Handelsmarketing (und SCM) - Uni Trier · 2016. 4. 6. · Handbuch Kundenbindungsmanagement, 7....

Universität Trier MARKETING & HANDEL Prof. Dr. Prof. h.c. B. Swoboda

Handelsmarketing 1

Handelsmarketing (und SCM)

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda

Sommersemester 2016

Professur für Marketing und Handel der Universität Trier Prof. Dr. Prof. h.c. B. Swoboda


Handelsmarketing 2

Lernziele der Veranstaltung

Sie sollten Entscheidungen bei der Gestaltung der Marketinginstrumente im Handel (d.h. zur Einkaufsstättenbindung) sowie grundsätzliche

Entscheidungen in der Gestaltung der Supply Chain kennenlernen.

1. Einblick in das vertikale Marketing, i.S. grundlegender Hersteller-Handels-Beziehungen (Supply Chain Management).

2. Kennenlernen der Kernentscheidungen in den Instrumenten des Handelsmarketing, wie Sortiments-, Standort-, Marken-, Preispolitik, Store-Layout und Servicepolitik. Erlernen der Vortragsvorbereitung zu bestimmten, neuen Themen in einer relativ kurzen Zeit.

3. Überblick über grundlegende Entscheidungen bei der Supply Chain-Gestaltung (e.g., Logistik, Beschaffung, Warenwirtschaft).

Supply Chain- und Marktbearbeitungs-Prozesse bilden die Kernprozesse von Handelsunternehmen


Handelsmarketing 3

Konsument

Kundenbindung = Markenbindung Handel

Kundenbindung = Einkaufsstättenbindung

Kundenbindung = Handelspartnerbindung

Kundenbindung = Integrative Bindung

Hersteller

Potenziale und Ebenen der Kundenansprache und -bindung

Handelsmarketing (Kooperative) Supply Chain-Gestaltung

Potenziale zur Effektivitäts- und Effizienz- steigerung durch Wertkettenverknüpfung

Produktion des

Herstellers

Lager des

Herstellers

Lager des

Handels

Einzel- handel

Konsu- ment

Wertschöpfungskette nach dem Push-Prinzip

Produktion des

Herstellers

Lager des

Herstellers

Lager des

Handels

Einzel- handel

Konsu- ment

Wertschöpfungskette nach dem Pull-Prinzip

Zulieferer End- abnehmer Hersteller Handel

Verknüpfung der Wertschöpfungsketten

Einordnung der Veranstaltung


Handelsmarketing 4

Gliederung und Organisation

Termin Inhalte Literatur (Bemerkung) 1. 12.4.2016 A. Vertikales Marketing (SCM 1) Lehrbuch; Beitrag Nr. 1 (ergänzend)

2. 19.4.2016 A. Vertikales Marketing (SCM 1) Lehrbuch; Beitrag Nr. 2 (vorab zu lesen, Pflicht)

3. 26.4.2016 B. Standortpolitik Lehrbuch; Beitrag Nr. 3 (vorab zu lesen, Pflicht)

4. 3.5.2016 B. Standortpolitik

5. 10.5.2016 C. Sortimentspolitik 17.5.2016 Pfingstferien

6. 24.5.2016 C. Sortimentspolitik

7. 31.5.2016 D. Markenpolitik (110 Min.) Lehrbuch; Beitrag Nr. 4 (vorab zu lesen, Pflicht)

8. 7.6.2016 E. Preispolitik (110 Min.) 9. 14.6.2016 F. In-Store-Management (110 Min.)

10. 21.6.2016 G. SCM 2: Überblick

11. 28.6.2016 Frei: Vorbereitung Vortrag

12.1) 5.7.2016 H. M-Mix und Betriebstypen Beiträge Nr. 5/6 (vorab zu lesen, Pflicht)

13.1) 12.7.2016 I. Service und Kommunikation Lehrbuch; Beitrag Nr. 7 (ergänzend); Vortrag Studierende

1) Veranstaltungen durch Herr Morbe.


Handelsmarketing 5

Literatur Lehrbuch/Nachschlagewerk Zentes, J., B. Swoboda und T. Foscht (2012), Handelsmanagement, 3. Aufl., München (4. Kapitel

Handelsmarketing oder 5. Kapitel Supply Chain Management). Schauen Sie auch in Zentes, J., B. Swoboda, D. Morschett und H. Schramm-Klein (2013), „Handbuch

Handel,“ 2. Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler.

Beiträge 1. Zentes, J., B. Swoboda und D. Morschett (2013), „Kundenbindung im vertikalen Marketing“, Bruhn, M.;

Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 7. Aufl., Wiesbaden, S. 201-233. 2. Swoboda, B. and J. Weindel (2016), „Predictors and Effects of Consumer-Based Retail Brand Equity –

A Cross-Sector Analysis,” Journal of Retailing and Consumer Services (accepted for publication). 3. Swoboda, B. et al. (2013), ”The importance of retail brand equity and store accessibility for store

loyalty in local competition,” Journal of Retailing and Consumer Services, (2), 251-262. 4. Swoboda, B., S. Samadi and Foscht, T. (2006): “Could the Results of Consumer Research in the Case

of Manufacturers’ Brand Extension be transferred to the Brand Extension of Private Labels, Ekström, K.M. and H. Brembeck (Eds.): European Advances in Consumer Research, Vol. 7, Provo, pp. 84-91.

5. Swoboda, B., B. Berg and C. Dabija (2014), „International Transfer and Perception of Retail Formats: A Comparison Study in Germany and Romania,” International Marketing Review, 31 (2), 155-180.

6. Swoboda, B. L. Morbe and C. Dabija (2016), „International Transfer and Perception of Retail Formats. An Inter- and Intraformat Comparison Study in Germany, France and Romania,” International Marketing Review (under review).

7. Swoboda, B. and S. Elsner (2014), ”What our Name Stands for: Retail Store Owners and their Employees in Retail Store Flyer Advertising,” European Retail Research, 27 (1), 59-78.


Handelsmarketing 6

Aufgaben für die Vorträge

Organisation Präsentationen zu Kapitel I. Service und Kommunikation, in Gruppen zu bearbeiten. Anfang Juni erhalten die Gruppen detaillierte Aufgabenstellungen mit Eingrenzung der

relevanten Instrumente und Branchen/Unternehmen (Download unter muh.uni-trier.de). Bereiten Sie eine Präsentation mit ca. 45 Min. und ca. 30-35 Charts vor (Standards

ebenfalls im Downloadbereich der Professur). Reichen Sie Ihre Charts bis zum 08.07. per E-Mail ein, an [email protected]. Bringen Sie die Vorträge am 12.07. mit (el./als Ausdruck für Studierende). Sie können bis zu 5 Zusatzpunkte für die Klausur erreichen.

