippers (2007) conceptualized diversity as a characteristic of social

grouping which shows a certain degree of objective and subjective differences among the

individuals within the team. Business leaders and different scholars identified that companies

respond to diversity with a positive approach (Cox & Blake, 1991). Although this may be

true, diversity influences cooperation in both negative and positive ways (Mannix & Naele,

2005).

According to the social categorization theory (Tajfel, 1982) diversity decrease

cooperation within teams. Individuals possess the tendency to categorize themselves into one

group which is observed as the in-group and categorize others as part of the out-group. People

of the in-group are treated with favouritism while the out-group is judged based on

stereotyping group characteristics (Stahl, Maznevski, Voigt & Jonsen, 2010; Tajfel, 1982).

Due to favouritism and stereotyping diverse teams have a high potential to emerge conflicts

between team members (Wiersema & Bantel, 1992; Stahl et al., 1982). The basic assumptions

11

of these interpersonal conflicts are hard to identify, and finding a solution is even more

difficult (Kirchmeyer & Cohen, 1992; Stahl et al., 1982). On the other hand, according to the

information-processing theory, diversity can enhance cooperation and flexibility within teams

(Stahl et al., 1982). Heterogonous teams possess a large area of knowledge, broad networks

and enhanced innovation capability. Furthermore, diverse teams consist of a rich base of

experiences which improves problem solving skills (Stahl et al., 1982).

2.1.5. Information sharing

Information sharing is the will of individuals to share knowledge (Wang, Tong & Koh, 2004).

Information sharing will exist in teams due to successful cooperative group discussions

(Greenhalgh & Chapman, 1998). To further explain this behavior, individuals pursue

individual goals in making a decision or stick to the group goals (e.g. hire a close friend or

hiring the best candidate) (Wittenbaum, Hollingshead & Botero, 2004). These individual

goals can conflict with the goals of the group. The kind of goal a team member pursue is

likely to influence what knowledge they are willing to share (Wittenbaum et al., 2004).

Encouraging information sharing is important, since it is an intangible resource by which

team members increases their performance in novel and ambiguous tasks (Lin, 2007).

Therefore, information sharing is expected to contribute to team flexibility (Lin, 2007).

2.2 Intervention activities

To restore flexibility within teams, the indicators which are not strongly presented within

teams need to be tackled to prevent unwanted team developments (e.g. subgroups, conflicts

and group thinking). Therefore, teams need to discuss these low represented indicators and

response with appropriate team interventions. Team interventions can be observed as

strategies or activities for change which can improve the group processes (Van Gool et al.,

2016). By implementing team-oriented interventions, organizations not only lessen the

disadvantages but also remain the benefits of flexibility (Okhuysen & Eisenhardt, 2002). As

aforementioned in the introduction, the flexmonitor is an instrument which facilitate teams in

the transition to become self-organized. Therefore, this research focused mainly on the

interventions that teams can implement independently as team. This resulted in the following

appropriate interventions based on literature (Garvan, Morley & Flynn, 1997; Evans & Davis,

2005; David & Fahay, 2000; Schweiger, Sandberg & Rechner, 1989; Greenberg, Greenberg

& Antonucci, 2007): feedback systems, trainings, cultural change, structuring team

12

discussions and team building activities. In this section, these multiple practices will be

briefly described.

At first, feedback systems can guide teams whether they run on track (Mathieu Gilson

and Ruddy, 2006). Due to feedback systems, every team member knows how they perform

and realize how important teamwork can be. Teams can implement a 360-degree feedback

method. This mechanism of feedback arises understanding of conflicts and issues between

team members (Garvan et al., 1997). Individuals have many times other perceptions about

their own actions compared with how others observe their behavior (Garvan et al., 1997). This

understanding can for instance help diverse teams to reconcile their dissimilar perspectives.

Moreover, this feedback can help to identify communication strategies to strengthen team

interaction. By providing each other feedback, team members start to interact directly with

each other, instead indirectly through their bosses. In this way, new communication strategies

can improve team problem-solving capacity (Garvan et al., 1997).

Secondly, multiple training courses can facilitate the development of necessary skills

and abilities to deal with diverse teammates (Evans & Davis, 2005; Roberson, Kulik &

Pepper, 2009). For instance, awareness training and skill-building training are popular

training courses to manage diversity within teams. With the aid of these training courses,

individuals self-awareness on topics as stereotyping will be increased. Moreover, skill-

building teaches teams how to deal with differences in the organization. To book success as a

team it is important to observe training as a continuous learning process instead of a one-time

seminar (Cox & Blake, 1991).

Furthermore, by signals of limited information sharing, teams can consider to change

the team culture by integrating knowledge sharing norms in the normative structure of the

team (David & Fahay, 2000). David and Fahay (2000) stated that team culture can act as an

important contributor in sharing- and using knowledge and the creation of new knowledge.

Therefore, it is crucial that teams establish norms which change the old paradigm of

‘knowledge is power into ‘sharing knowledge is power’ and intrinsically reward these

knowledge-sharing behaviors (Gurteen, 1999). To encourage knowledge-sharing norms,

teams can organize a ‘value festival event’ for all of the team members, where the new value

will be introduced and translated into activities.

In addition, to avoid groupthink teams can intervene by encouraging team discussions.

By encouraging team discussions, conflicts can be translated into strategic decisions in order

13

to prevent team consensus (Conway, Jako & Goodman, 1995). The devil’s advocacy is one

strategy to encourage team discussions, in which the team is divided into two subgroups

(Schweiger, Sandberg & Rechner, 1989). Hereafter, one of the two groups develops

recommendations and defend their recommendations with multiple assumptions, data and

facts. The recommendations are presented to the other subgroup who tries to reject the facts

and assumptions by providing critique and feedback (Schweiger et al., 1989). After this the

first subgroup adjust their recommendations and presents the revised recommendation for a

second round of feedback. In other words, the devil’s advocate is an ongoing process which

only ends until both groups are satisfied (Schweiger et al., 1989). Due to this method, new

alternative plans emerge (Schweiger et al., 1989).

Finally, to prevent a lack of trust, team leaders can implement team-building exercises.

Trust is an important contributor of cooperation and therefore teams need to implement

exercises in which team members get to know the abilities of one another (Greenberg,

Greenberg & Antonucci, 2007). For instance, each team member can interview a teammate

and introduce this teammate to the group. In this way team members get to know each other

better in a personally and professionally way. When they found out common interest,

interpersonal bonds can increase trust (Greenberg et al., 2007). Previous research found

benefits around team building activities such as reduced conflict, increased adaptability and

flexibility (Groher-Murray & Dicroce, 2003).

Based on the aforementioned indicators of cooperation and interventions to improve

cooperation and (thus) team flexibility, a visual summary is developed.

14

Table 1: Visual summary of the theoretical framework

Team flexibility

Dimensions of contributing behavior

Decision behavior Vitality & resilience Learning behavior Cooperation

Indicators of cooperation

Information sharing Diversity Communication TMM Trust

Interventions to improve cooperation

360 degree feedback

Self-awareness

training

Skill-building training

Team building

exercises 360 degree

feedback The devil’s advocacy

Value festival event

15

3. Methodological framework

3.1. Research design

The aim of this research was to examine the possibilities teams have to intervene on

cooperation in order to maintain flexibility according to literature and practice. This is

represented in the aforementioned research question: How can and do teams intervene on

unwanted team developments in cooperation to maintain and restore flexibility? Furthermore,

this study is interested to compare the possibilities in literature with the actual interventions

teams have implemented. This comparison builds a bridge between literature and practice

which enrich academic literature with knowledge of appropriate and achievable interventions.

The present study is part of a dissertation research in which the flexmonitor is

researched. As mentioned in the introduction, this is a method which helps teams to evaluate

their own indicators of team behavior and eventually intervene on their flexibility on four

dimensions, namely cooperation, learning behavior, decision behavior and vitality. More

information on the design and use of the flexmonitor is more specifically explained further on

in this chapter. Currently, the flexmonitor is applied in nine teams as a pilot-version. All nine

teams were extensively researched during a multiple-case study, which provided in-depth

knowledge about all included teams who were investigated as cases and therefore matches the

research question. In addition, a multiple case study is a suitable method to answer the

research question as it is aimed to answer a ‘how’ question (Yin, 2003).

The research design can be described as a cross-sectional and qualitative approach. A

cross-sectional approach was chosen as the aim of the research is to examine relations

between the creation of interventions and their underlying antecedents in the form of

indicators. Moreover, a qualitative approach was chosen to gain in-depth understanding of

how aforementioned interventions are created based on indicators (Ritchie & Lewis, 2013).

This research was jointly conducted by four researchers. Each researcher had an own

focus, namely one of the dimensions of the flexmonitor. Therefore, the methodological

framework and the topic list for the interviews was jointly created. In addition, the tasks

regarding data gathering and data analysis were divided.

3.2. Research population

As aforementioned, nine teams are currently working with the flexmonitor who were all

included in the research. In other words, the total research population was included. All teams

16

were included because every team specified its own flexmonitor which led to a customized

flexmonitor with idiosyncratic contents. The customization arose through the working

procedure of the flexmonitor which started with every team creating six statements for each

dimension to monitor their flexibility (Van Gool, Bongers, Janssen & Bierbooms, n.d.). The

statements provided information about which values team members observe as important for

each dimension. In other words, within these statements the indicators of cooperation were

interwoven, but not literally mentioned. Subsequently, each team member provided a score to

these statements from ‘1’ to ‘7’ in order to rate and check to which extent the indicator was

presented within the team. This resulted in a report which reflected on team flexibility. For an

example of a report, see Appendix 2. The report is an important tool for the teams, since they

based their interventions on the results of the report. In other words, the outcomes within the

report can be perceived as the basis of the interventions created by the teams. Since outcomes

differ per team, it is essential to include the whole research population. To conclude, teams

worked with customized flexmonitors which has led to different outcomes and eventually

different interventions. For a complete overview of the working procedure of the flexmonitor,

see Appendix 1.

The teams included in the flexmonitor pilot study all work in the healthcare sector in a non-

profit organizational context. One part of the included teams are self-organized teams, the

other part has a manager at this moment. Moreover, one part of the teams initiated their

participation to use the method of the flexmonitor themselves whereas the engagement of the

other teams was introduced by their supervisor. The teams vary from small to large, whereas

the smallest team consists of 10 team members and the largest team of 39 team members.

Although the research is on team level, it was not possible to interview complete teams due to

low occupation in the health-care sector. Therefore, 13 key representatives were purposefully

chosen for the interviews; those team members who initiated, promoted and has lead the

process of the flexmonitor. These key representatives therefore have knowledge about the

context, mechanisms and outcomes regarding the flexmonitor. More information about the

demographic characteristics of the sample is showed in Table 2.

17

Table 2: Formal descriptives of the sample (N=9)

Team

characteristic:

Team composition Core business of the team Kind of organization Function

Team:

A 38 team members. 45% men 55 % women. All

from Dutch origin.

As team, they focus on short-term (e.g. 3

weeks) of treatment. The team treats

diverse people from suicidal to people

which have schizophrenia. After treatment

clients enter society again.

Breburg HIC*

Nursing team

B 11 team members. Five men and six females.

All from Dutch origin, except one team member

of Antillean origin.

The team works on a closed psychiatric

department. They treat people behind

closed doors to stabilize them. After this,

clients go back home or to another

treatment department.

Dimence HIC* Nurses and psychiatrisch

nurses

C This team consist of 2 different teams which

have both 5 members. An ambulant team which

consist of 2 female and 3 male members all

from Dutch origin. The other team consist of

Dutch people except one Surinamese colleague.

Both teams focus on their own tasks.

Ambulant team focus on guidance of for

instance mental disabled people at home.

They focus on mental health care but also

on psychical healthcare. The other team

works in a house in which people can stay

for a maximum of two weeks.

Psychological problems are tackled in

another environment than the home

situation.

GGz E* Experienced workers

(people that experienced

psychological problems in

the past and now help

others) and nurses.

18

D The team consist of 15 members from Dutch

origin. The males/female ratio consist of 6 men

and 9 women.

This team operates in a specific district and

provide guidance to people who live in

apartments of the GGzE (protected living).

GGz E*

Nursing team

E Team consist of 10 team members from Dutch

origin. The males/female ratio is 50/50.

This team works in a psychiatric hospital.

They especially work with boys and young

people (14-18 years). Youth that cannot

live at their parental house. This lead to

behavioral problems and psychiatric

problems.

GGz E* Nurses

F 10 team members consist of 3 male and 7

females. All members are from Dutch origin

except one male is from Indian origin.

This team works in the ortho-psychiatry.

Young people which experience behavioral

problems and developmental problems

come to this team voluntary.

GGz E* Nursing team which

consist of senior and junior

nurses and nurses

supervisors.

G A large team of 39 team members all from

Dutch origin except one colleague of Chinese

origin. Team consist of 12 men and 27 females.

This team works on the High Intensive

Care which treat people with for instance

schizophrenia or anorexia, so that they can

survive into society after treatment. The

duration of treatment is three weeks.

Breburg HIC* Activitie coaches, (senior

and junior) nurses and

social workers.

H Team consist of 25 team members. Team

composition can be described as 15 female and

10 males from Dutch origin.

This team provides treatment to psychiatric

patients who are in crisis. This team

implements interventions aimed to recreate

rest for the patient.

Dimence HIC* Nursing team

I 20 team members of which 3 members are

male. All team members are from Dutch origin.

This team operates on a HIC in which

patients need to be stabilize as quick as

possible.

Dimence HIC* Nursing team.

* Place of the organization is not mentioned due to anonymity.

19

3.3. Instruments & procedure

This study made use of several data sources. Each data source requires specific instruments

and procedures which will be explained below.

3.3.1. Preliminary data source: literature study

To find literature of how teams can intervene on unwanted team developments during

cooperation and to compare how the interventions in literature differ from the interventions in

practice, a literature study was done. As mentioned before, the indicators are the antecedents

of the interventions. Therefore, the literature search included both indicators and

interventions. The literature for this research was found via the search engine Google Scholar.

In addition to the search engine, the snowball method was used. This means that reference

lists of previously selected articles were checked for new relevant articles. The search process

used inclusion and exclusion criteria. Since these study approach flexibility as output instead

of input, the first inclusion criterion used in this search process was that selected articles were

linked to flexibility as outcome. The second inclusion criterion was that the selected articles

included interventions that teams can implement independently, as the flexmonitor tries to

improve teams to a higher level of self-organizing. An exclusion criterion was that articles

written in any other language than Dutch or English were excluded, so that the research

articles could be well understood.

The following combinations of search terms were used in the search engine to find

literature for the review: indicators AND team cooperation, success factors AND team

cooperation, unwanted developments AND team cooperation, team cooperation AND

flexibility, cooperation AND team interventions. These terms resulted in 1.426.600 articles

(Appendix 4). After using the above search combinations in the search engines, the number of

search results was filtered and limited by applying the exclusion criteria (only articles in

Dutch or English). After that, the search results were selected based on the title of the article.

The abstract was read, to check whether the title was relevant for this research. Based on the

abstract, this research decided whether an article complied the inclusion criteria (e.g.

flexibility as output and suitable interventions for upcoming self-organized teams) and thus

was relevant for this research. Subsequently, articles were found via the snowball method.

Reference lists from selected articles were studied which resulted in new articles for this

literature study. To determine the relevance, the title and abstract were again read. In addition,

it was checked whether these articles complied the inclusion criterion of this research. As a

20

consequence, a final selection of the articles was made. Appendix 4 provides a flowchart of

the literature selection process.

3.3.2. Secondary data source: statements derived from the flexmonitor

The second data source is secondary data derived from the flexmonitor. This data is made up

by the statements that the nine teams, the sample of this research, had developed during the

first session of the process of the flexmonitor. In other words, the development of the

statements was the start of the flexmonitor. Not all teams implemented the flexmonitor at the

same starting point. The first team of the sample started in January 2016 while the last team

started in November 2016. During small workgroups, the teams collected important values for

the four dimensions learning behavior, cooperation, decision-making and vitality to evaluate

team flexibility. Using these values resulted in 24 statements which formed the team

questionnaire. An example of a statement that teams thought of regarding to cooperation is:

‘Work will be handled’. All other statements are listed in Appendix 5. As the statements not

literally mentioned an indicator of cooperation, but a description, each statement that is

collected via the flexmonitor was labelled as certain indicator by the researchers. It is

important to note that these statements are not generalizable, since these statements are

created by the teams and not reviewed in literature (Ritchie & Lewis, 2003).

3.3.3. Primary data source: semi-structured interviews

The primary data source consists of semi-structured interviews. The choice for semi-

structured interviews is made, since it saves enough room for probing questions (Ritchie &

Lewis, 2003). The preparation of the interviews started with the creation of a topic list which

served as a tool to ensure that relevant issues were covered during the interview. Therefore,

the content of the topic list was based on the research question that is displayed in the

introduction. The construction of the topic list started with an introduction which was helpful

to remind the interviewer what needed to be said at the start of the interview (e.g. information

about the interview objectives and how the data is used). As the opening topics needed to be

relatively straightforward to answer, the interview started with the topics personal details,

team details and the flexmonitor in general. In addition, these opening topics were an

opportunity to create a context of the team background which provided important information

for later stages in the interview. Hereafter, the main subject of interest was included in the

topic guide namely: the interventions. The topic guide included follow-up and probing

questions to get full exploration of the interventions. At the end of the topic list, the

21

interviewer was reminded to thank the interviewee and emphasize confidentiality of the data

collection. The topic list can be found in Appendix 3. As the topic list shows, the interviews

had three main objectives, namely:

• To gain in-depth knowledge about what the team representatives see as important

indicators in the four domains as the base for the interventions. Since cooperation can

be measured by the presence of indicators, information about which indicators teams

observe as important for cooperation was needed for this research.

• To gain in-depth knowledge about what interventions are developed by the different

teams. Practical information about which interventions are implemented is needed to

answer the second part of the research question: ‘how teams do intervene on unwanted

team developments’.

• To understand which indicators, beliefs and values have an influence on the

development of the interventions. To analyze whether indicators actually can and do

form the base for detecting unwanted team developments and implementing team

interventions.

The following step in the preparation of the interviews was contacting the respondents.

Frank van Gool, developer and mediator of the flexmonitor, approached the thirteen key

representatives of the teams via email for approval for participation in this study.

Subsequently, the researchers contacted the respondents via email to make an appointment for

the interviews. Ethical commission of the Tilburg School of Social Behavioral Sciences has

given approval for this study and for contacting the respondents. Where most teams were

represented by one person, the larger teams were represented by two persons. These persons

were separately interviewed to decrease social biases that arise when two persons are

interviewed simultaneously with regard to the same subject. The interview started by

explaining the objectives of the research to the respondent. This gave the respondent an

extensive understanding of the interview. Subsequently, the interview was introduced by

easing the respondent and emphasizing the confidentially of the interview. The first questions

had the function to enlighten the present circumstances. Subsequently, the dimensions were

discussed. Although this research focuses on one dimension, namely cooperation, during the

interviews the other dimensions were included. In this manner, the interviewee was disturbed

only once. Each dimension was measured in the same manner, by asking the same questions.

The order of the dimensions rotated per interview as the concentration of the interviewee

reduced over time. In this manner, every dimension received the same amount of attention of

22

the interviewees as a respondent’s concentration is highest at the start of an interview. Every

dimension was discussed in approximately ten minutes. The interviews with the thirteen

representatives were divided among the researchers and conducted in pairs. This had a

positive contribution to the quality of the interviews. One interviewer led the conversation

with the interviewee and focused all his or her attention on the conversation, while the other

person functioned as a gatekeeper. The gatekeeper kept track of time and supported the

interviewer with probing questions. The interviews were recorded on audio files after

permission for this was asked to the interviewees and provided.

3.4. Data analysis

3.4.1. Analysis of the indicators obtained in literature study and the statements derived from

the flexmonitor (preliminary- and secondary data source)

The secondary data source was analyzed via the labelling of statements towards certain

indicators. This paragraph starts with an example of these analyzing process. As

aforementioned, all nine teams developed six statements for the dimensions cooperation,

decision behavior, learning behavior and vitality. Teams provided scores from ‘1’ to ‘7’ on

these statements with the aim to detect or prevent unwanted team developments and to

intervene on these unwanted behaviors. For instance, when a team scores low on the

statement ‘I feel there is an open way of communication’ this means that not all team

members do show an open attitude to communicate. The low score on this statement can be

observed as a signal of an unwanted team development that need to be tackled. Perhaps a

closed style of communicating can ultimately lead to less brainstorming, less discussions and

lesser information sharing. This example statement was labelled by the researchers as

communication.

The labelling of all statements as certain indicators happened twofold: firstly, all

researchers coded the statements of all teams for their own dimension with their own

literature research for reference. This research labelled all indicators for the dimension

cooperation which are presented in the results section as ‘labelled indicators’ or ‘labelled

statements derived from the flexmonitor’. Several statements were labelled as indicators that

were similar to the indicators mentioned in literature, while other statements showed no

overlap with the indicators in literature and where therefore labelled with new terms. In other

words, during the analyzing process new indicators arose. The labelled indicators retrieved

from the flexmonitor, were compared with the indicators obtained in literature study (for an

23

explanation on how the indicators are retrieved in literature see paragraph 3.3.1). This was

done to see whether indicators in practice are convergent with those in literature (for a

presentation of these results see Table 3 paragraph 4.1). This comparison helps to explain the

gap between literature and practice in developing appropriate interventions. When literature

observes other indicators of perfect cooperation than practice, this will ultimately explain why

there are different interventions between literature and practice.

In the second step of the labelling process all researchers have examined whether

teams had mentioned statements under the other three dimensions, which can be labelled as

indicators of their own dimension as a frame of reference (Appendix 7). An example of this

second step is that the statement: “We seamlessly cooperate with other disciplines” was listed

by the teams in the dimension decision-making, although it also fits within the dimension of

cooperation. After both step one and two peer review and peer debriefing took place. Each

researcher coded all statements of the dimension of one fellow researcher, and subsequently

discussed this with the fellow researcher in order to improve the coding of indicators. For

instance, the following statement of cooperation “I feel safe within the team”, was argued by

one researchers as the indicator ‘trust’ while the fellow researcher argued the statement as a

sign of ‘psychological safety’.

3.4.2. Analysis of the interview data (primary data source)

The data analysis of the primary data source started with the verbatim transcribing of the

audio files containing the interviews. This was done shortly after the interviews, which

enhanced the future interviews of the present study and supported understanding of the data

collected in the interviews (Baker, 1999). In other words, the aim of this process was to fine-

tune the topic list and future interviews to ensure that appropriate information was collected

and mistakes were not repeated. In order to properly ensure these objectives, the topic list was

evaluated by the four researchers together after two interviews were conducted and

transcribed. If necessary the topic list was adjusted. The following step in the data analysis

was coding the transcribed interviews. Each researcher coded his or her ‘own’ dimension,

after which a second researcher did the same and provided feedback to minimize the

possibility of overlooking important chunks of data and to ensure that the chunks of data had

the right code. In other words, peer review and peer debriefing was applied in this phase of

the data analysis.

The first step of the coding process started with open coding, which is “the analytical

process through which concepts are identified and their properties and dimensions are

24

discovered in data” (Service, 2009, p. 101). This formed the foundation for distinct individual

codes in the transcripts and was taken directly from the text without interpreting or

expectations by the researchers. The open coding process in this study was done via inductive

coding. This means that analyzing of the interview data was done with an open mind and

without the literature study in mind, to find new constructs in practice and to avoid

confirmation bias. For instance, the following quotation of team I (Appendix 11): ‘Well, we

know each other’s tasks and powers and what we do. This is very important. There has been a

change in task allocation between senior nurses and the other nurses. It was unclear what the

senior nurses did and what the others.’ is open coded as: ‘knowledge of each other’s tasks’.

After this phase, axial coding took place in which the underlying mechanisms and

relations between the different constructs were examined. This was done to structure the

interview data. The different constructs that were identified in the open coding phase were

now combined via inductive and deductive reasoning (Strauss & Corbin 1998). Deductive

reasoning means that before the axial coding process started, this research had already

developed themes based on the topic guide. Main themes were indicators of cooperation and

interventions of cooperation. New themes, due to inductive reasoning arose such as turnover

team and high workload team. In this second phase of the encoding process, the encodings of

the different interviews were compared, which resulted in a complete overview of the

connections and similarities between the interviews. Parts of the text were combined in

central concepts and core categories were made which were believed to be key in the process

of intervention creation for teams. For instance, the open codes: ‘fun activities team day’ and

‘good organizing team day’ received the new axial code: ‘team day intervention’.

The next step was to selectively code the data. This led to the elucidation of central

concepts. In other words, the axial codes were analyzed based on their relevance to answer the

research question. Irrelevant axial codes were not included in the analysis of this study. This

finalized the data analysis. The process of selectively coding consisted of choosing core

categories that serve as a basis to answer the research question of how teams intervene on

unwanted team developments in relation to flexibility. For instance, the axial code:

‘communication important’ were now encoded as ‘indicator communication’. While the axial

code: ‘age team representative’ and ‘recommendation flexmonitor to other teams’ were

excluded of this research, as these codes were not important for answering the research

question. More information about how the operationalization process of the codes was

25

executed and how the inter-rater reliability is kept can be found in the coding logbook in

Appendix 6.

4. Results

4.1 Data presentation of the statements derived from the flexmonitor (secondary data

analysis).

In this section, the results of the secondary data analysis (Appendix 7) are presented. The

results of this analysis, the labelled statements derived from the flexmonitor, are showed in

Table 3. Furthermore, this table provides an overview of the labelled indicators which are

congruence with the literature study and new indicators that showed up during analyzing the

statements from the flexmonitor. Comparison with literature study is made to observe whether

practice indicate the same indicators of cooperation as detectors of unwanted team

developments as academic literature research do. Incongruence between indicators of practice

and literature can provide information to the research knowledge gap of appropriate

interventions. Since indicators serve as the base for interventions, this can explain for instance

why certain interventions mentioned in literature are not found in practice. Moreover, the

table presents labelled indicators of statements from the dimensions learning behavior, vitality

and decision behavior, that are analyzed by the fellow researchers as well as statements of the

domain of this research: cooperation. This analysis of the fellow researchers is showed in

Appendix 7. Finally, Table 4 provides information about which indicators were mentioned in

the statements by the teams on its own. In this table only the indicators derived from the

statements of the dimension cooperation are included. The provided information in this table

will be explained later on in this results section and is used to observe if the labelled

indicators derived from the flexmonitor are similar with the mentioned indicators during the

interviews. This comparison examines the credibility of the process of labelling statements

done by the fellow researchers and researcher of this study.

26

Table 3: Descriptive statistics: Total amount of labelled indicators derived from the flexmonitor mentioned for all dimensions by all teams.

Labelled indicators

mentioned in

statements cooperation

Indicator

matches with

literature

dimension

Non-literature

Indicators of

cooperation

derived from

the statements

in the

flexmonitor

Matches with

other

dimension

Total amount

of times the

indicator is

mentioned

Total amount

dimension

learning

behavior

Total amount

dimension

decision

behavior

Total amount

dimension

vitality

Total amount

labelled

indicators

Peer support X X 5/54 5/86

Information sharing X 4/54 6 1 11/86

Communication X 10/54 9 1 20/86

Trust X 2/54 3 5/86

Loyalty to the decision X X 3/54 1 4/86

Diversity X 1/54 1/86

Empowerment X X 3/54 1 4/86

Psychological safety X X 3/54 3 6/86

Pro active attitude X 1/54 1/86

TMM X 5/54 2 4 1 12/86

Interdependence X X 1/54 1/86

Cohesion

X X 2/54 2/86

Interconnectiveness

X X 2/54 2/86

Relaxed atmosphere X 4/54 4/86

Helping behavior

X 1/54 1/86

Workload X 2/54 2/86

Organizational support X 3/54 3/86

Vigor X X 1/54 1/86

27

Table 4: Descriptive statistics: Amount of times the labelled indicators of the domain cooperation are mentioned by the different teams.

Teams: A B C D E F G H I

Labelled Indicators:

Trust 1 1

Communication 1 1 1 2 2 1 1 1

TMM 1 1 1 1 1

Diversity 1

Information sharing 2 1 1

Peer support 2 1 1 1

Loyalty to the decision 1 1 1

Empowerment 1 1 1

Psychological safety 1 1 1

Pro active attitude 1

Interdependence 1

Cohesion

1 1

Interconnectiveness

2

Relaxed atmosphere 1 1 1 1 1

Helping behavior

1

Workload 1 1

Vigor 1

Organizational support 1 1 1

28

Table 3 provides an overview of labelled indicators. For analyzing the statements of

the dimension cooperation 86 statements derived from the four dimensions are used. After

analyzing the statements, which are as aforementioned filled in by the teams during the whole

phase of the flex monitor to rate team flexibility, it appeared that the teams mentioned

communication as the most important condition for cooperation. The teams mentioned

communication in 20 out of 86 statements. Moreover, it is identified that the teams meant by

12 of the 86 statements TMM, by 11 of 86 statements information sharing and by six of 86

statements psychological safety. Furthermore, the teams interwoven the indicators trust and

peer support both in five of 86 statements. In other words, after analyzing it appeared that the

teams observe communication, TMM, information sharing, psychological safety, trust and

peer support as the most important indicators for cooperation. Communication, TMM,

information sharing and cooperation are indicators congruence with literature study. The

indicators peer support and psychological safety are new indicators derived from the

statements for cooperation in the flexmonitor and the statements of the other dimensions. The

indicator diversity which was mentioned in literature study as important indicator for

cooperation and flexibility is mentioned once out of 86 statements. In addition, the table

shows more interesting new indicators for cooperation and flexibility such as loyalty to

decision, empowerment and relaxed atmosphere which all score four out of 86 statements.

4.2 Data presentation interview data of the team representatives (primary data analysis).

In this section, the results of the primary data analysis (Appendix 11) are presented. The

indicators and beliefs behind the interventions mentioned by the team representatives are

presented in Table 5. The overlap between the dimensions in indicators and beliefs is showed

in Table 6. Furthermore, a summary of the interventions mentioned during the in-depth

interviews with the team representatives is presented in Table 6. Finally, a comparison is

made between the teams for the selective coded labels prior attitude flexmonitor, team

composition, turnover, diversity team, voluntary participation, response rate flexmonitor,

workload team, phase team, budget and dimensions (Appendix 8). As these labels can explain

the process of how teams do intervene on unwanted team developments.

29

Table 5: Descriptive statistics: Indicators and beliefs retrieved from the interview data of the

team representatives

Teams: A B C D E F G H I

Indicators:

communication X X X X X X X

trust X X X X X X X

peer support X X X X X X X

openess X X X X X

feedback X X X X X X X X

information sharing X

pro-active attitude X X X X

psychological safety X X X

diversity X X

professionalism X

emotional stability X

transparancy X X

After analyzing the interview data, it appeared that communication (mentioned by six

teams), trust (mentioned by six teams), peer support (mentioned by seven teams), openness

(mentioned by five teams) and feedback (mentioned by eight teams) are observed as the five

most important beliefs for the creation of the ideal team cooperation. Within these five most

important beliefs, two beliefs are in congruence with literature study namely: communication

and trust. In addition, feedback is mentioned in the literature study. Notable, is the fact that

during the interviews it appeared that teams observe feedback as a condition to cooperate with

each other while literature study observe feedback as intervention.

Furthermore, diversity derived from the literature study, but is only mentioned by two

teams as indicator for cooperation during the interviews. In addition, the indicator information

sharing derived from the literature study and is only mentioned by one team. Finally, TMM

model was in the literature study confirmed as important condition for team cooperation but is

not even mentioned once in the interviews.

Openness and peer support are incongruence with the literature study of this research,

but appears as middle important for the teams. Other beliefs that are showed as middle

important team beliefs for the domain cooperation are pro-active attitude (mentioned by four

teams) and psychological safety (mentioned by three teams). Finally, professionalism,

emotional stability and transparency showed up as new detectors of unwanted team

developments derived from the interview data but were only mentioned once.

30

Table 6: Descriptive statistics: Indicators coded for the interview data of the other dimensions which shows overlap with the domain cooperation

Teams: A B C D E F G H I

Indicators:

Dimension resilience and

vitality

Trust X X

Pro-active attitude X

Feedback X

Openess X

Dimension decision behavior

Pro-active attitude X

Psychological safety X

Openess X

Communication X X X X

trust X X

Dimension learning behavior

Openess X

Feedback X X X X X X

Information sharing X X X

31

Table 6 is created, after the coding process presented that several indicators of

cooperation showed up multiple times in the interview data of the dimensions vitality,

decision behavior and learning behavior. This table shows evidence that the dimensions

vitality, decision behavior and learning behavior are overlapping with cooperation, which

provides new information for teams in practice and academic literature. It means that

unwanted team developments are not dimension specific. The research of this study examines

unwanted team developments during cooperation, while the other dimensions observe in some

cases the same developments as unwanted. This table shows that it is helpful for academic

literature and teams in practice to view the interventions mentioned by the fellow researchers

on the domains learning behavior, decision behavior and vitality to develop more knowledge

of appropriate interventions. For instance, at the questions for the dimension decision

behavior, the indicator communication was identified by four teams and by two teams trust

was identified as condition for good decision behavior. Furthermore, trust is also identified by

the dimension vitality by two teams. In addition, it is notable that information sharing is called

by three teams as important condition for learning behavior, which is two more times than for

the domain cooperation. Finally, six teams mentioned feedback as important indicator for

learning behavior which is also mentioned many times at the domain of this study:

cooperation.

Table 7: Summary of the coding schedules (Appendix 9): Consciousness and unconsciousness

interventions identified in the interview data of the team representatives.

Coded name intervention Team Consciousness intervention or

unconsciousness

Intervention evaluation Team G unconsciousness

Intervention shift evaluation Team G, A consciousness

Intervention feedback Team G,I, A consciousness

Change of team composition Team C unconsciousness

Networking Team C unconsciousness

Intervention promotion pro-active

culture

Team I unconsciousness

Intervention incident discussion Team A unconsciousness

Team building activities Team F,D consciousness

Intervision Team F consciousness

Role clarification Team I consciousness

Intervention awareness Team G,C,I,H,B,F unconsciousness

32

Table 7 presents the interview data about the implemented interventions by teams.

Teams implemented the following interventions in congruence with the literature study to

tackle unwanted team developments: feedback (mentioned by three different teams) and team-

building activities (mentioned by two different teams). Feedback was for instance

implemented by team G to tackle the low score on the statement: ‘There is room for providing

criticism and receiving criticism’ to create more openness within the team. Furthermore,

teams implemented other interventions derived from the flexmonitor to tackle low scores on

statements as for instance: ‘there is a good coordination within the nursing team’, such as:

shift evaluation (mentioned by two different teams), intervision (mentioned by one team) and

role clarification (mentioned by one team). Most interventions were implemented by team G,

F and I, while four out of nine teams claimed that they developed no interventions. Notable

was the fact that some teams claimed they had no interventions but actually they developed

interventions which led to a higher team cooperation namely: evaluation, change of team

composition, networking, promoting pro-active culture and incident discussion. In addition,

six teams mentioned they were more aware about the strengths and pitfalls of the team which

also can be observed as a hidden intervention. Therefore, this study made a distinction

between unconsciousness interventions and consciousness interventions. Including these

unconsciousness interventions, only one team did not develop any intervention based on the

flexmonitor.

4.3 Data interpretation

4.3.1. Data interpretation: comparison between the labelled indicators derived from the

flexmonitor and the indicators of the interview data.

A comparison between both date sources is important to examine the credibility of the

labelling statements process done by the researcher of this study and the fellow researchers.

