Gruppenarbeitsergebnisse
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Internationaler Controller Verein eV
Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC)
Gruppenarbeiten
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Internationaler Controller Verein eV
Controller-Service als Shared-Service ?
Gruppe 1Slawomir Pieloch, Maria Sienkiewicz, Harald Pick, Silke Lehmann
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Abgrenzung Shared-Service (Definition) und Business Controlling Shared-Services
Ausgliederungsfähige Aufgaben für Standardisierte, regelmäßige Teilaufgaben, wie
Bereitstellung von Statistiken Datenverwaltung (Stammdaten, wie Tarife, Kunden, Profitcenter) Standardkalkulationen Rechtestrukturen (SAP-Strukturen) Archivierung
Ort intern Extern
Businesscontrolling Analysen Ad-hoc-Anfragen
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Analyse der Controlling-Hauptprozesse:Strategische Planung
Shared-Service-Center Business-Controlling
Vorbereitende Daten Strategie
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Operative Planung und Budgetierung
Shared-Service-Center Business-Controlling
VorbereitendeIst-Daten
Planzahlen erfassen
Bereitstellung/ Versand verdichteter komprimierter Daten/Auswertungen
Feintuning
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Forecast
Shared-Service-Center Business-Controlling
Bereitstellung von standardisierten Datensätzen
(z. B. Formel basierte Auswertungen)
Berücksichtigung besonderer Merkmale/ Gegebenheiten
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Kosten-, Leistungs-, Ergebnisrechnung
Shared-Service-Center Business-Controlling
Bereitstellung standardisierter Auswertungen
Standardstrukturen definieren/vorgeben
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Management Reporting
Shared-Service-Center Business-Controlling
Bereitstellung standardisierter Strukturen/ Auswertungen
Standardstrukturen/ Auswertungen definieren/ vorgeben
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Projekt- und Investitions-Controlling
Annahme: kein laufendes Geschäft
Shared-Service-Center Business-Controlling
Bereitstellung von Strukturen (z. B. Kostenstellen)
Controlling
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Risikomanagement
Shared-Service-Center Business-Controlling
Keine Beteiligung Parameter/ Einschätzung/ Analyse
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Funktionscontrolling
Enthält die vorab aufgeführten Prozesse
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Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung
Shared-Service-Center Business-Controlling
Keine Beteiligung Vollständige Abdeckung durch Business Controlling
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Weiterentwicklung der Organisation (Prozesse, Instrumente, Systeme)
Shared-Service-Center Business-Controlling
Bereitstellung Strukturen, Standardauswertungen
Vorgaben vollständig durch Business Controlling
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Fazit
Standardisierte wiederkehrende Aufgaben können an ein Shared-Service-Center übertragen werden
Business-Controller gewinnen dadurch Zeit für Analysen und Kommunikation der analysierten Ergebnisse mit den Verantwortlichen (Geschäftsführung, Fachleiter)
Rotierende Aufgaben im Shared-Service-Center sind möglich, um das Aufgabengebiet abwechslungsreicher zu gestalten
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Internationaler Controller Verein eV
Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC)
Gruppe 2Milena Heim, Mikolaj Demby, Bärbel Kuhn, Mariusz Rzeznikiewicz
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Controller-Service als shared service centerVorteile / Nachteile / Voraussetzungen
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Controller-Service als shared service centerWie kann ein Prozessmodell aussehen?
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Internationaler Controller Verein eV
Controlling-Prozessmodell: Innovationscontrolling
Gruppe 3: Jakub Tomaszewski, Marian Kubiak, Herwig Friedag
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„Innovationscontrolling“ – nicht „Erneuerungscontrolling“: Erneuerung:
Modernisierung, Überarbeitung eines bestehenden Produkts / Prozeses Ein bekannter Markt Ein bekannter Zielpreis Ein bekanntes Absatzpotenzial
Innovation: ein ganz neues Produkt / grundsätzlich neuer Prozesshier: neuer Duschkopf mit vollkommen neuen Eigenschaften
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Innovationscontrolling
Innovation, das heißt Wir können nicht vom Markt her ausgehen: Ein Zielpreis kann nicht vom Markt her definiert werden Ein neuer Markt ist aufzubauen
Wir starten mit folgender Idee: ein vollkommen neuartiger Duschkopf z.B. mit automatischer Start- und Stopp-Funktion und Wärmeeinstellung
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Wir haben eine Idee!
