Gestion de Proyectos y Mantenimiento-teoria&Lab-2015-214p

8/16/2019 Gestion de Proyectos y Mantenimiento-teoria&Lab-2015-214p

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ESCUELA DE INGENIERÍAELÉCTRICA Y ELECTRÓNICA.

GESTION DE PROYECTOS YMANTENIMIENTO

NOMBRE: _________________________________________________

GRUPO: __________

(TEORIA- TELECOMUNICACIONES)

SANTA TECLA,MARZO 201 5 .


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FOLLETO ESCUELA ESPECIALIZADAEN INGENIERÍA

ITCA-FEPADEESCUELA DEINGENIERÍA

ELÉCTRICA YELECTRÓNICA

Código COMU-03-/08

Ed/Rev 2a/09 GESTION DE PROYECTOSY MANTENIMIENTO

I

Unidad 1: Gestión del Mantenimiento

Objetivo de la unidad: Proporcionar la información técnica que permitan realizar las tareas de gestión para el

mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de equipos industriales y detelecomunicaciones:

Objetivos de aprendizaje: Al final de la unidad el estudiante tendrá las competencias requeridas para:

1. Describir los tipos de mantenimiento en equipos de telecomunicaciones.

2. Elaborar y llenar bitácoras de mantenimiento.

3. Crear y mejorar planes de mantenimiento

4. Describir la importancia del uso de equipo de protección.

5. Describir el uso correcto de las herramientas más utilizadas para elmantenimiento.

Esquema de la unidad:

1.1. El mantenimiento. (16 febrero – 27 de febrero)

1.1.1. Generalidades del mantenimiento. (Conceptos, ventajas, etc).1.1.2. Estructura del departamento de mantenimiento.1.1.3. Tiempos del mantenimiento.


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II

1.2. Tipos de mantenimiento ( 2 marzo – 6 marzo)

1.2.1. Mantenimiento Predictivo.1.2.2. Mantenimiento Preventivo.1.2.3. Mantenimiento Correctivo.

1.3. Gestión del mantenimiento ( 9 marzo – 27 marzol)

1.3.1. Elaboración de planes de mantenimiento.1.3.2. Elaboración y llenado de formatos para mantenimiento.

(Orden de trabajo, hoja de inspección, registro de equipo, registro dereparaciones, servicios solicitados, hoja de requerimiento de equipos ymateriales, etc.)

1.3.3. Procedimientos de mantenimiento.1.3.4. Bitácoras de mantenimiento.1.3.5. Reportes de mantenimiento.

1.4. Actitudes en el mantenimiento. (30 marzo – 3 abril)

1.4.1. Seguridad industrial en el uso de equipo y herramientas del mantenimiento.1.4.2. Actitudes para el mantenimiento.


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III

Fecha de evaluaciones:

1ra evaluación: 11 marzo Unidades 1.1 y 1.2

2da evaluación. 15 abril Unidades 1.3 y 1.4.

1ra Tarea ex aula 14 abril Elaboración de un manual de mantenimiento


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1.1. El Mantenim iento .

1.1.1. Generalidades del mantenimiento.

Mantenimiento es:

En forma general es el conjunto de trabajos necesarios para asegurar el buenfuncionamiento de las instalaciones.

En forma más precisa se define como el CONJ UNTO D E TÉCNICA S y sistemas que permiten PREVER L AS AV ERÍAS , EFECTUAR REVISIONES, ENGRASES YREPARACIONES EFICACES , dando a la vez NORMAS de buen funcionamiento a losoperadores de las máquinas, a sus usuarios, contribuyendo a los beneficios de laempresa. Es un órgano de estudio que BUSCA LO MÁS CONVENIENTE para lasmáquinas, tratando de alargar su vida de forma rentable.

Propósito del Mantenimiento :

La función del mantenimiento ha sido históricamente considerada como un costonecesario en los negocios. Sin embargo, nuevas tecnologías y prácticas innovadorasestán colocando a la función del mantenimiento como una parte integral de la utilidad total

en muchos negocios. Las sólidas técnicas modernas de mantenimiento y su sentido práctico tienen el potencial para incrementar en forma significativa las ventajas en elmercado global.

Su propósito en toda empresa es conservar operable con el debido grado de eficienciay eficacia su activo fijo.Engloba al conjunto de actividades necesarias para:

- Mantener una instalación o equipo en funcionamiento,- Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones predeterminadas.

El mantenimiento incide, por lo tanto, en la cantidad y calidad de la producción.En efecto, la cantidad de producción a un nivel de calidad dado está determinada porla capacidad instalada de producción y por su disponibilidad, entendiéndose por tal alcociente del tiempo efectivo de producción entre la suma de éste y el tiempo de

parada por mantenimiento.


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Objetivo del Mantenimiento

Asegurar la disponibilidad planeada al menor costo dentro de las recomendaciones degarantía y uso de los fabricantes de los equipos e instalaciones y las normas deseguridad.

El diseño e implementación de cualquier sistema organizativo y su posteriorinformatización debe siempre tener presente que está al servicio de unos determinadosobjetivos. Cualquier sofisticación del sistema debe ser contemplada con gran prudenciaen evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte suconsecución.