By analyzing and comparison of the labelled indicators and interview data, a few indicators

appeared to be confirmed by both data sources while others were not. At first, communication

is showed as important value for team cooperation during labelling the statements which is in

alignment with the interview data. Team representatives mentioned that communication

ensures a good alignment within the team, disappeared irritations and ensures that agreements

and transparency are kept. Communication is in both data sources observed as the

predominate indicator of cooperation. Furthermore, trust and peer support exist in data

derived from the flexmonitor, as well as interview data as important prerequisite for

cooperation. Perhaps this is the case, because these two labels are supplementary to each

33

other. Team representatives observe trust as the foundation for cooperation. Without trust in

each other cooperation is not only mentioned as difficult but even impossible. Remarkable is

the fact that not only trust between teammates is important, but also trust from the higher

management team.

To build trust, peer support is mentioned as important. Humor, openness and support

are the key words that represent peer support for the team representatives. In general teams

observe peer support as indicator to create energy and reduce stress to tackle high workload.

With this definition of peer support in mind, the indicator peer support fits more with the

domain vitality instead of cooperation. This confusion, which indicator fits which dimension

at best, could be explained with a quote from the interview data. In an interview with team A

appeared that (Appendix 10): ‘I think that cooperation is one of the four domains that is all

inclusive. The things we have just discussed at the other domains, for instance the decisions

which are made. I think this also suggest something about cooperation’. In other words, the

team representative of team A indicates that the dimensions show overlap and that the

statements can fit more than just one dimension. This finding is an addition to Table 6 which

shows evidence that the dimensions are overlapping.

Moreover, it is notable that TMM is identified during analysis of the indicators derived

from the flexmonitor, but is not even mentioned once at the interview data. Perhaps a possible

explanation is the fact that TMM is a very theoretical concept. Possibly the team members

have never heard of the concept TMM or could not easily retrieve this concept. Even though

they did not mention TMM as indicator or belief, teams recalled elements of TMM during the

interview such as a good coordination of tasks. While the existing of TMM, ensures team

members which tasks to perform without any communication, it appeared during analyzing

the interview data that the teams did not experience this automatically coordination. The

coordination of tasks between team members is discussed and communicated and therefore

this study coded ‘a good coordination of tasks’ as communication instead of TMM.

In addition, psychological safety is indicated as important during analyzing the

statements derived from the flexmonitor. Psychological safety is not directly recalled during

the interviews, but teams did mention the importance of courage to provide feedback to

teammates. In safe environment team members dare to give feedback. In this case

psychological safety and feedback are linked to each other between both data sources.

Furthermore, during the interview data, it came forward that teams appreciate an open

attitude of their teammates. Although an open attitude is not even analyzed as middle

34

important labelled indicator, information sharing is indicated as important. Mentioned key

words of the indicator open attitude were openness, honesty and transparency. The teams did

believe that openness within the team lead to more information sharing. In this way, the

labelled indicator openness and indicator information sharing derived from the interview data

can be linked. Finally, this section can conclude that in general the indicators mentioned in the

secondary data analysis (statements labelled as indicators derived from the flexmonitor) and

primary data analysis (interview data) are supplementary to each other.

4.3.2. Data interpretation: interview data of the interventions

During analysis of the transcript, codes were developed which are important for this research,

as these labels can explain the process of how teams do intervene on unwanted team

developments. In addition, this information can provide academic research knowledge about

how to build a bridge between theory and practice which ultimately leads to more appropriate

interventions in the future for teams in practice. Analysis started with the consciousness

interventions which showed a reflection of the indicators. In other words, teams do implement

interventions to keep the presence of indicators of cooperation high.

At first team A and G developed both the intervention shift evaluation which is in line

with the indicators mentioned in the statements and interview data (Table 4 and Table 5).

Both teams claimed communication as important indicator for cooperation. This prerequisite

for cooperation is perhaps the reason and therefore the foundation of this intervention. During

the shift evaluation, the whole team sits together and communicates about situations that were

going well and situations that went less well. Furthermore, they discuss the reconciliation of

tasks and mentioned all one point of improvement and one positive point of the cooperation

during that shift. The intervention shift evaluation encourages communication between

teammates to increase cooperation.

In addition, cohesion and openness can be observed as foundation of the intervention

role clarification of team I. Team I identified in their statements cohesion (Table 4) as

important indicator, and during the interview data openness deemed to be important (Table 5).

The intervention role clarification is implemented at the moment the team members

experienced ambiguity in the team task distribution. To create more openness and cohesion

between the senior nurses and the others nurses, the team developed role clarification as

intervention to eliminate confusion and future conflicts. For the same reason team F

implemented an intervision. The difference is that an intervision is a longer process which

35

develops and clarifies team roles of the team members. This intervention is only possible

when a team experience the same room and time for implementing intervention as team F and

when there is no rush to prevent conflicts on the short-term.

Moreover, team building activities are implemented by team F and D. The labelled

statements retrieved from the flexmonitor indicate TMM as important for both teams (Table

4). In addition, interview data identifies peer support as important for both teams (Table 5).

During these activities teams get to know each other better by presentations and relaxing

activities which create an informal setting. Perhaps this increases peer support and TMM and

therefore cooperation within the teams.

The most implemented intervention was feedback which was implemented by three

teams. All three teams indicated communication (retrieved from data of the flexmonitor) and

feedback (retrieved from interview data) as important condition for cooperation. Feedback is a

very popular phenomenon. This can be explained by the fact that feedback is easy to recall.

This is showed in a citation of the interviewee of team G (Appendix 10): ‘We have some

handles from theory learned during our education of giving feedback but also about receiving

feedback, this makes it easier to asks for a tip and a top during the shift evaluation’. Perhaps

team representatives can easily retrieve feedback in their mind through their previous

education before they started the job. This also suggest that the presentation of theory or

existing interventions inspires the development of interventions within teams. Which is an

aim of this research; providing teams a set of useful interventions to intervene on unwanted

team developments in cooperation.

During further analysis of the interview data, it was again remarkable that the

dimensions shows overlap. The representative of team I mentioned (Appendix 10): ‘We

appointed that everyone has to ask for feedback with a minimum of two times, feedback

questions are implemented as a process of learning’. This quotation shows that team I

observe the intervention feedback as stimulation to learn which is also the case for team G.

Despite team G observe feedback as intervention to learn they also observe feedback as a tool

to create more transparency in their cooperation. In addition, the interviewee of team A even

claimed that their intervention shift evaluation fits for all the dimensions. In other words, the

different interventions are hard to classify to one dimension and the interventions can improve

the situation of more than one dimension (as aforementioned: feedback improves learning but

also cooperation).

36

Moreover, during the interview it was notable that team representatives claimed to

have no interventions for the dimension cooperation. This could be explained by the fact that

six of nine teams experienced high workload. A citation of the team representative of team B

(Appendix 10): ‘Flexmonitor is extra work and what happens when you are already busy is

that colleagues don’t fill in the flexmonitor or think they will fill in the flexmonitor another

time, but actually they forget’. To summarize for all teams, the workload is too high and

therefore they forget to give the flexmonitor the needed attention. In addition, the teams

experience a lot of turnover. Six teams out of nine mentioned to experience turnover within

their team. This appeared for instance in the interviewee with team G: ‘from the core you see

only 15%. There have been a lot of changes’. The high workload increases turnover and

instability in teams. How can teams focus on interventions in an environment of high

workload and instable teams?

Moreover 6 teams had the opinion that they had a low response rate with an average of

50%. The team representatives mentioned that the enthusiasm decreased during the later

phase of the flexmonitor. Low response rates offer a distorted image for the teams on which

domain the team scores high or low and makes it even harder to implement the perfect

intervention to increase cooperation and therefore team flexibility. Furthermore, during

analyzing the interview data it appeared that the teams are in different phases of the

flexmonitor. Teams who are filling in the flexmonitor for more than a half year, are more

aware of their unwanted team developments and therefore more focused to implement

interventions than teams who fill in the flexmonitor for less than half a year. Moreover, the

different shifts of team members hinder the implementation of interventions. Team

representative of team A (Appendix 10): ‘Sometimes I see some of my teammates not once in

three weeks’. It is difficult to implement interventions when team members do not even meet

each other weekly. In this situation, there is no control of the implementation of interventions

and it is hard to monitor if every team member actual shows the appropriate behavior towards

the implemented intervention.

Despite the fact that the presence of all team members makes it easier to implement a

successful intervention, a high budget is observed by the team representatives as even

important to execute ideas for a successful intervention. A citation of the team representative

of team A (Appendix 10): ‘The financial picture is a problem when we discuss about

implementing interventions, we really need to pay attention to the pennies and the working

hours we make’. In addition, the team representative of team G mentioned (Appendix 10): ‘I

37

think following training course is very valuable, but do not happen because cutting on budget

is needed’. In other words, the teams experience low financial resources to execute

interventions successfully.

Although the teams experienced low financial resources, probing questions revealed

unconsciousness interventions, such as meeting each other once a month (intervention

networking), appeal each other to be more pro-active (intervention stimulating pro-active

culture) and changing the team composition. A citation of the team representative of team C

(Appendix 10): ‘Some people of location X scored a point higher on a question than the

people of location Y, as a consequence we decided to complete the flexmonitor separately. We

executed the flexmonitor separately once and you can recognize this immediately, for instance

in the score of absence’. Team C identified changing the composition of the team not as

intervention, but you could definitely observe this as an intervention, because it created a

better atmosphere for both teams and therefore it was improving the cooperation. Besides

changing the team composition, team experiences that they were more aware about the

strengths, issues and pitfalls of the team. Although this awareness led to several evaluations

about important team developments, this awareness was not identified by the teams as

intervention which is an interesting phenomenon. An explanation can be that teams observe

interventions as tangible activities that increases cooperation in short-term. The

unconsciousness interventions such as awareness and incident discussions perhaps do not

immediately increases team cooperation but can be observed as strategies for change which

can improve the group processes at the long term.

4.3.3. Data interpretation of the interview data: flexibility

Finally, it is remarkable that no hard conclusions can be made about the level of team

flexibility after the implementation of multiple interventions by different teams. This research

supposed that interventions on unwanted team developments maintains team flexibility. In

this case teams shows for instance more adaptable behavior towards new changes within the

organization and their environment. Although this study cannot conclude if team flexibility is

maintained by implementing interventions, team representatives do mention that the scores on

the statements are representative for their team flexibility. A citation of the team

representative of team H (Appendix 11): ‘If we compare the scores from the start with the

current scores, the team shows improvements in terms of flexibility’. Moreover, team G

experienced a new system of working ‘the SPOR’ in which people who are psychological

instable are directly taken from the street and are threated on the high intensive care. The team

38

members needed to adapt their behavior to this new different situation while still

communicating effectively. A citation of the team representative of team G (Appendix 10): ‘I

don’t know if people adapted more easily due to the flexmonitor, it was just a matter of time I

think’. In addition, the second team representative of Team G mentioned: ‘I recognize that

colleagues are more flexible after the flexmonitor was implemented’. In other words, it is hard

to conclude if the flexmonitor triggered more flexible behavior at the team members of team

G or other situational factors.

5. Conclusion

The goal of this study was to provide teams a set of useful indicators and interventions to bear

in mind when they consider cooperation as a way to maintain team flexibility. Therefore, this

study answered the following research question: ‘How can and do teams intervene on

unwanted team developments in cooperation to maintain and restore flexibility?’ This study

started with a literature study in which indicators and interventions were found. After this, the

research went on jointly with three fellow researchers. Together 217 statements were

researched derived from the flexmonitor and labelled as certain indicators. This study used the

data of 86 labelled statements which were linked to the dimension cooperation. In addition,

this research conducted a primary research in which interview data about indicators and

interventions of 13 team representatives was collected.

After the data was collected analyzing started with open coding, hereafter axial coding

and finally labels of interventions were created by selective coding. The literature study

revealed trust, communication, diversity, TMM and information sharing as the foundation to

signal issues on team difficulties during cooperation. Moreover, literature study revealed that

teams can intervene to increase these indicators by implementing feedback systems, the

devil’s advocacy, training courses (e.g. awareness training and skill building training), culture

change (e.g. value festival event) and team-building activities. These interventions are able to

maintain team flexibility which facilitates adaptation to new situations.

During analyzing teams in the process of the flexmonitor, it revealed that the

indicators communication, TMM, information sharing and trust were the most important

indicators of cooperation in practice, which are convergent with the indicators in literature. In

addition, two new indicators were identified as important namely: peer support and

psychological safety. More interesting indicators were loyalty to decision, empowerment and

relaxed atmosphere which were identified as middle important detectors of unwanted team

39

developments. Furthermore, teams observed low scores on statements of the flexmonitor as

visible signals of upcoming unwanted team developments. The teams did intervene on these

unwanted developments by implementing consciousness interventions such as feedback

moments, shift evaluation, team-building activities, intervision moments and role

clarification. In addition, teams revealed unconsciousness interventions such as change of

team composition, incident discussion, promotion of pro-active culture and awareness about

team status. Finally, as not expected, no hard conclusions can be made if intervening on

unwanted team developments actual do maintain team flexibility in practice.

6. Discussion

6.1 Interpretation of the gap between literature and practice in implementing appropriate

interventions.

Literature research indicated that teams can intervene on cooperation by implementing

training courses which are able to facilitate the development of necessary skills and abilities

to deal with different teammates. More specific literature assumed skill-building training and

awareness-training as popular interventions (Evans & Davis, 2005; Roberson, Kulik &

Pepper, 2009). However, this assumption is rejected by practice. Training courses are

experienced as popular within teams and there is a lot of enthusiasm about it, but in reality,

organizations need to pay attention to their expenses. In some cases, they even have to cut on

their budget, especially in the sector of this research: health care organizations. Therefore,

providing training courses is sometimes not possible or not the highest priority. An additional

explanation is the fact that the team composition in health care organizations consist of low

cultural diversity and almost no subgroups. Therefore, diversity was not observed as a

prerequisite for cooperation and thus were teams not interested to invest in training courses

which increases team members capacity to deal with colleagues of diverse backgrounds and

subgroups.

Moreover, in line with the literature search, practice support the intervention of team-

building activities. Teams in practice experience a need to communicate with each other in a

relaxed and informal setting. Teams prefer an informal drink at the city or organizing team

days to get to know each other better. An example of a team day activity in practice are

presentations by team members in which future career goals and ideas are showed. In

practice, this kind of activity increases cooperation between the team members. These

findings support the assumption of the literature study which argues that organizing team-

40

building activities and getting familiar with each other abilities, increases trust and therefore

cooperation (Greenberg, Greenberg & Antonucci, 2007).

Furthermore, it appears that feedback is a popular instrument in literature and practice.

In practice teams provide each other for instance a ‘tip and a top’ (one point of improvement

and one compliment) after the shift evaluation. In general people say easily what the other did

well, but have difficulties to emphasize what the other can improve. Interesting is the fact that

teams uses this intervention for all dimensions. Feedback increases vitality of teams by

complimenting each other, improves the learning process and improves the communication

between team members and therefore cooperation. The improvement in cooperation is in

alignment with literature which claims that feedback arises understanding between team

members, guide whether they run on track and helps to identify communication strategies to

strengthen team interaction (Garvan et al., 1997).

Another intervention mentioned in literature study was changing the culture. Changing

the culture is observed in literature as important contributor for sharing knowledge between

team members which can be encourages by integrating knowledge sharing norms in the

normative structure of the team (David & Fahay, 2000). In reality, teams do not obviously

change the whole culture. A possible explanation is the fact that teams experience a lot of

turnover. When teams experience continuously changes within their team composition, it is

hard to integrate norms within the team members. Although teams do not obviously change

the whole culture, teams do change the culture unconsciously. For instance, one team

implemented an unconsciously intervention in which a pro-active culture was promoted. In

this way, a pro-active attitude became an important norm within the team. During this

unconsciousness intervention, active team members tried to motivate the other team members

to behave pro-active, by asking friendly why they did not show initiative during the

workgroups. This unconsciousness intervention does not confirm literature, which shows an

example of an obvious and conscious intervention namely: the value festival event. During

the value festival event, a new value is introduced by activities which stimulate the new

behavior. As showed in the aforementioned example teams do not invest in organizing

activities to change the culture, but try to change the culture step-by-step. Although the design

of these unconsciousness intervention is not in confirmation with literature, the expected

results do confirm literature. The unconsciousness intervention of the example was

implemented to activate a pro-active attitude and this is seen by the team members as

important indicator for developing new interventions and creating new ideas. This confirm

41

literature which assumed that changing the culture can contribute to the creation of new

knowledge (Gurteen, 1999).

Another key point is that interview data shows no intervention in line with the

intervention found in literature: the devil’s advocacy. This can be explained by the fact that in

reality teams experience high workload and do not experience energy or priority to tackle

groupthink by encouraging team discussions through role plays. Under great pressure teams

probably have lesser energy to gather information from different perspectives than teams who

experience a low workload environment. The teams in high workload environment prefer

manageable decision making, agreement, harmony and group cohesion. Groupthink seems to

create harmony and group cohesion through which decision making can be easily and fast. In

this case teams do not waste time on meetings and can continue their job. Although, most

teams experienced no time and energy to encourage team discussions, one team implemented

again an unconsciousness intervention namely: incident evaluation. During this intervention,

the whole team comes together to discuss recurring incidents. In this way incidents are tried to

be tackled and new proposals to improve the work situation are made. This is confirmed by

literature which assumed that encouraging team discussions can develop new alternative plans

(Schweiger et al., 1989).

Finally, no quotations mentioned obvious increases in flexibility through the

implemented interventions. Even for the interventions feedback and team-building activities

which were in congruence with literature study. Literature assumed that feedback and

teambuilding-activities lead to improvements in team problem-solving capacity and increased

adaptability and therefore flexibility (Groher-Murray & Dicroce, 2003; Garvan et al., 1997),

but these findings were not directly confirmed in practice. Even though, teams did not directly

mentioned results in terms of flexibility, teams did recognize that flexibility decreased when

the teams scored low on the developed statements during the flexmonitor. In other words,

when the low statements presented unwanted team developments, the teams did experience

lower team flexibility than when the statements presented high scores. Therefore, it seems that

intervening on these unwanted team developments could increase team flexibility, but perhaps

a longitudinal study was needed. This study collected interview data at one point of time in

which some teams were in the early stages of implementing interventions. This can explain

why no results in terms of flexibility were found yet. An additional explanation can be the fact

that team representatives experienced difficulties in finding the underlying cause of the

42

increased flexibility. The flexibility can be increased due to the flexmonitor or situational

factors (e.g. lower workload). Therefore, additional research is needed.

6.2 Limitations and suggestions for future research

There are several limitations and suggestions within this study. First of all, for the labelling

process and the coding of the primary data, researchers of this study were used which has

disadvantages. The most important disadvantage is that the researchers will unconsciously

experience a confirmation bias. Unconsciously the data will be interpreted as new evidence

for their literature study to confirm existing theory. To get objective insight into which

indicators and interventions are used in practice and to increase the validity, it is

recommended for future research to make use of external researchers which code the

interview data and label the statements or to make use of the opinion of the respondents about

the credibility of the interpretations and findings.

Another limitation is the fact that only one or two team members were interviewed.

Many team representatives mentioned during the interview that they experience difficulties to

speak for the whole team. For future research, it will be interesting to organize the same

interview during a focus group. During a focus group, the team members can present their

own views but also hear from their teammates and consider the standpoint of the team

together. In this way responses of the interventions and indicators becomes sharper and moves

to a higher level.

Moreover, this study organized interviews in the health care sector, a sector which

experience high workload, low budget, high turnover rate and therefore instable teams. These

three factors can influence the way interventions are developed. For instance, due to the low

budget for training courses in the health care sector, most training courses are not even an

option as intervention and the same for all other interventions which require a lot of time or

money. In other words, the health care sector perhaps hinders the development of

interventions through their low resources in time and money. Therefore, it is interesting for

future research to examine teams who implement interventions in another sector which is rich

in resources as time and money. Perhaps this will result in the development of other

interventions.

Furthermore, the interview data is collected by cross sectional study and thus collected

at one point of time which makes it impossible to suggest something about the development

over time or causality. During the interviews, the teams were in different phases of the

43

flexmonitor. To get better insight into the development of interventions, it is recommended

for future research to make use of longitudinal study in which data is collected at different

moments, from the beginning to the end of the flexmonitor. In this case the impact of external

influences can be examined.

Finally, this research has two extra recommendations for future research. During the

interviews, team representatives mentioned that the guidance during the process of the

flexmonitor was too low. Therefore, teams had no clue of how to implement interventions.

For future research, it is interesting to examine the role of a mediator during implementing

interventions. Are team members more motivated when they develop interventions at their

own or when they can consult a mediator during the implementation process. Secondly, future

research could examine the preference by teams to framework the detectors of unwanted team

developments, in dimensions. This prevents, that some detectors are not used because they do

not fit any dimension.

6.3 Implications

The results of this study are a useful addition to existing literature. Especially, because of the

empirical data of this research which build a bridge between theory and practice in developing

appropriate interventions. This research includes extensive transcripts about team beliefs of

cooperation and the development of interventions. Furthermore, this research is the base for

the assumption that indicators can signal unwanted team developments and are the foundation

for developing interventions. Therefore, this study helps future research to find best practices

to increase team cooperation and thus team flexibility.

Moreover, this research has a few practical implications for organizations. This

research shows that organizations need to be aware that providing less resources and less

organizational support is likely to result in less successful interventions. Early signaling

unwanted team developments and intervening on these unwanted team developments can be

more successful when organization provides resources such as time, money and

organizational support. Therefore, it is important that the employer search for ways to provide

teams money and the time to implement interventions at best. Low budget for training courses

can save money, but can also decrease the motivation of employees. In this case, employees

with valuable knowledge perhaps leave the organization. By providing teams budget and time

to execute interventions, interventions can perhaps increase team cooperation and therefore

44

decrease workload which ultimately lead to lesser turnover and stable teams. This scenario

will save more money at the end.

Furthermore, organizations could start with a supportive organizational culture

through making the employees aware that the managers support the implementation of

interventions. In the case of this research, managers can show their commitment by jointly

executing the flexmonitor and by using the report of the flexmonitor. If the report presents

that the team scores low on transparency in information sharing, the higher management team

can respond to this lower score. For instance, by sending a weekly newsletter which include

information about the new developments in the organizations and the decisions made by

higher management. To conclude, providing more resources (e.g. supportive culture, money

and time) is likely to result in successful interventions that may prevent high workload,

turnover and dissatisfaction which is beneficial for both employer and employee.

45

7. Reference list

Allwood, J. (1998). Cooperation and flexibility in multimodal communication. International

Conference on Cooperative Multimodal Communication, 2155, 113-124. doi:10.1007/3-540-

45520-5_7

Axelrod, R. M. (2006). The evolution of cooperation. New york: Basic books.

Baker, T. L. (1999). Doing Social Research. Boston: McGraw-Hill.

Baillien, E., & De Witte, H. (2009). Why is organizational change related to workplace

bullying? Role conflict and job insecurity as mediators. Economic and Industrial Democracy,

30(3), 348-371. doi:10.1177/0143831X09336557

Balliet, D. (2010). Communication and cooperation in social dilemmas: A meta-analytic

review. Journal of Conflict Resolution, 54(1), 39-57. doi:10.1177/0022002709352443

Carless, S. A., & De Paola, C. (2000). The measurement of cohesion in work teams. Small

group research, 31(1), 71-88. doi:10.1177/104649640003100104

Challet, D., & Zhang, Y. C. (1997). Emergence of cooperation and organization in an

evolutionary game. Physica A: Statistical Mechanics and its Applications, 246(3-4), 407-418.

doi:10.1016/S0378-4371(97)00419-6

Cohen, S. G., & Bailey, D. E. (1997). What makes teams work: Group effectiveness research

from the shop floor to the executive suite. Journal of management, 23(3), 239-290.

doi:10.1016/S0149-2063(97)90034-9

Combs, J. G., & Ketchen Jr, D. J. (1999). Explaining interfirm cooperation and performance:

toward a reconciliation of predictions from the resource-based view and organizational

economics. Strategic management journal, 867-888. Retrieved from: http://www.jstor.org/st

able/pdf/3094210.pdf

Conway, J. M., Jako, R. A., & Goodman, D. F. (1995). A meta-analysis of interrater and

internal consistency reliability of selection interviews. doi:10.1037/0021-9019.80.5.565

46

Costa, A. C., Roe, R. A., & Taillieu, T. (2001). Trust within teams: The relation with

performance effectiveness. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10(3),

225–244. doi:10.1080/13594320143000654

Cox, T. H., & Blake, S. (1991). Managing cultural diversity: Implications for organizational

competitiveness. The Executive, 45-56. Retrieved from: http://www.jstor.org/stable/4165021

Dastmalchian, A., & Blyton, P. (2001). Workplace flexibility and the changing nature of

work: An introduction. Canadian Journal of Administrative Sciences/Revue Canadienne des

Sciences de l'Administration, 18(1), 1-4. doi:10.1111/j.1936-4490.2001.tb00238.x

David, W., & Fahey, L. (2000). Diagnosing cultural barriers to knowledge management. The

Academy of management executive, 14(4), 113-127. doi:10.5465/AME.2000.3979820

Denison, D. R. (1996). What is the difference between organizational culture and

organizational climate? A native's point of view on a decade of paradigm wars. Academy of

management review, 21(3), 619-654. doi:10.5465/AMR.1996.9702100310

Evans, W. R., & Davis, W. D. (2005). High-performance work systems and organizational

performance: The mediating role of internal social structure. Journal of management, 31(5),

758-775. doi:10.1177/0149206305279370

Fassier, T., & Azoulay, E. (2010). Conflicts and communication gaps in the intensive care

unit. Current opinion in critical care, 16(6), 654-665. doi:10.1097/MCC.0b13e32834044f0

Foster, D., Lawson, S., Wardman, J., Blythe, M., & Linehan, C. (2012). Watts in it for me?:

design implications for implementing effective energy interventions in organisations.

Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems, 2357-

2366. doi:10.1145/1868914.1868938

47

Garavan, T. N., Morley, M., & Flynn, M. (1997). 360 degree feedback: its role in employee

development. Journal of Management Development, 16(2), 134-147. doi:10.1108/026217197

10164300

Gladstein, D. L. (1984). Groups in context: A model of task group effectiveness.

Administrative science quarterly, 29(4), 499-517. Retrieved from: http://www.jstor.org/stable/

pdf/2392936.pdf

Greenberg, P. S., Greenberg, R. H., & Antonucci, Y. L. (2007). Creating and sustaining trust

in virtual teams. Business horizons, 50(4), 325-333. doi:10.1016/j.bushor.2007.02.005

Greenhalgh, L., & Chapman, D. I. (1998). Negotiator relationships: Construct measurement,

and demonstration of their impact on the process and outcomes of negotiation. Group

Decision and Negotiation, 7(6), 465-489. doi:10.1023/A:1008694307035

Grohar-Murray, M. E., & DiCroce, H. R. (2003). Organization and management theory.

Leadership and management in nursing, 123-148.

Gurteen, D. (1999). Creating a knowledge sharing culture. Knowledge Management

Magazine, 2(5), 1-4.

Hoegl, M. (2005). Smaller teams–better teamwork: How to keep project teams small.

Business Horizons, 48(3), 209-214. doi:10.1016/j.bushor.2004.10.013

Isen, A. M., Daubman, K. A., & Nowicki, G. P. (1987). Positive affect facilitates creative

problem solving. Journal of personality and social psychology, 52(6), 1122. doi:10.1037/00

22-3514.52.6.1122

Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink: a psychological study of foreign-policy decisions

and fiascoes. Oxford: Houghton Mifflin Company.

Jones, G. R., & George, J. M. (1998). The experience and evolution of trust: Implications for

cooperation and teamwork. Academy of management review, 23(3), 531-546. doi:10.5465/A

MR.1998.926625

48

Kamphuis, W., Venrooij, W., & Berg, C. (2006). A model of psychological resilience for the

Netherlands Armed Forces. Psychology, 18, S131. Retrieved from: http://psyresmil.org/wp-

content/uploads/2013/11/Kamphuis-et-al-A-model-of-psychological-resilience-for-the-NLD-

AF-IMTA-2012.pdf

Kerr, N. L., & Kaufman-Gilliland, C. M. (1994). Communication, commitment, and

cooperation in social dilemma. Journal of personality and social psychology, 66(3), 513.

doi:10.1037/0022-3514.66.3.513

Kirchmeyer, C., & Cohen, A. (1992). Multicultural groups their performance and reactions

with constructive conflict. Group & Organization Management, 17(2), 153-170. doi/abs/10.1

177/1059601192172004

Klimoski, R., & Mohammed, S. (1994). Team mental model: Construct or metaphor?. Journal

of management, 20(2), 403-437. doi:10.1016/0149-2063(94)90021-3

Koster, F., Stokman, F., Hodson, R., & Sanders, K. (2007). Solidarity through networks: The

effects of task and informal interdependence on cooperation within teams. Employee

Relations, 29(2), 117-137. doi: 10.1108/01425450710719978

Kulik, C. T., Oldham, G. R., & Hackman, J. R. (1987). Work design as an approach to

person-environment fit. Journal of vocational behavior, 31(3), 278-296. doi:10.1016/0001-

8791(87)90044-3

Liebeskind, J. P., Oliver, A. L., Zucker, L., & Brewer, M. (1996). Social networks, learning,

and flexibility: Sourcing scientific knowledge in new biotechnology firms. Organization

science, 7(4), 428-443. doi:10.1287/orsc.7.4.428

Longo, F. (2007). Implementing managerial innovations in primary care: can we rank change

drivers in complex adaptive organizations?. Health care management review, 32(3), 213-225.

doi:10.1097/01.HMR.0000281620.13116.ce

49

Mannix, E., & Neale, M. A. (2005). What differences make a difference? The promise and

reality of diverse teams in organizations. Psychological science in the public interest, 6(2),

31-55. doi:10.1111/j.1529-1006.2005.00022.x

Martin, M. M., Anderson, C. M., & Thweatt, K. S. (1998). Aggressive communication traits

and their relationships with the cognitive flexibility scale and the communication flexibility

scale. Journal of Social Behavior and Personality, 13(3), 531-540. Retrieved from:http://web

.b.ebscohost.com/ehost/detail/detail?sid=6a3aa924-37de-43f3-b0dd-e1c67f2b37c9%40sessi

onmgr101&vid=0&hid=124&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d%3d#AN=1560135&

db=pbh

Mathieu, J. E., Gilson, L. L., & Ruddy, T. M. (2006). Empowerment and team effectiveness:

an empirical test of an integrated model. Journal of applied psychology, 91(1), 97.

doi:10.1037/0021-9019.91.1.97

Mathieu, J. E., Heffner, T. S., Goodwin, G. F., Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A. (2000). The

influence of shared mental models on team process and performance. Journal of applied

psychology, 85(2), 273-283. doi:10.1037/0021-9010.85.2.273

Mattessich, P. W., & Monsey, B. R. (1992). Collaboration: what makes it work. A review of

research literature on factors influencing successful collaboration. Lafond, St. Paul:

Amherst H. Wilder Foundation.

Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of

organizational trust. Academy of management review, 20(3), 709-734. doi:10.5464/AMR.19

95.9508080335

Maznevski, M. L. (1994). Understanding our differences: Performance in decision-making

groups with diverse members. Human relations, 47(5), 531-552. doi:10.1177/001872679404

700504

McComb, S. A., Green, S. G., & Compton, W. D. (2007). Team flexibility's relationship to

staffing and performance in complex projects: An empirical analysis. Journal of Engineering

and Technology Management, 24(4), 293-313. doi: 10.1016/j.jengtecman.2007.09.004

50

Mignonac, K. (2008). Individual and contextual antecedents of older managerial employees'

willingness to accept intra-organizational job changes. The International Journal of Human

Resource Management, 19(4), 582-599. doi:10.1080/09585190801953624

Okhuysen, G. A., & Eisenhardt, K. M. (2002). Integrating knowledge in groups: How formal

interventions enable flexibility. Organization Science, 13(4), 370-386. doi:10.1287/orsc.13

.4.370.2947

Provera, B., Montefusco, A., & Canato, A. (2010). A ‘no blame’approach to organizational

learning. British Journal of Management, 21(4), 1057-1074. doi:10.1111/j.1467-

8551.2008.00599.x

Pulakos, E. D., Arad, S., Donovan, M. A., & Plamondon, K. E. (2000). Adaptability in the

workplace: development of a taxonomy of adaptive performance. Journal of applied

psychology, 85(4), 612. doi:10.1037/0021-9010.85.4.612

Reeves, M., & Deimler, M. (2011). Adaptability: The new competitive advantage. Harvard

Business Review, 135-141. Retrieved from: https://hbr.org/2011/07/adaptability-the-new-

competitive-advantage

Ritchie, J., Lewis, J., Nicholls, C. M., & Ormston, R. (Eds.). (2013). Qualitative research

practice: A guide for social science students and researchers. London: Sage.

Roberson, L., Kulik, C. T., & Pepper, M. B. (2009). Individual and environmental factors

influencing the use of transfer strategies after diversity training. Group & Organization

Management, 34(1), 67-89. doi:10.1177/1059601108329732

Rowe, A., & Hogarth, A. (2005). Use of complex adaptive systems metaphor to achieve

professional and organizational change. Journal of advanced nursing, 51(4), 396-405.

doi:10.1111/j.1365-2648.2005.03510.x.

51

Sanchez, R. (1997). Preparing for an uncertain future: Managing organizations for strategic

flexibility. International Studies of Management & Organization, 27(2), 71-94. doi:10.1080

/00208825.1997.11656708

Schaufeli, W., & Taris, T. (2013). Het Job Demands-Resources model: overzicht en kritische

beschouwing. Gedrag & Organisatie, 26(2), 182-204.

Schweiger, D. M., Sandberg, W. R., & Rechner, P. L. (1989). Experiential effects of

dialectical inquiry, devil's advocacy and consensus approaches to strategic decision making.

Academy of Management journal, 32(4), 745-772. doi:10.2307/256567

Service, R. W. (2009). Book Review: Corbin, J., & Strauss, A.(2008). Basics of Qualitative

Research: Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory . Thousand Oaks,

CA: Sage. Organizational Research Methods, 12(3), 614-617.

Sharma, M. K., & Jain, P. K. (2010). Revisiting flexibility in organizations: exploring its

impact on performance. Global Journal of Flexible Systems Management, 11(3), 51.

Retrieved from: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=1fd64883-dafd-

4fee-a286-79fee1727f48%40sessionmgr102&vid=1&hid=107

Simons, T. L., & Peterson, R. S. (2000). Task conflict and relationship conflict in top

management teams: the pivotal role of intragroup trust. Journal of applied psychology, 85(1),

102. doi:10.1037/0021-9010.85.1.102

Stahl, G. K., Maznevski, M. L., Voigt, A., & Jonsen, K. (2010). Unraveling the effects of

cultural diversity in teams: A meta-analysis of research on multicultural work groups. Journal

of international business studies, 41(4), 690-709. doi:10.1057/jibs.2009.85

Strauss, A. L., & Corbin, J. M. (1998). Basics of qualitative research: Grounded theory

procedures and techniques (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage

Sutter, M., & Strassmair, C. (2009). Communication, cooperation and collusion in team

tournaments—an experimental study. Games and Economic Behavior, 66(1), 506-525.

doi:10.1016/j.geb.2008.02.014

52

Tajfel, H. (1982). Social psychology of intergroup relations. Annual review of psychology,

33(1), 1-39. doi:10.1146/annurev.ps.33.020182.000245

Taris, T. W. (2007). Al doende leert men: werkkenmerken en leergedrag op het werk.

Nijmegen: Radboud Universiteit Nijmegen.

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management.

Strategic management journal, 18(7) 509-533. Retrieved from: http://www.jstor.org/stable/p

df/3088148.pdf

Van Gool, F.W.R., Bongers I.M.B., Janssen R.T.J.M., & Bierbooms J.J.P.A. (n.d). The

development of the flexmonitor; a method for teams to monitor flexibility

van Gool, F. W. R., Theunissen, N. C. M., Bierbooms, J. J. P. A., & Bongers, I. M. B. (2016).

