Guia de Estudos Marketing Revisado FINAL

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agosto de 2009 - 1 ediçãoa

Graduação Tecnológica em

Gestão de Marketing

Marketing na vida das pessoas

e organizaçõesOrganizadorMarcelo Cruz

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UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO Rua do Sacramento, 230 - Rudge Ramos09640-000 São Bernardo do Campo - SP

Tel.: (11) 4366-5570 - www.metodista.br/ead

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Biblioteca Central da Universidade Metodista de São Paulo)

Coordenação do Curso de Graduação Tecnológica em Marketing - EADMarcelo Alves Cruz

OrganizadorMarcelo Alves Cruz

Professores AutoresLucia SanchezMarcelo Alves CruzMarcelo Carvalho da SilvaNelson NogueiraRovilson Dias da SilvaRoberto Huck

Assessoria PedagógicaAdriana Barroso de AzevedoTaís Rios Salomão de SouzaPatricia Brecht

Coordenação EditorialRicardo Scantamburlo

Editoração EletrônicaBruno Farias SilvaBruno Tonhetti GalasseFernanda Nadaletto MediciNatália CasanovaNathália B. de Souza Santos Estúdio ABC

CapaCristiano Leão RevisãoCristina Peres

ImpressãoAssahi Gráfi ca e Editora Ltda.

Data desta edição - Agosto/2009

Universidade Metodista de São Paulo Marketing na vida das pessoas e organizações / Universidade Metodista

de São Paulo. São Bernardo do Campo : Ed. do Autor, 2009. 120 p. (Cadernos didáticos Metodista - Campus EAD) Bibliografi a ISBN 978-85-7814-099-1 1. Administração 2. Gestão de marketing I. Título.

CDD 658.8

Conselho Diretor: Wilson Roberto Zuccherato (presidente), Rosilene Gomes da Silva Rodrigues (vice-presidente), Rui Sergio Santos Simões (secretário), Augusto Campos de Rezende, Clovis de Oliveira Paradela, Eric de Oliveira Santos, Nelly Azevedo Mattola, Paulo Roberto Lima Bruhn, Maria Flávia Kovalski, Nelson Custódio Fer (titulares), Henrique de Mesquita Barbosa Corrêa, Saulo de Tarso Cerqueira Baptista (suplentes)

Reitor: Marcio de Moraes

Pró-Reitoria de Educação a Distância: Luciano Sathler

Pró-Reitoria de Graduação: Vera Lúcia Gouvêa Stivaletti

Pró-Reitoria de Infra-Estrutura e Gestão de Pessoas: Elaine Lima de Oliveira

Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa: Lauri Emílio Wirth

Direção da Faculdade de Humanidades e Direito: Claudio de Oliveira Ribeiro

Universidade Metodista de São Paulo

É permitido copiar, distribuir, exibir e executar a obra para uso não-comercial, desde que dado crédito ao autor original e à Universidade Metodista de São Paulo. É vedada a criação de obras derivadas. Para cada novo uso ou distribuição, você deve deixar claro para outros os termos da licença desta obra.

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agosto de 2009 - 1 ediçãoa

Graduação Tecnológica em


Marketing na vida das pessoas

e organizaçõesOrganizadorMarcelo Cruz


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Prof. Dr. Marcio de MoraesReitor

Prezados alunos e prezadas alunas,

Temos o prazer de apresentar mais uma edição do Guia de Estudos de seu curso de Graduação.

Os veteranos perceberão que há novidades no design do material cujas mudanças visam tornar a

leitura mais agradável, sempre com especial atenção ao conteúdo, marca registrada dos materiais

didáticos da Universidade Metodista de São Paulo.

Mais importante, no entanto, do que as novidades sobre o design do material é a certeza da

evolução dos processos educativos da EAD Metodista. Desde o lançamento do programa, no

segundo semestre de 2006, as estratégias didáticas dos docentes se aperfeiçoaram, os alunos

construíram uma cultura de aprendizado a distância, ofi cinas de apoio pedagógico foram criadas,

dentre outros aspectos que deixam evidente o nosso principal desafi o que é a qualidade das rela-

ções de aprendizado em nossa comunidade acadêmica.

Temos a certeza de que ainda há muito por fazer. Além da melhor compreensão do processo

educativo por parte de docentes e alunos e as novidades tecnológicas que continuam a abrir es-

paços para as novas formas de interação e acesso aos conteúdos. É claro que a criatividade no uso

dos avanços tecnológicos dependerá de nosso compromisso com a relação de ensino-aprendiza-

gem e, fundamentalmente, da confi ança que mantivermos em nossas relações humanas.

Desejamos a todo o corpo discente um ótimo semestre de estudos.

Saudações cordiais,

prezadas alunas

Aprendizageme autonomia


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sum

ário

Introdução

O marketing na vida das pessoas

Módulo: Ambiente mercadológico

Ambiente econômico micro e macro


Análise das organizações do ponto de vista operacional,

estrutural e de funcionamento evolutivo

Módulo: Gestão empresarial e de pessoas

Comunicação interpessoal nas organizaçõesMódulo: Gestão empresarial e de pessoas

As pessoas e as organizações


Análise dos mercados


Microambiente da organização e cultura organizacional


Análise das organizações: visão estrutural


Gestão de equipes


Aspectos evolutivos das organizações


Instrumentos de análise de marketing


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Liderança


Comunicação e negociação: o processo decisório baseado na comunicação


Filosofi a e experiência contemporânea


Tendência do marketing local e global


Tendências políticas, sociais e tecnológicas sobre o ambiente organizacional


Mercadoria, conhecimento e espaço público


Análise da conjuntura econômica


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apre

sent

ação

IntroduçãoO presente texto foi elaborado a partir da concepção de conceitos específi cos

para a tomada de decisão do profi ssional de marketing que tem como função analisar as informações pertinentes ao produto ou serviço da empresa para aplicar as estratégias necessárias para a melhoria de posição no mercado. Com uma visão orientada para o mercado, o Guia de Estudos do curso de Graduação Tecnológica Gestão de Marketing na modalidade a distância foi estruturado em módulos e temas que convergem para os objetivos de cada módulo e que, por sua vez, possui a interligação entre si e com suas ementas de acordo com o estabelecido para o período.

Cada período possui a duração de um semestre e nele há os módulos com temas que podem durar de 100 horas a 400 horas. Os temas contam com um texto de apresentação com todas as informações a respeito dos conceitos per-tinentes em linguagem clara e objetiva para inserir você dentro do contexto que será desenvolvido na teleaula. Além da teleaula poderá haver uma série de tarefas para a fi xação do conteúdo como leituras, pesquisas na Internet, pesquisa de campo, fórum, chat, dentre outros, sempre com o apoio de uma equipe de professores para esclarecimento de dúvidas que possam surgir durante o seu processo de aprendizado.

Nesse sentido o Período – Inserção geren cial conta com:

Módulo “Ambiente mercadológico”, que se subdivide nos seguintes temas:

- O marketing na vida das pessoas;

- Ambiente econômico micro e macro;

- Tendências do marketing local e global;

- Instrumentos de análise do marke ting;

- Análise dos mercados;

- Microam biente da organização e cultura organizacional;

- Filosofi a e experiência contem porânea;

- Tendências políticas, sociais e tecno lógicas sobre o ambiente organiza cional;

- Mercadoria, conhecimento e espaço público;

- Análise de conjuntura econômica.

Módulo “Gestão empresarial e de pessoas”, que se sub divide nos seguintes temas:

- Análise das orga niza ções do ponto de vista operacional,estrutural e de fun-cionamento evolutivo;

- Comunicação interpessoal nas organizações;

- As pessoas e as organizações;

- Análise das organizações: visão estrutural;

- Gestão de Equipes;

- Aspectos evolutivo das orga nizações;

- Liderança;

- Comunicação e nego ciação: o processo decisório baseado na comunicação.


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Objetivos do período são:- uma visão mais profunda da atuação das empresas no sistema de produção;

- compreender melhor o papel das empresas no fornecimento de bens e serviços para o mercado consumidor;

- compreender a importância do marketing para o funcionamento da empresa e das relações com o mercado;

- avaliar as alternativas de emprego de recursos e sua importância para o funciona mento da estrutura de produção;

- entender a participação e a impor tância das relações humanas na produção;

- ter uma visão abrangente do mundo corporativo;

- ter uma visão critica da participação do marketing na vida das pessoas e nas suas decisões de compra;

- identifi car todos os elementos de macro e microeconomia que possam in fl uen ciar novos ne-gócios e conceitos;

- identifi car oportunidades de mer cado através da combinação e análise dos elementos de macro e microeconomia;

- prever o comportamento do mer cado, do consumidor e das empresas frente às forças de mercado;

- mensurar corretamente a demanda de mercado a fi m de melhor ajustar a oferta versus demanda das empresas de bens e serviços;

- analisar corretamente os indicadores de desempenho da economia e das empresas de bens e serviços a fi m de diagnosticar de forma precoce possíveis turbulências futuras;

- entender os aspectos relacionados à liderança nas organizações;

- refl etir sobre os aspectos de liderança e possíveis impactos na motivação das pessoas no am-biente de trabalho;

- apreender as variáveis e dinâmicas implícitas no funcionamento dos grupos de trabalho dentro das organizações;

- conhecimento das técnicas e formas de liderança estando preparado para lidar com as diferenças inerentes aos seres humanos;

- conhecimento das modernas técnicas de gestão que visam a melhor utilização do potencial humano dentro das equipes de trabalho;

- consciência do funcionamento e dinâmica dos grupos de trabalho;

- noção da dinâmica de funcionamen to humano nas organizações a partir da abordagem psico-lógica, social com infl uên cias da situação econômica;

- entendimento de alguns elementos do com porta mento humano baseando-se nas relações humanas, no ambiente de trabalho.

O Período – Marketing de Produtos e Serviços, apresenta os seguintes objetivos:

- compreender e operacionalizar o lançamento de novos produtos e serviços no mercado consumidor;

- gerenciar a oferta e a estratégia de produtos e serviços no mercado consumidor;

- desenvolver ferramentas de fi delização e satisfação dos consumidores;

- desenvolvimento de estratégias específi cas para cada ciclo de vida de produtos ou serviços;

- compreender e gerenciar todos os elementos que compõem o composto produto: variedade,

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www.metodista.br/ead

embalagem, tamanho, serviços adicionais, estilo, design, entre outros;

- entender os aspectos relacionados à liderança nas organizações;

- refl etir sobre os aspectos de liderança e possíveis impactos na motivação das pessoas no am-biente de trabalho;

- apreender as variáveis e dinâmicas implícitas no funcionamento dos grupos de trabalho dentro das organizações;

- colocar o aluno em contato com técnicas e formas de liderança a fi m de prepará-lo para lidar com as diferenças inerentes aos seres humanos;

- introduzir as modernas técnicas de gestão que visam a melhor utilização do potencial humano dentro das equipes de trabalho;

- conscientizar os funcionamento e dinâmica dos grupos de trabalho;

-abordar a dinâmica de funciona mento humano nas organizações a partir da abordagem psico-lógica, social com infl uên cias da situação econômica;

- entender alguns elementos do com por tamento humano baseando-se nas relações humanas, no ambiente de trabalho.

- compreender a contemporânea organização empresarial com todas as implicações da mesma com vistas à ade quada alocação de recursos com vistas ao atendimento dos objetivos gerenciais de desenvolvimento sem traumas e de forma rentável;

- entender a necessidade de admi nistrar recursos, pessoas e equipamentos de forma ética e segura;

- dominar as principais ferramentas de gestão e planejamento;

-implementar projetos de movimen tação e organização de materiais que visem não somente a cor-reta manipulação dos mesmos como ainda uma operação mais simplifi cada, objetiva e econômica.

Já durante o Período – Operações de Marketing os objetivos são assim caracterizados:

- compreender todos os elementos que compõem o composto de marketing e como manipulá-los a fi m de obter os resultados desejados no mercado consumidor

- construir, administrar, avaliar e planejar marcas de destaque, relevância e alto valor agregado no mercado consumidor;

- entender a dinâmica do mercado global e ser capaz de avaliar oportunidades de mercados externos e operacionalizar a melhor estratégia para atingi-lo de forma rentável e operacional;

- compreender todos os elementos que compõem o sistema de informação de marketing e como auxiliar aos tomadores de decisão, defi nir-se pela melhor alternativa com vistas à plena utilização dos mesmos.

- dominar os conceitos estatísticos de defi nição de amostra, desvios-padrão, tipos de cruzamentos e tratamentos estatísticos, entre outros.

- avaliar a melhor forma de pesquisa de marketing para cada tipo de problema apresentado;

- planejar, conduzir e avaliar projetos de pesquisa qualitativa e quantitativa;

- planejar e operacionalizar de forma otimizada, programas de promoção de vendas com o ob-jetivo de incentivar a curto-prazo, as vendas de um produto, linha ou serviço;

- defi nir programas de varejo que estimulem e ao mesmo tempo incentive os fechamentos de metas e objetivos da área comercial de forma ética, responsável e rentável.

Encerra nosso curso o Período – Estra tégias de Marketing, e seus objetivos são:


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- identifi car oportunidades de mercado através da correta leitura e interpretação das forças e movimentos de mercado;

- construir um plano de marketing com todas as partes e implicações do mesmo para eventual apresentação a investidores;

- desenvolver mercados com vistas à nova economia (Internet, TV interativa, celular etc);

- mensurar adequadamente o nível de demanda do mercado e por conseqüência da sua empresa em função da manipulação de preço, propaganda, prazo e descontos;

- planejar corretamente a produção da sua empresa baseado no nível de demanda esperada;

- administrar corretamente o fl uxo de caixa da empresa através da combinação das operações de empréstimos de giro e contas imediatas;

- adequar às operações de produção, mão-de-obra, imobilizado, entre outros a fi m de melhor maximizar os recursos da empresa;

- administrar corretamente os recursos fi nan ceiros da empresa;

- apresentar as estratégias atuais e futuras da empresa em questão em reuniões de acionistas;

Você ainda conta com o Trabalho Integrado em cada período que consolida o conhecimento adquirido durante o desenvolvimento de cada módulo e seus respectivos temas. Bom Estudo!

Módulo


O marketingna vida das

pessoasProf. Marcelo Alves Cruz

ObjetivosCompreender a infl uência

do marketing no cotidiano;

Ter a visão do processo de segmentação de mercado;

Integrar os principais con-ceitos de marketing.

Palavras-chave Marketing; cotidiano; seg-

mentação de mercado; com-posto de marketing.

Ambiente Mercadológico


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Em determinados momentos, tanto um estudante iniciando o curso de marketing quanto um aluno num estágio mais avançado ou mesmo um profi ssional experiente deve analisar a amplitude da atuação do marketing. Essa visão ampliada da abrangência do marketing muitas vezes permite que algumas pessoas simplifi quem as variáveis que o marketing estuda. Genericamente e sem medo de incorrer em exageros, podemos dizer que o marketing está em tudo na vida das pessoas.

Desde o acordar até o preparar-se para dormir todas as pessoas estão sendo infl uenciadas pelas ações mercadológicas dos profi ssio-nais de marketing. De maneira bem simplifi cada, o marketing é o res-ponsável pela ligação dos produtos e serviços aos consumidores.

Os famosos 4 Ps do marketing, também conhecidos como com-posto ou mix de marketing, são direcionadores de todas as ações que as organizações realizam para perenizar seus negócios. Os 4 Ps, como você sabe, correspondem a:

Produto Refere-se ao que é oferecido ao cliente/consumidor, com o propósito de troca. Nessa defi nição também se enquadram os serviços, pois para o marketing tanto os produtos tangíveis quanto os serviços podem ser tratados com a mesma lógica de planejamento e análises.

Ponto de Venda São os canais de distribuição usados para levar os produtos (bens e serviços) ao mercado. Os canais de distribuição incluem lojas físicas, lojas virtuais etc. É a forma como a empresa distribui seu produto ou serviço.

PreçoQuantidade de dinheiro ou outros recursos que deve ser dada em troca de produtos. Deve-se estudar adequadamente qual a melhor estratégia a ser utilizada, pois são várias as possibilidades de se determinar o nível de preço a ser praticado.

Promoção Em marketing, o conceito de promoção está totalmente voltado às ações de comunicação e

é defi nido como os meios pessoais e impessoais usados para informar, convencer e lembrar os clientes sobre os produtos. Nesse componente do composto de marketing são utilizados todos os meios e alternativas para fazer com que o consumidor conheça o produto ou serviço.

O que o profi ssional de marketing deve saber é que a melhor combinação das variáveis do com-posto de marketing é que vai garantir que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. Saber como combiná-los não é uma tarefa simples, pois nenhuma empresa produz, ou melhor, nenhum empresa deveria produzir produtos que desejam e apresentá-los ao mercado.

O componente central dos esforços de marketing é o consumidor. Isso parece óbvio, mas conhecer todas as variáveis que infl uenciam o consumidor e seu comportamento para depois adequar o mix de marketing a ele exige grandes esforços, habilidades e competências daqueles que são responsáveis pelas decisões de marketing.

Começamos este capítulo falando que tudo à sua volta é resultado do trabalho do marketing. Agora mesmo você está lendo um material disponibilizado para seu aprendizado num curso espe-

Banco de Imagens

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cífi co de uma grande universidade brasileira. Nessa relação há um produto físico (o guia de ensino), um serviço (o curso que você escolheu), há o preço (que representa a troca de recursos fi nanceiros pelo serviço adquirido) e há a comunicação. A comunicação foi estruturada em diversos canais, tais como internet, jornais e revista, e rádios. Dentro do processo de comunicação está implícito o trabalho de fortalecimento e construção de marca, outra variável importante no processo de planejamento mercadológico.

O raciocínio acima serve para todos os produtos com que você e as demais pessoas se relacionam ao longo do dia. Pense nos produtos utilizados no início do dia (escova dental, desodorante, shampoo, sabonete, leite, café, pão, manteiga etc.). Todos esses produtos, sem falar nas roupas pessoais, de banho e de cama, foram estruturados através da combinação dos elementos do composto de marketing. Faça o exercício de tentar descrever todos os demais produtos com que você tem contato ao longo do dia.

Retomando a importância do consumidor nos processos de marketing e na geração dos resultados das ações combinadas dos elementos do mix, podemos avaliar a difi culdade em saber o que o con-sumidor quer exatamente. São diferentes as técnicas desenvolvidas para se ter o conhecimento claro das necessidades das pessoas. O processo de conhecimento do consumidor evolui todos os dias.

Uma maneira de se conhecer o consumidor é estudar suas características em relação a diversos aspectos. São utilizadas variáveis demográfi cas (sexo, idade, religião, raça, ocupação, entre outras) e variáveis geográfi cas (município, estado, bairro, região etc.).

Os dois tipos de informações acima permitem que se identifi que grupos de pessoas com ca-racterísticas semelhantes e, como se espera, essas pessoas semelhantes acabam assumindo com-portamentos de compra semelhantes. Pare um pouco para pensar nas pessoas que fazem parte de seu relacionamento no trabalho, em casa ou na universidade. Analise também os tipos de casas no bairro em que você mora. Perceba como os grupos próximos a você, que se enquadram nas mesmas características demográfi cas e geográfi cas, têm comportamentos de compra semelhantes. É esse tipo de análise que os profi ssionais de marketing fazem para realizar suas ações.

Mas o conhecimento das variáveis demográfi cas e geográfi cas não é sufi ciente num mercado muito competitivo, em que os consumidores têm maior nível de informação e exigência. É preciso ir além. É preciso conhecer também as variáveis comportamentais, as variáveis que infl uenciam o comportamento de compra do consumidor.

Em relação a isso, abriu-se um campo enorme de pesquisa e investigação. Outras ciências, como a psicologia, passaram a contribuir com estudos específi cos no sentido de aprofundar o conhecimento das variáveis determinantes do comportamento de compra das pessoas e conhecer melhor os estilos de vida delas.

São diversas as possibilidades que levam as pessoas a realizarem seus processos de consumo. São variáveis associadas aos estilos de vidas das pessoas. Associar o estilo de vida de cada grupo contribui signifi cativamente para estruturar os elementos do composto de marketing.

Você deve estar percebendo que o que dissemos no início do capítulo — que marketing é tratado de forma simples pelas pessoas — mostra que poucos têm a real dimensão da importância e da profundidade do marketing.

Voltando para seu dia a dia, você agora tem condições de pensar nas diferentes abordagens de marketing que você sofre ou sofreu ao longo do dia. Comece a integrar os conceitos relacionados às informações demográfi cas, geográfi cas e comportamentais dos produtos que você consome.

Passamos agora a olhar sob outra dimensão. A das empresas. Uma empresa vai procurar utilizar todas as informações disponíveis para que o consumidor prefi ra o produto dela ao da concorrência. Há uma busca constante para oferecer produtos e serviços cada vez mais ajustados ao que o consumidor deseja. São estudados todos os aspectos relativos à composição do produto, embalagens estruturadas, cores, desenhos, tudo pensado para satisfazer o público-alvo escolhido. As empresas também se preocupam


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em construir uma imagem sufi cientemente forte para que os con-sumidores mantenham o nível de consumo de seus produtos.

É comum ouvirmos que as empresas buscam fi delizar seus clientes. Isso é feito através de seus produtos e serviços, e também da marca que elas representam. Realizar um bom posicionamento na mente dos consumidores é fundamental para quem deseja a fi delidade do consumidor. Esse processo de fi delização é uma das atividades mais difíceis atualmente em função do grande número de produtos e marcas disponíveis no mercado. São dezenas de concorrentes focando seus esforços no mesmo cliente. Avalie o que acontece com os bancos que trabalham com clientes de alto poder aquisitivo. São poucos clientes, que são abordados por diversas instituições.

O fator concorrencial acaba obrigando as empresas a fi carem cada vez mais próximas de seus consumidores. Para isso, saber só a idade, a renda e o endereço do cliente pode ser pouco. É preciso saber qual o estilo de vida dele, a quais veículos de co-municação ele tem acesso, quais são seus hábitos etc., e depois de tanta informação, ser capaz de estruturar um composto de marketing para o tipo de cliente escolhido.

A principal mensagem deste capítulo é mostrar a complexidade envolvida nas atividades de marketing. Muitas empresas acabam não tendo sucesso em função da não compreensão correta da integração das variáveis apresentadas. Cabe destacar que a correta análise e a efetiva atuação do marketing na empresa independem do seu porte.

Pode parecer que, diante da complexidade das análises, apenas as grandes empresas têm con-dições de realizar um correto trabalho em relação ao composto de marketing.

Pequenas empresas e também profi ssionais liberais podem utilizar a integração dos conceitos apresentados neste capítulo e utilizá-los em suas atividades. A proximidade do consumidor permite que empresas menores tenham maior agilidade em suas ações.

Estamos chegando ao fi nal do capítulo. Aqui foram apresentados os conceitos de segmentação de mercado e comportamento do consumidor. Ao associar os conceitos à vida cotidiana, foi possível mostrar como o marketing está presente na vida das pessoas. Todos os produtos e serviços que utilizamos em nosso dia a dia foram adquiridos em função de alguma ação mercadológica associada a algum elemento do composto de marketing.

Os fundamentos básicos do marketing foram apresentados para que você, futuro profi ssional de marketing, no desenvolvimento de suas atividades, contribua para o resultado da empresa em que você trabalha ou da qual é proprietário. Conhecer claramente o mix de marketing, o processo de segmentação de mercado e o comportamento dos consumidores que fazem parte do mercado-alvo escolhido pela empresa, assim como o macroambiente de marketing ao qual sua empresa está inserida, permite o desenvolvimento correto das ações mercadológicas, atendendo efi cientemente ao mercado-alvo.

Acompanhar o cotidiano das pessoas, conhecer o comportamento delas, estar bem informado e dominar as técnicas relacionadas com as atividades de marketing contribui para diferenciar a qua-lidade do profi ssional de marketing. O perfi l do profi ssional ligado às atividades de marketing tem como componente o volume e o nível de informações do profi ssional.

As empresas fi delizam clientes através de seus

produtos e serviços.

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ReferênciasChurchill, G. A.; Peter, J. P. Marketing – Criando valor para os clientes. Tradução da 2ª edição. São Paulo, Ed. Saraiva, 2007.

Dias, S. R. Gestão de Marketing. São Paulo, Ed. Saraiva, 2006.

Kotler, P.; Keller. K. L. Administração de Marketing. 12ª edição. Ed. Pearson – Prentice Hall, 2007, 2ª reimpressão.

Kotler, P. Marketing para o Século XXI – Como criar, conquistar e dominar mercados. 16ª edição. São Paulo, Ed. Futura, 2007.

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Módulo


Ambiente econômico micro e macro

Prof. Marcelo Roque Silva

ObjetivosTer uma visão mais profunda das

relações da organização com o ambiente em que está inserida;

Compreender o papel das empresas e sua função de agregar valor para o

mercado consumidor;

Entender o papel da empresa e das pessoas frente às forças de mercado.

Palavras-chaveMercados; concorrência; escassez;

preços; lucro; demanda; oferta; ciência econômica.



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A ciência econômica é conhecida – talvez nem tanto no Brasil, mas no mundo – como a “ciência triste” (the dismal science). Isso provavelmente se deve ao fato de ela, com frequência, explicitar re-lações de causa e efeito às quais as pessoas talvez preferissem não conhecer, principalmente, aquelas envolvendo escolhas ou trade-offs – situação em que uma escolha impossibilita outra.

