Handbook по дисциплине «Менеджмент XXI...

Московский финансово-промышленный университет

«Синергия»

Кафедра Общего менеджмента

Михненко П.А.

Handbook

по дисциплине

«Менеджмент XXI века»

Москва

2011

2

Содержание

Аннотация ............................................................................................................................ 3

Карта баллов......................................................................................................................... 5

Тема 1. Новая парадигма менеджмента ............................................................................ 6

Вопрос 1. Особенности менеджмента в эпоху глобализации. ...................................... 6

Вопрос 2. Новые требования к работе менеджера. ...................................................... 12

Вопрос 3. Процессы менеджмента. ............................................................................... 17

Вопрос 4. Образование в сфере менеджмента. ............................................................ 18

Вопрос 5. Предпринимательский менеджмент. ........................................................... 20

Литература по теме ......................................................................................................... 21

Методические рекомендации по изучению темы ........................................................ 22

Тема 2. Современные концепции менеджмента ............................................................. 26

Вопрос 1. Принципы системного мышления менеджера. ........................................... 26

Вопрос 2. Модель баланса управленческих функций И. Адизеса. ............................ 30

Вопрос 3. Концепция «Двигателя лидерства» Н. Тичи. .............................................. 32

Вопрос 4. «Эмоциональное лидерство» Манфреда Кете де Вриса. ........................... 37

Вопрос 5. Кайдзен-менеджмент и lean-менеджмент. .................................................. 42

Вопрос 6. «Funky-менеджмент» К. Нордстрема и Й. Риддерстрале. ......................... 46



Тема 3. Организации XXI века ......................................................................................... 52

Вопрос 1. Контекстуальные факторы, воздействующие

на организации XXI века. ............................................................................................... 53

Вопрос 2. Новая система отношений «организация – сотрудник». ........................... 54

Вопрос 3. Структурная стохастичность современных организаций. ......................... 56

Вопрос 4. Управление организационными изменениями. .......................................... 60



Приложение 1..................................................................................................................... 69

Приложение 2..................................................................................................................... 84

Приложение 3..................................................................................................................... 89

Приложение 4..................................................................................................................... 95

3

Аннотация

В настоящее время в мире происходит формирование новой парадигмы ме-

неджмента. Традиционные стили управления, сложившиеся в середине прошло-

го века, сегодня заметно меняют свой облик.

Дисциплина «Менеджмент XXI века» предназначена для формирования у ма-

гистрантов концептуальных представлений о проблемах современного менеджмента

в их системной взаимосвязи, с учетом тенденций развития общества и подходов к

управлению. Данный курс является теоретической и практической базой для полу-

чения знаний и навыков по другим дисциплинам программы магистерской подго-

товки.

Целью изучения дисциплины является формирование у обучаемых систем-

ного представления о проблемах и задачах, с которыми сталкивается менеджмент

в XXI веке в связи с радикальными изменениями, происходящими в экономической,

социальной и технологической сферах; знакомство с наиболее заметными практико-

ориентрованными концепциями и моделями современного менеджмента.

В результате изучения дисциплины обучаемый должен:

иметь представление:

● о влиянии процессов глобализации мировой экономики на практику ме-

неджмента;

● о сверхбыстрых процессах менеджмента в XXI веке;

● о тенденциях современного образования в сфере менеджмента;

● об особенностях предпринимательского менеджмента;

● о модели баланса управленческих функций И. Адизеса;

● о модели «эмоционального лидерства» Манфреда Кете де Вриса;

● о принципах кайдзен-менеджмента и lean-менеджмента;

● об организационных и управленческих идеях К. Нордстрема и

Й. Риддерстрале;

● о контекстуальных факторах, воздействующих на организации в XXI веке;

● о новой системе отношений «организация – сотрудник».

знать: ● требования, предъявляемые к работе современного менеджера;

● качества, необходимые менеджеру XXI века;

● принципы системного мышления менеджера;

● концепцию «двигателя лидерства» Н. Тичи;

● в чем заключается и как проявляется структурная стохастичность совре-

менных организаций;

● основные направления осуществления организационных изменений.

уметь:

● анализировать деятельность менеджмента исходя из основных положений

рассмотренных концепций и моделей.

Методические рекомендации по изучению курса

Курс изучается на аудиторных занятиях и в ходе самостоятельной работы

обучаемых (рис. В.1). Аудиторные занятия проводятся в форме проблемных лекций,

ситуационных практикумов и дидактических игр.

Целью проблемной лекции является постановка практико-ориентированных

задач и выявление на их основе значимых теоретических положений (понятий, клас-

сификаций и т.п.) с их последующим освоением. Лекции проводятся с применением

мультимедийных технологий (презентации MS Power Point, видеофрагменты).

4

Ситуационные практикумы и дидактические игры предназначены для закреп-

ления теоретических положений и выявления практически значимых взаимосвязей

между изучаемыми явлениями, объектами и процессами в ходе командной работы

обучаемых по технологиям case-study и ролевых игр.

Самостоятельная работа обучаемых предполагает: работу с основной и до-

полнительной литературой и выполнение практических заданий в настоящем учеб-

ном пособии.

Самостоятельная работа

Аудиторная работа

Под руководством преподавателя принимает активное участие в выявлении

практически значимой проблемы

(напр., в формулировке роли лидерства в управлении предприятием)

Слушает лекцию, принимая участие в проблемно-ориентированном диалоге с

преподавателем

(задает вопросы и отвечает на вопросы преподавателя)

Работает над практическим решением поставленной учебной задачи в составе

мини-команды

(напр., в рамках выбранной роли в ходе имитационной дидактической игры)

Выполняет тестовое задание для проверки

полученных знаний

Принимает активное участие в формулировке выводов по работе и

подведении итогов.

Получает домашнее задание.

Выполняет практические задания в тетради-практикуме

Работает с рекомендованной литературой и дополнительными

источниками

Формулирует вопросы преподавателю

Об

ра

тна

я с

вязь

по

ре

зул

ьтата

м с

ам

ост

ояте

льн

ой

ра

бо

ты

Вве

де

ни

е и

за

кре

пл

ени

е

по

няти

й

Вве

де

ни

е

техн

ол

оги

й

Отр

аб

отк

а

техн

ол

оги

й

Угл

убл

ени

е и

расш

ир

ени

е п

оняти

й,

шл

иф

овк

а т

ехн

ол

оги

й

Рис. В.1. Схема работы обучаемого по освоению учебного материала

5

Карта баллов

Занятие Тема

Задания текущего контроля успеваемости

Аудиторные Баллы Самостоятельная

работа Баллы

Занятие

1

Тема 1. Новая

парадигма

менеджмента

Задание

«Компетентностный

портрет менеджера

XXI века»

10 Задание «Мои

компетенции» 10

Работа со статьей И.

Владимировой –

Глобализация

мировой экономики:

проблемы и

последствия

10

Занятие

2

Тема 2.

Современные

концепции


Задание «Личный

PAEI-код» 10 Работа со статьей Д.

Лисицина – В России

сейчас период

менеджерского

несчастья

10

Задание «Анализ

системы лидерства

вашей компании»

10 Работа со статьей

«Система "Кайдзен"

применима для

компаний любого

размера и любых

отраслей»

10

Работа со статьей

Сергея Кашина –

«Азиатские черты

Сбербанка»

10

Занятие

3

Тема 3.

Организации

XXI века

План мероприятий по

формированию новой

модели отношений

«организация –

сотрудник»

20 – –

Всего баллов: 50 50

Итого: 100

6

Тема 1. Новая парадигма менеджмента

Будущее приходит из послезавтра

О.С. Виханский, А.И. Наумов

«Другой менеджмент»

Цель изучения темы:

Формирование у обучаемых базовых представлений о новой парадигме ме-

неджмента в XXI веке.

Задачи изучения темы:

● изучение особенностей менеджмента в эпоху глобализации экономики;

● получение представлений о трансформации практики менеджмента и изме-

нении облика менеджера;

● изучение качеств, необходимых менеджеру XXI века;

● формирование представлений об особенностях предпринимательского ме-

неджмента.

Успешно изучив тему, Вы будете:

иметь представление:

● о влиянии процессов глобализации мировой экономики на практику ме-

неджмента;

● о сверхбыстрых процессах менеджмента в XXI веке;

● о тенденциях современного образования в сфере менеджмента;

● об особенностях предпринимательского менеджмента.

знать:

● требования, предъявляемые к работе современного менеджера;

● качества, необходимые менеджеру XXI века.

уметь:



Учебные вопросы темы:

1. Особенности менеджмента в эпоху глобализации.

2. Новые требования к работе менеджера.

3. Процессы менеджмента.

4. Образование в сфере менеджмента.

5. Предпринимательский менеджмент.

Вопрос 1. Особенности менеджмента в эпоху глобализации.

Проблемы, с которыми мы столкнемся завтра,

будут совершенно не похожи на сегодняшние.

Питер Друкер

Парадигма в методологии науки – это совокупность методов, подходов, цен-

ностей, навыков и средств, принятых в научном сообществе в рамках устоявшейся

научной традиции в определенный период времени. Парадигма менеджмента как

общественной науки основывается на существующих представлениях научного со-

общества о реальности, которые и определяют содержание учебной дисциплины.

Для такой практико-ориентированной общественной науки, как менеджмент, адек-

ватные представления о действительности имеют принципиальное значение.

7

Глобализация мировой экономики, политики и социальной сферы, наиболее

отчетливо проявляющаяся в XXI веке, требует новых подходов к практике менедж-

мента.

Глобализация, пожалуй, важнейший фактор развития бизнеса в ближайшем будущем. Устра-

няются торговые барьеры между странами, открываются новые рынки, конкуренты растут как грибы

после дождя, и в один прекрасный день может оказаться, что вашу работу гораздо более качественно

выполняет кто-то другой. Товары, деньги, люди перемещаются через границы между странами с не-

бывалой скоростью.

Ричард Дафт

Наиболее заметными тенденциями XXI века, требующими пересмотра тради-

ционных подходов к управлению хозяйственными организациями, являются:

● учет динамики мировой экономики при формировании стратегических

планов организации;

● выход компаний на международные рынки;

● учет особенностей кросскультурного менеджмента;

● активное привлечение результатов фундаментальных и прикладных науч-

ных исследований;

● выработка глобальной стратегии.

В своей книге «Задачи менеджмента в XXI веке» Питер Ф. Друкер делает вы-

вод о том, что в конце XX – начале XXI веков произошла закономерная смена сис-

темных представлений о реалиях менеджмента.

Первая система представлений, возникшая еще в 30-е годы прошлого века,

основывалась на науке менеджмента и опиралась на следующие представления:

1. Менеджмент – это менеджмент бизнеса.

2. Существует – или должна существовать – одна правильная организацион-

ная структура.

3. Существует – или должен существовать – один правильный способ управ-

ления персоналом.

Вторая система представлений основывалась в большей степени на практике

менеджмента, и в ее основе лежали следующие представления:

1. Технологии, рынки и конечное использование заданы.

2. Область деятельности менеджмента определена юридически.

3. Менеджмент сфокусирован на внутренней сфере организации.

4. Экономика, существующая в пределах государственных границ, составляет

«естественную экологическую среду» предпринимательства и менеджмента.

По мнению П. Друкера, как минимум до начала 80-х годов прошлого века эти

представления не слишком расходились с реальностью и позволяли опираться на

них в практической деятельности. Однако к настоящему времени они полностью се-

бя исчерпали [2].

Предназначение менеджмента. Осознание того факта, что менеджмент не

стоит отождествлять только с менеджментом бизнеса, чрезвычайно важно по той

причине, что сектор роста развитого общества в XXI веке почти наверняка придется

отнюдь не на бизнес. Более того, уже и в XX веке бизнес не был сектором роста в

развитых странах. Менеджмент – это специфическая и определяющая структура всех

и каждой организаций.

Организации. Классическая теория организации строится на представлении

о том, что все учреждения по своей сути одинаковы, а следовательно, и все коммер-

ческие предприятия должны быть одинаково организованы. Однако в современных

8

условиях организационные структуры должны стать частью инструментария менед-

жера.

Вместо поисков единственно правильного типа организации менеджменту следует поста-

вить перед собой другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике орга-

низационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам.


Принципы современной организации (по П. Друкеру):

Принцип № 1 – Организация должна быть прозрачной. Служащие должны

знать и понимать структуру учреждения, в котором работают.

Принцип № 2 – В организации обязательно должно быть лицо, принимающее

конечное решение в сфере своей компетенции, а также в кризисной ситуации.

Принцип № 3 – Каждый работающий должен иметь только одного начальни-

ка.

Принцип № 4 – Количество уровней должно быть минимальным, организация

должна быть как можно более «плоской», т.к. каждое дополнительное звено удваи-

вает помехи и вдвое снижает ценность сообщения.

Принцип № 5 – Каждый отдельный работник должен иметь возможность ра-

ботать одновременно в различных структурах организации. Одно задание он выпол-

няет в составе коллектива, другое – параллельно первому – в составе руководящего

или контролирующего органа.

Питер Фердинанд Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker; 19 ноября

1909 – 11 ноября 2005) – американский учѐный австрийского происхо-

ждения, экономист, публицист, педагог. Один из самых влиятельных

теоретиков менеджмента XX века. Сформировал теорию о глобальном

рынке. Автор концепции «информационного работника».

Персонал. «Нигде в менеджменте традиционные базовые представления не

укоренились так прочно (пусть и на уровне подсознания), как в сфере управления

кадрами. Ни в какой другой области менеджмента базовые представления не нахо-

дятся в столь вопиющем противоречии с реальностью и не являются до такой степе-

ни непродуктивными. На фундаментальном представлении о том, что существует –

или, по крайней мере, должен существовать – один и только один правильный спо-

соб управления персоналом, базируются все прочие представления о служащих ор-

ганизаций и об управлении ими» [2].

Одно из этих представлений заключается в том, что все люди, работающие на

данную организацию, являются ее работниками, т.к. они зависят от места работы и

трудятся полный рабочий день. Работа обеспечивает им средства к существованию и

возможность служебного роста. Второе представление: все служащие, которые рабо-

тают на организацию, – это подчиненные.

Большинство людей, работающих в организации, действительно являются со-

трудниками этой организации. Но при этом достаточно велико количество работни-

ков, которые, работая на организацию, не являются ее сотрудниками в прежнем зна-

чении этого слова. Некоторые специалисты могут работать по контракту с компани-

ей. Часть работников – это временно работающие сотрудники или работники, заня-

тые неполный рабочий день. Все шире распространяется практика найма сотрудни-

ков по договору на условиях выплаты гонорара или по контракту на определенный

9

период. Причем на таких условиях обычно работают наиболее опытные и компе-

тентные и потому наиболее ценные для организации сотрудники.

Разными группами работников нужно управлять по-разному. Одной и той же группой ра-

ботников следует управлять по-разному в разных ситуациях. Менеджмент все больше становится

похожим на маркетинговую деятельность.


По мнению П. Друкера, в наши дни сотрудников все чаще приходится вос-

принимать как партнеров. Партнерство исключает управление в привычном понима-

нии, поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать

друг другу, они могут только убеждать друг друга. В этой связи современный ме-

неджмент все больше становится похожим на маркетинговую деятельность. «И тут

уже не подходит ни «теория X», ни «теория Y», ни любая другая теория управления

персоналом» [2].

Цель менеджмента – сделать максимально производительными специфиче-

ские навыки и знания каждого отдельного работника.

Технологии и потребители. В XIX веке и в первой половине XX века ни у

кого не возникало сомнений в том, что технологии, существующие за пределами ка-

кой-либо отрасли или отдельной компании, не оказывают почти никакого влияния

на эту отрасль или компанию. «Сегодня приходится исходить из представления о

том, что основное влияние на компанию и всю отрасль оказывают как раз техноло-

гии, находящиеся за пределами данной отрасли» [2].

В XXI веке технологии не развиваются параллельно, они постоянно пересе-

каются. Все чаще компании и их технологии меняются под воздействием новаций,

о которых менеджмент и специалисты этих компаний имели лишь самое общее

представление. Важнейшую роль в наши дни играет такой «основной ресурс», как

информация. Она радикально отличается от всех основных ресурсов тем, что не

подпадает под категорию редких или ограниченных. «Информация не имеет явно

выраженной формы конечного использования, равно как ни один вид конечного ис-

пользования не требует специфического вида информации и не зависит ни от одного

конкретного вида информации» [2].

Кроме того, менеджмент должен опираться на представление о том, что не

существует ни одного заданного и неизменного типа конечного использования ни

для одного товара либо услуги и что ни один тип конечного использования не может

быть связан ни с одним конкретным товаром либо услугой.

В будущем «непотребители» продукции предприятия – будь то коммерческая компания,

университет, церковь, больница – будут играть в его деятельности не менее важную роль, чем по-

требители.


Современные подходы к практике менеджмента:

1. Широкое применение информационных технологий. Учет влияния уровня

информационной определенности на качество управленческих решений и завоева-

ние стратегического превосходства.

2. Гибкость и адаптивность организаций. Применение форм целенаправлен-

ного переобучения персонала, методов диверсификации производства, изменение

форм и способов управления и т.п.

3. Ориентация на клиента и акционера. Постоянный учет запросов и пред-

почтений потребителей, маркетинговые исследования, согласование инвестицион-

ных программ с интересами акционеров.

4. Возрастание роли инновационного менеджмента. Разработка и освоение

новой продукции, технологий, форм и методов управления и обслуживания потре-

бителей. Ведение собственных исследований и опытно-конструкторских разработок.

10

5. Практика построения команд. Применение методов самоуправления ко-

манд и творческих групп. Поощрение предпринимательского стиля управления, соз-

дание партисипативных ячеек и т.п.

6. Развитие организаций сетевого типа. Использование преимуществ терри-

ториальной, управленческой и товарной децентрализации. Использование брэнда

организации в качестве консолидирующей функции, в том числе – развитие системы

франчайзинга.

По мнению Ричарда Дафта, глобализация представляет собой важнейший

фактор развития бизнеса в ближайшем будущем. Влияние глобализации мировой

экономики на бизнес проявляется в следующем: устраняются торговые барьеры ме-

жду странами, открываются новые рынки, стремительно появляются новые конку-

ренты, товары, деньги и люди с невиданной ранее скоростью перемещаются через

границы между странами.

Ричард Дафт, профессор Школы менеджмента Универси-

тета Вандербилта и ряда других высших учебных заведе-

ний США, специалист по менеджменту и консалтингу.

Автор широко известных книг и учебников: «Теория ор-

ганизации» («Organization Theory and Design»), 2006,

«Менеджмент» («Management»), серия «Классика МВА»,

2009 и др.

В качестве примера Р. Дафт приводит такой факт: более половины доходов

некоторых крупных американских компаний, таких как Johnson&Johnson, Gillette,

Coming, Coca-Cola и Xerox, приносят зарубежные операции. В компаниях Ford Motor

и Matsushita Electric почти половина сотрудников не являются выходцами из США и

Японии. Не так давно одна из южно-корейских компаний приобрела последнего

американского производителя телевизоров – фирму Zenith [4].

В книге «Менеджмент XXI века. Когда-нибудь мы все будем так управлять»,

написанной большим коллективом авторов под редакцией С. Чоудхари, выделяются

следующие современные условия, определяющие новые требования к работе менед-

жеров.

Сабир Чоудхари (Subir Chowdhury), профессор, исполнительный

вице-президент Американского института поставщиков.

1. К первой группе относятся требования, обусловленные процессами глоба-

лизации экономики и социокультурной сферы. Быстро изменяющийся конкурентный

ландшафт порождает необходимость управления такими процессами, как:

● культурное и интеллектуальное многообразие рынков, групп потребителей

и контрагентов бизнеса. «Признавать многообразие и управлять им – это настоящий

вызов для менеджера»;

● изменчивость рынка, требующая возрастания затрат на исследования и но-

вые разработки. «Если есть единственный урок в области менеджмента, который мы

11

могли бы извлечь из практики последних десяти лет, так это то, что изменчивость

носит всеобъемлющий характер»;

Изменчивость рынка

Влияние Интернета

Новые сегменты клиентов

Многообразие рынков

Рис. 1. Требования, обусловленные процессами глобализации

● влияние Интернета, изменяющего роль потребителя и повышающего пер-

сонализацию продуктов и услуг. «Интернет вносит глубокие изменения в характер

управления бизнесом»;

● новые сегменты клиентов (прежде всего на таких рынках, как Китай, Ин-

дия, Бразилия и т.п.). «Вновь возникающие рынки не только предоставляют огром-

ные возможности, но и бросают серьезный вызов транснациональным корпорациям,

проверяя их на прочность».

2. Ко второй группе относятся требования, предъявляемые к управленческой

деятельности. Шесть критически важных элементов, на которых должны сконцен-

трироваться менеджеры высшего звена:

● Важность разделяемой общей конкурентной задачи. Топ-менеджеры

должны способствовать тому, чтобы все сотрудники компании понимали смысл на-

правления и подход к формированию будущего.

● Создание четко сформулированной хартии ценностей и моделей поведения

и ее бескомпромиссное внедрение.

● Умение оказывать влияние, не обладая правом владения на объект влияния.

Критически важным становится умение управлять взаимоотношениями, а не сдел-

ками.

● Соревнование за таланты и создание комплекса жизненно важных умений.

12

Мобилизация ресурсов

Скорость реагирования

Соревнование за таланты

Влияние без обладания

правом владения

Хартия ценностей

Разделяемая общая задача

Рис. 2. Шесть критически важных элементов, на которых должны сконцентриро-

ваться менеджеры высшего звена

● Увеличение скорости реагирования организации за счет принятия решений

на низших уровнях. Реализация концепции распределенной ответственности. Иерар-

хия должна уступать скорости, а авторитет – компетентности.

● Мобилизация корпоративных ресурсов. Постоянное комбинирование ре-

сурсов для реагирования на новые возможности.

Итак, изменения управленческой деятельности налицо. Проблемы фор-

мальной структуры и иерархии, полномочий и власти, отраслевого опыта и трудо-

вого стажа, контроля и координации действий – все подвергается сомнению, ис-

пытывается на прочность [1].

Вопрос 2. Новые требования к работе менеджера.

В новом тысячелетии методы и навыки,

необходимые для управления крупными и мелкими организациями,

будут сильно отличаться от тех методов,

которые доказали свою успешность

в течение последних трех десятилетий.

Сабир Чоудхари

Классическое определение гласит: менеджер – это наемный работник, заня-

тый профессиональной управленческой деятельностью в органах управления пред-

приятия, фирмы, учреждения, наделенный определенными полномочиями.

Безусловно, менеджерские функции присущи и собственнику (предпринима-

телю), не являющегося «наѐмным» работником своей компании. Это явление опре-

деляется понятием «предпринимательский менеджмент». Однако приведенное выше

определение призвано указать на профессиональную сущность менеджера как спе-

циалиста, нанимаемого собственником (или его представительным органом) для ре-

шения управленческих задач, обеспечивающих высокую экономическую эффектив-

ность компании.

13

К основным (базовым) функциям менеджмента в классическом варианте от-

носятся:

1. Планирование – стадия процесса управления, на которой определяются це-

ли деятельности организации, необходимые ресурсы, разрабатываются методы, наи-

более эффективные в конкретных условиях.

2. Организация – функция, заключающаяся в формировании структуры орга-

низации и обеспечении ее необходимыми ресурсами.

3. Мотивация – функция, направленная на активизацию деятельности персо-

нала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

4. Контроль – количественная и качественная оценка и учет результатов тру-

да организации.

5. Координация – функция, обеспечивающая бесперебойность, ресурсную со-

гласованность и непрерывность процесса управления.

При этом все базовые компетенции менеджера, проявляющиеся в реализации

основных и вытекающих из них специфических функций, можно условно разделить

на три группы:

● профессиональные компетенции – качества, которые влияют на профес-

сиональный успех менеджера безотносительно к той или иной компании;

● корпоративные компетенции – качества, влияющие на эффективность ра-

боты данного специалиста в конкретной компании;

● универсальные компетенции, которые ценятся в любой деятельности.

Еще десять-пятнадцать лет назад тренд развития практики менеджмента оп-

ределяли следующие тенденции:

1. Принятие научно обоснованных решений на основе анализа полной и доб-

рокачественной информации, собранной и обработанной с помощью современных

методов (включая статистические методы сбора и анализа данных).

2. Отказ от авторитарного стиля руководства и переход к лидерству.

3. Насколько можно более глубокое и полное делегирование полномочий на

всех уровнях, сопровождаемое соответствующим наделением ответственностью.

4. Постоянное обучение всех, везде и всегда.

5. Работа компании по принципу «мы все вместе делаем одно дело».

6. Признание почти стопроцентной ответственности менеджеров за работу

системы.

Сегодня большинству менеджеров эти установки кажутся тривиальными и

даже устаревшими. Оставляя без обсуждения вопрос фактического воплощения этих

принципов в жизнь компаний (особенно российских), отметим лишь, что современ-

ная практика менеджмента все настойчивее требует новых подходов к определению

компетенций, функций, специфических навыков и талантов менеджеров.

Разумеется, охватить в одном небольшом курсе все современные тенденции

невозможно; в этом параграфе мы попытаемся обобщить наиболее заметные (и ак-

тивно востребованные практикой) рекомендации и выводы современных исследова-

телей менеджмента.

14

Факторы, которые будут влиять на деятельность менеджера

в ближайшие десятилетия

(согласно исследованиям М. Вудкока и Д. Френсиса)

1. Стрессы и неопределенность во все большей мере присутствуют в жизни организаций.

От современных менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим време-

нем.

2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений.

От современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. От современных менеджеров требуется четко

определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4. Организации не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся

современному руководителю. Современный менеджер должен постоянно поддерживать собствен-

ный рост и развитие.

5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения

ограничены. Важная часть управленческих навыков – способность решать проблемы быстро и эф-

фективно.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делает не-

обходимыми выдвижение новых идей. Современные руководители должны быть изобретательны и

обладать способностью гибко реагировать на изменение ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Эффективное управление при-

зывает использовать навыки влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не

отвечают вызовам настоящего и будущего. Требуются новые, более современные управленческие

приемы.

9. Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. От

современного руководителя требуется более умелое использование человеческих ресурсов.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков и борьбы с воз-

можностью собственного «устаревания». Современным менеджерам требуется умение помогать

подчиненным в приобретении новых практических навыков.

11. Сложные проблемы требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуще-

ствляющих их решение. Современный менеджер должен уметь создавать команды, способные бы-

стро становиться изобретательными и результативными.

«Отец современного менеджмента» Питер Ф. Друкер так определял деятель-

ность руководителя, управляющего организациями на рубеже XX и XXI веков: «У

менеджера две специфические задачи. Никто другой в организации их не решает. А

если кто-то решает, значит, его тоже можно назвать менеджером. Перед менеджером

стоит задача создания истинного целого, которое есть больше, чем сумма всех его

частей, – производительной организации, представляющей собой нечто большее,

нежели сумма вложенных в нее ресурсов. …Вторая специфическая задача менедже-

ра заключается в гармонизации каждого своего решения и действия с краткосроч-

ными и долгосрочными планами предприятия. Принося в жертву хотя бы один из

этих аспектов (краткосрочный или долгосрочный), менеджер неминуемо ставит под

угрозу деятельность всего предприятия» [2].

Проецируя эти представления на практику менеджмента в XXI веке, Ри-

чард Дафт делает вывод о том, что концептуальными навыками современного ме-

неджера являются его когнитивные1 способности воспринимать организацию как

единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. К числу важ-

нейших навыков Р. Дафт относит мышление менеджера, умение обрабатывать но-

вую информацию и способности к планированию. Менеджер должен представлять

себе как роль каждого отдела фирмы в организации, положение компании в отрасли,

так и ее роль в обществе и более широкой деловой и социальной среде. Это помимо

всего прочего предполагает и способности к стратегическому мышлению, т.е. оценке

долгосрочных перспектив организации [4].

1 Познавательные.

15

Эффективный менеджер завтрашнего дня будет обладать свободой в пересечении границ,

будет хорошо знать иностранные языки и разбираться в культурных различиях. Уже сегодня рек-

рутерские компании ищут таких людей по всему миру, предлагая им высокие должности в гло-

бальных организациях. А наличие опыта работы в таких компаниях – лучшая визитная карточка

любого менеджера [4].

Говоря об изменениях в структуре и способах работы современного профес-

сионального менеджмента, Р. Дафт отмечает, что современные тенденции реструк-

туризации и сокращения управленческого аппарата корпораций в наибольшей сте-

пени ударили именно по менеджерам среднего звена. Во многих компаниях от них

попросту отказались, что позволило существенно повысить производительность

труда. Традиционная пирамидальная структура организации становится более пло-

ской, а значит, ускоряются передача информации с высших уровней на низшие, про-

цесс принятия решений [4].

При этом одной из наиболее заметных тенденций в перераспределении ролей

и сфер влияния является возрастание вклада в совершенствование деятельности

компаний менеджеров проектов (т.н. «менеджеров команд»). Число таких менедже-

ров в наши дни значительно возросло. Менеджер проекта отвечает за реализацию

определенной рабочей задачи, требующей активного, творческого участия других

сотрудников того же организационного уровня. Таким образом, руководство коман-

дой осуществляется не по вертикали, а в горизонтальном направлении. Причем по

завершении проекта руководители проектов (менеджеры команд), как правило,

«сдают вахту», переходя на другой участок работы. Важной особенностью работы

проектных команд является то, что менеджер одного из проектов может быть чле-

ном команды по выполнению другой рабочей задачи. Участие менеджеров в работе

над несколькими проектами позволяет отказаться от необходимости введения до-

полнительных должностей вследствие получения максимальной отдачи от управ-

ленцев среднего звена [4].

По мнению Кьелла А. Нордстрема и Йонаса Риддерстрале новые роли менед-

жеров неизбежно требуют от них новых знаний и умения эффективно работать с

различными людьми. «Тридцать лет назад мы овладевали одним навыком в год. Се-

годня каждый день приносит нам как минимум один новый навык. Завтра это будет

происходить каждый час. Такой навык, как, к примеру, установление и поддержание

связей: в 1960 г. среднему менеджеру надо было запомнить в среднем около 25 имен

сослуживцев в течение всей его карьеры, сегодня приходится запоминать 25 новых

имен каждый месяц. Завтра – каждую неделю (причем половина этих имен будет на

иностранных языках)» [3].

Кьелл А. Нордстрем, доктор философии, работает в Институте

международного бизнеса при Стокгольмской школе экономики.

Входит в состав советов директоров норвежской фирмы Stokke

Fabrikker, шведской интернет-компании Spray Ventures и

Razorfish, американского разработчика прикладных решений

для электронного бизнеса. Консультант и эксперт многих ком-

паний мира.