Literature study from a social ecological perspective on how to create flexibility in healthcare

organisations. International Journal of Healthcare Management, 1-12. doi:10.1080/2047970

0.2016.1230581

Van Knippenberg, D., & Schippers, M. C. (2007). Work group diversity. Annual Review. Of

Psychology., 58, 515-541. doi:10.1146/annuver.psych.58.110405.085546

Volberda, H. W. (2004). De flexibele onderneming: strategieën voor succesvol concurreren.

Deventer: Kluwer.

Wang, P., Tong, T. W., & Koh, C. P. (2004). An integrated model of knowledge transfer from

MNC parent to China subsidiary. Journal of World Business, 39(2), 168-182. doi:10.1016/j.j

wb.2003.08.009

Wiersema, M. F., & Bantel, K. A. (1992). Top management team demography and corporate

strategic change. Academy of Management journal, 35(1), 91-121. doi:10.2307/256474

Wilensky, A. E., Schafe, G. E., & LeDoux, J. E. (1999). Functional inactivation of the

amygdala before but not after auditory fear conditioning prevents memory formation. Journal

53

of Neuroscience, 19(24), RC48-RC48. Retrieved from: https://pdfs.semanticscholar.org/053d/

5d60 41959bc207d8c38ca599663b06533821.pdf

Wittenbaum, G. M., Hollingshead, A. B., & Botero, I. C. (2004). From cooperative to

motivated information sharing in groups: Moving beyond the hidden profile paradigm.

Communication Monographs, 71(3), 286-310. doi:10.1080/0363452042000299894

Yin, R. K. (2003). Case study research: Design and methods. Thousand Oaks: Sage.

Zucker, L. G. (1987). Institutional theories of organization. Annual review of sociology, 13(1),

443-464. doi:10.1146/annurev.so.13.080187.00230

1

8. Appendix 1: Process of the flexmonitor

The following text is taken from the article on how the flexmonitor is used (Van Gool, et al.,

n.d.):

The flexmonitor is carried out in the following steps:

1. Introducing the flexmonitor

In a 30 minutes presentation the goals, method and potential value and

outcomes were explained using a PowerPoint presentation. The team members

decide whether they want to use the method or not.

2. Start-session; gathering indicators of flexibility.

In a ‘world café-like’ session (Nistelrooij & de Wilde, 2008) the team collect

indicators of flexibility on the four dimensions learning behaviour,

cooperation, decision-making and vitality. Using these indicators, 24 questions

are designed for the team questionnaire, made in Google Forms.

3. Forming a small workgroup or representatives; one to five workers.

The team chooses at least one representative. These representatives are the

linking pin between researcher and the team. They distribute the questionnaire,

send reminders and reports to all the team members, they stimulate colleagues

to submit their questionnaires and are the initiators and organisers of team

activities and interventions. Some teams designate more representatives

determined by the size of the team or the stage of the process.

4. The questionnaire is monthly distributed using Google Forms.

5. Adjusting session; after one or two months, a session is organised to analyse

the first results. One of the key issues is to evaluate the items and adjust the

questionnaire when needed.

6. One week after the monthly deadline the team members receive a report on the

results. In some teams, the results are briefly discussed in regular team

meetings.

The workgroup members or representatives initiate interventions in their

teams. Team 3 and 4 choose to work with the whole team in all sessions and

they initiate interventions as a team.

7. Team-sessions were held, for analysing the results, coaching and designing

interventions (pp. 4-5).

2

Table 1: The flexmonitor (Van Gool et al., n.d., 4-5)

The image on the front presents a conceptual model of the flexmonitor. When teams score in

the green field of the flexmonitor, no unwanted team developments are detected. In contrast,

when teams are located in the red area of the circle, teams do signal unwanted team

developments. The forms behind the conceptual model of the flexmonitor, are used during the

workgroup sessions to formulate indicators and interventions for different stages in detecting

unwanted team developments (green: balance, yellow: first signals, orange: obvious problems,

red: problematic/crisis).

3

Appendix 2: Report of the flexmonitor

Table 2: Report of the flexmonitor (Van Gool, Bongers, Janssen & Bierbooms n.d)

4

Team G okt-16 nov-16 dec-16 jan-17 mrt-17 apr-17

AANTAL 24 23 19 27 26 23

1. Ik ontvang iedere dienst complimenten. (L) 4,1 4,0 4,2 4,0 4,4 4,3 2. Ik voel ruimte om te kunnen en mogen leren van mijn fouten. (L) 4,8 5,1 5,5 5,4 5,4 5,3 3. Ik voel ruimte om mezelf te ontwikkelen. (L) 5,3 5,1 5,4 5,2 5,1 5,2 4. Er is enthousiasme over nieuwe kennis, ontwikkelingen en cursussen. (L 4,8 4,6 4,7 4,6 4,7 4,8 5. We zijn actief bezig met vernieuwing, verandering en de implementatie e r 4,7 4,3 4,6 4,4 4,7 4,8 6. Ik heb actief nieuwe kennis tot me genomen. (L) 5,0 4,5 5,4 4,9 4,9 5,3 7. Er is een ontspannen sfeer. (S) 4,5 4,9 5,5 5,3 4,3 5,6 8. Gemaakte afspraken worden nagekomen. (S) 4,2 4,3 4,5 4,4 4,4 4,4 9. Er vindt goede afstemming plaats binnen het vpk team . (S) 4,5 4,8 5,1 5,0 5,1 5,0 10. Er is ruimte om feedback te geven en te ontvangen. (S) 4,3 5,0 5,7 5,3 5,2 5,3 11. Ik heb met al mijn collega’s een positieve professionele relatie. (S) 5,3 5,7 6,2 5,6 5,5 5,6 12. Ik voel me in mijn kracht gezet door mijn collega’s. (S) 5,0 5,1 5,8 5,3 5,3 5,1 13. Ik kan mij vinden in de beslissingen van mijn team. (B) 5,1 5,0 5,4 5,1 4,8 4,9 14. Beslissingen worden snel en zorgvuldig genomen. (B) 4,3 4,8 4,9 4,5 4,6 4,7 15. Ik heb genoeg zelfvertrouwen om in dit team een zelfstandig besluit te n 5,4 5,3 5,9 5,4 5,6 5,6 16. Beslissingen komen tot stand na toetsing bij collega’s. (B) 5,0 5,1 5,6 5,2 5,3 5,2 17. Ik neem in alle omstandigheden een professioneel besluit. (B) 5,5 5,3 5,7 5,3 5,6 5,3 18. Ik voel me competent om zelfstandige besluiten te nemen. (B) 5,6 5,6 5,8 5,6 5,8 5,6 19. Ik haal voldoening uit mijn werk. (D) 5,1 5,4 5,7 5,4 5,2 5,2 20. Ik verschijn uitgerust en energiek op mijn werk. (D) 4,5 4,8 5,3 4,8 4,7 4,8 21. Ik voel me betrokken en bevlogen bij de ontwikkelingen binnen de HIC. 5,3 5,2 5,5 5,1 5,0 5,1 22. Wij zijn flexibel genoeg in het werk om elkaars lasten te dragen. (D) 4,7 5,0 5,2 5,2 5,4 5,1 23. Ik voel me gewaardeerd in het team. (D) 5,5 5,7 5,8 5,6 5,4 5,3 24. De humor is ondersteunend aan ons werk. (D) 6,0 6,2 6,4 6,2 6,1 6,1 Gemiddelden

(

5

Leergedrag 4,8 4,6 5,0 4,8 4,9 4,9 Samenwerking 4,6 5,0 5,5 5,1 5,0 5,2 Beslissingsgedrag 5,2 5,2 5,6 5,2 5,3 5,2 Draagkracht 5,2 5,4 5,6 5,4 5,3 5,3

een score van 6 tot 7 zit in het

groene gebied een score van 4

en 6 zit in het gele gebied een

score van 2 tot 4 zit in het oranje

gebied een score van 1 tot 2 zit

in het rode gebied

6

7

Open vragen

Wat is volgens jou het meest positieve van het team op dit moment?

iedereen vraagt naar mij persoonlijk en neemt de tijd voor me. ik voel me gehoord en krijg veel tips en steun.

Ik ben net begonnen binnen HIC locatie X, wat ik erg positief vind is dat dat ik binnen mijn inwerkperiode alle mogelijkheden heb kunnen benutten die er waren

om bij aanwezig te zijn en te leren.

Zelf ben ik nog wel zoeken naar een moment om mijn leerdoel te evalueren daar lijkt tot op heden nog niet zoveel ruimte voor. Mogelijk met de vernieuwde overdracht.

Hecht team, zorgzaam voor elkaar, kan veel in overleg!

saamhorigheid en humor

Het meest positieve zou ik willen omschrijven als een gezamenlijk gedragen last van spanningen, incidenten, onrust op de afdeling. er is veel oog voor elkaar en hoe we situaties kunnen en moeten aanvliegen om er voor zowel cl als medewerkers een goed gevolg aan te geven.

De sfeer.

Het team staat open voor nieuwe uitdagingen en acties, ook n.a.v. de uitkomsten van de flexmonitor.

De goede sfeer in het team.

sfeer, oor naar elkaar, ruimte om humor te hebben

De humor en sfeer onderling. Er wordt tijd voor elkaar vrij gemaakt

De sfeer is positief.

Hecht team, zorgzaam voor elkaar, kan veel in overleg!

Dat het team ondanks wisselingen momenteel een stabiel gevoel geeft

de positieve energie

Dat er op dit moment een ontspannen sfeer heerst.

Een prettige sfeer. Het geven en ontvangen van feedback word meer opgepakt.

Jong en gemotiveerd. Iedereen werkt kei hard.

De humor die we onderling hebben en dat er aandacht is voor elkaar

humor, positiviteit en klaar staan voor de HIC en elkaar!

8

Ondanks hoge werkdruk en heftige incidenten de afgelopen weken is er een ontspannen sfeer op de werkvloer.

de goede sfeer, ondanks de vele teamwijzigingen

Stemming binnen het team

Wat is de grootste uitdaging van het team op dit moment?

werken met de nieuwe veranderingen zoals het SPOR, ander beleid over cafeïne enzovoort. ook het stukje omgaan met de suïcide die hier heeft plaatsgevonden.

Ik vind het overdrachtsmoment effectiever te maken.

Tijd nemen voor echt feedback vragen. Afspraken binnen werktijd nakomen.

Weer een vast team te bouwen omdat er gewaardeerde collega s elders hun kansen pakken.

door het wegvallen van sommige collegas en de invoeging van een aantal nieuwe collegas is het van belang te blijven communiceren met elkaar wat we van elkaar verwachten en hoe we elkaar kunnen helpen om ons werk zo te doen al we het willen en afspreken dat we het doen.

Van elkaar leren.

Tijd maken en nemen om elkaar constructieve feedback te geven.

Beslissingen sneller maken en sneller doorpakken.

Feedback geven aan elkaar, kritisch zijn naar elkaar en elkaars handelen. Hiermee de wens professioneler te zijn

Elkaar bevragen ipv veroordelen

Communicatie en overdragen zodat geen zaken 'verloren' gaan. Het op elkaar ingespeeld raken, vorming team.

Tijd nemen voor echt feedback vragen. Afspraken binnen werktijd nakomen.

Weer nieuwe leden in het team en vertrekkers. Hoe dit op te vangen en tevens de start van het SPOR

9

het finetunen van werken op de hic

Dit vast te houden

Dit vast blijven houden.

mond open trekken. Zeggen wat men ervan vind en dit onderbouwen.(niet alleen tegen elkaar, maar ook tegen de juiste personen van het desbetreffende onderwerp.

De overdracht kort en bondig te houden

Nog steeds het feedback geven. Maar daar gaan we mee aan de slag!

Ik denk dat kijken voor bij onze eigen irritaties naar cliënten een uitdaging is. Doordat de turnover niet hoog is blijven cliënten verschillende cliënten erg lang. Dit zorgt er voor dat cliënten in onze irritatie kunnen komen.

het vast houden van de goede werksfeer

Rechtlijnig een besluit uit zetten

Wat zou voor die uitdaging een goede interventie kunnen zijn?

elkaar aanhoren, elkaar steunen.

de nieuwe overdrachtsstijl proberen.

Tijd maken voor feedback Werkzamen beter plannen

Als ik de interventie wist was er geen uitdaging

op korte termijn een gezamenlijke bijeenkomst in een niet vergadering achtige omgeving waarbij nieuwe collegas meegenomen en opgenomen worden in het team en we als geheel verder kunnen.

Communicatie.

Behoud van evaluatiemomenten, intervisie en incidentbesprekingen.

10

Samenzitten met behandelteam en kijken waar we sneller door kunnen pakken. Leren van situaties en deze als voorbeeld gebruiken. Sneller doorpakken in situaties, maar ook sneller afschalen, opschalen en sneller vrijheden uitbreiden, intrekken etc. Dit in overleg met behandelteam, meer uitgaan van de kunde en kennis van de vpk.

Zelf ervaren wat voor positiefs het brengt om feedback te geven.

Het gesprek met je collega aangaan! Waarom worden dingen gedaan? Leer van elkaar.

Hebben we net uitgereikt gekregen: nieuwe overdrachtspapieren. Zo concreet mogelijk overdragen. We gaan evalueren en elkaar meer feedback geven.

Tijd maken voor feedback Werkzamen beter plannen

Communicatie met elkaar en feedbak geven

ieders kwaliteiten zien en benutten

Kijken hoe dit vast gehouden kan worden.

Elkaar blijven wijzen op het geven en ontvangen van feedback, zodat dit meer 'eigen' kan worden.

elkaar feedback geven en coachen.

Een korte bondige overdracht en bij aanvang dienst naar de unit die toegewezen is zonder discussie

De interventies die tot stand gekomen zijn na de laatste beleidsvergadering

Open hierover communiceren en goed opletten dat iedereen op andere afdelingen kan staan om zo de spanning te verdelen.

teamdag plannen

in gesprek gaan met elkaar

Opmerkingen De volgende vragen lijst volgt eind April 2017.

Mocht je opmerkingen, aanvullingen, ideeën, kanttekeningen hebben dan horen we dat graag!! Meer info via www.flexmonitor.net

Met vriendelijke groet, Mede namens de

werkgroep Frank van Gool (Trifier)

11

Appendix 3: Topic guide

Purpose of the semi-structured interview:

• To receive in-depth knowledge about what the team representatives see as important

indicators in the four domains as the base for the interventions;

• To gain in-depth knowledge about what interventions are developed by the different

teams and which characteristics do they deem important in developing these

interventions;

• To understand which indicators, beliefs and values have an influence on the

development of the interventions.

Introduction:

• Making general conversation but avoiding the interviewee topics, to make the

interviewee more relaxed.

• A brief summary of the topics that will be covered in the interview.

• Explaining the confidentially and anonymity of the audio tapes and the analysis of the

data.

1. Personal details

a. How many hours are you working in a week?

b. How long are you working for this organization?

c. What is your age (if I may ask)?

2. Team details

a. What is the purpose of the team?

b. How long is this team working in its current composition?

c. How is the cultural diversity in your team?

d. What is the male/female ratio in your team?

e. How would you describe the implicit relationships in your team (e.g. hierarchy and

coalition)?

3. Flexmonitor

a. How did you come across the flexmonitor?

b. Did you voluntary participate or was it obligated?

12

c. How did you experience the flexmonitor up to this point?

d. Would you recommend the flexmonitor to other departments?

4. Decision behavior

Inducement of the interventions

a. Which values/ team characteristics are important in relationship to decision

behavior in your team?

b. Can you recall the statements developed in the first stage of the flexmonitor, which

reflects decision behavior for your team?

➢ Help the interviewee remember the statements, when he or she do not

recall this in order to answer the following question.

c. What is the relationship between the values and the statements that are created?

d. Are there any other factors that would influence decision behavior in your

opinion?

e. To what extend do the lowest statements reflect actual problems in your team?

➢ One week after the questionnaires are filled out the team members receive

a report of the results. The report shows the three statements with the

highest score and the three statements with the lowest score.

Interventions

a. Which interventions were developed in your team?

b. Why did you think it was important to implement this intervention?

c. What were the team’s expectations about interventions?

d. What effect had the intervention on the team’s behavior?

• What were success factors of the interventions and which features were

less successful

5. Resilience and vitality

Inducement of the interventions

a. Which values/ team characteristics are important in relationship to decision

behavior in your team?

13

b. Can you recall the statements developed in the first stage of the flexmonitor, which

reflects decision behavior for your team?

➢ Help the interviewee remember the statements, when he or she do not

recall this in order to answer the following question.

c. What is the relationship between the values and the statements that are created?

d. Are there any other factors that would influence decision behavior in your

opinion?

e. To what extend do the lowest statements reflect actual problems in your team?

➢ One week after the questionnaires are filled out the team members receive

a report of the results. The report shows the three statements with the

highest score and the three statements with the lowest score.

Interventions

a. Which interventions were developed in your team?

b. Why did you think it was important to implement this intervention?

c. What were the team’s expectations about interventions?

d. What effect had the intervention on the team’s behavior?

• What were success factors of the interventions and which features were

less successful

6. Cooperation

Inducement of the interventions

a. Which values/ team characteristics are important in relationship to decision

behavior in your team?

b. Can you recall the statements developed in the first stage of the flexmonitor, which

reflects decision behavior for your team?

➢ Help the interviewee remember the statements, when he or she do not

recall this in order to answer the following question.

c. What is the relationship between the values and the statements that are created?

d. Are there any other factors that would influence decision behavior in your

opinion?

e. To what extend do the lowest statements reflect actual problems in your team?

14

➢ One week after the questionnaires are filled out the team members receive

a report of the results. The report shows the three statements with the

highest score and the three statements with the lowest score.

Interventions

a. Which interventions were developed in your team?

b. Why did you think it was important to implement this intervention?

c. What were the team’s expectations about interventions?

d. What effect had the intervention on the team’s behavior?

• What were success factors of the interventions and which features were

less successful

7. Learning behavior

Inducement of the interventions

a. Which values/ team characteristics are important in relationship to decision

behavior in your team?

b. Can you recall the statements developed in the first stage of the flexmonitor, which

reflects decision behavior for your team?

➢ Help the interviewee remember the statements, when he or she do not

recall this in order to answer the following question.

c. What is the relationship between the values and the statements that are created?

d. Are there any other factors that would influence decision behavior in your

opinion?

e. To what extend do the lowest statements reflect actual problems in your team?

➢ One week after the questionnaires are filled out the team members receive

a report of the results. The report shows the three statements with the

highest score and the three statements with the lowest score.

Interventions

a. Which interventions were developed in your team?

b. Why did you think it was important to implement this intervention?

c. What were the team’s expectations about interventions?

d. What effect had the intervention on the team’s behavior?

15

• What were success factors of the interventions and which features were

less successful

After the interview:

• The interviewee will be thanked warmly.

• Briefly tell the interviewee how their answers will contribute to the research.

• One more emphasize the anonymity of the interviewee

16

Appendix 4: Flowchart of the literature selection process

Number of hits in search engines based

on search terms

N= 1.426.600

Articles in English or Dutch

N= 361.300

Articles selected based on the title

N= 200

Articles selected based on the abstract

(articles that meet the inclusion criteria)

N= 33

Total amount of articles after adding

articles via the snowball method

N= 46

17

Appendix 5: Statements devised by teams

Table 3: Overview of the statements designed by the nine teams to develop their own team questionnaire

Nr Organization Dimension Statement

1 A Learning In our team we are interested in each other.

1 A Learning There are complaints about the amount of training and courses.

1 A Learning I actively contribute to the knowledge exchange on the ward.

1 A Learning The team is curious about new developments.

1 A Learning I find it hard to give feedback to some of my collegues.

1 A Learning I take initiative in keeping my skills updated.

1 A Cooperation I experience support from my collegues.

1 A Cooperation If I have input it will always be listened.

1 A Cooperation I hear collegues complain about each other.

1 A Cooperation Agreements are often not kept.

1 A Cooperation Within our team there is de excistence of subgroups.

1 A Cooperation I have influence on the policy of the team.

1 A Decisionmaking In our meetings we make clear agreements.

1 A Decisionmaking Early signals are quickly picked up in our team.

1 A Decisionmaking I experience room and possibilities to make independent decisions.

1 A Decisionmaking Sometimes I hear collegues react negatively to other co-workers.

1 A Decisionmaking Sometimes I make emotional decisions .

1 A Decisionmaking We work from a strong shared vision.

1 A Resillience/Vitality There is an relaxed atmosphere on our ward.

1 A Resillience/Vitality I adapt easily to new expectations.

1 A Resillience/Vitality I feel fit and well rested.

1 A Resillience/Vitality I feel reluctant towards my job.

1 A Resillience/Vitality There are a lot of temporary workers at work.

1 A Resillience/Vitality I feel proud about our ward.

18

2 B Learning We learn and develop despite the workload at the HIC (high intensive care ward).

2 B Learning We don't need fixed patterns to sustain in the HIC (high intensive care ward)

2 B Learning We evaluate situations.

2 B Learning Individual teammembers are open about mistakes.

2 B Learning Courses give energy.

2 B Learning The team creates an safe and optimal climate of learning.

2 B Cooperation I dare to give feedback to everybody.

2 B Cooperation Collegues contribute with positive communication to a good climate within the department.

2 B Cooperation The HIC (high intensive care ward)has it's own expertise but actively seeks contact with ambulant clinicians to determine the treatment policy.

2 B Cooperation There is attention from collegues for my own capacity.

2 B Cooperation We take the lead in every situation.

2 B Cooperation We create time and room to discuss with each other.

2 B Decisionmaking We make informed decisions based on discussion and multiple perspectives.

2 B Decisionmaking Even when were not involved in the decisonmaking, we take responsibility for teamdecisions.

2 B Decisionmaking We seamlessly cooperates with other disciplines.

2 B Decisionmaking We base dismissal of a patient only on professional arguments.

2 B Decisionmaking We communicate all decisions directly and completely to our team.

2 B Decisionmaking We take decisions based on professional arguments.

2 B Resillience/Vitality I go to work with pleasure.

2 B Resillience/Vitality I see problems as a challenge.

2 B Resillience/Vitality I feel taken serious, my opinion matters.

2 B Resillience/Vitality Everyday we give each other feedback.

2 B Resillience/Vitality I'm able to make an assement from different perspectives.

2 B Resillience/Vitality I'm able to perform additional tasks (e.g. commisions) in addiotion to my job.

3 C Learning I give my collegues feedback when needed.

3 C Learning I have at least 2 hours a week to learn.

3 C Learning We are aware of our personal development topics.

3 C Learning I feel stimulated to learn.

19

3 C Learning We act accordance the work plan.

3 C Learning We weekly discuss our learning moment.

3 C Cooperation Broadly, I know of every collegue where they are working on.

3 C Cooperation We have sufficient attunement and coordination within the team.

3 C Cooperation My work is enough documented and transmissible.

3 C Cooperation I know who I can go to with work-related questions.

3 C Cooperation Qualities are used.

3 C Cooperation The atmosphere whithin the team is pleasant.

3 C Decisionmaking I keep myself actively informed about important issues within the team.

3 C Decisionmaking There is transparant communication about decisions.

3 C Decisionmaking If needed, I make independent decisions.

3 C Decisionmaking I feel responsible for team decisions.

3 C Decisionmaking Each team member has equal input in decision making.

3 C Decisionmaking The team is decisive and comes to action.

3 C Resillience/Vitality I have a daily laugh with my co-workers.

3 C Resillience/Vitality The balans between capacity and workload works for me.

3 C Resillience/Vitality I enjoy going to work

3 C Resillience/Vitality I feel room for flexibility regarding my work activities.

3 C Resillience/Vitality Work-related absenteeism is low.

3 C Resillience/Vitality I have a healty balance between work and private life.

4 D Learning I have enough room for creativity.

4 D Learning My team inspires me.

4 D Learning I have enough room to learn.

4 D Learning I'm enthusiastic.

4 D Learning I have a clear focus.

4 D Learning I can do something with the feedback of my collegues.

4 D Cooperation I feel heard by my colleagues.

4 D Cooperation I talk to my collegues on a regular basis.

20

4 D Cooperation I can be myself.

4 D Cooperation We know of each other where they're coming from.

4 D Cooperation There is a safe atmosphere to give feedback.

4 D Cooperation Work will be handled.

4 D Decisionmaking I may make mistakes.

4 D Decisionmaking I agree with team decisions.

4 D Decisionmaking I trust the judgement of collegues.

4 D Decisionmaking I dare to make individual decisions.

4 D Decisionmaking My opion is heared.

4 D Decisionmaking There is room for own initiatives.

4 D Resillience/Vitality The atmosphere is relaxed.

4 D Resillience/Vitality With positieve work energy I go to work.

4 D Resillience/Vitality There is room for creativity within work activities.

4 D Resillience/Vitality The goals are clear.

4 D Resillience/Vitality We work and carry the load together.

4 D Resillience/Vitality I experience low pressure by absenteeism.

5 E Learning I experience joy and enough room for guiding students.

5 E Learning We take time for professional development.

5 E Learning We are enthusiastic for new developments and take time for implementation.

5 E Learning Interest of the team is paramount.

5 E Learning I feel positively stimulated for development.

5 E Learning We learn from each other.

5 E Cooperation I find the atmosphere within the team pleasant.

5 E Cooperation Communication is mainly in relation to the content of our work.

5 E Cooperation I get my mail easily updated.

5 E Cooperation On a organisational level there is flexible support.

5 E Cooperation We aim a common objective.

5 E Cooperation I feel there is an open way of communication.

21

5 E Decisionmaking People listen to me in (team)meetings.

5 E Decisionmaking I ensure that me and my collegues are aware of decisions and developments.

5 E Decisionmaking We do what we have to do.

5 E Decisionmaking We uphold a decision as a team.

5 E Decisionmaking We are a vigorous team.

5 E Decisionmaking Our decisions are effective, are extended to a period of time and are evaluated.

5 E Resillience/Vitality I feel fit and like to get to work.

5 E Resillience/Vitality I have a balance between main and secondary tasks.

5 E Resillience/Vitality The department is neat and tidy.

5 E Resillience/Vitality We are commited and invest in each other.

5 E Resillience/Vitality We can adjust our actions to the situation.

5 E Resillience/Vitality We can talk about discontent and handle this on a constructive manner.

6 F Learning I experience joy and enough room for guiding students.

6 F Learning We take time for professional development.

6 F Learning We are enthusiastic for new developments and take time for implementation.

6 F Learning Interest of the team is paramount.

6 F Learning I feel positively stimulated for development.

6 F Learning We learn from each other.

6 F Cooperation I find the atmosphere within the team pleasant.

6 F Cooperation Communication is mainly in relation to the content of our work.

6 F Cooperation I get my mail easily updated.

6 F Cooperation On a organisational level there is flexible support.

6 F Cooperation We aim a common objective.

6 F Cooperation I feel there is an open way of communication.

6 F Decisionmaking People listen to me in (team)meetings.

6 F Decisionmaking I ensure that me and my collegues are aware of decisions and developments.

6 F Decisionmaking We do what we have to do.

6 F Decisionmaking We uphold a decision as a team.

22

6 F Decisionmaking We are a vigorous team.

6 F Decisionmaking Our decisions are effective, are extended to a period of time and are evaluated.

6 F Resillience/Vitality I feel fit and like to get to work.

6 F Resillience/Vitality I have a balance between main and secondary tasks.

6 F Resillience/Vitality The department is neat and tidy.

6 F Resillience/Vitality We are commited and invest in each other.

6 F Resillience/Vitality We can adjust our actions to the situation.

6 F Resillience/Vitality We can talk about discontent and handle this on a constructive manner.

7 G Cooperation There is a relaxed atmosphere.

7 G Cooperation Agreements that are made are kept.

7 G Cooperation There is alignment within the nursing team .

7 G Cooperation There is room to give and receive feedback.

7 G Cooperation I have a positive professional relationship with all of my collegues.

7 G Cooperation I feel empowerd by my collegues.

7 G Decisionmaking I can agree with team decisions.

7 G Decisionmaking Decisions are quickly an accurately made.

7 G Decisionmaking I have enough confidence to make independent decisions in this team.

7 G Decisionmaking Decisions are made after a peer review by collegues.

7 G Decisionmaking I make a professional decision in every circumstance.

7 G Decisionmaking I feel competent to make independent decisions.

7 G Resillience/Vitality I enjoy going to work.

7 G Resillience/Vitality I feel fit and like to get to work.

7 G Resillience/Vitality I have a balance between main and secondary tasks.

7 G Resillience/Vitality The department is neat and tidy.

7 G Resillience/Vitality We are commited and invest in each other.

7 G Resillience/Vitality We can adjust our actions to the situation.

7 G Learning I regularly receive compliments.

7 G Learning I feel room to learn from my mistakes.

23

7 G Learning I feel room to develop myself.

7 G Learning There is enthusiasm for knew knowledge, developments and courses.

7 G Learning We actively engage in innovation, change and it's implementation.

7 G Learning I have actively taken knew knowledge.

8 H Cooperation I consult with my collegues.

8 H Cooperation I have attention for my collegues.

8 H Cooperation During shifts I reflect on situation with my collegues.

8 H Cooperation Agreements are well documented and implemented.

8 H Cooperation I feel safe within the team.

8 H Cooperation I contribute to a relaxed atmosphere.

8 H Decisionmaking I feel heard during meetings.

8 H Decisionmaking I actively contribute to decision-making.

8 H Decisionmaking I have an pro-active attitude within the multidisciplinary team.

8 H Decisionmaking I dare to give my opinion during meetings.

8 H Decisionmaking I worked out my work carefully and made it possible to carry it over.

8 H Decisionmaking I have enough energy to process new input

8 H Resillience/Vitality I enjoy going to work

8 H Resillience/Vitality I experience no hindrance of the staffing.

8 H Resillience/Vitality I feel fit and rested.

8 H Resillience/Vitality I'm concerned for the welbeing of my collegues.

8 H Resillience/Vitality When I would need it, there would be taken care of me.

8 H Resillience/Vitality On the end of my shift, I have finished my tasks.

8 H Learning I take relevant courses for me and the ward

8 H Learning I actively take part to moments of intervision.

8 H Learning I talk to my collegues about difficult situations.

8 H Learning I have access to current information about developments in my profession.

8 H Learning There is 4 times a year an intervision moment organised, which I follow at least 2 times a year.

8 H Learning I enjoy and have room for new developments and additional tasks.

24

9 I Cooperation I dare to be vulnerable.

9 I Cooperation I experience unity in the team.

9 I Cooperation My job gives me energy.

9 I Cooperation I can participate in policy.

9 I Cooperation I'm able to give and receive constructive feedback.

9 I Cooperation We are aware of each others tasks, responsibilities and competences and therefore work well together.

9 I Decisionmaking I feel safe to give my opinion.

9 I Decisionmaking I feel heard by my team.

9 I Decisionmaking I experience that decisions are made in consultation.

9 I Decisionmaking I take responsibility in decision making.

9 I Decisionmaking There is a productive and enthusiastic attitude.

9 I Decisionmaking I support teamdecisions, even when I wasn't there.

9 I Resillience/Vitality I enjoy going to work.

9 I Resillience/Vitality I'm satisfied with my work schedule.

9 I Resillience/Vitality I find the humor in my team comfortable.

9 I Resillience/Vitality I'm proud of the work I deliver.

9 I Resillience/Vitality I experience my team as flexible.

9 I Resillience/Vitality I experience a relaxed atmosphere.

9 I Learning The team is open for new ideas/ developments.

9 I Learning Immediatly after the bahavior I give my collegues feedback.

9 I Learning Every team member actively contributes to new developments.

9 I Learning I share my knowledge (whether or not requested) with collegues.

9 I Learning I handle offered schooling with a constructive manner.

9 I Learning I reflect on my own actions.

25

Appendix 6: Logbook steps in coding: recording the analytical procedure

The coding process was carried out in the following steps

1. The coding process in this research started inductively by open coding, which

means that preliminary the coding process, the researcher had no existing themes or

codes. The open codes were based on the received answers of the team

representatives. The operationalization of open coding began with reading the

transcript of the first interview, in which several text fragments that could be

interesting for answering the research questions were encoded. The interviews were

read and encoded one by one. In this open coding process, a lot of quotations seemed

to be important, but in this stage of the coding process no links were made.

2. After open coding, the second stage of the coding process was axial coding. To

execute axial coding inductive and deductive coding was used. Which means that

before the axial coding started this research already developed codes/themes based on

the topic guide. Key topics from the topic guide were: personal characteristics, team

characteristics, flexmonitor, indicators of cooperation, interventions of cooperation,

indicators of decision behavior, indicators of resilience and vitality and indicators of

learning behavior. In this second phase of the coding process, the encodings of the

different interviews were compared, which resulted in a complete overview of the

connections and similarities between the interviews. For instance, the comment that

the team experienced a lot of turnover was mentioned by the team representative of

team A, as well as by the team representative of team G. In other words, it was

checked whether certain open encodings returned many times. If this was the case, the

associated codes received a new umbrella code. For instance, all the quotations of all

teams in which any form of communication was mentioned were ordered under the

same code: communication important. A few more examples of axial codes are: trust

important, transparency important, dimensions flexmonitor, work pleasure,

implementation intervention, enthusiasm training, team day intervention, and

discussion as intervention (Appendix 10).

3. The final phase, in which was chosen which labels were most important for

answering the research question, was selective coding. During selective coding, not all

comments mentioned during the interviews were included, because not all quotations

were relevant for this research which examine how teams do intervene on unwanted

team developments. Selective coding provided this research demonstrable

26

relationships in which connections between the data was made. Head themes after

selective coding were for instance: team composition, diversity team, hierarchy team,

voluntary or manager, workload team, response rate flexmonitor, turnover, budget and

prior attitude flexmonitor. In addition, the mentioned indicators and interventions were

coded with the dimension and type of intervention or indicator within the name of the

theme (Appendix 10).

4. The patterns within this research were double checked by one fellow researcher.

The fellow researcher observed the code schedule and most of the time gave consistent

themes, but sometimes disagreed. For instance, the quotation of team G: ‘Dare to say

anything to each other’ was coded by the researcher as trust, but the fellow researcher

observed this quotation as openness. In this case, a debate was kept between the

researcher and fellow research in which the fellow researcher gave arguments for his

theme. In reaction, the researcher defended his theme. At the end, a second fellow

researcher decided which person won the debate. In this case the codes were coded by

more than one person which increased the inter-rater reliability of the data.

27

Appendix 7: Labelled statements

As mentioned in the method section, the labelling process happened twofold: firstly, all researches coded all statements with a certain indicator

for their own dimension, therefore this research coded all statements for the dimension cooperation. The indicators of the other dimensions were

labelled by the fellow researchers. Several indicators were similar to the literature study, others matches with the literature of another dimension,

or with no dimension literature at all. In the second stepp, all researches examined whether teams mentioned statements under the other three

dimensions, which can be labelled as indicators of this research: cooperation.

Table 4: Labelled statements derived from the flexmonitor for the domain cooperation.

Team Dimension Statement Indicator Matches with

literature

dimension

Matches

with literature

another

dimension

Matches

with

Cooperation

Matches

with

Decision

behavior

Matches

with

Learning

behavior

Matches

with

Resilience and

vitality

A Cooperation I experience support

from my collegues.

Peer support

X X

A Cooperation If I have input it will always be listened.

Communication X X X X X

A Cooperation I hear collegues complain about each

other.

Peer support

X X

A Cooperation Agreements are often not kept.

Loyalty to the decision X X X X

A Cooperation Within our team there is de excistence of

subgroups.

Diversity

X X

A Cooperation I have influence on

the policy of the team.

Empowerment

X X

B Cooperation I dare to give feedback to

everybody.

Psychological safety

X X X X X

B Cooperation Collegues contribute with positive

communication to a

Communication

X X

28

good climate within

the department.

B Cooperation The HIC (high

intensive care ward)has it's own

expertise but actively

seeks contact with ambulant clinicians to

determine the

treatment policy.

Information sharing X X X X X

B Cooperation There is attention

from collegues for my

own capacity.

peer support

X X

B Cooperation We take the lead in

every situation.

Pro active attitude X X

B Cooperation We create time and

room to discuss with

each other.

information sharing X X X X X

C Cooperation Broadly, I know of

every collegue where

they are working on.

interconnectiveness

X X X X

C Cooperation We have sufficient

attunement and coordination within

the team.