En el caso del mantenimiento su organización e informacióndebe estar encaminada a la permanente consecución de los siguientes objetivos

- Optimización de la disponibilidad del equipo productivo. - Disminución de los costos de mantenimiento.- Optimización de los recursos humanos. - Maximización de la vida de la máquina - Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados. - Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar. - Evitar detenciones inútiles o paro de máquinas. - Evitar accidentes. - Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.- Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de

operación. - Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante. - Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a obtener unrendimiento aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número de fallas.

Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o cuandoaparecen efectos indeseables, según las especificaciones de diseño con las que fueconstruido o instalado el bien en cuestión.

http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtml#tipohttp://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtml#tipohttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml


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¿Cu án to Manten im ien to Hac er ?

La cantidad de mantenimiento a hacer está en función de:

- Nivel mínimo permitido de las propiedades cualitativas de cada elemento;- Nivel máximo de las propiedades cualitativas que deben elevarse;- Tiempo de uso o de funcionamiento durante el cual las propiedades cualitativas

bajan del nivel alto al bajo;- Modo en que los elementos están sometidos a tensión, carga, desgaste, corrosión,

etc., que causan pérdida de las propiedades cualitativas o de la capacidad de loselementos para resistirlas.

Resumiendo, la cantidad de mantenimiento está relacionada con el uso de los equiposen el tiempo, por la carga y manejo de los mismos.

¿Par a Quéd ar man ten im iento ?

El mantenimiento constituye un sistema dentro de toda organización industrial cuyafunción consiste en ajustar, reparar, remplazar o modificar los componentes de una plantaindustrial para que la misma pueda operar satisfactoriamente en cantidad/calidad duranteun período dado.

El mantenimiento, por su incidencia significativa sobre la producción y la productividad delas empresas, constituye uno de los modos idóneos para lograr y mantener mejoras eneficiencia, calidad, reducción de costos y de pérdidas, optimizando así la competitividadde las empresas que lo implementan dentro del contexto de la Excelencia Gerencial yEmpresarial.

Al respecto, debe destacarse que:

- Mantenimiento no es un costo;- No se reduce a un conjunto más o menos discreto de personas con habilidades

mecánicas, eléctricas, electrónicas y/o de computación;- Requiere excelencia en su manejo gerencia¡ y profesional;- Implica tenerlo presente desde el momento que se diseña y monta una planta

industrial o que se modifica y/o reacondiciona total o parcialmente, etc.;- Requiere información e insumos y produce resultados e información.


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Impo rtancia del mantenimientoLa labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy estrechamente en la

prevención de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad demantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual

permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el árealaboral.

Ventajas del mantenim iento en general

- Costes de producción menores

- Producción rápida y más fiable

- Mayor productividad.

- Mejor calidad.

- Mejora continua.

- Mejor capacidad.

- Inventario reducido.

1.1.2. Estruc tura del Departamento de Mantenimiento

Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan, además delas actividades tendientes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de losequipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atención de losservicios al establecimiento. Como tales, se entienden los servicios requeridos

para disponer de la energía eléctrica, calórica bajo sus distintas formas (vapor,agua caliente, tibia), agua (en la industria alimenticia potable), aire comprimido,refrigeración, vacío, etc. en las cantidades y calidades solicitadas por la actividadde la empresa y, también de la colecta, tratamiento y disposición de los residuossólidos, líquidos y gaseosos que se generan en ella.Incluso, en algunas plantas, mantenimiento también es responsable de las tareasde limpieza, higiene y saneamiento del establecimiento.En consecuencia, la organización del mantenimiento deberá contemplar latotalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeñoeficiente, eficaz y al menor costo.Paralelamente, debe tenerse presente que, dentro de este concepto amplio de lafunción de mantenimiento, coexisten elementos de gestión (Supervisión y Control)y operativos (atención de los servicios, ejecución de las intervenciones, etc.).

http://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtml#tipohttp://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/progper/progper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/progper/progper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtml#tipo


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A semejanza de lo ya expresado al analizar la organización de la empresa,tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama "tipo" de aplicacióngeneral; cada empresa deberá crear el organigrama más conveniente y que mejorse adapte a sus características propias.Las siguientes figuras ilustran sumariamente sobre el particular, incluyendodistintos ejemplos de organigramas aplicables atendiendo a las características

particulares de las empresas. Es muy difícil lograr que en mantenimiento una sola persona pueda realizar satisfactoriamente todas los funciones propias del área,salvo que la empresa sea muy pequeña y/o que su responsable tenga condicionesexcepcionales.


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Para diseñar una estructura organizativa en mantenimiento se debe:

- Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el Área de Mantenimiento;

- Establecerlas relaciones verticales y horizontales entre todas las personas;- Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por

todos;- Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre las personas.


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1.1.3. Tiempo s del m antenimiento

Las máquinas se descomponen pero todo depende de la confiabilidad delsistema productivo a niveles razonables sin que se llegue a quebrar solo por conservar las máquinas en funcionamiento.

Los costos generados por descomposición son los siguientes.- Tiempo ocioso de máquina- Perdida de ventas potenciales- Mano de obra ociosa directa e indirecta- Demoras en otros procesos cuyo suministro de materiales puede

depender de la máquina descompuesta- Aumento de desperdicios- Costo efectivo de reparación de la máquina

Medidas para disminuir las reparaciones: Aumentando de las instalaciones y cuadrillas de reparación de modo queel tiempo medio de compostura disminuya al mínimo menos probable queestén ocupadosUtilizando un mantenimiento preventivoUna capacidad excedente para que algunas máquinas puedan estarociosas sin afectar los costos de demora

Una distribución de tiempos de descompostura que indica el tiempo enque las máquinas funcionarían antes de requerir servicioUna distribución del tiempo en que una máquina está ociosa mientras le daservicio un mecánicoUna distribución del tiempo de servicio de los mecánicos o trabajadores enque se podría dar servicio a la máquina mientras todavía esta operando.Una distribución del tiempo que transcurre antes de que un mecánicoquede disponible para trabajar en una máquinaUna determinación del porcentaje de casos en que la máquina podría seratendida mientras esté funcionando, y el porcentaje de casos en que deba

parar la m´quina para hacer ajustes.