Йонас Риддерстрале, доктор философии, работает в Центре

углубленного изучения лидерства при Стокгольмской школе

экономики, находится в первых рядах нового поколения учите-

лей бизнеса европейской школы.

16

Развивая мысль о новых условиях управленческой деятельности,

К. Нордстрем и Й. Риддерстрале утверждают, что современный менеджер имеет од-

но огромное преимущество перед руководителями прежних лет – высочайший уро-

вень компетентности сотрудников большинства современных компаний и уровень

образованности современных потребителей. Использование этого преимущества, по

мнению исследователей, должно заключаться в умении руководителя обращаться со

своими сотрудниками как с самыми ценными кадрами. В этой связи наиболее эф-

фективным решением для менеджмента была бы передача большей управленческой

власти именно тем сотрудникам, которые каждый день находятся в непосредствен-

ном контакте с потребителями и «принимают участие в создании момента истины».

По словам бывшего президента Scandinavia Airlines Systems Яна Карлзона, таким

сотрудникам «должны быть даны инструменты, позволяющие управлять ситуаци-

ей».

Классический менеджмент определяет организационную деятельность как

«искусство достижения выдающихся результатов с помощью обычных сотрудни-

ков». Это утверждение остается верным и в наши дни, более того, его значение воз-

растает многократно, при условии что под «обычностью» сотрудников следует по-

нимать их «обычно» высокие компетентность, креативность и эмоциональный уро-

вень. В наше время подход к организационным вопросам требует от руководителя

уже не столько структурности и системности, сколько творческого подхода к созда-

нию условий, обеспечивающих «непрерывный поток творческих идей», генерируе-

мых сотрудниками (а может быть – и клиентами) компании [3].

Такой подход, в свою очередь, заставляет менеджеров развивать в себе новые,

до недавнего времени не востребованные, способности и таланты. Например, арти-

стизм, эмоциональный интеллект, образность изложения сведений и многое другое.

По словам К. Нордстрема и Й. Риддерстрале, «настоящие лидеры – это великие ска-

зочники. Они дают организации ориентир, они наполняют ее деятельность вдохно-

вением и смыслом, и это как раз то, чего от них так ждут» [3].

Еще одной из тенденций современного менеджмента является то, что глоба-

лизация экономики и социальной сферы, многообразие рабочей силы, рост культур-

ного уровня и обострение конкурентной борьбы изменяют как саму природу работы

менеджера, так и маршруты его продвижения по иерархической лестнице [2]. По-

этому другим важнейшим аспектом, определяющим лицо менеджера XXI века, явля-

ется его карьерная гибкость, а также карьерная гибкость его сотрудников.

Служба мертва. Мы больше не верим в кусочек бумажки, на котором написано «Должно-

стная инструкция». Новая реальность требует гораздо большей гибкости. На протяжении почти

всего XX века большинство менеджеров имели только одну работу и только одну карьеру. Теперь

мы можем смело говорить о двух карьерах и работе на семерых работодателей в течение жизни

[3].

Как утверждают К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, «времена верных и предан-

ных компании служащих давно прошли». Центром внимания современного человека

становится не работа (как источник существования) или карьера сама по себе, а

стиль жизни, при котором работа и карьера представляются «вереницей проектов и

великих начинаний» [3]. Безусловно, столь эмоциональные и метафоричные выска-

зывания отражают лишь общий тренд (намечающуюся тенденцию) развития пред-

ставлений человека о своей трудовой деятельности. Причем тренд, характерный

преимущественно для западного общества. Тем не менее, по-видимому, и россий-

ским менеджерам уже сейчас стоит принимать его во внимание, выстраивая новые

типы взаимоотношений со своими сотрудниками, клиентами и самими собой.

17

Вопрос 3. Процессы менеджмента.

В следующем столетии сверхбыстрый рост

станет ключевым фактором процессов менеджмента.


Сверхбыстрые процессы в сфере менеджмента XXI века [1]:

1. Процессы обучения – целостный холистический2 подход, заключающийся

в постепенном накоплении знаний в организации путем постоянного видоизменения

и дополнения целостной картины представлений. Усиление позитивного подхода к

оценке результатов деятельности организации, умение не зацикливаться на неуда-

чах. Чрезвычайно важными станут процессы быстрого обучения и переобучения.

2. Процессы управления человеческими ресурсами будут отличаться от

традиционных представлений о том, что сотрудников организации достаточно рас-

пределить по рабочим местам, а организация представляет собой относительно ста-

бильную, иерархическую структуру конкретных должностей. Новые процессы

управления человеческими ресурсами будут заключаться в формировании команд,

опирающихся на эклектические3 возможности в целях поиска новых возможностей.

Кроме того, ожидается виртуализация команд и увеличение роли общения посредст-

вом виртуальных сетей. Основными признаками команд станут проактивность и

способность самоорганизации.

3. Процессы развития работников становятся жизненно важным делом, по-

скольку именно развитие станет главным источником формирования команд и зре-

лой организационной культуры в целом. Востребованные в XXI веке способности

предвидения и воображения уже не могут быть уделом нескольких ключевых фигур,

играющих роль «двигателя прогресса» компании.

4. Процессы стимулирования претерпят изменения в поведенческом на-

правлении. Движущей мотивацией, по-видимому, станет мотивация роста и развития

индивидуумов и команд. Побудительные мотивы компании в целом сместятся с на-

правления повышения итоговой прибыли на создание новых возможностей ее бизне-

са.

5. Процессы финансового планирования смещаются в область инноваци-

онных пионерских проектов. Основой бюджета становятся первоначальные усилия

команды, направленные на выявление новой идеи, и самостоятельная перестройка

команд. Роль высшего руководства компании должна состоять в интерактивной по-

зиции, оказании поддержки инновационным процессам.

6. Процессы контроля смещаются с классических позиций ступенчатого

(поэтапного) контроля, призванного оценивать величину и риск незначительных те-

кущих отклонений, на сценарии контроля непредвиденных обстоятельств в ходе

реализации пионерских проектов.

2 Холистический подход (от греч. holos – «весь, целый») – системный подход к изучению

объекта как неразрывного целого. 3 От эклектика (греч. eklego – выбирать, отбирать, избирать) – смешение, соединение разно-

родных стилей, идей, взглядов и т.п., основанное на их искусственном соединении.

18

Контроля

Финансового планирова-

ния

Стимулиро-

вания

Развития работников

Управления

человечески-ми

ресурсами

Обучения

ПРОЦЕССЫ

Рис. 3. Сверхбыстрые процессы в сфере менеджмента XXI века

Вопрос 4. Образование в сфере менеджмента.

К взаимоотношениям между практикой

менеджмента и преподаванием менеджмента

можно относиться как угодно, но не как к равенству.


В последние годы в литературе по менеджменту ведется активная дискуссия о

подходах к обучению менеджеров и даже о самой возможности и целесообразности

такого обучения. При этом большинство исследователей и практиков признают тот

факт, что «для современного общества менеджмент имеет центральное значение.…

Все это указывает на то, что к настоящему моменту обществу необходим менедж-

мент, и расширять его преподавание необходимо» [1].

Одной из причин дискуссии о целесообразности преподавания менеджмента

является поддерживаемое некоторыми исследователями представление о врожден-

ности лидерских, а следовательно – менеджерских качеств. Однако большинство

ученых и практиков придерживаются противоположного мнения, полагая, что пра-

вильный подход к преподаванию менеджмента (точнее – правильный подход к вос-

питанию менеджеров) позволяет готовить высококлассных специалистов в сфере

управления, наделенных всеми необходимыми профессиональными и личностными

качествами.

По моему убеждению, представление о том, что люди рождаются либо лидерами, либо ве-

домыми, – не более чем миф. Такой подход я называю «управленческим расизмом». На мой

взгляд, любой человек обладает всеми качествами, которые необходимы лидеру, однако этот по-

тенциал может остаться нереализованным, если не уделять ему должного внимания.

Ицхак Адизес4

4 См. § 2.1. Модель баланса управленческих функций И. Адизеса.

19

Процесс обучения менеджменту должен удовлетворять, по крайней мере,

трем условиям:

1. Образование должно передавать некое ценное знание.

2. Процесс обучения должен формировать понимание перспектив пополнения

и практического использования получаемых знаний.

3. Преподавание должно строиться вокруг личной готовности и желания обу-

чаемого получать знания и навыки на основе полной свободы мышления и действий.

Понятно, что мало обучать какому-то одному аспекту менеджмента. Все его составляю-

щие необходимы: нужно изучать основные дисциплины и методы администрирования, учиться

ставить цели, работать в условиях неопределенности и рисковать и, наконец, получить навыки

работы вместе с другими людьми и разрешения неизбежных конфликтов.

Ицхак Адизес

Преподавание менеджмента должно включать не только аспекты профессио-

нальной подготовки (тренинга), но и собственно образования, в частности элементы

гуманитарного образования. «Программа преподавания менеджмента, претендую-

щая на серьезность, должна быть нацелена на взращивание социальной компетент-

ности и искусства аналитического мышления» [1].

К важнейшим навыкам, развитию которых должно уделяться первостепенное

внимание в процессе обучения, следует отнести навыки:

● межличностного общения;

● принятия решений в условиях неопределенности;

● планирования деятельности;

● управления изменениями (адаптации к переменам).

Менеджер, получивший хорошее образование, будет менее подвержен шоку от всего но-

вого, он заранее готов относиться к переменам как к чему-то постоянному.


К важнейшим принципам обучения (воспитания) менеджеров И. Адизес от-

носит следующее5:

● научиться скромности;

● научиться понимать, ценить и принимать как должное разнообразие управ-

ленческих и личностных стилей;

● развивать стратегии эффективной коммуникации с носителями иных сти-

лей;

● развивать стратегии эффективной коммуникации на собраниях, чтобы лю-

ди с разными стилями понимали, о чем идет речь.

В качестве одного из недостатков современного подхода к обучению менед-

жеров многие исследователи (И. Адизес, Г. Минцберг и др.) называют концентра-

цию внимания на изучении моделей, применимых в конкретных ситуациях. Другими

словами – обучение методологии принятия запрограммированных решений, предпо-

лагающих многократное повторение однотипных (и потому легко решаемых) про-

блем.

По мнению известного философа и социолога И. Иллича6, современная сис-

тема образования должна учить людей задавать «правильные» вопросы, вместо того

чтобы обучать их «правильным» ответам.

5 См.: 1) Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно об-

щаться с носителями иных стилей. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 2) Адизес И. Идеальный руково-

дитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 6 Illich Ivan. Deschooling Society. – New York: Harper &Row, 1971.

20

В мире, где поиск конкурентного преимущества смещается в сферу нематериальную, где

все решают знания, образование должно стать непрерывным и продолжаться всю жизнь. Образо-

вание – это оружие в конкурентной борьбе как для индивидуумов, так и для компаний. Рабочее

место должно стать аудиторией. Если вы хотите привлечь и удержать лучших людей, вы должны

предоставить им возможность учиться.

Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале7

Вопрос 5. Предпринимательский менеджмент.

Выделение менеджмента как специфической профессиональной области дея-

тельности и постоянное возрастание требований к компетентности и профессиона-

лизму менеджеров не снижает актуальности и важности такого явления, как пред-

принимательский менеджмент – управление компанией в лице ее собственника

(предпринимателя).

Менеджмент большинства современных фирм воплощается в жизнь как вла-

дельцами бизнеса, так и нанятыми менеджерами одновременно. Причем если первые

действуют в рамках принятых на себя полномочий, то вторые – в пределах делеги-

рованных им полномочий (табл. 1.1).

Таблица 1.1.

Различия между предпринимательским менеджментом

и менеджментом по контракту [2, с.146]

Менеджмент Инициатива Ответственность Содержание деятель-

ности

Предпринимательский Обязательное условие,

без ограничений

Полная юридическая Выдвижение идей и

концепций

По контракту В рамках определенных

целей

В рамках полномочий Профессиональное

управление фирмой

Как правило, формирование и реализация стратегических (и поэтому связан-

ных со значительной долей обоснованного риска) идей является прерогативой пред-

принимательского менеджмента. В то время как эффективность и требуемый дина-

мизм процессов оперативного управления компанией являются задачами менедж-

мента по контракту.

Как бы ни был талантлив предприниматель, он, как правило, нуждается в профессиональ-

ных менеджерах, знающих и умеющих то, что не под силу ему самому [2].

Предпринимательский менеджмент конкретизирует сущность власти собст-

венника в организации и формирует систему необходимых предпринимательских

коммуникаций как в рамках внутрифирменного общения, так и в процессе взаимо-

действия компании с внешней средой. Единоначалие в менеджменте является важ-

нейшей административной прерогативой лица, занимающего высшую администра-

тивную должность в топ-менеджменте компании. Признавая на определенном этапе

развития фирмы рациональность (а иногда и необходимость) сосредоточения в своих

руках ключевых административных полномочий (в т.ч. и на уровне оперативного

управления) предприниматели могут сами занимать должности топ-менеджеров.

7 Нордстрем К.А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку

таланта. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.

21

В отличие от коммуникаций с рядовыми сотрудниками, схемы взаимодействия предпри-

нимателей с менеджерами включают известный… технологический принцип предприниматель-

ского администрирования – принцип игры в бизнес [2].

Сущность такой «игры» состоит в демонстрации предпринимателем тенден-

ции к расширению своей власти, увеличению объема прав и сокращению границ от-

ветственности своих действий по администрированию за счет сужения власти и

уменьшения объема прав (при расширении границ ответственности) менеджеров по

контракту. При этом наемные менеджеры, как правило, стремятся к противополож-

ным целям.

В условиях такого достаточно непростого «игрового» взаимодействия фор-

мируются представления о необходимых особенностях функционирования системы

менеджмента компании. Одной из наиболее деликатных проблем, связанных с по-

строением эффективной системы управления, является подход предпринимателя к

контролю за действиями менеджеров.

Специфика совместной работы наемных менеджеров и предпринимателей

побуждает последних решать одновременно три взаимосвязанные, но во многом

противоречивые задачи [2]:

1. Формирование квалифицированной команды менеджеров, способной со

временем принять на себя достаточно масштабные задачи.

2. Сохранение за собой инициативы по выдвижению стратегических целей.

3. Согласование собственных интересов с интересами менеджеров.

Таким образом, взаимодействие двух типов управления – непростая задача.

Зачастую именно от таланта, широты взглядов и коммуникативных способностей

предпринимателя зависит, насколько продуктивным и бесконфликтным окажется

управленческий тандем. Однако не менее важную роль играет и управленческий та-

лант, высокая компетентность и адаптивность наемных менеджеров.

Литература по теме

Основная:

1. Чоудхари С. – Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так

управлять: пер. с англ. / Под ред. С. Чоудхари. – М.: Инфра-М, 2009.

Дополнительная:

2. Рубин Ю.Б. Курс профессионального предпринимательства. – Ч. 2. – 9-е

изд. – М.: Маркет ДС, 2008.

3. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке / Пер. с англ. и ред.

Н.М. Макаровой. – М.: Вильямс, 2000.

4. Нордстрем Кьелл А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет

под дудку таланта (Funky Business: Talent Makes Capital Dance). – СПб.: Стокгольм-

ская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002. – (Серия «Книги Стокгольмской

школы экономики в Санкт-Петербурге»).

5. Дафт Р. Менеджмент. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – (Серия «Классика

МВА»).

6. Холден Н.Д. Кросс-культурный менеджмент. Концепция когнитивного ме-

неджмента. – М.: Юнити, 2005.

22

Методические рекомендации по изучению темы

До начала аудиторного занятия

Прочитайте материалы темы № 1 настоящего учебного пособия. При необхо-

димости сформулируйте и запишите вопросы преподавателю:

В ходе аудиторного занятия

1. Прослушайте лекцию, делая необходимые конспективные записи. Лекция

сопровождается демонстрацией презентации, повышающей эффективность воспри-

ятия и запоминания учебного материала. В ходе лекции рекомендуется в отведенное

преподавателем время задавать уточняющие вопросы и отвечать на вопросы препо-

давателя. Допускается краткая дискуссия по наиболее важным аспектам темы. Реко-

мендуется использовать специально отведенные поля в конце каждого параграфа для

конспектирования (дополнения) лекции.

Особое внимание рекомендуется обратить на уяснение системной взаимосвя-

зи требований, предъявляемых к современному менеджеру и основных тенденций

менеджмента XXI в. После изучения лекционного материала вы должны уметь при-

водить иллюстративные примеры, поясняющие сущность рассматриваемых взаимо-

связей.

2. Под руководством преподавателя выполните задание «Компетентностный

портрет менеджера XXI века». Задание выполняется в командах по 4–5 человек. Ка-

ждая команда составляет единый отчет о своей работе. Отчет составляется в свобод-

ной творческой форме и содержит детальное описание системы требований, предъ-

являемых к современному менеджеру с учетом новых условий ведения бизнеса. Ре-

комендуется учитывать особенности российского бизнеса, а также приводить иллю-

стративные примеры из практики ваших компаний.

Для повышения эффективности работы в структуре команды рекомендуется

выделить следующие роли:

● «руководитель» – координатор работы (1 чел.);

● «эксперты» – наиболее компетентные в рассматриваемых вопросах слуша-

тели (2–3 чел.);

● «критики»– слушатели, способные сформулировать грамотные вопросы и

аргументированно высказать сомнения в правильности сделанных командой выво-

дов (1–2 чел.);

● «ораторы» – слушатели, выступающие с докладом о результатах работы (1–

2 чел.).

Каждый член команды может совмещать не более двух ролей. После завер-

шения работы представители команд – «ораторы» – выступают с докладами. Ос-

тальным командам рекомендуется задавать вопросы и инициировать краткие дис-

куссии.

Максимальный балл за выполнение задания – 10.

В ходе самостоятельной работы

Ответьте на вопросы:

1. Как процессы глобализации мировой экономики влияют на практику ме-

неджмента?

2. Как трансформируется практика менеджмента и изменяется облик менед-

жера в XXI веке?

3. Какие качества необходимы менеджеру XXI века?

4. Перечислите основные сверхбыстрые процессы менеджмента в XXI веке.

5. Какие требования предъявляются к работе современного менеджера?

23

6. Перечислите принципы современной организации, сформулированные

П. Друкером.

7. Какие условия, по мнению С. Чоудхари, определяют новые требования к

работе менеджеров?

8. Перечислите шесть критически важных элементов, на которых должны

сконцентрироваться менеджеры высшего звена.

9. Каковы тенденции современного образования в сфере менеджмента?

10. Перечислите важнейшие принципы обучения (воспитания) менеджеров,

сформулированные И. Адизесом.

11. Заметны ли изменения принципов и методов работы менеджмента в ва-

шей компании?

12. Приходится ли вам менять методы работы? Если да, то по каким причи-

нам и как?

13. От чего зависит эффективное и бесконфликтное взаимодействие наемного

менеджмента и предпринимателя?

Выполните задания:

Задание № 1

«Мои компетенции»

а) в первую строку таблицы впишите по категориям те компетенции, которы-

ми вы, на ваш взгляд, обладаете в полной мере;

б) во вторую строку таблицы впишите по категориям те компетенции, кото-

рые вам необходимо приобрести для повышения своего профессионального уровня.

Заполнять вторую строку таблицы рекомендуется с учетом требований, предъявляе-

мых к современным менеджерам (см. материалы лекции и базового учебника).

в) под таблицей в свободной форме изложите примерный план вашего про-

фессионального развития; укажите учебные дисциплины курса магистерской подго-

товки, учебные пособия, литературу и др. источники, которые, на ваш взгляд, помо-

гут вам в этом.

Профессиональные Корпоративные Универсальные

Я обладаю сле-

дующими ком-

петенциями:

Я хотел(а) бы

приобрести сле-

дующие компе-

тенции:



Прочитайте статью Владимировой И.Г. Глобализация мировой экономики:

проблемы и последствия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – № 3. (При-

ложение 1).

24


1. Какие прогнозы развития общества, сделанные автором в 2001 году, оправ-

дались в наши дни, какие нет?

2. Какие изменения в практике менеджмента произошли, на ваш взгляд, в пе-

риод 2001–2010 гг.?

3. Сформулируйте свои собственные выводы относительно влияния глобали-

зации на практику международного и российского менеджмента.


Выполните тестовые задания для самопроверки:

1. К факторам, которые, по мнению С. Чоудхари, определяют новые требо-

вания к работе менеджеров, не относится фактор:

а) новые сегменты клиентов;

б) влияние Интернета;

в) соревнование за таланты и создание комплекса жизненно важных умений;

г) важность разделяемой общей конкурентной задачи;

д) мотивация сотрудников преимущественно потребностями первичных

уровней;

е) изменчивость рынка;

ж) культурное и интеллектуальное многообразие рынков.

2. Увеличение скорости реагирования организации на изменения внешнего ок-

ружения может быть обеспечено за счет реализации тезиса:

а) иерархия – прежде всего, скорость вторична;

б) иерархия должна уступать скорости, а авторитет – компетентности.

в) сильный авторитет менеджера – единственный залог обеспечения высокой

скорости организационных преобразований;

г) компетентность должна уступать авторитету, а скорость – иерархии;

д) иерархия должна уступать скорости, а компетентность – авторитету.

3. По мнению Р. Дафта, одной из тенденций современного менеджмента яв-

ляется следующее:

а) структура организации становится более многоуровневой, а процессы пе-

редачи информации с высших уровней на низшие замедляются;

б) структура организации становится более плоской, но процессы передачи

информации с высших уровней на низшие замедляются;

в) структура организации становится более плоской, а процессы передачи

информации с высших уровней на низшие ускоряются;

г) структура организации становится более многоуровневой, но процессы

передачи информации с высших уровней на низшие ускоряются

4. По мнению К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, высочайший уровень компе-

тентности сотрудников большинства современных компаний и уровень образован-

ности современных потребителей …

а) являются одной из наиболее заметных сложностей в работе современного

менеджера;

б) никак не влияют на работу современного менеджера;

в) являются преимуществом, которое современный менеджер имеет перед

руководителями прежних лет.

25

5. По мнению К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, центром внимания совре-

менного человека становится…

а) высокий уровень оплаты труда без относительно к характеру этого труда;

б) работа как источник существования;

в) стиль жизни, как вереница проектов и великих начинаний;

г) карьера, позволяющая добиться профессиональных высот.

6. Новые процессы управления человеческими ресурсами будут основываться

на следующем тезисе:

а) необходимо научится формировать команды, состоящие из людей с оди-

наковым уровнем подготовки и сходным типом мышления;

б) сотрудников организации достаточно правильно распределить по рабочим

местам;

в) необходимо научится формировать команды, опирающихся на разнород-

ные способности в целях поиска новых возможностей;

г) необходимо научится формировать команды, способные быстро находить

правильное решение из заранее известного набора возможных действий.

7. По мнению И. Адизеса…

а) любой человек обладает качествами, которые необходимы лидеру, и эти

качества сами проявляются в нужный момент без обучения и тренировок;

б) качествами, которые необходимы лидеру, являются врожденными и не

развиваются ни путем обучения, ни в ходе практической деятельности;

в) любой человек обладает качествами, которые необходимы лидеру, однако

этот потенциал может остаться нереализованным, если не уделять ему должного

внимания;

г) качества, которые необходимы лидеру, не являются врожденными; для их

развития требуется длительное теоретическое обучение.

8. В качестве одного из недостатков современного подхода к обучению ме-

неджеров многие исследователи называют концентрацию внимания на…

а) развитии навыка управления изменениями;

б) изучении моделей, применимых в конкретных ситуациях;

в) развитии навыка принятия решений в условиях неопределенности;

г) развивать навыка эффективной коммуникации с носителями иных стилей

управления;

д) обучении умению понимать и принимать как должное разнообразие

управленческих и личностных стилей.

9. Управление большинством современных фирм осуществляется…

а) исключительно владельцами бизнеса;

б) исключительно нанятыми менеджерами;

в) как владельцами бизнеса, так и нанятыми менеджерами.

10. Эффективная совместная работа наемных менеджеров и предпринима-

телей не должна побуждать последних к…

а) формированию квалифицированной команды менеджеров, способной со

временем принять на себя достаточно масштабные задачи;

б) сохранению за собой инициативы по выдвижению стратегических целей;

в) постепенному отстранению наемных менеджеров от управления;

г) согласованию собственных интересов с интересами менеджеров.

26

Тема 2. Современные концепции менеджмента

Искусство управления меняется,

и происходит это очень быстро.


Цель изучения темы: знакомство с наиболее заметными практикоориентро-

ванными концепциями и моделями современного менеджмента.

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление:

● о модели баланса управленческих функций И. Адизеса;

● о модели «эмоционального лидерства» Манфреда Кете де Вриса;

● о принципах кайдзен-менеджмента и lean-менеджмента;

● об организационных и управленческих идеях К. Нордстрема и

Й. Риддерстрале.

будете знать:

● принципы системного мышления менеджера;

● концепцию «двигателя лидерства» Н. Тичи.

будете уметь:




1. Принципы системного мышления менеджера.

2. Модель баланса управленческих функций И. Адизеса.

3. Концепция «двигателя лидерства» Н. Тичи.

4. «Эмоциональное лидерство» Манфреда Кете де Вриса.

5. Кайдзен-менеджмент и lean-менеджмент.

6. «Funky-менеджмент» К. Нордстрема и Й. Риддерстрале.

Вопрос 1. Принципы системного мышления менеджера.

В ответ на вопрос «Чем занимаетесь?» большинство людей начинают рассказывать о своих

повседневных задачах на работе, а не о целях предприятия, на котором они работают. Большинство

чувствуют себя охваченными «системой», на которую они не способны влиять. Они делают свою ра-

боту, отдают свое время и пытаются справиться с силами, на которые повлиять не могут. Естествен-

но, что в итоге они чувствуют свою ответственность только в рамках должностных полномочий и

инструкций.

Питер Сенге

Системный подход – одна из основополагающих концепций современного

менеджмента и теории организации. Она заключается в изучении свойств любой ор-

ганизации как единого целого, состоящего из множества взаимосвязанных и взаимо-

влияющих элементов. В основе этой концепции лежит общая теория систем.

Система – это совокупность взаимосвязанных элементов, образующих ус-

тойчивое единство с учетом связей между ними. Элементы системы оказывают друг

на друга воздействие, подчиненное общей цели системы.

Именно полезный результат (ожидаемый эффект) является основным систе-

мообразующим фактором, определяющим структуру, особенности и принципы

функционирования любой системы. Причиной появления системы (причинным сис-

темообразующим фактором) является исходная потребность существования систе-

27

мы. Структурой системы называется совокупность элементов и связей между ними.

А1 А2 … Аi … Аn

S12

S21

Si2

S2i

S1n

Х

х2 хi хn

VВС VСВ

S1i

Внешняя среда

Система

Рис. 4. Структура системы

А1, А2, …, Аi, …, Аn – элементы системы (где n – общее число элементов в системе); S12, S21,

…, S1i и т. д. – взаимовлияние элементов (например, S12 – влияние элемента А1 на элемент А2); х1, х2,

…, хi, …, хn – состояния элементов; Х – состояние системы; VВС – воздействие внешней среды на сис-

тему; VСВ – воздействие системы на внешнюю среду.

Рис. 5. Цель и причина создания организации как системы

Основные свойства систем:

Неаддитивность. Данное свойство заключается в том, что эффект от дей-

ствия системы нельзя определять как алгебраическую сумму эффектов ее элементов.

Устойчивость системы – свойство системы возвращаться в состояние

равновесия после окончания действия какого-либо внешнего воздействия.

Управляемость системы – это ее способность адекватно реагировать на

управляющие сигналы.

Адаптивность – способность приспосабливаться к внешним условиям.

Базовые принципы системного подхода:

● исследуемая система (организация) должна рассматриваться как часть

(подсистема) более общей системы, при этом более общая система по отношению к

исследуемой системе рассматривается в качестве внешней среды;

● исследуемая система должна быть представлена совокупностью взаимосвя-

занных элементов (подсистем);

● система должна иметь особые свойства, которые могут отсутствовать у от-

дельных элементов, образующих систему.

28

Управляемой системой называется система, включающая в свой состав под-

систему, формирующую управленческие воздействия.

Управляемая

подсистема

(объект управления)

Входы Выходы

Обратные связи

Управляющая

подсистема

(субъект управления)

Управленческие

воздействия

Рис. 6. Управляемая система

С точки зрения системного подхода любую хозяйственную организацию

можно считать открытой системой, так как она непрерывно взаимодействует с по-

ставщиками, клиентами, конкурентами, государственными органами. Воздействие

внешней среды на организацию проявляется в том, что из внешней среды организа-

ция получает различные виды ресурсов, необходимые для производства продукции:

материалы, финансовые средства, работников, информацию и т.п. Воздействие орга-

низации на внешнюю среду заключается в передаче потребителям (клиентам, поку-

пателям) произведенной продукции, в изменении рыночных условий, в формирова-

нии потребительских предпочтений и т.п.

Рис. 7. Хозяйственная организация как открытая система

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые

системы, позволяет менеджменту вырабатывать практические меры по адаптации

структуры организации и протекающих в ней процессов к реальным условиям.

Внешняя среда организации оказывает существенное влияние на структуру

и внутреннюю деятельность организации. Поэтому адаптация в общем случае пред-

полагает рост активности организации в направлении совершенствования своей

внутренней среды, что, в свою очередь, обеспечивает достижение определенного ба-

ланса между организацией и ее внешней средой.

Внешняя среда организации (менеджмента) – это совокупность факторов (переменных)

внешнего окружения организации.

Внешняя среда прямого воздействия (микросреда, деловая сфера и т.п.) – это

набор факторов, которые непосредственно влияют на деятельность организации: по-

29

ставщики; акционеры; законы и государственные органы; потребители; конкуренты;

трудовые ресурсы общества.

Внешняя среда косвенного воздействия (макросреда) – это набор факторов,

которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на организацию, но мо-

гут сказаться на ее деятельности косвенно или с течением времени: состояние эко-

номики; научно-технический прогресс; социокультурные факторы; политические

изменения; влияние интересов групп общества; события в других странах.

Характеристики внешней среды организации:

Сложность внешней среды – это число факторов, на которые организация

обязана реагировать. Для различных организаций различна и сложность внешней

среды.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это степень влияния измене-

ния одного фактора на все остальные. Изменение некоторых факторов приводит к

значительным изменениям других (законы, потребители и т.п.).

Уровень вариативности – это степень изменчивости каждого фактора. Неко-

торые факторы являются более стабильными (социокультурные факторы, трудовые

ресурсы общества и т.п.), другие – существенно изменчивыми (научно-технический

прогресс, законы, желания потребителей и т.п.).

Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят измене-

ния вокруг организации. Подвижность может быть различна для разных подразделе-

ний организации.

Неопределенность внешней среды – это соотношение между количеством ин-

формации о внешней среде, которой располагает менеджмент, и уверенностью в

достоверности и точности этой информации. Чем выше неопределенность, тем

сложнее принимать решения.