TMM

X X X X

C Cooperation My work is enough

documented and

transmissible.

interdependence

X X

C Cooperation I know who I can go

to with work-related

questions.

Organizational support

X X

C Cooperation Qualities are used. Interconnectiveness

X X

C Cooperation The atmosphere

whithin the team is

pleasant.

relaxed atmosphere X

D Cooperation I feel heard by my

colleagues.

Peer system

X X

D Cooperation I talk to my collegues

on a regular basis.

communication

X X X X

29

D Cooperation I can be myself. trust X X X X X

D Cooperation We know of each

other where they're

coming from.

TMM

X X

D Cooperation There is a safe

atmosphere to give feedback.

psychological safety

X X X X X

D Cooperation Work will be handled. helping behavior

X

E Cooperation I find the atmosphere within the team

pleasant.

relaxed atmosphere

X

E Cooperation Communication is mainly in relation to

the content of our

work.

communication X X X X

E Cooperation I get my mail easily

updated.

workload

X

E Cooperation On a organisational

level there is flexible

support.

Organizational support

X X

E Cooperation We aim a common

objective.

TMM

X X X X

E Cooperation I feel there is an open

way of

communication.

communication

X X

F Cooperation I find the atmosphere

within the team

pleasant.

relaxed atmosphere

X

F Cooperation Communication is

mainly in relation to

the content of our

work.

communication

X X X X

F Cooperation I get my mail easily

updated.

workload

X

F Cooperation On a organisational

level there is flexible support.

Organizational support

X

30

F Cooperation We aim a common

objective.

TMM

X X X X

F Cooperation I feel there is an open

way of communication.

communication

X X

G Cooperation There is a relaxed

atmosphere.

relaxed atmosphere

X

G Cooperation Agreements that are

made are kept.

loyalty to the decision

X X X X

G Cooperation There is alignment

within the nursing team.

communication

X X

G Cooperation There is room to give

and receive feedback.

information sharing environment

X X X X X

G Cooperation I have a positive

professional relationship with all

of my collegues.

cohesion

X X

G Cooperation I feel empowerd by my collegues.

empowerment

X X

H Cooperation I consult with my collegues.

information sharing

X X X X X

H Cooperation I have attention for my collegues.

peer support

X X

H Cooperation During shifts I reflect on situation with my

collegues.

communication

X X X X

H Cooperation Agreements are well documented and

implemented.

loyalty to the decision

X X

H Cooperation I feel safe within the team.

psychological safety

X X X X X

H Cooperation I contribute to a relaxed atmosphere.

relaxed atmosphere

X

I Cooperation I dare to be vulnerable.

trust

X X

I Cooperation I experience unity in the team.

cohesion

X X

I Cooperation My job gives me energy.

vigor

X X

31

I Cooperation I can participate in

policy.

empowerment

X X X

I Cooperation I'm able to give and

receive constructive

feedback.

communication

X X

I Cooperation We are aware of each

others tasks,

responsibilities and competences

TMM

X X X X

32

Table 5: Labelled statements derived from the flexmonitor for the domain vitality.

Team Dimensie Statement Engels Indicator Matches with

literature

dimension

Matches

With

literature

another

dimension

Matches

with

Cooperation

Matches

with

Decision

behavior

Matches

with

Learning

behavior

Matches

with

Resilience and

vitality

A Resilience & vitality There is a relaxed

atmosphere on our ward.

Psychological safety X X

X X

A Resilience & vitality I adapt easily to new

expectations

Adaptive personality X

X

A Resilience & vitality I feel fit and well rested. Vitality X

X

A Resilience & vitality I feel reluctant towards my job.

Engagement X

X

A Resilience & vitality There are a lot of temporary workers at work.

Social support system X

X

A Resilience & vitality I feel proud about our ward. Engagement X

X

B Resilience & vitality Ik go to work with pleasure. Engagement X

X

B Resilience & vitality I see problems as a

challenge.

Vigor X

X

B Resilience & vitality I feel taken serious, my opinion matters.

Pyschological safety. X X X X

B Resilience & vitality Everyday we give each other

feedback.

Team communication X X x X

B Resilience & vitality I’m able to make an

assessment from different

perspectives.

Use diverse knowledge X X

B Resilience & vitality I’m able to perform

additional tasks (e.g.

commissions) in addition to my job.

Engagement/vigor. X X

C Resilience & vitality I have a daily laugh wit my

co-workers.

Work atmosphere X X

C Resilience & vitality The balance between

capacity and workload works

for me.

Vigor X X

C Resilience & vitality I enjoy going to work. Engagement X X

C Resilience & vitality I feel room for flexibility

regarding my work activities.

Empowerment X X

C Resilience & vitality Work-related absenteeism is low.

Engagement X X

33

C Resilience & vitality I have a healthy balance

between work and private life.

Work-live balance X X

D Resilience & vitality The atmosphere is relaxed. Work atmosphere X X

D Resilience & vitality I go to work with positive

energy

Vigor X X

D Resilience & vitality There is room for creativity

with work activities

Empowerment X X

D Resilience & vitality The goals are clear TMM X x

D Resilience & vitality We work and carry the load together.

Support system X X

D Resilience & vitality I experience low pressure by

absenteeism.

Vigor X X

E Resilience & vitality I feel fit and like to get to

work.

Vigor/engagement X X

E Resilience & vitality I have a balance between main and secondary tasks.

Work balance X X

E Resilience & vitality The department is neat and

tidy.

Work atmosphere X X

E Resilience & vitality We are committed and

invested in each other.

Support system X X

E Resilience & vitality We can adjust our actions to the situation.

Adaptive personality X X

E Resilience & vitality We can talk about discontent

and handle this on a

constructive manner.

Team communication X X

F Resilience & vitality I feel fit and like to get to

work.

Vigor/engagement X X

F Resilience & vitality I have a balance between

main and secondary tasks.

Work balance X X

F Resilience & vitality The department is neat and tidy.

Work atmosphere X X

F Resilience & vitality We are committed and

invested in each other.

Support system X X

F Resilience & vitality We can adjust our actions to

the situation.

Adaptive personality X X

F Resilience & vitality We can talk about discontent and handle this on a

constructive manner.

Team communication X X

G Resilience & vitality I enjoy going to work. Engagement X X

G Resilience & vitality I feel fit and like to get to work.

Vigor X X

G Resilience & vitality I feel involved and inspired by the developments within

the HIC.

Engagement / high involvement. X X X X

G Resilience & vitality We are flexible enough to carry each other’s burdens.

Support system X X

34

G Resilience & vitality I feel myself appreciated in

the team.

Support system X X

G Resilience & vitality The humor is supportive to

our job.

Work atmosphere X X

H Resilience & vitality I enjoy going to work. Engagement X X

H Resilience & vitality I experience no hindrance of the staffing.

Workload X X

H Resilience & vitality I feel fit and rested. Vigor X X

H Resilience & vitality I’m concerned for the well-

being of my colleagues.

Support system X X

H Resilience & vitality They would take care of me

when I would need it.

Support system X X

H Resilience & vitality On the end of my shift, I have finished my tasks.

Workload X X

I Resilience & vitality I enjoy going to work. Engagement X X

I Resilience & vitality I’m satisfied with my work

scheduele.

Workload X X

I Resilience & vitality I find the humor in my team

comfortable.

Work atmoshpere X X

I Resilience & vitality I’m proud of the work I deliver.

Engagement X X

I Resilience & vitality I experience my team as

flexible.

Adaptive personality X X

I Resilience & vitality I experience a relaxed

atmosphere

Work atmosphere X X

35

Table 6: Labelled statements derived from the flexmonitor for the domain learning behavior.

Team Dimension Statement English Indicator Matches with

literature

dimension

Matches

with literature

another

dimension

Matches

with

Cooperation

Matches

with

Decision

behavior

Matches

with

Learning

behavior

Matches

with

Resilience and

vitality

A Learning In our team we are interested in each

other.

social support

X

X

A Learning There are complaints about the amount of

training and courses.

workload

A Learning I actively contribute to the knowledge

exchange on the ward.

Information sharing X X X X X

A Learning The team is curious about new

developments.

motivation to learn

A Learning I find it hard to give feedback to some of

my collegues.

information sharing X X x x X

A Learning I take initiative in

keeping my skills

updated.

pro active attitude

X

B Learning We learn and develop despite the workload at

the HIC (high

intensive care ward).

team activity X

X

B Learning We don't need fixed

patterns to sustain in

the HIC (high intensive care ward)

TMM/co-

construction

X X

X

B Learning We evaluate situations. Team reflexivity X

X

B Learning Individual

teammembers are open

about mistakes.

psychological

safety

X

X

B Learning Courses give energy. Vigour

X

X

B Learning The team creates an

safe and optimal

climate of learning.

psychological

safety

X

X

C Learning I give my collegues

feedback when needed.

Information sharing X X X X X

36

C Learning I have at least 2 hours

a week to learn.

Workload

X

X

C Learning We are aware of our

personal development

topics.

information sharing X X X X X

C Learning I feel stimulated to

learn.

Inspiration to learn

C Learning We act accordance the work plan.

Uphold structure

C Learning We weekly discuss our

learning moment.

Team reflexivity X

X

D Learning I have enough room

for creativity.

psychological

safety

X

X

D Learning My team inspires me. Inspiration to learn

D Learning I have enough room to

learn.

Psychological

safety

X

X

D Learning I'm enthusiastic. motivation to learn

D Learning I have a clear focus. Engagement

X

X

D Learning I can do something with the feedback of

my collegues.

Information sharing X X X X X

E Learning I experience joy and enough room for

guiding students.

Learning climate

E Learning We take time for professional

development.

motivation to learn

E Learning We are enthusiastic for new developments and

take time for

implementation.

motivation to learn

E Learning Interest of the team is

paramount.

motivation to learn

E Learning I feel positively stimulated for

development.

Inspiration to learn

E Learning We learn from each other.

team activity X

X

F Learning I experience joy and

enough room for guiding students.

Learning climate

F Learning We take time for

professional development.

Proactivity

37

F Learning We are enthusiastic for

new developments and take time for

implementation.

proactivity

F Learning Interest of the team is paramount.

motivation to learn

F Learning I feel positively

stimulated for development.

Inspiration to learn

F Learning We learn from each

other.

team activity X

X

G Learning I regularly receive

compliments.

peer support

X

X

G Learning I feel room to learn from my mistakes.

psychological safety

X

X

G Learning I feel room to develop

myself.

psychological

safety

X

X

G Learning There is enthusiasm

for knew knowledge,

developments and courses.

Inspiration to learn

G Learning We actively engage in

innovation, change and it's implementation.

proactivity

G Learning I have actively taken

knew knowledge.

Proactivity

H Learning I take relevant courses

for me and the ward

formal training

H Learning I actively take part to moments of

intervision.

Team reflexivity X

X

H Learning I talk to my collegues about difficult

situations.

information sharing X

X X X

H Learning I have access to current information

about developments in

my profession.

information sharing X

X

H Learning There is 4 times a year

an intervision moment

organised, which I

follow at least 2 times

a year.

Team reflexivity X

X

H Learning I enjoy and have room

for new developments

and additional tasks.

psychological

safety

X

X

I Learning The team is open for

new ideas/

developments.

motivation to learn

38

I Learning Immediatly after the

bahavior I give my collegues feedback.

Information sharing X

X

I Learning Every team member

actively contributes to new developments.

proactivity

I Learning I share my knowledge

(whether or not requested) with

collegues.

information sharing X

X

39

Table 7: Labelled statements derived from the flexmonitor for the domain decisionmaking.

Team Dimensie Statement Engels Indicator Matches with

literature

dimension

Matches

with literature

another

dimension

Matches

with

Cooperation

Matches

with

Decision

behavior

Matches

with

Learning

behavior

Matches

with

Resilience and

vitality

A Decisionmaking In our meetings we make clear agreements.

Communication

X x

A Decisionmaking Early signals are quickly

picked up in our team.

TMM/ storage and retrieval

X X

X

A Decisionmaking I experience room and

possibilities to make

independent decisions.

Psychological safety

X

X X X

A Decisionmaking Sometimes I hear collegues

react negatively to other co-

workers.

Emotional stability

X

X

A Decisionmaking Sometimes I make emotional

decisions .

Emotional stability

X

X

X

A Decisionmaking We work from a strong shared vision.

TMM/high involvement X X X X

B Decisionmaking We make informed decisions

based on discussion and multiple perspectives.

use of diverse knowledge or multiple

perspectives

X

X

B Decisionmaking Even when were not involved in the decisonmaking, we take

responsibility for

teamdecisions.

High involvement/loyalty to the decision X

X

B Decisionmaking We seamlessly cooperates with

other disciplines.

boundary crossing behavior/information

sharing

X X X X X

B Decisionmaking We base dismissal of a patient only on professional

arguments.

Information sharing/diverse knowledge X

X

B Decisionmaking We communicate all decisions directly and completely to our

team.

communication X X X X

B Decisionmaking We take decisions based on professional arguments.

diverse knowledge

X

C Decisionmaking I keep myself actively

informed about important issues within the team.

high involvement/pro activity X X

X X

C Decisionmaking There is transparant

communication about decisions.

communication X X X X

X

C Decisionmaking If needed, I make independent

decisions.

empowerment X X X X

X

40

C Decisionmaking I feel responsible for team

decisions.

high involvement/loyalty to the decision X

X

C Decisionmaking Each team member has equal

input in decision making.

diverse knowledge X X

X

C Decisionmaking The team is decisive and comes to action.

perceived team efficacy

X

X X

D Decisionmaking I may make mistakes. psychological safety/ X X X X X X

D Decisionmaking I agree with team decisions. high involvement/loyalty X

X

D Decisionmaking I trust the judgement of

collegues.

trust X X X X

X

D Decisionmaking I dare to make individual

decisions.

/trust X X X X X

D Decisionmaking My opion is heared. communication X X X X X

D Decisionmaking There is room for own initiatives.

supportive system/learning environment

X

X X

E Decisionmaking People listen to me in

(team)meetings.

communication

X X X

E Decisionmaking I ensure that me and my

collegues are aware of

decisions and developments.

communication

X X

X

E Decisionmaking We do what we have to do. TMM

X X

X

E Decisionmaking We uphold a decision as a

team.

loyalty to the decision X X X X X

E Decisionmaking We are a vigorous team. resilience & vitality/ perceived team

efficacy

X

X X

E Decisionmaking Our decisions are effective, are

extended to a period of time and are evaluated.

communication

X X

F Decisionmaking People listen to me in

(team)meetings.

communication

X X X

F Decisionmaking I ensure that me and my

collegues are aware of

decisions and developments.

communication

X X

X

F Decisionmaking We do what we have to do. TMM

X X

X

F Decisionmaking We uphold a decision as a

team.

team activity

X

X

F Decisionmaking We are a vigorous team. resilience & vitality/ perceived team

efficacy

X

X X

F Decisionmaking Our decisions are effective, are

extended to a period of time and are evaluated.

communication

X X

G Decisionmaking I can agree with team

decisions.

Loyalty tot he decision x

X

G Decisionmaking Decisions are quickly an

accurately made.

quality of decision making/team efficacy

X

X X

41

G Decisionmaking I have enough confidence to

make independent decisions in this team.

trust X X X X

G Decisionmaking Decisions are made after a peer

review by collegues.

peer review/diverse knowledge X X

X

X

G Decisionmaking I make a professional decision

in every circumstance.

diverse knowledge

X

G Decisionmaking I feel competent to make independent decisions.

self esteem

X

H Decisionmaking I feel heard during meetings. communication

X X

H Decisionmaking I actively contribute to

decision-making.

high involvement X

X

H Decisionmaking I have an pro-active attitude

within the multidisciplinary

team.

high involvement/proacitivity X X

X X

H Decisionmaking I dare to give my opinion

during meetings.

psychological safety X X X X X

H Decisionmaking I worked out my work carefully and made it possible

to carry it over.

storage and retrieval

X

X

H Decisionmaking I have enough energy to process new input

vigor

X

I Decisionmaking I feel safe to give my opinion. psychological safety

X X

X X

I Decisionmaking I feel heard by my team. social support

X

I Decisionmaking I experience that decisions are

made in consultation.

diverse knowledge

X

I Decisionmaking I take responsibility in decision

making.

diverse knowledge/responsibility

X

X

I Decisionmaking There is a productive and enthusiastic attitude.

enthusiasm/high involvement

X X

I Decisionmaking I support teamdecisions, even

when I wasn't there.

TMM X X X

.

42

Appendix 8: Summary interesting themes derived from selective coding

Table 8: Summary of interesting themes derived from the code schedules of the transcribed interviews

General information + Team Quotation

Prior attitude flexmonitor (G) Hier was heel veel enthousiasme geworden. Alleen is bij ons toen wel het bewustzijn gegroeid van: ‘hé, hier kunnen wij echt wel iets mee’.

Prior attitude flexmonitor (C) Wij zijn best wel een vooruitstrevend team, in de zin dat we ons wel op de kaart willen zetten. Toen dachten we dat is iets voor ons.

Prior attitude flexmonitor (I) Maar daarna was er geen rode lijn en we hadden zelf te maken met een leidinggevende de psychiater, daar waren de mensen veel meer mee bezig dan

met dit. Dit kwam er zeg maar bij. Toen er meer rust ontstond in het team, dan heb je ook een beter basis om naar andere dingen te kijken dan je zelf.

Prior attitude flexmonitor (E) En toen waren we enthousiast.

Prior attitude flexmonitor (H) Ja. We zijn wel betrokken, maar er zijn ook collega’s die er niet voor terugkomen.

Prior attitude flexmonitor (A) Het was en en denk ik. Want in het begin bij die eerste bijeenkomsten moest Frank bij verschillende collega’s en bij mezelf ook trouwens, dus bij

verschillende aanwezigen weer aan tafel om best nog wel wat weerstand weg te nemen. Er was weerstand door het gevoel dat het team alles maar zelf

moest doen.

Prior attitude flexmonitor (B) Dus toen dachten we misschien is de flexmonitor dan in ieder geval een mooie manier om daar mee te beginnen met feedback en eens kijken wat de

flexmonitor gaat doen. Dus we hebben het eigenlijk als een soort van als een uitprobeersel zijn we er mee begonnen

Team composition (G) met een man of 30, de activiteitenbegeleider ook meegerekend en de stagiaires. Nou op 1 oktober zitten we hier al twee jaar

Team composition (I) Volgens mij 1 april 2015. volgens mij 20 mensen.

Team composition (E) ongeveer een jaar. we hebben ongeveer 10 FTE. We hebben meer mensen, want niet iedereen werkt fulltime.

Team composition (H) we zijn met zijn dertigen in totaal.

Team composition (C) Uhm al 3 jaar. Een jaar voordat ik er kwam werken is het opgericht. Ongeveer 3 jaar.

Team composition (A) Ik denk 30.

Team composition (B) dus we zijn met zijn elven.

Team composition (F) In de huidige samenstelling vanaf 1 mei dus dat is nog niet zo heel lang. 10 of 11

Team composition (D) 15 mensen. Dat weer ik echt niet maar volgens mij een jaar of twee.

Turnover (G) Dus van de kern zie je echt nog maar 15%. Er zijn heel veel wisselingen geweest.

Turnover (C) Wij zitten met zijn vijven en sinds begin dit jaar hebben we een nieuwe collega erbij gekregen omdat we het gewoon steeds drukker kregen. Maar met

zijn vieren zijn we dus al 2 jaar bij elkaar

Turnover (I) Nee dat valt wel mee zo’n 20%. Een stuk of 4 denk er is iemand naar boven gegaan maar die zag het eigenlijk al niet zo zitten de HIC.

Turnover (H) Er zijn het afgelopen jaar drie collega’s weggegaan en daar hebben we ook drie voor teruggekregen.

43

Turnover (A) In die maanden daarna zijn er heel veel nieuwe collega’s ingevoegd omdat er daarvoor ook heel veel oude collega’s zijn weggegaan. Dat was een

periode van invoegen, aanpassen, leren. Dat eigenlijk nu wel, de laatste anderhalf jaar, het team min of meer in een vaste samenstelling is.

Turnover (D) Volgens mij wel wat verloop, vorig jaar zijn er drie langdurig ziek geworden, daar zijn mensen voor bijgekomen, vorige maand is er een gestopt omdat

hij een baan had ergens anders, en hij ging ook weer verhuizen, dus er zijn wel wat, er is wel verloop.

Diversity team (G) 70 % vrouw en 30 % man. ik denk wel dat het er is dat je bepaalde kleine groepjes heb van collega’s die het goed met elkaar kunnen vinden. Ik vind

persoonlijk niet dat je dit in het werk veel door merkt. We hebben wel een Chinese collega maar verder niet veel. Diversity team (C) Eigenlijk allemaal Nederlands. 3 mannen en 2 vrouwen. Als je dan spreekt over groepjesvorming denk ik dat dit er alleen in positieve zin is, niet in

negatieve zin.

Diversity team (I) Ja blank. Uhm er is een halve indo en we hebben een antiliaan als leerling gehad maar dat is het wel een beetje. we hebben volgens mij 20 mensen en

we hebben 1 leerlingen die is een man, X en ik dus we zijn met zijn drieën. Er is er net een weggegaan dus dat is wel heel jammer. Ik moet zeggen dat

het team wel redelijk lief is voor elkaar vind ik. Maar ja er zijn wel wat bondjes. We hebben 1 januari afscheid genomen van iemand en die was echt zo

iemand die dat deed dus het is goed dat die eruit is.

Diversity team (E) Alleen maar Nederlanders. Nee, fifty-fifty precies. Ik heb vijf dames en vijf mannen, ja. Is het toch fifty-fifty.

Diversity team (H) Ongeveer 50 procent, misschien nu 60 procent. En dan meer dames dan mannen. Nu niet meer. Er is een Turkse collega anderhalf jaar geleden

weggegaan.

Diversity team (A) Hier veel van oorsprong Nederlanders werken. Dat is geen must, dat is niet altijd zo geweest. We hebben ook verschillende collega’s gehad van andere

afkomsten, maar nu is dat toevallig zo. Er zijn wel enkele mensen hoor, van andere afkomsten. Maar het merendeel is Nederlands. ik heb er geen exacte

aantallen over, maar ik denk dat het ongeveer fifty-fifty is.

Diversity team (B) We zijn allemaal Nederlands, we hebben wel een mannelijke antiliaan op de afdeling. 5 mannen en 6 vrouwen

Diversity team (F) Er werken 3 mannen de rest is vrouw. Autochtoon.

Diversity team (D) we zijn allemaal Nederlands. Even kijken, 6 mannen van de 15 vrouwen. Je merkt ook wel dat ze mannen zoeken, die zijn wel schaarser.

Voluntary or manager (G) Nee het onderwerp is wel langs een paar mensen gegaan, het is wel aan de hand van het team dag besloten dat we hiermee aan de slag gingen. Het is

pas Voluntary or manager (C) Het was aangedragen aan ons en dat ze er informatie over hadden en toen zijn we ermee aan de slag gegaan.

Voluntary or manager (I) Nee nee dat is het management of het middel management of hoger management dat weet ik niet. Er is zeker tussen hun overleg geweest dit is niet

gekoppeld aan onze leidinggevende.

Voluntary or manager (E) Nee, we hebben echt de beslissing als team gemaakt.

Voluntary or manager (H) Ja vrijwillig.

Voluntary or manager (A) Je kunt het bekijken als: ‘wij moeten er iets mee doen’ maar je kunt het ook zien als een kans om zelf die regie te pakken. En daar hebben wij verder

niemand voor nodig.

Voluntary or manager (B) ja dat hebben we eigenlijk gezegd.

Voluntary or manager (F) wij hebben als team besloten om dat te gaan adopteren en daarmee aan de slag te gaan.

Voluntary or manager (D) Nee het is zelf door ons aangenomen.

Responserate flexmonitor (G) Ja dat vind ik echt laag en als je dan nu deze maand 67% ziet.

44

Responserate flexmonitor (I) Ja hier moeten we echt aan trekken aan responserate, maar dit komt omdat tie nog gesloten was.

Responserate flexmonitor (E) Die gaat ook op en neer. Het ene moment gaat dat heel erg goed, en het andere moment heel erg laag.

Responserate flexmonitor (H) toen was de responserate ongeveer 50 procent. Daarna heb ik geen mail meer gehad over de response.

Responserate flexmonitor (A) De response bij ons ligt meestal tussen de 40 en 50 procent, soms iets hoger. Maar ik vind het persoonlijk te laag

Responserate flexmonitor (F) nee dat heeft er ook mee te maken dat de respons vrij laag is geweest. We hebben een keer gehad dat maar 3 mensen de flexmonitor hebben ingevuld en

dan heb je een beetje een vertekend beeld denk ik.

Workload team (G) collega’s zeggen wel dat ze het een goed instrument vinden maar dat het dan vooral de tijd is en dat ze het vergeten. Workload team (E) Hoe kun je dan zelforganiserend zijn als iedereen elkaar nog niet eens goed kent? En je weet niet waar iedereens kwaliteiten liggen en je weet niet

waar ieders valkuilen liggen. Plus, er komt al zoveel op ons af. Wat we allemaal tegelijkertijd moeten doen.

Workload team (A) Dat lukte over het algemeen ook redelijk, waarbij we wel merkte dat er vaak toch nog werk bleef liggen. Ik vind het goed hoor, dat die in de flexmonitor

staat. Maar ik heb ook al eens gezegd dat we kunnen implementeren wat we willen, maar als er een collega op zijn gezicht wordt geslagen kan ik wel

met iedereen samen gaan zitten en daar zal best iets helpen,

Workload team (B) geworden wat er bij komt als je het al druk hebt. daardoor zijn er weinig collega's die hem invullen omdat eigenlijk het continu op lange baan wordt

geschoven.

Workload team (H) Maar als het druk is vergeet je zoiets en dan ga je daar niet meer over na denken. Je denkt niet als je thuis bent, ik ben vergeten de flexmonitor in te

vullen.

Workload team (F) Soms, het werk is heel dynamisch. Soms heb ik alle tijd van de wereld om iets in te vullen en soms kom ik er echt niet aan toe door alle drukte. Maar

uiteindelijk wel.

Possibility intervention: Training + Budget (G) Ja over traning is heel veel enthousiasme over als het komt. Ja er zijn nog wel trainingen maar dat zijn de verplichte trainingen die je moet hebben. De

andere waardevolle trainingen die er waren die wordt op dit moment niet gedaan.

Possibility intervention: Training + Budget (I) De manier waarop het gebracht wordt, zo actief mogelijk denk ik werkt met dit team het best. Achterover zitten en blabla dat werkt niet zo. Ook wie het

brengt. Sommigen zijn heel gepassioneerd en dan spettert het er vanaf dan hou je mensen makkelijk wakker en doen ze mee.

Possibility intervention: Training + Budget (H) Ja, we staan in het rood wat betreft het budget scholing. Ik heb er vanmorgen nog even ruzie over gemaakt met mijn teamleider, want ik wil naar een

congres. En daar mag iemand anders heen. Dus ik heb even benadrukt hoe belangrijk het is als ik daar ook heen ga.

Possibility intervention: Training + Budget (A) Een werkgroepje hield zich alleen maar met somatiek bezig, en werkgroepje hield zich met één-op-één-begeleiding bezig, een werkgroepje hield zich

met transculturele hulpverlening bezig. Allemaal thema’s die we hier tegenkomen, waarvan wij zeggen dat moet beter. Al die werkgroepjes werden on

hold gezet. Daar ging ook geld naar toe, want mensen staken daar uren in. En dat mocht niet meer. Of ja, dat mocht wel, maar daar kreeg je niet meer

voor betaald.

Possibility intervention: Training + Budget (B) Cursussen moeten wel een beetje gewaardeerd worden door ons, belangrijk gevonden worden voor ons anders heeft het ook niet zoveel zin. Daarnaast

zijn sommige verplicht en sommige zijn verplicht ja en sommige kun je kiezen maar er is wel een bepaald budget voor.

45

Proces/phase flexmonitor (C) vanaf oktober 16 doen de flexmonitor. Dus een halfjaar

Proces/phase flexmonitor (I) Uhm ja iedere 6 weken. 4 of 5 rapportages? In elk geval ik denk driekwart jaar.

Proces/phase flexmonitor (E) We zitten nog wel heel erg in de beginfase van de flexmonitor, in zoverre dat we hem nu een aantal maanden hebben ingevuld. We zijn nu interventies

aan het zoeken bij elke dimensie.

Proces/phase flexmonitor (H) Ongeveer een half jaar geleden.

Proces/phase flexmonitor (F) Dat is eind vorig jaar ergens geweest nov/ okt rond die koers.

Culture change (A) creëren van een cultuur waarin feedback normaal wordt gevonden, waar anderen aanspreken normaal wordt gevonden. Dat de organisatie ook moet

uitstralen dat we willen leren en onszelf willen verbeteren. En die cultuur is er nog niet echt. Dan worden mensen daar ook niet echt gestimuleerd om te

leren. Dan kom je er ook mee weg als je het niet wilt. Dimensions (H) maar er spelen ook een aantal dingen die niet terugkomen en niet kan scoren in de flexmonitor. Bijvoorbeeld een roosterzaak. Die komen daar niet in

terug. Je kunt ze misschien wel ergens onder kunnen scharen, maar niet echt specifiek. Dimensions (A) Ik zit even te denken. Die dienstevaluatie volgt eigenlijk wel op alle segmenten. Want die wil ik nog wel een keer benoemen, want die heeft ook met

draagkracht te maken. Samenwerking vind ik van de vier segmenten allesomvattend eigenlijk. Van de zaken die we net hebben besproken bij de andere

segmenten, ook die invalkrachten, ook de wijze waarop beslissingen worden genomen, die vind ik eigenlijk ook allemaal bij samenwerking horen.

Dimensions (F) Sluit heel erg aan bij een paar dingen die ik net ook zo dus oog voor elkaar, respect naar elkaar toe.

Dimensions (G) Ja ja het zijn ja ik zei het omvat heel veel.

46

Appendix 9: Summary team interventions

Table 9: Summary of the team interventions derived from the code schedules of the transcribed interviews

Name intervention + team Quotation

Hidden Intervention evaluation (G) Ieder werkoverleg pakken we dan ook 2 stellingen, hier gaan we dan over in discussie, hoe vul je dit in, hoe leeft dit bij je.

Intervention shift evaluation (G) Hoe voelde je je vandaag, heb je fijn gewerkt, wat ging er goed en wat ging er minder goed. Wat vond je van de afstemming wordt ook dan

geëvalueerd

Intervention shift evaluation (A) Na afloop van elke dienst proberen bij elkaar te gaan zitten, met alle mensen die die dienst hebben gewerkt en dan doen we een dienstevaluatie. En dat

doen we bewust buiten de afdeling. Om even te kijken hoe iedereen er bij zit, hoe iedereen de samenwerking heeft ervaren. We hebben toen een format

bedacht waarbij iedereen één positief noemt en één verbeterpunt, echt ten opzichte van de samenwerking

Intervention feedback (G) We hebben wat handvaten hebben vanuit de theorie over het feedback geven maar ook het ontvangen en dat ook tijdens de dienstevaluatie iedereen zelf

vraagt voor een tip en een top. Iets wat goed ging en iets wat aandacht behoeft over het geen wat diegene heeft gepresteerd zeg maar.

Intervention feedback (I) Uhm we hebben afgesproken dat we minimaal 2 keer feedback heb gevraagd tot de volgende keer.

Hidden intervention: seperation two islands (C) Sommige mensen scoorde op een vraag een punt hoger en andere zaten hier een stuk lager op. Dit heeft er uiteindelijk voor gezorgd dat we beide de

flexmonitor apart invullen. Dit hebben we nu 1x gedaan en dan zie je gelijk dat je je meer herkent in de flexmonitor. Iets simpels als ziekteverzuim

Hidden Intervention: Networking (C) Wij hebben afgesproken dat we elkaar 1x in de maand zien (het andere team) en met elkaar gaan lunchen. Dit is wel informeel, maar dan zoeken we

elkaar op en kunnen we zaken met elkaar bespreken.

HIdden Intervention: promotion pro-active

culture (I)

Benadrukt dat als we bij elkaar zijn en in werkgroepjes iets gaan doen dat mensen zich actiever moeten opstaan en het aangeeft als je ergens tegen aan

loopt en je niet gehoord voelt. Maar dat je nadrukkelijk stil staat bij hoe je hebt gewerkt en gehandeld dit kan in algemeen zin.

Hidden intervention: incident discussion (A) Ik heb het net kort gehad over de incidentenbesprekingen die wij doen als er iets heftigs gebeurt. Dan gaan wij altijd maandagmiddag, dan hebben we

daar een uur voor gepland, om met de mensen die er dan zijn of de mensen die er voor terug willen komen, gaan we dat incident evalueren We hebben

twee mensen verantwoordelijkheid gegeven, die altijd op maandag werken. In twee maanden zijn er als het goed is acht incidentbesprekingen. Probeer

nou eens om een paar thema’s eruit te halen die altijd terugkomen.

Intervention: Team building activities (F) Ja een interventie die we bedacht hebben is een teamdag te doen

Intervention: Team building activities (H) Op vrijdag van we gaan de stad in, dan heb je een hele ander contact. Ja, dat doen we te weinig naar de kroeg gaan dat dan weer niet, maar gewoon een

teamdag waar je iedereen bij elkaar hebt dat gebeurt bijna niet en dat is jammer. Ja, en dat het niet meer over werk gaat, dat je het gezellig hebt met

elkaar. Even uit die spiraal

Intervention: Team building activities (D) Nou we hebben, hoe heet dat ook al weer, we doen een Flow-Grow, een of ander schema waarin je invult wat je prettig vind, waar je van gaat straken,

wat je wil leren en waar je over 10 jaar wilt zijn. Dit presenteer je dan en leer je wie waar goed in is en wie waar naar toe wil werken.. En natuurlijk

de borrel was heel gezellig. Nou vorige keer hadden we een escape room.

Intervention: Intervision (F) We zijn een intervisie gaan volgen als team. Een intervisie krijg je een intervisor aangewezen vanuit de grote beek, die met het team gaat kijken naar

wat loopt er niet hoe kunnen jullie dichter bij elkaar komen. Ja precies, we zijn nu vooral aan het kijken naar de rollen binnen het team via de Belbin of

Kolb.

Intervention: Role clarification (I) Nou we kennen elkaars taken en bevoegdheden en wat we doen. Dat is heel belangrijk en daar is wel verandering in gekomen. Wat doet de senior en

wat doet de rest. Er waren mensen die zich achtergesteld voelden. Er is duidelijker benoemt van: dit hoort bij de senior en het is niet bedoeld om

iemand achter te stellen. Maar dit is concreet gemaakt waardoor die ruis wegvalt.

Hidden intervention Awareness (G) Ja het bewustwording, men weet wel vaak waar de valkuilen liggen maar als het dan tastbaar wordt dan is het ineens duidelijker.

47

Hidden intervention Awareness (C) Dat het op je netvlies komt en je denkt oh daar moet ik iets meer tijd in steken, dus een stukje bewustwording.

Hidden intervention Awareness (I) Er zijn een aantal dingen veranderd die niks met de flexmonitor te maken heb denk ik. Maar de vragen die we met elkaar hebben gesteld die komen

natuurlijk ergens vandaan. Dus wat dat betreft heeft het altijd iets te maken met de flexmonitor.

Hidden intervention Awareness (h) Ja, daar zit ik dus over na te denken. Dat heeft het zeker bewustwording. Maar juist omdat het de vinger op de zere plek legt.

Hidden intervention Awareness (B) Nou we hebben niet echt interventies. Wel dat we ons er van bewust zijn en dat we op dat moment kijken wat kunnen we doen om dit te verbeteren

Hidden intervention Awareness (F) Ik denk dat het meer onbewust is gegaan, maar het is ook gewoon complex. Ik denk toch elke maand die vragen invullen en er weer over nadenken.

