GLOBAL MARKETING STRATEGIS, LICENSING, INVESTEMENT and

STRATEGIC ALLIANCES

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah

Pemasaran Global semester 6

Oleh:

Yenny Novelita

Tiara Emalia

M. Ibnu Sina

Siti Maspiah

MANAJEMEN PEMASARAN PARIWISATA

FAKULTAS PENDIDIKAN ILMU PENGETAHUAN SOSIAL

UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

2008

GLOBAL MARKETING STRATEGIS

Salah satu keputusan yang terkait erat dengan pemilihan negara tujuan

pemasaran adalah keputusan mengenai cara melakukan operasi di pasar global, yaitu

melakukan ekspor, menegosiasikan kesepakatan waralaba (franchaise) atau lisensi,

membentuk usaha patungan (joint venture), atau melakukan investasi langsung di

negara lain dengan membuka wholly owned subsidiaries. Sekalipun pemilihan pasar

dan mode of entry merupakan keputusan terpisah, karakteristik negara spesifik dan

strategis memasuki pasar dan ekspansi pasar berpengaruh signifikan terhadap

pemilihan mode of entry.

Karakteristik negara seperti ukuran pasar, tingkat pertumbuhan, stabilitas

politik, risiko lingkungan (environment risk), kondisi operasi, dan infrastruktur

mempengeruhi kesediaan manajemen untuk memberikan komitmen sumber daya pada

negara atau pasar tertentu dan mode of entry. Misalnya, perusahaan kecil biasanya

lebih baik melakukan ekspor atau lisensi. Manajemen bisa membatasi komitmen

sumber daya pada negara-negara yang risiko politiknya besar atau infrastukturnya

parah dengan cara memberikan lisensi atau membentuk usaha patungan dengan mitra

bisnis lokal. Selain itu, jika manajemen bekeinginan memasuki sejumlah negara

secaara cepat, sementara sumber daya dan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan

investasi langsung sangat terbatas, maka lisensi atau usaha patungan menjadi pilihan

yang realistis dan strategis.

Karakteristik produk, sifat permintaan, dan hambatan dagang, serta tujuan

manajemen juga berpengaruh pada keputusan pemilihan mode of entry. Contohnya,

produk bernilai rendah namun dalam jumlah besar (bulky) menuntut produksi yang

dekat dengan pasar karena biaya pengangkutannya relatif besar (meskipun biaya

tersebut bisa diimbangi dengan skala ekonomis produksi). Tarif maupun hambatan

dagang lainnya bisa mendorong pemilihan mode of entry yang memungkinkan

produksi atau perakitan di negara tujuan pemasaran. Selain itu, sasaran manajemen

dan tujuan ekspansi mempengaruhi komitmen sumber daya pada pasar global dan

minat untuk menjalin kontrak kerja sama dengan organisasi lain.

a. Lisensi

Lisensi merupakan pilihan yang tepat apabila perusahaan memiliki hak cipta

tertentu, seperti teknologi proses atau produk yang telah dipatenkan, merek

dagang, atau nama merek, yang bisa dimanfaatkan dalam skala internasional tanpa

harus mencurahkan banyak sumber daya untuk operasi internasional. Dalam

kesepakatan lisensi, perusahaan memberikan hak untuk memanfaatkan teknologi,

merek dagang, atau nama merek yang dipatenkan kepada licensee dengan

mendapatkan pembayaran royalti. Umumnya royalti tersebut ditentukan

berdasarkan persentase dari penjualan sesuai kesepakatan.

Lisensi memungkinkan perusahan untuk mendapat manfaat dari penjualan

internasional dengan memanfaatkan proprietary assets yang dimiliki dengan

komitmen sumber daya dan resiko yang minimal. Namun, kesepakatan semacam

ini hanya memberikan hasil (returns) terbatas. Selain itu, pengembangan pasar

juga terbatas jika licensee tidak mencurahkan perhatian yang memadai atau tidak

memiliki sumber daya untuk mengembangkan pasar secara optimal.

Risiko lisensi bisa digambarkan dengan jelas melalui pengalaman PepsiCo dan

Xerox. PepsiCo menjual hak lisensi kepada Perrier, perusahaan air mineral

perancis, untuk membotolkan dan mendistribusikan merek-mereknya di Perancis.

Namun, Perrier kalah bersaing dengan pesaing utamanya (Badoit dan Evian) di

hypermarket dan pasar swalayan karena kedua saluran distribusi ini ternyata

mendominasi kekuatan dalam distribusi minuman. Pepsi kehilangan banyak

pangsa pasar dan akhirnya memutuskan kontraknya dengan Perrier. Xerox

melakukan kesalahan serupa yang lebih mengenaskan saat memutuskan untuk

memberi hak eksklusif yang berlaku selama-lamanya pada organisasi Rank di

Inggris untuk memasarkan semua produk yang bernaung di bawah hak paten

Xerox di pasar-pasar di luar Amerika. Rank/Xerox gagal memanfaatkan

kesempatan tersebut dan hanya mengembangkan beberapa pasar di Eropa, tetapi

gagal dikawasan lainnya. Akibatnya, Xerox harus membeli kembali hak lisensinya

dengan nilai jutaan dolar.