Alle Aufgaben

Gehen Sie zunächst auf die für Sie interessanten Inhalte aus dem Buch Handelsmanagement zum jeweiligen Thema ein (es gibt hierzu keine Vorlesung).

Nehmen Sie dann literaturbasiert (2-3 passende Paper aus A- oder B-gerankten Journals auf Basis des VHB-Jourqual 3) eine Beurteilung der Relevanz der Ihnen zugewiesenen Instrumente im Online- und Offline-Bereich vor.

Zeigen Sie dann mögliche praktische Umsetzungen anhand der Ihnen zugewiesenen Branchen/Unternehmen auf.


Handelsmarketing 7

Prüfungsmodalitäten

Abschlussklausur MA Dienstleistungsmanagement: Teil der Prüfung zum Modul „Supply Chain

Management, International Strategies and Retail Marketing”, 10 ECTS, max. 120 Punkte (120 Minuten), min. 60 Punkte.

MA Betriebswirtschaftslehre: Teil der Prüfung zum Modul „International Strategies and Retail Marketing”, 10 ECTS, max. 90 Punkte (90 Minuten), min. 45 Punkte.

Veranstaltung Handelsmarketing (und SCM)

MA Dienstleistungsmanagement: 60 Punkte offene Fragen (Betreuer Prof. Swoboda). MA Betriebswirtschaftslehre: 45 Punkte offene Fragen (Betreuer Prof. Swoboda).


Handelsmarketing 8

Klausurstruktur und Erklärungen MA Dienstleistungsmanagement


Offene Fragen Frage 1 20 Punkte

Frage 2

Frage 3

Summe 60 Punkte

20 Punkte

20 Punkte

Erklärung

6 Teilfragen mit je 5 Punkten, 4 Teilfragen müssen beantwortet werden (Wissensab- frage).

Alle Teilfragen müssen beantwortet werden (i.d.R. 50% Wissensabfrage, 50% Transferanteil)

Alle Teilfragen müssen beantwortet werden (i.d.R. dominant Transferanteil)


Handelsmarketing 9


Offene Fragen Frage 1 15 Punkte

Frage 2

Frage 3

Summe 45 Punkte

15 Punkte

15 Punkte

Erklärung

5 Teilfragen mit je 5 Punkten, 3 Teilfragen müssen beantwortet werden (Wissensab- frage).

Alle Teilfragen müssen beantwortet werden (i.d.R. 50% Wissensabfrage, 50% Transferanteil)

Alle Teilfragen müssen beantwortet werden (i.d.R. dominant Transferanteil)

Klausurstruktur und Erklärungen MA Betriebswirtschaftslehre


Handelsmarketing 10

Hinweise zur Bearbeitung der Klausur

Kontrollieren Sie die Vollständigkeit der Klausur. Schreiben Sie auf jedes Blatt Ihre Matrikelnummer und nummerieren

Sie die Seiten durch. Schreiben Sie bitte nicht mit Bleistift. Sie dürfen einen nicht-programmierbaren Taschenrechner

verwenden. Achten Sie auf die Lesbarkeit Ihrer Schrift. Machen Sie deutlich kenntlich, auf welche Aufgaben sich Ihre

Ausführungen jeweils beziehen und differenzieren Sie Ihre Antworten deutlich nach den jeweiligen Teilfragen.

Beachten Sie die Operatoren in den Aufgabenstellungen (Nennen, definieren, beschreiben, erklären, diskutieren).

Nicht die Fülle des Geschriebenen entscheidet über die Güte der Arbeit, vielmehr sind Systematik, Klarheit der Formulierung und inhaltliche Vollständigkeit ausschlaggebende Kriterien.

Die empfohlene Minutenanzahl entspricht der max. Punktezahl.

Hinweise

Allgemeines

Beantwortung der Fragen


Kapitel A: Vertikales Marketing (SCM 1)


Handelsmarketing 12

technologisches Um

feld polit

isch

-rec

htlic

hes

Um

feld

sozio-ökonomisches und sozio-kulturelles Umfeld

unternehmensspezifische Faktoren

Synopse des wettbewerbsstrategischen Umfelds von Handelsunternehmen

Konkurrenten Konkurrenten Unter-

nehmen

Kunden

Lieferanten

Handel

Hersteller


Handelsmarketing 13

Heterogenität der Märkte

USA Deutsch- land

Skandina-vien

Benelux / Frankreich

Groß- britannien

Südeuropa

Konsum-situation Hybride Preis

orientiert Qualitäts- orientiert Hybride Qualitäts-

orientiert --

Handelskon-zentration

mittel – niedrig hoch sehr hoch hoch hoch niedrig

Technologie-einsatz hoch mittel mittel hoch hoch niedrig

Konflikt Her-steller-Handel mittel hoch mittel mittel niedrig niedrig –

mittel

Tendenzen der Konsumgütermärkte in Deutschland: Zunehmender Wettbewerb und Dominanz der „Firmenkonjunktur“ Schrumpfendes Marktvolumen


Handelsmarketing 14

14,315,9

17,120,7

20,7

40,9

42,9

2,4

69,0

78,4

40,9

90,5

40,537,5

28,423,8

39,1

17,0

50,0

39,0

7,1

42,938,6

34,5

2,4

4,6

21,616,6

7,230,7

40,247,6

44,843,9

45,542,8

0% 20% 40% 60% 80% 100%

sehr hoch/hoch neutral niedrig/sehr niedrig

Konfliktpotenziale zwischen Industrie und Handel

Handel Industrie

Handel Industrie

Handel Industrie

Handel Industrie

Handel Industrie

Handel Industrie

Preis-/ Konditionenpolitik

Distributionspolitik

Sortimentspolitik

Entsorgung/ Recycling

Bereitstellung von Verkaufsdaten

Kommunikations- politik

Quelle: HandelsMonitor.


Handelsmarketing 15 Quelle: Homburg/Kromer 2009.

Beteiligung des Vertriebspartners an Entscheidungen des

Herstellers

Effektivität der Bezie- hung aus Herstellersicht

Macht des Vertriebspartners

Ähnlichkeit der Kooperationspartner

0,27*

0,52*

0,38*

0,16*

0,29*

0,66*

- 0,14*

* signifikante Beziehungen

Erfolg vertikaler Kooperation

Macht des Partners als Mediator der Effektivität („aus Sicht eines Partners“) Determinante der Kooperationsanbahnung

Kooperationsausmaß


Handelsmarketing 16

Handelsunternehmen Handelssysteme

Kollaborative Strategien (Partnerschaften)

Handels- dominante Strategien

Hersteller- dominante Strategien

Quelle: Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D.: Kundenbindung im vertikalen Marketing, in: Bruhn, M.; Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 7. Auflage, (Gabler) Wiesbaden 2010, S. 209-241 .