48

Appendix 10: Coding schedules of the transcribed interviews

Table 10: Codes established from the transcription of the interview with team A.

Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding

A Dus een beetje de berichten die je leest in de krant: ‘de verwarde man die

thuis zijn gas open heeft gezet’ of die opgepakt is, die mensen komen bij ons.

Dat zijn mensen die bijvoorbeeld schizofrenie hebben of manisch zijn of

suïcidaal, en een gesloten deur nodig hebben. Wij richten ons op

kortdurende, gemiddeld 3 weken ongeveer, behandeling zodat diegene

uiteindelijk weer verder kan in de maatschappij. En dan werk ik in het

verpleegkundig team.

Goal of the team Core business Core business

A Wij zijn in die zin voor de behandeling die wij bieden, ook naar de regio, de

enige aangewezen plek. Je kunt ons ook een beetje vergelijken met PAAZ, in

een algemeen ziekenhuis.

Goal of the team Core business Core business

A Ik heb een contract van 36 uur per week. Working hours per

week

Working hours Work situation team

representative

A Nu ruim vier jaar, bijna vierenhalf jaar. Job duration. Job duration Work situation team

representative

A 26, en zeg maar je hoor. Age Age team representative .

A Ons team heeft denk ik, exacte aantallen heb ik niet, maar we vinden het zelf

wel opvallend dat hier veel van oorsprong Nederlanders werken. Dat is geen

must, dat is niet altijd zo geweest. We hebben ook verschillende collega’s

gehad van andere afkomsten, maar nu is dat toevallig zo. Er zijn wel enkele

mensen hoor, van andere afkomsten. Maar het merendeel is Nederlands.

Origin team members Cultural diversity team Diversity team

A Ik denk dat dat ongeveer, ik heb er geen exacte aantallen over, maar ik denk

dat het ongeveer fifty-fifty is. Want op zich best bijzonder is binnen de zorg,

maar binnen de psychiatrie en zeker gesloten afdelingen, zie je wel dat de

mannen wat meer aanwezig zijn.

Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team

A Met de taakverdeling die op papier staat werken we met één, we noemen dat

een senior verpleegkundige. Zo heet die functie ook. Dat is eigenlijk een

beetje de coördinerende van de dienst. We werken met zijn vijven, en één

iemand gaat naar het overleg met de artsen en zet de lijnen een beetje uit om

te kijken wat er moet gebeuren, heeft de kortste lijntjes met het management,

coacht en stuurt bij waar nodig bij de andere collega’s.

Role distribution team Hierarchy team Hierarchy team

49

A Dat is hoe het op papier is. In de praktijk denk ik dat het zo werkt, maar niet

zo hard zoals ik het nu neerzet. Want we zijn een mondig team, met veel

mensen die toch wel staan voor wat ze vinden. En daar ligt niet enkel bij die

senior verpleegkundige, dat ligt ook bij de niet-senioren. Dat wil niet zeggen

dat het een kippenhok wordt of zo, zo zou ik het ook niet willen omschrijven.

Dat iedereen maar door elkaar roept, dat is helemaal niet zo. Maar het is

wel een team waarbij je goed voorbereidt voor de dag moet komen als je iets

wilt of als je iets in wilt voeren. Want je krijgt sowieso vijftien meningen

over je voorstel heen. Dus ik denk dat dat het wel een beetje weergeeft. Ik

denk zeker wel dat we in overleg tot goede besluiten komen samen. En er

zijn mensen die daarin van nature wat meer regie pakken en er zijn mensen

die wat meer afwachten. Maar ik denk dat we allemaal wel in staat zijn om

daar allemaal ook regie in te kunnen pakken.

Role distribution team Hierarchy team Hierarchy team

A Dat is inmiddels een goede anderhalf jaar geleden, dat Frank van Trifier

een afspraak had gemaakt met onze manager, dat hij binnen ons team, HIC

X met een project wilde starten. En het eerste contact dat wij daarover

hadden was dat wij met enkele mensen…

First contact

flexmonitor

Implementation

flexmonitor

Voluntary or manager

A Het was en en denk ik. Want in het begin bij die eerste bijeenkomsten moest

Frank bij verschillende collega’s en bij mezelf ook trouwens, dus bij

verschillende aanwezigen weer aan tafel om best nog wel wat weerstand

weg te nemen. Er was weerstand door het gevoel dat het team alles maar

zelf moest doen.

Resistance against

flexmonitor at the

beginning.

Attitude prior

implementation

flexmonitor.

Prior attitude flexmonitor.

A Daar hebben we het veel over gehad. Alleen is bij ons toen wel het

bewustzijn gegroeid van: ‘hé, hier kunnen wij echt wel iets mee’.

Attitude prior

implementation

flexmonitor.

Attitude prior

implementation

flexmonitor.

Prior attitude flexmonitor.

A Dat het management zegt: ‘oké, jullie krijgen een instrument aangereikt,

maar dat is vooral voor als het minder goed met jullie gaat. Dat jullie dan

het zelf kunnen oplossen’.

Participation

voluntary or

implemented by

manager

Voluntary or manager Voluntary or manager

A Want zo kun je het ook bekijken. Je kunt het bekijken als: ‘wij moeten er iets

mee doen’ maar je kunt het ook zien als een kans om zelf die regie te pakken.

En daar hebben wij verder niemand voor nodig.

Take the

lead/authority as team.

Participation voluntary

or implemented by

manager

Voluntary or manager

A Ik ben er een groot voorstander van. Dat was ik al in het begin eigenlijk wel,

en dat enthousiasme is er nog steeds.

Attitude prior

implementation

flexmonitor.

Attitude prior

implementation

flexmonitor.

Prior attitude flexmonitor.

A Voornamelijk het inzichtelijk maken van processen binnen het team die je

wel voelt, waar je wel eens iemand over hoort, maar die je niet echt hard

Flexmonitor creates

overview.

Positive experience

flexmonitor

Succesfactor flexmonitor

50

kunt maken. Een stukje interventies, wat je daar mee kunt doen en een soort

overzicht daarvan creëren. Daar ben ik heel enthousiast over.

A Wat een aandachtspuntje was, is en misschien ook wel blijft is, en daar zijn

we nog steeds wel mee aan het stoeien en veel overleg over met Frank, is

hoe implementeer je die interventies nu? In de praktijk merken ik en mijn

collega’s is dat best lastig. Misschien ook omdat je zulke wisselende

diensten werkt waarbij je elkaar… Ik ben dus kartrekker en de andere

kartrekker zie ik soms drie keer per week en dan drie weken niet. En hoe

kom je dan samen tot besluiten? En hoe implementeer je interventies en volg

je die vervolgens ook? Als je elkaar letterlijk misloopt en je probeert

misschien ook een soort van helicopterview te creëren, dat je over die

interventies waakt: ‘doen we dat wel met zijn allen?’ Alleen ergens voelt het

ook als een illusie dat je dat constant in de gaten moet houden. Dus daar

worstel ik nog wel meer.

How to implement

interventions/little

interventions

Point of imporvement

flexmonitor

Future succesfactor

flexmonitor/ Interventions

A Ja, zeker. Ik denk dat overal waar wordt samengewerkt, of dat nou een klein

of een groot team is, of het nou crisisbehandeling of je kunt het zo gek niet

bedenken. Ik denk waar samen wordt gewerkt, dat je factoren die in de

flexmonitor daar terugvindt.

Flexmonitor can fit for

every team

Recommend to other

teams

A De response bij ons ligt meestal tussen de 40 en 50 procent, soms iets hoger.

Maar ik vind het persoonlijk te laag. Waarbij ik dus zeg dat wel weergeeft

hoe het team ervoor staat. Persoonlijk vind ik het niet invullen van de

flexmonitor misschien ook wel een indicator over hoe je erbij zit. Dus in die

zin geeft het weer hoe het team er bij zit. Maar je kunt je afvragen hoe

betrouwbaar en valide het is als de helft van het team het niet heeft ingevuld.

Socially desirable

answers. Percentage

response rate.

Responserate

flexmonitor

Responserate flexmonitor

A Daar zijn wij druk doende mee. In die zin merken wij dat het beste werkt om

mensen gewoon letterlijk achter een computer te zetten of bij het begin van

een dienst te benoemen en bij het eind van de dienst iedereen te vragen of ze

het al hebben ingevuld. Dat doe ik dan met de andere kartrekker, dat wij

daar samen de regie in pakken. Maar in mijn ideale situatie is dat eigenlijk

niet nodig, zoals ik het voor me zie. Maar voor nu denk ik wel dat dat het

beste werkt.

Methods to increase

responserate.

Responserate

flexmonitor

Responserate flexmonitor

51

A We hebben één interventie specifiek uit de flexmonitor gehaald, en dat is dat

wij na afloop van elke dienst proberen bij elkaar te gaan zitten, met alle

mensen die die dienst hebben gewerkt en dan doen we een dienstevaluatie.

En dat doen we bewust buiten de afdeling en dat doen we bewust als alle

werkzaamheden klaar zijn, gerapporteerd, overgedragen; alles klaar is. Om

even te kijken hoe iedereen er bij zit, hoe iedereen de samenwerking heeft

ervaren.

Evaluation about the

shifts.

Interventie shift

evaluation.

Interventie cooperation:

Shift evaluation

A We hebben toen een format bedacht waarbij iedereen één positief noemt en

één verbeterpunt, echt ten opzichte van de samenwerking. Dus dat is een

interventie echt gericht op het segment samenwerking geweest, maar naar

mijn mening komt beslissingsgedrag ook in terug.

Instrument shift

evaluation.

Interventie shift

evaluation.

Interventie cooperation:

Shift evaluation

A Daar ga ik eerlijk antwoord op geven. Dat doe ik sowieso wel hoor. Maar

dat is één van de dingen waar wij mee stoeien. Omdat we ook regelmatig bij

het team… Ik probeer het niet te zwart neer te zetten, maar ik wil wel

duidelijk zijn. Als het al lukt om ze goed in te voeren zeg maar, dus er voor

zorgen dat iedereen zich eraan houdt, merken we toch nog wat weerstand.

‘We doen dit nu wel braaf maar wat gaat het ons opleveren?’

Oftewel, wij hebben toen bedacht: ‘dat doen we voor de vroege dienst’.

Agreement in

developing

interventions

Agreement important

interventions

Interventions

A Dat lukte over het algemeen ook redelijk, waarbij we wel merkte dat er vaak

toch nog werk bleef liggen.

No interventions

through high

workload.

High workload team. Workload team

A Daarbij komt nu ook nog, en dat is meer een financieel plaatje, dat we ook

echt op de centen moeten letten en daarmee op de uren die we maken.

Low financial sources

for trainings

Implementation training Possibility intervention:

Training

A Ik heb het altijd gezien als een soort van opstapmomentje naar het creëren

van een cultuur waarin feedback normaal wordt gevonden, waar anderen

aanspreken normaal wordt gevonden.

Ideal situation

providing feedback

Feedback culture Feedback

A Ik vind het goed hoor, dat die in de flexmonitor staat. Maar ik heb ook al

eens gezegd dat we kunnen implementeren wat we willen, maar als er een

collega op zijn gezicht wordt geslagen kan ik wel met iedereen samen gaan

zitten en daar zal best iets helpen, maar dan is het nog steeds heftig.

No interventions

through high

workload.

High workload team. Workload team

A Ik zit even te denken. Die dienstevaluatie volgt eigenlijk wel op alle

segmenten. Want die wil ik nog wel een keer benoemen, want die heeft ook

met draagkracht te maken.

Shift evaluation fits all

dimensions

flexmonitor.

Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor

A In hoeverre lukt het ons om ons niet te laten leiden door de emotie van het

moment, de waan van de dag.

Influence through

emotions

Emotional stability

important

Indicator cooperation:

Emotional stability.

A Samenwerking gaat over elkaar durven aanspreken; aanspreekcultuur,

feedback.

Dare to give feedback Feedback culture Indicator cooperation:

Feedback

52

A Samenwerken gaat over de wijze waarop je je met collega’s omgaat, de

manier waarop het team in elkaar zit, hoe er over elkaar wordt gesproken of

misschien wel geroddeld

Gossiping Subgroups team Diversity team/ implict

relationships team

A Samenwerking vind ik van de vier segmenten allesomvattend eigenlijk. Van

de zaken die we net hebben besproken bij de andere segmenten, ook die

invalkrachten, ook de wijze waarop beslissingen worden genomen, die vind

ik eigenlijk ook allemaal bij samenwerking horen. Tenminste, die hebben

daar in ons team invloed op. In die zin denk ik dat de flexmonitor

allesomvattend is, maar dat enkel en alleen de indicatoren van

samenwerking dat niet zijn. Want er zijn er meer. Die komen terug bij

beslissingsgedrag, draagkracht.

Flexmonitor does not

include all categories

Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor

A Op alle segmenten als ik het me goed herinner, maar vooral bij

samenwerking willen we die er uit pikken, die dienstevaluatie. Want wij

hoopten dat als je die verbeterd, dat de anderen dan mee gaan.

Flexmonitor does not

include all categories

Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor

A Even kijken… Wij zijn ook wel bewust… Maar dat gaat weer over de inhoud.

Ik heb het net kort gehad over de incidentenbesprekingen die wij doen als er

iets heftigs gebeurt. Dan gaan wij altijd maandagmiddag, dan hebben we

daar een uur voor gepland, om met de mensen die er dan zijn of de mensen

die er voor terug willen komen, gaan we dat incident evalueren

Incident discussion.

Awareness.

Hidden intervention Hidden intervention:

Incident discussion.

A We hebben twee mensen verantwoordelijkheid gegeven, die altijd op

maandag werken. In twee maanden zijn er als het goed is acht

incidentbesprekingen. Probeer nou eens om een paar thema’s eruit te halen

die altijd terugkomen.

Process incident

discussion.

Hidden intervention Hidden intervention:

Incident discussion.

A hebben we trouwens wel gemerkt. We hebben hier allemaal een

persoonsalarm, waar ik het net over had. En we hebben gemerkt dat op onze

afdeling van het hele terrein, dat persoonsalarm als laatste binnenkomt

Example awareness

through flexmonitor

Awareness through

flexmonitor

Outcome flexmonitor

awareness

A De middelen om dat te kunnen doen. We moeten de komende maanden fors

bezuinigen. We moeten inleveren, niet alleen qua bezetting. Want we moeten

met een poppetje minder werken per dienst nu sinds een week.

Low financial sources Low budget Budget

A We hadden namelijk verschillende werkgroepjes. Een werkgroepje hield zich

alleen maar met somatiek bezig, en werkgroepje hield zich met één-op-één-

begeleiding bezig, een werkgroepje hield zich met transculturele

hulpverlening bezig. Allemaal thema’s die we hier tegenkomen, waarvan wij

zeggen dat moet beter. Al die werkgroepjes werden on hold gezet. Daar ging

ook geld naar toe, want mensen staken daar uren in. En dat mocht niet meer.

Of ja, dat mocht wel, maar daar kreeg je niet meer voor betaald.

Low financial sources

for trainings

Implementation training Possible intervention:

Training

53

A wel een aantal verschillende thema’s in terug vindt. Maar sommige

stellingen, net zoals ‘elkaar feedback geven’, die zou net zo makkelijk bij

samenwerking kunnen staan.

Flexmonitor does not

include all categories

Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor

A Maar je hoeft niet naar een cursus gaan om te leren. Je kunt ook met elkaar

in gesprek gaan van: ‘hoe doe jij dat?’ en ‘wat vind jij daar van?’.

Information sharing

with each other

Information sharing

important for learning

Indicator learning

behavior: Information

sharing.

A Ik denk 30. Team size Team composition Team composition

A Toevallig heb ik gister met iemand zijn laatste dienst gewerkt. Ik kan dat wel

in het algemeen zeggen. Toen twee jaar geleden, toen we hier naar toe

verhuisden. In die maanden daarna zijn er heel veel nieuwe collega’s

ingevoegd omdat er daarvoor ook heel veel oude collega’s zijn weggegaan.

Dat was een periode van invoegen, aanpassen, leren. Dat eigenlijk nu wel,

de laatste anderhalf jaar, het team min of meer in een vaste samenstelling is.

Er is wel eens een keer iemand weggegaan en iemand gekomen. Maar de

grote lijn blijft het zelfde.

Period of turnover Turnover team Turnover

54

Table 11: Codes established from transcription of the interview team with A.

Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding

A 36 uur. Working hours per

week

Working hours Work situation team

representative

A 13 jaar. Job duration. Job duration Work situation team

representative

A Ja, 45. Age Age team representative

A Wat is het doel van ons team? Mensen een aangenaam verblijf geven. Zo

min mogelijk aantasten van de autonomie.

Goal of the team Core business Core business

A Voor het laatst is er iemand drie weken geleden weggegaan. Maar ik denk

dat het wel een jaar is.

Period of turnover Turnover team Turnover

A Nee allemaal nederlands. Origin team members Cultural diversity team Diversity team

A 40-60. 40 man, 60 vrouw. We hebben best veel mannen. Ik denk dat het

ergens anders wel lager is. Dat het daar 10-90 is ofzo.

Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team

A Heel gemoedelijk, maar als er beslissingen genomen moeten worden zijn het

wel de senioren die beslissingen nemen. Maar eigenlijk wordt het altijd in

overleg gedaan.

Role distribution team Hierarchy team Hierarchy team

A Nee, dit is gewoon met ons besproken en niet zo zeer opgelegd. Meer van:

‘dit willen we gaan doen’.

Participation

voluntary or

implemented by

manager

Voluntary or manager Voluntary or manager

A Op zich wel goed. Alleen is het nou nog uitzoeken hoe je er concreet iets mee

kunt gaan doen. De collega’s verwachten er iets van, want ze vullen het

netjes in. Dan moet je dingen wel concreet gaan maken en zichtbaar.

Concrete translation

flexmonitor into

interventions.

Positive experience

flexmonitor

Future succesfactor

flexmonitor

A Dat de organisatie ook moet uitstralen dat we willen leren en onszelf willen

verbeteren. En die cultuur is er nog niet echt. Dan worden mensen daar ook

niet echt gestimuleerd om te leren. Dan kom je er ook mee weg als je het niet

wilt.

Stimulate people to

learn

Change learning climate Culture change

A Feedback geven. Providing feedback Feedback important Indicator learning

behavior: Feedback

A Ik denk dat je dat wel met elkaar kunt bespreken, hoe je daar mee aan de

slag kunt gaan. Dat je dingen daar wel concreet in maakt. Maar dat je eerst

gaat kijken wat we daar voor nodig hebben.

Concrete translation

flexmonitor into

interventions

Method for developing

interventions

Interventions

55

A Dat er vertrouwen vanuit het management is. Trust of the

management team

Trust important Indicator decission

behavior: Trust

A Dat is opzich best wel goed, maar dan moet je wel actief… Je moet ze dan

best wel stalken.

Status responserate Responserate

flexmonitor

Responserate flexmonitor

A Je moet daar wel zelf veel in proactief zijn. Team members need

to be pro-active

Pro-active attitude

important

Indicator resilience and

vitality: pro-active attitude

A Ik denk dat je hem niet perse nodig hebt, maar dat je hem wel moet

mededelen wat we hebben besloten, waar we staan. Dat je daar wel

transparant in bent.

Transparency to other

team members

Transparency important Indicator cooperation:

Transparency

A Dat je daar transparant in bent. Dat je het ook evalueert en bijstelt indien

nodig. En dat het team daar ook wel achter.

Transparency to other

team members

Transparency important Indicator cooperation:

Transparency

A openheid, Openess Openess important Indicator cooperation:

Openess

A vertrouwen, Trust Trust important Indicator cooperation:

Trust

A complimenten, Providing

compliments

Feedback Indicator cooperation:

Feedback

A iets voor een ander over hebben. Support each other Peer support important Indicator cooperation: Peer

support

A Wat ik aangeef, is dat je in elke dimensie deze onderlinge dingen nodig hebt

om goed stevig in de schoenen te staan.

Flexmonitor does not

include all categories

Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor

A Ja, want soms kan het ook wel bij allebei. Flexmonitor does not

include all categories

Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor

A Dat je ook de cultuur hebt dat je elkaar er op aan komt spreken en dat jij je

eigen vrij voelt om feedback te geven.

Ideal situation

providing feedback

Feedback culture Feedback

A Kundigheid. Professionalism Professionalism

important

Indicator cooperation:

professionalism

A En daar mee aan de slag. Dat heeft ook vaak te maken met het feedback

geven,

Providing feedback Feedback intervention Intervention cooperation:

feedback

A Dat die op het gegeven moet ook door iedereen gedragen wordt. En dat we

het er over hebben als mensen zich daar niet in kunnen vinden. Hier is het

dus wel zo, dat we op het gegeven moment een weg in slaan en daar kiezen

we dan voor. Wil je niet mee? Dan gaan we daarover in gesprek. Wat maakt

nou dat die het wel doen en dat jij bent iemand die daar niet in mee kan?

Agreement in

developing

interventions

Agreement important

interventions

Interventions

56

Table 12: Codes established from the transcription of the interview with team B.

Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding

B 32 uur per week Working hours per

week

Working hours Work situation team

representative

B Op deze afdeling, ongeveer 2 jaar als afgestudeerd verpleegkundige en

daarvoor een jaar als leerling verpleegkundige

Job duration. Job duration Work situation team

representative

B het is een team wat werkt op een gesloten psychiatrische afdeling. dat

betekend dat er kort durende opnames wordt behandeld en eigenlijk is het

grootste doel daarvan het wegnemen van de crisis. Iemand zodanig stabiel

maken zodat hij geen gesloten deur meer nodig heeft. Degene gaat of weer

na huis of naar een andere behandelafdeling. Maar de crisis stabiliseren dat

doen wij.

Goal of the team Core business Core business

B Dat is volgens mij vorig jaar oktober geweest, toen is er voor het laatst een

collega bijgekomen

Composition team Turnover team Turnover

B Nee, oh wacht er is wel wat verandert trouwens. Twee mensen die eigenlijk

wat ouder waren, eentje daarvan is met pensioen gegaan en de andere is

ziek geworden. Die is nu al langdurig ziek. Dat waren wel twee mensen die

veel beheersmatiger werken als dat wij nu doen.

Composition team Turnover team Turnover

B 5 mannen en 6 vrouwen Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team

B dus we zijn met zijn elven. Team size Team characteristics Composition team

B We zijn allemaal Nederlands, we hebben wel een mannelijke antiliaan op de

afdeling.

Origin team members Cultural diversity team Diversity team

B Nou we hebben wel het verschil tussen senior verpleegkundige en gewone

psychiatrisch verpleegkundige en van een senior verpleegkundige wordt wel

wat meer verwacht dat zij het voortrouw nemen in de HIC ontwikkelingen.

Dus de ontwikkelingen op het verplegen op crisis gebied. Dus daarin moeten

zij wel het voortouw nemen anders ben je geen senior

Role distribution team Hierarchy team Hierarchy team

B Voor de rest we hebben wel wat mensen die wat ouder zijn. Bijvoorbeeld

medewerker X, die is nu 50 en die gewoon heel veel ervaring heeft en

daardoor wel een soort van natuurlijke leider is.

Natural leader Implicit relationship Hierarchy team

57

B Maar niet dat er nu echt een hiërarchie is of dat mensen heel erg

ondersneeuwen of dat andere heel erg leider zijn dat niet. We proberen wel

ondanks dat we senioren hebben het wel allemaal als team te doen, en

elkaar heel erg gelijkwaardig te behandelen.

Equivalent Hierarchy team Hierarchy team

B Wij hadden een scholing van de HIC dus waar ik net over vertelde, over de

laatste ontwikkelingen op crisis verpleging en daarin was een onderdeel om

te bekijken hoe je je team flexibiel houdt en wat je team eigenlijk nodig heeft

in tijden van crisis. Als onderdeel van die scholing werd de flexmonitor

aangedragen om er voor te zorgen dat wij een kritisch beeld blijven hebben

over hoe het team functioneert.

First contact

flexmonitor

Implementation

flexmonitor

Voluntary or manager

B ja dat hebben we eigenlijk gezegd. Participation

voluntary or

implemented by

manager

Voluntary or manager Voluntary or manager

B We wilde sowieso meer met feedback gaan doen naar elkaar toe en de

flexmonitor neemt wel iets van feedback mee.

Feedback reason start

flexmonitor

First contact flexmonitor Prior attitude flexmonitor.

B Dus toen dachten we misschien is de flexmonitor dan in ieder geval een

mooie manier om daar mee te beginnen met feedback en eens kijken wat de

flexmonitor gaat doen. Dus we hebben het eigenlijk als een soort van als een

uitprobeersel zijn we er mee begonnen. Om eens te bekijken wat het doet.

Feedback reason start

flexmonitor

First contact flexmonitor Prior attitude flexmonitor.

B Nou opzich, we hebben wel samen de vragen opgesteld, waar je dus moet

scoren met de flexmonitor. Dat was heel mooi. Want dat zijn wel vragen

waar wij als team echt, hoe zeg je dat. Die criteria zijn wel echt de dingen

die je in ons team terug ziet. Wanneer de crisis ontstaat of wanneer je heel

erge werkdruk hebt op het werk. Dus in die zin past het wel.

Flexmonitor reflects

team criterion

Positive experience

flexmonitor

Succesfactor flexmonitor

B Aan de andere kant zien we dat het wel een beetje een dingetje is geworden

wat er bij komt als je het al druk hebt. daardoor zijn er weinig collega's die

hem invullen omdat eigenlijk het continu op lange baan wordt geschoven.

Dat vullen we nog wel een keertje in en dan is het weer te laat en hebben er

te weinig mensen gereageerd. Daardoor wordt het nu een beetje een lastig

dingetje omdat mensen nu denken, oh daar is de flexmonitor weer. Dus ik

denk niet dat wij als team er het optimale uit halen. Omdat wij als team er

gewoon te weinig tijd in steken. Andere dingen hebben gewoon prioriteit.

Low responserate High workload team. Workload team

B Ja ik zou het aanraden aan andere teams, maar dan wel aan teams die of op

rustigere afdelingen werken in de zorg of gewoon buiten de zorg om. Omdat

ik denk je leert wel heel kritisch kijken naar je team.

Flexmonitor for teams

with low workload

Recommend to other

teams

58

B Alleen als ik naar ons team kijk, naar deze sfeer van zorg. Ik denk dat we

structureel te weinig tijd hebben of te weinig tijd nemen om hem in te vullen.

Strucrally too little

time

High workload team. Workload team

B Leren is dan op het gebied van situaties voor en na bespreken, maar ook wel

op het gebied van cursussen en trainingen.

Dimension learning

important for

resilience and vitality

Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor

B wij doen hem inmiddels 3 maandelijks aangezien we merkten dat hij

maandelijks helemaal niet werd ingevuld. Nu proberen we hem per 3

maanden in te vullen zodat we een hogere respons hebben en zo kunnen we

toch nog een beetje structureel bekijken wat de uitkomsten zijn.

More time to succeed

the questionaire

Increase responserate Future succesfactor

flexmonitor

B feedback aan elkaar geven Providing feedback Feedback important Indicator vitality and

resilience: Feedback

B Nou we hebben niet echt interventies. Wel dat we ons er van bewust zijn en

dat we op dat moment kijken wat kunnen we doen om dit te verbeteren. Maar

heel vaak weten we dan ook dat zit hem in tijd maken.

Awareness through

flexmonitor

Outcome flexmonitor

awareness

Outcome flexmonitor

awareness

B Maar we weten ook, dat wanneer er echte crisis is, is daar gewoon heel

weinig tijd voor en waar moet je dan die tijd vandaan halen dat is een beetje

het probleem. We vinden wel dat het moet, maar aan de andere kant dit

hoort ook bij een crisis afdeling dat je er soms weinig tijd voor hebt en dan

komt dat gewoon even op de 2e plek. We proberen er bij stil te staan en we

proberen wel tijd te nemen voor elkaar

During crisis no time

for flexmonitor

High workload team. Workload team

B Open houding na elkaar, Open attitude to each

other

Openess important Indicator cooperation:

openess

B collegialiteit ook tijd voor elkaar hebben en zeggen hoe het met jezelf is ipv

alleen over het werk.

Support each other Peer support important Indicator cooperation: Peer

support

B Ook weer feedback geven en van elkaar leren. Providing feedback Feedback important Indicator cooperation:

Feedback

B Wat ik al noemde dat er aandacht is voor persoonlijke draagkracht dat je

ook naar elkaar kijkt als persoon en niet alleen op werkgebied.

Support each other Peer support important Indicator cooperation: Peer

support

B Wat ik ook merk is dat wanneer mensen er persoonlijk wat minder goed bij

zitten is daar wel echt aandacht voor. Dat kun je dan wel als een interventie

noemen. Ik merk wel dat ook al is er weinig tijd op de afdeling en ook al is

er veel stress dan nog is er veel oog voor hoe iemand er bij zit.

Dat is niet alleen maar om degene zich zelf goed te laten voelen. Maar ook

gewoon omdat je dat nodig hebt in een crisis team omdat je moet weten hoe

iemand een crisis in gaat.

Extra attention for

peers

Intervention cooperaton:

Peer support

59

B Het effect is eigenlijk dat je dus beter weet hoe iedereen er bij zit en je dus

beter een situatie kan inschatten. Dat is het effect en dat je dan uiteindelijk

de boel daardoor veiliger houdt.

Positive experience

intervention

Result intervention Intervention cooperation:

peer support

B ik denk in de tijd dat we het gingen doen, ging het eigenlijk best wel goed

met het team en hadden we niet heel veel werkdruk en daardoor hadden we

ook wel energie om met zulke dingen aan de slag te gaan. Dan is het

allemaal leuk en dan denk je dat gaan we doen,

During low workload

more motivation

flexmonitor

High workload team. Workload team

B Je merkt dat wanneer je weer een beetje meegaat in de realiteit, waar je af

en toe tijden hebt met heel veel crisis en heel veel werkdruk hebt. Dat je

eigenlijk die verwachtingen niet kan waarmaken. Ik denk dat dat het verschil

is. Precies waar de flexmonitor over gaat denk ik over draagkracht en

flexibiliteit dat is, we hebben dit besloten toen er dat heel veel is. Toen we

heel flexibiel waren er heel veel energie was en op momenten dat het wat

drukker wordt is daar gewoon minder tijd voor. Dus worden die

verwachtingen ook minder waar gemaakt.

During low workload

more motivation

flexmonitor

High workload team. Workload team

B iedereen moet er achter staan, dat is het belangrijkst. Wanneer iedereen er

achter staat bij ons dan wordt er ook wel tijd voor gemaakt. Maar als

mensen er niet genoeg het nut van inzien dan werkt het niet bij ons.

Agreement in

developing

interventions

Agreement important

interventions

Interventions

B Ja dat zeker, dan vinden mensen het minder belangrijk dan heeft het geen

prioriteit meer. We zijn wel heel praktisch als team zijnde de prioriteiten

moeten eerst en de rest blijft dan maar even liggen. In die zin maken we het

ook helemaal niet belangrijk.

Reason low

responserate

Responserate

flexmonitor

Responserate flexmonitor

B feedback durven geven en ontvangen, Providing feedback Feedback important Indicator learning

behavior: Feedback

B Cursussen moeten wel een beetje gewaardeerd worden door ons, belangrijk

gevonden worden voor ons anders heeft het ook niet zoveel zin.

Team members must

observe the cursus as

imporant

Enthusiasm training Possible intervention:

Training

B ja dat is er sowieso, de HIC scholing waar ik het over had die is sowieso

voor ons hele team als je daaraan mee doet moet je die gewoon volgen, daar

is iedereen ook gewoon heel erg gemotiveerd voor. Daarnaast zijn sommige

verplicht en sommige zijn verplicht ja en sommige kun je kiezen maar er is

wel een bepaald budget voor.

Choice trainingen Depends on budget Budget

60

Table 13: Codes established from the transcription of the interview with team C.

Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding

C Ik werk 36 uur per week.

Working hours per

week

Working hours Work situation team

representative

C Uhm ik werk dit jaar 12,5 jaar voor de GGZe en voor dit team waar ik nu in

zit wij zijn team locatie X wat weer onderdeel is van locatie X wat weer

onderdeel is van het GGZe en in dit team werk ik nu 2 jaar.

Job duration.

Experience.

Job duration Work situation team

representative

C Uhm 32. Age Age team representative

C Uhm wij zijn een team dat bestaat uit 10 personen. Eigenlijk zijn wij 2

verschillende teams die bij elkaar zijn gezet.

Amount of team

members

Team characteristics Team composition

C Het team waarin ik in zit is het ambulante team en ons doel is om mensen in

de thuissituatie te begeleiden. Mensen die begeleiding nodig hebben vanuit

de geestelijke gezondheidszorg. Deze mensen bezoeken wij thuis maar wij

hebben ook een aantal begeleid woningen in locatie X liggen. Dit zijn

woningen van de GGZE. Hierin kunnen meerdere mensen blijven en daar

geven wij ook begeleiding aan. Maar veelal zijn het mensen die thuis wonen

en dan begeleiding nodig hebben. En dan begeleiden we mensen in

verschillende leefgebieden. We ondersteunen mensen bij de geestelijke

gezondheidszorg maar ook bij de lichamelijk gezondheidszorg.

Goal of the team Core business Core business

C Dit zit in het centrum en dit is een gespijt? Huis. Dit is een huis waarin

mensen maximaal 2 weken kunnen blijven. Hier komen mensen terecht die

tegen de crisis aan zitten. Bijvoorbeeld mensen met psychische problemen

die een time-out willen van de thuis situatie en die gaan dan daar 2 weken

verblijven. In het huis werken ook ervaringswerkers. Deze mensen hebben

zelf ook ooit psychische problemen ervaren en zitten nu in het huis om

andere te helpen.

Goal of the team Core business Core business

C Wij zijn als teams bij elkaar gezet omdat we binnen de GGZe met

zelfsturende teams werken. Als ambulant team waren wij te klein en het

andere team ook. Aangezien we kwa afstand heel dicht bij elkaar zitten zijn

wij zo bij elkaar gezet.

Team history Team characteristics Team composition

C Nee in principe niet maar we lopen wel tegen zaken aan dat we eigenlijk

twee aparte eilanden zijn. Dit zorgt ervoor en dat zien we ook in de

samenwerking dat het wat lastig samenwerken is af en toe. Het is heel

moeilijk om van elkaar op de hoogte te blijven

Cooperation between

the two islands within

the team

Two islands one team Team composition

C Uhm al 3 jaar. Een jaar voordat ik er kwam werken is het opgericht.

Ongeveer 3 jaar.

Duration of the team. Team composition Team composition

61

C Ja beide we hebben wel allebei eigen taken. Wij richten ons op de ambulante

mensen en hun echt op de mensen die daar in het huis komen, maar we

hebben ook wel weer overkoepelende zaken zoals de financiën die we samen

regelen. We hebben ook samen het werkplan gemaakt, zodat we samen

kunnen groeien. We schakelen ook wel eens elkaars hulp in. We hebben wel

eens gevraagd of een ervaringswerking bij ons bij thuis iemand even wilde

kijken.

Devisions of tasks

within team

Two islands one team Team composition

C Uhm in het ambulant team is dit heel stabiel. Wij zitten met zijn vijven en

sinds begin dit jaar hebben we een nieuwe collega erbij gekregen omdat we

het gewoon steeds drukker kregen. Maar met zijn vieren zijn we dus al 2 jaar

bij elkaar en die ene persoon is er dan net bijgekomen. Bij het andere team

zijn er wel wat meer wisselingen geweest.

Amount of turnover

within the team

Turnover team Turnover

C Uhm ze zeggen wel eens dat ik een Limburger ben. Nee maar alleen bij het

andere team werkt Juriel dat is een Surinamer. Verder is het eigenlijk

allemaal Nederlands.

Cultural diversity

team

Diversity team Diversity team

C Nee we zijn met vrij veel mannen. In het ambulant team zijn we met 3

mannen en 2 vrouwen. Het andere team zijn ze kwa vaste krachten met 1

man en 2 vrouwen.