Outra causa para esta, (talvez infeliz) denomi-nação, pode ser mais bem esclarecida por uma antiga frase: “Em economia não há almoço grátis. Se você comeu e não pagou, alguém pagou por você”. Muitos podem discordar, mas essa idéia me remete ao exemplo do custo que os alunos das universidades públicas brasileiras têm para a nossa sociedade: seus alunos não pagam seus cursos, então, esses cursos são de graça, certo? Errado, diz a economia... Os professores foram pagos, assim como os demais trabalhadores, e quem pagou foi o contribuinte brasileiro que paga impostos. Tal afi rmação, apesar de absolutamente verdadeira, tem a capacidade de nos tornar mais infelizes, pois, agora, sabemos que estamos pagando custos que antes acreditávamos ser “gratuitos”. Mas a economia faz muito mais do que “entriste cer” as pessoas ao torná-las cientes de relações verdadeiras que antes desconhe ciam.

Vamos iniciar nosso estudo de economia por meio de uma de suas diversas de-fi nições: “Economia é, fundamentalmen te, o estudo da escassez e dos problemas dela decorrentes”. Por esta defi nição, percebe-se claramente que o fenômeno da escassez tem um papel chave dentro desta ciência.

A escassez, conforme notou Adam Smith (economista do século XVIII e conside-rado o “pai da economia”), não é a falta absoluta, e sim uma falta relativa. Ela existe porque, em economia, considera-se os desejos de consumo dos indivíduos como sendo infi nitos, enquanto os recursos utilizados para produzir tais bens para consumo são, com toda certeza, fi nitos, tornando os próprios bens também fi nitos em número. Desejos infi nitos por bens fi nitos também podem nos tornar infelizes, já que não será possível, de forma alguma, satisfazer a todos os nossos desejos de consumo com os recursos de que dispomos, e assim as pessoas tendem a fi car frustradas.

Mas a economia soluciona tal proble ma utilizando os preços. Bens cuja escassez é alta têm preços altos, enquanto bens cuja escassez é baixa têm preços baixos. A lógica é que bens mais escassos devem ser “economizados”, ou seja, devem ser pouco consumi-dos, então, a economia – ou melhor, o mercado – tor-na o seu preço mais alto. Bens com preços mais altos serão menos consumidos, e está resolvido o problema de sua escassez elevada, ao menos, parcial mente.

A escassez refere-se a dois compo nentes também vitais dentro da economia: a oferta e a demanda. Grosso modo, oferta são os bens que os produtores estariam dispostos e seriam capazes de vender no mercado, ou seja, os bens que estarão disponíveis para os consu-midores, enquanto a demanda é o desejo, por parte

Banco de Imagens

imagem 1Adam Smith

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dos consumidores, de comprar tais bens, de acordo com seus preços. Costuma haver um equilíbrio entre oferta e demanda, e é ele que determina os preços (de equilíbrio) dos produtos no mercado.

Mas, se em um mercado em equilíbrio ocorrer um aumento de demanda, o preço do bem em questão, caso nada mais mude, subirá, pois a escassez aumentará; enquanto que, se a demanda cair, o preço cairá, pois a escassez diminuirá. O mesmo vale para a oferta: se a oferta aumentar, e nada mais mudar, a escassez diminui-rá e o preço do bem cairá, enquanto que, se a oferta por algum motivo diminuir, levará ao aumento da escassez e ao aumento também do preço do produto.

A esta altura você pode estar pensando em quem faz com que os preços respondam dessa maneira, e a resposta é ninguém. O sistema de preços, em uma economia capitalista como a nossa, é determinado por uma instituição chamada mercado, que é a interação entre a oferta e a demanda por um bem. Por exemplo, dá-se o nome de mercado de petróleo à interação existente entre a oferta (produtores) e a demanda (compradores) de petróleo, e o preço desse bem sairá diretamente dessa interação, conforme explicitado acima. A íntima relação existente entre oferta, demanda e preços é de tal forma importante para a economia que se costuma considerar quem a compreende como já sendo “50% economista”.

No entanto, a economia não possui apenas uma defi nição, outra, do economista Paul Samuelson, seria: “Economia é uma ciência social que estuda a administração dos recursos escassos entre usos alternativos e fi ns competitivos”. Essa defi nição nos traz outras informações a respeito da ciência. Por exemplo, a economia é uma ciência social porque estuda a sociedade. Basicamente ela gostaria de saber, conhecer e entender como pensam e reagem as pessoas, as empresas, os governos e até os países em termos econômicos. Tarefa difícil com certeza, principalmente, quanto às pessoas cuja mente é signifi cativamente complexa e difere de indivíduo para indivíduo. As demais instituições citadas também têm comportamentos complexos, pois são formadas inerentemente por seres hu-manos, que têm comportamentos complexos.

Uma das soluções que a economia encontrou para amenizar essa difi culdade em prever compor-tamentos complexos é o de utilizar uma espécie de “mínimo divisor comum”, ou seja, de considerar como verdades científi cas (e como base de suas teorias) apenas aquilo que seria pouco contestável. Por exemplo, a economia considera que as pessoas agem, na grande maioria das vezes, no sentido de melhorar a sua própria condição, sua própria vida. Poucos discordariam dessa afi rmação, então, ela é utilizada amplamente pela economia na formulação de teorias. Outra afi rmação do tipo é a de que as empresas buscam maximizar seus lucros, e assim por diante. Utilizando tais premissas básicas é possível à economia fazer uso de instrumentos matemáticos complexos em suas análises.

Ainda explorando a segunda defi nição, notamos que a economia “estuda a administração dos re-cursos escassos entre usos alternativos e fi ns competitivos”. Isso signifi ca que a economia se preocupa com a alocação ótima dos recursos (que como vimos, são escassos e fi nitos) disponíveis às sociedades. Alocar é escolher o uso, ou seja, se um trabalhador for utilizado como recurso de produção – chamado mão-de-obra – ele pode ser utilizado em inúmeras atividades produtivas, como pintar uma parede, montar um carro, aparar a grama de um jardim, etc. Mas qual seria a melhor alocação?

A economia se dedica a descobrir qual é a atividade em que o recurso é mais bem empregado – aquele que traria o maior retorno econômico à sociedade. Nesse ponto o mercado entra novamente em cena, pois se considera como a melhor alocação, aquela à qual o mercado imputa os maiores preços, por meio do mecanismo de oferta e demanda.

Falando de forma simples, quanto maior for o preço de um bem, maior será sua escassez, de

A escassez refere-se

a dois compo-nentes também vitais dentro da

economia: a oferta e a demanda.


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forma que seria “necessária” uma produção maior dele para supri-la. Como o preço está mais alto, o lucro de quem se dispuser a produzi-lo será mais alto em relação a outros bens, então este bem será mais produzido. Para isso ocorrer, mais recursos (entre eles a mão-de-obra) serão exigidos. Portanto, o mercado aloca os recursos da seguinte forma: mais recursos para bens cujo preço – e principalmente o lucro – está alto, e menos recursos para bens cujo preço e o lucro estão baixos, pois estes serão relativamente me-nos produzidos.

Para finalizar a análise da segunda defi-nição, temos o termo “fins competitivos”. Aí entra mais um dos componentes básicos de uma economia capitalista: a competição. Sem ela, as empresas iriam se comportar de ma-neira consideravelmente indesejável do ponto

de vista da sociedade. Elas iriam explorar os consumidores, pois saberiam que estes não teriam opções de comprar de outra(s) empresa(s), caso não aceitassem seu preço e qualidade. As em-presas, livres de concorrência, não iriam se preocupar com a qualidade de seus produtos e nem com o meio-ambiente. A única força capaz de obrigar as empresas a se comportarem de forma útil e satisfatória é a competição, entendida como a opção que os consumidores têm de escolher de qual empresa comprar. Para que a competição exista é necessário um elemento básico: mais de uma empresa vendendo o mesmo produto no mercado; e quanto mais empresas, melhor.

ReferênciasCARDOSO, Eliana A. Economia brasileira ao alcance de todos. 4 ed. São Paulo: Brasiliense, 2000.

MAIA, Jayme de Mariz. Economia Internacional e Comércio Exterior. 10 ed. São Paulo: Atlas, 2006.

MENDES, Judas Tadeu G. Economia: fundamentos e aplicações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

MANKIW, N. Gregory, Introdução à economia: princípios de micro e macroeconomia, Rio de Janeiro: Campus, 1999.

PASSOS, Carlos R. Martins e NOGAMI, Otto. Princípios de economia. 4 ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

PINHO, Diva B. e VASCONCELLOS, Marco A. S. (Orgs.). Manual de economia. 5ª ed. São Paulo: Saraiva, 2004.

VASCONCELLOS, Marco Antonio S. Economia: micro e macro. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

Imagem 1Disponível em: <http://en.wikipedia.org/wiki/fi le:AdamSmith.jpg>. Acesso em: 10 de julho de 2006.

Imagem 2 Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/fi cheiro:Paul_Samuelson.jpg>. Acesso em: 19 de julho de 2006.

imagem 2Paul Samuelson

Módulo


Análise das organizações do ponto de vista

operacional, estrutural e de funcionamento evolutivo

Prof. Nelson Nogueira

Objetivos Ter uma visão das infl uências externas sobre a

organização;

Compreender os mecanismos internos da organização para enfrentar os novos desafi os;

Avaliar e auxiliar as organizações atuais no que se refere às respostas para o ambiente

externo e interno.

Palavras-chaveCompetição global; turbulência empresaria;

comércio eletrônico; conhecimento e informação; diversidade; ética e

responsabilidade social.

Gestão Empresarial e de Pessoas


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Desafi os atuaisUma pesquisa em centenas de empresas mostrou que o mundo está se modifi cando mais rapi-

damente do que nunca, e a maioria das empresas não está conseguindo acompanhar ou saber que medidas devem ser tomadas para obter sucesso, veja o que está acontecendo:

Competição globalO mundo está cada vez menor com o avanço rápi-

do da tecnologia e das comunicações. O tempo gasto para estar em qualquer lugar foi reduzido de anos para alguns meses; não existe distância geográfi ca. Não existem empresas alemãs, americanas, etc; elas podem estar em qualquer parte desde que possam vender seus produtos e serviços no local escolhido. Mas, para isso, é necessário que as empresas conheçam o local em que vão se instalar, bem como a cultura, os hábitos. Toda empresa pequena ou grande enfrentará a con-corrência internacional em seu próprio terreno. Mesmo as menores empresas estão procurando estruturas e processos que as ajudem a alcançar as vantagens do merca do para competir com as grandes?

Turbulência empresarialDurante uma boa parte do século XX, as empresas operavam em um ambiente empresarial relati-

vamente estável e, por isso, gerentes podiam concentrar-se em projetos que mantivessem a empresa operando de modo uniforme e efi ciente. Havia pouca necessidade de procurar coisas novas e atender o que os clientes precisavam. Hoje, com os avanços dos computadores e da tecnologia da informa-ção, muitas dessas mudanças estão sendo acionadas e, ao mesmo tempo, fornecendo meios para enfrentá-las.

Os clientes esperam novos produtos e serviços, fazem perguntas que nunca ouvimos, querem rapidez e, geralmente, desejam personalização das suas reais necessidades. Os produtos estão chegando do fabricante direto ao cliente, mesmo porque os clientes estão em contato direto com os fabricantes por meio dos sistemas integrados de comunicação.

Outra mudança causada pela tecnologia diz res-peito à informação. Isso porque a base fi nanceira da economia repousa mais na informação do que em valores tangíveis como terras, edifícios, máquinas e dinheiro. Às vezes, uma empresa pequena, com pouco recurso tangível, ganha mais dinheiro que uma grande. Nesta nova era, em vez de máquinas, o conhecimento tornou-se o fator principal da produção, aumentando o poder dos funcionários e o valor da empresa.

O desafi o para os gerentes, os donos e para as empresas não é apenas lidar com a mudança, mas assumi-la e até recriá-la, modifi cando seus padrões de trabalho, de comportamento que sempre funcionaram e que conduziam ao sucesso, mas que já não funcionam mais: cada dia é um novo dia.

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Comércio eletrônicoEm poucos anos, a Internet passou de alguns

usuários para 150 milhões de pessoas que trocam informações ou fecham acordos e negócios no mun-do inteiro. Mas como preparar minha empresa para aproveitar também esta oportunidade? Existem em-presas que usam esse canal para manter contato com os clientes, receber pedidos, reunir seus fornecedores e despachar produtos personalizados diretamente aos clientes. Essa eliminação do intermediário irá afetar toda a indústria.

Conhecimento e informação As empresas procuram administrar o conheci-

mento, mas para que isto ocorra, exige-se um com-partilhamento amplo das informações e, geralmente, está relacionada com as mudanças no modo como as empresas estão projetadas. As empresas competitivas sabem que precisam das idéias de todos. No passado, só a alta cúpula pensava e defi nia o que fazer, isto é, as decisões vinham de cima para baixo e prontas. Hoje a função do dono ou da alta gerência é abrir caminhos de comunicação que permitam que as idéias, informações e conhecimento fl uam em toda empresa. Também há um interesse muito grande em procurar as melhores práticas junto ao concorrente e fornecedores. O com-partilhamento mútuo de boas idéias é o melhor caminho para manter a empresa competitiva.

DiversidadeA força do trabalho bem como os clientes de uma

empresa estão se modi fi cando em termos de idade, sexo, raça, nacionalidade, orientação sexual e capa-cidade física. Em média, o trabalhador brasileiro ainda é jovem. Também há muito mais mulheres, negros e imigrantes que estão ingressando na força de traba-lho. Esta diversidade traz uma variedade de desafi os, como os de manter uma forte cultura empresarial e ao mesmo tempo garantir a diversidade; equilibrar as preocupações com o trabalho e com a família e lidar com o confl ito da variação de estilos culturais.

Ética e responsabilidade social Empresas de todos os tamanhos estão se apressando

em adotar códigos de ética, e a maioria também está de-senvolvendo outras políticas e estruturas que estimulam a conduta ética. Por isso, um número crescente de empresas vem demonstrando seus compromissos com padrões elevados e com a responsabilidade social. Muitos

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O compartilhamento mútuo de boas idéias é o melhor caminho

para manter a empresa

competitiva.

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incluem seus funcionários em programas de ação voluntária e ajudam os próprios funcionários de alto risco a se recuperarem, com base na convicção de que todos merecem uma chance para dar a volta por cima em suas vidas.

Não se preocupem, voltaremos para discutir mais sobre este assunto.

ReferênciasCHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: Campus, 2000.

DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. Tradu ção de Martha Malvezzi Leal, James F. Suderland Cook. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

Bibliografi a complementarMAXIMIANO, A.C. Amaru. Teoria geral da administração, da escola científi ca à competitividade em economia globalizante. São Paulo: Atlas, 1997

WOOD Jr, T. Gestão empresarial:o fator humano, São Paulo:Atlas,2002.

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Módulo


Comunicação interpessoal nas

organizaçõesProfa. Lucia Sanchez

Objetivos Compreender a importância das relações humanas no ambiente organizacional, tanto para o seu bom

funcionamento como para sua sobrevivência;

Entender a participação e a importância do indivíduo e suas relações numa abordagem

biopsicossocial na dinâmica organizacional e descrever o processo de comunicação e lidar com

as barreiras comunicacionais dele oriundas.

Palavras-chaveRelações humanas; comunicação interpessoal;

fl exibilidade de comportamento; falhas nas relações humanas; processo comunicacional;

problemas de comunicação nas organizações; barreiras de comunicação.



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Olá, Pessoal!

Bem-vindos à nossa temática Comunicação Interpessoal nas Organizações. Antes de iniciarmos nosso tema principal, considero importante fazermos algumas refl exões sobre a questão das Relações Humanas no ambiente organizacional.

Vocês devem estar se perguntando, o que isto tem a ver com “comunicação interpessoal”, e eu responderei: tem tudo a ver, pois a comunicação interpessoal se estabelece a partir das relações que desenvolvemos com outras pessoas, seja em nosso ambiente social ou no ambiente organizacional.

Veja o conceito de Relações Humanas: Refere-se ao relacio-namento entre as pessoas (interpessoal) ou consigo mesmo (intrapessoal). Esse relacionamento poderá ocorrer entre uma pessoa e outra; entre membros de um grupo; entre grupos numa organização e entre lideranças e liderados.

Porém, temos sempre que estar alertas, pois todo contato entre pessoas acaba por ter falhas e estas podem ocorrer por diversos motivos, vejam só:

Falhas nas relações humanas:1- não ouvir tão bem quanto se fala;

2- interromper os outros quando falam;

3- agressividade;

4- gostar de impor suas idéias.

5- não compreender as pessoas além do seu ângulo de visão.

Que tal fazerem uma auto-avaliação e verifi car se estão come-tendo algumas dessas falhas, seguindo as “dicas” abaixo:

Verifi cação de falhas:1- Verifi car como você é;

2- Compreender seus próprios sentimentos e limitações;

3- Entender seus preconceitos;

4- Entender o relacionamento entre as pessoas;

5- Ver como são os outros – buscando aceitar suas limitações;

Após essa verifi cação, é importante que saibam quais são os aspectos mais importantes das “relações humanas”, principalmente no ambiente organiza cional.

Comunicação interpessoal se estabelece a partir das relações que

desenvolvemos com outras

pessoas

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Relações humanas: aspectos mais importantes 1- Sensibilidade social ou empatia: compreensão das pessoas.

2- Flexibilidade de comportamento: fl exibilidade de ação em função das atitudes e sentimentos que você conseguiu empatizar.

Para que não tenham difi culdades em como proceder em relação aos aspectos mencionados acima, sugerimos as seguintes ações:

1- melhor conhecimento de si próprio; melhor compreensão dos outros; melhor convivência em grupo;

2- desenvolvimento de aptidões para um relacionamento mais efi ciente com os outros: como ouvir; como dialogar; como informar; como avaliar; como elogiar; como disciplinar.

Após termos entendido a importância das relações humanas nas organizações, podemos falar do nosso assunto principal: a comunicação.

Processo ComunicacionalConsidero importante, antes de entrarmos nos conceitos sobre processo comunicacional, con-

ceituarmos o que é “comunicação”, para que, a partir daí, possam entender melhor os processos que nela estão envolvidos.

Comunicação, palavra derivada do latim communicare, cujo signifi cado seria tornar comum, partilhar, repartir, associar, trocar opiniões, conferenciar. Implica partici pação, interação, troca de mensagens, emissão ou recebimento de informações novas. (Rabaça e Barbosa, 2001).

A cada vez que mantemos um diálogo, por mais simples que seja, já estamos estabelecendo um processo comunicacional. Por meio dele é que resulta a transferência e a compreensão de um signifi cado (daí a importância das “relações hu manas”). Este processo é formado por sete partes:

1- A Fonte ou Emissor da Comunicação – é quem inicia a mensagem – quem quer transmitir algo.

2- A Codifi cação – é a conversão de uma mensagem de comunicação em formato simbólico (primeiramente decide-se em qual idioma (código) que irá se expressar, em nosso caso é a língua portuguesa).

3- A Mensagem – é o que é comunicado – o que você quer falar, explicar, transmitir.

4- O Canal – é o meio pelo qual a mensagem “viaja” – pode ser telefone, e-mail, cartas, memo-randos, vídeos, teleaulas, livros, revistas, jornais, entre outros.

5- Decodifi cação – tradução da men sa gem enviada pelo emissor – é quando o receptor de-codifi ca os símbolos que o emissor escolheu para transmitir a mensa gem.

6- Receptor – é o destinatário da mensagem.

7- Feedback ou Retorno – o feedback determina se houve ou não a compreensão da men-sagem.

fonte

mensagem

O modelo de Processos de Comunicação

mensagem mensagem mensagem

Codifi cação Canal Decodifi cação Receptor

Feedback


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Problemas de comunicação nas orga nizações Como pudemos observar, o processo comunicacional é formado por várias partes que, em

conjunto, transmitem a informa ção/mensagem desejada e, por conseguinte, o emissor espera um feedback (retorno) positivo em relação a ela.

Porém, no ambiente organizacional encontramos diversos tipos de problemas relacionados com a comunicação, que estão ligados diretamente com as etapas do processo comunicacional. Entre eles desta camos:

- incapacidade ou falta de disposição das pessoas para se expressarem adequa damente, tanto por escrito ou oralmente;

- defeitos no fl uxo de informações essenciais;

- confl itos mentais e pessoais entre as necessidades das pessoas envolvidas no processo comu-nicacional;

- metas de produtividade não rea listas.

Caso não tenham entendido estas questões em nossa teleaula e no ambiente virtual de aprendiza-gem (AVA), vamos esclarecê-las com exemplos e também qual a melhor conduta para evitá-las.

Barreiras comunicacionais Bem, se o processo comunicacional é formado por sete partes, imagine que em cada uma des-

sas partes poderá ocorrer o que chamamos de “barreiras comunicacionais”. Estas barreiras são as responsáveis pelo entendimento inadequado da mensagem em alguma das partes já estudadas. Vejamos o seu conceito:

Barreiras comunicacionais são todos os fatores que im-pedem e/ou difi cultam a comunicação entre as pessoas, causando distúrbios e/ou difi culdades no enten dimento entre emissor e receptor. O que impede o sucesso da comunicação são as barreiras que nos rodeiam, as quais podem ser:

- externas: ruído, calor, frio etc.

- internas: cansaço, sono, preocupação, dores etc.

No ambiente organizacional,encontramos algumas outras barreiras, as quais interferem negativamente no processo comunicacional. São elas:

1- Filtragem: manipulação da informação.

2- Percepção seletiva: escutamos e vemos seletivamen-te o que nos interessa e motiva.

3- Sobrecarga de informação: a quantidade de in-formação excede a capacidade de processamento do indivíduo.

4- Defesa: a ameaça reduz a capacidade de entendi-mento mútuo.

5- Linguagem: as palavras têm signifi cados diferentes para pessoas diferentes.

6- Jargão: linguagem técnica ou específi ca de um grupo para ajudar na comunicação entre si.

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Barreiras comunicacionais

são as responsáveis pelo entendimento

inadequado da mensagem em alguma

das partes já estudadas.

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7- Barreira cultural: diferenças de comunicação que surgem em relação ao idioma e costumes de cada país.

Superação das barreiras comunicacionaisComo vimos, existem várias barreiras que comprometem

a efi ciência de nossa comunicação. Porém, podemos utilizar algumas técnicas para superar as barreiras comunicacionais já citadas. Vejamos abaixo:

1- Diferenças de percepção: conhecer o back-ground da pessoa e praticar a empatia ( colocar-se no lugar do outro).

2- Diferenças de linguagem: utilização de lingua-gem simples, natural e direta e solicitar confi rmação e repetição.

3- Superando o ruído: eliminá-lo, evitando ambientes que distraiam o receptor.

4- Superando reações emocionais: prever reações emocionais do receptor – conheça quem é seu receptor.

5- Superando a desconfi ança: credi bilidade – processo de longo prazo –; honestidade, jus-tiça e boas intenções são atitudes reconhecidas pelos outros.

6- Barreiras culturais: buscar conhecer e compreender os costumes e idioma das pessoas de outras nacionalidades.

Em nossa teleaula, falaremos sobre esse as-sunto e utilizaremos alguns exemplos para que possam compreender melhor. Não percam!

Clareza de pensamento e expressãoUma das regras básicas para nos comuni-

carmos bem é nossa clareza de pensamento e expressão.

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O comunicador deve organizar suas ideias

se quiser transmiti-las a terceiros.

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Quando “falamos antes” e “pensamos depois”, nossa comu nicação fi ca comprometida, permitin do que o receptor de nossa mensa gem não a entenda perfeitamente, podendo gerar confl itos e até problemas de relacionamento no ambiente organizacional.

Lembrem-se! O comunicador deve organizar suas ideias se quiser trans-miti-las a terceiros. Da mesma forma, o receptor deve estar capacitado para estruturar as idéias que ouve, para agir ou reagir do modo esperado.

Quando a pessoa não pensa com clareza, dificilmente consegue comunicar-se efi cientemente.

Comunicação verbalEste é o meio mais comum que utili zamos para transmitirmos uma

mensagem. A comunicação verbal, ao invés da escrita, dá ao comunicador a oportunidade de captar as reações do receptor.

Geralmente, a comunicação verbal falha, pois todos nós acreditamos que sabemos falar e nos comunicar perfei tamente. Desta forma, não nos preocu pamos em melhorar nossa performance comu nicativa e, a partir desse momento, é que ocorrem as falhas de comunicação.

Vocês sabiam que nós gastamos 80% do nosso tempo com a comunicação e que ela é a respon-sável, em grande parte, pelo sucesso das organizações?

Durante nossa Teleaula, faremos alguns testes para avaliarmos sua performance comunicativa, ok? Será bem interessante!

Falhas da comunicação verbalAbaixo listamos as principais causas das falhas que ocorrem em relação à comunicação verbal.

Que tal você pensar nestas falhas?

1- Excesso de confi ança: muitas vezes achamos que sabemos falar claramente.

2- Pressa: falamos primeiro – pensamos depois. Isto ocorre porque as pessoas trabalham sob pressão e são obrigadas a mostrar resultados rápidos.

3- Não pensamos claramente: em qualquer situação de comunicação, é importante pensar em todas as implicações de como você quer ver a ação executada.

4- Apresentação falha: o modo de transmitir a mensagem também é de vital importância. As palavras que nós usamos nem sempre são bem escolhidas. Elas podem confundir o interlocutor.