1.2. Tipos d e mantenimiento

La clasificación básica del mantenimiento lo divide principalmente en dos grandesactividades el Preventivo y el Correctivo. Pero, las diferentes tendencias a confundir loslímites que separan dichas actividades, suponen una clasificación más completa,


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subdividiendo estas grandes actividades los siguientes tipos:

1.2.1. Mantenimiento Predic t ivo

Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se produzca.Se trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el equipo o elementodeja de trabajar en sus condiciones óptimas.Para conseguir esto se utilizan herramientas y técnicas de monitores de parametrosfísicos.

- Ventajas:

La intervención en el equipo o cambio de un elemento. Nos obliga a dominar el proceso y a tener unos datos técnicos, que nos

comprometerá con un método cientifico de trabajo riguroso y objetivo.

- Desventajas:

La implantación de un sistema de este tipo requiere una inversion inicialimportante, los equipos tienen un costo elevado. De la misma manera sedebe destinar un personal a realizar la lectura periódica de datos.

Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos quegeneran los equipos y tomar conclusiones en base a ellos, trabajo querequiere un conocimiento técnico elevado de la aplicación.

Por todo ello la implantación de este sistema se justifica en máquina oinstalaciones donde los paros intempestivos ocasionan grandes

pérdidas, donde las paradas innecesarias ocasionen grandes costos.


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1.2.2. Mantenimiento Preventivo

Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo loque representa. Pretende reducir la reparación mediante una rutina deinspecciones peródicas y la renovación de los elementos dañados, si la segunday tercera no se realizan, la tercera es inevitable.

Caracteristicas:Básicamente consiste en programar revisiones de los equipos, apoyándose en elconocimiento de la máquina en base a la experiencia y los históricos obtenidos delas mismas.

Se confecciona un plan de mantenimiento para cada máquina, donde se realizaranlas acciones necesarias, engrasan, cambian correas, desmontaje, limpieza, etc.

- Ventajas:

Si se hace correctamente, exige un conocimiento de las máquinas y untratamiento de los históricos que ayudará en gran medida a controlar lamaquinaria e instalaciones.

El cuidado periódico conlleva un estudio óptimo de conservación con laque es indispensable una aplicación eficaz para contribuir a un correcto

sistema de calidad y a la mejora de los contínuos. Reducción del correctivo representará una reducción de costos de producción y un aumento de la disponibilidad, ésto posibilita una planificación de los trabajos del departamento de mantenimiento, asícomo una previsión de l.los recambios o medios necesarios.

Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el parode las instalaciones con producción.

- Desventajas:

Representa una inversión inicial en infraestructura y mano de obra. Eldesarrollo de planes de mantenimiento se debe realizar por técnicosespecializados.

Si no se hace un correcto análisis del nivel de mantenimiento preventiventivo, se puede sobrecargar el costo de mantenimiento sinmejoras sustanciales en la disponibilidad.


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Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce faltade motivación en el personal, por lo que se deberán crear sistemasimaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un trabajo quegenere satisfacción y compromiso, la implicación de los operarios de

preventivo es indispensable para el éxito del plan.

1.2.3. Mantenimiento correct ivo

Es aquel que se ocupa de la reparacion una vez se ha producido el fallo y el parosúbito de la máquina o instalación.

Dentro de este tipo de mantenimiento podríamos contemplar dos tipos deenfoques:- Mantenimiento paliativo o de camp o (de arreglo.)

Este se encarga de la reposición del funcionamiento, aunque no quede eliminadala fuente que provoco la falla.

- Mantenimiento curativo (de reparación)Este se encarga de la reparación propiamente pero eliminando las causas que han

producido la falla.Suelen tener un almacén de recambio, sin control, de algunas cosas haydemasiado y de otras quizás de más influencia no hay piezas, por lo tanto es caroy con un alto riesgo de falla.Mientras se prioriza la reparación sobre la gestión, no se puede prever, analizar,

planificar, controlar, rebajar costos.ConclusionesLa principal función de una gestión adecuada del mantenimiento consiste enrebajar el correctivo hasta el nivel óptimo de rentabilidad para la empresa.El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestión correctaextraerá conclusiones de cada parada e intentará realizar la reparacion de maneradefinitiva ya sea en el mismo momento o programado un paro, para que esa falla

no se repita.Es importante tener en cuenta en el análisis de la política de mantenimiento aimplementar, que en algunas máquinas o instalaciones el correctivo será elsistema más rentable.


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- Ventajas:

Si el equipo está preparado la intervención en el fallo es rápida y lareposición en la mayoría de los casos será con el mínimo tiempo.

No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarioscompetentes será suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra serámínimo, será más prioritaria la experiencia y la pericia de los operarios,que la capacidad de análisis o de estudio del tipo de problema que se

produzca. Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantanea en la producción, donde la implantacion de otro sistema resultaría pocoeconómico.