Lisensi juga bisa menghambat entry pasar berikutnya oleh licensor. Meskipun

perusahaan membatasi janka waktu kesepakatan lisensi, sangatlah sukat memasuki

pasar jika kontrak berakhir. Mantan Licensee bisa menjadi pesaing potensial.

Lagipula, perusahaan masih harus memulai lagi pengumpulan informasi mengenai

pasar, menjalin kontak, dan membangun saluran distribusi. Selain itu, dalam

beberapa kasus Licensee berhenti membayar royalty dan perusahaan sulit melacak

penjualan yang royaltynya masih harus dibayar.

Dewasa ini banyak produk yang dilisensikan dalam skala internasional,

misalnya merek dagar Piere Cardin dan Laura Ashley ; karakter kartun (seperti

Donald duck, micky mouse, winnie the pooh, Plinstones, dll) ; tim olahraga

ternama (contohnya MU, Juventus, La Lakers, San Antoniu spurs dll). Sekalipun

mendatangkan uang dalam jumlah besar tindakan seperti itu juga beresiko,

terutama bila merek dagangnya digunakan untuk produk-produk yang tidak

memenuhi standar kualitas atau reliabilitas, atau jika strategi pemasarannya tidak

tepat. Itu bisa merusak reputasi dan nilai merek dagang bersangkutan. Contohnya,

nilai nama designer Coty merosot drastis setelah parfum yang dijual dengan

namanya dipasarkan melalui saluran distribusi masal termasuk toko obat dan

discount stores.

Konsekuensinya, seperti halnya kontrak manufacturing, licensor harus selalu

memantau aktifitas licensee dan melakukan pengan dalian kualitas dan finansial

secara ketat guna menjamin bahwa licensee memenuhi standar yang telah

disepakati bersama.

b. Strategi Aliansi

Seiring dengan semakin banyaknya perusahaan yang terlibat dalam pemasaran

global, usaha patungan tradisional (melibatkan perusahaan asing dan mitra bisnis

lokal) berkembang pesat dan memunculkan pula aliansi strategik yang lebih

kompleks. Aliansi kerap kali melibatkan banyak mitra bisnis dan kadang kala

berfokus pada tahap tertentu dalam rantai nilai, seperti riset dan pengembangan,

produksi, atau distribusi. Aliansi strategik bisa dikelompokkan berdasarkan lima

tipe atau fokus, yaitu perkembangan teknologi;operasi dan logistik;pemasaran,

penjualan dan layanan;negara tunggal dan banyak negara;serta X dan Y(lihat tabel

5.3). menurut berbagai data estimasi jumlah aliansi strategik diperkirakan tumbuh

dengan kecepatan 20-30 persen sejak pertengahan dekade 1980-an.

Tabel 1.1 Tipe-tipe aliansi strategik

Tipe atau fokus

Aliansi

Deskripsi

Pengembangan Bertujuan untuk mengurangu biaya dan resiko yang

Tipe atau fokus

Aliansi

Deskripsi

teknologi berkaitan dengan pengembangan teknologi. Berfungsi

dengan menyatukan Litbang dan pengalihan teknologi

dari ”pemimpin” kepada ”pengikutnya”.

Operasi dan logistik Bertujuan untuk memperbaiki proses pemanufakturan

dan atau efisiensi produksi melalui skala ekonomi dan

atau proses belajar. Berfungsi dengan mengalihkan

pengetahuan proses pemanufakturan atau memanfaatkan

keunggulan komparatif negara.

Pemasaran,

penjualan dan

layanan

Kerjasama dalam rantai nilai hilir yang seringkali harus

disesuaikan dengan kondisi negara yang bersangkutan.

Negara tunggal dan

banyak negara

Merujuk pada cakupan geografis Aliansi

X dan Y Merujuk pada kegiatan nilai yang diajukan oleh yang

digunaka oleh setiap mitra. Dalam Aliansi X, aktivitas

nilai dibagi (misalnya, mitra yang sama memproduksi,

yang lain memasarkan). Dipergunakan jika mitra

mempunyai perbedaan kekuatan dan kelemahan,

sedangkan dalam aliansi Y para mitra bekerjasama dalam

satu atau beberapa kegiatan untuk mencapai efisiensi.

Dipergunakan kala masing-masing mitra mempunyai

kekuatan dan kelemahan yang serupa.