5- Não sabemos ouvir: você é bom ouvinte? Ouvir bem não é uma atitude passiva. Quando ouvimos passivamente, as palavras “entram por um ouvido e saem pelo outro”.

6- Não verifi camos e confi rmamos: nós presu mimos que nossas instruções foram bem dadas e que as pessoas deveriam ter entendido. As pessoas se distraem e se esquecem com facilidade das mensagens ou instruções recebidas – a verifi cação e confi rmação contribuem para a efetividade da comunicação.

Comunicação não-verbalVocê sabia que além da comunicação verbal, nós também utilizamos um tipo de comunicação

denominada “não-verbal”? Vamos ao seu conceito. Comunicação Não-Verbal são mensagens enviadas por meio dos movimentos do corpo, das entonações ou ênfases que colocamos nas palavras, das expressões faciais, da nossa postura, dos nossos gestos e até da distância física entre o emissor e o receptor. Todo mundo pode controlar a linguagem corporal até certo ponto, mas não totalmente, portanto, escolha suas palavras com cuidado e seja o mais sincero possível para não ser traído pelo seu próprio corpo.

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Devemos sempre atentar para o fato de que uma quantidade signifi cativa da comunicação ocor-re por meio dela e seu propósito genérico é expressar o sentimento implícito na mensagem que enviamos. A comunicação não-verbal incorpora uma ampla gama de comportamentos e categorias que são:

1- O ambiente onde se dá a comunicação.

2- Posicionamento do corpo.

3- Postura.

4- Gestos das mãos.

5- Expressões e movimentos faciais.

6- Tom de voz.

7- Aparência.

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8- Espelhamento – imitar de forma discreta o comportamento da pessoa com quem estamos nos comunicando, com o intuito de buscarmos uma maior empatia para melhor entendimento da mensagem.

Em nossa Teleaula, demonstraremos alguns gestos e posturas muito comuns em nosso dia-a-dia e, com certeza, vocês en-tenderão perfeitamente o que é a comunicação não-verbal e como ela é importante no ambiente organizacional.


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ReferênciasALMEIDA, J.R.M. Novos rumos em comunicação interpessoal. São Paulo: Nobel, 2000.

BARBOSA, Gustavo e RABAÇA, Carlos Alberto. Dicionário de comunicação. Rio de Janeiro: Campus, 2001

CORRADO, Frank M. A força da comunicação - Quem não se comunica.... São Paulo: Makron Books, 2002

PENTEADO, José R. Whitaker. A Técnica da comunicação humana. São Paulo: Pioneira, 2001

RODRIGUES, A D. Estratégias da comunicação. Portugal: Presença, 1997.

TORQUATO, Gaudêncio. Tratado de comunicação organizacional e política. São Paulo: Pioneira, 2002.

WEIL, Pierre. Relações humanas na família e no trabalho. Rio de Janeiro: Vozes, 1971

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Módulo


As pessoas e as organizações

Prof. Rovilson Dias da Silva

Objetivos Identifi car a forma de desenvolvimento das

organizações a partir da interação das pessoas;

Infl uência dos fatores internos e externos no comportamento das pessoas nas organizações;

Mostrar que o comportamento organizacional é o resultado das relações interpessoais

baseados na cultura;

Compreender como se dá a inserção da pessoa na organização – recrutamento e seleção.

Palavras-chaveObjetivos organiza cionais; objetivos individuais;

recursos humanos; gestão de pessoas; cultura organizacional; recrutamento; seleção; vagas de

emprego.



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Toda organização depende do desempenho das pessoas, em menor ou em maior grau, para desenvolver suas atividades e manter-se competitiva nesse mercado sem fronteiras. Devido a isso, a organização desenvolve e organiza uma maneira de atuação sobre o comportamento das pessoas que nela atuam, o que chamamos de gestão de pessoas. Essa gestão pode se dar de di-ferentes maneiras, por meio de um modelo escolhido pela organização para orientar e gerenciar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura defi nindo princípios, estra-tégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Por meio de tais mecanismos, implementa dire-trizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham. O modelo adequado de gestão de pessoas será aquele que se caracteriza como uma variável dependente das condições em que ocorrem os negócios.

A postura que se espera das pessoas no trabalho é determinado por fatores internos e exter-nos à organi zação. Dentre os fatores internos, destacam-se o produto ou serviço oferecido; a tecnolo-gia adotada; a estratégia de organi zação do trabalho, a cultura; e a estrutura organizacional.

Já dentre os fatores externos, desta cam-se a cultura de trabalho de dada sociedade; sua legisla ção

trabalhista; e o papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam nas relações de trabalho. Todos estes fatores determina-rão os limites nos quais o modelo de gestão de pessoas poderá atuar. Embora as características e percepções das pessoas se dêem de maneira diferenciada, os fatores predo minantes de cada localida de devem ser detectados e contem plados, bem como a individualida de dos integrantes de um grupo gerido por uma dada organização.

O que compõe um modelo de gestão de pessoas é tudo aquilo que, de alguma maneira, interfere nas relações orga-nizacionais. O comportamento orga ni zacional é o resultado das relações pessoais, interpessoais e sociais que ocorrem na empresa. Gestão de pessoas signifi ca orientação e direcionamento dessas intera ções humanas. Dessa forma, a defi nição de uma estratégia, a im plementação de uma diretriz com im pactos no comportamento dos empre gados e abertos às suas percep ções, a fusão ou transfe-rência de uma unidade organizacional ou a busca de nova postura no atendimento ao cliente são pertinentes à gestão de pessoas.

Embora a gestão de pessoas abranja, acima de tudo, deter-minado padrão de atitudes e posturas observáveis pelo analista externo que caracterizam o convívio humano na organização, é possível decom pô-la em elementos menos abstratos. Os com-ponentes formais de um modelo de gestão de pessoas se

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O que compõe um modelo de

gestão de pessoas é tudo aquilo

que, de alguma maneira, interfere

nas relações organizacionais.

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defi nem por princí pios, políticas e processos que inter ferem nas relações humanas no interior das organizações.

Por princípios entendem-se as orientações de valor e as crenças básicas que determinam o modelo e são adotadas pela empresa, destacando-se a cultura da organização. Vamos acompanhar este exemplo: A Disney, ao defi nir como valores honestidade, integri-dade, respeito, determi nação e diversidade, estabe-lece parâmetros de relacionamento entre as pessoas com a organização. O modelo de gestão deverá não só segui-los e respeitá-los como também reforçar esses valores na cultura organizacional. Para ser bem-sucedido, tais valores precisam ser compartilhados.

As políticas estabelecem diretrizes de atuação que buscam objetivos de médio e longo prazo para as relações organizacionais. A empresa Xerox do Brasil é um bom exemplo. Foi defi nido pela direção que: “A Xerox deve ser capaz de atrair e reter profi ssionais qualifi cados para diversas funções do negócio. Para isso, o mercado (outras empresas) é acompanhado continuamente, visando alinhar nossa estrutura de salários e conjunto de benefícios às empresas mais modernas do mercado”. Com isso, fi cou evidente a valorização das pessoas como fator necessário para o crescimento da organização.

Os processos são os elementos mais visíveis do modelo, e uma vasta literatura sobre recursos humanos tem se dedicado exclusivamente a eles. Processos são cursos de ação previamente determi nados. Não podem ultrapassar os limites dos princípios de gestão e visam alcançar os ob-jetivos traçados, orientados por políticas específi cas. Caracterizam-se como processos de gestão os planos de cargos e salários, de capacitação e de sucessão, a administração de carreiras e as avaliações de desempenho. Pesquisas salariais, de clima organizacional e diagnóstico de cultura são exemplos de processos e ferramentas componentes do modelo.

Também se integra ao modelo de gestão de uma organização o estilo de gestão dos gerentes diretos das equipes de trabalho, por meio da maneira que estabelecem limites ou estimulam de-terminados padrões de comportamento. Pela orientação dos processos de capacitação gerencial ou, simplesmente, pela divulgação dos perfi s de comportamento desejados, a empresa procura intervir no estilo gerencial praticado por suas chefi as dando coerência ao modelo. Para ilustrar, temos a empresa Rhodia como exemplo de mudança da década de 1980. Para consolidar o novo perfi l desejado, começou por defi nir o estilo gerencial perseguido pela empresa. Os gerentes da Rhodia deveriam adotar os princípios de: visão sistêmica, foco nos processos, organização que aprende, valorização das pessoas e gerenciamento interfuncional.

Além dos aspectos descritos em relação à gestão de pessoas, temos a evolução histórica dos modelos de gestão utilizado pelas organizações: foi do Departamento Pessoal passando para a Gestão de Comportamento, em seguida, Estratégico e fi nalmente como Vantagem Competitiva. Pois, na atualidade, era do conhecimento, os recursos tecnológicos para otimizarem as transações comerciais e produtivas das organizações estão disponíveis a todos que desejarem e se dispuserem a pagar por elas, fi cando o diferencial por conta das pessoas que fazem, selecionam e operam tais recursos, os quais estão disponibilizados em diferentes partes do globo, porém, o acesso é instantâneo via rede mundial de computadores.

Os componentes formais de um modelo de gestão de pessoas se defi nem por princí-

pios, políticas e processos que inter-ferem nas relações

humanas no interior das organizações.


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Análise dosmercados

Prof. Marcelo Alves Cruz

Objetivos Compreender a atuação do marketing no

mercado de bens e serviços;

Compreender a atuação do marketing no mercado corporativo;

Compreender os principais elementos de infl uência no processo de compra marketing.

Palavras-chave

Mercado de bens e serviços; mercado corporativo; comportamento de compra.



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Todo o trabalho do marketing pode ser estruturado em dois tipos básicos de mercado: o mercado de bens e serviços e o mercado corporativo, que envolve as empresas. Para cada um deles há uma estrutura dife-renciada no composto de marketing, com destaque a elementos diferentes. É importante que o profi ssional de marketing tenha claro o mercado em que ele vai atuar para poder estruturar da melhor maneira os elementos do mix de marketing. Cabe destacar que independentemente da natureza do mercado, o ma-rketing tem como objetivo identifi car as necessidades não satisfeitas, tanto das pessoas quanto das empre-sas, e desenvolver produtos e serviços que atendam a essas necessidades.

O mercado de bens e serviços é o mais próximo de nós, consumidores pessoa física. Para este mercado, a variável determinante é o comportamento do consumidor. Diante disso, é fundamental estudar bem todos os fundamentos do marketing para o desenvolvimento mais efetivo das ações. No mercado de bens e serviços, o primeiro passo é a caracterização clara do que a empresa está oferecendo ao mercado, se é um bem ou um serviço.

A característica básica de distinção entre um bem ou produto e um serviço é o fato de o produto ser tangível e o serviço ser intangível. Além disso, o produto pode ser durável ou não-durável.

Os produtos são analisados conforme cinco níveis: benefício central, produto básico, produto esperado, produto ampliado e produto potencial. Esses níveis do produto representam a hierarquia de valor que um cliente atribui a um produto, pois a cada mudança de nível temos mais valor sendo agregado. Vamos abordar alguns aspectos de cada nível:

- Benefício central – é o benefício fundamental que um cliente está comprando (no caso de um quarto de hotel, temos o “descanso ou pernoite” como benefício central).

- Produto básico – é o segundo nível do produto. No caso do quarto de hotel, podemos pensar como benefícios básicos a cama, o banheiro, as toalhas e o armário.

- Produto esperado – o terceiro nível do produto envolve uma série de atributos e expectativas dos consumidores ao adquirirem determinados produtos. Utilizando o exemplo do quarto do hotel, podemos classifi car como produto esperado a cama arrumada, as toalhas limpas e o funcionamento adequado das lâmpadas.

- Produto ampliado – o quarto nível do produto é aquele em que temos as expectativas dos clientes excedidas, ou seja, a entrega do produto supera aquilo que o cliente imaginava e esperava. Em mercados desenvolvidos, é neste nível que a concorrência entre as empresas ocorre. A ampliação de um produto está diretamente relacionada ao seu preço, devendo ser cuidadosamente estudada.

- Produto potencial – neste nível temos uma relação com o futuro, em que são incorporadas todas as ampliações e transformações que o produto poderá ter. É neste nível que as empresas procuram novas maneiras de satisfazer seus clientes.

Assim como os produtos, os serviços têm características específi cas, que despertaram o desen-volvimento dos trabalhos relativos ao marketing de serviços. Cabe lembrar que tanto os produtos quanto os serviços são destinados a oferecer valor aos clientes numa relação de troca.Para o marke-ting, produtos e serviços não são drasticamente diferentes. Também para o mercado de serviços, as empresas devem se preocupar em coletar informações e conhecer profundamente as necessidades e os desejos dos consumidores. É também necessário criar um composto de marketing específi co para os consumidores de serviços, em que o produto é substituído por serviço. As características dos serviços que os diferem de bens são:

Banco de Imagens

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- Relação com os clientes – as empresas devem, a todo o momento, se utilizar das técnicas do marke-ting de relacionamento para buscar uma interação maior com os clientes no sentido de retê-los como tais. Em serviços, a relação com os clientes assume uma característica de continuidade, demonstrando comprometimento em relação aos clientes.

- Perecibilidade – esta importante característica é defi nida pelo fato de o serviço ser algo perecível, ou seja, ele tem que ser usado no momento em que é oferecido, caso contrário não poderá mais ser usado (se ninguém marcar hora com o dentista para as 10h00 de segunda-feira, nenhum atendimento será vendido nesse horário). Bens são menos perecíveis, pois todos têm um período de vida nas prateleiras. Em razão da perecibilidade, é fundamental que as empresas ou os prestadores de serviços façam um bom planejamento para as fl utuações da demanda, obedecendo à sazonalidade (por exemplo, aulas particulares têm maior demanda no fi nal do ano).

- Intangibilidade – os serviços têm como ca-racterística básica serem intangíveis (por exemplo, corridas de táxi, ajustes de roupas, treinamentos etc.). A intangibilidade gera desafi os interessantes, pois os serviços não podem ser examinados previamente pelos compradores, devendo o consumidor receber indicativos de qualidade para comprá-los. Esses indicativos de qualidade podem estar relacionados às instalações onde o serviço é prestado, às pessoas que prestam os serviços, ao material de comunicação relacionado ao serviço, aos símbolos associados (preferencialmente sugerindo o serviço rápido) e ao preço. Neste ponto ratifi camos que a empresa ou o prestador de serviço deve saber claramente o que o cliente considera importante. O nível de preço pode também ser considerado um indicador de qualidade dos serviços. Outro desafi o gerado pelo fato de os serviços serem intangíveis é a difi culdade da corre-ção dos problemas, podendo comprometer toda a imagem e o trabalho realizado (por exemplo, uma experiência ruim num cabeleireiro ou um resultado negativo após uma consultoria de investimentos).

- Inseparabilidade - geralmente os serviços são pro-duzidos e consumidos simultaneamente e, ainda, na pre-sença do consumidor. Devido a essa característica, temos a ligação do serviço ao vendedor, ou melhor, ao prestador do serviço. Médicos, corretores de seguros e consultores estão diretamente ligados aos serviços que oferecem. Devido a essa característica, os clientes passam a querer não só determinado serviço, mas que ele seja prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas específi co.

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- Esforço do cliente – em muitos casos os clientes participam da produção de determinado tipo de serviço (quando uma empresa contrata uma agência de propaganda, seus funcionários trabalham junto com ela para selecionar as ideias, estruturar o que é solicitado etc. Da mesma forma, ao ir ao cabeleireiro o consumidor participa da prestação do serviço, assim como quando vai a um museu apreciar uma ex-posição). Nem todos os tipos de serviços exigem o mesmo grau de esforço do cliente. Basta pensarmos nos serviços de um cartão de crédito.

- Variabilidade – em relação aos serviços, temos uma maior variação de qualidade em comparação ao que acontece com os bens, pois eles são altamente dependentes de quem os realiza, de onde e de quando são realizados. Para os serviços, há uma maior difi culdade em relação aos sistemas de controle de qualidade. Uma forma de prevenção de erros na prestação de serviços é ter prestadores bem qualifi -cados e motivados a satisfazer os clientes. Para promover um controle sobre os serviços prestados, uma empresa pode realizar três ações: investir em bons processos de contratação e treinamento (recrutamento e seleção de funcionários certos, com competência, interesse, capacidade de resposta, iniciativa, habilidade para resolver problemas e boa vontade, aliados a um bom treinamento, contribuirá para prestação de serviços com maior qualidade); padronizar o processo de execução do serviço em toda a organização; acompanhar a satisfação do cliente (implantação de sistemas de sugestões e reclamações, realização constante de pesquisas com clientes e comparação com os serviços prestados pela concorrência).

Feita esta breve análise das características dos produtos e serviços, objetos do mercado de bens e serviços, vamos falar daquele que decide o desempenho deste mercado, que é o comportamento do consumidor. O objetivo central em relação ao comportamento do consumidor é prever para onde eles estão indo para poder se chegar primeiro. Identifi car como funciona o comportamento do consumidor é a chave para este tipo de mercado. Os determinantes do comportamento fazem parte do trabalho dos profi ssionais de marketing. Devem ser analisados os fatores culturais, de personalidade, demográfi cos, geográfi cos, socioeconômicos etc.

Além dos fatores que infl uenciam o comportamento de compra do consumidor, os papéis no mo-mento da compra também são importantes para as ações no mercado de bens e serviços. Os papéis básicos no momento da compra são: usuário, comprador, pagador. Além desses, há os infl uenciadores, que também devem ser analisados e conhecidos.

Outro mercado em que o marketing atua e que tem uma confi guração diferente é o corporativo ou industrial. É um mercado amplo e diversifi cado, dividido em quatro grandes categorias: mercado comercial, mercado industrial, mercado de organizações governamentais e mercado de instituições.

- Mercado comercial – é o maior segmento do mercado corporativo. Incorpora todas as empresas que adquirem produtos e serviços.

- Mercado industrial - são os varejistas e atacadistas que compram produtos industriais para revender a outros fabricantes de produtos industriais.

- Mercado de organizações governamentais – é formado pelos órgãos do governo municipal, estadual ou federal. Esses órgãos compram produtos e serviços para suas atividades.

- Mercado de instituições – as instituições são as organizações com ou sem fi m lucrativo, de ca-ráter público ou privado. Incluem-se aqui também empresas do terceiro setor, como hospitais, igrejas, universidades, museus etc. Cabe destacar que essas organizações compram todos os tipos de produtos e serviços: veículos, máquinas, equipamentos, remédios etc.

Neste capítulo foram apresentados os mercados em que as atividades de marketing são desenvolvidas. O mercado de bens e serviços, que tem como mercado-alvo as pessoas físicas, é o mais representativo. Nesse mercado, o importante é a correta defi nição do que deve ser oferecido, produto ou serviço, de acordo com as características de cada um apresentadas anteriormente. O mercado corporativo é também uma opção de atuação e o marketing deve se estruturar para atendê-lo. Suas características são diferentes e a estrutura do composto de marketing deve ser adaptada às necessidades do mercado-alvo diferenciado.

Módulo


Microambiente da organização e cultura

organizacionalProf. Marcelo Alves Cruz

ObjetivosCompreender o conceito de

cultura organizacional;

Compreender o conceito de microambiente;

Integrar os conceitos para as atividades de marketing.

Palavras-chaveMicroambiente; cultura

organizacional.



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O profi ssional de marketing, além de saber os fundamentos de marketing que são integrados ao seu composto e as teorias do comportamento do consumidor, deve saber como funciona a organi-zação à qual está vinculado. Todas as empresas têm uma história e uma característica específi ca ao realizar suas atividades.

O microambiente trata do ambiente mais próximo da or-ganização, ou seja, o ambiente interno. No âmbito interno, encontramos as variáveis que são controláveis pela empresa. Esse ambiente é importante, pois é ele que vai defi nir como o produto ou serviço será estruturado a partir do ambiente ex-terno, o macroambiente, que é composto pelas variáveis não controláveis pela empresa, as variáveis relacionadas à política, à economia, ao meio ambiente, entre outras.

Além do microambiente, é preciso conhecer os aspectos relacionados à cultura organizacional das empresas. Este é um tema importante e que merece atenção. A expressão “cultura organizacional” traz em seu conteúdo diversas interpretações

e defi nições que relacionam variáveis da vida útil das organizações e de seus funcionários.

O conceito de cultura da empresa ganhou força pelas consequências dos processos de fusões e concentrações no momento anterior à crise dos anos 1980. O choque de mentalidades e os proble-mas de relacionamento entre os colaboradores levaram as organizações a refl etirem sobre o modo de funcionamento das mesmas. A imagem que os colaboradores tinham das empresas era afetada e os dirigentes recorriam a discursos com característica humanista para ganhar o comprometimento das pessoas.

Edgard Schein, um dos mais respeitados estudiosos do tema, defi ne cultura organizacional mos-trando o relacionamento entre os indivíduos, no sentido de gerar um modo característico de realizar as coisas a partir da solução de problemas. A partir disso, o autor elaborou a seguinte defi nição:

Maria Teresa Fleury, pesquisadora do assunto, resgata, antes de defi nir cultura organizacional, os aspectos antropológicos que estimularam os pesquisadores a buscarem as explicações sobre os elementos simbólicos existentes nas organizações: “na dimensão da antropologia, a dimensão sim-bólica é concebida como capaz de integrar todos os aspectos da prática social”. Também entre os sociólogos, segundo a autora, há a corrente do interacionismo simbólico, em que se procura enten-der como se dá a elaboração do universo simbólico onde é integrado um conjunto de signifi cados, dando consistência e legitimidade, viabilizando, inclusive, a comunicação entre os integrantes. A autora defi ne assim cultura organizacional:

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“Um modelo das hipóteses básicas com que os grupos de indivíduos aprenderam a solucionar os problemas de adaptação externa e a

integração interna, cujos resultados foram sufi cientemente positivos a ponto de serem validados e utilizados para transmitir aos novos membros do grupo a forma correta de perceber, pensar e sentir em

relação àqueles problemas” (SCHEIN, 1997:12).

“Um modelo das hipóteses básicas com que os grupos de indivíduos aprenderam a solucionar os problemas de adaptação externa e a

integração interna, cujos resultados foram sufi cientemente positivos a ponto de serem validados e utilizados para transmitir aos novos membros do grupo a forma correta de perceber, pensar e sentir em

relação àqueles problemas” (SCHEIN, 1997:12).

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O universo simbólico das organizações está associado às concepções, normas e valores. Mas para que esses três elementos sejam incorporados à cultura da organização, eles devem ser afi rmados e comunicados de forma tangível. Esse processo de afi rmação e comunicação é que constitui os ritos, rituais, mitos, estórias, gestos e artefatos.

Como vimos acima, os ritos são importantes elementos para a compreensão da cultura de uma empresa. São identifi cados seis tipos de ritos, que “são fáceis de identifi car, porém difíceis de serem interpretados”:

- Ritos de passagem – admissão e treinamento de um novo funcionário.

- Ritos de degradação – processo de demissão, por exemplo.

- Ritos de confi rmação – por exemplo, reuniões para ratifi car a postura e união da empresa.

- Ritos de reprodução – atividades de desenvolvimento organizacional.

- Ritos para redução de confl ito – por exemplo, processos de negociação coletiva.

- Ritos de integração – festas na organização.

Os ritos permitem a construção de diversos elementos que compõem a imagem da organização. As imagens são associadas às leituras que são feitas sobre as organizações. Em função dessas leituras, que envolvem situações diferentes e conjunturas específi cas, as empresas passam a se caracterizar como algo específi co associado a elas.

Além da utilização da imagem para a compreensão da cultura de uma empresa, outro autor, Geert Morgan, elaborou metáforas para descrever as empresas. As metáforas ou imagens das organizações auxiliam a descrever como as organizações são.

Em sua teoria, Morgan mostra que a utilização de imagens, tanto as que caracterizam a organiza-ção quanto as alternativas, auxilia os processos de diagnóstico de problemas organizacionais, como também as ações ligadas à administração e ao planejamento. O recurso utilizado para associar a organização às imagens é caracterizado pela fi gura da metáfora. A metáfora permite que as empresas sejam compreendidas de forma específi ca.

As metáforas defi nidas para caracterizar as empresas são:

- Organizações como máquinas – associada ao estilo burocrático de administrar. A organização é dividida em partes que se integram, com o papel de cada uma bem defi nido.

- Organizações como organismos – nesta metáfora há a associação da empresa às necessidades determinadas pelo ambiente a que está ligada.

- Organização como cérebros – nesta metáfora o foco é o processamento de informações, aprendizagem e inteligência.

- Organizações como cultura – nesta metáfora, em função do conjunto de ideias, valores, normas, rituais e crenças, a organização é vista como uma realidade socialmente construída.

- Organizações como sistema político – nesta metáfora as organizações são vistas como sistemas de governo em que há diferentes regras que determinam a vida política da organização.

- Organizações como “prisões psíquicas” – é a metáfora mais abstrata. As pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, ideias e crenças originadas em seu inconsciente.

- Organização como fl uxo e transformação – analisa as organizações como autoprodutores que se criam em suas próprias imagens.

- Organização como forma de dominação – tem como foco os instrumentos exploradores da organização em que certas pessoas impõem seus desejos sobre as outras.

Há uma proposta metodológica para identifi car a cultura de uma organização através da com-preensão de alguns processos que compõem a vida das organizações. As análises englobam os seguintes aspectos:


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- O histórico das organizações - procura-se analisar o contexto em que a empresa foi criada e com quais objetivos. Pode-se entender o espírito empreendedor existente, além de entender os momentos críticos pelos quais passou a organização.