- Desventajas:

Se producen paradas y daños imprevisibles en la producción queafectan a la planificación de manera incontrolada.

Suele producirse una baja calidad en las reparaciones debido a larapidez en la intervención, y a la prioridad de reponer antes que reparardefinitivamente, por lo que produce un hábito a trabajardefectuosamente, sensación de insatisfacción e impotencia, ya que estetipo de intervenciones a menudo generan otras al cabo del tiempo pormala reparación por lo tanto será muy difícil romper con esta inercia.


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1.3. Gestión de mantenimiento .

1.3.1. Elaboración de Planes de Mantenimiento.

La Planificación del Mantenimiento, supone definir:

La totalidad de acciones y a realizar sobre todo y cada uno de los equipos dela empresa y.

Estimar los recursos necesarios humanos y materiales para su realización.

La Programación del Mantenimiento supone la asignación de fechas de realizacióna las tareas que constituyen el Plan de Mantenimiento de cada uno de los equipos.

El Programa de Mantenimiento se puede definir como la descripción detallada delas tareas de Mantenimiento asociadas a un equipo o máquina, explicando lasacciones, plazos y recambios a utilizar; en general, se habla de tareas de limpieza,comprobación, ajuste, lubricación y sustitución de piezas.

Para una adecuada Programación de Mantenimiento se debe consultar elPrograma de Producción de la empresa con el propósito de obtener una buenacoordinación y una integración de las actividades a efectuar con los siguientesobjetivos:

Disminuir las interrupciones la operación de las máquinas. Optimizar los recursos y Aumentar la eficiencia.

- Quien mejor conoce una máquina es su fabricante, por lo que es altamenteaconsejable comenzar por localizar el manual de uso y mantenimiento original,y si no fuera posible, contactar con el fabricante por si dispone de algunosimilar, aunque no sea del modelo exacto.

- Establecer un manual mínimo de buen uso para los operarios de la máquina,que incluya la limpieza del equipo y el espacio cercano.


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- Comenzar de inmediato la creación de un Historial de averías e incidencias.- Establecer una lista de puntos de comprobación, como niveles de lubricante,

presión, temperatura, voltaje, peso, etc, así como sus valores, tolerancias y la periodicidad de comprobación, en horas, días, semanas, etc.

- Establecer un Plan-Programa de Lubricación de la misma forma, comenzandocon plazos cortos, analizando resultados hasta alcanzar los plazos óptimos.

- Actuar de la misma forma con los todos sistemas de filtración y filtros delequipo, sean de aire, agua, lubricantes, combustibles, etc. Para establecer los

plazos exactos de limpieza y/o sustitución de los filtros, será de gran ayudarevisarlos y comprobar su estado de forma periódica.

- En cuanto a transmisiones, cadenas, rodamientos, correas de transmisión, etc,los fabricantes suelen facilitar un nº de horas aproximado o máximo de

funcionamiento, pero que dependerá mucho de las condiciones de trabajo:temperatura, carga, velocidad, vibraciones, etc. Por lo tanto, no tomar esos plazos máximos como los normales para su sustitución, sino calcular esasustitución en función del comentario de los operarios, la experiencia de lostécnicos de mantenimiento, incidencias anteriores, etc.

- Crear un listado de accesorios, repuestos, recambios para el equipo, valorandoel disponer siempre de un Stock mínimo para un plazo temporal 2 veces el

plazo de entrega del fabricante, sin olvidar épocas especiales comovacaciones, etc.

- Siempre que sea posible, agrupar en el Plan o Programa de Mantenimiento lasdistintas acciones de mantenimiento preventivo que requieran la parada delEquipo o máquina, aunque los plazos no sean exactos, adelantando un pocolos más alejados (por ejemplo, si establece el fabricante la comprobación de

presión de un elemento cada 30 días, podemos establecerlo nosotros cada 28, para coincidir con otras tareas preventivas del plazo semanal (7 x 4 semanas =28 días).

- Si no disponen de un Software de Mantenimiento, pueden crearse aplicacionessimples pero efectivas con programas como Access (bases de datos) y Excel(Hoja de Cálculo), que nos permitirán tener una ficha del equipo, con susincidencias, paradas, averías, soluciones, repuestos usados, etc. Cuantos másdatos se recojan y guarden, más exacto podrá ser el Programa deMantenimiento.

http://www.solomantenimiento.com/acc_software.htmhttp://www.solomantenimiento.com/acc_software.htm


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Solicitud d e trabajo de man tenimiento .


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Registro de Mantenimiento de equipo .


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1.3.4. Costos de mantenimiento .

El coste del Mantenimiento por unidad producida determina, evidentemente, larepercusión del mantenimiento en la producción.

Se debe prestar una calidad de servicio máxima para obtener una disponibilidadmáxima, pero el coste de mantenimiento no debe ser superior al coste de paradasde la producción (véase figura X-1). El punto óptimo corresponde al valor mínimode la curva del coste total, al que corresponde la máxima disponibilidad o valoróptimo del rendimiento operacional de un sistema de producción con un coste por

intervenciones de mantenimiento igual a los costes de las paradas de producción.