c. Investasi

Berbagai masalah dan kesulitan dalam mengelola usaha patungan dan tipe-tipe

kesepakatan kontraktual lainnya mendorong perusahaan untuk melakukan

investasi langsung, sejauh itu diperbolehkan dan perusahaan memiliki sumber

daya untuk merealisasikannya. Selain memberikan kendali penuh terhadap atas

produksi dan pemasaran, operasi cabang juga mengeliminasi kemungkinan konflik

kepentingan dan masalah-masalah manajemen yang muncul contract

manufacturing, lisensi atau usaha patungan. Semua laba yang diperoleh dari

wholly-owned subsidiaries menjadi milik perusahaan sepenuhnya. Selain itu,

perusahaan bisa mencurahkan usaha maksimum untuk mengembangkan pasar

sesuai dengan arah yang diinginkan, mempromosikan merek-merek internasional,

atau mengembangkan produk baru yang memanfaatkan keterampilan dan sumber

daya perusahaan dari negara tujuan pemasaran lainnya. Perusahaan memiliki dua

pilihan dalam pengembangan operasi cabang, yaitu mengakusisi perusahaan yang

sudah ada atau membangun sendiri operasi dari awal (greefield plant). Kedua

alternatif ini memiliki keunggulan dan kelemahannya masing-masing,

sebagaimana tersaji dalam Tabel 1.2

Tabel 1.2 Keunggulan dan kelemahan Wholly-owned subsidiaries

ASPEK AKUSISI GREENFIELD

Keunggulan Entri yang cepat

Akses kesaluran

distribusi

Pengalaman

manajemen sudah

terbentuk

Nama merek dan

reputasi sudah

terbentuk

Mengurangi kompetisi

State of the art

technology

Produksi terintegrasi

Efisiensi operasional

Kelemahan Masalah integrasi

dengan operasi yang

sudah ada

Masalah komunikasi

dan koordinasi

Masalah kesesuaian

dengan bisnis yang

sudah ada

Biaya investasi besar

Harus membangun

bisnis

Adanya penundaan

waktu (time delays)

Case Study

Star Alliance – the Collaborative Strategy Process

Introduction

Diresmikan pada Mei 1997 untuk pertama kalinya terbentuk Aliansi maskapai

penerbangan di bawah nama Star Alliance. banyak maskapai penerbangan yang

akhirnya bernaung di bawah namanya diantaranya dan sekaligus menjadi

membernya yaitu Air Canada, Air Newzealand, All Nipon Airways (ANA),

Asiana Airlines of Korea, Austrian Airlines Group, British Midlands International

(BMI), Lauda Air, LOT polish Airlines, Lufthansa, Mexicana, SAS Scandinavian

Airlines System (SAS), Singapore Airlines, Spanair, Thai Airways International,

Tyrolean Airways, United Airlines and Varig.

Tabel 8.4 Key Figures for Star Alliance 2001/2002

Passengers/year (million)

Destinations Countries Aircraft Daily departures

RPK (billion)

Annual operating revenue (US$ billion)

Employes

Air Canada 23.1 160 26 328 1583 67.0 6.9 40,000Air New Zealand

7.8 46 15 88 477 22.4 3.4 9500

All Nipon Airways

43.0 54 9 139 610 51.6 9.4 13,000

Austrian Airlines Group

7.2 125 67 94 397 14.2 2.0 7700

British Midlands International

6.7 23 10 53 273 4.3 1.2 4,800

Lufthansa 43.9 327 89 280 1640 90.9 16.7 32,000Mexicana 8.3 53 10 59 348 13.1 1.4 6500Scandinavian Airlines

22.1 86 33 199 810 23.6 3.8 7556

Singapore Airlines

14.8 64 37 92 204 69.1 4.6 14,000

Thai Airways International

18,6 77 35 81 271 45.2 2.9 26,000

United Airlines 75.0 117 26 559 3695 187.6 16.1 84,000Varig 10.5 136 19 85 385 26.0 2.6 16,900Star Alliance 281.0 729 124 2057 10,700 615.0 71.0 261,956Oneworld 187.0 568 135 1504 8600 426.20 42.2 273,495Sky Team 207.0 507 112 1324 7600 352.8 36.6 186,051

KLM/Northwest Airlines

70.0 306 64 916 3000 175.6 15.9 78,973

Source: SAS, 2002

Note: RPK refers to Revenue Passenger Kilometers, this being the number of paying passengers multiplied by the distance they are flown in

kilometers

Star Alliances: Key Benefits, 2002

1. 12 maskapai utama melayani 729 tujuan di 124 negara

2. Koordinat jadwal penerbangan ditransfer oleh rekan maskapai

3. Extensive Code sharing

4. Pemberian bonus poin untuk setiap member alisnsi membuat loyalitas tinggi

terjadi pada member itu sendiri

5. layanan khusus bagi penumpang dengan ”Star Priority” (kemudahan

konfirmasi daftar tunggu, check in serta bagasi)

6. Akses sedikitnya ke 500 lounges diseluruh dunia

7. Semua jadwal keberangkatan maskapai dalam aliansi tersedia disemua sistem

pemesanan elektronik

8. Muatan Star Alliances “Round the world” dan Star Alliances “Air Passes”

untuk perjalanan di Eropa, Asia/Pacific, Amerika utara, Mexico dan Brazil

9. Star Alliances.com, a website dengan informasi lengkap dan sekaligus

menghubungkan proses pemesanan pada anggota aliansi lainnya

10. SA convention plus, adalah sebuah program yang dirancang untuk keperluan

konvensi bagi organisasi

11. Bekerjasama dengan kantor-kantor tiket ditiap kota

12. Bekerjasama dengan fungsi pelayanan bandara, kantor tiket, tiket check in,

lounges

13. Star Connection Teams untuk membantu penumpang mendapatkan

sambungan kepada airports yang akan dituju

14. Perbaikan sistem pengambilan bagasi sampai tempat tujuan

15. Bekerjasama dengan program pelatihan untuk pegawai dalam lingkungan

fungsional dimana pekerja dalam aliansi berhubungan langsung dengan

konsumen

16. Dekat dengan pengoprasian untuk keselamatan lingkungan

Analisis Strategi

Tekanan eksternal dan internal yang dialami setiap maskapai penerbangan

internasional setelah 2/3 tahun berjalan ialah perekonomian yang disebabkan

terorisme, keterpurukan ekonomi, tekanan asosiasi dan dan biaya jangka pendek

maupun jangka panjang yang meninggalkan lubang besar dalam pengelolaan

keuangan mereka. Untuk semua hal itu maka semua pemegang Aliansi besar

bertanggung jawab penuh untuk fokus sebagai dasar keuntungan bagi membernya

selain untuk keuntungan mereka sendiri.