- Processo de socialização de novos membros - é investigar a forma como novos colaboradores são incorporados na empresa. Geralmente ocorrem programas de treinamento e integração. É entender o processo de socialização das pessoas, ou seja, a maneira pela qual as empresas socializam seus colabora-dores. A socialização é feita através de estratégias: formais e informais; individuais e coletivas; sequenciais e não-sequenciais; fi xas e variáveis; estratégias de socialização por competição ou concurso.

- Políticas de recursos humanos – os padrões culturais podem ser explicitados pela relação da organi-zação com seus colaboradores, identifi cada nas políticas de recursos humanos, não só no momento de seleção, contratação e treinamento, mas também nas políticas relacionadas a remuneração e carreira.

- Processo de comunicação – este é um dos elementos-chave na transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização. É preciso identifi car os meios formais, orais e escritos, e os informais, “rádio peão”. Esse mapeamento permite desvendar as relações entre os diferentes níveis da organização.

Com este procedimento metodológico é possível trabalhar a construção da cultura organiza-cional de uma empresa. Os estudos organizacionais concentram-se nas discussões dos elementos que formam a cultura e como eles podem ser utilizados, normalmente, para ratifi car os objetivos da organização. Cada vez mais as empresas assumem uma maior importância na vida de seus colabo-radores, tendendo, inclusive, a monopolizar a vida social deles, aumentando e reforçando o vínculo que pode superar a relação do próprio trabalho.

Nesta dimensão, vários pesquisadores procuram estudar as organizações analisando o contexto organizacional, com suas tarefas, estruturas, estratégias e os fenômenos inconscientes.

Como vimos neste capítulo, o estudo da organização é algo complexo e que deve ser discutido nas empresas. Saber como a cultura da sua empresa é formada contribui para o trabalho do profi ssional de marketing, permitindo que ele estabeleça corretamente a relação dos elementos do composto de marketing com o que a empresa espera. Saber como as coisas “funcionam” na empresa e nas relações internas agrega valor aos produtos e serviços oferecidos ao mercado.

Todo o universo interno da organização deve ser mapeado corretamente, uma vez que ele é transmitido aos consumidores, reforçando o posicionamento desejado pela empresa. Lembrando que posicionamento é aquilo que a empresa quer fi xar na mente de seus consumidores. A transmissão do posicionamento ocorre pelas características tangíveis dos produtos (estilo, embalagem, formatos

Referências- Schein, E. H. Organizational – culture and leadership. San Francisco, California: Jossey-Bass Publishers, 1997.

- Churchill, G. A.; Peter, J. P. Marketing – Criando valor para os clientes. Tradução da 2ª edição. São Paulo: Saraiva, 2007.

- Fleury, M. T. L.; Fisher, R. M. Cultura e Poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.

- Kotler, P.; Keller, K. L. Administração de Ma-rketing. 12ª edição. Ed. Pearson – Prentice Hall, 2007, 2ª reimpressão.

etc.), no atendimento prestado pelos funcioná-rios aos clientes, e pela marca, que a empresa constrói transmitindo seus valores e crenças, que são representantes fi éis de sua cultura.

Vimos neste capítulo diversas maneiras de se conhecer a cultura de uma organização. A proposta agora é fazer com que você, aluno do curso de marketing, procure entender a cultura da empresa em que trabalha e analisar quanto dessa cultura está representado nos produtos da empresa. Mesmo que seja uma empresa pequena, é possível fazer esse tipo de análise. A partir disso, o profi ssional de marketing poderá fazer a correta análise do que oferecer ao cliente. Por um lado, é saber o que o cliente quer, e por outro, é saber o que a empresa pode oferecer. Entender a cultura organizacional da empresa pode ser um grande passo para essa questão.

Módulo


Análise das organizações:

visão estruturalProf. Nelson Nogueira

ObjetivosCompreensão das formas organizacionais, como é formada uma organização quando

falamos de sua estrutura;

Entendimento das oportunidades e ameaças que modifi cam e ajustam a

organização para enfrentar a competição de maneira mais efi ciente;

Mostrar que a especialização não só ocorre com o pessoal envolvido nas

tarefas e operações, mas também nas tarefas do pessoal administrativo

envolvendo os gerentes e supervisores.

Palavras-chaveOrganização; concorrência; capacitação.

Gestão empresiarial e de pessoas


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Defi nindo as formas organizacionaisNossa intenção é auxiliá-lo na compreensão das formas organizacionais, isto é, como é formada

uma organização quando falamos de sua estrutura. Quando as pessoas citam a organização, podemos lembrar da pizzaria da esquina, do bar do Leo ou da General Motors, a maioria das organizações nasce com uma forma e depois evolui para outra forma e, a medida que cresce, modifi ca-se. Cada passo que damos cria novas tarefas que pessoas devem realizar, agrupá-las formando um setor ou depar-tamento, aparecem novos chefes deste novo grupo e aí está formado o processo de organização.

Novas circunstâncias, oportunidades e amea ças sempre farão com que ela modifi que e ajuste sua organização para enfrentar a competição de maneira mais efi ciente.

As organização possui cinco componentes que descreveremos a seguir:

1. Desenhando tarefasÉ o processo de determinar quais procedimentos e operações devem ser executados pelos fun-

cionários em cada função. Ex: um novo funcionário que vai atender no balcão do bar não começa a trabalhar sem que receba orienta ções e treinamento: precisamos ensiná-lo a trabalhar, fazer as coisas. Os “chefes” ou gestores decidem como o trabalho deve ser executado e, à medida que o funcionário vai evoluindo e dominando o que deve ser feito, ele se especializa nas tarefas. Vejamos como ela é feita:

• Especialização das tarefas: as tarefas maiores devem ser divididas em tarefas menores, uma tarefa é comprar materiais no super mercado a outra é transformar estas mercadorias em produtos como bolos, salgados e outra é vender no balcão do bar. A especialização não só ocorre com o pessoal envolvido nas tarefas e operações mas também nas tarefas do pessoal administra tivo envolvendo os gerentes e supervisores.

• Agrupamento de tarefas: depois que as tarefas foram defi nidas, a parte seguinte do processo de organização é seu agrupa mento em conjuntos lógicos, quem deve fi car com quem e com o quê, este agrupa mento torna mais fácil coordenar e integrar as atividades e, portanto, realizar as metas da organização, este processo chama-se departamentalização, formar setores ou áreas. Este agru-pamento pode ser por função, por produto e por localização. Vejamos cada um deles:

Por função – são agrupamentos com operações ou atividades similares, e coordenadas por gestores. Os funcionários especialistas são agrupados e suas respon sabilidades são bem defi nidas. Ex: O departamento de marketing é for-mado por: pesquisadores de marketing, o pessoal de produtos, o pessoal de vendas, as pessoas que visitam os clientes no pós-vendas, todos coordenados por um gestor.

Por produtos – neste caso, as empresas agrupam todas as atividades indi-viduais ou em grupo que trabalham para um mesmo produto ou serviços. Ex Produto “A” desodorantes - nesta organi zação, teremos uma área de desodo-rantes ou negócio “desodorantes” com as seguintes especialidades: gerente financeiro, produção, vendas, marketing, enfim é como se fosse uma pequena empresa com seus departa mentos dentro da empresa maior.

Por localização – Nessa situação, as tarefas estão nas mesmas localizações ou próximas, são agrupadas em um único departamento, todas as atividades que pertencem à localização formam uma empresa. Ex: Unidade Camaçari – instala ções de produção, distribuição, fi nanças, marketing, recursos humanos são agrupa dos formando uma fi lial ligada possivel mente à matriz que está em São Paulo. Este tipo de departamentalização é muito usado quando as empresas decidem ser multina cionais.

ABC

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2. Autoridade e responsabilidadeQuando passamos a tarefa para o funcioná rio ou membros do grupo damos autorida-

de para ele realizá-la e a responsabilidade do seu cumprimento no prazo previsto e com a qualidade desejada, tecnicamente chama mos isto de delegação. Devemos lembrar que os gestores devem ser capazes de delegar e não ficar com todas as tarefas para si com medo de passar para o funcionário achando que ele não vai realizá-la tão bem quanto ele, entretanto o funcioná rio deve ter capacidade e estar preparado para realizar a tarefa.

3. DescentralizaçãoEsta é a máxima delegação da empresa; poder e controle são passados aos funcionários de

níveis mais baixos, principalmente àqueles que atendem aos clientes, que estão frente a frente com eles. Hoje o ambiente é incerto e turbulento, precisamos mudar rapidamente e, com isso, acelerar as tomadas de decisões para nos tornamos mais compe titivos. Ex: Imagine um cliente que pede no balcão de uma padaria um lanche diferente com queijo, pernil, vinagrete, milho e tomates: o funcionário não precisa consultar o chefe para fazer isto. Ou precisa?

4. Tamanho do grupo e níveis hierárquicosMuito se escreveu sobre isto, o gestor deve ter

muitos subordinados ou poucos? Quantos chefes deve ter? Hoje temos situações em que o gestor ou gerente, muitas vezes, não tem subordinados, ou, ao contrário, os gestores possuem muitos subordi-nados, o que fica mais difícil de se relacionar com eles, conhecer as pessoas, controlar os trabalhos, discutir mudanças e, á medida que diminuímos os funcionários sob nossa responsabilidade, o inverso ocorre. Para um ambiente com muitas mudanças é neces sário estar sempre com a equipe, analisando estas mudanças, por isso há uma tendência de pe-quenos grupos por cada gestor.

Os níveis hierárquicos referem-se à organização pla-na ou vertical, na vertical existem muitos níveis entre o funcionário mais simples até o presidente da empresa. Ex: funcionário da base, coordenador, supervisor, gerente de departamento, gerente geral, superintendente, vice-presidente, presidente, neste caso temos oito níveis, isto dificulta a comunicação, e, se houver centraliza-ção sem autonomia, cada um deve consultar o outro para aprovar algo, ocasionando uma demora muito grande nas decisões e nas respostas ao mercado.

5. Funções de linha e de staff As funções de linha são aquelas tradicionais da

empresa em que cada um tem seu conhecimento e es-pecialidade, como um gestor da produção que conhece como produzir, um gestor de marketing que conhe ce as principais atividades de marketing. Funções de staff estão fora da cadeia de comando, são de natureza consultiva e de apoio, auxiliando os gestores de linha.

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DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. Tradução de Martha Malvezzi Leal, James F. Suderland Cook. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

MAXIMIANO, A.C. Amaru. Teoria geral da administração, da escola científi ca à competitividade em econo mia globalizante. São Paulo: Atlas, 1997.

WOOD Jr, T.: Gestão empresarial: o fator humano, São Paulo:Atlas,2002.

Módulo


Gestão de equipes


ObjetivosMostrar que o trabalho em grupo sempre

existiu e sua vital importância para a sociedade e orga nização;

Apresentar as diferenças entre grupo e equipe;

Observar que as organizações estão atribuindo maiores responsabilidades aos empregados,

redu zindo os níveis hierárquicos;

Identifi car os critérios para a formação das equipes e suas várias etapas até equipes de alto

desempenho.

Palavras-chave Equipes de alto desempenho; grupo; trabalho

em equipe; liderança e motivação.



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O trabalho em grupo é muito antigo. Desde os grupos de caçadores da Antiguidade até os grupos de mestres-aprendizes das corporações de ofício, o trabalho sempre guardou uma carac-terística grupal. Posteriormente, Henry Ford – fundador da empresa automobilística Ford – criou a linha de montagem, que nada mais era que um trabalho grupal, visto que um dependia do traba-lho do outro. A partir de meados da década de 1980, as experiências japonesas com trabalho em grupo, empowerment (delegar poder de decisão às pessoas mais próximas ao cliente), autonomia, entre outros, ganham força. E, no início dos anos 1990, houve a expansão do trabalho em grupo. Diante de um cenário com competições acirradas por mercado interno e além das fronteiras, as organizações perceberam que as pessoas são fundamentais. Consequentemente, ao invés de manter um controle máximo sobre seus empregados, as organizações estão valorizando mais as pessoas para manterem-se competitivas e “o trabalho em equipe” favorece isto.

Henry Ford

Formação de equipesMuitas empresas tendem a implemen tar equipes sem ne-

nhum critério, apenas por ouvirem falar que dão certo. Porém, para ser uma equipe, os indivíduos necessitam de colaboração mútua e integrada. Uma equipe não é um grupo de pessoas que trabalham juntas; assim temos, segundo dois estudiosos desse tema, Katzembach e Douglas, que o desempenho de um grupo de trabalho é resultado da soma dos desempenhos individuais. O desempenho de uma equipe, além de incluir os resultados individuais, inclui o chamado resultado coletivo. E isso refl ete a real contribuição dos membros de uma equipe.

Utilidades de uma equipe: recursos crescentes para resolver problemas, estímulo à criatividade e à inovação, aperfeiçoamen-to da qualidade decisória, aumento do compromisso dos mem-bros para com as tarefas, aumento da motivação em função da ação coletiva e ajuda e controle à disciplina dos membros.

Para se desenvolver uma equipe, vários estágios são per-corridos, pois é necessário conhecer quem serão os integran tes podendo existir, um período de turbulência, devido aos confl itos intergru pais, resistências e confl ito em relação à liderança. Isso termina quando existe uma hierarquia de liderança clara e um consenso sobre a direção a seguir.

O desempenho de uma equipe, além de incluir os resultados individuais,

inclui o chamado resultado coletivo.

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Etapas para uma equipe autogeridaUma equipe pode vir a ser autogerida. Para isso,

algumas etapas são vitais. Na equipe inicial, há uma supervisão formal; uma delegação gradual de deveres. Nas responsabilidades do supervisor, estão inclusas: ajudar a equipe a moldar seus propósitos; desenvol-ver compromisso e confi ança; trabalhar com outros membros, entre outras. Seqüencialmente, na equipe de transição, temos um líder que coordena as atividades; líder que administra relações fronteiriças. Os membros se tornam responsáveis pelas atividades cotidianas. Na equipe experiente, o líder se transforma em coordena-dor, coleta dados e fornece feedback (retorno sobre o desempenho). Nesse estágio, a equipe é autogerida em relação às suas tarefas cotidianas.

Finalmente, na equipe madura, os membros são inteiramente responsáveis pelo seu trabalho e o coor-denador só atua quando solicitado. As características dos membros são: habilidades sociais e técnicas, valores e personalidade.

Habilidades desejáveis às equipes de alto desempenho

· habilidades técnicas, conhecimento conceitual e prático, familiaridade com as habilidades técnicas dos outros membros;

· habilidades administrativas, realização de reuniões, entrevistas, avaliação, disciplina, negociação, análise de relatórios, defi nição de cronogramas, planejamento, medição de desempenho, gestão de reclamações e de diversidade;

· habilidades interpessoais, comunicação e resolução de confl itos;

· habilidades decisórias e de resolução de problemas, processo racional de tomada de decisões e análise de dados;

· valores – atitudes e comportamentos;

· personalidade – dinâmica interpessoal.

Além do exposto acima, uma equipe necessita ter claros os papéis dos seus membros, otimizando, assim, a atuação de todos. Uma relação é fundamental entre coesão, normas de desempenho e produtividade, assim como são fatores-chave para efi ciência de uma equipe: a motivação, a resolução de confl itos, a diversidade, a comunicação e o ouvir atentamente.

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Tomada de decisão em equipeHá vantagens potenciais como maior conjunto de informações: várias perspectivas e abor-

dagens, estimulação intelectual, as pessoas entendem a decisão e são comprometidas com ela. Por outro lado, temos as desvantagens: quando uma pessoa domina; pensamento grupal; e desloca mento de metas.

Por sua vez, a liderança evita dominação, encoraja participação, evita pensamento grupal e aceitação por exaustão e recorda metas. Um conflito construtivo é gerado ao esclarecer diferenças legítimas, relativo à tarefa e impessoal. Ao unir a liderança e o conflito constru-tivo, haverá uma tomada de decisão em equipe eficaz. Tal equipe valoriza a criatividade e a estimula por meio de brainstorm (método utilizado para levantar novas ideias). E ao final, a melhor alternativa é tomada.

Para o sucesso Isso pode se dar por meio de medidas efetivas que tenham impacto direto nos membros da

equipe, tais como: reconceber o trabalho; concentrar-se em algumas questões estratégicas; orga-nizar as equipes em torno de processos; ampliar as responsa bi lidades; fornecer feedback imediato ; garantir acesso a suporte (técnico etc.); reconceber o sistema de remuneração; associar aumen-tos e apren dizado; criar amplas faixas salariais; bonifi car e valorizar o desenvolvimento de novas habilidades; reconceber o sistema de informações; defi nir metas de desempenho específi cas e ambi ciosas para a equipe; ter grupos peque nos; modifi car ou eliminar avaliações de desem penho individuais; criar o ambiente de trabalho certo e intervir quando a equipe “atolar”.

ConcluindoFrente a um mercado cada vez mais competitivo, há a necessidade de uma forma efi ciente de

obter alta performance com as pessoas. Eis que então, inicia-se uma valorização do trabalho em equipe. Muitas das novas tecnologias, dos novos formatos organizacionais e processos recentes têm assumido que os empregados trabalham em equipes. As equipes têm sido chamadas de elemento fundamental da construção da organização de hoje. Esta ênfase ao trabalho em equipe tem sido considerada, por muitos especialistas, como um fator essencial na organização atual. Por sua própria natureza, o homem não consegue ser auto-sufi ciente isoladamente; todos necessitam de outrem para interagir, gerando necessidades ou atendendo expectativas. Na organização não é diferente; nenhum trabalho se conclui pelo esforço de um único indivíduo. Seja ele de qualquer natureza, sempre necessitará de integração e trabalho em conjunto, o qual pode ser viabilizado de forma positiva, quando as forças se concentram numa mesma direção; contudo, sem desprezar os an-seios e desejos individuais, ou seja, as pessoas.

ReferênciasCHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organiza-ções.Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1997.

BOHLANDER, George W.; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de recur-sos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Leraning, 2003.

WOOD Jr, T.: Gestão empreserial: o fator humano. São Paulo: Atlas, 2002.

Imagem1http://pt.wikipidea.org/wiki/henry_Ford

Módulo


Aspectos evolutivos das

organizaçõesProf. Nelson Nogueira

ObjetivoConhecer o quebra-cabeça que é o desenho organizacional e entender

que ele consiste de uma série de peças que podem ser montadas

de certas maneiras. Todas as organizações têm certas coisas em comum: usam departamentos, tem

diferentes tipos de postos de trabalho e assim por diante.

Palavras-chaveDesenho organizacional;

organograma; departamentalização; tecnologia; ambiente organizacional;

forma matricial da organização; mecanismos de ligação.



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Estrutura inclui a colocação de responsabilidades formais, o organograma típico da organização. Ela compreende também os mecanismos de ligação entre as partes, a coordenação, se necessária. As formas básicas constituem o que pode ser chamado de esqueleto da organização. Elas precisam estar ligadas por músculos, nervos e carne para que funcionem, mas a decisão sobre a coluna dorsal da estrutura é de propriedade de cada um. Como decidir qual estrutura adequada?

O desenho de uma organização é como se fosse um quebra cabeças, ele consiste de uma série de peças que podem ser montadas de certas maneiras. Todas as organizações têm certas coisas em comum: usam departamentos, têm diferentes tipos de postos de trabalho e assim por diante. Ao mesmo tempo, não existem duas organizações iguais, mesmo que pareçam ser iguais.

O desenho organizacional é representado por meio de um organo grama, que é constituído por uma série de quadros, conectados a outros por linhas.

Dono - Presidente

Diretoria

Marketing

Diretoria

FinanceiraDiretoria de

Operações

Diretoria de

Operações

Gerente

Vendas A

Gerente

Vendas B

Fábrica

AFábrica

B

Vamos interpretar este organograma: a empresa é departamentalizada por fun-ções, os diretores em linha se reportam ao dono, o dono possui um staff de RH, a diretoria de marketing possui dois gerentes de vendas de produtos diferentes A e B, a diretoria de operações tem duas fábricas sob seu con-trole, isto facilita entender as coisas e, ao mesmo tempo, o resultado da organi zação está ligado a este desenho.

Desenhos burocráticosA base deste desenho é a criação de um siste-

ma com autoridade, formal e legítimo, cada função deve ser claramente definida e preenchida por um especialista, para tirar proveito da especialização da mão-de-obra, deve ter um conjunto de regras, leis e procedimentos para que todas sigam ao executar suas tarefas, essas regras são para todos, precisa ter um comando ou chefe, todos devem se reportar a ele e somente um supervisor direto para não causar confusão a quem o funcionário deve obedecer. Os gerentes e cargos de comando não devem se apro-ximar dos subordinados, as promoções devem ser por mérito de desempenho, registros precisam ser mantidos como horários de entrada saída, almoço, e quanto mais registros de situações de trabalho melhor para empresa.

Outro modelo ou desenho de organização é oposto ao burocrático e bem mais humano. Vamos comentar alguns itens interessantes: os subordinados discutem problemas de trabalho com os gestores que solicitam idéias, os gestores possuem fé nos subordinados e se relacionam com eles, a comunicação caminha em todos os níveis, em alguns casos, os gestores e su-

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bordinados trabalham juntos realizando tarefas ou objetivos da empresa, os controles são mínimos, os grupos se autocontrolam, as metas são elevadas e todos estão compro metidos em atingi-la.

Como visto, não existe um único modelo de traba-lho e organização, é difícil escolher o melhor para o nosso negócio, mas três importantes elementos afetam o desenho organizacional: o tamanho e o ciclo de vida, a tecnologia e o ambiente.

Tamanho e ciclo de vidaO tamanho pode ser defi nido pelo número de

funcionários, por seus ativos, pelo total de vendas, bens tangíveis e intangíveis, é claro que uma pizzaria, uma ofi cina ou uma alfaiataria são pequenas organi-zações.

As organizações menores tendem a ser menos especializadas do que as grandes: muitos de uma empresa pequena fazem de tudo um pouco ou um pouco de tudo. São menos padronizadas, mais centralizadas, podem ter menos regras (o que depende do dono), mas a medida que a empresa

“Tecnologia é um conjunto de processos que transformam

materiais em bens ou mercadorias”

cresce, cada funcionário tende a fixar-se em uma tarefa bem definida, as decisões tendem a se tornar cada vez mais descentralizadas. O ciclo de vida é importante, pois as organiza ções são criadas pequenas, crescem e amadurecem ao longo de um período de anos, tornam-se instáveis como organizações maduras e depois sofrem mudanças, esta etapa final pode ser um declínio ou um novo crescimento, dependendo da resposta da organização ao ambiente.

Tecnologia É um conjunto de processos que transformam materiais em bens ou mercadorias, esta

tecnologia evolui e afeta a organização em sua velocidade e no que oferecer ao cliente. As mudanças de tecnologias de fabricação acabam mudando o formato da organização: a in-trodução de etapas automatizadas, determina outro número de trabalhadores e nova defi-nição dos processos, pois operações são eliminadas e outras são necessárias. A organização acaba sendo um grande formador de mudanças em sua estrutura, se as pessoas definirem que agora não vão fazer desta forma e sim de outra, será necessário criar novos processos ou atualizar os existentes: os departa mentos, tarefas e cargos podem mudar se for necessário.

Ambiente O ambiente muda e agora, como vimos no início de nosso módulo, são rápidos estes movimen-

tos, dizemos que as empresas devem se comportar como um organismo que se mexe quando as condições mudam, veja uma planta, colocando água ela cresce, adubo mais ainda, com sol mais ainda. Veremos algumas formas de desenho organizacional no próximo tópico.


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Alternativas contemporâneas de desenhos organizacionais

O desenho matricialExistem três departamentos funcio nais, que estão alinhados no topo da organização, lateralmen-

te, temos três gerentes de projetos ligados ao presidente, como se fossem um chefe de produtos mostrado nas linhas tracejadas, desse modo os funcionários nos departamentos fazem parte de dois departamentos ou mais e se reportam a dois ou mais chefes simulta neamente, como vantagem temos criação rápida de produtos com atenção de todos os especialistas.

Presidente

Gerentes Projeto B

Gerentes Projeto A

Gerentes Projeto A

Diretoria de marketing

Diretoria Financeira

Diretoria de Operações

Presidente

Equipe Executiva

Processo de geração e execução da encomenda

equipe equipe

Proprietário do Processo

equipe equipe

Proprietário do Processo

Processo de geração e execução da encomenda

O desenho horizontal do processoMuitos desenhos organizacionais mais re-

centes estão tomando a forma de alto envol-vimento, baseiam-se em uma orientação por processos; comunicação aberta; baixo nível de especialização funcional e de padronização; e forte dose de cooperação em todas as suas partes. São autogeridas coordenadas por proprie-tários do processo, os quais podem ser represen-tantes de equipe:


DUBRIN, Andrew J.Fundamentos do com-portamento organizacional. Tradu ção de Martha Malvezzi Leal, James F. Suderland Cook. São Paulo: Pioneira Thomson Lear-ning, 2003.

MAXIMIANO, A.C. Amaru. Teoria geral da administração, da escola científi ca à com-petitividade em economia globa lizante. São Paulo: Atlas, 1997.

WOOD Jr, T. Gestão Empresarial: o fator humano. São Paulo: Atlas,2002.

Módulo


Instrumentos de análise

do marketing


ObjetivoCompreender as ferramentas de

análise interna e externa;

Compreender as ferramentas de análise de portfolio;

Compreender os principais tipos de pesquisa de marketing.