Así pues, se puede decir que:

1. El «coste mínimo» del Mantenimiento de un Sistema de Producción notiene sentido en sí mismo.

2. El concepto de «disponibilidad máxima» de un sistema no tiene sentido ensí misma.

Sin embargo, hemos de tener presente las siguientes realidades:

a) Explotar un sistema no es mantenerle con el mínimo coste.b) Explotar un sistema no es conseguir su buen funcionamiento continuo a

cualquier precio.c) Explotar un sistema no es lograr una disponibilidad máxima sin examinar lo

que aporta.d) Explotar o «utilizar» un sistema de producción es conseguir una

disponibilidad tal que el beneficio producido por la última unidad dedisponibilidad lograda sea igual al coste del mantenimiento necesario paraobtener dicha disponibilidad.

Las acciones a tener en cuenta en el análisis de costes de mantenimiento estánrepresentadas en la figura X-2. Nos vamos a referir en este capítulo al apartadode Índices o Indicadores de gestión del Mantenimiento, pues los demás son másconocidos por corresponder a todo tipo de gestión económica y de organizaciónempresarial.


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Está claro que si se conoce una meta o destino y se planifica en la dirección y en el

tiempo, todos los compartimentos de organización y de los procesos se pueden controlary planificar con el apoyo de sistemas retroactivos de información.

Para asegurar un trabajo en equipo se debe crear y definir indicadores de medida deresultados y procesos en relación a unos objetivos. Estos han de ser precisos ycuantificados en base a la experiencia y la tasa de aprendizaje de la organización.

Como definición de indicador se puede dar la siguiente:

«Un indicador es un parámetro numérico que facilita la información sobre un factor críticoidentificado en la organización, en los procesos o en las personas respecto a lasexpectativas o percepción de los clientes en cuanto a coste-calidad y plazos».

Los indicadores, una vez identificados en base a las actividades a tratar en cada nivel para alcanzar los objetivos asignados, se puede dividir en los cuatro grandes bloques::

a) Indicadores de calidad para medir el cumplimiento de las especificaciones del proceso, producto o servicio de cara a satisfacer las expectativas del cliente.

b) Indicadores de plazos para medir aspectos de la productividad de los procesos, elgrado de servicio proporcionado al cliente por el cumplimiento de programas, nivelesde inventarios, rendimiento de las instalaciones productivas, etc.

c) Indicadores de costes para medir el «consumo» de los recursos en cada proceso, elrendimiento de la organización, el coste de obtención de calidad, etc.

d) Indicadores de animación y motivación de los empleados para medir aspectosrelacionados con el clima social como pueden ser niveles de participación ensugerencias, horas de formación por empleado, accidentes de trabajo, etc.

Es conveniente disponer de un formulario para cada nivel del despliegue de objetivos y, por tanto, para cada unidad de proceso, el cual facilitará el seguimiento de resultadosalcanzados en períodos determinados. En la figura X-4 se muestra un ejemplo de formatode evolución de indicadores y Costes de Mantenimiento.


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Las características de un indicador son las siguientes:

- Ha de ser importante, es decir, referido a un aspecto significativo,

- Ha de ser claro, medible y fácil de obtener,

- Ha de ser fiable y lo menos subjetivo posible,

- Se han de implantar tantos cuantos sean necesarios para mantener una visión clara dela situación de la actividad o tarea a controlar.

La integración de indicadores en los diferentes niveles de la organización de unacompañía tiene las siguientes ventajas:

- Proporciona visibilidad e información por facilitar valores y tendencias,

- Facilita la prevención y el tratamiento de la mejora para lograr objetivos,

- Facilita el «benchmarking»,

- Son motivantes si se utilizan adecuadamente.

Preparación del cálculo d e los ind icadores d e los co stes de man tenimiento

Para llegar a estos indicadores o «índices» es necesario disponer, en primer lugar, de lossiguientes datos:

1. Horas dedicadas a Correctivo por Averías (casilla 1 de la figura X-6). Este datototaliza las horas dedicadas a atender averías en los distintos centros o procesos

productivos. Se contabiliza mediante el parte de averías emitido por las líneas de producción y cumplimentado por Mantenimiento una vez reparada la avería.Este dato refleja las horas totales de la reparación o mantenimiento correctivo porrotura o avería.

2. Importe en dólares correspondiente a las horas de Correctivo por averías (casilla nº 2).Es el producto del dato anterior por el valor-hora asignado al centro de gastos deMantenimiento.

3. Importe en dólares del material empleado en Correctivo (casilla nº 3). Este dato seobtiene de totalizar en dólares el valor de los materiales empleados en lasintervenciones por Correctivo sobre cada centro de gastos de producción.


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4. Coste total del Mantenimiento Correctivo por avenías (casilla nº 4). Este valor seobtiene sumando al importe de la mano de obra empleada en atender correctivo, elimporte de los materiales empleados en dicha tarea (casilla 2 + casilla 3).

5. Horas de Mantenimiento Preventivo (casilla nº 5). Este dato se obtiene de totalizar lashoras de las gamas de Mantenimiento Preventivo. Se debe tener en consideraciónque en cada gama debe venir reflejado el total de horas dedicadas a la revisión oinspección preventiva.

6. Importe en pesetas de las horas dedicadas a trabados preventivos (casilla nº 6). Es el producto del número de horas dedicadas a intervenciones de Mantenimiento preventivo (casilla nº 5) por el valor-hora asignado al servicio de mantenimiento.

7. Importe en dólares del material empleado en Mantenimiento preventivo (casilla nº7).Este dato se obtiene de totalizar en dólares el valor de los materiales utilizados en lasinspecciones preventivas realizadas en los diferentes centros de producción.