Man/Female ratio Diversity team Diversity team

C Als ik kijk naar het ambulant team loopt het gewoon goed. Ja er zijn

misschien wel wat groepjes maar als ik kijk naar de klinische afdeling waar

we werkte met 15 man daar zag je wel echt groepjes. Ik werk nu samen met

een collega die ook 36uur per week werkt. Daar ben je dan wel wat closer

mee, maar ik vind het hier heel natuurlijk verlopen. Je merkt eigenlijk nooit

iets van strijd en haat en nijd. Er worden geen zaken achtergehouden of dat

er dingen niet worden uitgesproken. Ik vind dat wel heel prettig. Als je dan

spreekt over groepjesvorming denk ik dat dit er alleen in positieve zin is, niet

in negatieve zin.

Subgroups team Implicit relationships Implicit relationsips

team/diversity.

C De teamadviseur had hier over te horen gekregen en die had het op tafel

gelegd om te kijken of het iets voor ons was.

First contact

flexmonitor

Implementation

flexmonitor

Voluntary or manager

C Wij zijn best wel een vooruitstrevend team, in de zin dat we ons wel op de

kaart willen zetten. Toen dachten we dat is iets voor ons en zijn we ermee

aan de slag gegaan.

Team enthusiasm

about developments.

Attitude prior

implementation

flexmonitor.

Prior attitude flexmonitor.

C Het was aangedragen aan ons en dat ze er informatie over hadden en toen

zijn we ermee aan de slag gegaan.

Participation

voluntary or

implemented by

manager

Voluntary or manager Voluntary or manager

C Ook qua communicatie is het een tool die we als team goed kunnen hebben.

Het werkt ook makkelijk in de zin van dat we iedere maand een mailtje

krijgen met daarin de flexmonitor staat klaar jullie kunnen hem invullen.

Flexmonitor a tool for

communication.

Outcome flexmonitor Succesfactor flexmonitor

62

Naar mijn idee werkt dit veel beter dan dat je het zelf zou moeten gaan

organiseren.

C De resultaten die we krijgen de overzicht lijstjes zijn gewoon heel makkelijk.

De stijgers en de dalers en de grafieken. Dit maakt het allemaal makkelijk

qua lezen en het invullen van.

Flexmonitor shows

clear graphs

Outcome flexmonitor Succesfactor flexmonitor

C Kwamen wel weer tegen het feit dat we dus eigenlijk twee verschillende

teams zijn. Dit zag je ook in de resultaten dat hier verschil in zat. Sommige

mensen scoorde op een vraag een punt hoger en andere zaten hier een stuk

lager op. We hebben het hier met het team over gehad; hoe komt dat en wat

gaan we ermee doen. Dit heeft er uiteindelijk voor gezorgd dat we beide de

flexmonitor apart invullen.

Fill in flexmonitor

seperately.

Outcome flexmonitor Intervention: seperation

two islands

C Dit hebben we nu 1x gedaan en dan zie je gelijk dat je je meer herkent in de

flexmonitor. Iets simpels als ziekteverzuim is bij het ambulant team heel erg

laag en bij het andere team hebben ze wel langdurig zieken. Als je dit dan

samen invult klopt dit niet voor het ambulant team. Hier zit wel echt verschil

in.

Positive experience

intervention

seperation

Result intervention Intervention: seperation

two islands

C Uhm ja, mijn eerste reactie is dan wel dat je er als team voor open moet

staan. Je moet het met zijn allen doen als team en invullen. En je moet er

niet ingaan met het idee ik moet er iets uit gaan halen. Dat is het

belangrijkste punt maar je kan er zeker wat aan hebben.

Openess team

important for

implementation

flexmonitor.

Recommendation

flexmonitor

C Nou dat is een beetje, wij hebben natuurlijk nog maar net pas die

flexmonitor uit elkaar gehaald. En hierdoor zijn we nog niet ver gekomen

met het uitzetten van de interventies. Hier hebben we het wel met Frank over

gehad dit was eigenlijk de volgende stap maar toen kwam die splitsing

ertussen. Het nader naar elkaar toe komen is niet gelukt en nu zijn we

eigenlijk iets verder van elkaar af gaan staan. Hier is veel tijd over gegaan

en hierdoor zijn we niet verder gekomen met de flexmonitor. Naar mijn idee

kunnen we hier nog veel meer uithalen. Met het alleen invullen kom je er

niet, je moet er ook echt iets mee gaan doen.

Action plan is needed

to experience the most

of the flexmonitor

Negative experience Negative experience

flexmonitor

C Ik schat in het begin van het jaar, maar dat weet ik niet zeker. Nou we

hebben er wel al meer als vijf ingevuld, maar dat zou ik terug moeten kijken.

Phase of the

flexmonitor

Proces flexmonitor Proces flexmonitor

C Uhm oké ja open communicatie, dat is wel echt de belangrijkste. Dat we

onze afspraken nakomen, de taken zijn goed verdeeld, we weten wat we aan

elkaar hebben. We weten wie waar goed in is en hier spelen we op in.

Bijvoorbeeld iemand is goed in ICT en die heeft ook de ICT onder zich. Een

andere collega is veel beter in contacten leggen en die is in de wijk meer

daar mee bezig.

Open communication

important

Open communication Indicator cooperation:

communication

63

C Ja werkplezier, wij doen heel veel met humor. Elkaar treffen is ook wel

belangrijk omdat wij veel ambulant doen. We fietsen van de ene naar de

andere. Zeker als je het druk hebt dan leef je langs elkaar heen. Dit is

nadelig je moet echt de tijd nemen om elkaar te vinden en dan blijf je ook

een team. Ja humor is ook wel belangrijk vind ik. Als je het dan drukker heb

dan heb je toch altijd flauwekul op het kantoor.

Humor Work pleasure Indicator cooperation: peer

support.

C Ja ook voor elkaar klaar staan. Wanneer we weten dat iemand het moeilijk

heeft of een lastige casus zoeken we daar meer contact mee op. Dus je merkt

dat er zorg is voor elkaar en dat steekt elkaar ook aan. Wanneer je weet dat

er voor jou gezorgd wordt wanneer je een zware cliënt hebt dan doe je dat

automatisch ook bij een ander.

Support for eachother Peer support Indicator cooperation: peer

support.

C Uhm ja in het begin deden we cliënten voornamelijk individueel behandelen

maar nu zie je steeds meer dat we het met zijn tweeën begeleiden. Je hebt

dan veel meer overleg met iemand omdat je niet meer alles individueel aan

het doen bent en je vermijd dan ook een tunnelvisie.

Avoiding tunnel

vision by sharing

information

Information sharing Indicator cooperation:

Information sharing.

C mijn werk is voldoende gedocumenteerd en overdraagbaar’. Dit doen we

ook mede doordat we met zijn tweeën zijn gaan werken. Maar ook tijdens de

vakanties zorgen we dat cliënten goed worden opgevangen.

Communication to

create flexibility in

work

Communication Indicator cooperation:

communication

C ‘ de sfeer van het team is prettig’. Ja dat is bij ons en het is gewoon

belangrijk dat je met plezier naar je werk gaat.

Work pleasure Peer support Indicator cooperation: peer

support.

C Ja met de vergadering zijn we er altijd allemaal en dan is het gewoon prettig

dat er dan besluiten worden genomen. Iedereen pakt zelf zaken op. Hierin

hoeven we niet te delegeren ofs. dat is heel fijn.

Team mebers behave

pro active

Pro-active attitude

important

Indicator: Pro-active

attitude

C Ja ik zie hier feedback staan bij leergedrag. Ik vind het wel belangrijk dat

we een open sfeer hebben dat we elkaar kunnen aanspreken op gedrag.

Discussing each other

behavior.

Feedback Indicator cooperation:

feedback.

C Dit voelt veilig, misschien ook veiligheid. Het team voelt veilig. Dit komt

misschien ook weer omdat het een klein team is en er geen groepjesvorming

is. Het is gewoon open nar elkaar.

Safety within the team Psychological safety Indicator cooperation:

Psychological safety.

C uhm dat iedereen gelijke inbreng heeft in het team Equal input between

team members

Pro-active attitude

important

Indicator: Pro-active

attitude

C Voor mij persoonlijk wel, in de zin dat ik merk dat het mij meer rust geeft.

Omdat uhm hoe moet ik het zeggen samenwerking hing ons altijd boven het

hoofd, van hoe gaan we dat doen, hoe moet ik dat regelen en hoe moet ik dat

plannen. We moesten jaargesprek met elkaar gaan doen, maar hoe kan je in

godsnaam een jaargesprek doen van iemand die je nooit zie of waarmee je

niet mee samenwerk. Nu we die afspraak hebben gemaakt geeft dit mij iets

meer rust. Die afspraak is er en ik hoef me hier niet mee bezig te houden. De

overkoepelende dingen doen we samen, daar zoeken we elkaar nog wel voor

Positive experience

intervention

Result intervention Intervention: seperation

two islands

64

op, we zien elkaar nog wel voor een praatje. Maar wij regelen onze zaken

hun die van hun dat is fijn.

C Ofja wel meer rust. Zovan dan maken wij eigen keuzes en jullie maken eigen

keuzes en dan is er minder bemoeienis van elkaar. Hoewel we hebben wel

duidelijk uitgesproken van we zoeken jullie op als we jullie nodig hebben en

jullie kunnen ons ook opzoeken als jullie ons nodig hebben.

Thoughts before

implementation

intervention

Expectations intervention

C wij hebben afgesproken dat we elkaar 1x in de maand zien en met elkaar

gaan lunchen. Dit is wel informeel, maar dan zoeken we elkaar op en

kunnen we zaken met elkaar bespreken.

Informal meetings Information sharing Intervention information

sharing.

C Dat het op je netvlies komt en je denkt oh daar moet ik iets meer tijd in

steken, dus een stukje bewustwording.

Awareness through

flexmonitor

Outcome flexmonitor

awareness

Outcome flexmonitor

awareness

C Dat we alles met zijn tweeën doen. Toen ik hier net kwam deed iedereen hier

eigenlijk alles alleen en dat maakte het heel moeilijk om zaken van elkaar

over te nemen met bijvoorbeeld de vakanties. En nu is het meer gezamenlijk

More coopeation

between team

members.

Information sharing Indicator cooperation:

Information sharing.

C Ik zie nu trouwens op het papiertje staan dat we het vanaf oktober 16 doen

de flexmonitor. Dus een halfjaar.

Phase of the

flexmonitor

Proces flexmonitor Proces flexmonitor

C hou me op de hoogte met actieve zaken binnen het team’ dat heb ik zeker net

benoemd dat is een belangrijke. Open communicatie is belangrijk.

Open communication Open communication is

important.

Indicator decission

behavior: communication

C We hebben wel vertrouwen van elkaar dat we de juiste keuzes maken en dat

we op de hoogte zijn en onze neuzen dezelfde kanten opstaan.

Trust in each others

choices.

Trust is important Indicator decission

behavior: trust

C We kunnen nu casussen meer bespreken met collega’s. Dus ik kan me

collega’s aanspreken van hier loop ik tegen aan.

More coopeation

between team

members.

Information sharing Indicator cooperation:

Information sharing.

65

Table 14: Codes established from the transcription of the interview with team D.

Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding

D 32 Working hours per

week

Working hours Work situation team

representative

D Sinds 1 februari dus drie en een halve maand. Job duration. Job duration Work situation team

representative

D 29. Age Age team representative

D Uhhm, om mensen in de wijk en het beschermd wonen begeleiding te bieden.

Dus bijvoorbeeld in dit gebouw zijn allerlei appartementen waartussen 20

clienten van ons zitten en die begeleiden wij intern in dit gebouw. Dus die

appartemeneten zijn van GGZE, dus zodra ze geen begeleiding meer krijgen

of willen dan moeten ze hier ook weg want dan staan weer nieuwe op de

wachtrij.

Goal of the team Core business Core business

D 15 mensen. Team size Characteristics team Team composition

D Dat weer ik echt niet maar volgens mij een jaar of twee. Volgens mij vanuit

het WMO, dat is nog niet zo lang.

Team history Characteristics team Team composition

D Volgens mij wel wat verloop, vorig jaar zijn er drie langdurig ziek

geworden, daar zijn mensen voor bijgekomen, vorige maand is er een

gestopt omdat hij een baan had ergens anders, en hij ging ook weer

verhuizen, dus er zijn wel wat, er is wel verloop. En nu komt ook weer

iemand nieuws

Amount of turnover Turnover team Turnover

D Ik denk verdeeld, er zijn drie jongeren waaronder ik en de rest is rond de 40

dus we hebben wel een verdeling tussen jong en oud.

Age team members Age diversity team Diversity team

D Even nadenken, we zijn allemaal Nederlands. We hebben een langdurig

zieke helpende en die is Turks maar die is al lang niet meer in beeld, een

half jaar.

Origin team members Cultural diversity team Diversity team

D Even kijken, 6 mannen van de 15 vrouwen. Je merkt ook wel dat ze mannen

zoeken, die zijn wel schaarser.

Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team

D Nee, ik merk dat vrouwen even capabel zijn, het gaat meer om een verdeling

binnen het team. Zodat je zowel de mannenblik als de vrouwenblik hebt dus

een mengeling en dat je casussen kunt delen. Qua casussen, op een

zwaardere casus zet je niet per se een man. Je kijkt wel naar wat iemand

heeft meegemaakt en dan zet je er misschien geen man op, als iemand

misbruikt if of iets dergelijks.

More gender diversity

important

Gender diversity team Diversity team

D Nee, je hevbt wel een taakverdeling, de een pakt een bepaalde case

makkelijker op dan een ander maar dat is puur de kennis. Het is niet zo dat

Role disribution Hierarchy team Hierachy team

66

een iemand zich beter voelt dan de ander. Soms zijn er wel dingen, van dit

loopt niet lekker dus daar zit je dan wel voor en bespreek je het maar het

gaat niet wringen. In andere teams heb je wel dat het dan een eigen leven

gaat leiden ena dat moet je niet willen.

D Nee het is vrijwillig gegaan, onze teamcoach kende Frank en was door hem

benaderd omdat hij team zocht om te oproberenm. Hanneke zei dat ze wel

een team kende die dat wilde probveren.

First contact

flexmonitor

Implementation

flexmonitor

Voluntary or manager

D Nee het is zelf door ons aangenomen. Participation

voluntary or

implemented by

manager

Voluntary or manager Voluntary or manager

D Zover ik weet positief, een enkeling vind de vragen soms wat eentonig gezien

je ze elke maand moet invullen en dat lijkt heel snel maar andere collega’s

die ik sprak gaven toch aan dat het prettig is omdat je vrij vroeg kunt

signaleren waar problemen liggen. Dus je kunt kijken wel punt verschuift en

dat kun je dan bespreken met je collega’s.

Early signals issues Positive experience

flexmonitor

Succesfactor flexmonitor

D Ja dat vinden we ook belangrijk, de kartrekker stuurde dan een mailtje van,

ik zie dat maar 5 mensen hem hebben ingevuld, vergeet hem niet voor ... in

te vullen.

Instruments to

increase responserate

Responserate

flexmonitor

Responserate flexmonitor

D Ja, nou, zeker voor zo’n open team als dat van ons is het waardevol om dat

soort dingen te gaan bespreken. Dat kun je dan weer op een teamdag

bespreken. Als je heel veel mondeling overlegt merk je dat niet alles op

tafelmkomt maar als je het anoniem in kunt vullen merk je dat alles op tafel

komt en is het heel anders. Dan zijn mensen eerder geneigd om de waarheid

te vertellen want je weet dat je er toch nietn op gepakt wordt en je dan wel

probleem gebieden kan signaleren dus ik vind het een goede manier.

Recommend to other

teams

Recommendation

flexmonitor

D Hoe het team het best van elkaar leert, ik denk vooral veel delen. Heel veel

ervaringen delen, cassussen bespreken zodat je veel van elkaar opsteekt.

Sharing of

information between

team members

Information sharing

important

Indicator learning

behavior: Information

sharing

D Samenwerking, we koppelen vaak meerdere collegas aan een client die wat

complexer is bijvoorbeeld met een casemanager of een psychiater

Cooperation between

teambers

Cooperation important Indicator learning

behavior: Cooperation

D Open staan voor feedback, kritisch zijn op elkaar, om daar in ieder geval

open voor te staan.

Feedback Feedback important Indicator learning

behavior: Feedback

D Nou we wisten wel dat, omdat we bij besprekingen elkaar zagen maar zodra

het klaar was iedereen meteen gevlogen was. En dat kwam er wel uit mede

door de resultaten hiervan en zo hebben we wel druk gezet om een eerdere

teamdag te organiseren. Dus dat is wel een interventie.

Advance team day Teamday intervention Intervention cooperation:

Team-building activities

67

D Nou we hebben, hoe heet dat ook al weer, we doen een Flow-Grow, een of

ander schema waarin je invult wat je prettig vind, waar je van gaat straken,

wat je wil leren en waar je over 10 jaar wilt zijn. Dit presentreer je dan en

lkeer je wie waar goed in is en wie waar naar toe wil werken. Dus

bijvoorbeeld een iemand wil meer multidisciplinair werken. Dus daar leer je

van en bij het verdelen van de taken let je daar op zodat het aansluit. En

natuurlijk de borrel was heel gezellig.

Acitvities team day Teamday intervention Intervention cooperation:

Team-building activities

D Nou iedereen moest die lijst invullen, eigenlijk is het de bedoeling om dat

ieder half jaar te doen, ook om het werk uitdagend te houden. Nou Het

voornaamste vond ik dat iedereen weet wie dat jij bent, ze leren , mij zeker

omdat ik nieuw bent kennen, en het maakt het wat inzichteklijker,. De een

had heel veel casussen en wilde zich meer focussen op

ervaringsdeskundigheid. Dit hebben we aan de hand van een heel mooi

gesprek besloten dus dat vond ik heel waardevol.

Acitvities team day Teamday intervention Intervention cooperation:

Team-building activities

D Nou transparantie Transparency to other

team members

Transparency important Indicator cooperation:

Transparency

D communicatie, Communication Communication

important

Indicator cooperation:

Communication

openstaan voor elkaars verhalen, Listining to each other

story’s

Peer support Indicator cooperation: Peer

support

feedback Feedback Feedback important Indicator cooperation:

Feedback

D maar ook kijken hoe iemands wekend is. Ik vind dat zelf heel belangrijk. Ik

merk dat als je een hele professionele houding neemt ip je werk... Ik vind de

samenwerking beter als ik ook wat persoonlijk van iemand weet. Ik vind dus

dat het dan veel leuker wordt. Dus we doen ook af en toe een borreltyje op

vrijdagmiddag, effe niet over werk praten en ik merk dat dat heel belangrijk

is.

Listining to each other

story’s

Peer support Indicator cooperation: Peer

support

D We weten wat we aan elkaar hebben, communicatie, op de hoogte zijn. Communication Communication

important

Indicator cooperation:

Communication

D ; ik denk dat die veiligheid heel belangrijk is. Safety team Psychological safety Indicator cooperation:

Psychological safety

D Vertrouwen. Trust Trust important Indicator cooperation:

Trust

D Ja, dat vind ik standaard dat dat altijd heel goed is. Het is denk ik een van

de enige momenten dat je elkaar ook op een andere manier leert kennen.

Vooral op mijn oude werk was dat echt het enige moment waarop je een

opdracht krijgt en die met elkaar uitvoert

Positive experience

teamday

Teamday intervention Intervention cooperation:

Team-building activities

68

D Nou vorige keer hadden we een escape room; dat is natuurlijk perfect voor

zoiets en in de ochtend hadden we dan het offciele gedeelte. En s avonds ga

je dan borrelen totdat iedereen naar huis druppelt.

Acitvities team day Teamday intervention Intervention cooperation:

Team-building activities

D Een keer in het half jaar. Bij mijn oude werk eens in het half jaar en nu wat

vaker. Wat ik zeg wij vinden het ook belangrijk omdat op te zetten, we doen

dus regelmatig, als er iets te doen is dan spreken we af. Het maakt het wat

losser zeg maar.

Amount of team days Teamday intervention Intervention cooperation:

Team-building activities

D Ja dat is altijd het geval, het heet niet voor niets teamdag en je gaat met spel

tot elkaar komen en je leert elkaar kennen.

Thoughts before

implementation

intervention

Expectations intervention

D samenwerking Cooperation Cooperation important Vitality and resilience:

Cooperation

D Ja, dat vind ik ook bij alles hoor maar ook bij beslissingen. Maar ook of je

de kennis hebt en of ze competent zijn om beslissingen te nemen over

problemen.

Dimensions are

connected to each

other

Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor

69

Table 15: Codes established from the transcription of the interview with team E.

Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding

E 36. Working hours per

week

Working hours Work situation team

representative

E 12,5 jaar. Job duration. Job duration Work situation team

representative

E 34. Age Age team representative

E Vooral goede zorg leveren aan de cliënten, dat is het hoofddoel. Ik kan niet

zeggen dat we 1 specifiek doel hebben. We werken hier met een hele

specifieke doelgroep. Alle 9, of momenteel 8 jongeren hebben weer wat

anders nodig. Dus daar zijn we momenteel aan op het inspelen. Het

belangrijkste is dat we goede zorg leveren en dat we die jongeren helpen om

verder te komen.

Goal of the team Core business Core business

E We hebben heel veel verloop hier. Maar ondertussen zijn er al zoveel mensen

weer weggegaan en teruggekomen, dat er zeker twee of drie nieuwe

bijgekomen zijn in het afgelopen jaar.

Amount of turnover Turnover team Turnover

E We hebben ongeveer een jaar geleden alle mensen binnen deze twee

afdelingen op de catamaran op één grote hoop gegooid en twee nieuwe

teams van geformeerd.

Team history Team characteristics Team composition

E Ik weet het aantal FTE uit mijn hoofd, we hebben ongeveer 10 FTE. We

hebben meer mensen, want niet iedereen werkt fulltime.

Team size Team characteristics Team composition

E Alleen maar Nederlanders.

Origin team members Cultural diversity team Diversity team

E We hebben volgens mij nog steeds meer vrouwen dan mannen, maar we

hebben wel een aantal mannen. Maar de vrouwen blijven in de overheid.

Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team

E We zijn evenredig aan elkaar. Wij zijn afgestapt van de teamcoördinatoren.

Dus dat betekent eigenlijk dat we allemaal evenredig zijn, we hebben

allemaal dezelfde functie.

We hebben sinds kort weer een teamleider, die is eigenlijk voor twee

afdelingen. Maar het doel is dat we naar zelf-organiserend gaan, maar daar

zijn we nog lang niet.

Functions are equal to

each other.

Hierarchy team Hierarchy team

70

E Door Koen. Koen was onze teamadviseur toen. Die had hiervan gehoord en

de heeft uiteindelijk Frank uitgenodigd om bij ons wat komen te vertellen.

First contact

flexmonitor

Implementation

flexmonitor

Voluntary or manager

E En toen waren we enthousiast. Enthusiasm before

start flexmonitor.

Attitude prior

implementation

flexmonitor.

Prior attitude flexmonitor.

E Nee, we hebben echt de beslissing als team gemaakt. Team has decided to

start with flexmonitor

Participation voluntary

or manager

Voluntary or manager

E Ik heb meer mannen? Nee, fifty-fifty precies. Ik heb vijf dames en vijf

mannen, ja. Is het toch fifty-fifty.

Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team

E In de zin van, we hebben er zelf voor gekozen om met de flexmonitor te

werken dus dan moeten we ook elke maand die mooie vragenlijst invullen en

de uitslag bespreken. Het invullen van de vragenlijst zit er nog niet helemaal

in. Daar gaat nog wel eens een keer iets mis

Team forget to fill in

the questionaire

Negative experience Negative experience

flexmonitor

E Maar het geeft wel inzicht in het team betreft waar we mee bezig zijn en we

aan het doen zijn.

Flexmonitor offers

insights for the team.

Positive experience Succesfactor flexmonitor

E Ja, het ligt er een beetje aan wat ze willen bereiken, wat het doel is. Als het

is om een crisis in kaart te krijgen en de signalen van je team helder te

krijgen. Wanneer gaan we een beetje bergafwaarts? Dan is het zeker een

heel goed hulpmiddel om daarnaar te kijken.

Recommend to other

teams

Recommendation

flexmonitor

E We zitten nog wel heel erg in de beginfase van de flexmonitor, in zoverre

dat we hem nu een aantal maanden hebben ingevuld. We zijn nu

interventies aan het zoeken bij elke dimensie. We merken wel dat we nu elke

keer aan het groeien zijn, en steeds dichter bij het groene komen. Dat zien

we!

Phase of the

flexmonitor

Proces flexmonitor Proces flexmonitor

E Hoe kun je dan zelforganiserend zijn als iedereen elkaar nog niet eens goed

kent? En je weet niet waar iedereens kwaliteiten liggen en je weet niet waar

ieders valkuilen liggen. Plus, er komt al zoveel op ons af. Wat we allemaal

tegelijkertijd moeten doen. De flexmonitor is daar één onderdeel van, maar

voor de flexmonitor hebben we zelf gekozen. Dus dat is heel anders dan de

dingen die ons opgelegd worden, waar we iets mee moeten. Dus dat zijn

gewoon keuzes.

A lot of tasks. High workload team. Workload team

71

E Als het helpt met het doel dat je voor ogen hebt. Als we een interventie

bedenken die ervoor zorgt dat wij als team van fase rood naar fase oranje

kunnen, dat de interventie dat ook behaald. Doordat in te zetten.

Thoughts before

implementation

intervention

Expectations intervention

E We zijn in subgroepjes bij elkaar gaan zitten, en iedereen is samen met zijn

groepje zaken gaan uitschrijven.

Writing interventions

in subgroups

Method for developing

interventions

Interventions

E Iedereen doet wat ie moet doen, komt zijn afspraken na. Trust that people do

wat they promise.

Trust important

cooperation

Indicator cooperation: trust

E Er is sprake van open communicatie.

Open communication

important

Open communication Indicator cooperation:

communication

E Wij roepen hier altijd heel hard dat we dat doen. Eigenlijk geven we elkaar

geen feedback. En als we dat wel doen dan is dat niet altijd op de manier

waarop dat zou moeten zeg maar, met een conflict als gevolg. Dus vandaar

dat we daar altijd op hameren.

Ideal situation

providing feedback

Feedback culture Feedback

E Dat zou met de interventies ook zijn. Het moet wel ergens over gaan. Het

moet niet zijn van: ‘hé, ik vind dit een leuke interventie en ga jij dat maar

eens doen en we gaan wel even kijken wat daar uit gaat komen’. Of de helft

het wel doet en de andere helft denkt: ‘oh dat gaan we echt niet doen’. Dus

dat is wel een hele belangrijke daarin.

Agreement in

developing

interventions

Agreement important

interventions

Interventions

E Die gaat ook op en neer. Het ene moment gaat dat heel erg goed, en het

andere moment heel erg laag.

Situation responerate Responserate

flexmonitor

Responserate

72

Table 16: Codes established from the transcription of the interview with team F.

Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding

F Ik werk hier 36 uur per week in de rol van verpleegkundig begeleider senior. Working hours per

week

Working hours Work situation team

representative

F Ik werk hier nu zo'n jaar op 5 Job duration. Job duration Work situation team

representative

F In wisselende teams, we hebben ooit 3 afdelingen gehad en we zijn naar 2

gegaan en ik heb met 1,5 jaar gewisseld van team. Dus telkens weer in een

andere dynamiek opzoek naar vastigheid en stabiliteit.

Team history Team composition.

F Het doel van ons team, is de jongeren behandelen die hier binnen komen bij

ons. We zitten binnen de ortho psychiatrie , dus we hebben echt een heel

breed scala aan problemen bij de jongeren.

Goal of the team Core business Core business

F In de huidige samenstelling vanaf 1 mei dus dat is nog niet zo heel lang.

Maar dat komt omdat we een tijdje met een onderbezetting hebben gedraaid

omdat we mensen te kort kwamen en dat is nu allemaal weer aangevuld. We

hebben 1 mei iemand erbij gekregen en de laatste die er ervoor is bij

gekomen was 1 februari. Dus we zitten nu op volle sterkte en nu kunnen we

gaan bouwen aan een stabiel team zo voelt het.

Team history Team composition.

F 10 of 11 Team size Characteristics team Team composition

F Er werken 3 mannen de rest is vrouw. Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team

F We hebben een man van Indische afkomst maar als je het hebt over religie of

afkomst dan is het voornamelijk autochtoon

Origin team members Cultural diversity team Diversity team

F Dus we hebben een aantal senioren dat zijn er 5 en dan een aantal 5/6

verpleegkundige begeleiders. En als je het hebt over hiërarchie, we hebben

binnen de afdeling niet echt een leider of een coördinator. We hebben sinds

kort een teamleider toegewezen gekregen. Maar die staat eigenlijk meer hier

op unit 1 de behandelstaf bij als ons. Tenminste zo voelt dat, een

opgedrongen functie geweest.

Role distribution team Hierarchy team Hierarchy team

F nee dat ligt op papier meer bij de senior verpleegkundige in de praktijk is

dat ook wel vaak zo, maar er zijn ook junior verpleegkundige die dat ook

naar zich toe trekken afhankelijk van kwaliteiten.

F Dat is eind vorig jaar ergens geweest nov/ okt rond die koers. Phase of the

flexmonitor

Proces flexmonitor Proces flexmonitor

73

F Toen is frank een soort pitch komen geven met dit is wat we kunnen bieden.

Ik moet eerlijk gezegd niet precies meer hoe hij bij ons terecht is gekomen.

Maar hij is een praatje komen houden.

First contact

flexmonitor

Implementation

flexmonitor

Voluntary or manager

F wij hebben als team besloten om dat te gaan adopteren en daarmee aan de

slag te gaan.

Participation

voluntary or

implemented by

manager

Voluntary or manager Voluntary or manager

F In ieder geval als positief. Als iets wat eigenlijk veel meer op de voorgrond

zou moeten staan. De manier waarop we het nu hanteren het er eigenlijk

maar op sommige momenten is.

Positive experience

flexmonitor

Outcome flexmonitor Succesfactor flexmonitor

F Als we het in moeten vullen en wanneer we de terug koppeling krijgen en het

zou als ik het mocht zeggen, meer geïntegreerd zou mogen zijn in de manier

dat we werken. Ik denk dat het heel handig, behulpzaam is en ik zou het

graag meer willen integreren in de manier waarop we werken meer visueel

maken. Er vaker bij stil staan , welke signalen zijn er. Daar heb ik het met

Frank de vorige keer ook over gehad dat we meer op interventies willen

zitten.

More linkage between

flexmonitor and

practice

Point of improvement

flexmonitor

Future succesfactor

flexmonitor

F Het visueel maken het vaker bespreekbaar maken. Terug laten komen in

overlegmomenten. We hebben voor alle jongeren een signaleringsplan. Ik

zou graag voor ons team ook een signaleringsplan willen hebben. Dat op het

moment dat je dingen waarneemt dat je er ook iets mee kan. Welke

interventies kunnen we hier op toepassen of.

More linkage between

flexmonitor and

practice

Point of improvement

flexmonitor

Future succesfactor

flexmonitor

F Ja maar dat is afhankelijk van hoe het team in elkaar zit. Ik denk dat je

ervoor open moet staan. Dus ja ik zou het aanraden maar ik denk niet dat

het geschikt is voor elk team of in elk werkveld.

Flexmonitor for teams

with an open attitude

Recommend to other

teams

F Soms, het werk is heel dynamisch. Soms heb ik alle tijd van de wereld om

iets in te vullen en soms kom ik er echt niet aan toe door alle drukte. Maar

uiteindelijk wel.

Time to fill in the

flexmonitor

High workload team. Workload team

F Ja, ik, denk dat we genoeg overeenstemmen, waar het dat niet doet. Hebben

we het de vorige keer met Frank over gehad. Er zijn wat dingen die

genuanceerd moeten worden, die anders liggen of verschillende manieren te

interpreteren zijn. Zoals het punt wat opgeschreven is destijds en hebben we

die bijgesteld. Dus ik denk dat ze nu weer helemaal goed zijn.

Lowest scores reflects

issues.

Reflection lowest scores

flexmonitor

F nee dat heeft er ook mee te maken dat de respons vrij laag is geweest. We

hebben een keer gehad dat maar 3 mensen de flexmonitor hebben ingevuld

en dan heb je een beetje een vertekend beeld denk ik.

Low responserate

flexmonitor

Responserate

flexmonitor

Responserate flexmonitor

74

F Een goede evaluatie, een concrete afspraak dat je gelijk afspreekt waneer je

gaat terugkijken of het uitgevoerd is en wat je beter kan doen. of we het

kunnen doen zoals we altijd gedaan hebben.

Conditions good

intervention

Conditions good

intervention

Interventions

F Open communicatie, Open communication Open communication

important

Indicator decision

behavior: Open

communication

F Sluit heel erg aan bij een paar dingen die ik net ook zo dus oog voor elkaar,

respect naar elkaar toe.

Flexmonitor does not

include all categories

Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor

F Vertrouwen hebben in elkaar, Trust in each other Trust important Indicator cooperation:

Trust

F goed feedback geven en ontvangen op een goede manier. Providing good

feedback and receive

Feedback important Indicator cooperation:

Feedback

F Groter team. We hebben een tijdje met 6 a 7 man gewerkt en er is veel met

inval gewerkt. En daar ben ik gewoon heel nieuwsgierig na het hele team bij

elkaar gaat heel veel doen denk ik. Ik wil graag o.a. de flexmonitor

gebruiken om dit goed te laten verlopen. Dus ik denk dat hij nu aansluit wat

me ingevuld hebben. Maar ik denk wel dat hij straks gaat schuiven.

Changes team

influences flexmonitor

Changes team influences

flexmonitor

Team composition

F Ja een interventie die we bedacht hebben is een teamdag te doen. Dat

hebben we allang niet meer gedaan en er zijn nu weer 2 nieuwe mensen

bezig om iets te organiseren om dichter bij elkaar te komen.

Organizing a team day Team activities

important

Intervention cooperation:

Team-building activities

F Ja zeker, en we zijn een intervisie gaan volgen als team en dat is ook wel een

interventie natuurlijk.

Start with intervision Intervention intervision Intervention cooperation:

Intervision

F Ja dat is wel een beetje een dingetje wat we zijn al jaren vragen om

intervisie op een goede manier te krijgen, van een goede intervisor,

structureel en dat lukt elke keer niet.

We zijn vorig jaar gestart en na 3 sessies afgekapt omdat de intervisor weg

moest. Ja dat gaat helemaal nergens over. Nu zijn we afgelopen maandag

als volledig team voor het eerst gestart en ik hoop dat dit gewoon structureel

terug gaat komen en niet iets wat over een paar maanden weer weg is.

Process intervision Intervention intervision Intervention cooperation:

Intervision

F Een intervisie krijg je een intervisor aangewezen vanuit de grote beek, die

met het team gaat kijken naar wat loopt er niet hoe kunnen jullie dichter bij

elkaar komen.

Explanation

intervision

Intervention intervision Intervention cooperation:

Intervision

F Ja precies, we zijn nu vooral aan het kijken naar de rollen binnen het team

via de Belbin of Kolb.

Explanation

intervision

Intervention intervision Intervention cooperation:

Intervision

F dan gaan we kijken naar de rollen waar liggen je kwaliteiten en hoe kunnen

we dat effectiever toepassen in de praktijk oke.

Explanation

intervision

Intervention intervision Intervention cooperation:

Intervision

75

F Van de intervisie verwacht ik gewoon dat iedereen heel eerlijk is en

uitspreekt wat er speelt en luistert naar zichzelf luister naar de ander.

Iedereen zo open mogelijk communiceert zodat we weer goed aan de slag

kunnen. Van die team dag verwacht ik gewoon een gezellige dag..

Thoughts before

implementation

intervention

Expectations intervention Intervention cooperation:

Intervision + Team-

building activities

F Dat we gewoon meer op elkaar vertrouwen, luisteren naar elkaar dat vind ik

in alles belangrijk dat hebben wij als team nodig.