Palavras-chave Análise SWOT; matriz BCG;

pesquisa de marketing.



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A área de marketing, como as demais áreas dedicadas às ciências sociais aplicadas, utiliza diversas ferramentas para realizar seus diagnósticos e poder estruturar, de maneira efi caz, o composto de marketing de acordo com as expectativas do mercado-alvo.

Neste capítulo vamos apresentar algumas ferramentas muito utilizadas nos planejamentos de marketing e que são capazes de fornecer preciosas informações aos responsáveis pela tomada de decisão.

Partindo do princípio de que todos os esforços de marketing têm por objetivo atender ao mer-cado-alvo, ou seja, ao consumidor, as empresas precisam de informações sobre esse mercado. Para obter as informações, as empresas recorrem a seu banco de dados, estruturando as informações disponíveis internamente para realizar os diagnósticos específi cos e de seu interesse. Esse tipo de trabalho, exclusivamente interno, é de grande utilidade, mas irá contribuir apenas para um melhor conhecimento dos clientes que já fazem parte do portfolio da empresa. Essa informação fará com que a empresa adote estratégias para aumentar a penetração de produtos num mercado já conhecido. Serão feitos esforços para vender mais produtos para os mesmos clientes.

Como vimos nos demais capítulos, essa tentativa de fi delizar o cliente lhe vendendo mais produtos pode não ser totalmente satisfeita, uma vez que os clientes estão a todo momento sendo abordados pelos concorrentes e difi cilmente garantirá fi delidade a determinada empresa ou marca.

Neste sentido, o crescimento das empresas deve prever o incremento da base de clientes, inclu-sive pensando em atuar em mercados diferentes dos que são atingidos no momento. Sendo assim, tornam-se necessárias outras fontes de informação que não as dos atuais clientes. Ratifi camos que, no momento que vivemos atualmente, em que as economias são internacionalizadas e os mercados deixaram de ser locais para assumirem características globais, as empresas precisam otimizar seus recursos. Não há espaço para gastos experimentais pelo fato de poderem gerar problemas fi nancei-ros e mercadológicos, com a perda de market share (fatia de mercado; participação de mercado). E para que os recursos sejam aplicados de maneira correta, conhecer bem o mercado consumidor é imperativo. Para isso só há uma alternativa: a pesquisa de mercado.

Como o business das empresas nem sempre é relacionado ao ato de realizar pesquisas, prática que exige rigor metodológico e conhecimento de diversas técnicas estatísticas, tivemos nos últimos anos um crescimento signifi cativo das empresas de pesquisas de mercado e, no Brasil, a chegada de empresas multinacionais especializadas nessa atividade.

É importante que o profi ssional da área de marketing tenha conhecimento de alguns conceitos relacionados à pesquisa. Uma pesquisa pode ser basicamente de dois tipos: pesquisa qualitativa ou pesquisa quantitativa. O que vai determinar o tipo de pesquisa a ser feita é a necessidade específi ca de informação. Se a empresa quer conhecer o comportamento do consumidor e para isso precisa de informações mais detalhadas e qualitativas, o primeiro tipo é o indicado. Numa pesquisa qualita-tiva, há a participação de um número menor de respondentes que serão entrevistados num tempo maior. A entrevista é roteirizada, ou seja, segue um roteiro, procurando explorar as possibilidades de resposta para se chegar às informações desejadas. As perguntas nesse tipo de pesquisa são de-nominadas perguntas abertas, em que o entrevistado tem a liberdade de responder o que deseja em relação ao perguntado.

Quando as informações desejadas podem ser obtidas por meio de perguntas fechadas, tipo certo ou errado, ou escolhendo uma alternativa entre duas, as pesquisas têm um caráter quantitativo ou seja, a quantidade de respondentes é importante. Nesse tipo de pesquisa são abordados muitos sujeitos e depois, através de uma das técnicas estatísticas disponíveis, as informações são apuradas. A quantidade de respondentes é importante e deve seguir os parâmetros estatísticos de validade e confi ança.

Independentemente do tipo de pesquisa, outro conceito importante é saber quais os tipos de fontes de informações são disponíveis. Há a fonte primária de informação, em que a empresa ouve diretamente o consumidor e, portanto, gera a informação a partir da pesquisa, e há as fontes secun-

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dárias de informação, que são caracterizadas pela utilização de informações já produzidas por outros. Por exemplo, relatórios prontos, pesquisas prontas etc. (quando se utiliza uma informação do IBGE, por exemplo, sobre renda da população, está sendo utilizado um dado secundário).

Como vimos, o instrumento pesquisa de marketing é uma ferramenta indispensável para as empresas desenvolverem seus compostos de marketing. Cabe ressaltar que as pesquisas são desenvolvidas e aplicadas em relação a todos os temas de marketing: pro-duto (tipo, cor, embalagem, tamanho, utilidade etc.), preços, marcas, comportamento e necessidades do consumidor, tipos e características de mercado (baixa renda, mercado de luxo, por exemplo).

Além da pesquisa de mercado, os profi ssionais de marketing utilizam outras ferramen-tas importantes para elaborar seus planos de marketing, as quais passaremos a analisar a partir de agora. Uma das ferramentas mais utilizadas é a denominada Análise SWOT. A sigla SWOT, em inglês, signifi ca Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Esse instrumento é de grande utilidade pelo fato de permitir, num único instrumento, realizar uma análise dos ambientes interno e externo da empresa.

O ambiente externo (ameaças e oportunidades) será monitorado através das forças macroambientais (econômicas, demográfi cas, tecnológicas, político-legais e socioculturais). Com essas informações bem monitoradas, a empresa terá condições de acompanhar as tendências e mudanças importantes. Dessa maneira será possível reconhecer as oportunida-des mercadológicas. Essas oportunidades representam a possibilidade de lucro ao atender às necessidades dos consumidores de um determinado segmento. O ambiente externo é, portanto, uma das variáveis estratégicas de um bom planejamento de marketing.

A análise SWOT também analisa o ambiente interno (forças e fraquezas). Não adianta enxergar uma oportunidade de mercado e não poder aproveitá-la. A empresa deve ter bem mapeadas e avaliar periodicamente suas forças e fraquezas. Parece uma atividade fácil mapear esses pontos. Mas as empresas têm a mesma difi culdade que as pessoas têm de apontar seus pontos fracos, por exemplo numa entrevista de emprego, principalmente se os negócios estão se desenvolvendo num patamar razoável. Mesmo assim o exercício periódico de identifi car os pontos fortes e fracos da empresa é necessário para o desen-volvimento de um bom planejamento.

Podemos dar alguns exemplos de pontos fortes: marca conhecida e respeitada, rede de distribuição de cobertura nacional, presteza no atendimento a reclamações, recursos industriais e de logística e pessoal de excepcional competência e motivação.

Podemos destacar como pontos fracos: pessoal novo e mal treinado ou desmotivado, ausência de um manual do usuário do produto ou serviço claro, falta de local adequado para estacionamento dos clientes, ausência de recursos para pagamento via cartão de crédito, e falta de integração entre os departamentos e sessões.

Um terceiro instrumento utilizado pelo marketing é a matriz BCG. O nome da matriz se deve ao fato de ter sido desenvolvida pela consultoria norte-americana Boston Con-sulting Group (http://www.bcg.com). A ferramenta é utilizada para permitir uma análise estratégica do portfolio de produtos da empresa em relação à atratividade do mercado. Uma vez que a empresa é capaz de situar seu portfolio de produtos e compará-lo ao que o mercado demanda ela tem condições de realizar seu posicionamento mercado-lógico. A ferramenta permite que os produtos da empresa sejam divididos em quatro quadrantes:

- criança prodígio: representa um produto novo e, portanto, com baixa participação de mercado, mas num mercado atrativo, caso contrário não teria sido lançado. É um produto


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que exigiu grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Esse in-vestimento foi suportado pelo produto “vaca caixeira” ou “vaca leiteira”;

- vaca caixeira: é o produto que está no quadrante que representa uma alta participação de mercado, mas num mercado que não cresce mais. É um produto que gera caixa para a empresa e isso poderá ser usado para fi nanciar os novos pro-dutos;

- estrela: é um produto que tem grande participação de mercado, num mercado com grande atratividade, ou seja, em crescimento. Gera recursos para a empresa e é o destino desejado dos produtos “criança prodígio”;

- abacaxi: são os produtos em que a empresa tem baixa participação de mercado e estão num mercado sem potencial de crescimento. Nesse ponto, cabe à empresa abandonar o produto ou realizar altos investimentos para tentar revertê-lo a estrela. As duas decisões devem ser tomadas com bastante cuidado, pensando-se bastante nos consumidores.

Neste capítulo foram apresentados três instrumentos muito utilizados pelo marketing: a pesquisa mercadológica, a análise SWOT e a matriz BCG. Cada um dos instrumentos é utilizado na elaboração dos planejamentos de marketing, que vão orientar todas as ações da empresa. Os profi ssionais responsáveis pela tomada de decisão em marketing devem orientar bem suas equipes no sentido de serem muito rigorosas no levantamento das informações. Os instrumentos devem ser preenchidos de maneira muito precisa, uma vez que os planejamentos de marketing são planos de voo que podem durar mais de um ano. Obviamente, eles são fl exíveis e podem ser adaptados às alterações conjunturais do mercado, mas as alterações devem ser conjunturais e não em função de erros de estimativas ou em função de informações de qualidade duvidosa levantadas anteriormente.

As pesquisas viabilizam a proximidade do consumidor, a análise SWOT dá as dimensões macro e microambientais necessárias à tomada de decisão, e a matriz BCG permite a adoção de

um posicionamento adequado e coerente aos objetivos e metas traçados. Sendo assim, as decisões podem ser tomadas com grande nível de assertividade e, se for necessária alguma alteração, os ins-trumentos contribuem para isso.

Os instrumentos apresentados neste capítulo devem estimular os alunos a pesquisarem mais sobre os temas discu-tidos, buscando entender na empresa à qual estão vinculados — como colabora-dor ou como sócio — como atuam esses instrumentos. Se descobrirem que eles ainda não são aplicados corretamente, podem orientar os decisores a utilizá-los para que a empresa possa existir ainda por muito tempo.

ReferênciasChurchill, G. A.; Peter, J. P. Marketing – Criando valor para os clientes. Tradu-ção da 2ª edição. São Paulo, Ed. Saraiva, 2007.

Cobra, M. Administração de Marketing no Brasil. 3ª edição. Rio de Janeiro, Ed. Elsevier, 2009.


Kotler, P.; Keller, K. L. Administração de Marke-ting. 12ª edição, Ed. Pearson – Prentice Hall, 2007, 2ª reimpressão.

Kotler, P. Marketing para o Século XXI – Como criar,conquistar e dominar mercados. 16ª edição. São Paulo, Ed. Futura, 2007.

Módulo


Liderança


ObjetivoO objetivo não é defi nir um estilo

de liderança único e verdadei-ro, pois as pessoas têm escolhas

diferentes. Então, serão expostos conceitos e estilos de liderança varia-

dos. Conhecendo-os, você poderá optar pelo melhor, de maneira que

a performance do seu liderado seja otimizada; sempre respeitando as

características individuais.

Palavras-chaveLiderança; estilos de liderança e

motivação.

Gestão empresarial e de pessoas


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Liderança é um termo que nos leva à refl exão sobre ho-mens ou mulheres que, de alguma forma, registraram seus nomes na história por terem muitos seguidores. Porém, não se pode deixar de mencionar que pessoas que exercem li-derança foram, antes de se sobressaírem, pessoas comuns como nós. Assim sendo, você pode ser, ou já é, um líder.

O tema liderança provoca grande interesse, tanto para aqueles que lideram como para os que são liderados. Este in-teresse possibilitou, ao longo dos tempos, inúmeros estudos a partir dos mais diferentes enfo ques, e, como conseqüência, resultou em inferências sobre o tema.

Com o advento da globalização e da tecnologia da infor-mação, em que a distância e o tempo foram diminuídos, criando a necessidade de adaptação às mudanças constantes, fez-se da liderança um diferencial, na medida em que pode-se enxergar mais oportunidades do que ameaças.

Assim, estudiosos brasileiros como Limongi-França e Arellano apontam a liderança como um processo social no qual se estabelecem relações de infl uência entre pessoas. E para Tead, um outro estudioso desse tema, a liderança consiste na atividade de infl uenciar as pessoas para que cooperem em favor de uma fi na lidade que venham a julgar desejável.

Talvez uma das primeiras pessoas que iniciou a discussão sobre liderança foi Machiavelli, no século XVI, ao analisar a relação entre o princípio e o oportunismo, que serviu como guia para o príncipe nos Estados da Itália Medieval.

Já Bergamini, uma referência nacional em liderança, acredita que a discussão sobre o tema iniciou-se há vários séculos, quando Platão e outros pensadores já ressaltavam suas preocupações ao fi losofar sobre a adequada educação e treinamento de seus líderes políticos. O termo liderança, no entanto, é utilizado há aproxima damente duzentos anos pela ciência.

Segundo Bergamini, os primeiros trabalhos publicados especialmente sobre este assunto datam do século XX, e, a partir daí, iniciou-se um processo evolutivo no estudo deste tema.

Para uma melhor compreensão do foco e das características da liderança na atualidade, segue a evolução das teorias:

· Dos traços (1940 – 1948) – Identifi ca ção de traços de personalidade responsá veis pela efi cácia do líder;

· Comportamental (a partir da década de 50 – período pós-guerra) – O que o líder faz, como deve agir e identifi cação de seu foco e estilos de liderança.

· Situacional (década de 70) – Análise da situação em que o processo de interação líder-seguidor ocorre.

· Transacional – Processo de troca entre líder e seguidores;

· Transformacional - Processo de troca baseado em necessidades de alto nível (auto-realização e auto-estima).

· Carismática – Infl uência a partir da identifi cação e percepção de um modelo (estilos e traços);

· Estratégica – Estrutura organiza cio nal que infl uencia seus membros e une interesses individuais e coletivos;

· Visionária – Canaliza as energias dos seguidores em busca de uma visão comum e comunica-ção clara e inspiradora.

Através dos tempos, pode-se notar a necessidade de um novo estilo de liderança. De fato, a nova realidade exige um novo estilo, porém o que se precisa compreender é que existe a predominância de um outro estilo, sem vetar a presença e utilização dos outros em determinada situação.

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Estilos e tipos de liderançaO estilo de liderança pode ser defi nido como um modelo

ou padrão de comportamento utilizado, com certa freqüência pelo líder na sua interação com as pessoas. Alguns estilos:

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Liderança comportamentalO estilo pode ser autocrático ou democrá-

tico. Dessas formas de liderança, outras foram sendo elaboradas como orientado para o empregado e orientado para a produção.

Também há uma abordagem que possui uma tendência para ser um modelo de ati-tudes e valores de um líder. De acordo com esse modelo de liderança, o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca ênfase para as pessoas.

Liderança situacionalComo repúdio à ideia de um estilo ideal

de liderança, foi considerado adequado re-lacionar a efi cácia da liderança à situação em que é utilizada.

Para que a liderança possa ser efi caz, são necessárias algumas condições essenciais: sensi bilidade situacional, flexibilidade de estilo, habilidade de gestão.

Liderança transformacionalNesta, o papel dos líderes nas or-

ganizações é de ser um infl uenciador dos sentidos e valores associados às formas de abordar objetivos. Assim, a eficácia do líder repousa em sua habilidade de tornar uma atividade signifi cativa para aqueles que desem-penham um conjunto de papéis; não modifi car comportamentos, mas dar aos demais o senso de compreensão de suas atividades.


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ConclusãoAs arquiteturas organizacionais estão se diferenciando para se adequarem às necessidades do

mercado e manterem-se competitivas, assim como o poder está mais diluído e descentralizado, reduzindo-se os níveis hierárquicos.

Para se ajustar a isso, diferentes formas de liderar são necessárias. Contudo, o que deve ser analisado cuidadosamente, antes de se defi nir um estilo de liderança ou optar por um líder, é a análise do contexto socioeconômico envolvido e a cultura local. Estes fatores fornecem elementos que infl uenciam direta e indiretamente a conduta dos indivíduos.

Portanto, deve-se ressaltar que cada um dos estilos cumpre o seu papel de embasar e propiciar a alavancagem de desempenho dos liderados por meio de uma adequada atuação do líder.

ReferênciasCHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1997.

Líder do futuroO líder de hoje está inserido em um contexto de mudanças, que exige novos posicionamentos

das empresas e, conse qüentemente, um novo perfi l gerencial. Além disso, o ponto central da liderança encontra-se numa série de comportamentos essenciais no trabalho.

As habilidades mais discutidas por diversos autores sobre o líder do futuro são, entre ou-tras: ser visionário, utilizar lingua gem diferenciada para atingir necessidades, ser coerente com palavras e ações.

Estas habilidades são exigidas na medida em que a rapidez e as mudanças impulsionadas pela tecnologia e pela competição global passam a exigir também uma liderança transformada.

São contempladas ainda as carac terísticas psicológicas; ressaltando o vínculo emocional gerado pela confi ança em líderes que inspiram valores em seus seguidores, por meio da visão e iniciativa na busca de oportunidades. Além desses, há aqueles que apostam na aprendizagem nas empresas como caminho para conduzir a organização e as pessoas do amanhã.

Módulo


Comunicação e negociação: o processo

decisório baseado na comunicação

Profa. Lúcia Sanches

Objetivos Compreender a relação entre a Cultura

Organizacional e uma comunicação efi caz;

Entender a importância do Endomarketing como fator estratégico para a comunicação

com o cliente interno e externo;

Entender os vários formatos de comunicação organizacional e sua aplicabilidade;

Compreender que a “comunicação” para ser “vendedora” tem que ser interativa e integrada.

Palavras-chaveComunicação; cultura organizacional;

endomarketing; formatos da comunicação; negociação; persuasão.

Gestão empresarial e de pessoas


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Cultura OrganizacionalOlá, pessoal!Neste módulo, vamos falar da comunicação voltada para a negociação e como facilitadora do

processo decisório nas organizações. Primeiramente, abordaremos o tema “Cultura Organizacional”. Você já ouviu falar nisso? Não? Então leia o texto abaixo.

Cultura Organizacional é o “Conjunto de valores, crenças e hábitos comportamentais que permeiam as atividades de uma determinada empresa” (Rabaça e Barbosa, 2001).

Podemos defi ni-la ainda como sendo um: [...] padrão de pressupostos básicos –

inventados, descobertos ou desenvolvidos por um dado grupo, quando aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna – que têm funcionado bem para serem considerados válidos e, dessa forma, ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. (Schein, apud Fischer e Fleury, 1996).

Suas principais características são:

· é composta por valores, crenças, pressupostos, percepções, normas de comportamento, artefatos e padrões de comportamentos;

· é socialmente construída, não visível, compondo uma força não observável, subjacente às ativi-dades organizacionais;

· é uma energia social que impele os membros da organização a agir;

· é um tema unifi cador que fornece signifi cado, direção e mobilização para os membros organi-zacionais;

· funciona como um mecanismo de controle informal, aprovando ou proibindo comportamentos.

Sua formação se dá quando o fundador de um novo empreendimento reúne em torno de si outras pessoas que nela acreditam e se dispõem a cooperar para a realização do empreendimento. Outras pessoas são trazidas para a organização e uma história comum começa a ser construída. Nesse momento, o fundador cria uma cultura, fundindo sua imagem, seus valores, prioridades e visão com os do novo empreendimento.

Seu desenvol vimento se dá por meio de três níveis:

1- Nível dos artefatos visíveis: cons tituídos por objetos e padrões que informam sobre a tecno-logia, crenças, valores, pres supostos e modos de fazer as coisas adotados pela organização. Podem ser identifi cados prontamente como arqui tetura, layout, maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos: cartas, mapas, missões corpo rativas.

2- Nível dos valores e crenças: são absolutamente centrais para a Cultura Organizacional. Apesar de serem palavras usadas de modo intercambiável, há diferença entre elas: Crenças são o que as pessoas acreditam ser ou não verdade e realidade e Valores são as coisas com as quais as pessoas se preocupam e passam a constituir alvo de seus investimentos emocionais.

Os valores e as crenças são difíceis de observar diretamente, e, para identifi cá-los é preciso en-trevistar membros-chave de uma organização ou realizar uma análise de conteúdo de documentos formais da orga nização.

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3- Nível de pressupostos: são aqueles pressu postos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem, ou seja, como se dá o relacionamento com o ambiente em termos de tempo e espaço e como interagem entre si.

Com o objetivo de fazer com que os indivíduos organizacionais não se desviem das normas estabe-lecidas pela cultura, e também com o intuito de fortalecê-la, as organizações utilizam-se de um meca-nismo denominado “Ritos”, que nada mais é do que atividades previamente planejadas que conso lidam as várias formas de expressões culturais num só evento ou ação, permitindo que as pessoas internalizem os valores e crenças estabelecidos. Abaixo destacamos os principais tipos de ritos que encon tramos no ambiente organizacional, veja só:

· Ritos de Passagem – o processo de introdução e treinamento – passar de uma fase a outra, de uma ocupação a outra;

· Ritos de Degradação – o processo de despedir ou substituir um alto executivo;

· Ritos de Reforçamento – premiações como re-conhecimento pelas realizações individuais ou cole-tivas;

· Ritos de Renovação – atividades de desen-volvimento organizacional, programa de admi nistração por objetivos, programas de qualidade de vida no trabalho;

· Ritos para Redução de Confl ito – processo de ne-gociações coletivas, criação de comissões, programa de portas abertas;

· Ritos de Integração – o processo de festas e con-fraternizações organizacionais.

O objetivo de estudarmos a cultura de uma orga-nização é compreendermos que ela está direta mente ligada ao tipo de comunicação adotado. Quanto mais moderno e aberto à cultura, mais fl exível e efi caz será o processo comunicacional.

EndomarketingNo texto acima, falamos da cultura e sua impor-

tância para a comunicação, não é mesmo? Este tópico também está ligado com a cultura, uma vez que o endomar keting necessi ta de uma cultura orga ni za-cional aberta e com descen tralização de poder. O endomarketing tem como foco o “cliente interno”, ou

“Endomar keting necessi ta de uma cultura

orga ni za cional aberta e com

descen tralização de poder.”

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seja, os funcionários de uma organização. Sua implantação tem como grande objetivo atender de forma excelente o “cliente externo”, ou seja, o cliente e/ou consumidor. Vejamos sua conceituação.

Segundo Rabaça e Barbosa (2001), O Endomarketing considera que todos os funcionários da empresa

são clientes e fornecedores internos e que a empresa em si se consti-tui em um microssistema de marketing e que por meio de ações de comunicação interna, o endomar keting procura fi xar positi va mente a imagem corpora tiva junto a seus funcioná rios e a todos os públicos de interesse, gerando um clima propício ao melhor desempe nho, qualidade e produ tividade.

Seus principais objetivos são: asse gurar que os empregados se motivem para uma orientação ao cliente e assegurar um desempenho consciente dos serviços e de suas responsabilidades como “marketei-ros de plantão” da organização. A função primordial do endomarketing é integrar a noção de “cliente” nos processos internos da estrutura organizacional, propiciando melhoria na qualidade de produtos e serviços com produtividade pessoal e de processos, visando sempre a um melhor atendimento ao cliente externo.

A implantação de um programa de endomarketing propicia um diferencial competitivo, pois a noção de “cliente” passa a ser o trata-mento dado aos funcionários comprometidos de modo integral com os objetivos da organização, além de pressupor trabalho em equipe, coesão, circulação de informações e conhecimento e maior integração entre todos os departamentos e funções da organização.

Assim como o marketing oferece produtos atraentes para seu público-alvo como praça, preço, produto e promoção, as organi-zações também devem ter produ tos específi cos para seu público interno, os quais podem ser:

– ambiente de trabalho motivador;

– marketing interativo;

– gerenciamento de pessoas;

– políticas de RH;

– estilo de liderança.

Bem como políticas específi cas para que esse público possa se sentir atraído e comprometido com a organização:

– edição de publicações informativas para o público interno;

– open house;

– vídeos institucionais;

– treinamentos em atendimento ao cliente;

– quadros de avisos/ jornal mural;

– pesquisas de opinião e clima;

– caixas de sugestões;

– programa “open door”;

A função primordial do

endomarketing é integrar

a noção de “cliente” nos

processos internos da estrutura

organizacional, propiciando melhoria na qualidade de produtos e

serviços com produtividade pessoal e de processos,

visando sempre a um melhor

atendimento ao cliente externo.

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– implantação de manuais operacionais:

– políticas de comunicação; atendimento; comuni-cação interna, etc.;

– organização de palestras:

– desenvolvimento humano; auto-estima; liderança; cidadania; qualidade de vida, etc.

É importante salientarmos que, para a implan tação de um programa de Endomarketing realmente efi caz, é necessário que a alta direção esteja com prometida e fi -que atenta aos pontos essenciais relacionados abaixo:

– desconcentração da autoridade;

– revisão das estratégias de treinamento,

– processo de seleção;

– motivação e valorização dos colaboradores;

– sistema de comunicação interna efi ciente.

Formatos da Comunicação Organizacional

Como as organizações possuem uma gama de públi-cos bastante heterogêneos, torna-se necessário trabalhar-mos vários formatos de comunicação para que possamos nos comunicar com cada um deles. Podemos dividi-la em três tipos: Comunicação Interna, Comunicação Externa e Comunicação Integrada, as quais explicaremos logo abaixo.