Kenyataannya aliansi menawarkan kesempatan untuk meningkatkan

keuntungan dan mengekfektifkan ongkos efisiensi dan tetap berkelanjutan sebagai

kendaraan strategis menghadapi pasar .

Pada musim gugur tahun 2002, United Airlines salah satu maskapai besar

yang tergabung dalam aliansi ini mengalami kebangrutan, untungnya UA tidak

mengambil keputusan fatal dengan meninggalkan aliansi melainkan di bawah

naungan aliansi semua anggota mendapatkan bantuan dari anggota yang lain.

Implementasi Strategi

Kedewasaan dan Struktur organisasi dipandang sebagai manfaat kompetisi

yang mendasar atau prinsipal untuk Star Alliance di dalam melakukan perbandingan

dengan pesaingnya, di dalam yang terdapat ‘satu pengangkut-satu suara' yang

membawa keterbukaan, ketransparanan dan tingkatan permainan yang dianggap

diperlukan untuk memahami suatu kultur kerja sama/kolaborasi yang efektif. Yang

lebih penting lagi, kondisi yang benar untuk pengembangan kepercayaan. Aliansi

mempunyai suatu Manajemen Persekutuan/ Alliance Management Board (AMB),

suatu badan yang mengatur semua aktivitas aliansi luar negeri atas nama 16 anggota

perusahaan penerbangan, yang mana sekarang ini diketuai oleh Graham Atkinson,

Wakil Presiden Senior dari Aliansi dan penjualan gabungan perusahaan penerbangan

di seluruh dunia, Walaupun satu anggota senior dari masing-masing perusahaan

pengangkutan membuat AMB, bmi membuat bahwa sesungguhnya pada

kenyataannya terdapat dua tempat duduk sewa yang khas sesuai dengan cara di mana

perusahaan disusun ( ketua yang benar-benar memiliki perusahaan itu dan masih

dengan aktip melibatkan diri dalam menjalankannya). Di sana terdapat Star Alliance

lokal yang mengatur Dewan di setiap negeri, di mana Jasa atau Layanan oleh Star

Alliance Gmbh, yang dibentuk tahun 2002, dan yang bersama-sama dimiliki oleh

mitra aliansi, bertindak sebagai sarana angkutan yang terorganisasi untuk

pengembangan produk, pemasaran dan administrasi. Dan berpusat di Frankfurt.

Pemasaran, produk dan jasa

Salah satu dari kualitas khusus Star Alliance adalah kemampuannya untuk

membuat inovasi di dalam kompetisi yang harus dipertimbangkan dan tekanan

ekonomi. Dan sesungguhnya Star Alliance mempunyai tanggung jawab untuk

menetapkan banyak orang yang pertama antar aliansi perusahaan penerbangan global.

Sebagai contoh, Mei 2002 terdapat peluncuran Star Alliance Conventions Plus-

sesuatu yang sangat fleksibel, pembuat rancangan, konferensi mengenai solusi

bepergian. Menjawab kepada berkembangnya permintaan di pasar, Star Alliance

sebagai perusahaan aliansi penerbangan yang pertama untuk menawarkan suatu

produk yang eksklusif yang menargetkan kepada konferensi bepergian/ Conference

travel. Dua tahun sebelumnya, Star Alliance memperkenalkannya lebih dulu

kampanye iklan televisi globalnya yang mengarah pada mutu gambaran merek

tersebut kepada pelancong bisnis/ business travelers. yang diluncurkan Serentak

dalam pan-regional usaha di Eropa, Asia-Pasific dan Amerika Latin, strategi media

memusat pada saluran yang mencapai pelancong bisnis internasional di mana

mengarahkan kepada kampanye di TV yang terintegrasi, direct mail dan kampanye

melalui Internet/ internet campaigns. Sebelum Oktober 1999, Star menerima aliansi

lain yang pertama dengan mengembang;kan suatu alat Internet Yang global yang

memungkinkan pelancong untuk memesan tempat duduk pada anggota aliansi

penerbangan lain melalui suatu komputer pribadi atau laptop. Satu contoh lebih lanjut

berhubungan dengan peluncuran CRS alliance display pada bulan Juli 1999 yang

memungkinkan para perantara untuk memeriksa jadwal dan ketersediaan Penerbangan

Star Alliance di dalam suatu display tunggal yang menunjukkan hanya anggota

perusahaan penerbangan yang dapat langsung mengarahkan penerbangan dan

mempunyai koneksi untuk memilih rencana perjalanan yang terpilih. Display inovatif

ini mengijinkan Jaringan Star Alliance untuk membangun pengenalan merek/ brand

awareness dan meningkatkan tingkatan layanan pelanggan di seluruh dunia.