8. Coste total de Mantenimiento preventivo (casilla n.º 8). Es la suma del valor total de lamano de obra en dólares y el total de materiales utilizados en dólares (casilla 6 +casilla 7).

9. Coste total de la mano de obra utilizada en Mantenimiento correctivo y preventivo(casilla nº 9). Es la suma total en dólares de las intervenciones en averías (casilla nº2) y las dedicadas a Mantenimiento preventivo (casilla nº 6).

10. Coste total de materiales empleados en intervenciones de Mantenimiento (casilla nº10). Es la suma total en dólares del valor de los materiales utilizados en intervencionesde Mantenimiento correctivo y en Mantenimiento preventivo (casilla nº 3 + casilla nº 7).

11. Coste total de mantenimiento (casilla nº 11). Es el coste total de las intervenciones del personal de Mantenimiento en trabajos de Mantenimiento correctivo y Mantenimiento preventivo, sumando a estas intervenciones los materiales empleados en las mismas(casilla nº 4 + casilla nº 8).

12. Horas dedicadas a otros trabajos (casilla nº 12). Resultan de totalizar las horasdedicadas a solicitudes de trabajos especiales (modificaciones, aplicación de mejoras,

etc.) y trabajos internos, es decir, los propios del servicio de mantenimiento para suorden y funcionamiento.

13. Horas de Mantenimiento disponibles (casilla nº 13). Son las horas de presencia de los profesionales del servicio de mantenimiento que se repartirán entre las horasdedicadas a otros trabajos (casilla nº 12) y el número de horas realmente trabajadasen Mantenimiento correctivo + preventivo.


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14. Número de horas realmente trabajadas en actividades propias de mantenimiento(casilla nº 14). Es el número total de horas dedicadas a correctivo por averías y lasdedicadas a Mantenimiento preventivo. Estas horas estarán reflejadas en el históricoy su valor es la suma de la casilla 1 + casilla 5.

15. Horas de paradas de máquinas y equipos productivos (casilla nº 15). Es el númerototal de horas que han estado paradas las máquinas en cada centro o línea de

producción por averías de las mismas, ocasionando pérdidas de producción.

El Mantenimiento preventivo debe lograr disminuir estas horas. Esta relación seobtiene al restar, en horas, lo que señalan los apartados de emisión y reparación enlos partes de averías.

16. Horas de presencia del personal de producción (casilla nº 16). Son las horas de presencia en el trabajo de los operarios pertenecientes a los diversos centros o líneasde producción, las cuales son emitidas periódicamente por los Servicios de Gestión dela Producción.

17. Horas de Producción (casilla nº 17). Corresponden a la diferencia en las horas de presencia de la mano de obra de producción (casilla 16) y las o de inactividad por paradas del sistema productivo (casilla 15). Se reflejará por cada centro o línea de producción.

18. Coste de las pérdidas por paradas de producción debidas a Mantenimiento correctivo por averías (casilla nº 18). Es el producto de multiplicar el número de horas de paradas por averías por el valor - hora asignado a cada centro de gastos o línea de producción (casilla 15 x valor - hora de la producción).

19. Coste total de la Producción (casillan.º19).Es el producto de multiplicar el número dehoras de presencia del personal de Producción por el valor - hora asignado a cadacentro o línea de producción (casilla 17 x valor - hora de la producción).

20. En la figura X-7 se muestra un ejemplo de seguimiento de los Costes deMantenimiento más importantes el cual nos permite comparar periódicamente con losobjetivos integrados en los presupuestos de los servicios de fabricación ymantenimiento.


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1.3.5. Bit áco ras d e mant enim iento .

El concepto de bitácora proviene de la náutica: representa el documento donde seregistran los acontecimientos e incidentes de una travesía; el registro es cronológico,sucesivo.

En ella, el técnico o un conjunto de ellos escribe reportes, de una manera cronológica,sucesiva, sobre mantenimientos efectuados. Es una especie de diario personal, perointeractivo, pues cualquier persona puede leer y debatir la información que en él se

presenta.

Se deben mantener por la vida del equipo incluyendo, fechas, localización, detalle ycostos para las descomposturas que se repararon, el mantenimiento periódico y mejoras,así como nombres, modelos, tamaños y números de partes y manufactureros.

1.3.6. Reportes de m antenimiento .

Reporte d e mantenimiento:

Sirve para registrar los servicios efectuados durante una actividad de mantenimiento yllevar un mejor control de los trabajos de prevención y de los costos de los materialesempleados .

. Los reportes de mantenimiento ayudan al personal técnico a:

- Ordenar y organizar la información disponible acerca de los mantenimientosefectuados.

- Identificar cualquier información que se haya perdido o no se haya registrado,.- Facilitar el análisis y la evaluación de los procesos de mantenimiento en la

empresa.- Clarificar la relación entre las distintas actividades efectuadas (ejecución del

mantenimiento) y los resultados (producto).- Proporcionar información para hacer recomendaciones y- Ayudar a conducir a cambios en los objetivos, estrategias o actividades futuras.


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Redacción de inform es:

La redacción de informes es útil y valiosa (especialmente cuando se hace bien).

La redacción de informes puede ser estimulante, interesante y hasta entretenida. Laredacción de informes no está reñida con el trabajo «real» . Es una parte integrante ynecesaria de él, es tan «real» como el resto

¿por qué hay que escribir informes?