Comunicação InternaForma de comunicação entre a organização e seu público interno, visando fi xar positivamente a ima-gem corporativa junto a seus funcionários, diretores e acionistas. (Rabaça e Barbosa, 2001)

Seu público é constituído pelas pessoas que são mais próximas à organização como os funcionários, diretores, acionistas. E na visão endomarketing que acabamos de estudar, são considerados público tam-bém os revendedores, fornecedores, prestadores de serviços, representantes e franqueados.

Tipos de comunicação interna: 1- Formal: relatórios, normas, comu nicados.

2- Informal: rumores, boatos, fofocas.

É importante salientarmos que o equilíbrio entre as redes formal e informal é fundamental para fl uidez do processo comunicativo nas organizações. Em nossa teleaula, falaremos mais deste assunto.

“Para a implan-tação de um programa de

Endomarketing realmente efi caz, é necessário que a alta direção esteja

com prometida.”

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Para que a comunicação ocorra inter na mente, as organizações dispõem dos seguintes canais:

– jornais e revistas;

– boletins, folhetos, memorandos, comunicados;

– quadros de avisos / murais;

– reuniões grupais / encontros;

– conversas individuais;

– programa de “portas abertas” / caixas de sugestões.

Por meio destes canais, podem circular vários tipos de mensagens, de acordo com os interesses da organização e perfi l do público interno. Veja os exemplos abaixo:

– institucionais;

– motivação;

– orientação profi ssional;

– educativas;

– associativas;

– operacionais;

– interesse feminino;

– entretenimento;

– família do funcionário.

Comunicação ExternaForma de comunicação entre uma instituição e seu público externo, visando estabelecer e manter compreensão mútua entre a organização (pública ou privada) e os grupos de pessoas a que esteja diretamente ligada (governo, consumidores, comunidade, etc). (Rabaça e Barbosa, 2001)

Seu público específi co são consumidores, concorrentes, entidades patronais, sindicatos profi ssio-nais, imprensa, governo, comunidade,porém seu foco é a opinião pública.

A Comunicação Externa se utiliza destes canais:

– pressrelease;

– entrevistas individuais;

– entrevistas coletivas;

– artigos;

– encontros informais / almoços;

– eventos;

– assessoria de imprensa;

– jornais, revistas;

– sites;

– publicidade / propaganda.

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Nas seguintes modalidades:

– jornalismo;

– relações Públicas;

– propaganda;

– marketing social, cultural e esportivo;

– editoração e identidade visual.

Comunicação IntegradaÉ aquela em que as diversas áreas da comu nicação

atuam de forma sinérgica. Ela pressupõe uma junção da comunicação administra-tiva, comunicação interna, comu nicação institucional e da comunicação mercadológica. A soma de todas as atividades redundará na efi cácia da comunicação nas organizações (Kunsch, 1997).

Comunicação Administrativa Processa e viabiliza dentro da organização o sistema

comunicacional. É fundamental para o processamento das informações no âmbito das funções administrativas.

Permite viabilizar todo o sistema organizacional, por meio do processo comunicativo, mediante a confl uên-cia dos fl uxos descendentes, ascendentes, horizontais, circulares, transversais e das redes formal e informal em toda a produção comunicativa emitida e recebida.

Principais instrumentos da Comunicação Adminis-trativa:

– comunicações escritas;

– comunicações orais;

– comunicações audiovisuais;

– comunicações eletrônicas;

– quadros de avisos / murais.

Comunicação InternaEm complementação ao que já vimos, podemos

entendê-la ainda como um sistema de informação para-lela e não substitutivo do fl uxo comunicativo funcional, que circula por uma organização e necessário para seu desenvolvimento.

Podemos destacar ainda como mídias internas ino-vadoras:

– rádio-empresa,

“Compreende toda e qualquer mani festação comunicativa

gerada a partir de um objetivo mercadológico.”


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“Comunicação Integrada permite a

convergência das diversas áreas organizacionais

falando a mesma linguagem e permitindo uma ação sinérgica facilitando o

processo comunicativo com os diversos públicos da

organização.”

– telejornal /Vídeo jornal;

– correio eletrônico;

– intranet;

– terminais de computador;

– comunicação face a face.

Comunicação Institucional

Objetiva conquistar simpatia, credi bilidade e confi ança, realizando como meta fi nalista a infl u-ência político-social. Vincula-se aos aspectos corporativos / institucionais. Difunde informações de interesse público sobre as fi losofi as, políticas e práticas de uma organização, colaborando na construção de uma imagem e identidade corporativa, enfatizando a missão, a visão, os valores e os objetivos da organização.

Principais instrumentos utilizados por ela:

– Relações Públicas;

– Jornalismo Empresarial;

– Assessoria de Imprensa;

– Marketing Social;

– Responsabilidade Social;

– Balanço Social;

– Marketing Cultural;

– Publicidade Institucional;

– Identidade Corporativa;

– Editoração Multimídia.

Comunicação MercadológicaCompreende toda e qualquer mani festação comunicativa gerada a partir de um objetivo

mercadológico. Divulga mensagem persuasiva elaborada a partir do quadro sócio-cultural do consumidor-alvo.

Seus principais instrumentos de comunicação:

– Marketing;

– Publicidade / Propaganda;

– Promoção de Vendas;

– Venda Pessoal;

– Merchandising;

– Feiras / Eventos;

– Marketing Direto.

A fi losofi a da comunicação integrada nas organizações é que a comunicação deve expressar uma visão de mundo e transmitir valores intrínsecos; não apenas para vender produtos e serviços.

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Deve construir uma identidade corporativa sintonizada com as novas exigências e necessidades da socieda-de contemporânea. Deve enfatizar os princípios que norteiam a Comunicação Organizacional e instituir uma política global de comunicação nas organizações. Visa uma coerência maior na linguagem adotada nos diversos programas de comunicação, buscando uma unicidade institucional e mercadológica.

Resumindo, a Comunicação Integrada permite a convergência das diversas áreas organizacionais falando a mesma linguagem e permitindo uma ação sinérgica facilitando o processo comunicativo com os diversos públicos da organização.

Comunicação vendedora – Como chegar ao sim!

Após termos estudado com profun didade os as-pectos inerentes à Comunicação Organizacional, che-gamos ao objetivo de nosso módulo: a Comunicação Vendedora.

O que é uma Comunicação Vende dora?

É a junção de todas as características do processo comunicacional somadas às características organiza-cionais. Suas princi pais funções são: informar, vender, conceituar, persuadir e construir a imagem organiza-cional.

Quais são os objetivos da Comunica ção Vendedora?

Conseguir a atenção, o interesse e o desejo do cliente e/ou consumidor.

De que forma ela poderá atingir seus objetivos?

1- Utilizando-se de uma comunicação:

– clara;

– pertinente;

– original;

– persuasiva;

– durável;

– impactante;

– crível;

– adequada.

2- Trabalhando a persuasão - estratégia da Comu-nicação Vendedora – que é a habilidade de afetar os outros, percebida somente pelos seus efeitos, sem utilização de força ou autoridade formal.

Persuasão = Atenção + Flexibilidade

Atenção + Flexibilidade

“A efi cácia de uma comunicação

vende dora sustenta-se em

três pilares: conteúdo, forma e

direção.”

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Capacidade de “ler” uma outra pessoa, situação e evidências subjacentes.É um sistema de radar humano – uma sensi bilidade tanto à comunicação verbal, quanto à comunicação não-verbal. Capa-cidade para mudar para um outro comportamento, dependendo do quão atento você é em relação às evidências verbais e não-verbais que a outra pessoa está lhe dando.

3- Utilizando a técnica de Empatia Induzida – Ajustando-se, igualando-se, acompanhando ou espelhan-do-se no comportamento (verbal ou não-verbal) de uma pessoa. Espelhar-se ou igualar-se é, simplesmente, manifestar-se como a outra pessoa se manifesta.

4- Utilizando a percepção - Processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas im-pressões sensoriais com a fi nalidade de dar sentido ao seu ambiente.

Por que ela é importante? Porque o comportamento das pessoas baseia-se na sua percepção do que é a realidade e não na própria realidade.

Técnicas da Comunicação Vendedora:

– Tornar interessante um assunto que, às vezes, não é;

– Não deixar que seu público fi que indiferente diante da mensagem;

– Provocar emoção, riso, contem plação, vontade e, principalmente, o desejo do público-alvo

Efi cácia da Comunicação Vendedora:

A efi cácia de uma comunicação vende dora sustenta-se em três pilares: conteúdo, forma e direção. Não esquecer que o segredo para se atingir o público-alvo é o estabelecimento de um alto nível de intera ção com o mesmo.

ReferênciasFLEURY, Maria Teresa Leme (et al). Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.

GRONROOS, C. Marketing: Gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

KUNSCH, Margarida M. Krohling. Relações Públicas e Modernidade: novos paradigmas na comunicação organizacional. São Paulo: Summus, 1997.

KUNSCH, Margarida M. Krohling. Plane jamento de Relações Públicas na comunicação inte-grada. São Paulo: Summus, 2003.

RABAÇA, Carlos Alberto e BARBOSA, Gustavo. Dicionário de Comunicação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

PINHEIRO, Duda e GULLO, José. Comunicação Integrada de Marketing: gestão dos elementos de comunicação. São Paulo: Atlas, 2005.

PINHO, J.B. Comunicação em marketing: princípios da comunicação mercadológica. Campinas: Papirus, 2001.

RODRIGUES, A D. Estratégias da comunicação. Portugal: Presença, 1997.

TORQUATO, Gaudêncio. Tratado de Comunicação Organizacional e Política. SãoPaulo: Pioneira, 2002.

Módulo


Filosofi a e experiência

contemporâneaProf. Marcelo Carvalho

ObjetivosCompreender a fi losofi a contemporânea como proposta de refl exão sobre a experiência vivida;

Apropriar-se do conceito de lógica do capital e da problemárica colocada por ela à

compreensão dos processos em que se situa a sociedade contemporânea;

Identifi car novas relações de trabalho através da combinação e análise dos elementos de macro

e microeconomia;

Entender o papel da empresa e das pessoas frente às forças de mercado.

Palavras-chave Lógica do capital; mundo do trabalho;

tecnologia; acumulação de capital.



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Filosofi a, experiência e lógica do capitalO sagitário do presente: o presente como problema fi losófi co.

Segundo M. Foucault, a fi losofi a contem porânea é inaugurada por um texto de I. Kant, escrito há mais de 200 anos, intitulado “Resposta à pergunta: que é esclarecimento”1, pois encontraríamos aí, pela primeira vez, essa característica distintiva do projeto fi losófi co moderno, de fazer-se, segundo a metáfora de Foucault, “sagitário do presente”2 e elevar nossa experiência contemporânea à categoria de proble-ma fi losófi co. É sob esse olhar que a fi losofi a se apresenta hoje: como a necessária tentativa de decifrar nossa experiência, de encontrar, ali onde parece haver uma realidade sem mistérios, o mistério do mundo; como projeto de interpretação daquilo que se dá a todos no cotidiano, que é seu elemento constitutivo; e compreender sua constituição histórica e as estruturas lógicas e os interesses que se situam em sua base. Este exercício de fi losofi a apresenta-se como interpretação que nos reconduz do fragmen to da experiência ao conjunto contraditório do sistema em que esse se insere.

Assim, nosso trabalho com a fi losofi a partirá de considerações e tentativas de interpretação de nossa experiência, a partir da qual se desdobrará para fora do senso comum, para além das interpretações fragmentadas do cotidiano, como crítica da sociedade e com preen são de nossa condição histórica e dos papéis que desempenhamos nesse conjunto. Quando se considera, por exemplo, a dinâmica do mundo do trabalho nas duas últimas décadas, em particular em regiões industriais como o ABC Paulista ou a Grande Belo Horizonte, entre outros, e a forma como esta tem alterado a condição em que se colocam as vidas das pessoas dessa região, temos um claro exemplo da necessidade de encaminhar a refl exão no sentido de situar o momento atual no contexto de dinâmicas históricas, políticas e econômicas mais amplas, bem como de compreender como nós próprios nos situamos nesse contexto tão dinâmico e de difícil compreensão.

Ordem e desordem no mundo do trabalhoAo olhar para o mundo do trabalho hoje, essa nossa desordem contemporânea, é interessante

recordar uma velha observa ção de Dostoievski, o autor de Crime e Castigo, que logo após os 40 anos sai pela primeira vez de seu país e percorre a Europa, no início da segunda metade do séc. XIX. No relato de suas experiências, feito para seus amigos em um pequeno livro chamado Notas de inverno sobre impressões de verão, observa sobre Londres, capital da economia mundial na época e centro nervoso do capitalismo, que “aquela apa ren te desordem que é, na verdade, o mais alto grau da ordem burguesa”.

O desafi o que a consideração da sociedade contemporânea, do mundo do trabalho em particular, nos lança é justa mente este enunciado pela observação de Dostoievski, de perceber, naquilo que parece a absoluta desordem, a ordem que determi na a dinâmica da sociedade contem porânea: per-ceber que aquilo que nos parece perifé rico, secundário, desne cessário, é a con seqüência inevitável

1 Cf. http://www.criticanarede.com/fi l_iluminismo.html2 Faz-se sagitário por ter uma dupla natureza, ao aproximar o debate fi losófi co, sobre verdade e valores, a princípio imutáveis, àquilo que há de mais efêmero e mutável: a circunstância domomento.

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(Aquela aparente desordem que é, na verdade, o mais alto grau da ordem burguesa.) Dostoievski (em Londres), 1862.

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desse modelo de sociedade em que, por uma inversão difícil de compreender, os homens e mulheres vivem em função do processo de acumu lação de capital, e não esse capital em função dos interesses e do bem-estar das pessoas.

Pois bem, poucos domínios parecem estar em tão absoluta desordem, um mundo de ponta-cabeça, quanto o mundo do trabalho. Vivemos a inversão das utopias do passado, de nossas infâncias, pois a tecnolo gia que se apresentava então como liberta dora apresenta-se hoje como o violento mecanismo por meio do qual se opera o processo de exclusão social e a limitação das possibilidades de vida. Como pode o desenvolvimento do conhecimento da sociedade resultar em uma sociedade cada vez mais injusta e excludente? Transitamos para uma fase do processo de acumulação do capital, visível no Brasil nas últimas duas décadas, em que a procura por “mão-de-obra barata”, “desqualifi cada”, cedeu lugar à procura por mão-de-obra cada vez mais “qualifi cada”, mas em menor quantidade. O respeito inexorável às leis desse processo de acumulação tem resultado no desrespeito sistemático às populações por ele descarta das. Não perceber nisso a ordem de um certo modelo econô-mico capitalista – a mais perfeita ordem – resulta no equívoco de supor que o mundo desigual e deformado em que estamos é natural, eterno ou necessário.

Tecnologia, exclusão e históriaNão falta quem denuncie nossa subordinação às

regras excludentes da sociedade contemporânea, em particular ao desenvolvimento tecnológico que amplia

3 Cf. BENJAMIN, 1984. Benjamin refere-se a uma testemunha ocular que caracteriza estes atiradores como “novos Josués” que queriam “parar o dia”.4 Benjamin comenta o quadro Angelus Novus, de P. Klee, que des-creve como o de um anjo representado de asas abertas, olhando para as ruínas que se acumulam no passado; “ele gostaria de deter-se para acordar os mortos e juntar os fragmentos”, mas uma tempestade o impele irresistivelmente para o futuro, ao qual ele vira as costas; “essa tempestade é o que chamamos progresso”.

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a exclusão do mundo do trabalho. Mas essa oposição não é recente: desde os operários ingleses que, no início da Revolução Industrial, que-bravam as máquinas tentando interromper a introdução de tecnologia na produção, até Charles Chaplin, no fi lme Tempos Modernos, que se enrosca nas engrenagens e é engolido pelas máquinas, passando pela curiosa história contada sobre a Comuna de Paris, de 1871, quando al-guns revolucionários atiraram contra os relógios espalhados pela cidade, independentes uns dos outros e na mesma hora, como se quisessem interromper o tempo3. O progresso parece causar aversão e espanto, ao levar-nos para um futuro desconhecido, e talvez sombrio, sobre o qual não temos nenhum controle4.

Mas os operários ingleses, ao quebrarem as máquinas das fábricas, não interromperam nem o progresso tecnológico nem suas conseqüên-cias, como o desemprego e o aumento da exploração – nem os revolu-cionários da Comuna de Paris pararam o tempo... De novo, parece haver um equívoco em se tentar girar os relógios para trás e fugir da moder-nidade – a história não parece ser reversível. Consideremos o assunto com cuidado. O desen volvimento tecnológico do qual falamos não é um elemento circunstancial em nossa sociedade. A economia capitalista apresenta em seu próprio núcleo a necessidade desse processo, pois a corrida tecno lógica é o mecanismo mais efi ciente da concorrência, a responsável pela redução na participação da mão-de-obra no processo de produ ção e, em conseqüência, a redução do custo de produção.

Acumulação e lógica do capitalEssa necessidade estabelece-se nos seguintes termos. O preço bá-

sico de uma mercadoria, desconsiderando-se alterações transitórias provocadas por excesso de oferta e procura, é função do trabalho (social mente) necessário para produzi-la5, de modo que o valor relativo de duas mercadorias (2 calças = 1 sapato) seria a expressão de uma igualdade, a saber, o trabalho necessário para produzir duas calças seria equivalente ao trabalho neces sário para produzir um sapato. Ora, se o preço de uma mercadoria é deter minado pelo trabalho necessário para produzi-la, a redução do preço, necessária para que se sobreviva em um mercado concorrencial, pressupõe a redução do trabalho utilizado no processo de produção. A conseqüência é evidente: uma vez que a tecnologia aumenta a produtividade do trabalho, torna-se necessário um tempo menor de trabalho humano para a produção de mercadorias, ela é o instrumento mesmo do processo de concorrência. O desen-volvimento tecnoló gico torna-se necessário no interior de uma economia capitalista, assim como a libera ção de mão-de-obra e o desemprego6, inserindo-se na própria lógica do capital, de tal modo que uma empresa

5 Trata-se aqui não do trabalho de uma pessoa particular, mas do conceito de trabalho abstrato socialmente necessário à produção de um bem. Cf. SINGER, P. Introdução à economia política. São Paulo : Forense Universitária, 2000.6 Para uma análise ampla da questão do desemprego em uma economia capitalista. Cf. SINGER, P. Globalização e desemprego. São Paulo: Contexto, 1998. 7 Cf. SMITH, A. A riqueza das nações. São Paulo: Abril, 1982.

Uma vez que a tecnologia aumenta a

produtividade do trabalho,

torna-se necessário um tempo menor de trabalho

humano para a produção de mercadorias,

ela é o instrumento do mesmo processo de

concorrência.

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isolada que tente escapar a esta necessidade, que evite a tecnologia e tente manter um número elevado de trabalhadores, será eliminada pela impos sibilidade de oferecer seus produtos nos mesmos níveis de preços de seus concorrentes com maior produtividade. Ao falar de necessidade e lógica do capital, pretende-se tornar evidente que estes processos não resultam da vontade (boa ou má) de qualquer agente.

Assim justifi ca-se a presença de um processo cons-tante de investimento em tecnologia desde o fi m do séc. XVIII: trata-se de uma necessidade na disputa por mercados, no mecanismo de acumulação do capital. Essa análise do capitalismo encontra-se já nos eco-nomistas do liberalismo clássico7, que identifi caram as características do processo já em seus momentos iniciais. Marx, em particular, percebeu a possibilidade de investigar como seria nosso futuro, para onde iria nossa sociedade, a partir da análise dos caminhos pelos quais a economia capitalista deveria neces sariamente seguir, uma análise da lógica do capital 8.

Vivemos, hoje, o futuro desse processo de mais de dois séculos de contínuo desen volvimento tecnológico. O que obser vamos? Uma interrupção? Uma falta de novas tecnologias a desenvolver? Não, exatamente o inverso. Situamo-nos hoje, nos primeiros anos do século XXI, no momento de maior impacto do desen-volvimento tecnológico sobre nossos modos de vida. A tecnologia invade nosso cotidiano, extra polando o chão das fábricas, onde ela primeiro se instalou, sob a forma de meios de transporte, de medicamentos e de engenharia genética – que moldam nosso corpo e interfere em nossas potencialidades – de informação, robótica, tele comuni cações. Desde o alimen to até nosso deslo camento, tudo nessa experiência cotidiana, ligada ao nosso corpo, tem sofrido um violento impac-to da revolução tecnológica atual. O que se apresenta como fi cção em nossa infância torna-se a realidade cotidiana da maturidade. O acesso cotidiano à tecno-logia, que a princípio apresentava-se ainda elitizado, tem se difundido por todas as partes da sociedade, das escolas públicas aos grupos indígenas e favelas; apesar de ainda inicial, este processo coloca-nos, de um lado,

8Para uma apresentação deste conceito de lógica do ca-pital, cf. FAUSTO, R. A produção capitalista como circulação simples. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1997. Observe-se que a identifi cação de um movimento da sociedade, no caso, a transfor mação tecnológica, coloca à nossa refl exão o problema de identifi car o padrão desta transfor mação,seu percurso, suas regras, e de constituir uma fi losofi a da histó-ria e da histo ricidade de nossa experiência.

“O que se apresenta como fi cção em nossa

infância torna-se a realidade cotidiana

da maturidade.”

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frente ao fenômeno da exclusão digital, da cada vez mais grave limitação à cidadania que representa a falta de acesso aos sistemas de informação, de outro, frente à responsabilidade de acompanhar e regular este processo de expansão.

A imagem cotidiana que resulta desse desenvolvimento é marcada, entretanto, pelo paradoxo: a pobreza e a precariedade encontram-se lado a lado com a alta tecnologia, o celular tornou-se o telefone popular, única opção de quem vive em favelas, por exemplo, onde não se instalam linhas de telefone fi xo... A robótica e a informática da linha de produção das fábricas é a contrapartida do desemprego e da vida precária dele decorrente, assim como a alta tecnologia capaz de produzir em quantidades e velocidade alucinantes convive com a fome e a carência absolutas. Esta imagem disforme marca, aliás, a experiência da industrialização e do desenvolvimento tecnológico de países de terceiro mundo, como o Brasil, já há décadas, desde o início do processo de sua urbanização e industrialização9.

A superabundância que parecia associada à ideia de revolução tecnológica tem feito apenas au-mentar a miséria do legado humano, a exclusão e a desigualdade, deixando-nos a inevitável sensação de algo fora de seu lugar10.

9 Essa convivência dos contrários foi tema central da refl exão cultural brasileira, já desde o modernismo, e em particular a partir dos anos 1960, por exemplo, no movimento tropicalista. Cf. e.g. FAVARETTO, C. Tropicalismo: alegoria, alegria, São Paulo: Kairós, 1979.10 Para uma estrutura teórica que possibilite a análise desta experiência periférica e paradoxal, cf. ARANTES, P. Sentimen-to da dialética. Rio da Janeiro: Paz e Terra, 1992. (parte 1).

Módulo


Tendência do marketing

local e globalProf. Marcelo Alves Cruz

Objetivos Compreender as transformações do

marketing local;

Compreender as mudanças no marketing global;

Compreender os principais conceitos da globalização e as mudanças no

comportamento do consumidor.

Palavras-chaveGlobalização; marketing local; marketing global; comportamento do consumidor.



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Neste capítulo vamos fazer uma integração dos conceitos que envolvem a globalização e os momentos de evolução do marketing nos níveis local e global. É importante que o profi ssional de marke-ting tenha sua visão ampliada para poder perceber as mudanças que ocorrem nos mercados. No capítulo sobre os instrumentos utilizados pelo marketing vimos que a análise SWOT, em sua visão sobre o ambiente externo, detecta as oportunidades e ameaças para a empresa. O processo de mapeamento das oportunidades e das ameaças deve incluir as mudanças nos mercados em nível mundial e os efeitos da globalização.

O primeiro conceito a ser analisado é o da globalização. O fenô-meno da globalização é algo que, atualmente, atinge todos os países e pessoas. Pode-se afi rmar isso em razão de haver em praticamente todos os produtos de consumo algum tipo de ação da globalização. Não sendo produtos genuinamente importados, o que se vê é que eles são hoje confeccio-nados em partes. Até aí nenhuma novidade. A novidade está no fato de que cada parte do produto é feita em países diferentes; depois ele é fi nalizado em outro país e comercializado num terceiro. Para os fi nancistas, esse processo pode ser explicado pelos benefícios econômi-cos oferecidos pelos locais de produção de cada etapa. Hoje, um simples tênis de uma marca norte-americana, por exemplo, tem sua produção distribuída por diversos países asiáticos e é comercializado em outros lugares do planeta. Outro exemplo vem da indústria de informática que, por exemplo, para a montagem de computador pessoal, utiliza peças confeccionadas em diferentes locais do mundo.

Uma defi nição de globalização que contribui para o entendimento do assunto é que a globalização “é com-preendida como um processo crescente de mudanças que mundializa os mercados, as fi nanças, a informação, a comunicação, os valores culturais, criando um sistema de vasos comunicantes entre os países e os continentes”.

Vê-se a tendência crescente do capitalismo de se internacionalizar, criando condições para que as empresas se instalem em localidades diferentes, sem respeitar as características do local em que irão se instalar.