Реакция системы на управленческое воздействие описывается понятием пере-

ходного процесса. Переходный процесс – это изменение состояния системы с тече-

нием времени после начала воздействия на нее.

По мнению Питера Сенге сущность системного мышления состоит в том, что,

управляя организацией, менеджер должен видеть:

1. взаимозависимости, а не линейные цепочки причинно-следственных связей;

2. процессы изменений, а не статичные состояния.

Питер Майкл Сенге – американский ученый, директор Центра

организационного обучения в школе менеджмента Массачусет-

ского технологического университета. Он известен как автор кни-

ги «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся

организации» с 1990 года (новая редакция – 2007 г.). Кроме того,

он по-прежнему читает лекции в качестве доцента в группе сис-

темной динамики в школе менеджмента Массачусетского техно-

логического университета.

Системное мышление учит видеть целое. Оно ориентировано на выявление не

отдельных объектов, а связей между ними, не мгновенных состояний, а закономер-

ностей изменений. Системное мышление показывает, что малые, хорошо направлен-

ные действия могут стать причиной значительного и устойчивого улучшения, если

сила была приложена в правильном месте – «принцип рычага».

30

Вопрос 2. Модель баланса управленческих функций И. Адизеса.

Менеджмент – слишком сложный процесс,

чтобы с ним мог справиться один человек.

Идеального менеджера просто нет в природе.


Ицхак Калдерон Адизес – один из мировых экспертов в области

улучшения производительности коммерческих и государствен-

ных организаций путем проведения изменений. Автор уникаль-

ной и действенной методологии, которая применяется для опти-

мизации и повышения эффективности деятельности организаций.

Является основателем и президентом Института Адизеса, препо-

давателем Стэнфордского университета, Школы менеджмента

Калифорнийского университета, Иерусалимского университета,

научным руководителем программ Института бизнеса и делового

администрирования АНХ при Правительстве РФ.

По мнению Ицхака Адизеса, основополагающую задачу менеджера можно

выразить следующим требованием: «Сделать организацию результативной и эффек-

тивной в ближайшей и долгосрочной перспективе».

Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными,

порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре

функции:

1. Producing – производство результатов.

2. Administrating – администрирование.

3. Entrepreneuring – предпринимательство.

4. Integrating – интеграцию.

Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий

вопрос:

Р: Что нужно сделать?

А: Как это нужно сделать?

Е: Когда и зачем это нужно сделать?

I: Кто это должен делать?

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять

одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой

стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элемен-

тарными навыками выполнения каждой из них.

31

Каждая функция менеджмента нацелена на решение конкретных задач:

Лидер – это тот, кто преуспевает в выполнении двух или более функций, од-

ной из которых должна быть (I), при этом прочие функции также должны выпол-

няться удовлетворительно.

Если одна или несколько функций не выполняются, имеют место стили не-

правильного менеджмента:

(Р - - -) – «Герой одиночка»;

(- А- -) – «Бюрократ»;

(- - Е -) – «Поджигатель»;

(- - - I) – «Горячий сторонник».

Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выпол-

нение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению

И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента:

Paei

Производитель

● знает, что нужно клиенту;

● умеет создать то, что нужно клиенту;

● самостоятельно производит продукт;

● обладает мотивацией достижения.

pAei

Администратор

● методичен и организован;

● способен видеть «подводные камни»;

● знает, что происходит в компании;

● заботится о достоверности информации;

● не производит продукт.

Фу

нк

ци

и м

енед

жм

ента

…

(Р)

Производить

результаты

пр

едн

азн

ач

ен

ы д

ля

пр

евр

ащ

ени

я

ор

га

ни

зац

ии

в…

функциональную

ха

ра

ктер

изу

ющ

ую

ся…

результативно-

стью

на

вр

емен

но

м г

ор

изо

нте

– в

…

краткосрочном ас-

пекте

(А)

Администрировать

систематизирован-

ную

эффективностью краткосрочном ас-

пекте

(E)

Быть

предпринимателем

готовую к

упреждающим

действиям

(проактивную)

результативно-

стью

долгосрочной пер-

спективе

(I)

Интегрировать

(объединять)

единую эффективностью долгосрочной пер-

спективе

32

paEi

Предприниматель

● выбирает направление развития компании;

● является творческой личностью;

● проявляет смелость и готовность действовать.

paeI

Интегратор

● способен объединять людей;

● обладает творческими способностями;

● проясняет недоразумения;

● чувствует и понимает других людей;

● не стремится стать незаменимым.

Вывод: для того, чтобы компания была эффективной в

ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна ру-

ководить команда менеджеров, состоящая из людей с

взаимодополняющими стилями управления.

Вопрос 3. Концепция «Двигателя лидерства» Н. Тичи.

В организациях, добивающихся долгосрочного,

устойчивого успеха, лидеры в высшем эшелоне

менеджмента уделяют особое внимание

формированию лидеров на всех уровнях управления.

Ноэль Тичи

В истории бизнеса встречаются два типа лидеров. Первые – это те, кто смог

вывести свою компанию на вершину успеха, но не сумел на ней удержаться. А вто-

рые – кто не только достиг успеха, но и долго его удерживал. Последних Н. Тичи

назвал победителями. Но каковы условия превращения успешного лидера в победи-

теля? Опираясь на изучение 14 организаций, соответствовавших критерию долго-

срочной успешности, Тичи сделал выводы, которые обобщил в книге «Двигатель

лидерства» (Tichy, 1997).

33

Ноэль Тичи (Noel M. Tichy), профессор организационного поведения и

управления трудовыми ресурсами в Школе бизнеса Мичиганского уни-

верситета, консультант, бывший руководитель тренинговых про-

грамм GE, автор (в соавторстве с Эли Коэном) книги «The Leadership

Engine» («Двигатель лидерства»8).

Концепцию «двигателя лидерства», предложенную Н. Тичи, можно сформу-

лировать следующим образом:

1. В организациях-победителях лидеры есть на всех уровнях управления.

2. Для обеспечения лидерства на всех уровнях, лидеры высшего уровня

должны воспитывать лидеров на более низких уровнях управления.

3. Чтобы воспитывать новых лидеров, действующие должны обладать «пере-

даваемой точкой зрения».

4. Действующие лидеры должны владеть методикой воспитания новых лиде-

ров.

В соответствии с концепцией «двигателя лидерства» система воспитания ли-

деров в организации представляет собой передачу от лидеров верхнего уровня лиде-

рам нижних уровней таких элементов корпоративной культуры, как: бизнес-идея;

разделяемые сотрудниками ценности компании; эмоциональная энергия руководи-

телей и их решительность в достижении поставленных целей.

Рис. 8. Система воспитания лидеров

При этом менеджеры рассматривают самообучение и обучение других как

одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности.

Рис. 9. Самообучение и обучение последователей как основная функция менедж-

мента

8 Спустя пять лет после выхода в 1997 г. книги «Двигатель лидерства» Н. Тичи опубликовал

еще одну работу, посвященную проблеме лидерства, – «Цикл лидерства» (Tichy, 2002). В ней пред-

ставлено дальнейшее развитие идей концепции «двигателя лидерства».

34

Для успешной реализации в своей компании концепции «двигателя лидерст-

ва» лидерам высших уровней необходимы особые качества и компетенции:

1. Особых мотивационных установок:

● проактивная ориентация – лидеры характеризуются большой жизненной

энергией и проявлением активности; так как для них важны действия и результаты,

то они скорее инициируют действия, чем отвечают на действия других, они выдви-

гают программы действий и принимают на себя ответственность за их реализацию;

● ориентация на достижение успеха – лидеры стремятся к достижению ус-

пеха и способны воодушевлять других к достижению более высоких и качественных

результатов, устанавливая высокие стандарты деятельности для себя и других.

Рис. 10. Личные мотивационные установки лидера

2. Навыков межличностного общения:

● ориентация на развитие – лидеры рассматривают деятельность в развитии,

они сами стремятся к постоянному развитию и способствуют развитию своих после-

дователей, обучая их и поручая им более сложные задания;

● управление взаимодействиями – лидеры могут формировать сплоченные

команды, объединенные общим видением проблемы, интегрируют усилия последо-

вателей для достижения поставленной цели и заряжают их своей энергией;

● поиск на основе межличностного общения – лидерство основано на созда-

нии и поддержании благоприятного социально-психологического климата в коллек-

тиве последователей, способствующего развитию самостоятельности и инициативы

последователей.

Рис. 11. Навыки межличностного общения лидера

http://www.elitarium.ru/2007/11/14/distancionnyjj_kurs_komandoobrazovanie_timbilding.html

35

3. Представительских навыков:

● уверенность в себе – лидеры обладают хорошими познавательными навы-

ками, перерабатывают разнообразную информацию по роду своей деятельности и

вырабатывают видение будущего, что позволяет им быть уверенными в правильно-

сти выбранного направления и в успешности реализации принятых планов;

● навыки презентации – лидеры способны улавливать и выражать общее

мнение своих последователей по значительным вопросам, представляя при этом соб-

ственные взгляды, как и точку зрения других, ясно, коротко и простым языком, про-

являя себя хорошими ораторами.

Рис. 12. Представительские навыки лидера

4. Мотивационных навыков и умения влиять на других:

● влияние – выражается в воздействии личного авторитета лидера на поведе-

ние части или всей команды последователей, так как личный пример, доверие и ува-

жение, которыми пользуются лидеры у подчиненных, способствуют вовлечению их

в активную деятельность и позволяют вести за собой к достижению поставленных

целей;

● диапазон мотивации – лидеров отличает широкий диапазон применяемых

мотивационных средств, использование преимущественно позитивных методов,

умение обходиться при проведении управляющих воздействий без применения ад-

министративных мер наказания.

Рис. 13. Мотивационные навыки лидера

http://www.elitarium.ru/2007/09/17/distancionnyjj_kurs_iskusstvo_delovojj_prezentacii.html

36

Важнейшими задачами лидера являются постановка задачи и убеждение по-

следователей. Эти функции реализуются посредством следующих элементов «двига-

теля лидерства»:

1. Передаваемая точка зрения – четко структурированная системная идея,

основанная на знаниях и системе ценностей, которая формулируется лидером таким

образом, что полностью и без затруднений воспринимается последователями.

2. «Разделенное» лидерство. При реализации конкретного проекта часто ока-

зывается, что лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди,

чья компетенция наиболее соответствует данной фазе проекта. Ситуация может по-

требовать любых качеств человека и соответственно лидером может стать любой

член группы. Нецелесообразно, чтобы роль лидера исполнял один человек на протя-

жении всего периода работы неформальной группы, команды. Таким образом, одно

и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может

передаваться, как эстафетная палочка.

Заменители лидерства

К идее «двигателя лидерства» Н. Тичи примыкает теория

С. Керра и Дж. Джермиера о «заменителях лидерства». Со-

гласно этой теории, в некоторых ситуациях не обязательно

иметь активного лидера, ориентированного на выполнение

задания, для того чтобы сотрудники успешно справились с

этим заданием. Существуют заменители лидерства – ха-

рактеристики индивидуума, задания или организации, по-

зволяющие добиться высоких результатов в отсутствие ли-

дерства.

Заменители лидерства – это такие качества индивидуумов (последователей), а также харак-

тер заданий или способы организации деятельности, которые в определенных условиях позволяют

добиться высоких результатов в отсутствие лидерства.

Эффективные заменители лидерства делятся на три категории:

1. Связанные с последователями:

● способности, опыт, обучение, знание;

● потребность в независимости;

● профессиональная ориентация;

● равнодушие к организационным вознаграждениям.

2. Связанные с заданием:

● однозначная и рутинная работа;

● методологически инвариантная работа;

● работа, обеспечивающая собственную обратную связь относительно вы-

полнения;

● работа, удовлетворяющая по существу.

3. Связанные с организацией:

● формализация (однозначные планы, цели, области работы или ответствен-

ность);

● негибкость (жесткие, обязательные для: исполнения правила и процедуры);

● высокоспециализированная поддержка (рекомендации и консультации);

● сплоченная рабочая группа;

● организационные вознаграждения находятся вне контроля лидера;

● лидер и последователи разделены пространственно.

37

Вопрос 4. «Эмоциональное лидерство» Манфреда Кете де Вриса.

Управление эмоциями – важнейший для лидера навык.

Наше настроение на мгновение показывает миру то, что внутри нас.

Манфред Кете де Врис

Манфред Кете де Врис – ведущий эксперт Европы в об-

ласти менеджмента. В своей книге «Мистика лидерства»

он всесторонне рассматривает феномен лидерства и пока-

зывает пути, которые могут улучшить способность руко-

водителя понимать самого себя, мотивировать и поддер-

живать своих подчиненных.

Развивая концепцию «эмоционального лидерства» Манфред Кете де Врис

анализирует такие проблемы, как:

● естественная человеческая тенденция – сопротивляться переменам;

● взаимодействие рационального и иррационального в поведении руководи-

телей;

● жизненный цикл руководителя и преемственность руководства;

● утрата энтузиазма и апатия служащих;

● деструктивные стили руководства и др.

Кете де Врис детально исследует характеристики эффективного лидерства и

выделяет навыки, отличающие эффективного руководителя. Показывает, как компа-

нии могут оценить лидерские способности потенциальных кандидатов и развить на-

выки лидерства в тех, кто уже занимает руководящие должности.

Основной задачей изучения лидерства Кете де Врис видит «возвращение че-

ловека в организацию». Это возможно лишь тогда, когда руководитель-лидер уделя-

ет большое внимание внутреннему миру своих последователей, каждому человеку в

отдельности, а также социальным условиям их совместной работы.

По мнению Кете де Вриса эффективность сотрудников организации, в осо-

бенности тех, кто занимает руководящие посты, – определит качество работы самой

организации. Лидеры, понимающие тонкости управления и ведущие своих последо-

вателей в соответствующем направлении, дают компаниям дополнительный стимул.

Если руководящий фактор не на должном уровне, компания просто не может быть

успешной.

Кете де Врис концентрирует внимание на трех проблемах:

1. «Иррациональное» и «рациональное» поведение человека в организации.

2. «Темная сторона» лидерства.

3. Что необходимо эффективному лидеру.

Интересно, что проведенные Кете де Врисом исследования основаны на т.н.

«клинической парадигме». Это означает, что он использует понятия из психоанали-

за, психотерапии, психологии развития, теории семьи и когнитивной психологии для

того, чтобы разобраться в поведении людей в организациях. Клиническая парадигма

Кете де Вриса основывается на трех положениях:

1. То, что вы видите, не обязательно соответствует действительности.

2. Любое человеческое поведение, каким бы иррациональным оно ни каза-

лось, имеет под собой логическое обоснование.

3. Все мы результат нашего прошлого.

38

Кете де Врис выделяет три типа лидеров: те, кто устанавливает правила, те

кто их выполняет, и те, кто их нарушает.

Лидеры третьей категории добиваются выдающихся результатов. Они выхо-

дят за рамки обычного, ставя вопросы: «А что если…? А что будет дальше?» Основ-

ная задача, которая стоит перед эффективным лидером, – вырваться из «коробки».

Развивая понятие «эмоциональный потенциал», Кете де Врис сосредотачивает

внимание на эмоциональном потенциале руководителя. Развитый эмоциональный

потенциал позволяет улучшить способность лидера понимать самого себя, мотиви-

ровать и поддерживать своих последователей.

Согласно Кете де Врису, существуют два стиля мышления руководителя:

1. Познавательный стиль (при более развитом левом полушарии мозга) – та-

кие менеджеры обычно бывают аналитичны и логичны, они используют абстракт-

ные символы, слова и числа, им нравятся обобщения.

2. Эмоциональный стиль (при более развитом правом полушарии мозга) – та-

кие менеджеры отводят чувствам главенствующую роль в принятии решений, они

часто употребляют метафоры, они быстро делают утверждения, т.е. быстрее обраба-

тывают информацию.

В жизни, в процессе взросления, человек теряет большинство навыков право-

го полушария.

Интеллект – многогранное свойство. В соответствии с классификацией психолога

Х. Гарднера, интеллект представлен в семи вариантах: пространственный, телесно-кинетический,

музыкальный, лингвистический, логико-математический, межличностный и внутриличностный.

Несмотря на это разнообразие, многие ограничиваются только логико-

математическим способом мышления, который можно измерить с помощью IQ-

теста. «Но IQ – еще не все. Человек, который учится на «отлично» в колледже, мо-

жет потерпеть неудачу в жизни». В мире бизнеса эмоциональный интеллект – смесь

межличностного и внутриличностного интеллекта – не менее (а иногда и более) ва-

жен, чем высокий IQ (коэффициент умственного развития).

Манфред Кете де Врис выделяет три основных компонента эмоционального

потенциала лидера:

1. Понять свои собственные чувства.

2. Научиться управлять ими.

3. Научиться распознавать эмоции других и управлять ими.

Познание самого себя – первый шаг к эмоциональному развитию. Второй шаг – научиться

управлять своими эмоциями. Если мы будем контролировать этот процесс, то сможем использовать

эмоции для достижения поставленной цели, т.е. сможем мотивировать самих себя.

Следующий этап в развитии эмоционального интеллекта – научиться распо-

знавать эмоции других людей и справляться с ними. Искусству сопереживания, т.е.

понимания чувств другого, можно научиться. «Руководителям, слишком сконцен-

трированным на самих себе, бывает очень трудно войти в положение окружающих,

но однажды овладев этим навыком, лидеры могут управлять чувствами людей, эмо-

ционально влияя на сотрудников».

Три наиболее важных вспомогательных навыка, которые формируют эмоцио-

нальный потенциал: способность активно слушать, понимать невербальную комму-

никацию (слушать глазами – оценивать выражение лица, жесты) и адаптироваться к

широкому спектру эмоций. Для того чтобы увеличить положительный эффект и со-

кратить отрицательный, мы должны наработать опыт в вопросе распознавания

чувств и научиться бегло и конструктивно их выражать.

39

По мнению Манфреда Кете де Вриса, лидеры с высоким эмоциональным по-

тенциалом:

● строят более устойчивые межличностные отношения;

● лучше могут мотивировать себя и других;

● более активные, новаторские и творческие;

● более эффективные лидеры;

● лучше работают в условиях стресса;

● лучше справляются с переменами;

● находятся в большей гармонии с самим собой.

Рис. 14. Качества лидеров с высоким эмоциональным потенциалом

Управление эмоциями – важнейший для лидера навык. Наше настроение на мгновение пока-

зывает миру то, что внутри нас.

Развивая метафору «Синдром устрицы», Кете де Врис рассматривает естест-

венную человеческую тенденцию – сопротивляться переменам.

Многие люди так сопротивляются переменам, что могут цементироваться, как устрицы. Если

эта черта есть у лидера, результаты могут быть разрушительными для организации.

Мир вокруг нас меняется, меняются компании и стили руководства. Однако

большинство современных компаний все еще имеет пирамидальную иерархическую

структуру. Ключевые решения принимаются преимущественно на ее верхних уров-

нях. Применение функциональной или дивизиональной (филиальной) структуры

предопределяет наличие власти у руководителей в соответствии с их должностями.

В связи с этим Кете де Врис поднимает вопрос: какой образец лидерства и организа-

ции будет наиболее подходящим в ХХI веке?

40

В наши дни руководство организации должно находить способы «привязать» людей к компа-

нии. Эффективные лидеры должны стать «главными рассказчиками», которые воодушевляют людей

своими историями и объединяют их, они должны быть не только главными стратегами, от них долж-

на исходить основная доля мотиваций.

Эффективные лидеры:

● уделяют внимание одному делу;

● поддерживают тесный контакт с постоянными клиентами;

● видят себя «верховными жрецами» корпоративной культуры и действуют в

соответствии с этой ролью;

● помнят, что они тренеры и наставники, занимаются развитием лидерства;

● играют главную роль в поощрениях инноваций и предпринимательства;

● подают пример удовлетворения постоянных клиентов;

● являются «главными управляющими информации» и действуют в соответ-

ствии с этой ролью;

● играют важную роль в объединении разных частей компании, находят спо-

собы помочь подразделениям учиться друг у друга;

● тщательно отслеживают основные финансовые показатели компании.

То, как руководители работают в компании, определяют ее успех или неуда-

чи. Определяя факторы неудач в лидерстве, Кете де Врис рассматривается взаимо-

действие рационального и иррационального поведения руководителей. К неудачам в

лидерстве он относит:

● дисфункциональные модели руководства;

● стремление избегать конфликтов;

● третирование подчиненных;

● маниакальное поведение («Лидеры не должны смотреться в зеркало, они

должны смотреть в окно»);

● недоступность;

● интриги;

● ловушка двух «Н»: недоверие и недомогание.

Показателем эффективного лидерства является то, насколько люди в компа-

нии доверяют своему руководству. Если уровень доверия низок, то неизбежно суще-

ствует «недомогание» (проблемы).

Изучая процессы изменений в компаниях, Кете де Врис делает вывод, о том,

что любые перемены – это процесс непростой и не слишком приятный. Люди часто

склонны придерживаться одних и тех же дисфункциональных моделей. Естествен-

ное человеческое сопротивление переменам имеет свое отражение на уровне компа-

нии. Залог изменений в компаниях – перемены на индивидуальном уровне. Посколь-

ку компания состоит из людей, успешная реализация изменений в организации зави-

сит от понимания реакции человека на этот процесс. Наблюдая за индивидуальными

изменениями, менеджеры могут облегчить и даже ускорить процесс изменений в

компании.

Пять необходимых составляющих процесса перемен в человеке и компании:

1. Беспокойство, отрицательные эмоции.

2. Конфронтация, решающее событие.

3. Прояснение – публичное объявление намерения.

4. Кристаллизация – внутреннее путешествие (детальная переоценка целей,

новый взгляд на жизнь.

5. Изменение, принятие нового отношения (отношения к жизни).

41

В процессе перемен участвуют три силы – защитные структуры, эмоциональные реакции и

восприятие себя и других. Перемены требуют, чтобы мы ослабили защиту, честно выразили свои чув-

ства и посмотрели на себя и окружающих в реальном свете.

Рис. 15. Пять составляющих процесса перемен в человеке и компании

Кто захочет что-либо менять в компании, если все идет хорошо? Но если про-

дажи падают или надвигаются увольнения, никто не станет упорствовать в сохране-

нии имеющегося положения. «Боль» компании может приходить и извне. Именно

боль системы запускает процесс перемен, считает Кете де Врис. Изменения в компа-

ниях проходят долго, через несколько этапов «траура»:

1. Шок: оцепенение, состояние замешательства.

2. Неверие: ориентация на прошлое, пассивное состояние, зависимость.

3. Отбраковка: самоанализ, переоценка ситуации, нерешительное исследова-

ние.

4. Понимание / принятие новой реальности: ориентация на будущее, шаги к

изменению мира компании.

Пр

ео

бр

азо

ва

ни

я

Этап 1.

Шок

Этап 2.

Неверие

Этап 3.

Отбраковка

Этап 4.

Понимание

Рис. 16. Этапы организационных изменений

Тому, кто не настроен на перемены, сложно быть эффективным лидером. Перемены неиз-

бежны.

42

В ответ на ставший уже привычным вопрос: «В чем заключается разница ме-

жду лидером и менеджером?» Манфред Кете де Врис дает следующий ответ:

Деловое руководство можно считать светским обменом по договору, основанному на своеко-

рыстии. Трансформационное руководство стремится удовлетворить более высокие потребности. Сло-

во «менеджер» происходит от латинского manus – «рука». Слово «лидер» происходит от англо-

саксонского lead, что значит «дорога, путь». Различие между лидером и менеджером в том, что лиде-

ры заинтересованы в будущем, а менеджеры сконцентрированы на настоящем; лидеры заинтересова-

ны в преобразовании, менеджеры предпочитают стабильность; лидеры строят долгосрочные планы, а

менеджеры – краткосрочные; лидеры думают «зачем», а менеджеры – «почему».

Эффективные лидеры исполняют две роли: харизматическую и архитектур-

ную. В первой лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет подчиненных. Во вто-

рой роли он обращается с вопросами, связанными со структурой компании и систе-

мами контроля и поощрения.

Вопрос 5. Кайдзен-менеджмент и lean-менеджмент.

Кайдзен далеко не всегда лежит на поверхности.

Часто этот процесс совершенно незаметен,

так как в его основе лежит постепенное,

незаметное совершенствование.

По материалам: HRM.ru

Кайдзен (кайзен, кайдзэн) – идеология небольших, почти не-

заметных, но непрерывных изменений к лучшему. Японское

слово кайдзен состоит из двух иероглифов: кай – «изменение»

– и дзен – «мудрость» – и может означать «совершенствова-

ние».

Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает,

что кайдзен – это настоящая философия, которая может быть одинаково успешно

применима и в бизнесе, и в личной жизни.

Масааки Имаи – японский исследователь качества процессов управ-

ления. Родился в Токио в 1930 г. В 1955 г. получил степень бакалавра

в Университете Токио. Занимался работами в сфере международных

отношений. В 1950-х гг. работал в течение пяти лет в Вашингтоне

(округ Колумбия) в Японском центре производительности. Его глав-

ной обязанностью было сопровождение группы японских бизнесме-

нов в крупных заводов США. В 1962 г. основал корпорацию между-

народного менеджмента. В качестве консультанта помогал более чем

200 иностранным и совместным предприятиям в Японии. Консульти-

ровал по подбору кадров, развитию компании, управлению персона-

лом и вопросам качества. С 1976 по 1986 г. занимал общественные

должности. В 1986 г. создан институт Imai KAIZEN для помощи за-

падным компаниям в приобщении к духу кайдзен. Его самая попу-

лярная книга переведена на 14 языков.

Стратегия кайдзен в бизнесе требует непрерывного принятия мер по совер-

шенствованию с участием всех сотрудников данной организации – в равной степени

и менеджеров, и рабочих.

Эффективный менеджмент предполагает воплощение в жизнь двух взаимо-

связанных процессов: поддержание заданного уровня и совершенствование. Функ-

ция поддержания направлена на обеспечение соблюдения действующих технологи-

ческих, управленческих и производственных стандартов, норм и правил. Функция

http://www.hrm.ru/db/hrm/7E93C06DDF7ED2AFC3257579006E2330/glossary.html

43

совершенствования нацелена на улучшение действующих стандартов.

Совершенствование можно подразделить на инновации и собственно кайдзен.

Инновация предполагает резкое улучшение действующего процесса и требует боль-

ших вложений. Кайдзен означает малые улучшения, достигаемые в результате ско-

ординированных постоянных усилий со стороны всех сотрудников.

Успех японцев во многом основан на философии, которую они исповедуют – философии по-

стоянного, неторопливого совершенствования всех процессов. Если на Западе компании предпочита-

ют меняться за счет инноваций – больших, но редких преобразований, то в Японии принят совершен-

но иной подход, согласно которому компании меняются на протяжении всей своей жизни. Все время,

незаметно, медленно, совершенствуясь каждую минуту.

По материалам: HRM.ru

Система подачи предложений – это составная часть того или иного дейст-

вующего управленческого механизма, которая нацелена на вовлечение сотрудников

в кайдзен. Число поданных рабочими предложений рассматривается как важный

критерий при оценке деятельности руководителя группы рабочих и того менеджера,

которому он подчиняется.

Японская система управления поощряет сотрудников к разработке большого

числа предложений и содержит действенные механизмы, обеспечивающие рассмот-

рение и реализацию этих предложений, зачастую посредством включения их в об-

щую кайдзен-стратегию. Важным аспектом системы предложений является то, что

каждое из них, будучи внедренным, ведет к обновлению стандарта.

Популярные на японских предприятиях кружки качества (кружки контроля

качества) представляют собой разновидность системы формирования коллективных

предложений. Кружок качества – это небольшая группа, которая на добровольной

основе выполняет задачи контроля качества на конкретном рабочем участке. В отли-

чие от кружков качества, система сквозного контроля качества охватывает каждого

сотрудника компании и нацелена на совершенствование работы менеджеров всех

уровней.

Кайдзен концентрирует внимание на улучшении процесса, а не на достиже-

нии определенных результатов. Такие управленческие установки составляют основ-

ное отличие применительно к тому, как та или иная организация осваивает измене-

ния и добивается улучшений.

Принципы кайдзен. Различные авторы выделяют разное количество ключе-

вых принципов, на которых основывается кайдзен. При этом обычно в их число

включают следующие принципы:

1. Фокус на клиентах – для компании, использующей кайдзен, более всего

важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.

2. Непрерывные изменения – принцип, характеризующий саму суть кайдзен,

то есть непрерывные малые изменения во всех сферах организации – снабжении,

производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.

3. Открытое признание проблем – все проблемы открыто выносятся на обсу-

ждение.

4. Пропаганда открытости – малая степень обособленности (особенно в

сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.

5. Создание рабочих команд – каждый работник становится членом рабочей

команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник

входит также в состав клуба «первогодок»).

6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд – ни одна

команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функ-

циональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менедж-

менту ротация.

44

7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» – для организации

важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечѐнность ра-

ботников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, по-

скольку это неизбежно (пусть и не в данном отчѐтном периоде) приведет организа-

цию к высоким результатам.

8. Развитие самодисциплины – умение контролировать себя и уважать как

самого себя, так и других работников и организацию в целом.

9. Информирование каждого сотрудника – весь персонал должен быть пол-

ностью информирован о своей компании.

10. Делегирование полномочий каждому сотруднику – передача определенно-

го объѐма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря

ведению обучения по многим специальностям, владению широкими навыками и

умениями и пр.

Вслед за Сингапуром чиновники поедут в Токио?

Фрагмент по материалам: http://rmvk.ru

Управленческие методы стран Дальнего Востока и Юго-Восточной Азии продолжают вдохнов-

лять татарстанских чиновников. Вслед за учебой татарстанских чиновников в Сингапуре, минэ-

кономики РТ предлагает внедрить в госструктурах принципы работы по японской системе ме-

неджмента Кайдзен (Kaizen), которая предполагает постоянное совершенствование, пишет газета

«Коммерсантъ. Волга-Урал».

Согласно принципам системы Кайдзен, сотрудники компании должны ощущать себя причастны-

ми к процессам в организации, а руководитель – играть роль их тренера. Кроме того, система на-

правляет на постоянные изменения, предвидение и предотвращение проблем, а не просто их лик-

видацию постфактум, на выявление недостатков в работе, а не поиск виноватых.

Система Кайдзен уже осваивается в нескольких российских компаниях, в том числе на КАМАЗе,

где по ней работают сто участков, в том числе главный сборочный конвейер. На автогиганте сис-

тема была введена в 2006 году и вроде бы неплохо помогает во время финансово-экономического

кризиса. Во всяком случае, директор департамента предприятия по связям с общественностью

Олег Афанасьев заявил, что в прошлом году экономический эффект от применения Кайдзен со-

ставил 1,6 млрд рублей.