Dominanz- vs. Partnerschaftstypen als Gliederungskriterium

Herstellerunternehmen Herstellersysteme


Handelsmarketing 17

Systematik der vertikalen Wettbewerbsbeziehungen

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dem

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Herstellermacht gegenüber dem Händler niedrig hoch

Quelle: Zentes/Swoboda/Morschett 2010.

Händlerdominanz

• Wenige Handelsunternehmen / viele Hersteller • Hoher Marktanteil des Händlers • Niedrige Kosten des Lieferantenwechsels, z.B. wg. niedriger Suchkosten des Händlers für Alternativen • Hohe Kosten des Abnehmerwechsels • Kunden des Händlers sind wichtig für Hersteller • Angebot des Herstellers ist austauschbar • Händler hat deutlichen Informationsvorsprung • schwache Herstellermarke / starke Retail Brand

Interdependenz

• Wenige Handelsunternehmen / wenige Hersteller • Relativ hoher Marktanteil des Händlers • Hohe Kosten des Lieferantenwechsels, z.B. wg. hoher Suchkosten des Händlers für Alternativen • Hohe Kosten des Abnehmerwechsels • Kunden des Händlers sind wichtig für Hersteller • Angebot des Herstellers ist einzigartig • Hersteller und Händler verfügen über spez. Infos • starke Herstellermarke / starke Retail Brand

Unabhängigkeit

• Viele Händler / viele Hersteller • Relativ niedriger Marktanteil des Händlers • Niedrige Kosten des Lieferantenwechsels, z.B. wg. niedriger Suchkosten d. Händlers für Alternativen • Niedrige Kosten des Abnehmerwechsels • Kunden des Händlers sind nicht besonders wichtig für Hersteller • Angebot des Herstellers ist austauschbar • Hersteller hat nur begrenzten Informationsvorsprung

• Viele Handelsunternehmen / wenige Hersteller • Niedriger Marktanteil des Händlers • Hohe Kosten des Lieferantenwechsels, z.B. wg. hoher Suchkosten des Händlers für Alternativen • Niedrige Kosten des Abnehmerwechsels • Kunden des Händlers sind nicht wichtig für Hersteller • Angebot des Herstellers ist einzigartig • Hersteller hat deutlichen Informationsvorsprung • starke Herstellermarke / schwache Retail Brand

nied

rig

hoch

Herstellerdominanz


Handelsmarketing 18

Management bei Dominanz und Partnerschaftstypen

Quelle: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk: Kundenbindung im vertikalen Marketing, in: Bruhn, Manfred; Homburg, Christian (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 5. Aufl., (Gabler) Wiesbaden 2005, S. 167-197, S. 190.

Dominanztypen (Management durch eine Institution)

Partnerschaftstypen (Management durch beide Institutionen)

Allgemein

Kompetenzvorsprung und Attraktivitäts-steigerung der dominanten Institution

Kompetenz- und Attraktivitätssteigerung bei beiden Kooperationspartnern

niedrige bis mittlere Bedeutung für die kooperierenden Institutionen

hohe Bedeutung für beide Kooperations-partner nach innen und nach außen

implizite Berücksichtigung der End- kunden

explizite Berücksichtigung der End- kunden als Systempartner

Organisation

dominanter Akteur mit Systemfunktion Teilung der Systemkopffunktionen je nach Kompetenz

lose Institutionalisierung der Schnitt- stellenaktivitäten

Institutionalisierung in Stellen und Abteilungen

Bildung von Gremien mit Vertretungen, z.B. Fachhandelsbeiräte, Key-Accounting

Bildung von funktions- und unterneh-mensübergreifenden Kooperationsteams, Neo-Key-Accounting

Führung

einseitige Führerschaft im Absatzkanal beidseitige gleichberechtigte Führung

eher autoritärer Führungsstil partnerschaftlicher und partizipativer Führungsstil

geprägt durch Anweisungen, Richtlinien, Instruktionen

geprägt durch Konsultationen, Diskussio-nen und Koordination

Planung und Kontrolle

niedrige Beziehungsorientierung mittlere bis hohe Beziehungsorientierung

erfolgen einseitig durch die dominante Institution

erfolgen gemeinschaftlich auf der Basis gemeinsamer Entscheidungen

Kontrolle durch den dominierenden Akteur

Kontrolle jeweils einzeln durch den Akteur, der die Zielerreichung messen kann


Handelsmarketing 19

Dominanzsysteme

Handelsdominante Systeme Reverse Marketing, Sourcing, Beschaffungsnetzwerke als Themen Vertikalisierung, i.S.v. Handelsmarkenbeschaffung bis hin zu Regiebetrieben

− Strategische Rolle von Handelsmarken und Herstellerinvestitionen fördern Beziehungserfolg (Collins, A., Burt, S. 2003. Retail brand supplier. EJM 37(5/6), 668-689.)

− Innovation und Positionierung von Top-Markenartikeln als Herausforderung oder stellen Sie sich vor (1) Wal-Mart stellt Flüssigwaschmittel selbst her und (2) „Pure private labels firms“ wachsen und integrieren weiter (so Aldi, Zara, H&M, IKEA)

Herstellerdominante Systeme Vertikalisierung, i.S.v. eigenen Handelsaktivitäten Trade Marketing und Key Account Management Kontrakttypen

Partnerschaftstypen Efficient Consumer Response Management


Industrie vertikalisiert, aber … – Handelsmarkenproduzenten

-66

-70

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-38

-80

-50 -32

-51

-30

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-36

-52

-68

Quelle: Markendetektive (2015), „Markendetektive,“ http://markendetektive.de/ (Abruf 05.01.2016); Schneider, M. (2013), „Welche Marke steckt dahinter?,“ 3. Aufl., Stuttgart: Südwest Verlag; eigene Recherche.


Handelsmarketing 21

Kontraktuelle Bindungsoptionen der Hersteller

Quelle: Swoboda, Bernhard; Giersch, Judith: Markenpolitik und Vertriebspolitik, in: Bruhn, Manfred (Hrsg.): Handbuch Markenartikel, 2. Aufl., (Gabler) Wiesbaden 2003; vgl. auch Homburg/Kromer 2003, S. 734f.