Por essa defi nição do fenômeno da globalização fi cam abertas as consequências dessa integração entre os países que, aparentemente, é extremamente positiva, pois permite a troca de experiências, conhecimentos e valores culturais. Por outro lado, há a possibilidade de haver consequências nega-tivas do fenômeno da globalização. Quando as empresas passam a expandir seus domínios, insta-lando em outras localidades todo o processo produtivo ou parte dele, focadas apenas nos aspectos fi nanceiros, ocorre, como na grande maioria das vezes, a sobreposição de uma cultura sobre a outra, fundamentada apenas na obtenção do lucro. A própria presença da empresa fora de seu local de origem já é um indicativo dessa possibilidade, pois mostra que naquele local há o caminho para a geração de dividendos superiores, obtidos com a exploração de mão-de-obra mais barata.

O que é claro é que, no contexto da globalização, o fl uxo entre os países gera consequências sérias nos valores tanto dos locais onde os intercâmbios ocorrem, quanto das pessoas envolvidas no processo. Os interesses da globalização são fundamentados nos aspectos fi nanceiros, principalmente

Banco de Imagens

A globalização é compreendida

como um processo crescente de mudanças que mundializa os mercados, as fi nanças, a informação, a comunicação, os valores

culturais, criando um sistema de vasos

comunicantes entre os países e os continentes

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seguindo os interesses dos bancos, gerando grandes perversidades, criando a mais-valia global. A questão central está no fato de que o processo de globalização afeta sim a vida das pessoas, e o marketing deve estar atento a isso.

Além das questões fi nanceiras, a globalização também atua sobre as questões sociais, que normal-mente não são apresentadas ou difundidas. Os pesquisadores da globalização afi rmam que o mundo tem novos donos, as fronteiras nacionais não são consideradas para os fl uxos do capital e os poderes do mercado acabam com os Estados, principalmente os países do chamado Terceiro Mundo.

Se a globalização, como visto nos parágrafos acima, provoca, mesmo em função de que seu foco primário seja econômico, alterações culturais nos locais em que se instala, pode-se esperar o mesmo efeito desse mecanismo no âmbito organizacional. Ou seja, há a possibilidade de haver alterações signifi cativas nos elementos culturais das empresas envolvidas num processo que envolva agentes nessas condições. Sobre os componentes da cultura da organização, recomendamos que você leia o capítulo sobre microambiente da organização e cultura organizacional.

Essa visão do processo de globalização permite a refl exão e o entendimento dos processos re-lacionados a ela, principalmente quando são estudados o fl uxo de empresas de outros países e a divisão dos processos produtivos. Quais os efeitos mercadológicos da globalização?

Os efeitos são muitos, principalmente os relacionados ao comportamento do consumidor. Não podemos esquecer que, com a internacionalização das economias e a abertura do mercado brasi-leiro para os produtos importados, novos produtos e novas marcas chegam ao mercado. Com isso, uma grande pressão surge sobre as empresas brasileiras, que veem seus mercados ameaçados. Isso obriga as empresas a modifi carem seus processos produtivos e reforçar suas ações de marketing, buscando ratifi car o relacionamento com seus clientes.

Temos uma mudança signifi cativa no marketing local, que passa a acompanhar as mudanças demandadas pelo mercado consumidor. É importante destacar que devemos estudar os efeitos da globalização sobre o marketing sem focar a questão num processo competitivo das empresas na-cionais com as estrangeiras. Mesmo porque há muitas empresas brasileiras, de diversos portes, que aproveitaram a globalização para comercializar seus produtos em outros países.

No mercado local o marketing tem atuado no sentido de aproximar a empresa de seus consumi-dores, desenvolvendo novas técnicas de conhecimento do comportamento do consumidor, novas maneiras de se relacionar com ele, principalmente os elementos de relacionamento nos pontos de venda, que são explorados por uma parte do marketing denominada trade marketing. O trade marketing evoluiu sua atuação, transformando-se numa ferramenta estratégica para a empresa e não apenas um meio de ações promocionais como no início de sua atuação. Além dos pontos apresentados anteriormente, o marketing local sofre novos desafi os com a implantação de novos modelos de comercialização e o crescente desenvolvimento do varejo on-line, que revolucionou a estruturação dos compostos de marketing das empresas. Há atualmente um número crescente de empresas ingressando nesse tipo de mercado, exigindo uma reestruturação das ações de marketing para esse tipo de canal de distribuição.

O marketing internacional também tem seus elementos infl uenciados pelo processo de globa-lização apresentado no início do capítulo. Para que haja uma correta interpretação dos elementos que serão apresentados a partir de agora, você deve pensar nas empresas nacionais que visam ao mercado externo e nas empresas estrangeiras que chegam ao mercado doméstico. O importante é compreender o mecanismo embutido nesse processo de marketing global. Devemos ter claro que, num mercado altamente competitivo, cabe às empresas identifi car corretamente a necessidade dos consumidores e criar valor a seus produtos para que satisfaçam essas necessidades. A premissa básica, portanto, é conhecer devidamente os clientes-alvo da empresa, principalmente se pertencerem ao mercado externo. Cada local tem suas referências e características culturais que devem ser respeita-das. O conceito de marketing global tem sua evolução a partir de seu conceito básico – marketing doméstico –, em que suas ações se restringem à área de origem da empresa, que muitas vezes pode


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estar relacionada a uma região geográfi ca de pequena abrangência. O marketing doméstico se preocupa com ações no mercado nativo da organização. O segundo conceito é o de marketing de exportação, que apresenta como característica a ampliação da visibilidade por parte da organização no sentido de enxergar a necessidade dos consumidores de outros países, sem fi xar raízes nesses locais. O próximo degrau na escala de evolução do marketing é o conceito de marketing internacional, multinacional e global que, mesmo com algumas difi culdades de atuação, nunca ofereceu tantas oportunidades como atualmente. Em função da globalização, do nível de concorrência e do grande acesso a informações, nunca foi tão desafi ante atuar de maneira global. Levar a empresa a operar em regiões diferentes, envolvendo o conhecimento de culturas diferentes, permite o desenvolvimento de um posicionamento diferenciado em relação à marca e ao produto.

Antes de decidir pelo mercado internacional – Mesmo analisando as grandes oportunidades ofe-recidas pelo mercado internacional, as empresas devem analisar cuidadosamente os riscos que ele oferece. Os principais riscos são não compreender corretamente as preferências dos consumidores do país escolhido e não compreender a cultura empresarial do país. A decisão de entrar no mercado internacional acontece após a identifi cação de oportunidades e lucros maiores em determinados mercados internacionais. O processo de internacionalização tem quatro fases:

1 – atividades de exportação inconstantes;

2 – exportação por meio de representantes independentes (agentes);

3 – estabelecimento de uma ou mais fi liais de vendas;

4 – estabelecimento de instalações de produção no exterior.

Neste capítulo foram comentados diversos conceitos que o profi ssional ligado à área de marketing deve ter habilidade para integrar. Como você pôde perceber, em todos eles é mencionada a parti-cipação do consumidor. O comportamento do consumidor é o elemento central dos trabalhos em qualquer contexto em que se analise as variáveis mercadológicas. Isso também foi apresentado no capítulo sobre o marketing na vida das pessoas. Vimos que o processo de globalização, um fenômeno de presença mundial, traz com ele tanto alterações comportamentais em função da acessibilidade a outros produtos e marcas, como também modifi cações no âmbito cultural.

Essas alterações infl uenciam todas as análises mercadológicas, uma vez que acirram a competição entre as empresas, obrigando o aumento dos esforços de marketing para as pesquisas mercadoló-gicas (um dos instrumentos utilizados pelo marketing).

Cabe ao marketing acompanhar, avaliar, analisar e compreender esses movimentos para realizar os ajustes no mercado doméstico, ou melhor, no marketing local, e também se preparar para o marketing global tanto pensando em expandir sua atuação, como também em reagir à chegada de concorrentes externos.

ReferênciasChurchill, G. A.; Peter, J. P. Marketing – Criando valor para os clientes. Tradução da 2ª edição> São Paulo, Ed. Saraiva, 2007.

Cobra, M. Administração de Marketing no Brasil. 3ª edição. Rio de Janeiro, Ed. Elsevier, 2009.


Kotler, P.; Keller, K. L. Administração de Marketing. 12ª edição. Ed. Pearson - Prentice Hall, 2007, 2ª reimpressão.

Kotler, P, Marketing para o Século XXI – Como criar,conquistar e dominar mercados. 16ª edição. São Paulo, Ed. Futura, 2007.

Sina, A. Marketing Global. São Paulo, Ed. Saraiva, 2008.

Módulo


Tendências políticas, sociais e tecnológicas

sobre o ambiente organizacional

Prof. Roberto Huck

ObjetivosMostrar que a Revolução Industrial signifi cou

a substituição de grande parte do trabalho manual e o uso de ferramentas ainda

artesanais pela máquina;

Mostrar como a motivação no trabalho pode interferir na produtividade das organizações

dada a complexidade do ser humano;

Analisar o papel do trabalho intelectual nas organizações.

Palavras-chaveRevolução industrial; trabalho; motivação; produção e produtividades internacionais; mercado regional e internacional; vantagem

competitiva; formas de concorrência no mercado global.



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Prezados alunos e alunas, para iniciarmos nossa discussão sobre as tendências políticas, sociais e tecnológicas sobre o ambiente organizacional, vamos fazer uma pequena discussão sobre os refl exos da chamada Revolução Industrial na execução e administração do trabalho humano, certo!?

A Revolução Industrial signifi cou a substituição de grande parte do trabalho manual e o uso de fer-ramentas ainda artesanais pela máquina. Essa substituição contribuiu para consolidar a intermediação continuada e substituta da máquina junto ao trabalho humano. De certa forma, teríamos a seguinte seqüência evolutiva da tecnologia: vapor, elétrica, nuclear, com ênfase na informática e robótica.

O uso contínuo da máquina, quer seja movida a vapor, eletricidade e ou nuclear, com ênfase na informática e robótica, que nada mais é do que o simples refl exo da tecnologia, resultou e continua resultando em maiores produtividades, na modifi cação da execução e administração do trabalho.

Com o advento da máquina a vapor, houve uma revolução no trabalho, fruto de novas ferramentas e da nova organização do trabalho, deixando de ser artesanal. O termo “revolução” é usado para designar a transformação do trabalho humano como um movimento que – como vimos – vinha desde o surgimento do trabalho humano, e o termo “industrial” é usado para designar uma área nova e específi ca da sociedade em que se realiza a produção de bens de consumo, envolvendo o meio técnico e dando refl exos na organização do trabalho e de toda a sociedade.

A partir da I Revolução Industrial, iniciaram-se as produções em grande escala, tornando cada vez mais escassos os trabalhos artesanais.

Nesse período, as condições de trabalho eram muito ruins, com os trabalhadores sendo obrigados a produzir muito, em troca de salários muito baixos, principalmente, os das mulheres e das crianças. A nova forma produtiva do trabalho foi defi nida como o lugar onde seres humanos trabalham e recebem em troca um salário.

A partir de 1870 e até o ano de 1970, temos o surgimento da II Revolução Industrial. As modifi ca-ções causadas pela I Revolução Industrial já incorporadas, agora são acrescidas de outras de cunho tecnológico e, conseqüentemente, de novas formas de organização do trabalho. As modifi cações tecnológicas são representadas pelo uso da energia elétrica em substituição ao vapor; pelo desenvol-vimento de máquinas automáticas; pela substituição do ferro pelo aço; pela feitura de produtos quí-micos; pelo desenvolvimento do transporte ferroviário e pelos sistemas de comunicação e transporte para longa distância. As modifi cações das novas formas de organização do trabalho deram origem a grandes corporações, a princípio nacionais e, posteriormente, internacionais ou multinacionais.

De 1970 até hoje, estamos na III Revolução Industrial, também caracterizada por modifi cações tecnológicas causadas pelo uso de eletrônica e informática e também por novas formas de admi-nistração do trabalho.

Vivemos atualmente em uma sociedade formada por diversas organizações, que são criadas, estruturadas e organizadas para satisfazer seus membros. São organizações que produzem bens para consumo ou prestam serviço para nossa sociedade. Mas elas são, além disso, um espaço físico composto por pessoas, sendo também um local onde ocorrem relações sociais. Várias horas sema-nalmente de nossa vida biológica, passamos no convívio do mundo técnico do trabalho, convivendo com outras pessoas. Disso podemos concluir que o ato do trabalho é uma atividade extremamente importante aos seres humanos.

Ele é de tanta importância, que na Declaração Universal dos Direitos Humanos, aprovada em 10 de dezembro de 1948, lemos: “Toda pessoa tem direito ao trabalho, à livre escolha do seu trabalho, a condições justas e satisfatórias e à proteção contra o desemprego” (art. XXIII, 1).

Se o trabalho é, sem dúvida, uma atividade muito importante para a manutenção e o desenvol-vimento da vida humana; por outro lado, apresenta quando de sua administração e sua realização, aspectos que foram e continuam sendo pouco próprios para o desenvolvimento dos seres humanos no contexto do meio técnico (ou mundo do trabalho). A utilização ainda hoje de hierarquia rígida nos processos produtivos e administrativos e a divisão das atividades do trabalho em funções roti-

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neiras e estilo de administração predominantemente autoritário contradizem nossa concepção de trabalho até aqui descrita, carregada de concepção positiva a seu respeito, pois, bem ou mal, tudo o que somos devemos a ele.

Desde o surgimento do homem até os dias de hoje, existe a concepção de que o trabalho foi e continua sendo uma obrigação, um fardo, ou seja, um mal necessário. A própria etimologia da palavra trabalho, conforme Aranha (1998, p. 22), diz que:

A palavra trabalho vem do vocábulo latino tripaliare, do substantivo tripalium, aparelho de tortura formado por três paus ao qual eram atados os condenados e que também servia para manter presos os animais difíceis de ferrar. Assim, vemos na própria etimologia da palavra a associação do trabalho, com tortura, sofrimento, pena, labuta.

Dessa forma, o ato de trabalhar impõe ao ser humano duas possibilidades: a primeira está rela-cionada à manutenção de sua própria vida, ou seja, a possibilidade de satisfazer suas necessidades e sua sobre vivência; a segunda está associada à primeira, pois, para a manutenção e a continuidade da vida humana, faz-se necessário organizar e administrar o trabalho humano. É justamente na execu ção, segundo a forma de organizá-lo e administrá-lo, que o trabalho tem desmo tivado os seres humanos junto às orga nizações produtivas.

Trabalho humano e as organizações produtivasPara analisarmos a relação entre o trabalho humano e as organizações como grupos

criados artifi cialmente, a fi m de produzir bens de consumo ou prestar serviços aos seres humanos em sociedade, vamos partir da chamada II Revo-lução Industrial.

O grande desafi o, desde o surgimento do trabalho humano, foi torná-lo em sua execução uma atividade de bem-estar. Infelizmente, isso não foi e nem será sempre possível. Na Revolução Industrial, esse grande desafi o tornou-se ainda maior, pois como conciliar o trabalho humano e seu ocupante com a forma que a organização do trabalho passa a ter pós-revolução industrial – quando o trabalho muda de artesanal para industrial, em que os bens de consumo são produzidos e organizados em tarefas menores, que, somadas, resultam em um conjunto produtivo, cujo fruto é o produto fi nal.

Essa forma de organização do traba lho é acompanhada pelo uso de tecnologia, que pode tanto auxiliar como eliminar o trabalho humano. É acompanhada também dos problemas de ordem motivacional, oriundos da nova forma de adminis-tração e execução do trabalho humano. Com isso, começaram a surgir novas propostas de organizar o trabalho, com o objetivo de torná-lo mais pro-dutivo e menos cansativo ao ser humano. Essas novas propostas de organização do trabalho vão se adaptando ao longo do tempo, de acordo com as mudanças econômicas, sociais e tecno lógicas. Da evolução das primeiras propos tas, como o tayloris-mo e o fordismo, chega mos aos dias atuais.

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(1856-1915) desenvolveu, no fi m do século XIX, a teoria da Administração Científi ca do Traba-lho, que tinha como objetivo apenas racionalizar o tempo em sintonia com os movimentos dos trabalhadores no processo produtivo para a obtenção de maior produtividade.

Henri Fayol (1841-1925) elaborou, em 1916, a Teoria Clássica, que tinha como objetivo controlar rigidamente e hierarquizar a administração da divisão do trabalho; a autoridade e a responsabi-lidade; a unidade de comando e direção; a centralização e a hierarquia – ou cadeia escalar – e a tarefa realizada pelo trabalhador.

Elton Mayo (1880-1949) propôs a Teoria das Relações Humanas, que se opunha à Teoria Clás-sica de Administração do Trabalho, elaborada por Taylor e Fayol, pois enfatiza a humanização do trabalho.

Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo americano, cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os à ação. Para que haja ação ou reação, é preciso que um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa seja proveniente do próprio organismo. De acordo com Maslow, as necessidades fi siológicas, as necessidades de segurança, as necessidades sociais, a necessidade de auto-estima e a necessidade de auto-realização estão dispostas em uma pirâmide, com base no lugar onde o indivíduo pode estar.

Frederick Herzberg (1923-2000), com base nos estudos de Maslow, desenvolveu sua Teoria da Motivação-Higiene, em que levantava dados sobre o comportamento humano no trabalho, salientando a impor tância e o cuidado que as organizações devem ter com fatores higiênicos de segu rança, status, dinheiro e condições de trabalho; além dos fatores motivadores, representados pela realização, pelo reconhe cimento, pela responsabilidade e pelo progresso. Salientava, ainda, que o estudo e a implementação dos dois fatores propor cionavam aumento da produtividade, diminuição do absenteísmo e melhores relações na organização.

Douglas MacGregor (1906-1964) aproveitou os estudos elaborados por Maslow e propôs a chamada Teoria X e Y, que contém os dois extremos acerca do signifi cado do trabalho para os seus ocu pantes. Os aspectos negativos do ser humano e do trabalho são representados pela letra X, já os aspectos que salientam as nuances positivas do ser humano e do trabalho, desde que sejam dadas condições favoráveis para isso, pertencem à letra Y.

PIRÂMIDE DE

MASLOW

Hierarquia das necessidades

moralidade,criatividade,

espontaneidade,solução de problemas,

ausência de preconceito,aceitação dos fatos

auto-estimaconfiança, conquista

respeito dos outros, respeito aos outros

amizade, família, intimidade sexual

segurança do corpo, do emprego, de recursos,da moralidade, da família, da saúde, da propriedade

respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase, excreção

Realização Pessoal

Estima

Amor/Relacionamento

Segurança

Fisiologia

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Após essa breve descrição de algumas das teorias mais conhecidas que tratam da motivação humana no ambiente de trabalho e que conseqüentemente suge-rem a organi zação e a administração do trabalho capaz de fazer isso, constatamos que ela continua ainda em construção, a qual vem desde o surgimento do trabalho humano. Dessa forma, consideramos que uma teoria capaz de abordar o tema em sua totalidade está ainda inacabada.

A partir da II Revolução Industrial, a motivação hu-mana é tratada com mais rigor, envolvendo a criação de teorias. Isso se deve a Taylor, mesmo que tenha reduzi-do o trabalho humano a apenas movimentos rápidos como uma máquina, visando maior produtividade em menos tempo e ignorando toda a capacidade intelec-tiva, criativa e crítica do ser humano. Sua teoria abriu caminho para que seus críticos pudessem criar novas teorias que tratassem do fenô meno da motivação junto às organiza ções produtivas de forma huma nista.

Dessa forma, a discussão que a moti vação no traba-lho assume e continua a assumir na organização não está no fi m, pois os seres humanos são extremamente complexos, e sua motivação também o é. Conforme consta no Dicionário de Ciências Sociais, editado pela Fundação Getúlio Vargas:

O termo motivação refere-se a qualquer estado orgânico que mobiliza atividade de alguma forma seletiva ou orientadora em relação ao ambiente. Uma vez que muito do comportamento humano, obvia men te motivado nesse sentido, não pode ser associado diretamente a qualquer estado orgânico especí fi co, discriminável, é neces sário distin guir um motivo de outro em termos de metas para as quais o compor tamento é orientado, para que o termo tenha signifi cado constante, corresponda ou não o motivo em questão a um estado fi siológico conhecido, específi co. Assim, o emprego cuidadoso requer não o motivo fome, mas o impulso de fome e o motivo alimento[...] (1999, p.787).

Com isso, a motivação e sua administração no con-texto do trabalho nas organizações é hoje, sem dúvida, a principal atividade organizacional, cabendo à área de administração de Recursos Humanos, pois assistimos ao seu surgimento paralelamente à necessidade de motivar o trabalho humano para aumentar sua produtividade, sua qualidade e sua satisfação.

...a motivação e sua administração no

contexto do trabalho nas organizações é hoje, sem

dúvida, a principal atividade

organizacional...

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Organização e administração do trabalho humano em Recursos HumanosCom a I e a II Revolução Industrial, a administra ção do trabalho, ou seja, a administração de

Recursos Humanos tinha a função controlar o trabalho humano, nas quais as principais atividades eram contratar, demitir, dar advertências, pagar e aumentar salários. Nesse período, também a ad-ministração de Recursos Humanos não era considerada setor que pudesse agregar valores, mas sim, despesas dentro das organizações. Por isso, ocupavam posições intermediárias, sem a possibili dade de opinarem sobre as políticas e as diretrizes das organizações.

A situação da Administração de Recursos Humanos no contexto organizacional começou a modi-fi car-se a partir de 1980. Os efeitos da globaliza ção e o uso da microinformática junto aos processos produtivos e administrativos fi zeram com que a administração de pessoal assumisse outros desafi os, ligados à motivação no trabalho.

Devido à crescente automação dos processos produtivos e administrativos nas organizações, visan-do se adequar ao processo de globalização econômica que impõe a livre concorrência de produtos similares produzidos em todo o mundo, a organização do trabalho, mais do que nunca, procura ra-pidez, qualidade e preço competitivo dos produtos gerados pelo trabalho humano nas organizações. Disso decorre a maior parte do trabalho manual, e, por isso, parte dos processos administrativos de controle, hoje, estão sendo substituídos pela automação industrial e pelo uso paralelamente de softwares capazes de produzir e administrar com rapidez, qualidade e baixo custo a produção de bens de consumo.

Diante dessa nova realidade, a admi nistração de pessoal passa a cuidar e ver com outros olhos o trabalho intelectual no contexto organizacional. As metas dos programas de ‘trainee”, “novos talentos”, “estágios” ou “sucessão”, adotados por várias organizações, têm em comum o objetivo de atrair, reter e desenvolver talentos que tenham como característica a criati vidade, a inovação – características do chamado trabalho intelectual.

As ações da Administração de Recur sos Humanos, para tanto, no tocante à motivação no trabalho num mundo mais competitivo, em que o trabalho intelectual assume importância vital para as orga-nizações, certamente serão outro desafi o no que se traduz a como motivar pessoas para o trabalho intelectual; uma vez que a não-motivação para o trabalho, causado pelo esforço físico, não é a mesma resultante do trabalho intelectual, ou seja, o estresse físico não é o mesmo que o estresse intelectu-al. Certamente, haverá a necessidade de uma nova abordagem que leve em consideração todas as variáveis que o trabalho intelectual sofre quando de sua execução no contexto organizacional. Daí a importância da Administração de Recursos Humanos em criar políticas capazes de administrar com efi cácia e efi ciência o trabalho intelectual nas e das organizações, ou seja, seu capital humano.

Como sinal desse processo, assistimos, em algumas organizações, à Administração de Recursos Humanos passando a ter posição extremamente estratégica e de destaque, com participação e opinião ativa em relação a negócios, ações, estratégias e investimentos das organizações. Somente dessa forma, a Administração de Recursos Humanos pode incrementar as novas competências ligadas ao trabalho intelectual e a motivação deste. Saber e opinar sobre as estratégias gerais da organização permitem criar uma administração do trabalho capaz de tratar a motivação de trabalhadores que colocam seu trabalho intelectual a serviço das organizações em que se associam, buscando o aten-dimento mútuo das metas individuais e organizacionais.

A administração do trabalho esperada hoje pela Administração de Recursos Humanos deverá ter im-portância muito signifi cativa na motivação - atitude em prol das plenas condições de desenvolvimento de seus trabalhadores no contexto orga nizacional, para que, com isso, sejam inovadores e criativos, tornando as orga nizações competitivas e tecnologicamente avançadas num mundo cada vez mais globalizado.

Há de se considerar que ainda não temos atuação única da Administração de Recursos Humanos nas organizações. Infelizmente, encontramos empresas que ainda administram o trabalho humano como nos primórdios da Revolução Industrial.

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Os profi ssionais ligados à admi nistração de pessoal atentam a essas mudanças na forma de administrar o trabalho humano e conseqüentemente de motivá-lo, de acordo com as mudanças da atualidade, em sintonia com a possibilidade de administrar os desafi os que o trabalho intelectual impõe para o mundo artifi cial – ou meio técnico.

A mudança que se operacionaliza no mundo do trabalho humano tem como causa o emprego cons-tante de tecnologia. Hoje as organizações atuantes no processo de globalização buscam a qualidade dos produtos e a diminuição de custos, pois assim, seus produtos serão competitivos. Com isso, o mundo do trabalho encontra-se sob um processo de reestrutu-ração produtiva e organizacional.

Assistimos a eliminação do trabalho manual e sua substituição pela automação, por outro lado há uma valorização do trabalho intelectual. A motivação para o trabalho está ligada à própria origem do trabalho humano. Após a Revolução Industrial, a motivação no e para o trabalho passou a ser tratada de forma mais sistemática. Hoje, com a saída do trabalho manual da

...a motivação e sua administração no

contexto do trabalho nas organizações é hoje, sem dúvida, a

principal atividade

organizacional...

organização do trabalho, novos desafi os são dados à Administração de Recursos Humanos para or-ganizar de forma motivacional o trabalho intelectual. Os modelos taylorista e fordista não dão mais conta do novo conceito de trabalho, ou seja, do novo perfi l que implica polivalência, comprometi-mento e criatividade, ou seja, não é à toa que se fala hoje em inteligência emocional.