Как сообщает пресс-служба министерства экономики Татарстана, министр Марат Сафиуллин

считает, что основные принципы системы Кайдзен «позволяют адаптировать ее возможности к

деятельности чиновников». В РТ уже начались реформы, отвечающие принципам Кайдзен: это

утверждение стандартов структуры органов исполнительной власти и типовых форм документов,

принятие регламентов взаимодействия между чиновниками и регламентов оказания госуслуг.

Если результаты применения Кайдзен в минэкономике РТ окажутся положительными, систему

планируется «рекомендовать органам исполнительной власти республики и использовать подхо-

ды Кайдзен при проведении функционального анализа эффективности деятельности министерств

и ведомств». От внедрения системы ожидают оптимизации их деятельности.

Lean-менеджмент (lean production, lean manufacturing – от англ. lean – «то-

щий, стройный, без жира». В России используется перевод «бережливое производст-

во») – концепция менеджмента, созданная в компании Toyota и основанная на неук-

лонном стремлении к устранению всех видов потерь.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации

бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-

японски называются странным для российского слуха словом « » – это одно из японских

слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но

не создает ценности.

По материалам: http://ru.wikipedia.org/wiki

http://rmvk.ru/

http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

http://ru.wikipedia.org/wiki

45

Цели бережливого производства:

● сокращение затрат, в том числе трудовых,

● сокращение сроков разработки новой продукции,

● сокращение сроков создания продукции,

● сокращение производственных и складских площадей,

● гарантия поставки продукции заказчику,

● максимальное качество при определѐнной стоимости либо минимальная

стоимость при определѐнном качестве.

Тайити Оно (1912–1990), основатель производственной системы компании

Toyota, автор концепции бережливого производства, выделил семь видов возможных

потерь:

● из-за перепроизводства;

● времени из-за ожидания;

● при ненужной транспортировке;

● из-за лишних этапов обработки;

● из-за лишних запасов;

● из-за ненужных перемещений;

● из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, изучавший (совместно с Джимом Вумеком и Дэниелом

Джонсом) производственный опыт Toyota, приводит в книге «Дао Toyota» восьмой

вид потерь:

● нереализованный творческий потенциал сотрудников – потери времени,

идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за нев-

нимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.

Основные принципы бережливого производства. Джим Вумек и Дэниел

Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться

процветания вашей компании» изложили сущность бережливого производства в ви-

де пяти принципов:

1. Определить ценность конкретного продукта.

2. Определить поток создания ценности для этого продукта.

3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

4. Позволить потребителю «вытягивать» продукт.

5. Стремиться к совершенству.

Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Основа

Lean-культуры – человек и коллективная работа. Существенную поддержку этому

оказывает эмоциональный интеллект работников. Lean-культуре соответствует и оп-

ределенная корпоративная культура. Примером формирования новой культуры мо-

жет служить памятка для рабочих ОАО КУМЗ.

Памятка рабочего ОАО «КУМЗ»

9

1. Мы можем сделать все, что по-настоящему захотим.

2. Мы знаем рынки, которые обслуживаем.

3. Мы гордимся своей продукцией и оцениваем ее соответственно.

4. Мы стараемся изменяться каждый день, получая в результате качественный

скачок.

5. Мы подтянуты, подвижны и предприимчивы.

6. Мы стремимся к бережливым решениям.

9 Каменск-Уральский металлургический завод. – http://www.kumz.ru

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B4%D1%83%D0%BA%D1%86%D0%B8%D1%8F

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B4%D1%83%D0%BA%D1%86%D0%B8%D1%8F

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%97%D0%B0%D0%BA%D0%B0%D0%B7%D1%87%D0%B8%D0%BA

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B0%D1%87%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B4%D1%83%D0%BA%D1%86%D0%B8%D0%B8

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D0%BE%D0%B8%D0%BC%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C

http://www.kumz.ru/

46

7. Мы вознаграждаемся по результатам, а не по должностям.

8. Мы следуем правилу «Не приходи с проблемой – приходи с решением».

9. Мы при этом говорим «Плохое решение лучше, чем его отсутствие».

10. И последнее – Босс занят, так что будь боссом!

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о

распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных

российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле

2008 года был проведѐн повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе Веры Коно-

новой «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006–2008 гг.» на

III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять

методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, Ев-

разХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северсталь-Авто, КАМАЗ, НефАЗ, Сбер-

банк России ОАО и др. Настоящим прорывом стала целевая программа внедрения Лин, принятая пра-

вительством Татарстана.

Источник: журнал «Генеральный директор», 2010, №7

Вопрос 6. «Funky-менеджмент» К. Нордстрема и Й. Риддерстрале.

В своей книге «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта»

(Funky Business: Talent Makes Capital Dance), вышедшей в свет в 2000 году и сразу

же ставшей мировым бестселлером, шведские ученые Кьелл А. Нордстрем и Йонас

Риддерстрале10

(см. § 1.2. Новые требования к работе менеджера) высказали целый

ряд взаимосвязанный идей о новых подходах к бизнесу, менеджменту и построению

организаций. Особо хочется отметить, что эти смелые, новаторские и в чем-то даже

провокационные идеи не кажутся «подвешенными в воздухе», поскольку в том или

ином контексте перекликаются с мыслями других ученых и практиков.

Funky – вызов, риск, напряжение сил, неопределенность, азарт, адреналин, опасность, ско-

рость, контраст, яркость.

Объем и предназначение настоящего учебного пособия не позволяют рас-

смотреть полностью все прогнозы, сделанные в книге. В этом параграфе вниманию

читателей предлагается краткое изложение особенностей построения современных

организаций.

Семь особенностей «фанки-фирмы» (Funky Inc.) по К. Нордстрему и

Й. Риддерстрале:

1. Меньше. Funky Inc. – маленькая компания.

2. Меньше уровней. У фанки-фирмы меньше уровней в организационной

структуре. Это означает, что сокращается время между возникновением проблемы и

ее решением.

3. Временная. Funky Inc. – недолговременная компания. Под этим мы подра-

зумеваем, что большинство работ выполняется в группах и на основе проектов.

4. Горизонтальная. Что касается процессов, то все в фанки-фирме движется

горизонтально. Вертикальная иерархичная логика опирается на простое предполо-

жение, что умные сидят наверху, а глупые – внизу. Иерархия делит людей на тех,

кто думает, и тех, кто делает. В действительности, однако, мы знаем, что большин-

ство идей и проблем в компании возникают именно по горизонтали – между отдела-

ми, направлениями, подразделениями, странами. Более того, вертикальная логика

совсем не оставляет места для поставщиков и потребителей, они остаются за грани-

цами фирмы.

5. Циркулярная. Все действительно быстрые системы, такие как наш мозг, ис-

10

см. §1.2. «Новые требования к работе менеджера» настоящего учебного пособия.

47

пользуют принцип циркулярности. Понять этот принцип, возможно, немного слож-

нее, чем остальные. По сути, он означает, что у человека есть огромные способности

к самоорганизации только тогда, когда мы получаем всестороннюю оценку своей

деятельности. Циркулярность – это организационная демократия.

6. Открытая. К сожалению, просто поменять внутреннюю структуру не дос-

таточно. Даже учитывая тот факт, что у фирмы есть узкий и «глубокий» фокус, нам

нужна развитая цепь взаимоотношений. Для Focused Inc. будущее означает больше

совместных предприятий, стратегических альянсов и партнерских соглашений. Не

все ресурсы должны находиться внутри фирмы. Корпорация со всей ответственно-

стью идет навстречу, когда вам нужны ресурсы и опыт конкурента.

7. Контроль за результатами деятельности. Контроль не исчезнет, он про-

сто станет косвенным. Мы не думаем, что основное использование ИТ для большин-

ства организаций будет заключаться в передаче информации, координации действий,

возможности перейти на производство по спецзаказу и развитие внешних связей.

Напротив, информационные системы будут использованы, в первую очередь, для

того, чтобы усилить контроль с помощью проверки определенных показателей,

большего числа показателей, новых показателей, показателей на различных уровнях

и чаще, чем ранее. В какой-то степени это – замещение утраченного в результате

развития новых организационных структур иерархического контроля.


Основная:

1. Чоудхари С. Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управ-

лять: пер. с англ. / Под ред. С. Чоудхари. – М.: Инфра-М, 2009.


2. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке / Пер. с англ. и ред.

Н.М. Макаровой. – М.: Вильямс, 2000.

3. Адизес И. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные. – М.: Аль-

пина Бизнес Букс, 2009.

4. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого

следует. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

5. Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффек-

тивно общаться с носителями иных стилей. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

6. Манфред Кете де Врис. Мистика лидерства. Развитие эмоционального ин-

теллекта. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

7. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся орга-

низации. – М.: Олимп-бизнес, 2009.

8. Noel M. Tichy (with Cohen E.). The Leadership Engine: How Winning Compa-

nies Build Leaders at Every Level. – N.Y.: Harper Business, 1997.

9. Нордстрем Кьелл А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет

под дудку таланта (Funky Business: Talent Makes Capital Dance). – СПб.: Стокгольм-

ская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002. – (Серия «Книги Стокгольмской

школы экономики в Санкт-Петербурге»).





48









Особое внимание рекомендуется обратить на выявление идей и тенденций,

объединяющих все рассмотренные концепции и модели современного менеджмента.

После изучения лекционного материала вы должны уметь приводить иллюст-

ративные примеры, поясняющие сущность рассматриваемых взаимосвязей.

2. Оцените свои управленческие компетенции, черты характера, манеру пове-

дения по отношению к коллегам (подчиненным) и определите свой личный PAEI-

код. Выступите с кратким комментарием.

Обозначение Характерные качества Условное

процентное

соотношение

P

A

E

I

49

Гистограмма моего PAEI-кода:

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

P A E I


3. Под руководством преподавателя выполните задание «Анализ системы ли-

дерства вашей компании». Воспользовавшись приведенной ниже формой, подго-

товьте учебный план анализа системы лидерства вашей компании:

1. Общее описание компании: название, организационно-правовая форма, род

деятельности, местоположение, тип организационной структуры, миссия и основные

цели.

2. Особенности корпоративной культуры: взаимоотношения, коммуникации,

подходы к принятию решений.

3. Менеджеры с развитыми лидерскими качествами: кого из менеджеров ва-

шей компании вы бы отнесли к таковым? Приведите названия должностей.

4. Лидеры, способные начать подготовку лидеров нижестоящих уровней: кого

бы вы отнесли к таковым? Приведите названия должностей.

5. «Передаваемая точка зрения» вашей компании: в чем, на ваш взгляд, она

должна заключаться? Опишите ее: бизнес-идея, ценности компании.

6. Выводы: чему следует учить лидеров вашей компании?

7. Опишите ситуации, когда наиболее эффективным окажется «разделенное

лидерство».

8. Опишите ситуации, в которых проявляются «заменители лидерства».




1. В чем состоит системный подход к практике менеджмента?

2. Дайте определение понятию «система».

3. Назовите основные свойства систем.

4. Перечислите и объясните базовые принципы системного подхода.

5. Перечислите и объясните основные характеристики внешней среды орга-

низации.

6. Перечислите и объясните четыре функции менеджмента по И. Адизесу.

7. В чем, по мнению И. Адизеса, состоит основополагающая задача менедже-

ра?

8. Перечислите сформулированные И. Адизесом стили неправильного ме-

неджмента.

9. Объясните концепцию «двигателя лидерства» Н. Тичи.

50

10. Приведите примеры заменителей лидерства.

11. Какие два стиля мышления, согласно Кете де Врису, характерны для ру-

ководителей?

12. В чем, по мнению М. Кете де Вриса, состоят преимущества лидеров с вы-

соким эмоциональным потенциалом?

13. Что представляет собой кайдзен-менеджмент?

14. Перечислите принципы кайдзен-менеджмента.

15. Что представляет собой lean-менеджмент?

16. Назовите и объясните семь особенностей фанки-фирмы по К. Нордстрему

и Й. Риддерстрале.

Выполните задания:

Задание №1

Прочитайте статью Лисицина Д. В России сейчас период менеджерского не-

счастья // Секрет фирмы. – 2007. – № 15(198). (Приложение 2).

Напишите краткую рецензию, высказав собственное мнение по следующим

вопросам:

а) как вы относитесь к мнению, что менеджер должен быть «трудоголиком»?

б) согласны ли вы с утверждением профессора Манфреда Кете де Вриса, что

современный менеджер – «скорее играющий тренер, чем господин»?

в) какие примеры проявления «эмоционального интеллекта» менеджера вы

могли бы привести?



Прочитайте статью «Система «Кайдзен» применима для компаний любого

размера и любых отраслей». (Приложение 3).

Сформулируйте свое мнение о возможности и особенностях применения рас-

смотренных систем менеджмента в практике отечественных компаний / в вашей

компании.



Прочитайте статью Кашина С. Азиатские черты Сбербанка // Секрет Фирмы.

– 2008. – № 41(273). (Приложение 4).

Насколько, на ваш взгляд, удачно применяются технологии lean-менеджмента

в описанной компании? Сформулируйте ваши предложения по повышению эффек-

тивности этой работы.



1. Соотношение между количеством информации о внешней среде, которой

располагает менеджмент, и уверенностью в достоверности и точности этой ин-

формации называется… внешней среды

а) уровнем вариативности;

б) подвижностью;

в) неопределенностью;

г) взаимосвязанность факторов.

51

2. По мнению И. Адизеса основополагающую задачу менеджера можно выра-

зить требованием, сделать организацию…

а) результативной в ближайшей и долгосрочной перспективе;

б) эффективной в долгосрочной перспективе;

в) результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе;

г) эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе;

д) результативной и эффективной в ближайшей перспективе;

3. В соответствии с концепцией И. Адизеса, на вопрос «как это нужно сде-

лать?» позволяет ответить функция…

а) Producing – производство результатов;

б) Administrating – администрирование;

в) Entrepreneuring – предпринимательство;

г) Integrating – интеграция.

4. В соответствии с концепцией И. Адизеса, код Paei соответствует стилю

менеджмента, называемому…

а) «интегратором»;

б) «производителем»;

в) «администратором»;

г) «предпринимателем».

5. По мнению И. Адизеса, для того, чтобы компания была эффективной в

ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менедже-

ров, состоящая из людей, обладающих…

а) одинаковыми стилями управления;

б) стилями управления, соответствующими кодам paeI или ---I;

в) взаимодополняющими стилями управления;

г) стилями управления, соответствующими кодам Paei или P---.

6. Концепция «двигателя лидерства» Ноэля Тичи включает в себя следующий

тезис:

а) в организациях-победителях лидеры есть лишь на высшем уровне управ-

ления;

б) для поддержания в компании эффективного лидерства лидеры высшего

уровня должны препятствовать появлению лидеров на более низких уровнях управ-

ления;

в) для поддержания в компании эффективного лидерства лидеры высшего

уровня не должны обращать внимания на проявление лидерских качеств менедже-

рами на более низких уровнях управления;

г) для обеспечения лидерства на всех уровнях, лидеры высшего уровня

должны воспитывать лидеров на более низких уровнях управления.

7. «Заменители лидерства» – это…

а) авторитарные методы управления, позволяющие руководителю добивать-

ся поставленных целей, оказывая давление на своих подчиненных;

б) качества последователей и характер заданий, которые в определенных ус-

ловиях позволяют добиться высоких результатов в отсутствие лидерства;

в) качества менеджера, позволяющие ему эффективно управлять подчинен-

ными, не будучи для них лидером;

г) методы управления, основанные на вознаграждении.

52

8. По мнению М. К. де Вриса, основной задачей изучения лидерства является

«возвращение человека в организацию». Это возможно, когда руководитель-лидер

уделяет внимание …

а) внутреннему миру своих последователей, каждому человеку в отдельно-

сти, а также социальным условиям их совместной работы;

б) своему внутреннему миру и старается распространить его на внутренний

мир своих последователей;

в) насущным задачам организации и стремится подавить те проявления

внутреннего мира своих последователей, которые мешают решению этих задач;

г) насущным задачам организации и условиям работы, обеспечивающим

решение этих задач.

9. Эмоциональный потенциал эффективного лидера (в соответствии с кон-

цепцией М. К. де Вриса) не должен включать в себя такую компоненту, как уме-

ние…

а) понимать свои собственные чувства;

б) управлять собственными чувствами;

в) подавлять все свои эмоции и быть предельно рациональным;

г) распознавать эмоции других и управлять ими.

10. Стратегия «Кайдзен» требует…

а) непрерывного совершенствования бизнеса с участием менеджеров средне-

го и высшего звена;

б) непрерывного совершенствования бизнеса с участием как менеджеров, так

и работников;

в) эпизодического совершенствования бизнеса с участием как менеджеров,

так и работников;

г) непрерывного совершенствования бизнеса с участием менеджеров и эпи-

зодическим привлечением наиболее подготовленных работников.

Тема 3. Организации XXI века

Цель изучения темы: формирование представлений об особенностях по-

строения организаций в XXI веке.

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление:

● о контекстуальных факторах, воздействующих на организации в XXI веке;

● о новой системе отношений «организация – сотрудник».

будете знать:

● в чем заключается и как проявляется структурная стохастичность совре-

менных организаций;

● основные направления осуществления организационных изменений.

будете уметь:



53


1. Контекстуальные факторы, воздействующие на организации XXI века.

2. Новая система отношений «организация – сотрудник».

4. Структурная стохастичность современных организаций.

5. Управление организационными изменениями.

Вопрос 1. Контекстуальные факторы, воздействующие на организации

XXI века.

Контекстуальные факторы, воздействующие на организации XXI века:

1. Глобализм. Современная организация должна обладать способностями

приспосабливать свои товары и услуги к местным условиям и культурным традици-

ям, т.е. работать в глобальном масштабе.

2. Технологии. С применением новых технологий офис компании все мень-

ше представляет собой физическое место для работы и все больше – центр контактов

сотрудников.

3. Скорость. Основным фактором, определяющим успех современной орга-

низации, станет скорость реакции на события и скорость проактивных (предугады-

вающих) действий.

Скорость означает переход от стиля мышления, основанного на точности и аккуратности, к

стилю мышления, основанному на инновации и готовности принять риск. Один управляющий заме-

тил: «Раньше мы не запускали в производство новый продукт, пока на 98 % не были уверены в своей

правоте; сейчас мы вынуждены начинать с уверенности всего в 80 %, а остальное добирать по доро-

ге» [1].

4. Кастомизация (или ориентация на группы потребителей) предполагает со-

средоточение маркетинговых исследований и производства на отдельных сегментах

потребителей. Кастомизация XXI века будет предполагать ориентацию компании на

интересы своих работников11

.

5. Интеллектуальный капитал. Важнейшая задача менеджмента современ-

ных компаний – научиться постоянно оценивать новые знания и идеи. Эта способ-

ность обеспечивает целенаправленный переход компании к организации обучающе-

гося типа, генерирующей плодотворные идеи. Генерирование идей возможно только

на основе постоянно проводимых экспериментов.

Менеджеров следует поставить в такие условия, чтобы они постоянно искали новые подходы,

новые решения и методы работы. Знания – единственный актив, который должен воспроизводить

самого себя.

6. Гибкость и динамичность структуры организации. Структуры совре-

менных организаций станут гибкими и динамичными. Вместо приема сотрудника на

конкретную должность для выполнения конкретных функций на длительный пери-

од, организация будет включать сотрудника в состав временной группы специали-

стов (с нефиксированным составом работников) для творческого решения постоянно

меняющихся задач. На смену многоуровневым иерархическим структурам должны

прийти «плоские» структуры и адхократические (от лат. ad hoc – «для частного слу-

чая») конфигурации, исключающие потери информации и времени принятия реше-

ний.

У Скотта МакНили из Sun Microsystems есть любимая формула: 0,6L. Каждый раз, когда ин-

формация проходит очередной организационный уровень, от нее остается только 60 %. И потери бы-

стро нарастают, особенно в иерархичных компаниях с большим количеством организационных уров-

ней. Если вы попробовали сказать что-то людям в первый раз, вероятно, только 1 % услышит вас.

11

См. § 3.2. Новая система отношений «организация – сотрудник».

54

Когда вы думаете, что вас услышало 90 %, то на самом деле в этот самый момент, может быть, только

10 % людей, к которым вы обращались, действительно начали вас понимать. Как сказал Перси Барне-

вик: «Вы не информируете, вы накачиваете людей информацией»12

.

7. Связи с клиентами. Целевые клиенты становятся решающим фактором

конкурентоспособности и успеха компаний. Упрочение связей с ними может осуще-

ствляться путем включения групп ключевых клиентов в сферу управления человече-

скими ресурсами компании.

Когда ресторан, который я часто посещал, намеревался пригласить на работу нового шеф-

повара, целевых клиентов привлекли к участию в проведении собеседований с претендентами на это

место и к дегустации их фирменных блюд. После того как я принял участие в процессе принятия ре-

шения о выборе ключевого работника, я сал еще более привязан к этому ресторану.

8. Разделяемые ценности. Корпоративная культура, построенная на основе

разделяемых всеми сотрудниками компании ценностей, становится важнейшим ус-

ловием успеха компании.

Вопрос 2. Новая система отношений «организация – сотрудник».

Мы полагаем, что вместо того, чтобы выдвигать

на первое место клиентов или работников,

менеджмент должен будет «поставить на первое место

и акционеров, и клиентов, и работников.


По мнению ряда исследователей менеджмента (см. напр. [1]), смена управ-

ленческих парадигм начиная с XIX в. и по наши дни обусловлена не столько сменой

конкретных технологий и инструментов управления, сколько изменением представ-

лений о необходимой гибкости организаций по отношению к различным заинтере-

сованным лицам и желанием откликаться на их требования (табл. 3.1).

Таблица. 3.1.

Управленческие парадигмы XIX, XX и XXI вв. [1]

Потребности

индивидуума

в гибкости

Потребности

организации

в гибкости

Низкие Высокие

Низкие

Менеджмент ХIХ в.

Никакой ответной реакции ни на

потребности клиентов, ни на по-

требности работников. Деятель-

ность организации обусловлена

потребностям производства.

12

Нордстрем Кьелл А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку та-

ланта. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.

55

Высокие

Менеджмент ХХ в.

Отзывчивость на потребности

клиентов. Деятельность органи-

зации обусловлена конъюнкту-

рой рынка.

Менеджмент ХХI в.

Отзывчивость на требования

клиентов и работников. Кастоми-

зированные рабочие места.

Если парадигма, доминировавшая со второй половины XX века, предполага-

ла, что задачей менеджмента является удовлетворение потребностей клиентов и ак-

ционеров, то нарождающаяся в XXI веке новая парадигма управления требует от ме-

неджмента компаний значительного повышения гибкости в направлении удовлетво-

рения потребностей как клиентов и акционеров, так и собственных работников.

Такие управленческие инновации 1980-х и 1990-х годов, как партисипаивный менеджмент,

предусматривающий участие работников в выработке управленческих решений, наделение работни-

ков полномочиями, комплексное управление качеством и оплата в соответствии с эффективностью

деятельности, вряд ли будут адекватным ответом на требования работника, ставшего архитектором

своей жизненной стратегии.

Одновременно с кастомизацией товаров и услуг (учетом индивидуальных по-

требностей групп общества) менеджмент будет вынужден кастомизировать и рабо-

чие места. По мнению авторов книги «Менеджмент XXI. Когда-нибудь мы все бу-

дем так управлять», понятие кастомизированного рабочего места исключает всякую

возможность любой модели менеджмента. Знания и умения относительно того, как

обращаться с клиентами, накопленные компаниями в ХХ веке в рамках стратегии

маркетинга и массового приспособления товаров к индивидуальным потребностям

клиентов, будут использоваться менеджментом XXI века для выстраивания новых

взаимоотношений с собственными работниками.

Менеджмент сделает скачок в ХХI в. только тогда, когда признает, что его основной объект –

индивидуум – существенно изменился и не желает больше быть единственным представителем «по-

лучающей» стороны управленческой политики и системы стимулов.

Сегодня сотрудник компании стремится (и в будущем это стремление только

усилится) активно участвовать в принятии решений, касающихся его карьеры как в

организации, так и вне ее. В рамках менеджмента ХХI в. человек, по-видимому, пре-

вратится из объекта менеджмента в его субъект. Эта эволюция потребует реального

разделения власти в организации (табл. 3.2).

Таблица. 3.2.

Составляющие парадигм менеджмента XIX, XX и XXI вв.

(адаптировано по [1], с. 353)

Составляющие (контек-

стуальные элементы)

парадигм менеджмента

XIX век XX век XXI век

Теория персонализации Взаимозаменимая мы-

шечная сила и энергия

работников

Индивидуум, подчинен-

ный иерархии потребно-

стей

Самостоятельный и ос-

мысливающий свою

жизнь индивидуум

Информация и знания Исключительная область


Управляемы менеджмен-

том, разделяются на огра-

ниченной основе

Широко распространяют-

ся

56

Причина / цель занято-

сти

Выживание Накопление богатства и

достижение социального

статуса

Часть стратегического

жизненного плана

Идентификация своей

личности

С компанией и/или рабо-

чим классом

С социальной группой

и/или компанией

Личность, лишенная гру-

за традиций

Природа конфликта Разрушительный, его сле-

дует избегать

Разрушительный, но пе-

реносимый, следует раз-

решать через систему

заключения коллективно-

го трудового договора

Нормальная часть жизни

Разделение труда Менеджеры принимают

решения, работники их

выполняют

Менеджеры принимают

решения, работники соз-

нательно и вдумчиво их

выполняют

Работники и менеджеры

принимают решения и

выполняют их

Власть Сконцентрирована в

высших эшелонах управ-

ления компанией

Ограничена, функцио-

нальное разделение вла-

сти или наделение пол-

номочиями

Распылена и разделяется

Настоящим испытанием для менеджмента XXI века станет необходимость

полностью усвоить разнообразные и все время меняющиеся потребности сотрудни-

ков, работающих по найму. В основе организационной гибкости будет лежать

стремление к эффективным взаимоотношениям с работниками компании.

Вопрос 3. Структурная стохастичность13

современных организаций.

Конкурентный потенциал хозяйственных организаций, как правило, оценива-

ется совокупностью таких показателей, как: степень использования производствен-

ной мощности, объемы производства и реализации продукции, качество продукции,

доля рынка, география продвижения товаров, ассортимент и т.п. Иными словами,

конкурентный потенциал складывается из частных потенциалов: производственного,

потребительского, ресурсно-сырьевого, трудового, инфраструктурного, инноваци-

онного, финансового и т.п. Представляется необходимым дополнить этот перечень

таким фактором, как степень соответствия организационной структуры и методов

управления стратегическим целям компании и специфике ее внешнего окружения.

Значение организационной структуры и ее изменчивости для формирования

потенциала фирмы подчеркивает И. Ансофф: «В дополнение к потенциалу, обеспе-

чивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом

стратегического управления являются еѐ структура и изменения, обеспечивающие

чувствительность к изменениям во внешних условиях»14

.

В наши дни большинство предприятий функционирует в условиях быстро

меняющейся внешней среды, жесткой конкуренции, интернационализации и глоба-

лизации спроса и предложения, информационных, технических и технологических

инноваций. Недостаточное внимание к вопросам адаптации организационной и

функциональной структуры компании к этим явлениям порождает проблему т.н.

«структурно-функциональной неупорядоченности».

13

Стохастичность – случайная изменчивость каких-либо объектов или процессов, причины

которой не поддаются обычному (детерминированному) анализу, а требуют привлечения методов

теории вероятностей и статистики. 14

Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

57

Эта проблема, по мнению исследователей,

проявляется в разрыве связей между базо-

выми структурообразующими элементами

компании: целями, задачами, экономиче-

скими условиями, технологическим бази-

сом, функционально-поведенческим укла-

дом и др.

Невозможность своевременного отслеживания всех изменений из единого

центра приводит к формированию в компаниях, ориентированных на инкременталь-

ные реактивные изменения, многоуровневых административных структур с возмож-

ностью реализации параллельных процессов, направленных на решение одной или

нескольких проблем. Это приводит к увеличению численности персонала, возраста-

нию интенсивности и сложности информационных потоков, искажению информа-

ции и т.п.

Признаки и причины структурной стохастичности организаций. К явле-

ниям и процессам, порождающим стохастичность и неопределенность организаци-

онных систем, можно, например, отнести:

● нечеткость целей на начальном этапе развития организации;

● неформальные аспекты коммуникаций и принятия решений, характерные

для этапа коллективности;

● поиск направлений развития в условиях высокого уровня конкурентного

давления;

● слабую предсказуемость изменений внешней среды, обусловленных поли-

тическими и экономическими факторами на международном уровне;

● недостаточную определенность причин снижения основных экономических

и иных показателей на этапе спада активности и т.п.

Несогласованность основ деятельности любого предприятия влечет за собой

проблему нерационального использования ресурсов, возникновение конфликтных

ситуаций в различных функциональных сферах организации, экономические спады и

банкротство. Однако подавляющая часть руководителей отечественных предпри-

ятий, игнорируя необходимость системного согласования целей, организационной

структуры и функциональных факторов, сосредотачивают свои усилия на устране-

нии последствий, порождаемых таким рассогласованием, стремясь оградить органи-

зацию от кардинальных изменений. Иными словами, процесс организационных пре-

образований в таких случаях сводится к реализации краткосрочных, разрозненных

изменений, не в полной мере учитывающих системный характер их последствий.

Рассмотрим некоторые явления и процессы, порождающие стохастичность и

неопределенность организационных систем:

1. Для простой организационной структуры (или этапа «коллективности»

жизненного цикла молодой организации), как правило, характерны неформальные

аспекты коммуникаций и принятия решений, что приводит к увеличению неопреде-

ленности и непредсказуемости шагов менеджмента.

Информационная неопределенность проявляется также и в аспекте стратеги-

ческого планирования. «Информация, необходимая для оценки возможного воздей-

ствия изменений в процессе стратегического планирования, представляется недосто-

верной из-за неопределѐнности их проявления… Таким образом, когда на горизонте

появляются первые признаки изменений, нужно быть готовым к тому, что информа-

ция о них будет первоначально туманной и лишь с течением времени станет прояс-

няться и пополняться»15

.

15


58

2. Ориентация компании на сложную инновационную деятельность, как пра-

вило, требует адхократической конфигурации на основе проектных команд. Основ-

ным требованием, предъявляемым к структуре конкурентоспособной проектной ор-

ганизации, является ее гибкость. Однако, как отмечает Э. Тоффлер, адхократии «се-

годня часто – и иногда опрометчиво – изменяют свою внутреннюю форму, сбивая с

толку... Огромные структуры демонтируются, затем собираются в новые формы и

вновь демонтируются. Отделы и подразделения возникают неожиданно только за-

тем, чтобы исчезнуть в следующей и следующей реорганизациях»16

.