–– vertragliche Einzelbindungen - Rahmenvereinbarungen (zeitlich gestaffelt) - Vertriebs- und Ausschließlichkeitsbindungen - Vertragshandel - Franchising-Systeme

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–– Ansatzkanäle ohne Bezug zwischen den Elementen

–– lose Kooperationsformen mit schwachen Verbindungen (z.B. nur Informationsaustausch)

–– Key Account Management, Trade-Marketing und ECR

–– Anweisungsvertrieb über herstellergebundene Verkaufsorgane (z.B. Vertragshändler)

–– Anweisungsvertrieb über ausschließlich herstellereigene Verkaufsorgane


Handelsmarketing 22

Historische Ansätze der ECR-Kooperation

... im Marketing (Category Management) Zusammenarbeit mit Lieferanten in Sortiment, Promotion, New Product Introduction

... in der Logistik (Supply Chain Management)

Effiziente Administration „Efficient Replenishment“ (so Bestandsreduzierung in der gesamten Wertkette durch

nachfragesynchrone Produktion und Logistik) Effiziente operative Logistik (so Bestandsreduzierung auf der Zentrallagerstufe durch

Warenverteilzentren, Transit Terminals, Cross Docking)

... in flankierenden Funktionen Elektronische Übermittlung von Warenwirtschaftsdaten (Bestelldaten) und von

Lieferdaten (Sendungsverfolgung) und von Rechnungsdaten als Basis Zusammenarbeit mit Lieferanten in Absatzfinanzierung (so Vermietung, Leasing)


Handelsmarketing 23

Ansatzpunkte der Kooperation (1): Trade Marketing

Zentes (1989) ■ Logistik ■ Plazierung ■ Merchansing/ Verkaufsförderung/

Werbung Mittelständische Konzepte: ■ Strategieberatung ■ Marktforschung/ Standortanalysen ■ Ladengestaltung/ Profilierung ■ Datenverarbeitung ■ Schulung

Oehme (1992) Neue Qualität der/des ... ■ Jahresgespräche ■ Logistik ■ Warenplazierung ■ Merchandising ■ Verkaufsförderung/Werbung ■ Hilfestellung bei der Einführung von

DPR und Space Management ■ vollständige Konzepte für das Handels-

marketing

Diller (1993) Maßnahmen des/der ... ■ Merchandising ■ Ladengestaltung ■ Verkaufsförderung ■ Verkaufstrainings

Böhlke (1995) ■ Sortiment ■ Handelskonditionen ■ Logistik ■ Verkaufsförderung und Merchandising ■ Informations- u. Know-how-Transfer ■ Umweltkooperation ■ Trade Relationship ■ Management Kooperation

Quelle: Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D.: Kundenbindung im vertikalen Marketing, in: Bruhn, M.; Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 7. Auflage, (Gabler) Wiesbaden 2010, S. 209-241 .


Handelsmarketing 24

Maximierung der Absatz-

kanaleffizienz

Reduktion der Kosten für gemeinsame

Aktionen

Minimierung der Kosten und

der Floprate

Effizienz der Entwicklung und Produk-

tion

Optimierung der Regalplatzie-

rung und der Preise

höherer Umsatz

und höhere Spanne

höhere Waren-

umschlags- häufigkeit

Verringerung des Papier-

flusses

Rationelle Gestaltung des Warenstroms

Kontinuier- liche Waren- versorgung

Vermeidung der wieder-

holten Bestell- erfassung

Reduzierung des Lager- bestandes

Erhöhung des

Service- standes

Standards für Verpackung

und Anlieferung

Einsatz von EDI/

EANCOM/ SEDAS

* ECR Kerninstrumente im ECR Europe Board bis rund 2005

Kooperation im Marketing (Category Management)

Effiziente Sortiments- gestaltung*

Effiziente Verkaufs- förderung*

Effiziente Entwicklung

und Einführung von Produkten*

Kooperation in der Logistik (Supply Chain Management)

Effiziente Administration

Effiziente operative Logistik

Effiziente Lager-

nachschub- Versorgung*

Ansatzpunkte der Kooperation (2): Felder des ECR


Handelsmarketing 25

- Kosteneinsparungseffekte im Trockensortiment in den USA -

Geschätztes ECR-Potenzial

Angaben in Prozent der Konsumentenpreise

Strategiebaustein Kostenein- sparungen

Kapitalein- sparungen

insgesamt

Efficient Replenishment 2,8 1,3 4,1

Efficient Store Assortments 1,3 0,2 1,5

Efficient Promotion 3,5 0,8 4,3

Efficient Product Introductions 0,9 - 0,9

insgesamt 8,5 2,3 10,8

Quelle: Kurt Salmon Associates: Efficient Consumer Response - Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry, (Food Marketing Institute) Washington D.C. 1993, S. 4.

- Gesamteffekte in Europa -

Quelle: GEA Consulenti Associati di Gestione Aziendale: Supplier-Retailer Collaboration in Supply Chain Management, (Coca-Cola Retailing Research Group Europe) London 1994, S. 20.

Gegenstand Angaben in Prozent vom Umsatz

Aufteilung Einzelhandel:Hersteller

Kooperation bei Logistik- und Informationsprozessen 1,5-2,5 67:33

Kooperation bei der Markt-bearbeitung 0,8-0,9 40:60

insgesamt 2,3-3,4


Handelsmarketing 26

Komponenten einer modernen Global Scorecard

Supply-Management

Operational Excellence

Responsive Supply

Integrated Demand Driven

Supply

Demand-Management

Integrators

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

Cost/Profit and Value Measurement

Enablers

Global Data Synchronization

Trading Partner Performance Measurement

Common Identification Standards

Electronic Message Standards

Optimize New Product Introductions Consumer Value Creation

Optimize Assortments

Optimize Promotions

Quelle: in Anlehnung an Hofstetter/Jones 2005, S. 9; Fernie 2009, S. 50; www.globalscorecard.net.