Pengembangan Merek Star Alliance adalah hal utama dalam pengembangan

aliansi, dengan promosi merek yang konsisten melalui suatu variasi saluran menjadi

salah satu atribut aliansi paling utama. Sesuai misi dan visi, Star Alliance mempunyai

merek dengan slogan sebagai berikut, ‘Star Alliance adalah Jaringan Penerbangan

untuk dunia'. Salah satu dari saluran yang utama untuk pengembangan merek adalah

dari pesawat terbangnya sendiri. Pada Maret 2003, Perusahaan penerbangan Asiana

menjadi perusahaan penerbangan pertama yang menggunakan keseragaman yang

baru, dengan Nama Star Alliance dengan mencat tebal badan pesawat terbang dengan

warna putih dan logo aliansi yang umum dikenal secara penuh mencakup vertikal

stabiliser. Pesawat terbang dengan begitu bertindak sebagai suatu billboard yang

terbang pada Jaringan Rute luas Asiana's. Akhirnya, keseragaman yang baru

diharapkan dapat diadopsi oleh semua mitra aliansi dengan minimalnya satu pesawat

terbang yang mengenakan keseragaman yang baru tersebut, serta dimulai juga

dengan, program perputaran/ rolling programme yang akan terkoordinasi sesudah itu

sejalan dengan pemeliharaan jadwal atau perbaikan, atau penyerahan dari pesawat

terbang baru. Hal Ini mempunyai implikasi penting untuk merek sebagai operasi

dalam hal pengangkutan akan dikenali karena logonya sendiri yang ditempatkan pada

bagian depan dari badan pesawat terbang di bawah Nama Star Alliance ( TAI,2003A).

Dasar pemikiran untuk bergerak seperti itu adalah bahwa jika akan pergi jauh maka

perlu meniingkatkan jarak penglihatan dan kesadaran akan merek dan bertindak

sebagai suatu katalisator untuk peluang pengembangan merek lebih lanjut .

Ada keraguan kecil, bagaimanapun, pengembangan Merek Star Alliance

tinggal pada suatu tahap awal. Walaupun di sana nampak persetujuan seperti

bagaimana keseragaman yang baru harus digunakan, bagaimana perusahaan

penerbangan individu meningkatkan kesadarannya masing-masing dalam

mengkombinasikan merek dagang. ( sebagai contoh Star Alliance Dan Lufthansa)

meningkat/kan nilai yang dikombinasikan, atau berpotensi merusakkan salah satu dari

mitra, adalah belum jelas ( Schreiber, 2002). Singkatnya, pertanyaannya adalah, bagi

yang mau menjadi bagian dari merek aliansi yang lebih luas sudahkah'

ecosystemnya' mempunyai nilai? Nilai-Nilai Merek, seperti pada Bab 3, apakah

terukur/ nyata maupun tak terukur/tidak nyata. Yang terukur memiliki keuntungan-

keuntungan keanggotaan aliansi yang nampak sangat jelas. yang barangkali adalah

lebih sedikit setelah enam tahun beroperasi dan melebihi unsur-unsur merek yang tak

terukur, seperti kultur aliansi, service delivery, dan kwalitas pelayanan, yang telah

digunakan untuk menyebar keseluruh bagian semua unsur-unsur merek daerah.

Salah satu yang utama yang menjadi penyebab konflik antar aliansi nampak

harus dihindarkan pada kasus Star Alliance dalam permasalahan yang sering muncul

ketika kebanyakan organisasi ingin jadi pemimpin atau pada merek strategis. Hill dan

Lederer ( 2001) menyatakan bahwa diskusi harus berlangsung untuk mengambil alih

pengoperasian aliansi sehingga mitranya menjadi memiliki kejelasan terhadap merek

yang ada pada aliansi sebagai merek yang memimpin., yaitu strategis merek dan

merek pendukung.. Pada pokoknya, adalah sama halnya dengan permasalahan dalam

deregulasi melawan konsolidasi, kebanyakan perusahaan penerbangan berpihak pada

konsolidasi asalkan perusahaan penerbangan mereka adalah salah satu dari

konsolidasi itu. Untuk membantu mitra persekutuan, Schreiber ( 2002) mengusulkan

analisis Merek Get-Give:

Nilai Merek kemitraan = (didapat dari membagi dan memberi)

x Pengetahuan+ Tak terukur

brand value of partnership = (get divided by give)

x knowledge + intangibles

Pendekatan ini menyatakan bahwa nilai kerja sama/kolaborasi bagi suatu

merek perusahaan didasarkan pada apakah seseorang dapat mendapat/kannya melalui

hubungan yang potensial dan berbagai nilai berharga. Schreiber membantah bahwa

situasi' sama-sama untung' tidaklah selalu menjadi pendekatan yang paling pantas dan

daerah pemahaman nilai kerja sama/kolaborasi adalah kunci yang utama. .Dengan

fokus kebanyakan aliansi perusahaan penerbangan pada biaya dan keuntungan

efisiensi, pikiran ke masa depan. Ini adalah dipertunjukkan oleh Star Alliance dalam

menunjukkan kemajuan sebagai suatu aliansi perusahaan penerbangan,

pengembangan merek yang serius hanya menjadi permulaan untuk mewujutkan

keadaan - enam tahun setelah aliansi diluncurkan.