Элвин Тоффлер (Alvin Toffler), американский социолог и футуролог,

один из авторов концепции «сверхиндустриальной цивилизации».

После выхода в 1970 г. книги «Future Shock» («Шок будущего») стал

известным во всем мире автором и консультантом. Разработал поня-

тие «третьей волны», которое содержит основы для понимания про-

исходящих в современном мире глобальных изменений. Основной

научный вклад Э. Тоффлера заключается в том, что он наглядно про-

демонстрировал результаты процесса технологических изменений.

3. Нечеткость (или даже отсутствие) стратегических целей на начальных эта-

пах («рождение», «детство») развития организации, порождает существенные за-

труднения в адекватной оценке конкурентного потенциала организации. То же мож-

но отнести и к процессу формирования стратегии в инновационных проектных орга-

низациях, действующих в условиях динамичной и сложной внешней среды. По мне-

нию Г. Минцберга в проектных организациях «…в процессе принятия отдельных

связанных с проектами решений разворачиваются стратегии. Вот почему если глав-

ная цель организации состоит в инновационной деятельности, точно предсказать ее

результаты невозможно. Отсюда организация не может заранее точно определить

стратегию, логику принимаемых решений»17.

4. К структурной стохастичности приводит и поиск направлений развития в

условиях высокого уровня конкурентного давления. Так, например, Г. Минцберг,

ссылаясь на результаты исследований Л. Франко и Б. Скотта, делает вывод, что кон-

куренция – еще одна переменная из числа внешних детерминантов дивизиональной

формы. «Анализ результатов исследований деятельности нескольких европейских

международных компаний позволил сделать вывод о том, что отсутствие конкурен-

ции может отсрочить принятие дивизиональной формы, даже несмотря на товарную

диверсификацию… Структурные изменения всегда отстают от изменений ситуации,

а сам лаг определяется рядом факторов. Самый заметный из них – давление конку-

ренции, не только подталкивающее организацию к дивизиональной форме вскоре

после товарной диверсификации, но и вынуждающее ее возвратиться к функцио-

нальной форме, как только организация объединяет свои товарные линии»18

.

Тезис о перманентности структурных изменений, направленных на повыше-

ние конкурентоспособности компаний, подчеркивает и И. Ансофф: «Огромное

большинство технологий, используемых сегодня в проектировании или организаци-

ях, базируется на идее «перманентных» или в лучшем случае «полуперманентных»

структур. Даже если наши рассуждения правильны только наполовину, все равно

наблюдается тенденция перехода к концепции гибкого реагирования…»19

.

5. Настохастичность организационных изменений влияет также слабая пред-

сказуемость изменений, происходящих во внешней среде (особенно изменений, обу-

16

Тоффлер Э. Шок будущего. – М.: АСТ, 2001. 17

Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2004. 18

Там же. 19


59

словленных политическими и экономическими факторами на международном уров-

не). При этом уровень стохастичности аспектов деятельности организации зависит

от этапа ее жизненного цикла. Те стадии, которые принято называть стадиями зрело-

сти и стабильности (модели Липпита и Шмидта, Каца и Канна, Фламхольца и др.20

),

как правило, характеризуются заметно большей определенностью, т.е. снижением

степени величины информационной энтропии за счет формализации управления, со-

вершенствования организационной структуры на основе адаптационных механиз-

мов, институционального характера взаимоотношений с внешней средой и т.п. Для

других этапов характерны более высокие значения информационной энтропии, что

влечет за собой увеличение степени риска при принятии решений.

Скачкообразный характер организационных трансформаций. С теорети-

ческой точки зрения случайные факторы ничем не отличаются от т.н. «основных»

факторов. Однако попытки выявления огромного числа закономерностей, неизбежно

сталкиваются с проблемой возрастания сложности и громоздкости аналитических

процедур, которые к тому же не всегда приводят к практически значимым результа-

там. При этом вполне определенные и устойчивые закономерности могут быть вы-

явлены при изучении совокупностей однородных явлений.

По мнению Г. Минцберга, одним из решений проблем неопределенности и

неэффективности организаций является изменение их организационных структур

(конфигурации). Так, например, операционная адхократия может добиться этого

стандартизацией своих лучших программ, постепенно превращаясь в профессио-

нальную бюрократию. Или введением инновации, способной сформировать выгод-

ную нишу на рынке и приступить к массовому производству, превращаясь в механи-

стическую бюрократию. Однако трансформации, пусть и легко осуществляемые,

оказываются далеко не всегда целесообразными.

Поэтому важнейшим аспектом организационных изменений является фактор

внезапности трансформаций организационной системы, обусловленных нарастанием

скрытых или плохо наблюдаемых изменений. В ряде случаев, при кажущейся целе-

направленности и полной управляемости бизнес-процессов, менеджменту приходит-

ся сталкиваться с неопределенностью знания об особенностях взаимосвязей между

элементами организационной системы, уровне их синергии и динамики изменений.

Случайность и, как следствие, высокая информационная неопределенность инкре-

ментальных структурных и процессных изменений характерна для большинства со-

временных рыночных организаций. При этом недостаточная наблюдаемость скры-

тых явлений в большинстве случаев влечет за собой скачкообразный характер по-

следующих радикальных изменений. В конечном счете, большинство изменений

внутренних характеристик организации зависит от интенсивности воздействий на

нее факторов внешней среды.

Накопление малозаметных изменений и перерастание их в радикальные

трансформации характеризует развитие кризисов в организации на каждом из этапов

ее жизненного цикла. Так, например, на стадии становления (модели Липпитта и

Шмидта, Скотта, Грейнера, Торберта), когда основной целью организации является

создание продукта и выживание на рынке, основным источником развития является

предпринимательский потенциал собственника. На этой стадии для организации, как

правило, свойственен низкий уровень формализации управленческих процессов, что

позитивно влияет на ее деятельность.

При наличии простых целей организации и малой сложности ее внешней сре-

ды (что характерно для большинства организаций на этом этапе развития) низкий

20

Широкова Г.В. Теория жизненных циклов организации: анализ основных моделей // Ме-

неджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 2.

60

уровень формализации управления вполне может трактоваться как условие, способ-

ствующее повышению конкурентного потенциала организации.

Однако по мере роста организации, увеличения численности ее персонала и

спектра решаемых задач, отсутствие инструкций и формальных процедур влечет за

собой увеличение времени выполнения простых операций, снижение эффективности

коммуникаций, ослабление координации действий и т.п. В целом, отсутствие наем-

ного менеджмента приводит к перегрузке предпринимателя задачами оперативного

управления. Как следствие, снижение эффективности управления на данном этапе

развития неминуемо влечет за собой снижение конкурентного потенциала, что вы-

ражается в ослаблении производственного, трудового, инфраструктурного и иных

составляющих.

Таким образом:

1. Плохо наблюдаемые изменения, происходящие в организации, могут при-

водить к качественным, иногда скачкообразным, изменениям ее общего состояния и

структуры, что приводит к снижению конкурентного потенциала.

2. Малозаметные проблемы способны перерасти в кризис, требующий неза-

медлительной процедуры формализации управления и совершенствования системы

менеджмента.

3. Неспособность руководителя своевременно выявлять малые изменения в

работе организации может привести к серьезным организационным проблемам и не-

обходимости выработки экстренных антикризисных мер.

Вопрос 4. Управление организационными изменениями.

Изменить направление движения круп-

ной компании – все равно, что попы-

таться изменить курс авианосца. Нуж-

на целая миля, пока что-то произойдет.

А если изменение курса было неверным,

возвращение на прежний курс потребует

еще большего расстояния.

Эл Райс21

Можно с уверенностью утверждать, что первое десятилетие XXI века, осо-

бенно с учетом кризисных явлений глобального характера, окончательно закрепило

в сфере менеджмента представление о том, что способность вовремя измениться яв-

ляется одним из определяющих факторов не только успеха и развития, но и выжива-

ния их компаний.

Откладывая болезненную реорганизацию, компания обрекает себя на годы дальнейших стра-

даний.

И. Адизес

При этом большинство ученых и практиков однозначно признают, что осуще-

ствление организационных изменений представляет собой достаточно сложный и, в

определенной мере, опасный для организации процесс – своего рода «высший пило-

таж» в работе руководителей компании, предполагающий знание психологии и тех-

нологии процесса изменений, а также опыта организационных изменений других

компаний22

.

21

Эл Райс (Al Ries) – профессионал в сфере маркетинга и писатель. Является соучредителем и

председателем консалтинговой фирмы «Ries&Ries» в Атланте. 22

Широкова Г.В. Подходы к проведению организационных изменений в российских компа-

ниях // Вестник Санкт-Петербургского университета. – Сер. 8. – Вып. 3(24). – 2003.

61

Ошибочным является предположение о том, что для сохранения системы от распада необхо-

димо препятствовать изменениям. Такой подход равносилен самоубийству. Он неизбежно приводит к

полному распаду. Другими словами, если вы не берете на себя ответственность за разрушение систе-

мы и за последующую ее интеграцию в соответствии с более совершенной схемой, то система разру-

шится сама по себе с гораздо более печальными последствиями.

И. Адизес

Понятие «организационные изменения» в настоящее время трактуется очень

широко, причем это характерно как для научного сообщества, так и для бизнеса.

Спектр представлений о масштабности, ожидаемом экономическом эффекте и осо-

бенностях осуществления организационных изменений варьируется от «эволюцион-

ных инкрементальных изменений функций в рамках существующей организацион-

ной структуры» до «революционных проактивных трансформаций целей, задач,

функций, организационной структуры и корпоративной культуры компании». При

этом, очевидно, имеет смысл рассматривать два типа изменений, различающихся по

степени преднамеренности: запланированные (целенаправленные) и незапланиро-

ванные (спонтанные, в т.ч. инкрементальные изменения, осуществляемые без зара-

нее определенных общесистемных целей).

Под запланированными организационными изменениями будем понимать про-

цесс целенаправленного управляемого перевода организационной системы из теку-

щего состояния в некоторое заданное, в аспекте конкурентного преимущества перед

другими компаниями. Помимо степени преднамеренности, в качестве основных

классификационных признаков организационных изменений будем рассматривать:

характер появления потребности в изменениях (постепенный или скачкообразный) и

источник активности действий (реакция на произошедшие события или прогноз раз-

вития) (табл. 3.3).

Таблица 3.3.

Классификация моделей организационных изменений

Эволюционная

(инкрементальная)

Революционная

(скачкообразная)

Реактивная Постепенные действия, направленные на

устранение оперативно возникающих от-

клонений текущего состояния организации

от актуальных требований, обусловленных

оперативными изменениями состояния

внешней среды.

Экстренные действия, направленные на уст-

ранение существенных отклонений состоя-

ния организации от актуальных требований.

Могут быть обусловлены либо значитель-

ными (в т.ч. внезапными) изменениями со-

стояния внешней среды, либо кардинальным

изменением целей организации.

Проактивная Постепенные действия, направленные на

оперативное изменение состояния организа-

ции или ее внешней среды на основе пред-

положений о предстоящих изменениях со-

стояния внешней среды.

Экстренные действия, направленные на су-

щественное изменение состояния организа-

ции в будущем, обусловленные наличием

предположений о предстоящих кардиналь-

ных (в т.ч. внезапных) изменениях состоя-

ния внешней среды.

Параметры желаемого состояния организации определяются системой целей,

которые, по мнению собственников и менеджмента компании, должны быть достиг-

нуты к определенному моменту времени. Как правило, система целей направлена на

получение большего экономического эффекта от деятельности компании в ближай-

шей и долгосрочной перспективе и повышение уровня конкурентоспособности. При

этом под эффективностью организационных изменений понимается способность

компании добиваться желаемого экономического эффекта с наименьшими затратами

ресурсов и времени, отводимых на осуществление изменений, с наименьшим риском

62

гибели организации.

При всем многообразии взглядов на цели и механизмы организационных из-

менений, этот процесс так или иначе направлен на создание условий для воплоще-

ния в жизнь представлений руководства о конкурентоспособности и развитии ком-

пании. В общесистемном смысле под конкурентоспособным развитием организации

будем понимать стремление к выбору таких форм ее существования, которые в наи-

большей степени обеспечивают достижение желаемого экономического эффекта в

ближайшей и долгосрочной перспективе при соблюдении баланса между состояния-

ми стабильности и развития, отвечающего условию самосохранения. При этом бу-

дем полагать, что в аспекте закона самосохранения организационные изменения

представляют собой процесс целенаправленного нарушения динамического равнове-

сия организации. В рамках данных допущений под целями организационных изме-

нений будем понимать формирование такой структурно-функциональной упорядо-

ченности организационной системы, которая обеспечивала бы в долгосрочной пер-

спективе развитие компании, а в краткосрочной – восстановление ее системной ус-

тойчивости как баланса между стабильностью и развитием.

В самом общем случае процесс организационных изменений, направленных

на создание условий для развития организации, может быть представлен следующей

схемой23

(рис. 3.4):

C f1

Р f2

Vи

R

Vp

Е

F

f3

М

Рис. 17. Обобщенная схема процесса организационных изменений

На схеме приняты следующие обозначения: C – цели развития и повышения

конкурентоспособности организации; Р – параметры (планы, требования, нормы

и т.п.) организационных изменений; R – результаты организационных изменений; Е

– экономические результаты развития организации; М – предпочтения менеджмента

компании относительно выбора модели и методов организационных изменений; Vи –

неучтенные (в т.ч. случайные) факторы, влияющие на процесс и результаты органи-

зационных изменений; Vр – неучтенные (в т.ч. случайные) факторы, влияющие на

процесс и результаты развития компании; f1 – функция обоснования и выбора пара-

метров организационных изменений; f2 – функция осуществления организационных

изменений в соответствии с выбранными параметрами; f3 – функция формирования

ожидаемых экономических результатов развития организации в условиях завершен-

ных или текущих организационных изменений; F – процесс реализации комплекса

организационно-экономических мероприятий.

Такая трактовка развития организации представляется наиболее удобной для

выявления роли и места процесса организационных изменений как системы меро-

приятий, призванных создать условия для развития организации в краткосрочной и

долгосрочной перспективе с сохранением требуемого уровня экономической ста-

бильности в аспекте закона самосохранения.

В данной постановке процесс организационных изменений включает в себя

два этапа: этап планирования организационных изменений, т.е. этап формирования

представлений о требуемых параметрах организационных изменений, и этап реали-

зации организационных изменений в соответствии с выбранными параметрами.

23

Для упрощения схема построена без учета обратных связей между этапами.

63

В общем случае этап формирования параметров организационных изменений

включает в себя:

● выбор базовой модели организационных изменений;

● оценку временного периода осуществления организационных изменений;

● проектирование в соответствии с выбранной моделью организационных

изменений таких организационных параметров, как: функции; процессы; информа-

ционная структура; организационная структура; организационная культура (с учетом

предполагаемой динамики, глубины и специфики сопротивления организационным

изменениям).

Современная бизнес-практика все чаще заставляет менеджмент крупных ком-

паний убеждаться в том, что реактивные инкрементальные трансформации структу-

ры и функций компании, осуществляемые перманентно в ответ на изменения внеш-

ней среды, не являются решением проблемы адаптации. А в ряде случае такие

трансформации в итоге оборачиваются еще большими проблемами, порождая ин-

формационный хаос, ухудшение морально-психологического климата в коллективе,

искажая систему приоритетов и ценностных установок. Вы не можете позволить себе роскошь небольших изменений, растянувшихся на год или два.

Длительная серия небольших перемен всего лишь продлевает болевые ощущения24

.

Роль адаптации как комплекса целенаправленных управленческих мероприя-

тий, направленных на сохранение требуемого уровня устойчивости организации во

внешней среде, в настоящее время оценивается различными специалистами по-

разному. Традиционное для конца XX века мнение о значении адаптации можно

проиллюстрировать, например, следующими высказываниями:

1. «Организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать орга-

низацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды не просто бессмысленно,

но и губительно для понимания организации, поскольку адаптация организации к внешним условиям

– одно из главных условий выживания организации, от которого в конечном счете зависят и достиже-

ние целей, и интеграция, и латентность»25

.

2. «Система адаптивна, если при изменении состояния окружающей среды и/или внутреннего

состояния, при котором уменьшается ее эффективность… она реагирует или дает отклик, изменяя

свое собственное состояние и/или состояние внешней среды таким образом, чтобы восстановить хотя

бы часть утраченной эффективности»26

.

Эти, на первый взгляд, вполне обоснованные и ставшие привычными тезисы,

в последние годы подвергается сомнению, а порой и жесткой критике. К одному из

наиболее эмоциональных и революционных заявлений о пагубности адаптивного

подхода к управлению организационными изменениями, пожалуй, можно отнести

мнение известного консультанта в области управления жизненным циклом органи-

заций, Ицхака Адизеса:

Адаптация опасна для компании, потому что это постоянная игра в догонялки. Сначала с ва-

ми что-то случается, а через какое-то время вы к этим изменениям адаптируетесь. Но может случить-

ся так, что отреагировать-то вы отреагировали, однако чересчур поздно – сделать это стоило бы не-

сколько лет назад. А может, вас уже поджидают другие беды – пока вы адаптировались, успело наро-

диться что-то новое.


24

Шведский бизнесмен Перси Барневик вошел в историю бизнеса ХХ века как инициатор са-

мого эксцентричного поступка: в один прекрасный день он раздробил промышленную империю ABB,

которую сам же и создал, на тысячи мелких предприятий. 25

Фролов С.С. Социология организаций: учебник. – М.: Гардарики, 2001. 26

Акофф Рассел Л. Акофф о менеджменте. – СПб.: Питер, 2002.

64

Строго говоря, критический взгляд на адаптацию как процесс реагирования

организации на изменения, уже произошедшие или происходящие в ее внешнем ок-

ружении, не является чем-то абсолютно новым и уж точно не претендует на роль

«детища XXI века». Рассел Акофф выделяет два типа «адаптивных откликов»: пас-

сивная адаптация, когда система изменяет свое поведение для повышения эффек-

тивности деятельности в изменяющихся условиях, и активная адаптация, предпо-

лагающая воздействия системы на внешнюю среду с тем, чтобы системное поведе-

ние в настоящем и будущем стало более эффективным27

.

Именно в активной (иначе говоря – «проактивной», предупреждающей) адап-

тации видит альтернативу современным технологиям организационных изменений и

Ицхак Адизес:

Адаптивность – это реакция на изменения, но чем быстрее происходят изменения, тем мед-

леннее осуществляется адаптация. Так, например, в природе исчезают некоторые разновидности птиц

и цветов. То же самое происходит с организациями. Кто выживает? Те организации, которые прини-

мают проактивные (превентивные) решения.


Реактивный подход к адаптации заключается в том, что компания начинает

процесс изменения своей структуры (равновесного состояния) в тот момент, когда

становится очевидным наличие существенных рассогласований по значимым для

организации переменным.

Проактивный подход предполагает отслеживание т.н. «индикаторной» ин-

формации и определение на ее основе вероятностей возможных структур. Тот тип

организационной структуры (точнее – вариант структурно-функциональной упоря-

доченности организации), вероятность которого в соответствии с принципами оце-

нивания является максимальной, признается «востребованным» или, иначе говоря,

максимально предпочтительным.

Таким образом, одной из наиболее заметных тенденций в исследовании про-

блемы организационных изменений становится отказ от признания эффективности

реактивной адаптации и переход к изучению проактивных возможностей организа-

ционных систем, способных осуществлять упреждающие (предугадывающие) изме-

нения.

Главной отличительной особенностью методо-

логии проактивной адаптации является то, что форми-

руя систему мероприятий организационных изменений,

менеджмент компании опирается не на фактическую

информацию о произошедших (или происходящих в

настоящий момент) изменениях во внешнем окруже-

нии, а на предположения о возможности таких измене-

ний в будущем, выраженных в прогнозных оценках.

Другим важным аспектом реализации адаптивных преобразований является

аспект разрывности (или иначе говоря – дискретности) процесса адаптации. Полу-

чившая в последние годы известность концепция постоянства и непрерывности ор-

ганизационных изменений не всегда в полной мере отражает сущность адаптации.

Широко распространенный в настоящее время тезис – «постоянным в современной

организации может быть только изменение» – является метафорой, требующей

вдумчивых содержательных разъяснений. Эти разъяснения, прежде всего, должны

касаться целей, временных периодов и масштабов осуществляемых преобразований.

Безусловно, анализируя деятельность успешных компаний в течение дли-

тельных периодов времени, нельзя не отметить их постоянное изменение (или, как

27

Там же.

65

минимум, стремление к изменениям). Однако постоянство процесса изменений, как

ни странно, не говорит о его непрерывности. Напротив, все успешные организаци-

онные преобразования носят дискретный (разрывный) характер, когда за этапом из-

менений следует этап устойчивого функционирования «обновленной» организаци-

онной системы. Этот второй этап можно условно назвать этапом «освоения» резуль-

татов осуществленных преобразований. Причем в аспекте анализа текущего состоя-

ния организации (ее результативности и эффективности) этап преобразований, а

также первая фаза этапа «освоения» рассматриваются как переходный процесс, ха-

рактеризующийся нелинейными (а порой – и колебательными28

) изменениями со-

стояния организации.

Очевидно, что целью любых организационных преобразований является дос-

тижение желаемого результата. Однако его эффективное освоение оказывается воз-

можным лишь в т.н. «установившемся режиме», имеющем место после устойчивого

затухания всех переходных процессов.

Реформаторы часто не учитывают того, что изменения в существующих орга-

нах управления должны быть произведены в условиях их полноценного функциони-

рования, без ограничения их дееспособности29

.

Современные представления о технологиях и эффективности организацион-

ных изменений не ограничиваются указанными выше аспектами. К одному из наи-

более современных и наименее проработанных подходов можно отнести концепцию

адаптивного воздействия на внешнюю среду организации. Данная концепция выте-

кает из известного подхода к анализу деятельности организации с учетом интересов

стейкхолдеров (stakeholder approach)30

. В контексте этого подхода индикатором эф-

фективности деятельности организации является уровень удовлетворенности каждой

их групп стейкхолдеров. Именно выявление всех групп стейкхолдеров и системное

воздействие на них со стороны организации определяет адаптивность компании.

Изучение обоюдной зависимости систем «компания – стейкхолдеры» позво-

ляет анализировать влияние внешней среды на организацию с учетом влияния самой

организации на ее внешнюю среду. Так, повышение уровня изменчивости и неопре-

деленности («турбулентности») внешней среды может быть обусловлено собствен-

ной деятельностью предприятия в тех случаях, когда речь идет, например, о резких

колебаниях спроса вызванных проведением активных рекламных кампаний или об

уменьшении жизненного цикла товаров вследствие политики непрерывного выпуска

новых продуктов. При этом сложность, нестабильность, высокая динамичность

внешней среды часто рассматривается не в качестве угрозы развитию предприятия, а

28

Периодическими изменениями состояния с возможным многократным переходом через

требуемое состояние структурно-функционального равновесия (устойчивости). 29

Рудольф Фиш. Менеджмент изменений – организационные и научные выводы // Управлен-

ческое консультирование. – 2008. – № 2. 30

Стейкхолер (англ. stakeholder) – любая группа людей внутри и вне организации, делающая

ставку на ее работу: собственники и акционеры, поставщики, сотрудники, потребители, кредиторы,

менеджмент, правительство, профсоюзы, общественность.

66

в качестве источника новых возможностей31

.

Таким образом, при всем многообразии способов классификации организаци-

онных изменений можно выделить несколько признаков, определяющих современ-

ные тенденции в этой сфере:

● стремление менеджмента компаний своевременно и эффективно решать

проблему «структурно-функциональной неупорядоченности», возникающую вслед-

ствие изменения соотношения между базовыми структурообразующими элементами

компании и ее внешней средой;

● формирование взглядов на адаптацию как на процесс проактивного (упре-

ждающего) управления организационными изменениями;

● понимание необходимости учета фазы освоения организационных измене-

ний при оценке их эффективности;

● подход к проблеме адаптации как к задаче целенаправленного системного

воздействия компании на свою внешнюю среду с учетом степени удовлетворенности

всех стейкхолдеров.


Основная:

1. Чоудхари С. Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управ-

лять: пер. с англ. / Под ред. С. Чоудхари. – М.: Инфра-М, 2009.


2. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основ-

ных тенденций // Вестник Санкт-Петербургского университета. – Сер. 8. –

Вып. 2(16). – 2004.

3. Широкова Г.В. Подходы к проведению организационных изменений в рос-

сийских компаниях // Вестник Санкт-Петербургского университета. – Сер. 8. –

Вып. 3(24). – 2003.

4. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб: Питер,

2007.

5. Малыженков П.В. Изменения внешней среды предприятия и способы

управления, основанные на знаниях // Вестник Нижегородского государственного

университета им. Н.И. Лобачевского. – 2004. – № 2.

6. Михненко П.А. Организационные изменения как фактор конкурентного

потенциала компании на стадиях ее жизненного цикла // Современная конкуренция.

– 2009. – № 2(14). – с. 73–85.

7. Михненко П.А. Принцип распределенной ответственности в системе орга-

низационных изменений // Экономический анализ: теория и практика. – 2010. –

№ 23(188). – с. 47–57.

8. Поздняков А.А. Исследование проблем обновления организационных

структур управления на предприятиях // Вестник Нижегородского государственного

университета им. Н.И. Лобачевского. – 2005. – № 1.

9. Дафт Р. Теория организации: учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

31

Малыженков П.В. Изменения внешней среды предприятия и способы управления, осно-

ванные на знаниях // Вестник Нижегородского государственного университета

им. Н.И. Лобачевского. – 2004. – № 2.

67













Особое внимание рекомендуется обратить на выявление причин изменения

организационных аспектов в деятельности современного менеджмента.

После изучения лекционного материала вы должны уметь приводить иллюст-

ративные примеры, поясняющие сущность рассматриваемых взаимосвязей.

2. Разработайте план мероприятий по формированию новой модели отноше-

ний «организация – сотрудник» с учетом специфики вашей компании. Выступите с

кратким отчетом о работе.




1. Назовите и объясните основные контекстуальные факторы, воздействую-

щие на организации XXI века.

2. Объясните основные различия управленческих парадигм XIX, XX и

XXI вв.

3. Назовите признаки структурной стохастичности организаций.

4. В чем состоит основное различие между реактивной и проактивной моде-

лями организационных изменений?

5. Назовите главную отличительную особенность методологии проактивной

адаптации организации.


1. Для управленческой парадигмы XXI века характерна следующая группа

требований:

а) никакой ответной реакции ни на потребности клиентов, ни на потребно-

сти работников; деятельность организации обусловлена потребностям производства;

б) отзывчивость на требования клиентов и работников; кастомизированные

рабочие места;

в) отзывчивость на потребности клиентов; деятельность организации обу-

словлена конъюнктурой рынка.

2. Для парадигмы менеджмента XX века была характерна следующая трак-

товка понятия «разделение труда»:

а) работники и менеджеры принимают решения и выполняют их;

б) менеджеры принимают решения, работники их выполняют;

в) менеджеры принимают решения, работники сознательно и вдумчиво их

выполняют.

68

3. По мнению Г. Минцберга, одним из решений проблем неопределенности и

неэффективности организаций является…

а) изменение их организационных структур;

б) полная смена всего административного аппарата;

в) изменение подходов к оплате труда персонала;

г) своевременный отказ от инновационной деятельности компании.

4. Плохо наблюдаемые изменения, происходящие в организации…

а) как правило, никогда не оказывают на нее заметного влияния;

б) могут приводить лишь к незначительным изменениям ее общего состоя-

ния и структуры;

в) могут приводить к качественным изменениям ее общего состояния и

структуры;

г) могут приводить к качественным изменениям ее общего состояния, но ни-

когда не приводят к изменениям структуры.

5. Реактивный подход к адаптации заключается в том, что компания начи-

нает процесс изменения своей структуры или функций…

а) после того, когда становится очевидным наличие существенных рассогла-

сований по значимым для организации переменным;

б) до фактического появления существенных рассогласований по значимым

для организации переменным;

в) на основе анализа «индикаторной» информации и определения на ее ос-

нове вероятностей возможных последствий.

6. Главной отличительной особенностью методологии проактивной адапта-

ции является то, что формируя систему мероприятий организационных изменений,

менеджмент компании опирается на …

а) информацию о произошедших (или происходящих в настоящий момент)

изменениях во внешнем окружении;

б) предположения о возможности таких изменений в будущем, выраженных

в прогнозных оценках;

в) информацию о деятельности компании в прошлом.

7. Постепенные действия менеджмента, направленные на оперативное из-

менение состояния организации (или ее внешней среды) на основе предположений о

предстоящих изменениях состояния внешней среды, представляют собой страте-

гию… изменений

а) реактивных эволюционных;

б) реактивных революционных;

в) проактивных эволюционных;

г) проактивных революционных.

69

Приложение 1

Глобализация мировой экономики: проблемы и последствия

Владимирова И.Г.

«Менеджмент в России и за рубежом», № 3, 2001

Этапы интернационализации хозяйственной деятельности Одним из ключевых процессов развития мировой экономики на грани ХХ–

ХХI веков является прогрессирующая глобализация, т.е. качественно новый этап в

развитии интернационализации хозяйственной жизни.

Отношение к глобализации как специалистов, так и всех жителей нашей пла-

неты очень неоднозначно, а порой и диаметрально противоположно. Это связано с

разными точками зрения на последствия глобализационных процессов, в которых

одни усматривают серьезную угрозу мировой экономической системе, а другие ви-

дят средство дальнейшего прогресса экономики. Несомненно, последствия глобали-

зации могут носить как позитивный, так и негативный характер, однако альтернати-

вы ей нет, в связи с чем основное внимание в статье уделено исследованию опасно-

стей (угроз), которые несут эти процессы, и возможностей и выгод, возникающих в

процессе глобализации.

Прежде всего, важнейшим методологическим и практическим вопросом является

определение соотношения между понятиями «глобализация», «интернационализация

хозяйственной жизни», «международное экономическое сотрудничество», «между-

народная экономическая интеграция», чему и будет посвящена первая часть статьи.

А далее остановимся на сущности процесса глобализации, его предпосылках, кон-

кретных проявлениях и позитивных и негативных последствиях.

В результате международной кооперации производства, развития международного

разделения труда, внешней торговли и международных экономических отношений в

целом происходит усиление взаимосвязи и взаимозависимости национальных эко-

номик, нормальное развитие которых невозможно без учета внешнего фактора. Дан-

ное явление принято называть интернационализацией хозяйственной жизни. Можно

дать достаточно общее определение этого понятия:

Интернационализация хозяйственной деятельности – это усиление взаимо-

связи и взаимозависимости экономик отдельных стран, влияние международных

экономических отношений на национальные экономики, участие стран в мировом

хозяйстве.