Handelsmarketing 27

Kooperative und isolierte Kundenbindungs-programme im vertikalen Marketing

Bindungsma ß nahmen des Herstellers

Bindungsma ß nahmen des Handelsunternehmens

Sortimentsgestaltung / Category Management Verkaufsf ö rderung

Dauer(niedrig)preise …

Endverbraucherwerbung Electronic Shopping Direct Marketing Markenpflege Kundenclubs/karten Customer integration …

Endverbraucherwerbung Electronic Shopping Handelsmarken Ladengestaltung/Erlebniseinkauf Kundenclubs/karten Beratung/Service …

Markentreue Einkaufsst ä ttentreue

Bindungserfolg des Herstellers

kooperativ isoliert





Endverbraucherwerbung Electronic Shopping Direct Marketing Markenpflege Kundenclubs/karten Customer Integration …








Endverbraucherwerbung Electronic Shopping Direct Marketing Markenpflege Kundenclubs/karten Customer integration …



Bindungserfolg des Herstellers Handelsunternehmens

Bindungsmaßnahmen des Herstellers

Bindungsmaßnahmen des Handelsunternehmens

Demand- & Suppliy-Management: Assortment, Promotion, New Product Introduction, Value Creation

Responsive, Integrated Demand Driven Supply, Operational Excellence

Markenpolitik Kommunikation Direct Marketing Distribution Preispolitik Customer Integration

Standort Sortiment und Handelsmarken Preispolitik Kommunikationspolitik Ladengestaltung Service

Markentreue Einkaufsstättentreue


Bindungserfolg des


Handelsmarketing 28

Absatzpolitische Instrumente des Handels

Quelle: Zentes, J.; Swoboda, B.; Foscht, T.: Handelsmanagement, 3. Aufl., (Vahlen) München 2012.

Instrumente Ausgewählte Ziele Ausgewählte Entscheidungsparameter

Standort - Profitable Läden und Ladennetze - Attraktive/conveniente Standorte

- Abgrenzung des Einzugsgebietes - Standortplanung bzw. -wahl

Sortiment - Profilierung des Betriebstyps - Warengruppenimage

- Sortimentsbreite und -tiefe - Category Management

Marken - Profitabilität der Warengruppen - Unabhängigkeit von Lieferanten

- Einsatz von Handelsmarken vs. Markenartikeln

Preis - Umsatzmaximierung - Frequenzsteigerung - Gestaltung der Preiserwartung

- Höhe des Preises - Zeitlicher Verlauf - Konditionen

Kommunikation - Auslösen eines Kaufes - Frequenzsteigerung

- Kommunikationsinstrumente - Verteilung der Budgets

In-Store - Multiplikation/Expansion - Convenience vs. Erlebnis

- Ladenlayout - Quantitative/qualitative Raumzuteilung

Service - Neukundenakquisition - Kundenbindung

- Art und Umfang der Serviceleistung - Individuelle Kundenansprache

Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and

society at large (American Marketing Association, 1.10.2011).


Handelsmarketing 29

Conceptual frameworks

Assortment

Price

Advertising

Store design

Service

Satisfaction/ Loyalty

Purchase Behavior

Retail sector or retail format

Perception of retailer attributes

Retail Brand Equity Loyalty

Consumer motives or involvement


Handelsmarketing 30

Konsumentenbezogene Moderatoren Situative Moderatoren Soziale Moderatoren

Customer Experience (t)

Kommunikation

In-Store

Marken

Preis

Standort

Sortiment

Service

Customer Experience mit anderen Unternehmen (t-1)

Customer Experience mit Unternehmen (t-1)

Kundenzu-friedenheit

Kundenloyalität

Kundenwert

Quelle: in Anlehnung an Verhoef u.a. 2009, S. 32; Grewal/Levy/Kumar 2009, S. 2.

Modell zur Bildung von Customer Experience


Handelsmarketing 31

Swoboda et al. (2016): Predictors of Retail Brand Equity – A Cross-Sectoral Analysis

2. Conceptualization and hypotheses development Conceptual framework Hypotheses development

3. Empirical study

Sample characteristics, measurements, method Results

4. Discussion, implications, and directions for future research

1. Introduction


Handelsmarketing 32

Focus and Gap

Practical: Retail firms increasingly manage their retail brand equity (RBE).

Theoretical: Scholars often study the role of retail attributes for store image, more seldom for RBE (e.g., Morschett, 2002), and mostly analyze one retail sector. Few scholars have compared retail sectors but did not systematically conceptualize the

role of retail attributes (e.g., Swoboda et al., MSQ 2007; IJRDM 2009).

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n (19

88)

Study on Store image x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Retail brand equity x x x x x x x x x x x x x x x Retail sector 1 2 6 1 5 2 2,3,6 5 1 1 5 1,2,6 - 2 1 1 1 - 2 - - 5 2 - 2/5 2 5 3/5 1 1 1-4 1-4 2-3 1-3,6 5 Study type e e e e e e e e e e e e c e e e e e c e c c e e m e e e e e e e e e e e Retail attributes - - - Assortment x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Price x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Layout x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Communication x x x x x x x x x x x x x x Service x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Location x x x x x x x x x x x x x x Guarantee/refund policy x x x After sales efforts x x Community involvement x x Institutional factors x x Symbols x x Clientele x Note: Retail sectors: 1 = grocery, 2 = fashion, 3 = electronics, 4 = DIY, 5 = department stores/ malls, 6 = further sectors; Study type: c = conceptual; c = empirical; m = meta-analysis.


Handelsmarketing 33

Research Aims and Contribution

Provision of a more nuanced account of retail sectors as moderators and ana-lysis of whether perceived retail attributes predict RBE and particularly which specific attributes predict RBE most when comparing sectors. Broader, theoretically based conceptualization of RBE predictors and effects.

Extension of knowledge on relevant retail attributes for the building of a strong, attractive, and unique retail brand is advantageous for retailers.

Contextualization of the attribute–RBE–loyalty relationship in grocery, fashion, electronics, and DIY retail sectors that are the most important sectors and in which shopping behavior differs (e.g., Planet Retail 2015; Schenk et al., JBR 2007).

A comparison contributes to extant research, as roles of sectoral differences have not yet been systematically analyzed.

For retailers that work in heterogeneous contexts it should be clear which attributes affect RBE most in each retail sector to maximize their return on investment in brand management.

Introduction – Conceptual Framework – Method – Results – Implications – Limitations and Further Research


Handelsmarketing 34

Retail image based on retail attributes; consumer-based RBE represents information about a retailer chain in consumers´ memory (latent construct, resembles to a gestalt view of retailers as brands; Keaveney & Hunt, JAMS 1992; Swoboda et al., IJRDM 2009).

Theories, that understand retail brands and attributes as associations Retailer attributes as signals/stimuli, i.e., information cue to form attitudes toward a

retailer (e.g., Jinfeng & Zhilong, JR 2009)

Attributes and RBE information/associations stored in memory and accessed in decision situations (e.g., Barsalou, 1983; Puligadda et al., JMR 2012; Swoboda et al., JR 2013)

− Mechanisms explaining attributes–RBE–loyalty relationship: Perceived stimuli of a retailer and associations learned in different contexts and stored in memory.