- Para tener un registro de las actividades de mantenimiento.- Para informar a todos los interesados.- Para tener conocimiento de las actividades de mantenimiento realizadas.- Para hacer saber a otros el desarrollo del mantenimiento.- Para que los miembros de la empresa se mantengan informados de las actividades de

mantenimiento.- Para ayudar en su trabajo a los planificadores de producción.- Para determinar futuras acciones de mantenimiento.- Para utilizarlos en la evaluación de las actividades de mantenimiento.

Los informes tienen muchas finalidades útiles y (siempre y cuando se lean) juegan unimportante papel en el éxito del trabajo de mantenimiento.

Por lo tanto,

- Debemos escribir informes.- Los informes deben leerse y- De cada informe deben derivarse acciones.

Supervis ión del mantenimiento y escr i tura de informes

En cualquier actividad de mantenimiento hay pasos específicos que efectuar (definicióndel problema, identificación de los recursos que se dispone, generación del objetivo delmantenimiento, elección de estrategia de mantenimiento, implementación delmantenimiento, rectificación según las necesidades), y una de las partes necesaria es lasupervisión.

Por lo tanto, la supervisión de cualquier actividad de mantenimiento debe estar prevista ensu planificación e implementación.

.... Cómo supervisar y cómo institucionalizar la supervisión y la evaluación del mantenimientoforma parte del adiestramiento para la gestión del mismo.


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Se debe saber quién será el lector (la audiencia de «destino» del repoerte), por qué el

lector querrá leer el informe, y lo que necesita y quiere saber por él.Hay muchas formas de averiguar lo que los lectores quieren saber (y por lo tanto, sobre loque quieren leer en el informe), y probablemente se sabe ya más del 80%. Cuando sefinalice el primer borrador, deberá hacérsele una revisión

Por cada frase que se haya escrito deberá hacerse la pregunta: ¿les interesará ésto a loslectores?..

¿En qué consiste un buen informe?...

Un buen informe es el que se lee y provoca que se emprendan acciones (no sólo searchiva e ignora).

Debería tener o ser:

- Corto pero completo (conciso).- Contener sólo lo que es necesario.- Simple, escrito correctamente.- Sin repeticiones, sin redundancias.- Sin sermones ni discursos.- Con información interesante y relevante.- Bien estructurado y organizado.- Limpio y ordenado (mecanografiado, impreso o con buena letra).

Recomendaciones para escribir mejores informes:

Escribir varios borradores y luego revisar cada uno de ellos. Se puede pedir a uncompañero de trabajo que los revise y haga sugerencias

Quizá se crea que volver a escribir el informe es una pérdida de tiempo y esfuerzo, sedebe estar preparado a tener que reescribir incluso el borrador final.

La repetición da cierto tiempo entre los escritos para adquirir una visión más objetiva eincluso crítica del reporte, eliminar muchos de los errores más evidentes y evitar escribir

un documento que pueda lamentarse más tarde.. Otro truco es escribir primero un esquema. Antes de comenzar con la primera frase, seescribe un esquema de los temas que se requiere informar. Luego se hace una lista cortade notas de tres palabras.

Quizá sea necesario reordenar los temas en cuanto se vean sobre el papel. Esteesquema puede ser útil como guía personal mientras escribe el primer borrador.


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...

En conclusión:Escribir informes no tiene por qué ser aburrido.

- Hay que enfatizar los resultados sobre las actividades.- Se deberá ir más allá de la descripción: ser analítico.- Conocer a los lectores y sus necesidades.- Escribir en una forma sencilla de leer, en lenguaje simple.- Se debe evitar la voz pasiva.- Escribir concisamente (breve pero completo).- Se deben organizar los sus informes utilizando un esquema y subtítulos.- Escribir varios borradores antes del documento final.

Formato mod elo para escr ib i r informes

Título del informe.

Autor.

Objetivos

Generalidades: (o resume, eventos principales, titulares, sumario) durante el periodo del informe o el periodo precedente. Éste es el sumario y la conclusión.Se escribe por último, pero se debe poner en este lugar del informe.

Núcleo del informe: Acá se lista cada objetivo, o resultado deseado, cada unoen una subsección con subtítulo propio, luego se describe brevemente quéacciones y actividades se han emprendido y completado para alcanzar elobjetivo o resultado deseado.Se indica el grado en que se han logrado los objetivos o resultados deseados.Se indican las razones del grado de éxito (factores que contribuyen a él).Se indican los obstáculos, impedimentos, razones por las que no se ha logradoel 100%.Luego se describen las experiencias que se han adquirido.Se debe hacer ésto con cada objetivo.

Recomendaciones: En base a lo anterior, se hacen recomendaciones (porejemplo, continuar, cambiar, y en este caso cómo, por qué...). Se deberáasegurar de identificar a quién se hacen estas recomendaciones (tendrá quehacérsele llegar una copia). Para diferentes personas o grupos hay que hacerdiferentes recomendaciones

. Apéndices: Incluir aquí cualquier información que complemente lo anterior,

especialmente cantidades y detalles.


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1.4. Actitudes en el Mantenimiento

1.4.1. Seguridad industrial en el uso de equipo y herramientas del mantenimiento.Se identifica como origen de los accidentes en primer lugar al elemento humano quien pornegligencia, por ignorancia, exceso de trabajo, exceso de auto confianza, falta de interéso desatención, prisa, movimientos innecesarios, mala visión, mala audición, problemassocio económicos etc. comete errores que ponen en peligro su integridad física.