Salah satu yang utama dalam memasarkan keuntungan-keuntungan Star

Alliance adalah hubungan yang timbal balik antara semua mitra FFPS, di mana poin-

poin dapat ditembus oleh masing-masing perusahaan penerbangan di dalam aliansi

tersebut. Jaringan Star Alliance membuat proses ini lebih mudah dan lebih cepat, yang

tidak hanya dapat pelanggan dapatkan dan tembus poin-poin dan meyeberangi mil

udara keseluruhan jaringan, tetapi tiap-tiap penerbangan mengambil ke arah status

lebih tinggi dalam individu yang menjadi mitra FFPS. Walaupun masing-masing

program acara menyediakan manfaat berharga dan unik, kapan status jangkauan

pelancong mengukur secara individu perusahaan penerbangan FFPS, mereka dapat

dipilih sebagai Status Star Alliance yang sejenis. Dengan Star Alliance Gold Atau

star Alliance silver status, Pelancong kemudian menerima tambahan manfaat

perjalanan di seluruh dunia. Sebelum Agustus 2002, menghadiahi karcis hanya bisa

mengkombinasikan dua Anggota Star Alliance. tidak lebih dari. transparan yang

sekarang Dan yang terintegrasi seacara alami alliance-wide program acara

menawarkan pelancong manfaat yang layak dipertimbangkan, terutama sekali

mengenai kenyamanan dan fleksibilitas. Dengan penghapusan, perlu menggunakan

dua atau lebih karcis penghargaan untuk menjangkau tujuan tertentu, Penghargaan

Star Alliance mempunyai beberapa hal yang mengurangi total jumlah mil udara yang

memerlukan untuk perjalanan penghargaan ke tujuan pelancong. Penghargaan '

Around-The-World' juga tersedia dalam Tabel Penghargaan Star Alliance. Pendekatan

kepada semua aspek aliansi, mendorong mitra perusahaan penerbangan untuk

memelihara FFP sendiri untuk memberi pelanggan kesempatan untuk mengambil

keuntungan yang penuh secara keseluruhan kepada Jaringan Star Alliance dengan

menambahkan fleksibilitas ( starakiance.com, 2003).

Sistem komputer Dan Peralatan

Satu area di mana Star Alliance benar-benar mempertunjukkan sharing

kultur/ budayanya yang terhormat ke peralatan dan sistem komputer nya. sebagai

contoh, untuk meningkatkan FFP yaitu proses membukukan karcis penghargaan, yang

diperkenalkan di atas, Star Alliance mengembang;kan suatu alliance-wide fungsi

komputer yang memungkinkan perusahaan penerbangan khususnya anggotanya untuk

memesan tempat duduk yang tersedia dalam “waktu riil” pada semua perusahaan

penerbangan star Alliance. Fungsi, yang disebut RAS, menciptakan kemampuan

alliance-wide untuk mengirimkan pemesanan penghargaan lebih cepat dan lebih

fleksibilitas di dalam pilihan ketersediaan penerbangan

Sebagai contoh lebih lanjut berlaku bagi pengadaan dan penggunaan tentang

daya beli kolektif. ini adalah pertunjukkan terbaik yang ditandai dengan adanya

persetujuan pada April 2003 dengan Novell Inc. Pengaturan ini menghadirkan sesuatu

hubungan strategis sourcing yang baru, di mana manfaat pengadaan untuk semua

mitra aliansi dan informasi canggih serta mengidentifikasi solusi manajemen untuk

dijual. Mengingat kebutuhan ke sumber bebas dari penerbangan lain di dalam aliansi

membuat pengertian ekonomi dalam kesempatan terbaik yang menyebabkan

hubungan kolektif dengan Novell Inc. Ini mungkin untuk menghasilkan uang biaya

tabungan substansial untuk perusahaan penerbangan individu di dalam Star Alliance.

Ini menjadi ontoh yang sangat jelas bagaimana dinamika dari model porter five forces

mengubah sebagai konsekuensi kerja sama/kolaborasi. Di mana sebelumnya aliansi

perusahaan penerbangan yang global menjadi nyata dan berada dalam keseimbangan

yang meningkatkan kekuatan dengan para penyalur kepada industri perusahaan

penerbangan internasional, pembentukan dari mega-alliances ini telah menaikkan

kekuatan keseimbangan sehingga berpihak pada perusahaan penerbangan melalui

kumpulan daya beli dari aliansi tersebut.