Retail brand equity

Intentional loyalty

Retail attributes Assortment Price Layout Communication Service

Comparing fashion, grocery, consumer electronics, and DIY retailing

Conceptual Framework (1)


Handelsmarketing 35

Conceptual Framework (2)

Motivational theories and empirical studies Consumers’ dominant shopping motivations in sectors, e.g., utilitarian vs. hedo-

nistic and purchasing frequency (e.g., twice a weak vs. every second month in grocery vs. fashion retailing) probably affect the use of stimuli and retrieval based associations in decision situations (Arnold & Reynolds, JR 2012; Ghemawat & Nueno, INTF 2003; Melis et al., JR 2015).

Shopping goal theory, for example, determines the relative salience of dominant retailer

attributes for consumers (Puccinelli et al., JR 2009), by either supporting/inhibiting the links between goals and the means to achieve them (Kruglanski et al., AESP 2002).

Goals motivate to search for relevant information and constitute the hub of an information network (Barsalou, 1991), incl. appropriate paths to achieve specific goals.

In goal-organized associative networks consumers access dominantly those retail attributes that relate to shopping goals (Puccinelli et al., JR 2009).

− Mechanisms: Rationales for sector specific predictors and effects of RBE could be linked to consumers’ dominant motivations in each sector, on that we focus, and that affect consumers’ dominant use of specific stimuli and association in a decision situation.



Handelsmarketing 36

Hypotheses Development (1)

Hypothesis 1: Grocery Sector characteristics Supply-oriented shopping, mainly choices by

utilitarian attributes like assortment and price (Kaltecheva & Weitz, JM 2006).

− Consumers are likely to perceive assortment and price as stimuli and retrieve them most.

Scholars also found service as important attribute (e.g., Gómez et al., JR 2004; Jinfeng & Zhilong, JR 2009).

Communication (e.g., Danaher et al., JMR 2008),

layout (e.g., Allaway et al., JPBM 2011) are expected to have a weaker influence on RBE.

Hypothesis 2: Fashion Sector characteristics Most consumers shop hedonically-

oriented: High-arousing stores (i.e., layout) and attractive assortments are of particular importance (e.g., Foster and McLelland; JRCS 2015; Kaltcheva and Weitz, JM 2006).

− Unique assortments hinder price comparisons to a certain degree.

Service determines RBE as consumers require a certain support when they shop

textiles, while communication was shown to be a less important driver of RBE (Swoboda et al., MSQ 2007).

H1: (a) Assortment and (b) price affect RBE most strongly.


H2: (a) Assortment, (b) layout, and (c) service affect RBE most strongly.


Handelsmarketing 37


Hypothesis 3: Electronics Sector characteristics Shopping motives and retail offers are

determined by fast innovation rates and short life cycles of products.

Prices are easy to compare, and thus will drive RBE while assortment will contribute less (Darian et al., JRCS 2005; Kukar-Kinney, JR et al. 2007).

Service and communication will be important

due to high product complexity (e.g., Ballantine et al., IJRDM 2010; Darian et al., JRCS 2005).

Layout does less correspond with consumers’ dominant shopping goals (e.g., Swoboda et al., MSQ 2007).

Hypothesis 4: DIY Sector characteristics DIY shoppers have specific motivations and

scholars stress assortment as important

factor (e.g., Van Kenhove et al., JR 1999).

Whereas price and communication are

expected to be less important, service will be

important, due to the complexity of DIY

products (Foster, IJRDM 2004, Sands et al., JRCS 2009).

Layout will boost the visualization of DIY projects and is expected to mainly affect RBE (Wolf and McQuitty, AMSR 2011).

H3: (a) Price, (b) communication, and (c) service affect RBE most strongly.


H4: (a) Assortment, (b) layout, and (c) service affect RBE most strongly.


Handelsmarketing 38


Hypothesis 5: Comparing sectors Importance with which retailers use

dominant attributes to attract and retain consumers varies between sectors.

Higher (vs. lower ) probabilities of retrieval processes on attributes

Varying shopping goals and paths to achieve them in memory (e.g., Schenk et al., JBR 2007).

Hypothesis 6: Loyalty Consumer-based RBE, as a strong and

important overall assessment of a retailer is said to considerably affect consumers loyalty (e.g., in grocery: Jinfeng & Zhilong, JR 2009; in fashion: Arnett et al., JR 2003; in elec-tronics: Darian et al., JRCS 2005; Vogel et al., JM 2008).

Goal motivated consumers access experience-based and best available information in associative networks (i.e., RBE) when they choose a retailer.

H5: The importance of retail attributes on RBE differs across retail sectors.


H6: The effects of RBE on consumers’ loyalty are stable across retail sectors.


Handelsmarketing 39

Research Methodology (1)

Sample design and procedure Objects: four important retail sectors (grocery, fashion, electronics, and DIY) of one

middle-sized German city (rationale on appropriateness but also limitations) Selection: quota sampling (according to gender, age Patterson & Smith, JR 2003), specific procedure (Orth &

Holancova, IJRM 2004), bias tests (Patterson & Smith, JR 2003; King & Bruner, PM 2000).

Condition: respondents named three retailers from which they purchase (we randomly chose one of the mentioned retailers (Swoboda et al., JR 2013)

Retailers: 7 grocery, 24 fashion, 5 electronics, and 4 DIY chains were evaluated


N = 2128 Realized sample (in %) Planned quota sample (in %)

Mal

e

Fem

ale

Tota

l

Mal

e

Fem

ale

Tota

l

Mal

e

Fem

ale

Tota

l

Mal

e

Fem

ale

Tota

l

Mal

e

Fem

ale

Tota

l

Age groups Grocery (n = 516)

Fashion (n = 522)

Electronics (n = 546)

DIY (n = 544)

Age 15-24 9.5 7.4 17.0 9.0 13.0 22.0 19.8 12.3 22.1 9.1 11.2 20.3 9.4 10.6 20.0 Age 25-34 13.5 16.4 30.0 8.6 11.3 19.9 12.0 9.7 21.6 14.5 10.2 24.7 12.0 11.8 23.8 Age 35-44 5.0 8.0 13.0 7.1 7.0 14.1 8.1 6.7 14.8 9.8 8.2 18.0 7.8 8.2 16.0 Age 45-54 8.6 6.9 15.5 9.8 7.7 17.5 8.1 5.6 13.7 9.1 6.7 15.8 8.4 7.1 15.5 Age 55-64 6.9 6.1 13.0 5.3 6.0 11.3 7.7 6.3 14.1 8.8 4.9 13.7 6.5 6.4 12.9 Age over 64 5.3 6.3 11.6 6.6 8.6 15.2 7.2 6.5 13.7 4.4 3.2 7.5 5.6 6.2 11.8 Total 48.9 51.1 100.0 46.4 53.6 100.0 52.9 47.1 100.0 55.7 44.3 100.0 49.7 50.3 100.0