Wie starten wir das Innovationscontrolling?1. Wir müssen ein Entwicklungsteam bilden:
Produkt-Manager, F+E-Manager, Marketing, Vertrieb, Controller2. Erste Schätzung für das Produkt :
Entwicklungskosten, Investitionen, Zeitpunkt Marktreife, Produktkosten, Verkaufspreis, Umsatz, Volumen, Marketing-Aufwand
3. Markteinschätzung: - welche anderen Produkte (eigene oder vom Wettbewerb) werden verdrängt, - wie gestaltet sich das Marktumfeld, - wer sind potenziell unsere Partner und wer unsere Feinde?
4. Aktivitäten-Plan festlegen: was muss wann gemacht werden?5. Abbruchkriterien festlegen6. Präsentation und Zustimmung Geschäftsführung / Vorstand7. Festlegen Ansprechpartner
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Wir haben das ok für unsere Idee
Erstellen detailliertere Planung auf Quartalsebene Liquiditätsbedarf auf Quartalsebene Verantwortlichkeiten für die einzelnen Projektschritte festlegen
Quartalsberichtwesen aufbauen, später: monatlich Erreichen Entwicklungsschritte Plan-Ist Kosten Plan-Ist Veränderungen technische Eigenschaften
Diskussion der Zielerreichung mit den Verantwortlichen (Controller als Moderator)
Festlegen notwendige Schritte Bericht, Diskussion und Entscheid im Team
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Produkt ist absehbar fertig entwickelt
Marketing & Vertriebs-Input aus dem Markt Möglicher Absatz, Zeitrahmen Budget der Einführungskosten (PR, Werbung, Vertriebspartner einbinden,
Investitionen in points-of-sale) Erste Vertriebsschulung
Produktionsplanung Qualitätssicherung (Lieferantenauswahl, zusätzlicher Aufwand für interne
Q), Garantiepolitik festlegen Kapazitätsplanung, notwendige Investitionen, Logistik,
Fremdfertigungsanteil, Mitarbeiterbedarf (qualitativ & quantitativ), Training der Mitarbeiter
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Start Produktion und Vertrieb
Aufbau eines Produktions- , Marketing- und Vertriebscontrollings Aufbau Berichtswesen (Reporting)
Erstellung Alternativpläne, wenn die Entwicklung anders als geplant verläuft Permanente Prozessverbesserung zur Margenverbesserung / Stärkung der
Wettbewerbsfähigkeit Projekt-Nachkalkulation was können wir in Zukunft besser machen
Projekterfolg feiern !
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Jetzt geht es wieder von vorne los …
Vorbereitung kontinuierliches Erneuerungs- / Verbesserungs-Management
Beobachten Marktentwicklung Start Innovationsmanagement
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Rolle des Controller
Moderator in der Ziel- und Planungsarbeit Zusammenhalten der verschiedenen Interessen Kaufmännisches Gewissen im Team Stimmung auch bei Rückschlägen hochhalten: „rising the flag“ Teamzusammenhalt sicherstellen
Sie / er sollte nicht Teamleiter sein, dies sollte der Produkt-Manager sein!
P.S. wir haben nicht über eine meist notwendige Kulturveränderung gesprochen …
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Internationaler Controller Verein eV
Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC)
Gruppe 4: Demografie-ControllingAgneszka Olenderek, Gosia Podskarbi, Katja Stiller, Walter Schmidt
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Überschrift
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Überschrift