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ReferênciasARANHA, Maria Lúcia de Arruda. Filosofi a da educação. 2. ed. São Paulo: Editora Moderna, 1998.

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Imagem 3 Disponível em <http://www.gestiopolis.com/recurso2/documentos/fulldocs/ger/evopen3.gif>. Acesso em: 15 de junho de 2006.Imagem 4 Disponível em: <http://www.bola.biz/gallerymacgregor.jpg>. Acesso em 5 de junho de 2006

Módulo


Mercadoria, conhecimento e espaço público

Prof. Marcelo Carvalho

ObjetivosCompreensão ampla do papel do conhecimento

na sociedade contemporânea;

Compreensão clara da relação entre espaço público e o domínio da mercadoria;

Visão abrangente do mundo corporativo e da sociedade capitalista;

Visão crítica do papel da gestão de pessoas no mercado cada vez mais competitivo.

Palavras-chaveMercadoria; conhecimento; espaço público;

cidadania.



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ApresentaçãoSegundo o modelo de investigação proposto no início de nosso debate (que caracteriza a fi lo-

sofi a contemporânea), de elevar o tempo presente à condição de problema fi losófi co, devemos nos voltar para esse momento em que vivemos - caracterizado, dentre outras coisas, por uma revolução tecnológica profunda - associada em particular à informática, às telecomunicações, ao transporte e à genética.Esse fenômeno que é observado há mais de uma década, resulta em uma redefi nição não menos radical de nossa experiência individual e coletiva – assim como da própria idéia de individuali-dade (abalada, por exemplo, pela constituição de identidades virtuais) e de coletividade (alterada pela amplitude de nossas relações e diálogos, redesenhada pelas novas formas de comunicação).

É inevitável que uma transformação dessas proporções em nossa experiência apresente-se como um problema de igual tamanho: somos coloca dos mediante a exigência de restabe lecer os termos de nossas relações, de estudarmos e estabelecermos novos limites para elas. A difi culdade situa-se na velocidade destes processos: valores estabelecidos ao longo de uma experiência secular tornam-se de súbito inadequados. As situações em que nos encontramos hoje são novas, diferem daquelas para as quais já temos procedi mentos estabelecidos (sejam eles criticáveis ou não). Se pensamos a ética como os procedimentos que debatemos e estabe lecemos coletivamente para tratar as situações mediante as quais somos colocados ao longo de nossas vidas, estabelece-se a necessidade premente de novos valores, condenados que estão os antigos, pela sua desvinculação deste novo mundo de nossa experiência.

O exercício proposto pela fi losofi a nesse contexto indica na direção de situar esse conjunto de problemas na dinâmica histórica a ele associada, bem como evidenciar e debater as contradições em que essa nossa condição nos coloca: a fragmentação do espaço da política; a relação entre nossa prática cotidiana e projetos históricos de transformação da sociedade (um tema central na dinâmica histórica moderna, que hoje se encontra em crise); a constituição de um domínio, em particular nas grandes áreas urbanas, de grande diversidade cultural, religiosa, política, resultantes de um processo de integração da economia mundial, que enfraquece as culturas tradicionais e é fortemente desenraizadora das comuni dades e desagregadora das formas de vida; o processo simultâneo de universalização do mundo da mercadoria, das relações mediadas pelo valor de troca, sobrepondo-se à diversidade das relações que se estabelecem no cotidiano (por exemplo, na redução das relações políticas, ou de educação, ao modelo de consumo de serviços do setor privado, em que se apresentam não cidadãos, ou docentes e alunos, mas consumidores e pres-tadores de serviços).

A transformação de tudo em merca doriaUma sociedade capitalista, de mercado, estabelece todo o conjunto de suas transações com

base no “valor de troca”, na relação de equivalência que se pode esta belecer entre diferentes ob-jetos trocados no mercado. É com base nesse conceito que estabelecemos a “identidade” entre elemen tos tão distintos quanto:

2 pratos de comida =1 fi lme no cinema =1 camiseta = 5 cadernos

A questão central que podemos colocar, em nosso cotidiano, é sobre qual o limite dessas relações de equivalência: o que não poderia ser alinhado em uma equação dessa natureza? A sociedade capitalista que analisamos promove um contínuo processo de ampliação do domínio da mercadoria, do conjunto de coisas que se considera ter valor de troca, de tal forma que as relações dessa natureza tendem, hoje, a ser universalizadas. Talvez excluíssemos da medida pelo valor de troca apenas os sentimentos, ou espaços da vida privada. Talvez...

Assim, ao longo dos dois últimos séculos observamos o processo de transformação em mer-

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cadoria de todo o conjunto de atividades e objetos que participam do processo produtivo: do trabalho humano aos recursos naturais, da saúde dos membros da sociedade à educação e segurança. Nestes últimos casos, considere-se, por exemplo, como a sociedade brasileira, em particular a “classe média”, tem “privatiza-do” (e, portanto, transformado em mercadoria) a saúde pública, por meio de planos de saúde, e a educação, com as escolas particulares.

Destaquemos nesse contexto a transformação do trabalho humano e, por meio dele, da sobrevivên cia das pessoas em mercadoria: o trabalho é comprado e ven-dido, e seu preço não é determinado pelas necessidades do trabalhador, mas pelas forças e necessidades do mercado. O trabalhador insere-se em uma economia de mercado onde o desemprego sempre se faz pre-sente, pois, caso não houvesse desemprego os salá-rios se elevariam e os lucros seriam eliminados. Este desemprego revela o quanto a lógica do capital que ordena a sociedade põe um mundo de ponta cabeça: uma parte signifi cativa da sociedade fi ca desempre-gada, proibida de garantir sua sobrevivência, para que se possibilite a dinâmica de acumulação de capital, de

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modo que são as pessoas que existem em função da acumulação de capital e não esta que existe em função das pessoas.

O mesmo processo de universalização do domínio da mercadoria transforma o conhecimento em mercadoria e, segundo um discurso muito corrente, na principal mercadoria da sociedade contem-porânea: o conhecimento deixa de estar ligado à autonomia e liberdade dos homens e mulheres, à eliminação de mecanismos de subordinação, supers tição, controle, ao desenvolvimento de formas de vida que vão além da necessidade imediata e se compreen dem e signifi cam a partir de refl exões mais amplas, e passa a ser mercadoria, mecanismo de dominação e exclusão, propriedade, comprada e vendida, de acesso restrito e violentamente defendido por leis de direitos autorais, exatamente o inverso do que se diria dele, a princípio.

A contraparte dessa “universalização do domínio da mercadoria” é a eliminação do espaço pú-blico, a presença simbólica do dinheiro como mediador de quase todas as nossas relações, e, em decorrência disso, a restrição do espaço da política, da cultura, da ação da sociedade que independe do mercado. Vale a pena observar que restringe-se também as possibilidades de vida, bem como a possibilidade de, em sociedade, darmos sentido à nossa experiência.

Espaço público, cidadania e a socie dade modernaA formação do conceito de “espaço público”, ao longo do debate político e fi losófi co do séc. XVIII e início do

XIX, é, num primeiro momento, indissociável do processo de formação de uma sociedade burguesa: expressa-se, segundo J. Haber mas1, sob a forma da identidade entre “bourgeois e homme”, entre “proprietário privado com ser humano”. O espaço público paradigmático dessa concepção inicial é o mercado, onde em certo sentido todos são iguais, na medida em que são apenas os valores de que são portadores. O mercado não se constrói por distinções de valores, religião, comportamento, raça: todas as diferenças são deixadas de lado na medida em que o único valor relevante é o valor de troca. Paradoxalmente, a própria dinâmica de expansão da sociedade capitalista, englobando cada vez mais valores, etnias e culturas diferentes, mas iguais enquanto mercado, ao sobrepor a acumulação de capital a qualquer outro interesse indica no sentido da constituição de sociedades multiculturais e “tolerantes” (no vocabulário ainda preconceituoso do séc. XVIII).


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O conceito de espaço público determina a moderna concepção de espaço e política: a igualdade de todos enquanto cidadãos, o estado como bem público (e não simplesmente coletivo), a liberdade de debate no espaço público (para além das restrições privadas que, por exemplo, a atividade profi ssional poderia impor). Estas são concepções constituídas nesse debate do fi m do séc. XVIII que ocupam papel cen-tral na concepção da cidade como espaço público. É necessário, entretanto, acompanhar o debate através do qual, segundo Habermas, promove-se uma apropriação, crítica e inversão, por exemplo, por Marx, no conceito burguês de esfera pública, o qual faz com que:

no lugar da identidade de bourgeois e homme, de proprietário privado com ser humano, surge a de citoyen e homme; a liberdade do homem privado defi ne-se segundo o papel do homem como cidadão; o papel do cidadão não se defi ne mais pela liberdade do homem como proprietário privado. A esfera pública não faz mais a mediação, então, de uma sociedade de proprietários privados para o Estado, mas, diferente disso, o público autônomo se assegura, através da confi guração planejada de um estado que brote da sociedade, enquanto pessoas privadas, uma liberdade pessoal, de lazer e de locomoção2.

Esse texto de Habermas apresenta-nos uma pers-pectiva crítica em relação ao conceito de espaço pú-blico, na medida em que é o desdobramento de um modelo burguês de sociedade, constituída a partir do modelo de mercado.

Temos, nesse tema, o início de uma investigação da relação entre a esfera da política e a da economia (para falar à maneira de Max Weber) no contexto contemporâneo. Podemos ir adiante, entretanto, e observar a complexidade ainda maior dessa relação quando consideramos conceitos como o de uma “lógica do capital” ou de um “sistema” ou “dinâmica” capitalista. De fato, não parece exagero observar aqui uma negação da autonomia da sociedade ou da esfera política, na medida em que a história das sociedades

sob o capitalismo seria determinada não por seus projetos políticos, revolucionários ou não, mas pela dinâmica que seria inerente ao processo ce acumulação de capital – bem como a seus desdo-bramentos sobre a sociedade e a política.

Consideremos desde o início a formação dessa perspectiva moderna. A sociedade moderna se forma justamente no período comentado por Habermas, em que se estabelece, como desdobramento da fi losofi a do séc. XVIII, um olhar para a história como projeto a ser realizado: podemos estabelecer o modelo de sociedade que desejamos e simplesmente realizá-lo (seja por meio de revoluções ou não) na história. O pressuposto dessa perspectiva é a aceitação de uma concepção laica da história, como história feita pelos homens (ou pelo Homem, como no discurso que legitima o projeto de Revolução Francesa).

A afi rmação de uma lógica da economia, da acumulação do capital, que determina a história e as estruturas sociais, contrapõe-se fortemente a essa perspectiva do séc. XVIII, que constituía a política (e, portanto, o espaço público, na medida em que é identifi cado ao espaço da presença da cidadania e, portanto, da própria ação política) como ação determinante da história e da forma da sociedade. Afi nal, transfere para a economia o papel antes ocupado pela política.

O debate sobre essa perspectiva coloca-se de modo central na refl exão contemporânea a respeito

1 J. Habermas, (1984). Mudança estrutural da esfera pública.2 J. Habermas, (1984). Mudança estrutural da esfera pública, pág. 154 e 155.

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3 R. Rorty, “Náusea em Londres”.

das possibilidades da ação política, em particular dado o predomínio de uma perspectiva liberal, posterior à queda do Muro de Berlim, de que não há alternativas ao modelo republicano-liberal de so-ciedade (à maneira de F. Fukuyama), e que nos joga em um cotidiano em que o lema seria, segundo R. Rorty, “pensar pequeno”3.

Crítica ao conceito de cidadaniaO conceito de cidadania, de uso tão corrente e variado hoje, forma-se no contexto do debate

contemporâneo (entenda-se: de uma sociedade capitalista) como um desdobramento do conceito de espaço público. Segundo Habermas, Marx, ao criticar o conceito burguês de espaço público (identifi cado ao espaço de mercado das relações entre proprietários), estende sua crítica ao próprio conceito de cidadania.

Curiosamente, o simples recurso a supostos antecedentes históricos do conceito de cidadania, como o constituído no contexto da democracia grega, não são de grande utilidade em nosso debate contem porâneo, dada a especifi cidade da sociedade de massas, capitalista e globalizada em que nos encontramos, bem como à situação do problema em um contexto muito diverso (o próprio conceito de espaço público, a concep ção de direitos humanos, o modelo republi cano ocidental).

O debate sobre o conceito de lógica do capital apresenta-nos uma outra difi cul dade à análise: o reconhecimento de uma dinâmica da acumulação de capital que, em última instância, não é determinada pela “vontade” de nenhum dos agentes (nem pelos capitalistas, nem pelos trabalhadores, nem, propriamente, pelo Estado), indica a limitação de um discurso voluntarista a respeito da sociedade contemporânea. Dito de outra forma, não se trata de situar esses problemas no terreno idealista de uma reforma da consciência, de uma mudança de valores ou atitudes frente à desigualdade e exclusão, ou frente às relações de explo ração ou à violência da sociedade contem porânea. Estes problemas não resulta-riam da falta de consciência ou de valores morais, mas (e essa é a grande contribuição da crítica da economia política à compreensão de nossa condição contemporânea) de um sistema, de uma certa ordenação do mundo material, estrutura a partir da qual as sociedades capitalistas se constituem, que determina, de modo inexorável, os problemas com os quais nos deparamos no dia-a-dia de nossas cidades.

Dessa perspectiva, a reconstituição do conceito de cidadania coloca-se como problema compre-ender como nos libertar do uso idealista-ideológico que lhe é comu mente dado no contexto dos regimes republicanos burgueses desde o início do século XIX - e que o limita a um terreno marcado ou pelas “boas intenções” na esfera individual, sem qualquer impacto efetivo sobre a ordem da so-ciedade, ou pelas ações locais de “reforma” social que, para além de seu valor circunscrito, são parte do “pensar pequeno” ao qual Rorty se refere, na medida em que nunca se toca o que realmente importaria: a ordem das relações burguesas que determinam nosso cotidiano, a forma da cidade e todo o universo de confl itos e desigualdades que se fazem nossas contemporâneas.


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Análise de conjuntura econômica


ObjetivosCompreender as causas da crise internacional recente;

Compreender a importância da análise da conjuntura para

as atividades de marketing;

Conhecer os principais indicadores econômicos.

Palavras-chaveCrise internacional; atividades

de marketing; PIB; renda per capita.



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Você sabe o que está acontecendo no mundo? As economias do planeta estão em crise? O que afeta o marketing? Será que o profi ssional de marketing tem que saber o que está acontecendo? Como a economia é medida? Há alguma saída? As perguntas acima são algumas das que vamos procurar responder neste capítulo a fi m de despertar as pessoas associadas ao marketing para que possam integrar suas atividades aos acontecimentos atuais.

Que estamos passando por uma crise, acredito que todos saibam. Que é uma crise de âmbito global também. Apesar das declarações dizendo que o Brasil estaria imune aos efeitos da crise, sa-bemos que isso não é verdade.

É importante entendermos alguns pontos relacio-nados à economia e depois trabalharmos os fatores que levaram ao que vivemos atualmente. As ciências econômicas são, basicamente, divididas em duas ver-tentes: a microeconomia e a macroeconomia.

A microeconomia trabalha com a amplitude me-nor, ou seja, ela se restringe a analisar as unidades econômicas num menor escopo. Estamos falando dos mercados separadamente e também das empresas. Na microeconomia são analisadas as variáveis rela-cionadas ao desempenho das empresas em relação às principais variáveis econômicas, que são a oferta e a demanda. Já a macroeconomia tem como objeto de estudo a integração de todos os mercados e orga-nizações. Ela procura associar os conceitos de oferta e demanda, mas sob a óptica do agregado, ou seja, de tudo o que o país produz e comercializa. É através da macroeconomia que podemos avaliar e prever os caminhos pelos quais o país irá passar.

Há alguns indicadores de que a macroeconomia se utiliza para balizar suas previsões e regular algumas ações em nível agregado. Um dos principais indicadores é o PIB – Produto Interno Bruto. O PIB é a medida de tudo o que o país produz de bens e serviços num determinado período. Para padronizar sua medição, ele é normalmente expresso em dólares, o que permite a comparação com os demais países. Uma das comparações mais frequentes em relação ao PIB é o nível de riqueza do país. Um país que tem o PIB maior que outro produz mais bens e serviços que o outro e, portanto, é mais rico. Como todo critério de medida, ele está sujeito a críticas, mas é um critério aceito no âmbito das economias dos países.

Uma das críticas em relação ao PIB é que ele mede a riqueza dos países mas não representa o nível de vida das pessoas. Para isso seria necessário o cálculo do PIB per capita, ou renda per capita, como também é conhecido. No cálculo da renda per capita é que podem ser descobertas algumas distorções, ou seja, o país pode ter um PIB elevado, mas uma renda per capita baixa.

Além do PIB, outro indicador importante que refl ete a conjuntura macroeconômica e deve preo-cupar a todos é o nível geral de preços, também denominado popularmente de infl ação. A infl ação é um indicador de permanente vigilância dos responsáveis pelas políticas macroeconômicas, uma vez que em níveis elevados ela tende a promover a concentração de renda. Esse raciocínio é fácil de ser entendido, porque se os preços sobem muito (aumenta a infl ação), cada vez menos pessoas podem comprar. Isso acontecendo, as empresas começam a ter problemas para distribuir seus produtos. Se poucos podem consumir, é sinal de que está havendo concentração de renda. Esse processo tam-bém pode gerar efeitos sobre os níveis de desemprego, o que não interessa a nenhum dos agentes econômicos (governo, empresas e população).

Outro indicador que deve ser observado no nível macroeconômico é o da distribuição de renda. Para os profi ssionais de marketing, dependendo do ramo de atividade da empresa, esse indicador pode ser decisivo na estruturação do composto de marketing destinado a um mercado-alvo especí-

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fi co. No caso do Brasil, podemos ver que a distribuição de renda é um assunto que está sempre na pauta das pessoas e do governo, pois todos sabem que um país com renda concentrada está fadado a comprometer seu desenvolvimento e também a acentuar as desigualdades sociais. Também é claro que a desigualdade social não interessa a ninguém, pois ela estimula o aumento do nível da criminalidade, reduz o nível de escolaridade da população, no longo prazo, compromete o nível de crescimento do PIB.

Cabe destacar que o governo é o principal agente regulador das variáveis macroeconômicas, atuando principalmente através da política fi scal, em que ele regula os tributos e os gastos do governo, e da política monetária, que atua na disponibilidade do crédito à população. Ambas as políticas têm efeitos sobre o consumo das pessoas e o desempenho das empresas. O detalhamento dessas políticas não é objeto do curso, mas se houver interesse, devem ser investigadas para o aprofundamento dos conhecimentos.

Pois bem, uma vez apresentados os principais fatores relacionados à economia e seus instrumentos de medição da atividade do país po-demos analisar algumas questões relacionadas ao principal problema conjuntural do momento: a crise internacional.

Essa crise teve início em 2007 e é muito comparada com que a crise de 1929. A crise de 29, como é mais conhecida, teve suas causas alicer-çadas na expansão descontrolada do crédito bancário, na especulação fi nanceira e na superprodução agrícola e industrial. Como consequência, houve a falência de nove mil bancos e de oitenta e cinco mil empresas, queda de 85% nos valores das ações, redução salarial de 60% e desemprego de treze milhões de pessoas somente nos Estados Unidos da América (EUA). Sob o aspecto mundial, as consequências também não foram pequenas, uma vez que houve forte redução do crédito dos EUA aos demais países e as tarifas alfandegárias subiram muito, comprometendo o nível do comércio mundial. O Brasil não passou ileso por essa crise. A principal consequência foi sobre o café, que teve seus subsídios reduzidos e seu preço no comércio internacional despencou, provocando o acúmulo em estoques e nos portos e armazéns.

Diante desse quadro, o governo americano desenvolveu uma série de medidas intervencionistas buscando amenizar os efeitos da crise. Foram desenvolvidos programas de reformas econômicas, frentes de trabalho, controles do crédito, fi nanciamento das exportações etc. Você percebeu como as semelhanças com a crise atual são grandes?

A crise de 2007 começou com a falência de empresas do setor imobiliário. Na verdade, as razões da crise estão em 2002, quando houve um momento de euforia no mercado imobiliário, com juros de 1% ao ano, sendo realizados negócios e empréstimos até para pessoas sem recursos. Em 2004 começou um movimento de elevação das taxas de juros, e em 2007 elas chegaram a 5,25%, promo-vendo o início das inadimplências. Com o aumento do nível de inadimplência, aumentaram também as execuções e, com isso, a oferta de imóveis, reduzindo seus preços e expondo a bolha imobiliária em que o valor dos imóveis não cobriam os valores dos empréstimos. Os investidores começaram a reduzir seus ativos nas bolsas para cobrir os prejuízos e, assim, o preço das ações foi reduzido drasticamente, chegando a prejuízos de 180 bilhões de dólares num único dia.

O contágio da crise é inevitável, como vimos no capítulo sobre globalização. Em todos os países há consequências. Vemos um esforço do governo norte-americano e dos demais governos para realizar ações emergenciais a fi m de conter a crise (redução de juros, seletividade de crédito, injeção de recursos diretos, compra de ações de empresas em difi culdades etc.). Já são mais de um trilhão de dólares injetados na economia, só dos EUA.

O instrumento mais comum para reduzir a desi gualdade de renda em um país são os impostos

diretos


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A crise de 29 e a de 2007 são crises com aspectos bem semelhantes. O Brasil também está so-frendo os efeitos dessa segunda crise. Há uma preocupação constante do governo em manter o nível de atividade da economia. A redução do IPI para a venda de carros novos é um exemplo disso. Vimos que a redução do tributo foi feita para um tempo determinado e depois foi prorrogado. As negociações para se evitar demissões nas empresas também foram estimuladas. Uma pessoa de-sempregada, além de provocar custos ao governo, reduz drasticamente seu nível de consumo, e isso gera um efeito cascata na economia. Se alguém não compra, alguém deixa de vender e, por isso, alguém deixa de produzir. Desta forma novos empregos deixam de ser gerados e a economia entra na chamada recessão, a “roda começa a parar de girar” e para voltar aos níveis anteriores é muito mais complicado e demorado. Daí o esforço de todos para não deixar que a economia entre em recessão. De forma simplifi cada, entrar em recessão signifi ca deixar de crescer.

E o marketing neste contexto? Pois bem, se temos um movimento de retração no comércio mundial, a primeira reação do consumidor é parar de consumir. Se não parar, pelo menos adiar o consumo, principalmente de bens de alto valor agregado, como apartamentos, veículos, eletrodomésticos sofi sticados etc.

Em diversos capítulos destacamos o valor crucial do comportamento do consumidor para o marketing. Sabemos também que as empresas estão retraindo suas atividades, num movimento de espera de mudanças. Também sabemos que as empresas que param de investir terão problemas na retomada do crescimento, uma vez que a crise não deve durar a vida toda.

Diante de todos esses fatores, o marketing deve atuar de forma decisiva. Devem ser trabalhadas as variáveis que estimulem os consumidores a continuar consumindo. A criatividade, as políticas promo-cionais, as ações em pontos de venda devem ser alicerçadas para estimular o nível do consumo. As empresas que não têm clareza de seu mercado-alvo nem das características de seu comportamento de compra certamente terão difi culdades em estruturar suas ações de marketing.

Cabe ratifi car a importância de o marketing estar preparado para um processo de segmentação bem realizado, as avaliações corretas do comportamento de compra do mercado-alvo, um bom planejamento de marketing prevendo as ações em diferentes cenários e o correto mapeamento das oportunidades que aparecem. Não precisamos reforçar que, mesmo durante a crise, há setores crescendo e oportunidades sendo geradas. Como é que há esse movimento? É sinal de que há profi ssionais de marketing atentos aos fenômenos conjunturais e que estão sabendo aproveitar isso. O “aproveitar” tem um caráter estritamente profi ssional, em que de forma ética e correta as pessoas e empresas estão oferecendo seus produtos e serviços para os clientes corretos, a um preço justo, num canal de distribuição adequado.

As empresas que estão se benefi ciando com a crise estão cercadas de profi ssionais de marketing preparados e atualizados para desenvolver o composto de marketing correto para o momento, ou melhor, para o cliente dele nesse momento.

E você? Está desenvolvendo essa capacidade de avaliar as variáveis e acontecimentos conjunturais para enxergar as oportunidades que se apresentam e se destacar no mercado de profi ssionais de marketing? Ainda dá tempo... dedique-se!

ReferênciasBlanchard, O. Macroeconomia. 3ª edição. São Paulo, Ed. Prentice Hall, 2004.

Cobra, M. Administração de Marketing no Brasil. 3ª edição. Rio de janeiro, Ed. Elsevier, 2009.

Kotler, P.; Keller, K. L. Administração de Marketing. 12ª edição. Ed. Pearson – Prentice Hall, 2007, 2ª reimpressão.

Kotler, P. Marketing para o Século XXI – Como criar, conquistar e dominar mercados. 16ª edição. São Paulo, Ed. Futura, 2007.

Taylor, J. B. Princípios de Microeconomia. São Paulo, Ed. Atica, 2007.

Guia de Estudos Marketing Revisado FINAL

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