Handelsmarketing 40


Measurements We considered hierarchy of effects and relied on established and pre-tested seven-

point-Likert-type scales − Retailer attributes: 4 items each for assortment, price, layout, communication, and

service (adapted from Baker et al., JAMS 1994; Chowdhury et al., JMTP 1998; Grewal et al., JR 1998; Hansen & Deutscher, JR 1977; Jinfeng & Zhilong, JR 2009; Yoo et al., JAMS 2000)

− RBE: 4 items (Verhoef et al., JR 2007)

− LOY: 3 items (adapted from Bouzaabia et al., JSM 2013; Zeithaml et al., JM 1996)

Tests: outlier diagnosticity, normality, reliability, validity, discriminant validity, measurement invariance, common method variance (job as marker variable), and endogeneity

Controls: gender, age, brand familiarity (Meneely et al., IJRDM 2009; Noble et al., JR 2006; Inman et al., JM 2009)

Rival models: attribute–RBE–loyalty, attribute–loyalty, and RBE–attribute–loyalty

Method Multi-group structural equation modeling using Mplus 7.3 to test the hypotheses



Handelsmarketing 41

Item MV/Std. FL KMO ItTC α CR λ Assortment - Adapted from Chowdhury, Reardon and Srivastava (1998); Jinfeng & Zhilong (2009) ASS1: The assortment at _ has very good quality. 5.1/1.5 .776

.742

.626

.737 .732

.584 ASS2: _ I can find all the products I need very easily. 5.4/1.3 .631 .521 .576 ASS3: The products are always available at _. 5.3/1.2 .600 .515 .699 ASS4: _ offers plenty of own brands. 4.9/1.4 .630 .512 .763 Price - Adapted from Grewal et al. (1998); Yoo et al. (2000) PRI1: The prices at _ are always reasonable. 5.2/1.3 .782

.806

.696

.844 .849

.807 PRI2: _ offers products at favorable prices over a long period. 5.5/1.0 .829 .749 .803 PRI3: The special offers by _ are very attractive. 5.4/1.2 .785 .696 .708 PRI4: The price/performance ratio at _ is very good. 5.0/1.5 .711 .658 .788 Layout - Adapted from Chowdhury et al. (1998); Baker et al. (1994) LAY1: I like the store layout of _ very much. 5.5/1.1 .725

.718

.658

.828 .834

.703 LAY2: I can find my way around easily at _. 5.0/1.4 .771 .674 .825 LAY3: The shopping atmosphere at _ is very pleasant. 5.5/1.2 .767 .688 .649 LAY4: I feel comfortable when shopping at _. 5.0/1.3 .712 .617 .774 Communication - Adapted from Hansen & Deutscher (1977); Yoo et al. (2000) COM1: _ has excellent advertising. 4.8/1.6 .845

.782

.763

.871 .868

.861 COM2: The advertising by _ appeals to me. 4.6/1.7 .815 .754 .781 COM3: The communication of _ is very informative. 4.3/1.6 .811 .728 .845 COM4: The communication of _ is helpful. 4.6/1.8 .717 .667 .689 Service - Adapted from Chowdhury et al. (1998); Jara & Cliquet (2012) SER1: The service at _ is very good. 5.0/1.4 .887

.719

.782

.859 .865

.903 SER2: The employees at _ are very friendly and honest. 5.1/1.4 .907 .802 .911 SER3: The service at _ is very competent and reliable. 4.6/1.5 .846 .775 .828 SER4: Employees are always available at _. 4.7/1.6 .619 .698 .811

Retail brand equity - Verhoef et al. (2007) RBE1: _ is a strong brand. 4.0/1.6 .716

.788

.617

.795 .719

.701 RBE2: _ is a well-known brand. 4.3/1.6 .679 .590 .639 RBE3: _ is an attractive brand. 4.8/1.4 .788 .670 .818 RBE4: _ is a unique brand. 4.5/1.6 .640 .557 .654 Loyalty - Adapted from Bouzaabia et al. (2013); Zeithaml et al. (1996) LOY1: I consider _ my first choice. 5.5/1.1 .911

.640 .677

.743 .756 .884

LOY2: I will shop more at _ in the next few months. 5.6/1.2 .731 .560 .702 LOY3: I encourage friends and relatives to do business with _. 5.5/1.1 .640 .486 .541 Confirmatory model fit: CFI .923; TLI .911; RMSEA .058; SRMR .049; χ²(303) =2583.884.



Handelsmarketing 42

1 – Grocery retailing 2 – Fashion retailing 3 – Electronics retailing 4 – DIY retailing Difference test between retail sectors Effects b β p b β p b β p b β p 1 vs. 2 1 vs. 3 1 vs. 4 2 vs. 3 2 vs. 4 3 vs. 4 ASS → RBE .443 .326 *** .459 .356 *** .265 .150 ** .464 .287 *** ns ns ns ns ns ns

PRI → RBE .342 .279 *** .374 .337 *** .407 .200 *** .211 .120 *** ns ns ** ns *** **

LAY → RBE .183 .192 *** .230 .297 ** .112 .137 *** .143 .190 ** * ns ns ns ns ns

COM → RBE .097 .124 ** .068 .095 * .256 .309 *** .101 .115 ** ns *** ns *** ns ***

SER → RBE .160 .184 *** .085 .122 ** .347 .370 *** .309 .344 *** ns ** * *** *** ns

RBE → LOY .736 .791 *** .759 .766 *** .627 .797 *** .650 .830 *** ns ns ns ns ns ns

R² LOY .746 *** .610 *** .638 *** .672 *** Covariates Gender .091 .045 ns .024 .014 ns -.016 -.009 ns .034 .020 ns ns ns ns ns ns ns

Age -.045 -.074 * .023 .046 ns -.024 -.046 ns -.062 -.111 ** * ns ns ns ** ns

Familiarity .274 .241 *** .087 .057 ns .019 .011 ns .005 .004 ns ** *** *** ns ns ns

Structural model fit: CFI .916; TLI .904; RMSEA .056; SRMR .058; χ²(1522) = 4038.217. Note: ASS = Assortment; PRI = Price; LAY = Layout; COM = Communication; SER = Service; RBE = Retail brand equity; LOY = Intentional loyalty; b = unstandardized coefficient; β = standardized coefficients. *** p < .001; ** p < .01; * p < .05; ns = not significant.