В своем развитии интернационализация экономики прошла ряд этапов. Пер-

воначально она представляла собой международное экономическое сотрудничест-

во: затрагивала, прежде всего, сферу обращения и была связана с возникновением

международной торговли (конец XVIII – начало XX века). В конце XIX века набира-

ет силу международное движение капитала.

Международное экономическое сотрудничество означает развитие устой-

чивых хозяйственных связей между странами и народами, выход воспроизводст-

венного процесса за рамки национальных границ.

Следующим этапом явилась международная экономическая интеграция, объ-

ективно обусловленная углублением международного разделения труда, интерна-

ционализацией капитала, глобальным характером научно-технического прогресса и

повышением степени открытости национальных экономик и свободы торговли. Ин-

теграция в переводе с латинского (integratio) означает соединение отдельных частей

в общее, целое, единое.

70

Международная экономическая интеграция – сближение и взаимоприспособ-

ление национальных экономик, включение их в единый воспроизводственный процесс

в интернациональных масштабах.

Международную экономическую интеграцию можно охарактеризовать как процесс

хозяйственного объединения стран на основе разделения труда между отдельными

национальными хозяйствами, взаимодействия их экономик на различных уровнях и

в различных формах путем развития глубоких устойчивых взаимосвязей.

Международная экономическая интеграция – это достаточно высокая, эффективная

и перспективная ступень развития мировой экономики, качественно новый и более

сложный этап интернационализации хозяйственных связей. На этой ступени проис-

ходит не только сближение национальных экономик, но и обеспечивается совмест-

ное решение экономических задач. Следовательно, экономическую интеграцию

можно представить как процесс экономического взаимодействия стран, приводящий

к сближению хозяйственных механизмов, принимающий форму межгосударствен-

ных соглашений и согласованно регулируемый межгосударственными органами.

Экономическая интеграция, в частности, выражается в:

сотрудничестве между национальными хозяйствами разных стран и полной

или частичной их унификации;

ликвидации барьеров в движении товаров, услуг, капитала, рабочей силы

между этими странами;

сближении рынков каждой из отдельных стран с целью образования одного

единого (общего) рынка;

стирании различий между экономическими субъектами, относящимися к

разным государствам;

отсутствии той или иной формы дискриминации иностранных партнеров в

каждой из национальных экономик и т.п.

Процессы экономической интеграции идут как на двусторонней, так и на ре-

гиональной или на глобальной основе. В качестве характерной особенности инте-

грационных объединений в настоящее время можно назвать их развитие на регио-

нальном уровне: создаются целостные региональные хозяйственные комплексы с

общими наднациональными и межгосударственными органами управления.

На современном этапе происходят глубокие изменения во всей системе междуна-

родных отношений. Существенной их чертой становится глобализация. Схематично

процессы, ведущие к экономической интеграции и глобализации, можно выразить

взаимосвязанной цепочкой, представленной на рис. 1. Этапы, отраженные на рисун-

ке, безусловно, несколько упрощенно характеризуют процесс интернационализации

мировой экономики. В реальной действительности очень сложно выделить эти этапы

в чистом виде, можно выявить только определенные тенденции, и существуют, не-

сомненно, как прямые, так и обратные связи между ними. Так, например, говоря о

глобализации как необратимом и объективном процессе, имеем в виду именно тен-

денцию развития, причем не всегда прямолинейную, а с зигзагами на определенных

отрезках времени и с обратным движением. Процесс идет скорее по спирали, на оче-

редном витке достигая развития на более высоком уровне. Несколько абстрактная

схема приводится с целью попытки разграничить понятия «интернационализация

хозяйственной жизни», «международное экономическое сотрудничество», «между-

народная экономическая интеграция», «глобализация» и отражает точку зрения ав-

тора данной статьи на исследуемый вопрос.

71

Рис. 1. Этапы интернационализации хозяйственной деятельности

Глобализация как высшая стадия интернационализации мировой экономики

Экономическая интеграция вполне вписывается в процесс глобализации, со-

ставляя его ядро, а сама глобализация представляет собой более высокую стадию

интернационализации, ее дальнейшее развитие, когда долго накапливающиеся коли-

чественные изменения привели к качественному скачку. Мир становится единым

рынком для большинства ТНК, и к тому же большинство регионов открыто для их

деятельности.

Глобализация стала важнейшей реальной характеристикой современной ми-

ровой системы, одной из наиболее влиятельных сил, определяющих ход развития

нашей планеты. Согласно преобладающей точке зрения на глобализацию, ни одно

действие, ни один процесс в обществе (экономический, политический, юридический,

социальный и т.д.) нельзя рассматривать ограниченно только как таковое (таковой).

Глобализация международных отношений – это усиление взаимозависимости и

взаимовлияния различных сфер общественной жизни и деятельности в области меж-

дународных отношений. Она затрагивает практически все сферы общественной жиз-

ни, включая экономику, политику, идеологию, социальную сферу, культуру, эколо-

гию, безопасность, образ жизни, а также сами условия существования человечества.

Исходя же из цели исследования, представленного в статье, рассмотрим понятие

глобализации применительно только к мировой экономике.

Процессы глобального развития, в рамках которых структуры национального

производства и финансов становятся взаимозависимыми, ускоряются в результате

увеличения числа заключенных и реализованных внешних сделок. Глобализация,

охватившая все регионы и секторы мирового хозяйства, принципиально изменяет

соотношение между внешними и внутренними факторами развития национальных

хозяйств в пользу первых. Ни одна национальная экономика независимо от размеров

стран (крупные, средние, малые) и уровня развития (развитые, растущие или пере-

ходные) не может больше быть самодостаточной, исходя из имеющихся факторов

производства, технологий и потребности в капитале. Ни одно государство не в со-

стоянии рационально формировать и реализовывать экономическую стратегию раз-

вития, не учитывая приоритеты и нормы поведения основных участников мирохо-

зяйственной деятельности.

Хотя понятие «глобализация» является в последнее время наиболее часто

встречающимся в экономической литературе, до полной ясности этого термина как в

концептуальном плане, так и в практическом, еще очень далеко. Глобализационные

процессы оцениваются неоднозначно. Приведем лишь две точки зрения.

Профессор социологии Калифорнийского университета (США) М. Кастельс

определил глобализацию как «новую капиталистическую экономику», перечислив в

качестве основных ее характеристик следующие: информация, знания и информаци-

онные технологии являются главными источниками роста производительности и

конкурентоспособности; эта новая экономика организуется преимущественно через

72

сетевую структуру менеджмента, производства и распределения, а не отдельных

фирм, как раньше; и она является глобальной1.

Глобализацию ряд специалистов представляет как достаточно узкое понятие:

процесс сближения потребительских предпочтений и универсализация ассортимента

предлагаемой продукции по всему миру, в ходе которого всемирные продукты вы-

тесняют местные2.

С нашей точки зрения, глобализацию мировой экономики можно охарактери-

зовать как усиление взаимозависимости и взаимовлияния различных сфер и процес-

сов мировой экономики, выражающееся в постепенном превращении мирового хо-

зяйства в единый рынок товаров, услуг, капитала, рабочей силы и знаний.

Процесс глобализации охватывает разные сферы мировой экономики, а именно:

внешнюю, международную, мировую торговлю товарами, услугами, техно-

логиями, объектами интеллектуальной собственности;

международное движение факторов производства (рабочей силы, капитала,

информации);

международные финансово-кредитные и валютные операции (безвозмездное

финансирование и помощь, кредиты и займы субъектов международных экономиче-

ских отношений, операции с ценными бумагами, специальные финансовые меха-

низмы и инструменты, операции с валютой);

производственное, научно-техническое, технологическое, инжиниринговое

и информационное сотрудничество.

Современная глобализация мировой экономики выражается в следующих

процессах (рис. 2):

углублении, прежде всего, интернационализации производства, а не обмена,

как это имело место ранее. Интернационализация производства проявляется в том,

что в создании конечного продукта в разных формах и на разных стадиях участвуют

производители многих стран мира. Промежуточные товары и полуфабрикаты зани-

мают все большую долю в мировой торговле и в межкорпоративных трансфертах.

Институциональной формой интернационализации производства выступают ТНК;

углублении интернационализации капитала, заключающемся в росте меж-

дународного движения капитала между странами, прежде всего в виде прямых инве-

стиций (причем объемы прямых иностранных инвестиций растут быстрее, чем

внешняя торговля и производство), интернационализации фондового рынка;

глобализации производительных сил через обмен средствами производства и

научно-техническими, технологическими знаниями, а также в форме международ-

ной специализации и кооперации, связывающих хозяйственные единицы в целост-

ные производственно-потребительские системы; через производственное сотрудни-

чество, международное перемещение производственных ресурсов;

формировании глобальной материальной, информационной, организацион-

но-экономической инфраструктуры, обеспечивающей осуществление международ-

ного сотрудничества;

усилении интернационализации обмена на основе углубления международ-

ного разделения труда, возрастания масштабов и качественного изменения характера

традиционной международной торговли овеществленными товарами. Все более

важным направлением международного сотрудничества становится сфера услуг, ко-

торая развивается быстрее сферы материального производства;

увеличении масштабов международной миграции рабочей силы. Выходцы

из относительно бедных стран находят применение в качестве неквалифицирован-

ной или малоквалифицированной рабочей силы в развитых странах. При этом стра-

ны, использующие иностранный труд для заполнения определенных ниш на рынке

73

труда, связанных с низкоквалифицированной и малооплачиваемой работой, пытают-

ся удерживать иммиграцию в определенных пределах. В то же время современные

телекоммуникационные технологии открывают новые возможности в этой области и

позволяют безболезненно ограничить иммиграционные процессы. Любая компания в

Европе, Северной Америке или Японии может с легкостью поручить выполнение,

например, компьютерных работ исполнителю, находящемуся в другой стране, и не-

замедлительно получить готовую работу в свой офис;

Рис. 2. Компоненты глобализации мировой экономики

растущей интернационализации воздействия производства и потребления на окру-

жающую среду, что вызывает рост потребности в международном сотрудничестве,

направленном на решение глобальных проблем современности.

Прогнозируется, что в видимой перспективе глобализация повлечет за собой:

интенсификацию интеграционных региональных процессов;

большую открытость экономических систем государств, в настоящее время

еще не полностью осуществивших либерализацию хозяйственной деятельности;

беспрепятственный доступ всем участникам на любые рынки;

универсализацию норм и правил осуществления торговых и финансовых

операций;

унификацию регулирования и контроля за рынками;

стандартизацию требований к перемещению капитала, инвестиционному

процессу и всемирной платежно-расчетной системе.

Глобализация и интеграция – это многоуровневые явления, затрагивающее:

региональную, национальную экономику (макроуровень);

товарные, финансовые и валютные рынки, рынки труда (мезоуровень);

отдельные компании (микроуровень).

74

На макроэкономическом уровне глобализация проявляется в стремлении го-

сударств и интеграционных объединений к экономической активности вне своих

границ за счет либерализации торговли, снятия торговых и инвестиционных барье-

ров, создания зон свободной торговли и т.п. Кроме того, процессы глобализации и

интеграции охватывают межгосударственные согласованные меры по целенаправ-

ленному формированию мирохозяйственного рыночного (экономического, правово-

го, информационного, политического) пространства в крупных регионах мира.

На микроэкономическом уровне глобализация проявляется в расширении

деятельности компаний за пределы внутреннего рынка. Большинству крупнейших

транснациональных корпораций приходится действовать в глобальных масштабах:

их рынком становится любой район с высоким уровнем потребления, они должны

быть способны удовлетворять спрос потребителей везде, независимо от границ и на-

циональной принадлежности. Компании мыслят в глобальных категориях покупате-

лей, технологий, издержек, поставок, стратегических альянсов и конкурентов. Раз-

личные звенья и стадии проектирования, производства и сбыта продукции размеща-

ются в разных странах, унифицируясь в международном масштабе. Создание и раз-

витие транснациональных фирм позволяет обойти множество барьеров (за счет ис-

пользования трансфертных поставок, цен, благоприятных условий воспроизводства,

лучшего учета рыночной ситуации, приложения прибыли и т.д.).

Учитывая, что для ТНК (особенно многонациональных и глобальных) внеш-

неэкономическая деятельность в большинстве случаев имеет более важное значение,

чем внутренние операции, они выступают основным субъектом глобализационных

процессов. Транснациональные корпорации – это основа глобализации, ее главная

движущая сила.

Настоятельной потребностью становится формирование единого глобального

мирового экономического, правового, информационного, культурного пространства

для свободной и эффективной предпринимательской деятельности всех субъектов

хозяйствования, создание единого планетарного рынка товаров и услуг, капиталов,

рабочей силы, экономическое сближение и объединение отдельных стран в единый

мировой хозяйственный комплекс.

Правда, вероятнее всего, по-настоящему глобального рынка мы не достигнем

и через десятилетия, и он может вообще по самым разнообразным политическим

причинам полностью не состояться. Универсализация режимов торговли и переме-

щения капитала пока не привела к созданию однородной хозяйственной среды, еди-

ного планетарного экономического пространства. Мировая экономика представляет

собой полицентрическую структуру, охватывающую 197 национально-

государственных образований, развитие которых протекает неравномерно. Около

половины населения развивающихся стран живут в замкнутой экономике, не затро-

нутой ростом и интенсификацией международных экономических отношений. Па-

раллельно существуют два мира: международная и самодостаточная экономика,

один из которых (самодостаточная экономика) постепенно сокращается в размерах и

значимости в мировом хозяйстве. Взаимосвязи и взаимозависимости между частями

этой структуры ассиметричны, разные группы стран втянуты в мировые интеграци-

онные процессы в неодинаковой степени и далеко не на равных.

Мировое экономическое пространство остается существенно неоднородным

из-за увеличения технологического разрыва между странами по сравнению с нача-

лом индустриальной эры. В развитых странах преобладают четвертый и пятый тех-

нологические уклады, в странах среднего уровня развития – уклады третий и четвер-

тый, а в странах мировой периферии сохраняются доиндустриальные технологии. На

этой почве вырвавшиеся вперед страны, используя наиболее эффективные техноло-

гии, экспортируют наукоемкие товары и услуги (например, компьютеры, программ-

75

ное обеспечение, сотовые телефоны, услуги космической связи и т.п.) в страны с

низким и средним уровнем развития, получая при этом огромные сверхприбыли.

Помимо существующей в настоящее время неоднородности хозяйственной среды,

мирового экономического пространства нерешенным вопросом продолжает оста-

ваться будущее развития глобализационных процессов: приведет ли глобализация к

усилению однородности или разнородности мироцелостности?

Установлено, что характерной чертой глобализации в экономике становится

сочетание процессов автономизации и интеграции3. Это нашло отражение в «пара-

доксе Нейсбитта»: «Чем выше уровень глобализации экономики, тем сильнее ее

мельчайшие участники»4. Дж. Нейсбитт отмечает движение, с одной стороны, к по-

литической независимости и самоуправлению, с другой – к формированию экономи-

ческих альянсов.

Следовательно, парадокс глобализации в том, что чем богаче и крепче внут-

ренние связи общества, тем выше степень его экономической и социальной консо-

лидации, и чем полнее реализуются его внутренние ресурсы, тем успешнее оно спо-

собно использовать преимущества интеграционных связей и адаптироваться к усло-

виям глобального рынка.

Предпосылки развития глобализации процессов

Можно выделить основные предпосылки (движущие силы), обусловливающие

процесс глобализации:

1. Производственные, научно-технические и технологические:

резкое возрастание масштабов производства;

переход к новому технологическому способу производства – к высоким,

наукоемким технологиям; быстрое и широкое распространение новых технологий,

ликвидирующих барьеры на пути перемещения товаров, услуг, капиталов;

качественно новое поколение средств транспорта и связи и их унификация,

обеспечивающие быстрое распространение товаров и услуг, ресурсов и идей с при-

ложением их в наиболее благоприятных условиях. В настоящее время передача ин-

формации осуществляется практически безотлагательно. Сообщения об экономиче-

ских возможностях и сделках быстро передаются по всему миру. Для товаров и не-

которых видов услуг пока еще требуется несколько дней и даже недель, чтобы по-

пасть из одного места в другое, информация же передается немедленно. Если в ка-

ком-либо уголке мира происходит существенное изменение на рынке, то о нем ста-

новится известно практически мгновенно во всех других его частях. Это особенно

характерно для событий на фондовых биржах, валютных и товарных рынках, а так-

же для научных открытий и их использования. Следовательно, удаленность партне-

ров друг от друга перестает быть решающим препятствием для их производственно-

го сотрудничества;

быстрое распространение знаний в результате научного или других видов

интеллектуального взаимообмена;

резкое сокращение благодаря передовым технологиям транспортных, теле-

коммуникационных издержек, значительное снижение затрат на обработку, хране-

ние и использование информации, что облегчает глобальную интеграцию нацио-

нальных рынков. Приводятся поистине разительные цифры. «Стоимость трехминут-

ного разговора между Лондоном и Нью-Йорком упала (в реальном выражении) с

300 долл. в 1930 г. до 1 долл. в 1998 г. Стоимость компьютерной обработки единицы

информации за последние 20 лет (с 1975 по 1995 г.) сокращалась ежегодно (в реаль-

ном выражении) на 30 %»5.

76

2. Организационные:

международные формы осуществления производственно-хозяйственной

деятельности (ТНК): организационные формы, рамки деятельности которых выходят

за национальные границы, приобретают международный характер, способствуя

формированию единого рыночного пространства;

выход неправительственных организаций на многонациональный или миро-

вой уровень. Новую глобальную роль стали играть такие международные организа-

ции, как ООН, МВФ, Всемирный банк, ВТО и т.п.;

превращение многонациональных компаний и других организаций, как ча-

стных, так и государственных, в основных действующих лиц глобальной экономики.

3. Экономические:

либерализация торговли товарами и услугами, рынков капитала и другие

формы экономической либерализации, вызвавшие ограничение политики протек-

ционизма и сделавшие мировую торговлю более свободной (если в 1947 г. средний

уровень ставок импортных тарифов составлял 50–60 %, то в начале 90-х гг. он сни-

зился до 9,6 %, а в дальнейшем Всемирная торговая организация предполагает дове-

сти его до 3 %6);

небывалая концентрация и централизация капитала, взрывообразный рост

производных финансово-экономических инструментов, резкое сокращение времени

осуществления межвалютных сделок;

внедрение международными экономическими организациями единых крите-

риев макроэкономической политики, унификация требований к налоговой, регио-

нальной, аграрной, антимонопольной политике, к политике в области занятости

и др.;

усиление тенденции к унификации и стандартизации. Все шире применяют-

ся единые для всех стран стандарты на технологию, экологию, деятельность финан-

совых организаций, бухгалтерскую и статистическую отчетность. Стандарты рас-

пространяются на образование и культуру.

4. Информационные:

радикальное изменение средств делового общения, обмена производствен-

ной, научно-технической, экономической, финансовой информацией; появление и

развитие принципиально новых систем получения, передачи и обработки информа-

ции позволили создать глобальные сети, объединяющие финансовые и товарные

рынки, включая рынки ноу-хау и профессиональных услуг. Информационное об-

служивание непосредственно связано с успехами в электронике – с созданием элек-

тронной почты, сети Интернет;

формирование систем, позволяющих из одного центра управлять располо-

женным в разных странах производством, создающих возможности оперативного,

своевременного и эффективного решения производственных, научно-технических,

коммерческих задач не хуже, чем внутри отдельных стран. Обмен информацией в

реальном времени знаменует настоящую революцию в менеджменте и маркетинге, в

управлении финансовыми и инвестиционными потоками, возникают новые формы

реализации продукции (например, электронная торговля). Компьютеризация, систе-

мы электронных счетов и пластиковых карт, спутниковая и оптико-волоконная связь

позволяют практически мгновенно перемещать финансовую информацию, заклю-

чать сделки, переводить средства с одних счетов на другие независимо от расстоя-

ния и государственных границ.

77

5. Политические:

ослабление жесткости государственных границ, облегчение свободы пере-

движения граждан, товаров и услуг, капиталов;

окончание «холодной» войны, преодоление политических разногласий меж-

ду Востоком и Западом.

6. Социальные и культурные:

ослабление роли привычек и традиций, социальных связей и обычаев, пре-

одоление национальной ограниченности, что повышает мобильность людей в терри-

ториальном, духовном и психологическом отношениях, способствует международ-

ной миграции;

возникновение глобального единомыслия в оценке рыночной экономики и

системы свободной торговли. На смену недавним противоречиям между рыночной

экономикой Запада и социалистической экономикой Востока пришло практически

полное единство взглядов на рыночную систему хозяйства;

проявление тенденции формирования глобализованных «однородных»

средств массовой информации, искусства, поп-культуры. Английский язык стано-

вится международным языком общения, облегчая межкультурное общение, обуче-

ние и взаимопонимание;

преодоление границ в образовании благодаря развитию дистанционного

обучения;

либерализация подготовки трудовых ресурсов, что ведет к ослаблению кон-

троля национальных государств за воспроизводством «человеческого капитала».

Позитивные последствия глобализационных процессов

Позитивное значение глобализации трудно переоценить: неизмеримо умно-

жаются возможности человечества, более полно учитываются все стороны его жиз-

недеятельности, создаются условия для гармонизации. Глобализация мировой эко-

номики создает серьезную основу решения всеобщих проблем человечества.

В качестве позитивных последствий (преимуществ) глобализационных про-

цессов можно назвать:

1. Глобализация способствует углублению специализации и международного

разделения труда. В ее условиях более эффективно распределяются средства и ре-

сурсы, что в конечном счете способствует повышению среднего уровня жизни и

расширению жизненных перспектив населения (при более низких для него затратах).

2. Важным преимуществом глобализационных процессов является экономия

на масштабах производства, что потенциально может привести к сокращению из-

держек и снижению цен, а следовательно, к устойчивому экономическому росту.

3. Преимущества глобализации связаны также с выигрышем от свободной

торговли на взаимовыгодной основе, удовлетворяющей все стороны.

4. Глобализация, усиливая конкуренцию, стимулирует дальнейшее развитие

новых технологий и распространение их среди стран. В ее условиях темпы роста

прямых инвестиций намного превосходят темпы роста мировой торговли, что явля-

ется важнейшим фактором в трансферте промышленных технологий, образовании

транснациональных компаний, что оказывает непосредственное воздействие на на-

циональные экономики. Преимущества глобализации определяются теми экономи-

ческими выгодами, которые получаются от использования передового научно-

технического, технологического и квалификационного уровня ведущих в соответст-

вующих областях зарубежных стран в других странах, в этих случаях внедрение но-

вых решений происходит в краткие сроки и при относительно меньших затратах.

78

5. Глобализация способствует обострению международной конкуренции.

Подчас утверждается, что глобализация ведет к совершенной конкуренции. На деле

речь скорее должна идти о новых конкурентных сферах и о более жестком соперни-

честве на традиционных рынках, которое становится не под силу отдельному госу-

дарству или корпорации. Ведь к внутренним конкурентам присоединяются неогра-

ниченные в действиях сильные внешние конкуренты. Глобализационные процессы в

мировой экономике выгодны, прежде всего, потребителям, так как конкуренция дает

им возможность выбора и снижает цены.

6. Глобализация может привести к повышению производительности труда в

результате рационализации производства на глобальном уровне и распространения

передовых технологий, а также конкурентного давления в пользу непрерывного вне-

дрения инноваций в мировом масштабе.

7. Глобализация дает странам возможность мобилизовать более значитель-

ный объем финансовых ресурсов, поскольку инвесторы могут использовать более

широкий финансовый инструментарий на возросшем количестве рынков.

8. Глобализация создает серьезную основу для решения всеобщих проблем

человечества, в первую очередь экологических, что обусловлено объединением уси-

лий мирового сообщества, консолидацией ресурсов, координацией действий в раз-

личных сферах.

Конечным результатом глобализации, как надеются многие специалисты,

должно стать всеобщее повышение благосостояния в мире.

Негативные последствия, потенциальные проблемы и опасности глобализации

Как мы уже отмечали, процессы глобализации в мировой экономике воспри-

нимаются и оцениваются по-разному. Но по-разному к ним относятся не только от-

дельные ученые, специалисты и эксперты, но и жители разных стран. Глобализаци-

онные процессы чаще всего приветствуются в развитых странах и вызывают серьез-

ные опасения в развивающемся мире. Это связано с тем, что преимущества глобали-

зации распределяются неравномерно. Поэтому одним из основных вопросов, вызы-

вающих наиболее жаркие дискуссии, является: кто оказывается в выигрыше от

глобализации?

Современные глобализационные процессы развертываются, прежде всего,

между промышленно развитыми странами и лишь во вторую очередь охватывают

развивающиеся страны. Глобализация укрепляет позиции первой группы стран, дает

им дополнительные преимущества. В то же время развертывание процессов глоба-

лизации в рамках современного международного разделения труда грозит заморо-

зить нынешнее положение менее развитых стран так называемой мировой перифе-

рии, которые становятся скорее объектами, нежели субъектами глобализации.

Следовательно, степень положительного влияния глобализационных процес-

сов на экономику отдельных стран зависит от места, которое они занимают в ми-

ровой экономике, фактически основную часть преимуществ получают богатые

страны или индивиды.

Несправедливое распределение благ от глобализации порождает угрозу кон-

фликтов на региональном, национальном и интернациональном уровнях. Происхо-

дит не конвергенция или выравнивание доходов, а скорее их поляризация. В процес-

се ее быстро развивающиеся страны входят в круг богатых государств, а бедные

страны все больше отстают от них. «Вместо того чтобы уничтожать или ослаблять

проявления неравенства, интеграция национальных экономик в мировую систему,

напротив, усиливает их и делает во многих отношениях более острыми»7. Глобали-

зация приводит к углублению неоднородности, к возникновению новой модели мира

– мира 20:80, «общества одной пятой». 80 % всех ресурсов контролирует так назы-

79

ваемый «золотой миллиард», который охватывает лишь пятую часть населения пла-

неты (в том числе США и страны Западной Европы – 70 % мировых ресурсов). Про-

цветающие 20 % стран распоряжаются 84,7 % мирового ВНП, на их граждан прихо-

дится 84,2 % мировой торговли и 85,5 % сбережений на внутренних счетах. С

1960 года разрыв между богатейшими и беднейшими странами более чем удвоился,

что статистически подтверждает несостоятельность всяких обещаний справедливо-

сти в оказании помощи развивающимся странам8. Развитые страны, используя от-

крытость и глобализацию в своих интересах, стремятся закрепить существующий

статус-кво. Большие опасения вызывает желание США усилить однополярность ми-

ра. Не удивительно, что в арабском мире, например, глобализация ассоциируется с

«американизацией» мировой системы, «новым колониализмом». Взаимозависи-

мость, свойственная мировому развитию в начале и в середине ХХ века, сменяется

односторонней зависимостью «третьего мира» от «первого».

Неоднородность мира проявляется и в следующих данных: всего лишь

358 миллиардеров владеют таким же богатством, как и 2,5 миллиарда человек вместе

взятые, почти половина населения Земли9.

Приводятся данные, что от глобализации в конечном итоге выигрывает лишь

14,5 % живущих в западном мире, в то время как остаются практически не затрону-

тыми ею такие массивы, как Китай, Индия, Юго-Восточная Азия и Латинская Аме-

рика. Образуются также «черные дыры» в постсоветском пространстве, в Африке, в

Центральной и Южной Азии10

.

Учитывая неравномерность распределения преимуществ глобализации, без-

условно, и негативные последствия глобализационных процессов в конкретной

стране существенно будут зависеть от места, которое эта страна занимает в мировой

экономике. В связи с этим выделим три группы угроз, опасностей, потенциальных

проблем, возникающих на современном этапе развития интернационализации хозяй-

ственной деятельности, в зависимости от того, на какие страны они могут распро-

страниться. Прежде всего, выделим опасности глобализации, существующие для

всех стран, затем потенциально могущие возникнуть в менее развитых и, отдельно, в

промышленно развитых странах и в завершение этого раздела статьи более подроб-

но остановимся на наиболее значимых негативных последствиях глобализационных

процессов.

В условиях глобализации возможно проявление разрушительного влияния

центробежных сил, связанных с этим процессом, что может привести к разрыву тра-

диционных связей внутри страны, деградации неконкурентоспособных производств,

обострению социальных проблем, агрессивному проникновению чуждых данному

обществу идей, ценностей, моделей поведения. В качестве проблем, потенциально

способных вызвать негативные последствия от глобализационных процессов во всех

странах, можно назвать:

неравномерность распределения преимуществ от глобализации в разрезе от-

дельных отраслей национальной экономики;

возможная деиндустриализация национальных экономик;

возможность перехода контроля над экономикой отдельных стран от суве-

ренных правительств в другие руки, в том числе к более сильным государствам, ТНК

или международным организациям;

возможная дестабилизация финансовой сферы, потенциальная региональная

или глобальная нестабильность из-за взаимозависимости национальных экономик на

мировом уровне. Локальные экономические колебания или кризисы в одной стране

могут иметь региональные или даже глобальные последствия.

Наиболее болезненные последствия глобализации могут ощутить на себе ме-

нее развитые страны, относящиеся к так называемой мировой периферии. Основная

80

масса из них, участвуя в интернационализации в качестве поставщиков сырья и про-

изводителей трудоемкой продукции (а некоторые из них – поставщиков деталей и

узлов для современной сложной техники), оказываются во всесторонней зависимо-

сти от передовых держав и имеют доходы, во-первых, меньшие, во-вторых, весьма

нестабильные, зависящие от конъюнктуры мировых рынков.

Глобализация для таких стран порождает, помимо вышеперечисленных, и

еще множество других проблем:

увеличение технологического отставания от развитых стран;

рост социально-экономического расслоения, маргинализацию (т.е. разруше-

ние государственного общества, представляющее собой процесс распада социальных

групп, разрыв традиционных связей между людьми, потерю индивидами объектив-

ной принадлежности к той или иной общности, чувства причастности к определен-

ной профессиональной или этнической группе11

);

обнищание основной массы населения;

усиление зависимости менее развитых стран от стабильности и нормального

функционирования мирохозяйственной системы;

ограничение ТНК способности государств проводить национально ориенти-

рованную экономическую политику;

рост внешнего долга, прежде всего международным финансовым организа-

циям, который препятствует дальнейшему прогрессу.

Как уже отмечалось, наибольший выигрыш от участия в глобализации имеют

промышленно развитые страны, получающие возможность снижать издержки про-

изводства и сосредоточиваться на выпуске наиболее доходной наукоемкой продук-

ции, перебрасывать трудоемкие и технологически грязные производства в разви-

вающиеся страны. Но и промышленно развитые страны могут пострадать от процес-

сов глобализации, которые, если с ними не совладать, увеличат безработицу, усилят

нестабильность финансовых рынков и т.д.