More trust between

team members

Results intervention Intervention cooperation:

Team-building activities

F Feedback geven en ontvangen denk ik, Providing feedback Feedback important Learning behavior:

feedback

F Ja en we hebben moeilijke cliënten binnen gehad, we hebben langdurig zieke

gehad, collega's die weg zijn gegaan. Dus we zijn gewoon echt bezig

geweest met ons hoofd boven water te houden. Nu wordt het wat stabieler.

Nu hebben we veel meer tijd/ruimte om daar na te kijken.

Team stability Turnover team Turnover

F Ik denk dat we gewoon in een proces zitten wat lang duurt. Als je het hebt

over vertrouwen in elkaar hebben dingen uitspreken naar elkaar. Dus we

leren elkaar steeds beter kennen als team hoe we zijn en dat maakt al dat het

wat stabieler wordt.

Stability team

important

Condition succesfull

flexmonitor

Succesfactor flexmonitor

F Er zijn een paar mensen weggegaan die hier niet zo goed op hun plek zaten.

Dus die wel wat negativiteit uitstraalde en dat zijn allemaal dingen die

daarin mee wegen.

Negativity team

members

Condition succesfull

flexmonitor

Succesfactor flexmonitor

F ja we zijn wel een stuk bewuster geworden.

Awareness through

flexmonitor

Outcome flexmonitor

awareness

Outcome flexmonitor

awareness

F Ik denk dat het meer onbewust is gegaan, maar het is ook gewoon complex.

Ik denk toch elke maand die vragen invullen en er weer over nadenken.

Awareness through

flexmonitor

Outcome flexmonitor

awareness

Outcome flexmonitor

awareness

F en wat ook meetelt, we zijn team en we hebben een taak als team de manier

waarop wij onze taak kunnen uitvoeren is heel afhankelijk van de groep

jongeren die we binnen hebben zitten. Als we heel veel opstandige jongeren

hebt ben je heel veel politieagentje aan het spelen en heb je heel veel

introverte jongeren dan ben je op een heel ander vlak aan het werken. Dat

wisselt nog weleens, wij moeten ook mee bewegen dus soms zullen we er wat

beter bij zitten maar goed. Dynamisch en complex.

Client population

influences workload

High workload team. Workload team

76

Table 17: Codes established from the transcription of the interview with team G.

Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding

G Ik werk 36 uur, uhm ja eigenlijk al vanaf het begin dat ik daar werk. Dus

gewoon fulltime alle diensten.

Working hours per

week

Working hours Work situation team

representative.

G In locatie X nu bijna, sinds 1 juni werk ik daar een jaar. Op de HIC in

locatie X, daarvoor dus 1,5 jaar in locatie X.

Job duration.

Experience.

Job duration Work situation team

representative.

G Omdat ik het in locatie X al heb meegemaakt en ik er daar erg warm van

werd hoe het liep en wat men eruit kan halen zei ik van ik wil graag

kartrekker worden in locatie X.

Attitude prior

implementation

flexmonitor.

Attitude prior

implementation

flexmonitor.

Prior attitude flexmonitor.

G 27 Age Age team representative

G Ik denk vooral met zoveel mogelijk middelen iemand zo snel mogelijk ook

weer laten herstellen zeg maar. De HIC in het leven groepen om echt aan te

gaan sluiten van oké wat is het probleem waar iemand mee binnenkomt. Wat

heeft die persoon nodig en wat en hoe kunnen wij met al onze expertise die

persoon gaan helpen. maar wel echt aansluitend op diegene bij de persoon

zelf.

Goal of the team Core business Core business

G Ja het principe bestaat er al langer, maar het pand waarin we nu in zitten

met alle faciliteiten, volgens mij bestaat dat vanaf oktober 2015.

Duration of the team. Team composition Team composition

G ja de standaarden waarin ook het gebouw, die vorm bestaat vanaf oktober

2015, en het team, ja het team is eigenlijk uhm, het is een oude gesloten

opname met een medium care, deze twee teams zijn nu één geworden.

Team history Team composition.

G Je ziet toch dat een heleboel collega’s ja..niet een goed gevoel hadden bij

alle vernieuwingen en hierdoor weg zijn gegaan. Dus van de kern zie je echt

nog maar 15%. Er zijn heel veel wisselingen geweest.

Percentage turnover. Turnover team Turnover

G Ik denk dat de agressie hetzelfde is gebleven alleen de middelen waarmee je

het eerst kon indimmen die heb je nu natuurlijk niet meer

Reason turnover team Turnover team Turnover

G Ja ja ik denk dat dit vooral meer stress heeft opgeleverd bij de, ik noem het

even de oude garde.

Highest turnover

group.

Turnover team Turnover

G uhm even kijken als ik daar naar kijk hebben we meer vrouwen, ik moet even

kijken misschien hangt het wel 70 % vrouw en 30 % man.

Man/Female ratio Gender Diversity team Diversity team

G Ik denk dat de grootste groep in ons team bestaat tussen de 25 en 35 jaar. Ja

ja, laten we zeggen dat dit ook wel iets van 75% is.

Head age group team Diversity team Diversity team

G ik denk wel dat het er is dat je bepaalde kleine groepjes heb van collega’s

die het goed met elkaar kunnen vinden. Ik vind persoonlijk niet dat je dit in

het werk veel door merkt. Nee nee.

Subgroups team Implicit relationships Implicit relationsips

team/diversity.

77

G we hebben in het team wel de verdeling senior verpleegkundigen en dan het

overige verpleegkundig team. De senior verpleegkundigen zijn echt de

verpleegkundigen want in het andere team zitten dan de maatschappelijk

werkers in en de mensen met sociale studie. En dit zijn wel mensen die meer

dan vijf jaar werkervaring moeten hebben en een hbo diploma moeten

hebben en daaraan zie je wel dat zij een andere beslissingsbevoegdheid

hebben soms wel.

Role distribution team Hierarchy team Hierarchy team/Role

hierarchy team.

G daarin vind ik wel dat zij het andere verpleegkundig team er heel erg bij

betrekken dus ik hierdoor heb ik wel het idee dat we een zijn. Dat we het

samen doen, het is niet dat ik me niet gehoord voelt, nee dat merk ik nergens

eigenlijk.

Respect for authority Hierarchy team Hierarchy team/Role

hierarchy team.

G Dat is vorig jaar ik meen september geweest First contact

flexmonitor

Implementation

flexmonitor

Voluntary or manager

G Hier was heel veel enthousiasme geworden en dit is dan ook gelijk de

theoretische opkomst geweest van het teamdag.

Attitude prior

implementation

flexmonitor.

Attitude prior

implementation

flexmonitor.

Prior attitude flexmonitor.

G Men heeft nu ook het idee dat de flexmonitor van heel het team is. Het wordt

wel door iedereen gedragen.

Cohesion through

flexmonitor

Outcome flexmonitor

G Ik merk nu dat de flexmonitor ons heel erg kritisch naar ons zelf laat kijken

als team en de vinger op de zere plek durft te leggen.

Awareness through

flexmonitor

Outcome flexmonitor

awareness

Outcome flexmonitor

awareness

G Ja het bewustwording, men weet wel vaak waar de valkuilen liggen maar als

het dan tastbaar wordt dan is het ineens duidelijker.

Awareness through

flexmonitor

Outcome flexmonitor

awareness

Outcome flexmonitor

awareness

G Nee het onderwerp is wel langs een paar mensen gegaan, het is wel aan de

hand van het team dag besloten dat we hiermee aan de slag gingen. Het is

pas toen we ermee begonnen dat we er vrijwillig ermee aan de slag gingen.

Participation

voluntary or

implemented by

manager

Voluntary or manager Voluntary or manager

G Ja de responsrate is erg laag. Dit moet wel omhoog, maar we hebben zoveel

dingen bedacht dat we het eigenlijk niet meer zo goed weten, hoe we dit

omhoog krijgen.

Low responserate

flexmonitor

Responserate

flexmonitor

Responserate flexmonitor

G Ja aftekenlijst, de monitor afdrukken het voorblad en dan in de mappen

stoppen waarin de collega’s iedere dag door moeten bladeren. In de

personeelsgaderobe hangen, nog een keer een mail sturen, maar het blijft

laag.

Instruments to

increase responserate

Responserate

flexmonitor

Responserate flexmonitor

G Ja dat vind ik echt laag en als je dan nu deze maand 67% ziet. Percentage

responserate

Responserate

flexmonitor

Responserate flexmonitor

G collega’s zeggen wel dat ze het een goed instrument vinden maar dat het

dan vooral de tijd is en dat ze het vergeten.

Reason lage

responserate

Responserate

flexmonitor

Workload team

G Ieder werkoverleg pakken we dan ook 2 stellingen, hier gaan we dan over in

discussie, hoe vul je dit in, hoe leeft dit bij je.

Interventie

flexmonitor

Interventie flexmonitor Interventie

discussie/evaluatie

78

G Ja zeker, ook het samen maken van de stellingen, dus het kijken waar ligt

het. Dus de samenwerking en dan het samen maandelijks bekijken hoe staan

we ervoor, ik noem het het crisis signalering plan van het team. Ja ik heb

wel het idee dat dit positief kan zijn.

Recommend to other

teams

Recommendation

flexmonitor

G hmm waar het nu heel erg over gaat is de samenwerking van het

verpleegkundig team met het behandel team en een stukje communicatie

daarin.

Communication

necessary for

cooperation between

teams

Communication

important cooperation

Indicator cooperation:

communication.

G maar ook het team is wel heel erg een team wat op zijn gevoel zit. hoe

hebben we de afgelopen dagen gewerkt, wil jij nog een dag 1 op 1

begeleiding doen of wil jij liever nu de groep doen? Hier is veel

communicatie over hoe voel je je en hoe gaan we het doen. Als iedereen zich

fijn voelt op die plek of die dienst die dag, dan zie je ook dat de

samenwerking wat makkelijker gaat.

Communication about

emotional feelings

important for

cooperation

Communication

important cooperation

Indicator cooperation:

communication.

G Ja het vertrouwen in elkaar Trust eachother Trust important

cooperation

Indicator cooperation: trust

G Mijn kind thuis is ziek ik wil vandaag niet naar die hele drukke afdeling.

Dan zie je collega’s zeggen oké laat mij vandaag maar daar laat mij maar

daar werken. Hier is veel aandacht voor.

Coworkers need to

support each other

Peer support important

cooperation

Indicator cooperation: Peer

support

G Wanneer er heel veel crisissen zijn geweest zet dit ook een bepaalde druk op

het team. Meer hoe men daar dan mee omgaat, dat maakt dan ook of er een

ontspannen sfeer is dus collega’s onderling en het draagkracht in het werk.

Dealing with crisis

issues.

Vitality & resilience

important coopeation

Indicator cooperation:

vitality & resilience

G We afspraken maken worden deze nagekomen hoe gaan we dit naar elkaar

communiceren en eigenlijk geldt dit ook voor de samenwerking tussen het

verpleegkundig team en het behandel team.

Communication about

agreements within

team

Communication

important cooperation

Indicator cooperation:

communication.

G Er vind goede afstemming plaats binnen het verpleegkundig team’. Dit gaat

vooral ook over oké we hebben een dienst, per unit verdelen we de taken,

doet iedereen zijn werk, communiceren we als we iets niet gedaan krijgen

nemen we het dan van elkaar over.

Communication about

work status

Communication

important cooperation

Indicator cooperation:

communication.

G Hiervoor hebben we dan ook de dienstevaluatie in het leven geroepen. Hoe

voelde je je vandaag, heb je fijn gewerkt, wat ging er goed en wat ging er

minder goed. Wat vond je van de afstemming wordt ook dan geëvalueerd

Evaluation about the

shifts.

Interventie shift

evaluation.

Interventie cooperation:

Shift evaluation

G Nu zijn we er dan tot gekomen om bijvoorbeeld dat we wat handvaten

hebben vanuit de theorie over het feedback geven maar ook het ontvangen

en dat ook tijdens de dienstevaluatie iedereen zelf vraagt voor een tip en een

top. Iets wat goed ging en iets wat aandacht behoeft over het geen wat

diegene heeft gepresteerd zeg maar.

Teammembers receive

an tip and top.

Feedback Interventie cooperation:

feedback.

79

G Uhm ik denk dat dit in eerste instantie begint met vertrouwen bij ons.

Vertrouwen in wat we aan het doen zijn en het vertrouwen in elkaar.

Trust in each other Trust important

cooperation

Indicator cooperation:

trust.

G maar ook de openheid. Dus het durven uitspreken naar elkaar. Dare to be open to

each other

Openess important Indicator cooperation:

openess

G Daarmee ook het stukje feedback. feedback Feedback imporant Indicator cooperation:

Feedback

G Ja een laatste, ik denk dat de sfeer ook wel heel erg bepaald hoor. Atmosphere of the

team determinative

Peer support important Indicator cooperation: Peer

support

G Ik zal beginnen met het kijken naar de dalers, vaak zien we wel terug bij de

dalers van oja hier lopen we ook daadwerkelijk tegenaan de afgelopen

maand, soms ook niet hoor.

Lowest scores reflects

issues.

Reflection lowest scores

flexmonitor

G ik merk bijvoorbeeld wel wanneer er heel veel veranderingen zijn in het

team of er moeten bijvoorbeeld collega’s worden ingewerkt met de bezetting

die dan naar beneden is gehaald, dan merk je ook wel dat de flexibiliteit wel

naar beneden gaat dat hoor je collega’s dan ook wel zeggen. Dan is het de

vraag of we beslissingen hebben gemaakt omdat het snel moest of dat het

een officieel besluit is.

Reason decrease

flexibility

Reason decrease

flexibility

G Ja feedback blijft iets heel belangrijks voor dit team, samen met de

dienstevaluatie. Ja dit gaat eigenlijk wel hand in hand. Het kritisch kijken

naar jezelf proberen we te prikkelen. Dus dat je naar jezelf kijkt waar je

minder goed in bent en hoe ga ik hier mee om en dat je ook om feedback

moet vragen.

Ask for feedback. Feedback important for

team

Interventie cooperation:

feedback

G Ja je moet er zelf om gaan vragen, dus het leerproces is dan ook eigenlijk

dat je jezelf gaat prikkelen. Om jezelf te verbeteren maar ook je positie in

het team of de samenwerking, daar gaat het ook om.

Self development

through feedback

Feedback important for

team

Interventie cooperation:

feedback

G meer transparantie ontstaat in de samenwerking. Dat we tegen elkaar

durven te zeggen van oké hier ben ik niet zo goed in.

Transparancy to each

toher

Result intervention

feedack

Interventie cooperation:

feedback

G de overdracht houden we concreet en zakelijk, over de cliënt zelf, niet alle

dingen erbij vermelden hoe je je erbij voelt. Na de dienst of nog wel binnen

de werktijd, maar na de overdracht gaan we nog even 5 of 10 minuten

zitten. Hoe voelde je vandaag, wat vond je fijn, wat vond je minder fijn en

hoe ge ja dit aanpakken.

Come together and

talk about how you

did feel.

Process shift evaluation Interventie cooperation:

Shift evaluation

G Nee dat niet, gewoon laten we het er meer over hebben. Over je eigen

proces maar ook over de dingen die je dwars zitten. Het meer uitspreken

naar elkaar dat was wel de verwachting.

Thoughts before

implementation

intervention

Expectations intervention

G Ja, ik merk wel dat mensen het nog moeilijk vinden om te bedenken waarop

we feedback willen. Maar mensen zeggen wel na een dienst van ‘oh jongens

kom op we moeten nog even dienstevaluatie doen’. Ze roepen dan ook gelijk

Positive experience

interventions

Results of the

interventions

Intervention cooperation:

feedback

80

op van oh dit vond ik fijn en ze vertellen er dan ook wel gelijk bij van ‘oh dit

lag wel aan mij wat er minder goed ging’ en dat ze dit dan de volgende keer

willen aanpakken. Hier zie je wel meer openingen naar feedback en dat

mensen kritisch naar zichzelf durven te kijken. Vooral hoe mensen zich

voelen na de dienst gaat nu veel makkelijker.

Intervention cooperation:

Shift evaluation

G Ja echt na elke dienst, dus bij de dagdienst is het na de overdracht. Bij de

late dienst is het net voor de overdracht omdat de overdacht dan wat korter

duurt. Dus dan kunnen mensen snel nog even met elkaar wat uitwisselen. In

de nachtdienst, ja dit is maar een clubje van drie mensen dus die komen

vaak pas aan het einde bij elkaar. Ze doen het zelf over de telefoon.

Evaluation after every

shift.

Process shift evaluation Interventie cooperation:

Shift evaluation

G Ja over traning is heel veel enthousiasme over als het komt. Enthusiasm training Enthusiasm training Possible intervention:

Training

G Ja daar draait het voortdurend om. Het gewoon uitspreken. Just say how you feel. Communication

important

Indicator decision

behavior: Communication

G Het discussiëren is eigenlijk al een interventie opzich, dat je erover

discussieert.

Discussions with the

team

Discussion as

intervention

General intervention:

evaluation/discussion

G Wij als kartrekkers brainstormen wel en werken het uit. Maar het moet wel

iets van ons allemaal blijven. En hier is het team heel gevoelig voor. Ja,

zolang het maar van ons allemaal is

Cohesion through

flexmonitor

Outcome flexmonitor Succesfactor flexmonitor

G Ja en vooral het vertrouwen ook bij mensen. Dat je weet wat je aan elkaar

hebt. Dat was er niet meer en dat vinden ze zo belangrijk.

Know that you can

count on eacht other.

Trust important Indicator resilience &

vitality: Trust

81

Table 18: Codes established from the transcription of the interview with team G.

Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding

G 36 uur dat is voortaan fulltime hier Working hours per

week

Working hours Work situation team

representative

G 25 Age Age team representative

G We willen zo goed mogelijk mensen begeleiden en ze zo snel mogelijk uit

crisis krijgen om ze zo snel mogelijk terug in de maatschappij te krijgen.

Goal of the team Core business Core business

G met een man of 30, de activiteitenbegeleider ook meegerekend en de

stagiaires.

Team size Characteristics team Team composition

G Nooit, er komen continu mensen bij en er gaan continu mensen weg, en dat

zorgt voor veel onrust. Daarom is de Flexmonitor ook een hele goeie voor

ons omdat we continu op zoek zijn met veel nieuwe collega's en doordat

vaste krachten wegvallen.

High turnover rate Turnover team Turnover

G Als ik het in moet vullen omdat mensen het gewoon niet trekken hier en

omdat de arbeidsvoorwaarden op een andere plek vaak beter zijn dan hier.

Reason turnover Turnover team Turnover

G Nou de laatste twee maanden zijn er twee collega's weg gegaan en twee

bijgekomen zo gaat het continu een beetje.

Amount of turnover Turnover team Turnover

G Nou op 1 oktober zitten we hier al twee jaar, aankomende oktober dus

anderhalf jaar geleden zijn we hier terug gekomen en hebben ze het gebouw

helemaal gerenoveerd en HIC waardig gemaakt. Daarvoor hebben we in

Oosterhout gezeten en toen we terugkwamen waren de faciliteiten helemaal

in plaats dus oktober 2015. Toen mochten we onszelf een High Intensive

Care noemen.

Team history Team composition

G Het zijn vrij jonge collega's, een aantal oudere maar vooral veel jonge

mensen en de culturele diversiteit die is nauwelijks aanwezig. We hebben

wel een Chinese collega maar verder niet veel.

Origin team members Cultural diversity team Diversity team

G Dus verder allemaal Nederlandse nationaliteiten en ik vind het teveel

vrouwen bij zitten, er mogen meer mannen bijkomen die zijn ook de laatste

jaren veel vertrokken en er komen veel vrouwen voor terug. Ik zou graag

zien dat er meer mannen tussen zitten ook voor de veiligheid.

Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team

G Ja en ook voor culturele diversiteit, dat kan ook uitmaken voor de discussie

en de uitkomst hiervan.

Origin team members Cultural diversity team Diversity team

G Ja, ik denk zo 35-65%, dus drie mannen op 10 vrouwen.

Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team

82

G Nou we hebben groepjes senior verpleegkundigen waar er altijd een van

aanwezig is tijdens een dienst dus die houdt het overzicht; hoe is het op unit

één en hoe is het heb je niet en hoe is het op unit twee, en die regelt de dienst

lijst als er gaten vallen, als er extra personeel bij moet heeft de senior het

overzicht, ja daar hebben ze volgens mij een stuk of acht of 10 van in het

team van 30.

Role disribution Hierarchy team Hierachy team

G Ik denk dat Frank hier een keer voor het werk overleg voor onze neus stond

met de Flex monitor.

First contact

flexmonitor

Implementation

flexmonitor

Voluntary or manager

G Ja die kwam al vaker vanuit Trifier voor ons voor cursussen en zo dus we

kenden hem al wel en toen stond hij hier een keer bij het werk overleg en

toen zei hij dat we gingen starten met de Flex monitor

First contact

flexmonitor

Implementation

flexmonitor

Voluntary or manager

G Ja wel heel positief eigenlijk omdat het team zoveel veranderd was er vaak

de onrust, liepen dingen niet zo goed omdat mensen ingewerkt moesten

worden en als je een vast iemand hebt dan weet je hoe het werkt en ben je

gewoon beter op elkaar ingespeeld maar op een gegeven moment hebben we

een tijdje gaat gehad dat er heel veel mensen weg gingen. Toen was het erg

onrustig en toen net na die periodes stond Frank voor onze neus met de

Flexmonitor, toen hadden we zoiets van: daar kunnen we wel iets mee na

deze onstuimige periode dus er werd wel positief op gereageerd.

Team obseverd the

flexmonitor

enthusiastic

Attitude prior

implementation

flexmonitor.

Prior attitude flexmonitor.

G Nou ik denk dat het positief is alleen als ik kijk naar de uitslagen van de

laatste Flex monitor dan zie je dat de responsrate dus hoeveel mensen hem

in hebben gevuld, dan moet je er heel veel moeite voor doen en het blijft

redelijk laag. Niet zo heel hoog in ieder geval. Dus daarom vraag ik wel hoe

belangrijk vindt men het echt.

Low responserate Responserate

flexmonitor

Responserate flexmonitor

G Nou ik heb geen idee maar we spreken wel allemaal mensen op aan en

sommige mensen zeggen dat ze geen tijd hebben en dat kan ik me wel

voorstellen want soms heb je diensten waar je nog niet eens in je mail hebt

gekeken als je naar huis gaat

During crisis no time

for flexmonitor

High workload team. Workload team

G Nou we hebben nu al een lijst opgehangen waarop je jezelf kunt afvinken als

je het in het gevuld zodat wij zelf inzicht krijgen in het invulpatroon van de

groep dus wie wel en wie niet en dan daarna vervolgens het gesprek over

aan te gaan met die mensen, waarom diegene het niet heeft ingevuld.

Instruments to

increase responserate

Responserate

flexmonitor

Responserate flexmonitor

G Ik ervaar het als een middel om in kaart te brengen hoe het team ervoor

staat en ook om interventies daar op te baseren aan het eind van de Flex

monitor. Ook dat stuk welke interventies waarmee kunnen helpen.

Flexmonitor guides

the status of the team

Positive experience

flexmonitor

Succesfactor flexmonitor

G Ja zeker. Recommend to other

teams

Recommendation

flexmonitor

83

G Verder, ja wat voor de een werkt is het volgen van cursussen en trainingen

en wat ik heel waardevol vind maar minder voorkomt omdat er net op

bezuinigd moet worden. dat vind ik heel zonde, heb je misschien ook niet

zoveel aan.

Low financial sources

training

Low budget Budget

G die ruimte voel ik bij collega's wel maar zoals ik zei met cursussen en

trainingen extern wordt het vrij weinig meer aangeboden op dit moment dus

daar voel ik die ruimte dit moment niet als twee jaar geleden toen ik hier

kwam werken.Toen mocht je echt wel meer cursussen volgen maar dat is nu

echt niet meer aan de orde.

Low financial sources

training

Low budget Budget

G Ja er zijn nog wel trainingen maar dat zijn de verplichte trainingen die je

moet hebben. De andere waardevolle trainingen die er waren die wordt op

dit moment niet gedaan.

Low financial sources

training

Low budget Budget

G met een tip en top vooral gericht op het vragen van feedback want dat is

makkelijker wanneer jij alleen mijn feedback moet geven dan wanneer de

ander er zelf om vraagt. Dit maakt het uitnodigender en dat is wat we in

grote lijnen hebben ingevoerd

Tip and top Intervention feedback Intervention cooperation

(and other dimensions):

Feedback

G Dus wat we hebben gedaan is een nieuw overdrachtsformulier hiervoor

bedacht. Er ging heel veel informatie verloren in de overdracht dus we

hebben in het overdrachtformulier een aantal punten gezet die in behandeld

worden waardoor je ze ook niet vergeet, en daarom kan de overdracht

korter en bondiger en objectiever. We hebben de overdracht gescheiden van

de dienst evaluatie eerst is de overdracht naar de volgende dienst, kort en

bondig met het nieuwe overdrachtformulier en daarna gaat de volgende

dienst aan het werk en hebben wij als aflopende dienst de tijd om de dienst

te bespreken

New structure of shift

evaluation

Intervention shift

evaluation

Intervention cooperation

(and other dimensions):

Shift evaluation

G Een tip en top, want je bent vaak geneigd om te zeggen wat de ander goed

deed maar nu moet je dus bewust iets beter bedenken.

Process of feedback Intervention feedback Intervention cooperation

(and other dimensions):

Feedback

G Nou dat het volgens de regels van feedback is opgebouwd dus vooral waar

je mee begint is het vragen en onderbouwend feedback geven en ook vooral

vragen wat de ander daarvan vindt zodat je weet dat de ander er iets mee

kan en dat het echt in samenspraak gebeurt dus niet zo van dat je dat even

dropt en dat de ander daar mee rond loopt en kijk maar wat je ermee doet.

Process of feedback Intervention feedback Intervention cooperation

(and other dimensions):

Feedback

G Nou heel veel dingen vallen daaronder, ik ontvang iedere dienst

complimenten bijvoorbeeld als jij die dienst evaluatie doet dan krijg je

automatisch een top dus ondervang je die eigenlijk al en bijvoorbeeld ik

ervaar ruimte om te kunnen en mogen leren van fouten. Als je stilstaat bij je

dienst en bij elkaar dus kijken van: wat is er nou gebeurt, wat doen we goed,

wat kan er beter nou dan voel ik meer van die ruimte.

Process of feedback Intervention feedback Intervention cooperation

(and other dimensions):

Feedback

84

G Ik weet niet of het team zoveel verwachtte. Het lag een beetje bij de

werkgroep wat voor interventies gaan we inzetten. Ik heb daar toen een

presentatie over gegeven in het werk overleg van: dit gaan we doen, hebben

jullie daar nog aanvullingen op? Toen kwamen wel wat aanvullingen,

voornamelijk op het overdracthtsformulier, de manager wilde dat die er

bijkwamen. Dus eigenlijk werd het ontvangen van ja we gaan met z'n allen

doen dus het is goed ontvangen.

Thoughts before

implementation

intervention

Expectations intervention

G Nou in het nieuwe overdrachtsformulier zochten we vooral hoe het korter en

bondiger kan en we spreken ook met elkaar want soms zijn er discussies

tijdens de overdracht we hebben afgesproken dat we dat niet meer in doen

en we spreken elkaar ook op aan van zoniet niet nu maar dat kan straks , of

dat kan ook straks tijdens de dienst evaluatie

New structure of shift

evaluation

Intervention shift

evaluation

Intervention cooperation

(and other dimensions):

Shift evaluation

G een open houding Openess Openess important Indicator cooperation:

Openess

G kennis hebben ook van wat je hier komt doen en moet doen. Know what you are

doing in the team

Pro-active attitude Indicator cooperation: pro-

active attitude

G Ja ik voel me in mijn kracht zet, door mijn collega's dat je ook de ander

positief benaderd en uitnodigt om te leren samen te werken.

Support each other Peer support imortant Indicator cooperation: peer

support

G Vind goede afstemming plaats binnen het team dat is de volgende nou dat

spreekt voor zich.

Reconcilation between

colleagues

Communication Indicator cooperation:

communication

G is ruimte om feeback te geven en ontvangen daar zijn we dus mee bezig. Room for feedback Feedback important Indicator cooperation:

feedback

G Goed afstemmen met je collega dat als je diensten hebt die niet zo fijn

verlopen, dan vind ik het belangrijk en fijn om een collega naast me te

hebben waar ik goed mee af kan stemmen,

Reconcilation between

colleagues

Communication Indicator cooperation:

communication

G en veilig bij voelt, en dus goed mee samen kan werken. Safety in team Psychological safety Indicator cooperation:

psychological safety

G ja inderdaad de, dienst informatie scheiden en optimaliseren, dat allemaal. New structure of shift

evaluation

Intervention shift

evaluation

Intervention cooperation

(and other dimensions):

Shift evaluation

G Ja ik weet in locatie X zijn al een stuk verder met de Flexmonitor dus dan

heb je misschien meer aan.

Phase of the

flexmonitor

Proces flexmonitor Proces flexmonitor

G Nou ten eerste omdat die feedback naar voren kwam uit de vragenlijst en

een tip en top als je dat niet doet heb je de neiging om te zeggen ja je deed

het heel goed en ik weet niks wat je anders zou kunnen doen.

Reason intervention Intervention feedback Intervention cooperation

(and other dimensions):

Feedback

G Veilig klimaat veilig leer klimaat op de afdeling Safety in team Psychological safety Indicator decision

behavior: Psychological

safety

85

G samenwerken met collega's Cooperation Cooperation important Indicator decision

behavior: Cooperation

G Ja ja het zijn ja ik zei het omvat heel veel. Dimensions are

connected to each

other

Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor

G Nu merk ik wel dat het gaat lopen want twee keer de week is er iemand op de

spor en doordat hetgaat lopen merk je ook dat er meer rust in komt en

collega's ook uitgedaagd worden want het is natuurlijk heel anders, je krijgt

natuurlijk iemand van straat die daar in een keer zit waarvan je niet weet je

weet niet wat hij heeft gedaan en of hij wel echt gek is dus of hij wel iets

heeft uberhaupt. Wel interessant dus ik merk wel dat daar wel meer

uitdaging in gezien wordt door collega’s.

More flexibility team

through flexmonitor

Positive experience

flexmonitor

Succesfactor flexmonitor

G Ja ik denk het wel, er komen steeds interventies naar voren wat mee aan de

slag gaat en dat is het daarmee te makenen het wordt ook goed ontvangen

en ik merk dat collega’s ook flexibel zijn.

More flexibility team

through flexmonitor

Positive experience

flexmonitor

Succesfactor flexmonitor

86

Table 19: Codes established from the transcription of the interview with team H.

Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding

H Ik werk 32 uur, waarvan 4 uur op de medium-care, de open afdeling en de

overige 28 uur werk ik beneden op de gesloten afdeling.

Working hours per

week

Working hours Work situation team

representative

H Ik werk hier al zo’n 9 jaar, op de gesloten afdeling. Sinds 2001 ben ik

gediplomeerd verpleegkundige, BBL dus mbo.

Job duration. Job duration Work situation team

representative

H Ik ben 38.

Age Age team representative

H Wij begeleiden en behandelen, vooral begeleiden, patiënten in een crisis,

met een psychiatrische stoornis. En onze interventies zijn bedoeld om

iemand weer op een hoger niveau te tillen. En om de rust weer te creëren en

terug te brengen.

Goal of the team Core business Core business

H Ja, er is een andere psychiater in huis en daarnaast zijn we ook intensiever

gaan werken met ambulante teams en de naasten. Waardoor je ook weer een

netwerk creëert waarin de cliënt eerder naar huis kan.

Goal of the team Core business Core business

H Er zijn het afgelopen jaar drie collega’s weggegaan en daar hebben we ook

drie voor teruggekregen.

Size turnover. Turnover team Turnover

H Maar dat is eigenlijk heel klein, want we zijn met zijn dertigen in totaal.

Team size Team characteristics Team composition

H Ja. Het wisselt sowieso wel iets per jaar. Maar als ik terug kijk met wie ik nu

werk en met wie ik werkte toen ik hier kwam, 9 jaar geleden, denk dat ik nog

met 10 de mensen uit het zelfde team werk.

The core of the team Turnover team Turnover

H Ongeveer 50 procent, misschien nu 60 procent. En dan meer dames dan

mannen.

Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team

H Nu niet meer. Er is een Turkse collega anderhalf jaar geleden weggegaan.

Origin team members Cultural diversity team Diversity team

H Vooral heel informeel. We hebben een kantoor, dat is voor ons erg prettig.

Dan kunnen we het ook over dingen hebben die niet zo zeer betrekking hebben

op het werk. Wat er voor zorgt dat iedereen best wel goed in zijn vel zit. En

Informal atmosphere.

Hierarchy.

Hierarchy team Hierarchy team/Role

hierarchy team.

87

als dat even niet zo is, dan kun je het er even rustig over hebben zonder dat

de patiënten het meteen zien. Qua hiërarchie… Er is niet echt een hiërarchie.

Er zijn wel mensen die een hele duidelijke mening hebben. Er zijn ook mensen

die misschien wat meer volgen, bijvoorbeeld.

H Via de bijeenkomsten van Trifier. Omdat we dus willen gaan werken als een

HIC, hebben wel als team gezegd: ‘daar hebben we hulp bij nodig’. We

hebben dus Trifier ingeschakeld voor hun expertise en om mee te kijken hoe

wij onszelf zo kunnen ontwikkelen zodat we een HIC kunnen zijn.

First contact

flexmonitor

Implementation

flexmonitor

Voluntary or manager

H Ongeveer een half jaar geleden.

Start flexmonitor. Phase of the flexmonitor Proces flexmonitor

H Ja vrijwillig. Voluntary

participation

Participation voluntary

or implemented by

manager

Voluntary or manager

H Tot nu toe eigenlijk best wel goed. Het is een middel dat niet heel veel tijd

kost. Ik denk 5 à 10 minuten. En omdat je de vragen natuurlijk zelf opstelt

met je team is het gewoon wat gemakkelijker.

Developing questions

makes the monitor

easier

Positve experience

flexmonitor

Succesfactor flexmonitor

H Dat is ieder voor zich denk ik. Voor ons is het in ieder geval helpend. Maar

ik denk dat het overal wel toepasbaar zou zijn.

Flexmonitor can fit for

every team

Recommend to other

teams

H toen was de responserate ongeveer 50 procent. Daarna heb ik geen mail

meer gehad over de response. Maar ik heb wel gehoord van collega’s dat de

flexmonitor hebben ingevuld nadat ik de responserate heb doorgemaild naar

het team. Dus er zijn in ieder geval iets van 10 mensen die zich gemeld

hebben dat ze het hebben ingevuld.

Percentage

responserate

Responserate

flexmonitor

Responserate flexmonitor

H Ik dacht per zes weken. Ik weet het niet helemaal zeker hoor, maar volgens

mij per zes weken.

Once in six weeks

team fills in

flexmonitor.

Measurement period

flexmonitor

Flexmonitor

H Nu heb ik hem ingevuld, maar er spelen ook een aantal dingen die niet

terugkomen en niet kan scoren in de flexmonitor. Bijvoorbeeld een

roosterzaak. Die komen daar niet in terug. Je kunt ze misschien wel ergens

onder kunnen scharen, maar niet echt specifiek. Het is niet zo zeer dat dat

voor mij speelt, maar ook voor mijn collega’s.

Flexmonitor does not

include all categories

Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor

88

H Nou het is vaak wel verklaarbaar. Als er bijvoorbeeld één iemand scoort dat

niet passend is met het team, en we hebben het met elkaar erover. Is er altijd

wel iemand die zegt dat ben ik geweest. En dan is het ook verklaarbaar.

Bijvoorbeeld, mijn collega is SPH en niet verpleegkundig opgeleid, dus die

zal anders scoren dan wij.

Lowest scores reflects

issues.

Reflection lowest scores

flexmonitor

H Nu krijgen we maaltijden in bulk aangeleverd en de voedingsassistente moet

dat zelf gaan verdelen. Dat betekent dat we eigenlijk een poppetje missen op

de afdeling. Dat kun je niet echt terugvinden in de flexmonitor. Hoe geef je

dat beestje nou een naam?