Sebagai tambahan terhadap alliance-wide sourcing, Star Alliance berniat untuk

menyebar suatu keamanan Novell Nsure untuk mengidentifikasi solusi manajemen

untuk meningkatkan arus informasi dan keamanan dalam melintasi teknologi

informasi yang menjadi tulang punggung yang dikenal sebagai Stranet. Mula-mula

diluncurkan pada bulan September 2000, Starnet menghubungkan semua anggota

pengangkutan dan mengijinkan pertukaran informasi. Yang lebih menarik, Lufthansa

adalah suatu pemborong utama, walaupun sebagai suatu proses yang terjadi. Pada

pokoknya, Stranet menghadirkan suatu ICT infrastruktur umum yang menyambung

semua jaringan komputer yang memisahkan Anggota Star Alliance. Jaringan

menyediakan real-time untuk mengakses ke informasi dan memungkinkan pelanggan

meningkatkan servis ke keseluruh pelanggan Aliansi. Novell Nsure menjamin

identitas solusi manajemen dalam menyediakan Star Alliance untuk menyediakan

jaminan ICT melewati Aliansi, Perijinan masing-masing anggota perusahaan

penerbangan untuk melanjut leveraging investasi dan teknologi yang mereka telah

punyai pada tempatnya. Solusi Novell dimaksudkan untuk menyediakan Star Alliance

dengan suatu biaya solusi efektif yang akan mengijinkan akses dikendalikan ke

informasi jaringan ke berbagai platform tanpa keamanan yang mencurigakan. Secara

bersamaan,vdipercaya bahwa tabungan keuangan sendiri sistem Sentralisasi bisa

berjumlah berjuta-juta dolar AS ( staralliance.com, 2003.).

Baru-baru ini, Star Alliance menandatangani suatu persetujuan dengan

Rockwell Collins, seorang pemimpin global dalam elektronika ilmu penerbangan.

Pengembangan lebih lanjut diarahkan pada standarisasi dan penyederhanaan anggota

perusahaan penerbangan dalam rangka mengurangi kebutuhan modal dan biaya

pemeliharaan ( staralliance.com, 2003). Itu menunjukkan komitmen Star Alliance

dalam memaksimalkan keuntungan-keuntungan keanggotaan aliansi untuk perusahaan

penerbangan mitranya. Ini dicari sebagai manfaart yang maksimali dan biaya

pengurangan sebagi bukti dari perpindahan Star Alliance ke semua aspek operasi.

Sebagai contoh, di mana kontraktor luar yang sekarang dilibatkan, yang diharapkan

menangani, kontrak untuk ditinjau dan digantikan oleh Organisasi Anggota Star

Alliance yang melakukan kontrak atas nama anggota aliansi yang terpilih. Biaya

tabungan sangat jelas dan menjadi suatu dasar pemikiran utama, seperti keinginan

untuk mencari kesinambungan jasa, terutama dalam aliansi tersebut. Ukuran

penghematan biaya lebih lanjut sekarang ini di bawah explorasi meliputipenetapan

penempatan di mana akses tersebut dibuat tersedia untuk fasilitas yang dimiliki oleh

anggota perusahaan penerbangan pada pelabuhan udara. Jika mungkin, jumlah

fasilitas yang nyata akan dikurangi dalam rangka menawarkan suatu produk alliance-

wide. Pengembangan ini sendiri adalah pesan kepada pengertian energi dan

pengarahan terhadap perluasan dan peningkatan aspek operasional Star Alliance lebih

lanjut .

Faktor-faktor sukses manajemen

Dapat dimengerti, ini merupakan suatu strategi yang sangat mendesak bahwa

aliansi harus menambahkan nilai untuk para mitranya. Dengan cara yang sama,

perusahaan mitra penerbangan harus mampu belajar secara terus-menerus dari satu

sama lain, adalah agar mampu melindungi dan berpotensi untuk mengeksploitasi

kemampuan-kemampuan mereka sendiri -seperti pada kasus dari Lufthansa dan peran

nya yang sangat penting di StarNet -dan perlu memiliki kemampuan mempertahankan

'fleksibilitas strategis individu'. Poin terakhir ini adalah sangat relevan bagi

pengembangan Star Alliance di di dalam aliansi tersebut yang lebih luas, sejumlah

mitra terutama sekali ingin menutup hubungan aktip kerja satu sama lain –hampir di

semua aliansi-aliansi di dalam aliansi tersebut. Sebagai contoh, Lufthansa adalah

mitra Scandinavia sebagai perusahaan penerbangan yang berharga dan yang paling

penting yang mempunyai tingkat pemasukan pendapatan kira-kira hingga 60% dari

semua pendapatan Scandinavia (SAS, 2002). Lebih dari itu, SAS saling memberi

dengan Lufthansa dengan perkiraan kasar persentase yang sama. Sebagai tambahan,

perusahaan penerbangan mewakili; menunjukkan satu sama lain di dalam home

markets dengan melakukan penjualan yang dikoordinir dengan memasarkan dan

melakukan aktivitas penjualan. Penumpang melayani pada pelabuhan udara,

pemeliharaan pesawat terbang, jasa teknis dan suatu yang tertentu di tingkat

koordinasi di dalam pengembangan armada pesawat terbang dan pembelian-

pembelian saling berhubungan dan saling bekerjasama yang bermanfaat bagi kedua-

duanya di setiap bidang-bidang di setiap perusahaan penerbangan dan Star Alliance

yang lebih umum.