H6

H5 H1 H2 H3 H4

Results


Handelsmarketing 43

Implications

Theoretical Our hypotheses are supported in grocery, electronics, and DIY retailing, underlining our

theoretical mechanisms of signals/retrieval information that depends on dominant sector-specific shopping goals (e.g., Puligadda et al., JMR 2012).

− Grocery: Assortment and price are predominant. Service affects RBE almost as strong as layout, reflecting an increasing tendency towards hedonically-based attributes.

− Fashion: Surprisingly price, but also layout and assortment are the most important drivers of RBE (this enhances our hedonically based motivational reasoning, e.g., Arnold & Reynolds, JR 2012).

− Electronics: Price, communication, and service build the main predictors of RBE, which enhances current and scarce knowledge on the sector.

− DIY: Assortment, layout, and service mainly drive RBE, which supports our theoretical reasoning that DIY shopping is often motivated by specific projects.

RBE equally influences intentional loyalty throughout all sectors (compliant with extant studies, e.g.,

Allaway et al., JPBM 2011; Merrilees et al., JBR 2007; Kukar-Kinney et al., JR 2007), thus the consumers´ overall assessment of a retailer as a strong brand pays off.

Practical: Knowledge on dominating attributes for RBE is advantageous.



Handelsmarketing 44

Limitations and Further Research

Data and sample Analyzing four important retail sectors in a German city, consensus-based quota sam-ple,

merging evaluations of retailers in each sector limits the scope of this study. Broadening the framework: e.g., sector specific quota samples, hierarchical analyses of

stores/sectors, leading retailers (with different branding strategies or formats), RBE of e-channels (e.g., Kwon & Lennon, JR 2009; Swoboda et al., JR 2013).

Measurement Alternative measurement of retail brand equity (e.g., Jara & Cliquet, JRCS 2012; Yoo & Donthu, JBR 2001) and

for consumers’ loyalty may extend the conclusions (e.g., Oliver, JM 1999).

No agreement on important retail attributes, thus addressing further retail attributes may change the results, recommended pretests for attribute selection.

Framework Considering additional predicting variables like perceived value (e.g., Zeithaml, JM 1988).

A more fine grained analysis of consumer motives in the sectors might be of particular interest to enhance goal theoretical reasoning (e.g., Arnold & Reynolds, JR 2012).



Thank you for your attention!

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Handelsmarketing 46

Discriminant validity Constructs 1 2 3 4 5 6 7 1 Assortment .587 2 Price .086 .703 3 Layout .501 .022 .536 4 Communication .361 .115 .122 .539 5 Service .361 .020 .510 .068 .666 6 Retail brand equity .329 .189 .444 .196 .373 .542 7 Loyalty .530 .191 .362 .144 .271 .520 .548 Confirmatory model fit: CFI .923; TLI .911; RMSEA .058; SRMR .049; χ²(303) = 2583.884. Note: values in italics represent squared correlations between constructs; values in bold represent the AVE (≥.5) of the construct; Loyalty = Intentional loyalty.


Handelsmarketing 47

Common method variance: Marker variable technique (1)

Phase I – Results of the model comparisons Model χ² df CFI TLI RMSEA SRMR CFA 1643.951 203 .938 .923 .057 .049 Baseline 1711.107 211 .936 .923 .057 .052 Method-C 1699.362 210 .936 .923 .057 .051 Method-U 1516.769 188 .943 .923 .057 .044 Method-R 1510.467 209 .942 .923 .057 .045 ΔModels Δχ² Δdf p Baseline with Method-C 11.745 8 ** Method-C with Method-U 194.338 23 *** Method-U with Method-R 6.202 21 ns

Phase II – Reliability decomposition

Reliability baseline model Decomposed reliability from Method-U model

Latent variable Total reliability

Substantive reliability

Method reliability

% reliability marker variable

Assortment .639 .581 .058 9.1% Price .817 .752 .082 10.0% Layout .806 .736 .084 10.4% Communication .864 .800 .076 8.8% Service .910 .839 .074 8.1% Retail brand equity .795 .750 .056 7.0% Loyalty .761 .694 .078 10.2%


Handelsmarketing 48

Common method variance: Marker variable technique (2)

Phase III – Sensitivity analysis

Construct correlations CFA Baseline Method-U Method-S (.05) Method-S (.01) Assortment with price .217 .217 .277 .298 .305 Assortment with layout .607 .607 .588 .583 .580 Assortment with communication .301 .301 .301 .294 .292 Assortment with service .662 .662 .639 .629 .626 Assortment with retail brand equity .562 .562 .559 .550 .485 Assortment with loyalty .687 .686 .694 .692 .692 Price with layout .259 .259 .288 .301 .304 Price with communication .339 .339 .350 .355 .356 Price with service .107 .108 .145 .158 .161 Price with retail brand equity .417 .417 .441 .453 .457 Price with loyalty .395 .395 .417 .428 .431 Layout with communication .364 .364 .350 .355 .354 Layout with service .592 .592 .145 .565 .562 Layout with retail brand equity .621 .621 .441 .537 .534 Layout with loyalty .610 .610 .417 .598 .596 Communication with service .259 .259 .254 .248 .246 Communication with retail brand equity .441 .441 .438 .386 .385 Communication with loyalty .377 .377 .374 .371 .370 Service with retail brand equity .608 .608 .602 .529 .526 Service with loyalty .552 .522 .516 .510 .508 Retail brand equity with loyalty .720 .720 .717 .634 .632 Job with assortment .175 .000 .000 .000 .000 Job with price -.080 .000 .000 .000 .000 Job with layout .086 .000 .000 .000 .000 Job with communication .034 .000 .000 .000 .000 Job with service .128 .000 .000 .000 .000 Job with retail brand equity .052 .000 .000 .000 .000 Job with loyalty .036 .000 .000 .000 .000


Handelsmarketing 49

Measurement invariance

Model CFI (≥.90) ΔCFI (≤ .01) TLI (≥.90) ΔTLI (≤ .05) RMSEA (≤ .08)

Configural invariance .941 - .927 - .059

Full metric invariance .934 .007 .922 .005 .061

Full metric and full scalar invariance .894 .039 .886 .036 .073

Full metric and partial scalar invariancea .923 .009 .915 .007 .063 a Intercepts are freed for the items: ASS2, PRI3, LAY2, LAY3, COM1, COM2, RBE3, LOY1, LOY2.

Handelsmarketing (und SCM) - Uni Trier · 2016. 4. 6. · Handbuch Kundenbindungsmanagement, 7....

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