В качестве наиболее часто обсуждаемых социально-политических проблем,

потенциально имеющих место в развитых странах в связи с процессами глобализа-

ции, можно назвать:

1) рост безработицы в результате:

внедрения новых технологий, что приводит к сокращению рабочих мест в

промышленности, усиливает социальную напряженность;

изменения структуры производства и перемещения массового выпуска тру-

доемких видов товаров в развивающиеся страны, что тяжело ударяет по традицион-

ным отраслям этих стран, вызывая там закрытие многих производств;

возросшей мобильности рабочей силы;

2) то, что выдвинувшиеся на первый план ТНК нередко ставят собственные

интересы выше государственных, в результате чего роль национальных государств

ослабевает и часть функций переходит к различным надгосударственным организа-

циям и объединениям.

Существенной проблемой является то, что неравномерность распределения

преимуществ от глобализации наблюдается не только по отдельным странам, но и

в разрезе отдельных отраслей. Отрасли, получающие выгоды от внешней торговли,

и отрасли, связанные с экспортом, испытывают больший приток капитала и квали-

фицированной рабочей силы по сравнению с рядом отраслей, которые значительно

проигрывают от глобализационных процессов, теряя свои конкурентные преимуще-

ства из-за возросшей открытости рынка. Такие отрасли вынуждены прилагать до-

81

полнительные усилия, чтобы приспособиться к изменившимся не в их пользу хозяй-

ственным условиям, в них наблюдается отток капиталов, сокращение рабочих мест.

Люди теряют работу, они вынуждены искать новые рабочие места, порой требуется

их переквалификация. А все это вызывает крупные социальные расходы, причем в

короткие сроки. В конечном итоге, конечно же, произойдет перераспределение ра-

бочей силы, но социальные издержки будут очень велики.

В качестве угрозы многие называют (и мы тоже в перечне последствий глоба-

лизации ее указали, хотя и не полностью согласны с ее негативным характером) де-

индустриализацию экономики, поскольку глобализационные процессы ассоцииру-

ются со снижением занятости в обрабатывающих отраслях как в Европе, так и в

США. А деиндустриализация является причиной возникновения депрессивных ре-

гионов, усиливает социальное расслоение общества. Действительно, доля обрабаты-

вающих отраслей в экономике промышленно развитых стран резко снижается, но

надо отметить, что это снижение перекрывается быстрым ростом удельного веса

сферы услуг, включая финансовый сектор. Деиндустриализация – это нормальное

явление, порождаемое технологическим прогрессом и экономическим развитием и

не являющееся следствием глобализации, хотя и протекающее параллельно с ним.

Серьезным негативным последствием глобализации (и мы, понимая значение

этой потенциальной опасности для национальных экономик, упомянули о ней триж-

ды в разных вариациях: для всех стран, для менее развитых и развитых стран) может

быть переход контроля над экономикой отдельных стран от суверенных прави-

тельств в другие руки, в том числе к наиболее сильным государствам, многонацио-

нальным или глобальным корпорациям и международным организациям. В силу

этого некоторые усматривают в глобализации попытку подрыва национального су-

веренитета. Современный корпоративный капитал фактически контролирует поли-

тическую жизнь современных развитых стран. Национально-государственные обра-

зования как таковые утрачивают роль активных агентов жизни и мирового сообще-

ства. Преобладает мнение, что интеграционные процессы в экономике, глобализация

финансового рынка ведут к «стиранию» государственных границ, к ослаблению го-

сударственного суверенитета в финансовой сфере.

Растущая глобальная интеграция рынков капитала угрожает экономической

политике отдельных стран, так как иностранный капитал в виде прямых или порт-

фельных инвестиций таит в себе определенную угрозу для национальной экономики

в связи со способностью исчезать из страны столь же быстро, как и появился.

Глобализация уменьшает способность правительств к маневру. Вскоре они

будут поставлены перед необходимостью объединить усилия для контроля над меж-

дународной деятельностью, информационными и финансовыми сетями ТНК.

Одной из самых больших угроз глобализационных процессов многие экспер-

ты называют рост безработицы. Приводятся порой очень пессимистические оценки

и прогнозы. В качестве образца таких прогнозов можно привести высказывания из

нашумевшей на Западе книги, написанной редакторами еженедельного журнала

«Шпигель» Г.-П. Мартином и Х. Шуманном, «Западня глобализации: атака на про-

цветание и демократию», уже цитируемой в данной статье. Прогнозируется, что для

функционирования мировой экономики в этом столетии будет достаточно 20 % на-

селения. Больше рабочей силы не потребуется. Пятой части всех ищущих работу

хватит для производства товаров первой необходимости и предоставления всех до-

рогостоящих услуг, какие мировое сообщество сможет себе позволить. Эти 20 % в

какой бы то ни было стране будут активно участвовать в жизни общества, зарабаты-

вать и потреблять, и к ним, пожалуй, можно добавить еще примерно один процент

тех, кто, например, унаследует большие деньги. У тех же 80 %, которые останутся не

у дел, будут колоссальные проблемы12

. «Назревает экономическое и социальное по-

трясение неслыханных размеров... Всего за три года, с 1991 по 1994, число рабочих

82

мест в западногерманской промышленности сократилось более чем на миллион. И

это притом что в Германии дела обстоят сравнительно неплохо... В странах ОЭСР

безуспешно ищут работу уже свыше 40 миллионов человек»13

.

В качестве угрозы можно отметить, в частности, потенциальный рост безра-

ботицы в результате перевода компаниями стран с высокой стоимостью рабочей си-

лы части своих производственных мощностей в страны с низкой оплатой труда.

Экспорт рабочих мест может оказаться нежелательным для экономики ряда госу-

дарств. Но чаще всего в подобных условиях компании развитых стран прекращают

выпуск убыточной продукции и переходят к производству товаров, требующих ис-

пользования высококвалифицированного персонала. Происходит перераспределение

рабочей силы. В результате рабочие с более низкой квалификацией остаются невос-

требованными, в их среде растет безработица, их доходы падают. А в качестве нега-

тивного последствия глобализации указывается заметное увеличение разрыва в

уровнях заработной платы квалифицированных и менее квалифицированных работ-

ников.

Следующую угрозу связывают с мобильностью рабочей силы. Массовая ми-

грация населения, приобретающая глобальный характер, превращается в серьезный

источник обострения социально-экономической обстановки в мире. По данным

ООН, в 1995 году за пределами родных стран проживало 125 млн. человек14

. Деста-

билизирующими факторами являются новые формы занятости (индивидуализация

условий найма, временные контракты) и глобализация рынка рабочей силы. Приток

дешевой рабочей силы извне обострил конкуренцию на рынке труда развитых стран,

что привело к осложнению межэтнических отношений и росту национализма в этих

странах. Негативные последствия свободы перемещения рабочей силы уже давно

признаются в качестве потенциальной опасности, а сегодня во многих странах она

считается вполне реальной. Поэтому почти все государства ввели те или иные фор-

мы контроля над свободным перемещением рабочей силы. Но следует отметить, что

наиболее подготовленная и представляющая высокую ценность рабочая сила отли-

чается большей мобильностью и способна эффективно отыскать свою рыночную

нишу. В условиях глобализации все страны попытаются привлечь талантливых спе-

циалистов и квалифицированных работников, охотно предоставив им визы и впус-

тив на свой рынок. Возникновение межстранового перелива рабочей силы приведет

к глобальному повышению производительности, поскольку будет достигнут опти-

мум в распределении трудовых ресурсов.

Одной из проблем глобализации является потенциальная глобальная неста-

бильность из-за взаимозависимости национальных экономик на мировом уровне. В

результате локальные экономические колебания или кризисы в одной стране могут

иметь региональные или даже глобальные последствия. Такая возможность носит не

только теоретический характер, а является вполне реальной, что подтверждает фи-

нансовый кризис в Азии, начавшийся летом 1997 года в Таиланде, а затем переки-

нувшийся на другие страны Юго-Восточной Азии, дойдя и до Южной Кореи.

Негативные аспекты глобализации связывают с потенциальными конфликта-

ми, которыми она чревата, хотя их можно смягчить путем развития глобального со-

трудничества на основе соглашений политического характера или создания новых

международных институтов.

Что же в конечном счете глобализация несет странам – угрозу или новые воз-

можности? Однозначно ответить на этот вопрос практически невозможно, ведь ба-

ланс позитивных и негативных последствий постоянно изменяется. Однако «реаль-

ность состоит в том, что глобализация представляет объективное и совершенно не-

избежное явление современности, которое можно притормозить средствами эконо-

мической политики (что и происходит в ряде случаев), но нельзя остановить или

83

«отменить», ибо таково императивное требование современного общества и научно-

технического прогресса»15

.

Как образно отмечает ряд авторов, джин глобализации вырвался на свободу и

не стоит пытаться снова загнать его в бутылку. Странам необходимо адекватно реа-

гировать на глобализационные процессы, чтобы адаптироваться к новым условиям и

воспользоваться шансами, которые предоставляет интернационализация мировой

экономики.

Подводя итог, подчеркнем, что процесс глобализации, наиболее активизи-

рующийся в последние два десятилетия, таит в себе немало неясностей и противоре-

чий, становится предметом острых дискуссий в академических и деловых кругах. И

мы надеемся, что обсуждение негативных и позитивных последствий глобализаци-

онных процессов еще продолжится на страницах журнала. 1 Постиндустриальный мир и процессы глобализации // Мировая экономика и

международные отношения. – 2000. – № 3. – С. 91. 2 Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. – СПб: Питер, 1999. – С. 65.

3 Иванов Н. Глобализация и проблемы оптимальной стратегии развития //

Мировая экономика и международные отношения. – 2000. – № 2. – С. 15. 4 Naisbitt J. Global Paradox. – N.Y., 1994. – P. 11.

5 Долгов С.И. Глобализация экономики: новое слово или новое явление? –

М.: Экономика, 1998. – С. 171. 6 Экономическая энциклопедия / Гл. ред. Л.И. Абалкин. – М.: Экономика,

1999. – С. 243. 7 Ценности, которые мы защищаем, перемены, к которым мы стремимся. Со-

циальная справедливость в условиях глобализации экономики: доклад Генерального

директора МОТ. –81 сессия. – Женева, 1994. – С. 15. 8 Мартин Г.-П., Шуманн Х. Западня глобализации: атака на процветание и

демократию: пер. с нем. – М.: АЛЬПИНА, 2001. – С. 52–53. 9 UNDP Human Development Report 1996. – New York, Juli 1996.

10 Постиндустриальный мир и процессы глобализации // Мировая экономика

и международные отношения. – 2000. – № 3. – С. 93. 11

Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. – М.: Институт

новой экономики, 1999. – С. 444. 12

Мартин Г.-П., Шуманн Х. Западня глобализации: атака на процветание и

демократию: пер. с нем. – М.: АЛЬПИНА, 2001. – С. 20. 13

Там же. – С. 142–143. 14

Иванов Н. Глобализация и проблемы оптимальной стратегии развития //

Мировая экономика и международные отношения. – 2000. – № 2. – С. 18. 15

Долгов С.И. Глобализация экономики: новое слово или новое явление? –

М.: Экономика, 1998. – С. 20.

84


В России сейчас период менеджерского несчастья

Дмитрий Лисицин

«Секрет Фирмы», № 15 (198), 2007

Адский труд и болезни – вот что ждет менеджера, думающего только о день-

гах и работе. О том, как исправить ситуацию и найти в бизнесе место для счастья,

«Секрету фирмы» рассказал профессор бизнес-школы INSEAD Манфред Кете де

Врис.

«Считайте баскетболистов в черных и белых штанах». Такое, на первый

взгляд, простое задание Манфред Кете де Врис дал слушателям своего мастер-

класса.

На экране появляется группа баскетболистов, пытающихся забросить мяч в

одну корзину. «Кто сколько насчитал? – спрашивает Кете де Врис.– Три? Четыре?

Молодцы! А теперь поднимите руки те, кто заметил на экране гориллу». Замедлен-

ная съемка показывает, что в разгар игры на площадку выходит человек в костюме

гориллы и машет руками. Оказывается, появление этого существа заметили только

трое.

По мнению профессора, менеджер должен уметь не только хорошо считать,

но и «видеть гориллу», то есть вещи, не заметные на первый взгляд. Еще Кете де

Врис полагает, что эффективность менеджера напрямую зависит от того, способен

ли он сделать самого себя и своих подчиненных счастливыми. Его формула счастья

выглядит так.

Во-первых, нужно что-то делать, то есть иметь интересную работу. Во-

вторых – кого-то любить, то есть сохранять личную жизнь. В-третьих – на что-то на-

деяться, то есть оставлять себе возможность для смены деятельности. Может ли эта

формула работать в России?

«В России немало маленьких «гулагов».

«Секрет фирмы»: Почему вы решили бытовое понятие «счастье» связать с та-

кой серьезной наукой, как менеджмент?

Манфред Кете де Врис: Потому что я считаю, что традиционный менеджмент

упускает чрезвычайно важное понятие – внутренний театр личности. В некотором

смысле все люди являются невротиками: у каждого человека есть свой театр мыс-

лей, страстей и эмоций. От того, что возьмет верх в данную минуту, зависит его по-

ведение. Чаще всего менеджеры говорят о том, как сделать эффективными свои

компании. Однако думают в этот момент они совсем о другом: о сексе, деньгах, сча-

стье и смерти. Я уже написал книги о счастье и смерти. Теперь на очереди секс.

СФ: А почему счастливый менеджер полезнее для работодателя, чем несча-

стный?

МКВ: Принимая сотрудника на работу, компания заключает с ним не только

трудовой договор, но еще и психологический контракт. От того, будет ли человек

чувствовать себя счастливым, зависит, отработает он этот контракт или нет. Напри-

мер, как сотрудник будет относиться к клиентам компании. Один из принципов Ри-

чарда Брэнсона таков: если в вашей организации работают счастливые люди, кото-

рые улыбаются друг другу, они будут улыбаться и покупателю. Кроме того, счастье

создает простор для инноваций. Инновации приходят из игры, а игра тесно связана

со счастьем. У счастливого менеджера есть чувство игры, поэтому он креативен. По-

85

смотрите на индийскую Infosys, в которой царит игровая рабочая атмосфера. Эта

компания завоевывает мир, в то время как другие пытаются просто отстоять рынок.

СФ: Ну и что? Вот в России есть компании, управляющие людьми с помо-

щью приказов и штрафов. И они тоже занимают лидирующие позиции на рынке.

МКВ: В России немало таких маленьких «гулагов». Их главная беда – огром-

ная текучесть менеджерских кадров. Согласно известной формуле, 70 % сотрудни-

ков покидают компанию, потому что не могут найти общего языка со своим боссом.

В России этот процент, вероятно, еще больше. Многие компании все еще думают,

что менеджеры – это заменимые ресурсы. Это тупость. Я считаю, что компания, ко-

торая не может найти внутреннего кандидата на должность руководителя, должна

получить черную метку. Вероятно, они держатся за счет того, что продают дешевые

вещи. Если для выживания им придется изобрести что-то принципиально новое, та-

кие компании долго не протянут.

СФ: Немецкий философ Иммануил Кант считал счастье необязательным до-

полнением к истинной цели жизни – исполнению долга. Разве менеджер не должен в

первую очередь заботиться о выполнении своего долга, то есть служебных обязан-

ностей?

МКВ: Неужели вы считаете, что менеджеры, лишенные досуга и личной жиз-

ни, на самом деле эффективны? Этот принцип хорош только по отношению к лю-

дям, которые просиживают круглые сутки на работе и приговаривают: «Я могу сде-

лать еще лучше!». Но это не имеет отношения к эффективности. Чтобы достичь на-

стоящего успеха, надо любить себя. Ведь вовсе не тупое исполнение обязанностей

приносит деньги, а генерирование нового. Поэтому, чтобы не утратить интереса к

работе, нужны паузы. Например, сиеста в 12 часов. В середине дня вообще не стоит

работать!

СФ: Да уж, представляю, как к этой идее отнесется руководство компании.

МКВ: Нужно работать умно. Спрашивайте себя: сколько часов в день вы на

самом деле работаете эффективно? Например, я пишу книги с 5 до 9 часов утра, а

днем просто развлекаюсь, смотрю фильмы, потому что знаю, что не могу сконцен-

трироваться. Сортируйте свои рабочие обязанности по принципам «важно или не-

важно» и «нравится или не нравится». Если дело для вас не важно и оно вам не нра-

вится – не беспокойтесь о нем. Если не важно, но нравится – иногда делайте. Почему

бы не развлечь себя? Не нравится, но очень важно – делегируйте, потому что вы ни-

когда не сможете делать эту работу хорошо. В общем, концентрируйтесь только на

том, что важно и что вам нравится.

СФ: А много ли компаний позволяют сотрудникам делать, что они хотят, а не

то, что нужно?

МКВ: Отрицательных примеров пока действительно больше, чем положи-

тельных. Например, недавно я был в Берлине и посетил офисы Allianz и Deutsche

Telecom. Их сотрудники напуганы потерей работы. Я не думаю, что они счастливы.

IBM – типичная «соковыжималка». И Apple – такой же случай. Конечно, Стив

Джобс очень интересный предприниматель, но как менеджер он – великий надзира-

тель. Хотя обстановка в западных компаниях меняется. Посмотрите на консалтинго-

вую компанию Boston Consulting Group – атмосфера в ней значительно отличается от

рабочей обстановки в McKinsey&Co. А еще мне очень нравится компания Ричарда

Брэнсона Virgin.

СФ: А как вы оцениваете, например, «Русский стандарт»? В своей книге

«Новые лидеры российского бизнеса» вы написали целую главу о Рустаме Тарико…

МКВ: Я знаю Рустама, но не думаю, что в его компании великолепная рабо-

чая атмосфера. «Русский стандарт» определенно нельзя назвать выдающейся компа-

нией – там все очень напряженно. С другой стороны, я думаю, в России в целом сей-

86

час один сплошной период менеджерского несчастья. Русские менеджеры просто не

могут остановиться, зарабатывая деньги.

Манфред Кете де Врис – пожалуй, один из самых известных в мире бизнес-

консультантов. Область его уникальной экспертизы – психологические проблемы

топ-менеджеров. Кете де Врис знает все о личных комплексах руководителей круп-

нейших компаний мира, в разные годы он работал с менеджерскими командами BP,

Goldman Sachs, Heineken, Nokia, Unilever и др. Кете де Врис учит руководителей

компаний использовать свои способности по максимуму и сам наглядно демонстри-

рует эффективность своих методов. Он умудряется сочетать в себе академического

ученого, преподавателя-практика и писателя-беллетриста одновременно. Кетеа де

Вриса пять раз признавали лучшим преподавателем в бизнес-школе INSEAD. Сейчас

он занимает должность директора Центра глобального лидерства INSEAD. Главное

достижение Манфреда Кетеа де Вриса как исследователя – его «клиническая пара-

дигма» лидерства, благодаря которой он стал мировым гуру в области психологии

бизнес-элит. Кете де Врис самостоятельно или в соавторстве написал 250 статей и

23 книги, в числе которых изданные в России «Уравнение счастья», «Мистика ли-

дерства» и «Новые лидеры российского бизнеса».

«Вы хотите быть самым богатым человеком на кладбище?»

СФ: По вашему, трудоголизм – это плохо?

МКВ: Русские менеджеры делают слишком большую ставку на деньги. Один

из моих коллег в MIT говорит о карьерных якорях – неизменных факторах, влияю-

щих на карьеру того или иного человека. Я считаю, это очень узкий взгляд. На са-

мом деле есть жизненные якоря: семья, творчество, деньги и т.д. Так вот, якоря сего-

дняшних русских менеджеров сформировались в период перестройки, когда им при-

ходилось стоять в очередях. Поэтому они смещены в сторону материального благо-

получия. Русские менеджеры просто не могут остановиться и истязают себя, зараба-

тывая деньги. Я наблюдал этот феномен на примере одного западного инвестицион-

ного банкира. Периодически он приходил ко мне и спрашивал: «Сколько мне нужно

денег?». Я отвечал: «Не имею понятия». В его семье никогда не было достатка, по-

этому он пообещал себе, что больше не будет бедным, и всю жизнь старательно вы-

полнял это обещание. Когда он пришел ко мне в очередной раз, я сказал ему: «Вы на

самом деле хотите быть самым богатым человеком на кладбище?».

СФ: Если такая установка сохранится у российских менеджеров, что ждет их

дальше?

МКВ: В краткосрочной перспективе это приведет к огромному всплеску

нервных расстройств. В некоторых бизнесах, например консалтинге и инвестицион-

ном банкинге, подобные вещи уже давно стали обыденным явлением. Затем люди

начнут умирать, как это, например, происходит в Японии, где не принято уходить с

работы раньше своего босса. Японцы даже придумали специальный термин для обо-

значения смерти от переработки – «кароси». Думаю, постепенно российские компа-

нии начнут отказываться от подобной культуры. Стандартный срок изменений в ор-

ганизации – пять лет, но российским компаниям потребуется два таких срока.

СФ: А почему нам пяти лет не хватит?

МКВ: Первые пять лет уйдут на осознание проблемы. Люди, которые сейчас

руководят компаниями, должны почувствовать дыхание смерти. Большинство ме-

неджерских смертей приходится на возраст 40–45 лет. Сегодняшним менеджерам 35,

но когда им стукнет 40, они осознают ценность жизни. Они задумаются и спросят

себя: «Куда я бегу?». А вторая пятилетка уйдет на изменение культуры.

СФ: Получается, менеджеры должны возненавидеть деньги?

87

МКВ: Да, у них должны смениться жизненные якоря. Я называю это «син-

дром fuck your money». А пробудить его может, например, родительская вина. Так,

один из сотрудников моего центра работал трейдером в Goldman Sachs. Но однажды

он сказал: «Это безумие. У меня нет жизни. Я не знаю своих детей». Поэтому все

больше и больше людей будут отказываться от карьерной гонки из-за эффекта fuck

your money.

«Нужно залезть ему под кожу и разбудить его эмоции»

СФ: Ну хорошо, рано или поздно менеджеры перестанут молиться на деньги.

А чем они заполнят свою жизнь, какую культуру построят взамен?

МКВ: Культуру эмоционального интеллекта. Вместе с круглосуточным рабо-

чим днем менеджменту предстоит избавиться и от избытка рациональности. Руково-

дители до сих пор поклоняются призраку основателя научного менеджмента Фреде-

рика Тейлора. Между тем Тейлор исходил из уже устаревшей доктрины о homo

economicus (экономического человека) – полностью рационального субъекта, все

действия которого основаны на стремлении получить богатство и избежать ненуж-

ной работы.

СФ: И что в этом плохого?

МКВ: Подобный подход не дает возможности изменять людей, чтобы до-

биться от них лучших результатов. У лидера есть две роли: архитектурная и хариз-

матическая. Менеджер как архитектор создает структуру компании. Менеджер-

харизматик изменяет людей внутри организации. Чтобы поменять человека, нужно

нанести двойной удар: стукнуть по голове, чтобы расшевелить, и залезть ему под

кожу, чтобы разбудить его эмоции. Поэтому менеджеру будущего необходим эмо-

циональный интеллект. Кстати, сейчас важность эмоционального интеллекта осоз-

нают некогда очень далекие от него люди. Например, моими клиентами являются

старшие партнеры McKinsey&Co, о которых говорят, что они не люди, а аналитиче-

ские машины. Анализ анализом, но они начинают понимать: чтобы расположить к

себе клиентов, нужно что-то другое.

СФ: Но переход к эпохе эмоционального интеллекта потребует от менедже-

ров больших жертв.

МКВ: Конечно. Они утратят полноту власти и информации. Ведь менеджер

эпохи эмоционального интеллекта – скорее играющий тренер, чем господин. Хоро-

ший пример такого руководителя – управляющий SABMiller в Южной Африке Тони

ванн Кралинген, обладатель фантастически развитого эмоционального интеллекта. К

каждому из подчиненных у него особый подход: одному он дает много свободы,

другого, наоборот, берет под свою опеку.

СФ: Боюсь, что российские менеджеры будут противиться такому переходу.

МКВ: Это так. В этой связи мне вспоминается мой диалог с главой компании

ЮКОС Михаилом Ходорковским. Я спросил его: «Как много людей работают на

вас?». «100 тысяч человек», – ответил Ходорковский. «Замечательно, а чего вы пла-

нируете достичь?» – поинтересовался я. «Я хочу, чтобы моя компания стала такой,

как BP», – гордо произнес Ходорковский. «Отлично, а сколько человек в вашей ком-

пании будут думать»? «Не больше 100 человек». Ну это же глупо! Подобные ситуа-

ции часто встречается в России. Руководители любят мертвые умы, которые не ра-

ботают, а только исполняют приказы.

«В системе должна быть боль»

СФ: Как же растолковать типичному российскому руководителю, что ему

нужно развивать эмоциональный интеллект? Просто объяснить, что он станет более

успешен?

88

МКВ: Ничто так не убивает, как успех. Успех не заставит вас ничего делать.

В системе должна быть боль. Чтобы начать меняться, руководитель должен почувст-

вовать, что конкуренты опережают его, а сотрудники ненавидят свою работу. Но

прежде чем начать чувствовать чужую боль, нужно сначала ощутить ее самому.

Знаете, когда менеджеры начинают меняться? Когда узнают, что их жены ненавидят

их. Вот пример с одного из моих мастер-классов. Женщина, менеджер косметиче-

ской компании, встала и сказала: «Ни один мужчина не хочет меня. Я только что

развелась». Один из участников по имени Ари тут же ей ответил: «Это потому, что

ты слишком навязчива». Женщина начинает плакать навзрыд. Он в растерянности

смотрит на меня: «Что я сделал не так?». Я говорю: «Ари, ты абсолютно прав. Но,

кажется, твоя жена тоже уйдет от тебя. Потому что ты такой хряк. Она и вправду на-

зойлива, но ты как менеджер мог бы сказать об этом, не обидев ее».

СФ: А существуют ли какие-то безболезненные способы развить эмоцио-

нальный интеллект?

МКВ: Нельзя вычитать эмоциональный интеллект из книги. Нужно самому

вытащить всех своих змей на ковер и убить их. Я люблю использовать оценку по

системе 360 градусов, только провожу ее не анонимно, а публично. Я собираю ме-

неджеров, раздаю им анкеты и прошу написать, что они думают о себе и друг о дру-

ге. А потом говорю их руководителю: «Джон, не хотели бы вы поделиться с нами

тем, что вы написали в анкете?». Джон смотрит на меня и начинает метаться. Пото-

му что отметил в анкете, что он не командный игрок, а подчиненные не очень-то

любят его. А потом прошу: «Джон, давай поговорим о тебе. Откуда ты, расскажи о

своих хороших и плохих временах». Это продолжается в течение 60 минут. Потом

интересуюсь у оставшейся группы, что нужно улучшить в Джоне. Я вовлекаю всех в

разговор о нем. А Джон слушает и узнает о себе много нового. «Почему ты работа-

ешь с идиотами? Почему ты покрываешь их?». Вообще, отрицательные оценки луч-

ше всего способствуют пробуждению эмоционального интеллекта.

СФ: Да, но все ли готовы их слушать?

МКВ: Здесь действительно возникают трудности. С одной стороны, менед-

жеры не хотят знать правду о самих себе, с другой – сотрудники их просто боятся.

Например, мой заказчик с Урала, с которым я проводил исследование дистанционно,

показал совершенные результаты. Я не поверил своим глазам. Ни у кого не бывает

идеальных результатов, у всех есть слабости. Потом оказалось, что он заполнил тест,

сделал его ксерокопии, а затем раздал другим сотрудникам и предложил поставить

такие же оценки. Видимо, он не был готов узнать о себе правду.

СФ: Что же все-таки может мотивировать такого руководителя?

МКВ: Задействуйте стыд, вину и надежду. Когда вы признаете свой недоста-

ток, вы испытываете стыд и говорите себе: через несколько месяцев я стану лучше.

Когда вы не выполняете свое обещание, вы испытываете вину. И тогда единствен-

ным мотиватором становится надежда.

89


Система «Кайдзен» применима для компаний любого размера и любых отрас-

лей

Интервью автора делового бестселлера «Кайдзен: ключ к успеху японских

компаний» Масааки Имаи и декана Высшей школы бизнеса МГУ проф.

О.С. Виханского журналу «Свой бизнес»

Источник: http://www.mgubs.ru/?news&id=810

Японское чудо

Компании, которые используют эту систему, повышают рентабельность и

конкурентоспособность своего бизнеса, обходясь без крупных капиталовложений.

Она позволяет поднять производительность труда на 50–100 % и более.

Эта система называется «кайдзен» (от японских слов KAI – «изменение» и

ZEN– «хороший», «к лучшему»). Кайдзен – это постоянное стремление к совершен-

ствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и тех-

нологии. Этот метод используют выдающиеся компании: Toyota, Nissan, Canon,

Honda, Komatsu, Matsushita… В декабре 2006 года автор делового бестселлера

«Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» Масааки Имаи впервые посетил Рос-

сию. Редактор журнала «Свой бизнес» Любовь Ерохина-Кандалинцева попросила

японского гуру рассказать о том, как достичь совершенства.

«Надо идти на шаг впереди конкурентов».

– Согласно системе кайдзен, совершенствование всех процессов в компании

должно происходить непрерывно. Почему улучшениями нужно заниматься еже-

дневно?

– Действительно, есть такие руководители, которые предпочитают эпизоди-

ческие улучшения. Мы же считаем: если мы сделали что-то вчера, то без промедле-

ния должны задать себе вопрос: «А что мы будем улучшать сегодня? Или завтра?».

В компании Toyota система кайдзен начала применяться 60 лет назад. С тех

пор все ее сотрудники каждый день занимаются улучшениями. Представьте, каких

высот вы можете достичь, если вы на протяжении десятков лет каждый день делаете

что-то, что позволяет повысить эффективность работы! Опыт Toyota подтверждает

это: компания добилась невероятных успехов в бизнесе. Компания вышла на лиди-

рующие позиции в своем секторе, и сегодня с ней очень трудно конкурировать. В

последнее время потребители становятся все более требовательными. Поэтому усло-

вия, в которых работают компании, ужесточаются. А в будущем нас ждет еще более

суровая конкуренция. Поэтому тем, кто хочет добиться успеха, остается только од-

но: всегда идти на шаг впереди конкурентов. Мне в этой связи вспоминается анекдот

про американского и японского бизнесменов, которые отправились на сафари в Аф-

рику. Они приехали в саванну и стали фотографировать местные красоты. Увлечен-

ные этим, они далеко ушли от своей машины. Когда же бизнесмены собирались идти

обратно, из-за кустов вдали выскочил огромный лев. Японец, не обращая на льва

никакого внимания, достал кроссовки и начал переобуваться. «Что вы делаете?!» –

удивленно спросил американец. «Разве вы не видите – переобуваюсь!» – спокойно

ответил японец. Американец в недоумении: «Вы посмотрите, как далеко наша ма-

шина! Чтобы лев не догнал нас, надо не переобуваться, а бежать!» На что японец от-

вечает: «Чтобы спастись, мне надо обогнать вас всего на один шаг!» Система кайд-

зен помогает этого добиться.

http://www.mgubs.ru/?news&id=810

90

– А разве это возможно – ежедневно придумывать и реализовывать какие-

то серьезные улучшения?!

– Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, воз-

можно, будет не так заметно. Но в совокупности они дадут значительный эффект.

Приведу пример. На одном из предприятий Matsushita во время обеденного переры-

ва на все столы ставились большие чайники, и каждый сотрудник мог выпить столь-

ко напитка, сколько захочет. Официантки компании заметили, что количество чая,

выпитого за разными столами, весьма различается. Затем они обнаружили, что

обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализи-

ровав данные за несколько дней, официантки установили, сколько именно чая надо

подавать на каждый стол. В результате они в два раза снизили расход заварки. С

точки зрения сбереженных денег экономия была ничтожной. Тем не менее по итогам

года эти официантки получили золотые медали от президента корпорации. Ведь

именно подобные пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным

стратегическим победам. В худших компаниях сотрудники сосредоточены исключи-

тельно на поддержании существующих процессов – они изо дня в день делают одни

и те же операции, не задумываясь об их усовершенствовании. В тех компаниях, где

применяется кайдзен, все по-другому. Всякий раз, когда человек видит какую-то

возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения и соот-

ветствующим образом изменить стандарты выполнения отдельных операций. Если в

компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10–

20 %, а иногда и на 50 %.

– В большинстве компаний предпочитают заниматься улучшениями не по-

степенно, а сразу – проводя глобальные преобразования с помощью инноваций. В

чем минусы такого подхода?

– Ежедневные улучшения не требуют серьезных финансовых затрат. Для

осуществления кайдзен всего-то и нужно, чтобы люди использовали свой разум и

концентрировали внимание на выполняемых работах. При этом процессы кайдзен

часто незаметны или едва различимы, а их результаты редко проявляются сразу.

Глобальные же инновации всегда требуют крупных инвестиций для покупки новых

технологий, оборудования… Поэтому перед тем как думать об инновациях, сначала

лучше воспользоваться уже существующим потенциалом, внедряя кайдзен. Во мно-

гих японских компаниях топ-менеджеры говорят рабочим: «Мы не можем выделить

большой бюджет для реализации ваших предложений. Но вы все равно должны за-

ниматься этими улучшениями». В 1970-е компанией Toyota руководил очень талант-

ливый топ-менеджер – господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих

подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они

смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например,

Toyota ставила цель – производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал

своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но

требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им

приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улуч-

шение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец,

изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии

десять процентов рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся

опять требовал производить 100 единиц продукции.

– Значит ли это, что в системе кайдзен инновации отвергаются как тако-

вые? Глядя на передовые японские компании, этого не скажешь…

– Для развития компании нужна как система кайдзен, так и инновации. Имен-

но совмещение двух этих подходов позволяет достичь наилучших результатов.

Представьте себе: с помощью кайдзен вы постепенно поднимаетесь вверх. Потом

делаете большой «прыжок» – внедряете инновацию. Затем с этой новой высоты

91

вновь продолжаете постепенное движение вверх – и опять совершаете рывок. В ре-

зультате вы оказываетесь выше тех, кто применяет только инновационный подход и

двигается одними скачками. Кроме того, система, созданная в результате внедрения

инновации, неизбежно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддер-

жанию, а затем и к совершенствованию. Эффект от инновации постепенно снижает-

ся из-за острой конкуренции и устаревания стандартов. Кайдзен же помогает обес-

печить неуклонный подъем.

«Руководитель должен находиться в центре мироздания компании».

– Все ли японские компании применяют систему кайдзен?

– Нет, не все. Некоторые компании очень успешно реализуют у себя кайдзен.

Кто-то использует эту систему только частично. А многие не используют ее совсем.

– Как вы думаете – почему?

– Одна из основных причин – потому что у высшего руководства этих компа-

ний нет заинтересованности в кайдзен. А без этого внедрить эту систему невозмож-

но.

– Как должен вести себя руководитель, который решил использовать сис-

тему кайдзен в своей компании?

– Прежде всего, он должен хорошо знать, что происходит там, где непосред-

ственно производится продукция или услуга – например, в заводских цехах. Это ме-

сто в концепции кайдзен называется «гемба». Руководитель должен регулярно по-

сещать гембу – только там он находится в «центре мироздания» компании. Он дол-

жен проводить на гембе гораздо больше времени, чем за собственным рабочим сто-

лом. Потому что вся информация, которая поступает к нему о положении дел на

гембе в виде отчетов по электронной почте, – это сфабрикованные данные. Их ведь

собирают для руководителя его подчиненные. Соответственно, информация претер-

певает какие-то изменения в зависимости от точки зрения человека, который ее го-

товил. Если же всякий раз после возникновения каких-то сбоев или неполадок руко-

водитель отправляется на гембу, он своими глазами увидит, что произошло. А потом

сможет задать вопросы: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы уст-

ранить неполадку?». При этом руководителю не нужно анализировать многочислен-

ные графики и диаграммы и использовать сложные инструменты менеджмента.

Вспомните сериал про детектива Коломбо. Куда он отправляется прежде всего, ко-

гда совершается убийство? Туда, где лежит труп. Для Коломбо это и есть гемба,

именно там находится отправная точка всех последующих событий и действий. Вы

когда-нибудь видели, чтобы Коломбо сидел за рабочим столом? Да и вообще – есть

ли у него этот стол? Если руководитель не знает, каково текущее положение дел на

гембе и что там сейчас происходит, то он не может эффективно управлять компани-

ей.

– Получается, что хороший директор должен всегда быть «на передовой»,

рядом с простыми сотрудниками?

– Да. Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в ком-

пании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции сни-

зится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов уве-

личится, а рекламаций от клиентов станет больше.

– Какой основной недостаток, на ваш взгляд, мешает современным компани-

ям добиваться больших успехов?

– Во многих компаниях между производственным подразделением и отделом

продаж лежит настоящая пропасть. Психологически две эти области очень далеки

друг от друга. На производстве делают то, что легче всего выпускать, не задумыва-

ясь о том, как это можно продать. А в отделе продаж клиентам готовы предложить

все что угодно, стараясь сбыть как можно больше продукции. При этом они мало

92

задумываются о том, каковы реальные производственные возможности компании.

Идеальное производство – это когда вы начинаете выпускать продукт только после

того, как фактически получили на него заказ. В большинстве компаний действуют

иначе. Все начинается с прогноза продаж, затем продукт запускают в производство,

независимо от того, чего на самом деле требует рынок. В результате производствен-

ные затраты становятся очень масштабными, а кроме того, у компании образуются

огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных

площадей. Как следствие, рентабельность бизнеса снижается и компания может

стать убыточной. В этом плане показателен пример компании Ford. Не так давно ее

глава Билл Форд признал, что модель бизнеса, которая поддерживала компанию

многие десятилетия, больше не работает. Они всегда производили столько машин,

сколько считали нужным на основании прогноза продаж. Теперь Билл Форд ищет

новую модель ведения бизнеса. Успешные компании направляют свои усилия на то,

чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требу-

ется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.

«Сегодня недостаточно быть просто хорошей компанией».

– Можно ли применять систему кайдзен в средних и маленьких фирмах?

– Эта система приемлема абсолютно для любой компании – независимо от ее

размера и сферы деятельности. Важно только учитывать, что кайдзен занимает дол-

гие годы. Если единственное, что заботит высшее руководство, это увеличение при-

были в течение ближайшего квартала, то ничего не получится. Внедрение системы

кайдзен – это долгосрочный проект. Если в ходе его реализации возникнет перерыв

хотя бы в один месяц, то компания опять вернется на исходный уровень.

– Многие российские предприниматели понимают, что и как нужно улуч-

шать в их компаниях. Но пока идет передел рынков, они спешат построить как

можно больше предприятий, произвести как можно больше продукции, открыть

больше торговых точек. В таких условиях им просто некогда заниматься совер-

шенствованием всех процессов…

– Надо учитывать, что мы живем в век глобальной конкуренции. Сегодня для

того, чтобы достичь больших высот, недостаточно быть просто хорошей компанией.

Даже если вы станете лучше всех в отдельной стране, это еще не значит, что вам га-

рантирован успех. Нужно стараться стать лучшей компанией в мире. Потому что вы

не знаете, с кем из мировых лидеров вам придется конкурировать в недалеком бу-

дущем. Главная задача любого бизнеса – удовлетворять потребителей и заказчиков.

Для этого нужно совершенствоваться по трем важнейшим направлениям: улучшать

качество продуктов и услуг, снижать затраты и сокращать сроки поставок. Бизнес

может выжить только в том случае, если вы постоянно работаете над всем этим.

– В России есть еще одно препятствие, которое может помешать повсеме-

стному внедрению кайдзен. Большинство наших граждан устали от многочислен-

ных перемен, происходивших в стране. Поэтому им сложно заставить себя каж-

дый день заниматься какими-то усовершенствованиями. Многие сотрудники хотят

работать спокойно – выполняя свои обязанности, но не более того. Как в таких ус-

ловиях действовать руководителям?

– Согласно философии кайдзен, препятствия для того и существуют, чтобы их

преодолевать. Никогда нельзя говорить, что мы ничего не сможем сделать, потому

что у нас много проблем! Напротив, нужно радоваться тому, что вы хорошо видите

проблемы, которые требуют решения. В сложных условиях главное, чтобы топ-

менеджмент компании проявил сильную волю – установил соответствующие цели и

достиг их. Что касается мотивации сотрудников, то принципы кайдзен по природе

своей присущи человеческой натуре. Каждый подсознательно хотел бы выполнять

свою работу лучше. Конечно, когда начинается внедрение системы кайдзен, нахо-

93

дится много тех, кто хотел бы сохранить для себя «безопасную» рабочую обстанов-

ку. Но если люди видят, что после усовершенствований работать становится удоб-

нее, их поведение начинает меняться автоматически.

– А будет ли работать система кайдзен, если внедрять ее принудительно?

– Нет, принуждение никогда не дает требуемых результатов. Сотрудников

нужно не принуждать, а мотивировать. Эту задачу должны решать топ-менеджеры и

руководители среднего звена. Им необходимо понять, как лучше мотивировать лю-

дей, которые трудятся в компании. Например, тех, чьи предложения по усовершен-

ствованию были успешно внедрены в компании, можно награждать небольшими де-

нежными премиями. Второй вариант – это нематериальные стимулы. Фотографию

человека, который подал наибольшее количество предложений по улучшениям,

можно повесить на доске почета компании. Этого сотрудника можно пригласить на

обед с генеральным директором предприятия. Можно разрешить ему в течение ме-

сяца парковать автомобиль рядом с машиной президента компании. Вариантов мно-

го. Но главное – укрепить в людях понимание важности кайдзен. Чтобы они думали

об усовершенствованиях не ради награды, а просто потому, что хотят делать свою

работу лучше.

– С момента написания вашей первой книги «Кайдзен: ключ к успеху японских

компаний» прошло 20 лет. Пересмотрели ли вы какие-то выводы, сформулирован-

ные в ней?

– Сама по себе концепция остается неизменной. Но жизнь меняется, и это оз-

начает, что мы должны более тщательно выбирать те области, где нужно проводить

улучшения в компаниях. В 1997 году я написал вторую книгу – «Гемба кайдзен». В

ней подробно рассматривается, каким образом нужно внедрять кайдзен на практике.

Сейчас я пишу третью книгу и надеюсь, что она будет опубликована в 2007 году.

Приживется ли система кайдзен в России?

Олег Виханский, декан Высшей школы бизнеса МГУ им. Ломоносова

Значение системы кайдзен для российского предпринимательства огромно.

Финансовые и маркетинговые вопросы руководители успешных компаний уже нау-

чились решать. Однако отечественная продукция неконкурентоспособна во многом

из-за того, что при ее производстве возникают очень высокие издержки. Кроме того,

большая часть выпускаемых товаров не соответствует мировым стандартам по каче-

ству. Впрочем, даже если компания делает качественные продукты и продает их по

приемлемым ценам, она все равно отстает от лидеров мирового бизнеса. Ведь все

логистические вопросы – от закупки материалов и комплектующих до поставки го-

товых товаров заказчикам – в России находятся в допотопном состоянии.

Самое большое препятствие, которое может мешать распространению прак-

тики кайдзен в нашей стране, кроется в сознании самих предпринимателей. За пре-

дыдущие годы многие компании совершили колоссальный рывок в своем развитии.

Еще несколько лет назад некоторых из них просто не было, а сейчас они завоевали

целые рынки и их называют чуть ли не «великими». Естественно, что, окрыленные

быстрым успехом, они продолжают стремиться к тому, чтобы ухватить все и сразу,

здесь и сейчас. Идеология же кайдзен предполагает методичное, постепенное и дол-

госрочное совершенствование отдельных элементов. Внедрение этой системы может

дать видимый эффект через несколько лет. На что многие отечественные предпри-

ниматели говорят: «Нет. Мы хотим получить результат уже завтра».

Кроме того, наших соотечественников долгие десятилетия приучали к тому,

что если делать, то только большие дела: «развернуть реки вспять», «посадить сады

на Марсе»… В восточной культуре все по-другому. Например, в японских школах

94

есть предмет, который называется «малое дело». Людей с детства учат тому, что и

малое, и большое дело одинаково значимы и что от мелких недоработок могут воз-

никать большие проблемы. Мы же любим повторять, что «бес кроется в деталях», но

мало делаем для того, чтобы шаг за шагом устранять небольшие недочеты в работе.

Пока кайдзен в России внедряют только крупные предприятия – ГАЗ, РУ-

САЛ. Так как эта система зародилась в компании Toyota, ее в основном пытаются

применять на автомобильных заводах и других производственных предприятиях.

Вместе с тем она может эффективно работать в любой компании, создающей собст-

венный товар или услугу. Например, в банке гембой является операционный зал. В

гостинице – место, где встречают клиентов…

Так что система кайдзен применима для компаний любого размера и в любых

отраслях. Ведь суть этого метода – то, как люди относятся к своей работе, то, как

они воспринимают ценность, которую создают для клиента.

Еще одна проблема заключается в том, что до недавнего времени в России не

было достаточного количества информации о кайдзен – книг, публикаций. Кроме

того, в нашей стране пока нет российских специалистов, изнутри знающих особен-

ности этой системы. Мы стремимся ликвидировать этот пробел. В школе бизнеса

МГУ ведется подготовка менеджеров, которые посещают занятия с иностранными

преподавателями и проходят практику на предприятиях, внедряющих кайдзен. На-

шим студентам, обучающимся по программе MBA, мы также рассказываем о том,

что это такое. Когда они станут руководителями, многие начнут применять кайдзен

или отдельные элементы этой японской системы в своих компаниях. Этот процесс

наверняка пойдет. Но в целом, чтобы система кайдзен прижилась в России, нужно

время.

95


Азиатские черты Сбербанка

Сергей Кашин

Журнал «Секрет Фирмы», № 41 (273), 2008

Обращаясь с клиентами так, как японцы со своими автомобилями,

Сбербанк пытается повернуться к людям лицом.

«А вы нам будете еще улыбаться?» – с таким вопросом в середине сентября

обратилась пенсионерка к Юлии Комлевой, заведующей офисом Сбербанка на Бу-

латниковской улице в московском районе Бирюлево.

Клиента советской закалки улыбкой операционистки не проведешь. «Месяч-

ник, как его, повышенной культуры обслуживания», – отыскивает он в памяти. Со-

ветский опыт делает клиента проницательным и недоверчивым, но при этом отзыв-

чивым. Ему, в общем, нравятся нововведения, которые на Булатниковской начали

происходить в конце июня. Исчез обеденный перерыв, в углу появился экран, где

крутится реклама Сбербанка и эпизоды советских кинохитов, в дни выдачи пенсий

очереди стали разделяться зелеными лентами (как в аэропортах, хотя многие клиен-

ты там уже давно не бывали), операционистки извиняются за необходимость ожида-

ния. В клиентском зале теперь есть администратор, который распределяет посетите-

лей по окошкам, дает растерявшимся советы (например, как снять деньги в банкома-

те) и общается с конфликтными клиентами. Офис находится вдали от крупных трасс,

и чужие здесь почти не ходят, основной контингент – несколько тысяч пенсионеров.

Они благодарят Юлию Комлеву за душевное отношение.

Впрочем, предчувствия пенсионерок не обманули. На Булатниковской дейст-

вительно проводился эксперимент – изначально это и был месячник, продленный

затем еще на полтора месяца. Но Юлия Комлева утверждает, что повышенная куль-

тура обслуживания – не на месяц, а навсегда.

Корни из Японии

Самые внимательные клиенты заметили в допофисе статуэтку, которая всегда

стоит на столе одной из операционисток. Она вручается по результатам недели са-

мой приветливой из них. Официально статуэтка зовется Оскар, в обиходе – Оскарыч.

Именно Герман Греф (его отчество, как известно, Оскарович), новый руководитель

Сбербанка, сменивший на этом посту Андрея Казьмина, стал инициатором перемен

в Бирюлеве.

Придя в Сбербанк в ноябре 2007 года, Греф начал программу реформ. Изме-

нения назрели давно – вряд ли кто в этом сомневался. Единственный аргумент про-

тив состоял в том, что начав реформировать огромную инерционную машину, запу-

щенную еще во времена царя Гороха, все можно только испортить. Грефа этот довод

не убедил. Он заявил, что будет учить слона танцевать. «Кто сказал, что слоны не

умеют танцевать?» – так называлась книга Луиса Герстнера, легендарного шефа

IBM, вдохнувшего в компанию новую жизнь в начале 1990-х.

Одной из центральных тем обучения крупнейшего российского банка «тан-

цам» стало внедрение в Сбербанке lean-менеджмента. Широкому распространению

этой методики деловой мир обязан испугу американцев перед конкурентами за место

на Олимпе мирового экономического господства. В 1980-е таким конкурентом была

Япония. Американцы принялись лихорадочно изучать секреты японского менедж-

мента. Многое – вроде кружков качества – кануло в Лету, но что-то прижилось.

96

Lean-менеджмент как раз относится к разряду пустивших корни методик. В его ос-

нову легла система производства компании Toyota, разработанная в 1950-х годах

Таичи Оно. Она была призвана сокращать бесполезные трудозатраты, сглаживать

неровности в производственном процессе, вызванные колебанием объемов и не-

предвиденными ошибками. Отработанная на автозаводах практика нашла своих по-

клонников и в банковской сфере.

Герман Греф признает, что Сбербанк в некоторых сферах серьезно отстает по

производительности от своих западных конкурентов. Lean должен поработать на то,

чтобы этот разрыв сократить.

Программу внедрения lean, которая началась в июне 2008 года с эксперимен-

та в двух отделениях банка, сейчас курирует Денис Бугров. Герман Греф пригласил

его из McKinsey на пост старшего вице-президента Сбербанка. Можно не сомневать-

ся, что бациллу lean занес в Сбербанк именно он. Lean banking – одно из направле-

ний, на которых специализируется McKinsey. Грянувший уже после начала про-

граммы финансовый кризис планов внедрения не изменил, тем более что lean не

требует масштабных инвестиций.

Замена голов

Одно из экспериментальных отделений Сбербанка находится в Москве, дру-

гое – в Нижнем Новгороде. Допофисы ничем не отличаются от почти девяти тысяч

своих городских собратьев по всей России, они и выбраны были, скорее всего,

именно за свою типичность. Официально эти офисы теперь зовутся «lean ВСП»

(ВСП – внутреннее структурное подразделение), неофициально – lean-лаборатории.

Для эксперимента была создана рабочая группа. Кроме консультантов из

McKinsey в ней работали пять человек: из Царицынского и Донского отделений мос-

ковского Сбербанка, представители Алтайского и Уральского отделений Сбербанка

и Юлия Комлева. Галина Болтасева, начальник отдела обслуживания физлиц Цари-

цынского Сбербанка, говорит: «Сначала наши головы «поменяли». Забыть все за-

преты после стольких лет работы было очень непросто». Задача в самом общем виде,

по ее словам, выглядела так:

1. смотрим на процесс взглядом клиента;

2. ищем пути оптимизации процессов;

3. ищем пути оптимизации пространства;

4. меняем мышление сотрудников.

Сбербанк представляет собой непаханое поле для применения таких техноло-

гий, как lean. Медлительные сотрудники, множество старых инструкций, которые

велят неукоснительно соблюдать не всегда понятные манипуляции, куча бумажной

работы, за которой забывают о клиенте, устаревшие ИТ-технологии... Словом, lean-

экспериментаторам есть где развернуться. Галина Болтасева признает, что репутация

у Сбербанка была далеко не лучшая: «Люди – и клиенты, и даже сотрудники – при-

выкли уже о банке рассуждать как о самом грубом, с самыми длинными очередями,

а о его клиенте как о самом плохом и неопытном, который приходит в отделение

специально, чтобы выпустить пар».

Без муда, гемба и кайдзен

Для рядовых сотрудников отделения в Бирюлево сам эксперимент начался

еще в мае. Именно тогда рабочая группа проводила хронометраж основных процес-

сов, на которые тратят время операционистки: замена сберкнижек, блиц-переводы,

коммунальные платежи, кассовые операции, оформление пластиковых карт, выплата

97

компенсаций, открытие и закрытие операционного дня, оформление потребитель-

ских кредитов. В итоге для оптимизации были выбраны несколько направлений: за-

мена сберкнижек, выплата компенсаций, обмен валюты. Это не всегда массовые

операции – например, оплата услуг ЖКХ пока осталась в стороне. «Коммуналка» не

рассматривалась, ведь менять эти процессы без глубокого изменения ИТ-

составляющей невозможно, а первый этап эксперимента как раз предполагал изме-

нения с минимумом расходов.

По словам Юлии Комлевой, первые шаги не вызвали энтузиазма у сотрудни-

ков – они начали роптать. Ну что может ожидать от реформ российский офисный

служащий? «Больше работы за те же деньги» – именно так чаще всего формулирует-

ся недовольство.

Но, как говорит Галина Болтасева, удобство новой организации труда входит

в число добродетелей lean-менеджмента. Много времени было потрачено на созда-

ние оперзала: как поставить столы, принтеры, мониторы, как разложить «канцеляр-

ку». Опирались при этом на мнение самих клерков. Как считает Юлия Комлева, так

удалось серьезно снизить напряженность: и операционистке приятно, когда ее мне-

нием интересуются.

Рабочий день экспериментаторов начинается и заканчивается проведением

пятиминутки. На утренней сотрудники обсуждают задачи грядущего дня, вечером

подводят итоги. Как говорит Галина Болтасева, никаких специальных терминов, ко-

торыми так полон lean, никаких «муда», «гемба» и «кайдзен» руководители не упот-

ребляют: обходятся разъяснениями на русском рабочем. Вечером результаты работы

оперативно вывешиваются на специальную доску – можно увидеть, кто, сколько и

каких операций провел. Очень стимулирует, считает Галина Болтасева.

Сотрудницы втянулись в процесс: активно, по словам Юлии, участвуют в об-

суждениях, хотя в первые дни их мнение приходилось вытягивать клещами: «Ну,

скажите хоть что-нибудь, пусть идея будет казаться абсурдной – может, она не такая

уж безумная». Любое предложение не может остаться без ответа – для рабочей

группы это правило. Сейчас уже появился кураж, идеи так и сыплются. Одна из по-

следних – открытие в отделении игровой зоны для детей. В Сбербанке и в самом де-

ле началась революция.

Инициатива ненаказуема

С начала эксперимента и по сей день из двух пилотных офисов поступило бо-

лее 200 инициатив по оптимизации процессов. Например, процесс замены сбер-

книжки сократился с 20 обязательных операций, на которые тратилось 3,5 мин, до

40 сек, в которые умещается пять действий. Замена книжки – не такая уж и редкая

процедура. У пенсионеров она заканчивается быстро, а среди клиентов их больше

всего.

В Москве сейчас хотят обходиться при замене одним ударом дырокола, ос-

тальные четыре шага считают лишними. При выплате компенсаций (остатка вкладов

в Сбербанке СССР на 1991 год) процедура из малопонятной клиенту беготни – за

реестром вкладчиков, за старшим по смене – и заполнения бланка, где половина

граф непонятна, свелась к ответам на вопросы операциониста, который заполняет

бланк сам, никуда не отлучаясь. Подсчет и проверка правильности купюр вместо

трех разных операций на трех разных аппаратах свелась к одной. На универсальном

аппарате. Таких примеров экспериментаторы могут насчитать еще не один десяток.

Но самое важное, чем гордятся участники рабочей группы,– это то, что их

инициативы уже через месяц легко становились правилом для 20 тыс. офисов Сбер-

банка по всей России. Абсолютное табу только одно – законодательный запрет или

98

невозможность соблюсти требования Центробанка. Юлия Комлева говорит, что ни-

каких поблажек для офиса не было. Преимуществом стала фантастическая для Сбер-

банка скорость внедрения предложений на уровне центрального офиса. «По сбер-

банковским меркам месяц – это мгновение», – говорит Галина Болтасева.

Самое громкое нововведение – отмена обеденных перерывов – в крупных го-

родах стало правилом на прошлой неделе, с 15 октября. Оно тоже обкатывалось в

пилотном режиме. Перепробовав разные варианты, остановились на плавающем

графике ухода на обед – с 15-минутными пересечениями. Каждый сотрудник будет

располагать 45 минутами (а экспериментировали с часом и 30 минутами), чтобы по-

обедать. Правда, клиенты за четыре месяца так окончательно и не привыкли к ново-

му графику – пики посещений все равно приходятся на периоды с 13 до 14 и с 15 до

17 часов.

Участники рабочей группы, впрочем, и не ставили задачу полностью побе-

дить очереди, ведь изменить дату получения пенсий и график выплаты коммуналь-

ных платежей они не в состоянии. Есть цель превратить 40 минут ожидания в 20 и

сделать так, чтобы 20 минут показались вполовину короче. Именно этим занимается

администратор клиентского зала, управляющий офисом, для этого извиняются за

ожидание операционистки и отвлекает очередь телевизор.

Новый Сбербанк

Никаких планов «в цифре» во время эксперимента перед отделениями не

стояло. Хотя, по словам Юлии Комлевой, комиссионные доходы все же выросли. Но

главный результат пока другой. Клиенты пишут благодарности и говорят операцио-

нисткам приятные слова.

«Попробовали – понравилось», – коротко резюмирует Денис Бугров. Задача

ближайших 18 месяцев, по его словам, – развернуть программу на максимально

большое количество отделений (не менее 5 тыс., то есть в максимальном числе офи-

сов, расположенных в городах). В каждом территориальном банке будет открыто

два-три экспериментальных офиса, где будет организовано обучение сотрудников.

«Мы ожидаем серьезного повышения производительности труда – от 30 % и более.

Я думаю, речь может идти о 50-процентном приросте – не сразу, но на видимом го-

ризонте», – обещает Денис Бугров.

Высвобождаемое время операционисты, рассчитывают в центральном офисе

Сбербанка, направят на продвижение сложных банковских продуктов, обучение на

рабочем месте и улучшение обслуживания. «Одним ударом достигаются и эффек-

тивность, и качество обслуживания, и продажи», – подчеркивает преимущества lean

Бугров. Полтора Сбербанка на месте одного – такое может привидеться конкурентам

только в кошмарном сне.

Участники рабочей группы рассказывают историю, которая может стать

внутрикорпоративной легендой и темой вводного урока в сбербанковских lean-

академиях (будут и такие). В какой-то момент у них стали опускаться руки, казалось,

что ничего не выйдет. Они были приглашены на обед к Грефу, на рандеву был выде-

лен час. Хотя главу Сбербанка ждали иностранные партнеры, зафрахтовавшие само-

лет, чтобы покинуть Россию, Греф просидел с участниками lean-пилота два с поло-

виной часа. Все принятые предложения экспериментаторов уже на следующий день

были документированы и узаконены в виде распоряжений. А вы говорите, непово-

ротливый слон.

99

Досье

Компания: ОАО «Сбербанк России»

Владельцы: Центробанк (57,6 %), институциональные инвесторы (36,5 %),

неинституциональные инвесторы (0,8 %), частные инвесторы (5,1 %)

Активы: 5,6 трлн. руб. (на 1 июля 2008 года), № 1 в России

Капитал: 769,2 млрд. руб. (на 1 сентября 2008 года)

Чистая прибыль в 2007 году: 116,7 млрд. руб.

Число сотрудников: 262 401 человек

Филиальная сеть: 17 территориальных банков, 778 отделений и 19 598 струк-

турных подразделений

Ноу-хау

Сбербанк:

первым в России применяет технологию lean в банкинге;

во время финансового кризиса нашел способ добиться существенного по-

вышения производительности сотрудников без существенных начальных инвести-

ций;

провел эксперимент по внедрению lean-менеджмента в двух отделениях;

по результатам эксперимента внедряет lean в большинстве своих город-

ских подразделений.

Экспертное мнение

Олег Скворцов, заместитель председателя правления Абсолют-банка:

– Как некая вдохновляющая идея lean, конечно, имеет право на жизнь. С точ-

ки зрения развития внутрикорпоративной культуры и усиления мотивации проект

выглядит интересным. Если каждый сотрудник будет подходить к своей работе бо-

лее ответственно, следить за всеми мелочами, уделять больше внимания качеству

обслуживания клиентов, это может принести внушительные прибыли такому огром-

ному механизму, которым является Сбербанк. Логика системы lean-менеджмента

нам близка и понятна, мы применяем фактически те же самые принципы постоянно-

го развития, совершенствования и мотивации. Только у нас мы называем их систе-

мой стандартов качества.

Владимир Михейкин, главный специалист центра «Приоритет» (Нижний

Новгород):

– Долгое стояние в очередях и заполнение бумажек никакой ценности потре-

бителю не добавляют. Это одна из главных заповедей, которую узнают те, кто начал

применять lean. Но в организациях, и в Сбербанке в том числе, очень мало людей,

отслеживающих эти процессы, и уж совсем мало мест, где сотрудники заинтересо-

ваны улучшать ситуацию.

Большие эффекты от улучшения наблюдаются в масштабе компании, кон-

кретные исполнители в гораздо меньшей мере могут их ощутить и «потрогать». При

внедрении lean надо добиться, чтобы людям, которые находятся непосредственно у

стойки, было интересно сокращать имеющиеся потери.

200 предложений по оптимизации рабочих процессов поступило от сотрудни-

ков двух пилотных офисов за три месяца – по три в каждый рабочий день

20 обязательных операций по замене сберкнижки сокращены до 5

30 % роста производительности ждет руководство Сбербанка от внедрения

lean.

Handbook по дисциплине «Менеджмент XXI...

Documents

Transcript of Handbook по дисциплине «Менеджмент XXI...