Perusahaan penerbangan Scandinavia juga mengambil bagian di dalam

Persetujuan Kooperasi orang Eropa (ECA) dengan Lufthansa dan bmi. Tujuan dari

ECA itu untuk menciptakan suatu sistim lalu lintas yang kompetitif intra-European

melalui pengintegrasian ke tiga jaringan rute perusahaan penerbangan di dalam

Bidang Ekonomi orang Eropa (EEA) dan dari London Heathrow dan pelabuhan

udara Manchester di UK (SAS, 2002). Yang disetujui oleh Komisi pengawas Eropa

untuk masa delapan tahun sampai akhir dari 2007, ECA itu sedang berjuang untuk

menciptakan suatu imbal hasil yang menguntungkan, terutama karena banyak tekanan

luar yang negatif berdampak pada di perjalanan post-9/11. Meski begitu, hingga kini

hal tersebut sangat menguntungkan, keberadaan dari ECA menunjukkan kemampuan

perusahaan penerbangan mitra untuk bekerja secara bersama dengan perusahaan

penerbangan yang lain di dalam aliansi yang lebih luas.

Kemampuan itu untuk mempertahankan beberapa derajat tingkat dari

fleksibilitas yang strategis di luar aliansi yang lebih luas itu di mana hampir semua

mitra perusahaan penerbangan memiliki manfaat bagi Star Alliance. Sebagai contoh,

Perusahaan penerbangan Scandinavia mengoperasikan suatu tata jarring dari

persetujuan-persetujuan yang bersifat koperasi di luar perusahaan penerbangan pokok

itu dengan sejumlah perusahaan nasional yang sering kali jauh lebih kecil daripada

pemain-pemain regional. Di momennya(waktunya yang tepat yang ada, SAS bekerja-

sama mirip seperti airBaltic di Latvia, Skyways di Sweden dan Cimber Air di

Denmark; tujuan itu menjadi meluas, mereka melakukan penyeluruhan tata jarring

untuk mengarahkan di mana mereka tidak akan secara normal membuat suatu imbal

hasil yang menguntungkan. Para mitra lain termasuk Maersk Air, Air Estonian,

Icelandair dan Air Greenland (SAS, 2002). Dengan cara yang sama, Perusahaan

penerbangan Singapura mempunyai satu kemitraan ekuitas dengan Virgin Atlantic.

Ini dicapai melalui pertumbuhan perusahaan penerbangan timbal balik, seperti

jaringan rute yang komplementer, merek-merek servis standar tinggi yang sempurna

kehadiran FFP lebih luas, ketersediaan lebih banyak ruang bersantai/sofa penumpang

dan fasilitas-fasilitas pelabuhan udara untuk para penumpang untuk menggunakan dan

pertumbuhan untuk perdagangan dan turisme di dalam daerah (singaporeaircom,

2003).

Satu pengembangan yang sangat menarik berhubungan dengan pengembangan

yang terbaru dari Opodo - perusahaan Eropa 'yang mandiri' yang dimiliki oleh

sembilan perusahaan penerbangan Eropa yang terkemuka. Apa yang mempengaruhi

satu perjalanan yang online dalam pelayanan di meja kasir yang dirancang untuk

menghindari ancaman yang kompetitif dari para perantara turisme tradisional, Opodo

mewakili untuk menunjukkan rancangan pengembangan aliansi tersebutl;contoh

ketiga aliansi-aliansi perusahaan penerbangan global utama tersebut dilibatkan di

dalam prakarsa. Sebagai contoh, Air France (SkyTeam), British Airways (Oneworld)

Dan Lufthansa (star Alliance) masing-masing memiliki 22.8% kemenarikan akan

perusahaan, dengan Alitalia (SkyTeam), Iberia (Oneworld) dan KLM masing-masing

pemilikan bunga sebesar 9,14%(minat, dan Aer Lingus dan Finnair (Oneworld) dan

Dari Austria (Star Aliansi) sisanya bersama-sama. Opodo sudah diluncurkan dengan

tujuan yang sengaja menjadi pangkal perjalanan eropa yang online membeli dan

mendapat kembali pengaruh dari yang tradisional dan agen-agen e-travel, dari Jerman,

Inggris, Prancis dan Italia dalam menjual target-target yang utama. Meski konsep itu

membuktikan sangat populer, cross-connections antara perusahaan penerbangan dari

tiga aliansi-aliansi perusahaan penerbangan kunci global menambahkan satu yang

menarik dan dinamis kepada pengembangan kerja sama/kolaborasi antar yang

organisasi antar perusahaan penerbangan yang internasional. terutama sekali ketika

mempertimbangkan; menganggap aspek dari kepercayaan(wali amanat, komitmen,

penyisihan informasi dan layanan khusus, dan penggabungan sistem dan IT jaringan

untuk memudahkan pengembangan proyek. setelah memperlihatkan 'horisontal' inter

kerja sama/kolaborasi organisasi yang memungkinkan perusahaan penerbangan itu

untuk bersaing dengan pemain-pemain Internet yang sangat kuat dan memungkinkan

perusahaan penerbangan itu untuk memperoleh ekonomi eksternal dari skala di dalam

produksi, dan kuasa(tenaga di dalam membeli atau penyebaran dalam satu lingkungan

yang dengan sungguh kompetitif.