Flexmonitor does not

include all categories

Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor

H Ja. We zijn wel betrokken, maar er zijn ook collega’s die er niet voor

terugkomen. Wat hun goed recht is, want ik ben niet zeker of onze Trifier-

bijeenkomsten een verplichtend karakter hebben. Als het trouwens wel zo is,

dat het een verplichtend karakter heeft, dan hebben we iets om over te

praten. Want dan missen we elkaar gewoon op de momenten dat je elkaar

nodig hebt om momenten waarop we beslissingen moeten nemen. Dus daar

moeten we elkaar op aanspreken.

Attitude to meetings

flexmonitor

Attitude flexmonitor. (prior) Attitude

flexmonitor.

H Nou, in ieder geval formeel gedrag. Dat je dus een professional bent, dat

betekent ook dat je om hulp vraagt wanneer je het nodig hebt.

Formal behavior Idicator cooperation Indicator cooperation:

professionalism

H Dus openheid en eerlijkheid. Open and honest to

each other

Openess important Indicator cooperation:

openess

H Betrouwbaarheid ook. Trust in each other Trust important

cooperation

Indicator cooperation:

trust.

H Ik verwacht ook van mijn collega’s dat als ik iets doe wat eigenlijk niet door

de beugel kan of als vragen over iets hebben, dat ze zelf het initiatief nemen.

Self initiative Pro-active attitude

important

Indicator cooperation: Pro-

active attitude

H ordeloos feedback geven. Lastig, maar ook wel heel erg mooi als je dat kunt.

Ik heb er dus over na te zitten denken om die dames nog eens keer uit te

nodigen bij ons zodat ze daar nog eens wat over kunnen vertellen. Ik denk

gewoon dat het helpend is voor ons. Wij zijn ook een beetje lief, soms een

beetje te lief naar elkaar waardoor we elkaar geen feedback geven.

Training in providing

feedback

Feedback and training. Intervention cooperation:

feedback / training

H Ja, daar zit ik dus over na te denken. Dat heeft het zeker bewustwording.

Maar leg het maar eens uit.

Awareness through

flexmonitor

Outcome flexmonitor

awareness

Outcome flexmonitor

awareness

H Ik merk zelf heel sterk dat ik eerst wat weerstand had tegen de flexmonitor.

Maar juist omdat het de vinger op de zere plek legt. En dan zul je altijd zien

dat je daarna kartrekker wordt.

Awareness through

flexmonitor

Outcome flexmonitor

awareness

Outcome flexmonitor

awareness

89

H Maar ook dat puntje feedback geven en open en eerlijk tegen elkaar zijn. Open and honest in

providing feedback

Feedback Indicator learning

behavior: Feedback

H Ja, we staan in het rood wat betreft het budget scholing. Ik heb er

vanmorgen nog even ruzie over gemaakt met mijn teamleider, want ik wil

naar een congres. En daar mag iemand anders heen. Dus ik heb even

benadrukt hoe belangrijk het is als ik daar ook heen ga. Dus ik hoop dat ze

nog ergens wat geld kan vrijmaken zodat ik daar ook heen kan.

Low financial sources

for trainings

Implementation training Possibility intervention:

Training

90

Table 20: Codes established from the transcription of the interview with team H.

Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding

H 32 uur Working hours per

week

Working hours Work situation team

representative

H bijna 4 jaar Job duration. Job duration Work situation team

representative

H 26 Age Age team representative

H dat we voornamelijk psychiatrische patiënten begeleiden die in crisis zitten. Goal of the team Core business Core business

H Ik weet niet precies, 25 ongeveer. We hebben verpleegkundige en natuurlijk

ook artsen maar de artsen beschouwen dan niet als deel van het team. Ik

denk dat je tussen de 20 en 25 zit met vaste invalkrachten er bij dan.

Team size Characteristics team Team composition

H voor het laatst is er eentje in december bij gekomen en als het goed is

krijgen we er binnenkort ook nog een bij.

Team history Team composition.

H nee er zijn wel wisselingen geweest hoor, we hebben eigenlijk in 2 jaar tijd

best wel wat collega's die weg zijn gegaan of een opleiding zijn gaan doen of

ergens anders gaan werken

High turnover rate Turnover team Turnover

H nee, het heeft natuurlijk wel een paar dingen invloed gehad vooral toen we

samen moesten werken met andere psychiaters waardoor de samenwerking

niet helemaal lekker liep. Dat heeft wel invloed op het team en ook de

wisselingen heeft soms het team ook wel goed gedaan dat ze zijn weggegaan

Reason tunover Tunrover team Turnover

H Die was er wel, maar die is vorig jaar weggegaan Origin team members Cultural diversity team Diversity team

H volgens mij hebben we meer vrouwen dan mannen. over het algemeen

komen we er altijd wel op uit dat tijden elke dienst wel 1 of 2 mannen

aanwezig zijn. De laatste tijd zijn er meer vrouwen aangenomen en zijn er

wel mannen weggegaan dus. Terwijl het toch wel prettig is om er een man er

bij te hebben.

Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team

H Nou dat is het leuke van dit team. Zo zie ik het tenminste, dat we elkaar wel

aanvullen in het team. de een is wat mondiger de ander is wat rustig en zo

creëer je een rechte lijn. De een dimt de ander, doe is even rustiger. Dat is

het leuke van dit team wel. Iedereen is anders maar het past bij elkaar.

Team members

complement each

other

Implicit relationships Hierachy team

H Vorig jaar als ik het goed heb. We zijn er naar toe aan het gaan om een high

intensive care te worden en we hebben scholing daarin gehad en we krijgen

First contact

flexmonitor

Implementation

flexmonitor

Voluntary or manager

91

begeleiding van Trifier die de flexmonitor heeft geïntroduceerd bij ons.

Zodoende is het een beetje gaan rollen.

H Nu doen we het elke keer, ik ben daar toen mee begonnen als soort

kartrekker en dan speelt nu ongeveer een jaar/1,5 jaar.

Phase of the

flexmonitor

Proces flexmonitor Proces flexmonitor

H Ik gok dat het van bovenaf is gebeurt, wij staan als team wel open om

dingen te proberen maar vaak worden er ook beslissingen gemaakt waar wij

niet zo snel invloed op hebben. Wij werken er nog steeds aan mee maar niet

het hele team staat erachter.

Participation

voluntary or

implemented by

manager

Voluntary or manager Voluntary or manager

H Maar als het druk is vergeet je zoiets en dan ga je daar niet meer over na

denken. Je denkt niet als je thuis bent, ik ben vergeten de flexmonitor in te

vullen. Daar moet je echt een herinnering van krijgen en omdat het iets

minder op de voorgrond staat wordt het minder..

Time to fill in the

flexmonitor

High workload team. Workload team

H maar het is heel wisselt hoor de een vind het heel positief en de andere

totaal niet en dat vind ik zelf wel eens lastig. Hoe je daar mensen voor moet

motiveren, wat je er zelf precies van vind. Het heeft iets positiefs maar ik

snap degene ook wel weer die zegt we moeten weer een lijstje invullen want

we moeten al zoveel lijstjes invullen.

Some team members

more enthusiastic than

others.

Attitude prior

implementation

flexmonitor.

Prior attitude flexmonitor.

H Kijk het mooie.. het zou inderdaad echt werken als het hele team erachter

zou staan om een goed beeld te krijgen van hoe je er bij zit. en voor mijn

gevoel wat de laatste tijd uit de flexmonitor komt is best positief dat we de

laatste tijd wel in het groen zitten.

Altering the questions Point of imporvement Future succesfactor

flexmonitor

H Maar nu hebben we ook wel een tijd dezelfde vragen en soms moet je de

vragen even aanpassen aan de situatie op dat moment.

H Openheid van het team, Openess team Openess important Vitality and resilience

indicator: openess

H vertrouwen op elkaar Trust Trust important Vitality and resilience

indicator: Trust

H Je kunt altijd wel merken uit de uitkomsten van de flexmonitor wanneer we

het even lastig hebben gehad als een team. Maar dan liggen we ook wel veel

op een lijn vind ik.

Good reflection of the

situation team

View team flexibility Succesfactor flexmonitor

H Daar vraag je me wat.. Als eerst zou het bespreekbaar gemaakt moeten

worden met de teamleider ook. Je kunt niet altijd achterhalen wie er voor

zorgt dat je rood scoort. Het is anoniem.

Anonymity Anonymity Future succesfactor

flexmonitor

H Nee, ja de staat ook een stelling in over een proactieve houding in het

multidisciplinaire team. Wat ik zelf wel zou willen is dat onze opvattingen en

meningen meer meegenomen worden in beslissingen in het

multidisciplinaire team

Pro-active attitude Pro-active attitude

important

Indicator decision

behavior: Pro-active

attitude

92

H De samenwerking, je moet op elkaar kunnen vertrouwen, Trust Trust important Indicator cooperation: trust

H je moet overleggen met elkaar Discuss with each

other

Communication

important

Indicator cooperation:

communication

H plezier houden met elkaar. Having fun Peer support Indicator cooperation: peer

support

H Het feedback geven en ontvangen naar elkaar. Providing feedback Feedback important Indicator cooperation:

feedback

H Wat altijd wel heel goed helpt, klinkt misschien een beetje gek om gewoon

iets met het team te gaan doen. Op vrijdag van we gaan de stad in, dan heb

je een hele ander contact.

Organizing team

activities

Team activities

important

Intervention cooperation:

Team-building activities

H Ja, dat doen we te weinig naar de kroeg gaan dat dan weer niet, maar

gewoon een teamdag waar je iedereen bij elkaar hebt dat gebeurt bijna niet

en dat is jammer.

Organizing a team day Team activities

important

Intervention cooperation:

Team-building activities

H Ja, en dat het niet meer over werk gaat, dat je het gezellig hebt met elkaar.

Even uit die spiraal

Having fun Expectations team day Intervention cooperation:

Team-building activities

H Ja op het werk kun jij je inschrijven voor verschillende cursussen

bijvoorbeeld. Maar het kost geld. Dus vaak wordt er gezegd daar is geen

budget voor. Alleen voor de standaarddingen die je ieder jaar terug komen.

Dat vind ik wel jammer dat zou wat meer mogen zijn.

Low financial sources Low budget Budget

H Dat mensen open staan. Team members need

to be open

Openess important Indicator learning

behavior: Openess

H Kijk ik werk natuurlijk nog niet zo heel lang en ik heb natuurlijk nog niet zo

heel veel ervaring dus dat je elkaar feedback blijft geven.

Providing feedback Feedback important Indicator learning

behavior: Feedback

93

Table 21: Codes established from the transcription of the interview with team I.

Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding

I uhm 36, het contract is 28/36 dus je hebt een flexibele schil, maar ik denk

wel 36 ja.

Working hours per

week

Working hours Work situation team

representative

I Uhm, even denken. Uhm 11,5 jaar. Job duration.

Experience.

Job duration Work situation team

representative

I Anoniem was het he? Haha nee 52. Age Age team representative

I Uhm ja het stabiliseren van patiënten daar komt het heel kort op neer. Het is

een HIC, high intensive care afdeling. Wij moeten zo snel mogelijk

stabiliseren zodat ze in behandeling kunnen en dat doen ze vaak niet bij ons.

Dus wij hebben H bedden, dit is vrij intensief. Maar zo kort mogelijk en dan

doorplaatsen.

Goal of the team Core business Core business

I Waar we nu zitten zitten we nu 2 jaar en 2 maanden en toen we hier naar toe

gingen is het team bijna verdubbeld. Dus zeg maar vanaf de start hier zijn er

niet heel veel mutaties geweest nadat we hier zijn gestart.

Little turnover within

team.

Turnover team Turnover

I Volgens mij 1 april 2015.

Duration of the team. Team composition Team composition

I Ja blank. Uhm er is een halve indo en we hebben een antiliaan als leerling

gehad maar dat is het wel een beetje.

Origin team members Cultural diversity team Diversity team

I Volgens mij ben ik de oudste en de jongste uhm is meestal een leerling. 20 of

21. Naja, ja eentje is 42/43 eentje 26/27 andere 33 eentje is een invaller

geen idee hoe oud die is.

Age team mebers Diversity in age Diversity team

I Ja waardeloos. Ja het zijn wel veel vrouwen.

Many females team. Gender diversity Diversity team

I Nee, nouja kijk als er veel mannen zouden zijn is het ook waardeloos. Het

mooiste is natuurlijk als je mannen en vrouwen in evenwicht heb. Zodat je

altijd mannen in dienst hebt maar ook altijd vrouwen. Dit is voor patiënten

ook prettig. Soms zijn er situaties waardoor je er beter niet als eerste bij kan

zijn als man of andersom.

Ideal situation

man/female ratio

Gender diversity Diversity team

I Uhm we hebben volgens mij 20 mensen en we hebben 1 leerlingen die is een

man, X en ik dus we zijn met zijn drieën. Er is er net een weggegaan dus dat

is wel heel jammer.

Man/female ratio Gender diversity Diversity team

94

I Ik moet zeggen dat het team wel redelijk lief is voor elkaar vind ik. Maar ja

er zijn wel wat bondjes. We hebben 1 januari afscheid genomen van iemand

en die was echt zo iemand die dat deed dus het is goed dat die eruit is.

Subgroups team Implicit relationships Implicit relationsips

team/diversity.

I Nee dat valt wel mee zo’n 20%. Een stuk of 4 denk er is iemand naar boven

gegaan maar die zag het eigenlijk al niet zo zitten de HIC. Omdat op de HIC

relatief meer agressie naar boven komt dan op een andere afdeling.

Percentage turnover. Turnover team Turnover

I Dus het is niet altijd iets negatiefs. Die man die als laatst is weggegaan had

een NWD opleiding en ja dit is een kliniek en hij wilde der uit. Hij had met

jeugd gewerkt, hier in de buurt zochten ze ambulant mensen.

Turnover not always a

negative experience.

Turnover team Turnover

I Nee nee, het ging om een traject om de professionalisering meer boost te

geven en toen kwam Trifier. We hebben een paar keer een gesprek gehad

met Trifier en toen hadden we zoiets van oké en nu. We hadden het ergens

over en de volgende keer ging het heel ergens anders over of er waren

dingen geformuleerd en daar werd niet op doorgewerkt. Op een gegeven

moment kwamen ze hier mee. En toen gingen we kijken wat we ervan

vonden.

First contact

flexmonitor

Implementation

flexmonitor

Voluntary or manager

I Nee nee dat is het management of het middel management of hoger

management dat weet ik niet. Er is zeker tussen hun overleg geweest dit is

niet gekoppeld aan onze leidinggevende. Dit zal bij het hoger management

besloten zijn. Nee het is niet gevraagd of wij het willen doen. Het is een

traject en wij zijn er gewoon ingegaan.

Participation

voluntary or

implemented by

manager

Voluntary or manager Voluntary or manager

I Uhm ja nouja beetje de start met Trifier was niet je van het. De eerste week

was in principe prima een hoop mensen en een hoop geïnventariseerd. Uhm

iets wat we zelf ook prima konden doen maar soms heb je iemand anders

nodig om iets voor elkaar te krijgen. Maar daarna was er geen rode lijn en

we hadden zelf te maken met een leidinggevende de psychiater, daar waren

de mensen veel meer mee bezig dan met dit. Dit kwam er zeg maar bij. Toen

er meer rust ontstond in het team, dan heb je ook een beter basis om naar

andere dingen te kijken dan je zelf. Maar in het begin was het even zoeken

denk ik, welke vragen stel je jezelf nou als team, we halen zeker niet het

maximale uit dit systeem omdat we geneigd zijn als team om lief voor elkaar

te zijn. Dus we scoren gemiddeld gezien relatief hoog maar er gebeuren wel

dingen.

Negative start with the

flexmonitor

Attitude prior

implementation

flexmonitor.

Prior attitude flexmonitor.

I welke vragen stel je jezelf nou als team, we halen zeker niet het maximale uit

dit systeem omdat we geneigd zijn als team om lief voor elkaar te zijn. Dus

we scoren gemiddeld gezien relatief hoog maar er gebeuren wel dingen. Ja

Be critically in the

proces of developing

quotes.

Critical quotes important. Future succesfactor

flexmonitor.

95

dat weet ik niet eens, maar ik denk dat uhm dat we kritischer hadden moeten

zijn in welke vragen we ons zelf gingen stellen.

I Ja meer dan yes we gaan ervoor, je moet de mensen wel motiveren

natuurlijk.

Team needs to be

motivated

Attitude prior

implementation

flexmonitor.

Prior attitude flexmonitor.

I Nou je om er meer uit te halen, om meer beweging te zien in antwoorden en

meer pieken en dalen hadden we de vragen anders moeten formuleren.

Gaandeweg hebben we wat vragen eruit gehaald, maar dan nog vind ik dat

het kritischer had gekund.

Be critically in the

proces of developing

quotes.

Critical quotes important. Future succesfactor

flexmonitor.

I Ja het is een beetje afhankelijk ook hoe je jezelf opstelt voor zo’n

bijeenkomst.

Attitude to meetings

flexmonitor

Attitude prior

implementation

flexmonitor.

Prior attitude flexmonitor.

I Ik vind dat diegene die ervoor zit inderdaad zou moeten kunnen zeggen van

nou jongens hier scoren jullie continu hoog op, willen jullie die weghalen,

zo zeg maar. Hier moet niet teveel op gestuurd worden. Dan kan je er meer

uithalen voor het team.

More guidance

flexmonitor

Self-control or guidance

flexmonitor

Future succesfactor

flexmonitor

I Uhm ja iedere 6 weken. 4 of 5 rapportages? In elk geval ik denk driekwart

jaar.

Phase of the

flexmonitor

Proces flexmonitor Proces flexmonitor

I Uhm ik vond het in het begin wel nuttig. Het bied je wel een moment waarop

je even naar jezelf moet kijken en naar de ander en dit kan nooit kwaad.

Sommige vragen confronteren je ging bijvoorbeeld over feedback geven en

ontvangen en hoe actief je hiermee bent. Dus dat vind ik sowieso wel nuttig,

Positive experience

flexmonitor

Outcome flexmonitor Succesfactor flexmonitor

I maar als het te makkelijke vragen zijn dan vind ik dat de meerwaarde weg

gaat. Ik vind dat we ook te weinig met onszelf bezig zijn. We stellen ons te

weinig kwetsbaar op. Wat ook gebeurt is de ene bijeenkomst hebben we het

over het een en de volgende bijeenkomst hebben we het ineens over

individuele leerdoelen dit gebeurt ook.

Flexmonitor must also

include personal goals

Point of imporvement

flexmonitor

Future succesfactor

flexmonitor

I Ja dat hangt er vanaf hoe je het zou organiseren ik denk dat hoe ik net zei

het beste zou werken voor mij en voor de teams. Maar ik zou het zeker niet

afraden, je komt bij elkaar, je leert kijken naar elkaar, je moet iets zeggen

naar elkaar dat is in principe wel goed. Het is ook afhankelijk van welk

niveau je zit of je er heel veel aan kan hebben of iets minder.

Recommend to other

teams

Recommendation

flexmonitor

I Nouja wat ik hoop is dat de flexmonitor zich aanpast aan het team, om het

optimale uit het team te halen.

Flexmonitor needs

more flexibility.

Point of improvement

flexmonitor

Future succesfactor

flexmonitor

I Uhm ik denk openheid Dare to be open to

each other

Openess important Indicator cooperation:

openess

96

I Op elkaar kunnen bouwen, als je dat niet kunt dan kun je niet samenwerken.

dus dat de afspraken die je met elkaar maakt ook van belang is dat je die

naleeft.

Relying that you can

count on your team

mates.

Trust is important Indicator cooperation:

Trust

I Uhm ik kan meedenken in beleid. Ja wat is daar van belang dat je niet alleen

bezig bent met zorg voor patiënten maar ook betrokken bent bij

randvoorwaarden. En niet iedereen wilt dat hoor.

Team mebers acitvely

involved.

Pro-active attitude

important

Indicator: Pro-active

attitude

I Ja dat is ook van ga je achteruit leunen en dan denken niemand heeft mij

feedback gegeven, ja je kan er natuurlijk ook om vragen. Je moet actief

dingen ophalen.

Ask for feedback

important cooperation.

Feedback Indicator cooperation:

feedback.

I Ja je moet het echt gaan halen dus dat is ook een goede. Ja pro actief zijn. Pro active in asking

for feedback.

Pro-active attitude Indicator cooperation: pro-

active attitude.

I Uhm ja bondjes. Daar had je het al over he. Die zijn er nog in mindere mate

dan vroeger. Dat merk je gewoon.

Subgroups influences

cooperation

Subgroups Indicator cooperation:

Diversity.

I Die differentiatie is gekomen toen we hier gingen werken. De senior functie

kreeg meer vorm. Hiervoor had je ook altijd wel 2 senioren maar wat ze nu

precies deden was eigenlijk niet zo helder. En nu zie je dat ze, ja het wordt

vorm gegeven je ziet differentiatie nu. Dat hoort ook. Dit vind niet iedereen

even prettig en er werd negatief over gedaan. Dit was bij sommige een ding.

Hier hebben we het over gehad met elkaar. Dit werd gestuurd door een

bondje van 4 of 5 mensen waarvan er 1 nu weg is en de ander een relatie

heeft gekregen dus wat rustiger werd. De andere 3, ja het bondje viel weg

maar als ze er zijn clusteren ze.

Reason subgroups. Subgroups Indicator cooperation:

Diversity.

I Jawel ik zie ook mensen die met elkaar privé omgaan. Sommige zie ik ook

buiten het werk. Het heeft plussen en minnen vind ik. Je voelt elkaar sneller

aan, je bespreekt soms dingen buiten het werk, soms ben je aan het stoeien.

Je krijgt er niet voor betaald maar je bent wel met het werk bezig, je vraagt

makkelijker feedback.

Positive experience

subgroups

Subgroups Indicator cooperation:

Diversity.

I Negatief is dat sommige mensen kunnen ervaren dat ze er niet tussen kunnen

komen of jullie zijn het altijd met elkaar eens. Dus soms plussen soms

minnen.

Negative experience

subgroups.

Subgroups Indicator cooperation:

Diversity.

I Ja of je doet het niet en klaagt. Afgeven op de leidinggevende is makkelijk,

maar als je zelf niks zegt dan moet je niet zeiken.

Do not complain if

you’re not pro-active

Pro-active attitude Indicator cooperation: pro-

active attitude.

I Ja hier moeten we echt aan trekken aan responserate, maar dit komt omdat

tie nog gesloten was.

Reason low

responserate

Responserate team Responserate

I Uhm we hebben afgesproken dat we minimaal 2 keer feedback heb gevraagd

tot de volgende keer.

Ask minium two times

for feedback.

Feedback Intervention cooperation:

Feedback

97

I benadrukt dat als we bij elkaar zijn en in werkgroepjes iets gaan doen dat

mensen zich actiever moeten opstaan en het aangeeft als je ergens tegen aan

loopt en je niet gehoord voelt.

Behaving more pro-

active druring the

work groups

Cultural change pro-

active attitude

Intervention cooperation:

promotion pro-active

culture

I Uhm nou niet van hoe was je dienst dan krijg je heel vaak goed. Maar dat je

nadrukkelijk stil staat bij hoe je hebt gewerkt en gehandeld dit kan in

algemeen zin zijn maar ook specifiek bij een, we moeten iemand plaatsen in

een extra beveiligde kamer, voorheen separeer. Hoe is dit gegaan, had dit

voorkomen kunnen worden welke interventies heb ik uitgezet en welke niet

en waarom niet.

Proces of feedback Feedback Intervention cooperation:

Feedback

I Ik zou het niet structureren. Als ik met een leerling werk spreek ik wel altijd

af om driekwartier voor het einde van de dienst even te zitten. Om te kijken

hoe de dienst is verlopen en of diegene nog vragen of opmerkingen heeft.

No structure in

providing feedback.

Feedback Intervention cooperation:

Feedback

I Ja maar het is meer dan informatie deling, niet alleen het delen maar je

hoopt ook dat het niveau van werken en inzicht verbeterd wordt.

Reason feedback

important

Feedback Intervention cooperation:

Feedback

I Heeft er wel mee te maken. Je bent op elkaar gericht. In eerste instantie

denk ik als ik om feedback vraag gaat het voor mij om leerproces. Als

andere dingen aan mij vragen ga ik ook zelf nadenken over dingen. Hoe zou

ik het doen of..

Positive experience

feedback

Result intervention

feedback

Intervention cooperation:

Feedback

I Ja om van elkaar te leren dat is denk ik de basis.

Thoughts before

implementation

intervention

Expectations intervention

I Ja maar concreet ik denk dat makkelijker is geworden om elkaar feedback te

vragen. Het is een onderdeel geworden van het werk. Je gaat met elkaar in

gesprek als het feedback wat oplevert het is gewoon normaal.

Positive experience

feedback

Result intervention

feedback

Intervention cooperation:

Feedback

I De manier waarop het gebracht wordt, zo actief mogelijk denk ik werkt met

dit team het best. Achterover zitten en blabla dat werkt niet zo. Ook wie het

brengt. Sommigen zijn heel gepassioneerd en dan spettert het er vanaf dan

hou je mensen makkelijk wakker en doen ze mee.

Prerequisite succesful

training.

Implementation training Possible intervention:

Training

I Wij zijn niet goed in de interventies, dat is wel iets. Ik zie wel beweging maar

je moet het wel kunnen zien de beweging. Ja concreet.. Als je heel duidelijk

een interventie wilt op dit punt..

Not good at

interventions.

Reason little

interventions

Interventions

98

I Er zijn een aantal dingen veranderd die niks met de flexmonitor te maken

heb denk ik. Maar de vragen die we met elkaar hebben gesteld die komen

natuurlijk ergens vandaan. Dus wat dat betreft heeft het altijd iets te maken

met de flexmonitor.

Awareness through

flexmonitor

Outcome flexmonitor

awareness

Outcome flexmonitor

awareness

I Dat is een lastige maar ik denk ja we waren er toen net mee bezig een beetje

en toen ging ze zeg maar weg. Dus als we dit eerder hadden gehad hadden

we eerder tot de kern kunnen komen. Om te kijken waar je tegen de dingen

aan loopt.

Prevention through

flexmonitor

Outcome flexmonitor Succesfactor flexmonitor

I Ja, of laat iemand het weten wie hem invult.

Anonymous

flexmonitor

Point of improvement

flexmonitor

Future succesfactor

flexmonitor

99

Table 22: Codes established from the transcription of the interview with team I.

Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding

I Ik heb een min max contract van 28-36 uur en ik werk gemiddeld 28 uur in

de week.

Working hours per

week

Working hours Work situation team

representative

I Ik werk hier nu bijna 2 jaar op deze afdeling als vpk en hiervoor was ik hier

2 jaar als leerling vpk.

Job duration. Job duration Work situation team

representative

I 29 Age Age team representative

I Om de beste HIC van nederland te worden. Goal of the team Core business Core business

I Ja daar zijn we wel mee bezig, zoals gisteren hadden we team vergadering

en je hebt ook een HIC monitor, die mioeten we even niet uit elkaar halen…

Maar aan de hand van die HIC monitor hebben we werkgroepjes gevormd

op punten waar we nog niet voldoende op scoren dus zo zijn we continu

bezig om te ontwikkelen.

Goal of the team Core business Core business

I Nou we zitten hier nu 2,5 jaar vanaf markt en daardoor is het team al

gegroeid hier heb je 18 clienten en en eerst hadden we maximaal 11

patienten. Daar werkte je standaard met 3 en hier met 4. Daar stiond je

soms alleen in de nacht en nu standaard met zijn tweeen dus hoe het team is

gegroeid, dat is vanaf 2 mjaar. Maar met de mensen zijn er net weer nieuwe

sollicitaties geweest.

Team history Characteristics team Team composition

I Stuk of 20, ik weet het niet helemaal precies. Team size Characteristics team Team composition

I Over het algemeen hebben we een jong team als ik goed rondkijk, een aantal

wat oudere maar dat is in de 40. Over het algemeeen zijn het meiden van 25,

30.

Age team members Age diversity team Diversity team

I En qua culturele achtergrond hebben we ook niet heel divers. Origin team members Cultural diversity team Diversity team

I Die is helemaal niet goed, we hebben nu 2 mannen vast in het team en 1

leerling maar die gaat nar een volgende plek. We hadden nog een man in het

team maar die is per 1 mei weggegaan.

Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team

I Nou ik vind dat mannen wel meerwaarde hebben want er zijn hier ook

mannelijke patiënten en ik kan me voorstellen dat die een probleem willen

bespreken met een man. Mannen hebben ook een andere uitsrtaling over het

algemeen en zorgen dat misschien agressie uitgelokt wordt maar ook dat het

misschien indimt of toch juist niet want veel patienten hebben zoiets van

iksla geen vrouwen maar over het algemeen vind ik dat er meer mannen bij

mogen. Ook vor de diversiteit dan.

More gender diversity

important

Gender diversity team Diversity team

102

I Ja zo ervaar ik dat wel, ik heb niet het gevoel dat de senioren zich hoger

plaatsen dan de rest.

Role disribution Hierarchy team Hierachy team

I Nou door Trifier,ik weet niet hoe die keuze is gemaakt om hem hier in te

zetten. Het liep hier niet zo lekker op een gegeven moment en dat was in

mijn leerling tijd dus ik kreeg het niet helemaal mee. Er werd besloten dat

daar iets mee moest maar of ze daarvoor al met trifier in contact waren dat

weet ik niet.

First contact

flexmonitor

Implementation

flexmonitor

Voluntary or manager

I Ja misschien wel naar de andere teamleden maar zoals ik al zeg, eerst was

ik leerling en dan blijf je vaak achter als leerling op de afdeling… of was het

wel na die tijd… ik ben een beetje inde knoop, het was een chaotische dag.

Nee het was wel vorig jaar dus ik was geen leerling meer maar ik weet het

even niet…

First contact

flexmonitor

Implementation

flexmonitor

Voluntary or manager

I Nou ik heb mijn twijfels er wel een beetje bij want we scoren altijd in het

groen dus dan vraag ik me af van, bullen we hem niet eerlijk ik zijn we te

zacht of gaat het echte goed? Ik denk wel als je hem vorig jaar zou

gebruiken toen het wat minder ging ook met die afdeling pscyhiater dat je

wel verschillende kleuren zou zien niet zoals nu dat je telkens in de safe zone

zit.

Scores are always

green

Point of imporvement

flexmonitor

Future succesfactor

flexmonitor

I Nou niet over de echtheid dus ik denk dat als je hem vorig jaar had ingezet

dan dat je veel meer kon inzetten als, nou hier lopen we tegen aan. En ik

denk dat je hem als instrument kunt inzetten als je wel richting geel gaat dan

kun je hem wel goed gebruiken.

Scores are always

green

Point of imporvement

flexmonitor

Future succesfactor

flexmonitor

I Nee dat moest Participation

voluntary or

implemented by

manager

Voluntary or manager Voluntary or manager

I Ja ik zou hem wel inzetten, zeker als het al een beetje rommelig is bij teams

dan kun je het beter in kaart krijgen waar loop je tegen aan, je hebt het

meetbaar; waar groeien we in en waar moeten we iets mee. Dat vind ik heel

mooi maar als je alijd maar in het groen scoort, dan minder… haha.

Recommend to other

teams

Recommendation

flexmonitor

I ik vind het mooi als mensen hun kennis delen, dat wordt nog niet zo veel

gedaan maar ik ben nu bezig met een klinische les.

Information sharing Information sharing

important

Indicator learning

behavior: Information

sharing

I dus ook feedback geven, Feedback Feedback important Indicator learning

behavior: feedback

I Uhhm, nou, misschien feedback geven maar niet zo officieel dus niet officieel

feedback na de dienst maar wel dat je nagaat bij jezelf en het gaat oppakken

bij je collega.

intervention feedback intervention feedback Intervention (all

dimensions) cooperation:

Feedback

101

I Ja dit is voortgekomen daaruit, de flexmonitor maakte het inzichtelijk en we

kwamen er achter dat hier nog wel iets te behalen is. Dat is wel feedback

geven, het is moeilijk om zo iets tegen je collegas te zeggen wat negatiefs.

Maar het is moeilijk om interventies te bedenken wanneer alles in het groen

zit.

Reason intervention

feedback

intervention feedback Intervention (all

dimensions) cooperation:

Feedback

I Ja, ik durf mij kwetsbaar op te stellen. Wat hier bij hoort is de openheid. Openess to each other Openess important Indicator cooperation:

Openess

I Helemaal bij een groep als deze, als je een kutdag hebt moet je dat vertellen

want als niemand dat weet en je gaat maar door en je zegt het niet dan kan

dat voor een ander ook nog eens gevaarlijk zijn. Het is dus heel belangrijk

om te weten van joh ik heb vandaag een kutdag dus houd die patient

vandaag maar uit mijn buurt. Het is dus heel belangrijk dat je die informatie

op dat moment weet

Communication about

your feelings

Communication

important

Indicator cooperation:

Communication

I Humor is ook wel een kracht. We hebben een heel ieders team afgezien van

dat het vrouwen zijn en jonge mensen maar qua humor redden we ons er

altijd uit. Sommige situaties zijn heel lastig en om daar iets aan te doen, het

luchtig maken en we redden ons er altijd weer uit, als he het weg kan lachen.

Dat vind ik echt een kracht van ons.

Have a laugh with

peers

Peer support Indicator cooperation: peer

support

I Nou we kennen elkaars taken en bevoegdheden en wat we doen. Dat is heel

belangrijk en daar is wel verandering in gekomen. Wat doet de senior en

wat doet de rest. Er waren mensen die zich achtergesteld voelden. Er is

duidelijker benoemt van: dit hoort bij de senior en het is niet bedoeld om

iemand achter te stellen.

Know each other’s

tasks

Task clarification Intervention cooperation:

Task clarification

I Ja ik denk het wel maar het was in het begin moeilijker, eerst waren het

alleen maar complimentjes en nu moet je dus dingen zeggen als, dit had ik

anders gedaan enz, dus steeds kritscher te worden.

Positive experience

intervention feedback

Outcome intervention

feedback

Intervention (all

dimensions) cooperation:

Feedback

I Nou omdat het gezien werd als een gemis.

Reason intervention

feedback

intervention feedback Intervention (all

dimensions) cooperation:

Feedback

I Nou eerst werden alle taken door alle medewerkers gedaan en toen zijn

bepaalde taken naar seniors gegaan dus je kreeg senior overleg of je werd

voorbij gelopen door je teamleider met iets wat je daarvoor altijd deed.

Maar dit is concreet gemaakt waardoor die ruis wegvalt. En nu zijn we ook

bezig met bijvoorbeeld een collega die een andere opleiding heeft gedaan

dus sph of mwd maar wat is het verschil en wat kunnen we verwachten van

hun, die kant gaan we weer meer op.

Reason intervention

Role clarifcation

intervention Role

clarifcation

Intervention (all

dimensions) cooperation:

Role clarifcation

102

I Die afspraken bedoel je? Nou soms zijn er verkeerde verwachtingen,

bijvoorbeeld iemand heeft geen verpleegkundige opleiding en dan gaat er

iets fout dus dan vraag je je af of het de juiste persoon is. Dus dan ga je of

mopperen of je laat het hem niet meer doen of ik ben zelf fan van iemand

dan laten meekijken.

Reason intervention

Role clarifcation

intervention Role

clarifcation

Intervention (all

dimensions) cooperation:

Role clarifcation

I Nee dat is geen interventie wat hier is uitgekomen, teamdagen en

werkoverleggen hebben we altijd. Dat stukje van elkaar uitdagen is dan de

feedback maar teamdagen en werkoverleggen hadden we al.

Members fill in

existing interventions

Existing interventions Interventions

I Nou communicatie, zorgen dat je alles zegt. Discuss everything Communication

important

Indicator decision

behavior: communication

I Ja openheid hoort er bij ja. Openess to each other Openess important Indicator decision

behavior: Openess