Otro foco donde se generan los accidentes está definido por las condiciones de trabajo,Iluminación deficiente, mala ventilación, desaseo, falta de orden en el lugar de trabajo etc.

La experiencia de muchas empresas ha dado como resultado una lista de las principalesacciones personales que evitan los accidentes.

- Usar herramientas y equipos en buen estado.

- Usar solamente el equipo o el material en funciones para lo que estánindicados.

- No limpiar ni lubricar equipos en movimiento.

- Usar las herramientas adecuadas en lugar de las manos.

- Usar siempre ropa de trabajo, no llevar el pelo suelto, ni mangas largas, no usarrelojes, anillos ni zapatos de tacón alto.

- No adoptar posturas inseguras.

- No colocarse debajo de cargas suspendidas.

- No hacer bromas pesadas, payasear, reñir no promover resbalones o caídas.

- Inmovilizar los controles eléctricos cuando una maquinaria entra en reparación.

- Asegurase que todos los dispositivos de seguridad del equipo o herramienta

opere adecuadamente..- Trabajar a velocidades seguras.

- Asegurarse que no haya presencia de vapores y substancias químicas peligrosas al momento de soldar, reparar tanques o recipientes.


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Además, un elemento crítico para que el trabajo se lleve a cabo de manera eficiente y

segura es el correcto funcionamiento de las herramientas, la maquinaria y el equipo quese use para desarrollar las tareas de mantenimiento.

Una navaja sin filo, un martillo con la cabeza suelta, o cualquier otra herramienta en malestado puede ocasionar accidentes o lesiones. Por lo tanto el mantenimiento juicioso yadecuado de las herramientas y equipo es un requisito de trabajo.

Bajo ninguna circunstancia se debe trabajar con equipos defectuosos, dañados o quehayan sido reparados sin considerar sus capacidades y diseño.

Comenzando por las herramientas manuales: todas las actividades de mantenimientorequieren que se usen entre otras herramientas: llaves, martillos o destornilladores. Para

que estas herramientas no vayan a fallar o lastimar al técnico se deben mantener en buenestado.

Existe la pregunta de ¿Cuál es el mantenimiento que se debe dar a una llave fija, a unmartillo o a un destornillador si no tienen partes móviles?

La respuesta es simple: primero que todo, usarlas para lo que fueron diseñadas y ademásconservarlas en buenas condiciones de aseo, guardarlas en sus respectivas cajas deherramientas cuando no se están utilizando y almacenarlas en lugares secos para evitarel óxido. En el caso de herramientas con partes móviles hay que tener en cuenta lalubricación.

Las herramientas deben ser cuidadas aseadas y protegidas por el usuario de ellas, peroes muy importante considerar que cuando se requiere hacer una reparación o cambiar unrepuesto de ellas -para el caso de herramientas eléctricas por ejemplo- sólo debe hacerlouna persona capacitada y calificada para ello. Hay que recordar que muchos de losaccidentes con herramientas ocurren precisamente porque personas sin las competenciasnecesarias hacen reparaciones o ajustes a ellas.

Las prensas hidráulicas, gatos, maquinas para cortar desde papel hasta láminasmetálicas, perforadoras o máquinas de coser, además de requerir las buenas condicionesya mencionadas, necesitan para su buena operación que se verifiquen otros elementoscomo agujas, cuchillas y palancas. En todas las máquinas se debe verificar que no haya

partes ni elementos sueltos o mal ajustados .

Toda máquina se debe inspeccionar antes de su operación y debe contar con unmantenimiento programado regular. Este es realizado por personal experto que conoce yesta capacitado para corregir las posibles fallas que se puedan presentar en su operación.

Otros equipos como montacargas, plataformas de izaje, vehículos o calderas requieren unmantenimiento mas detallado debido a su complejidad y a las diferentes actividades quese realizan con ellos.


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El cuidado diario está siempre a cargo del operador de ellos, pero su mantenimiento yeventual reparación siempre debe ser realizado por personal experto.

1.4.2. Acti tudes p ara e l mantenimiento .

Quéso n l as act itu des?

Las actitudes son predisposiciones estables o formas habituales de pensar, sentir y actuaren consonancia con nuestros valores. Son, por tanto, consecuencia de nuestrasconvicciones o creencias más firmes y razonadas de que algo vale y da sentido ycontenido a nuestra vida. Constituyen el sistema fundamental por el que orientamos ydefinimos nuestras relaciones y conductas con el medio en que vivimos.

Característic as de las actitu des

1. Estabilidad, consistencia y perfectibilidad. El primer rasgo distintivo de las actitudes essu perdurabilidad, su resistencia al cambio caprichoso o a la versatilidad. Noobstante, ésto, todas las actitudes positivas son flexibles y admiten cambios yrevisiones críticas que hacen posible una dinámica de perfeccionamiento gradual.

2. Su componente es básicamente intelectivo y afectivo casi en idéntica proporción.Toda actitud constituye una elección, un tomar partido entre una u otra opción, y éstosólo es posible si nuestra mente conoce, juzga y acepta un valor determinado. Aldictamen de la razón sigue la voluntad, estimulada por los procesos afectivos, losdeseos y demás motivos que instan al sujeto a pasar a la acción.

3. Los hábitos adquiridos con la educación recibida tienen siempre mucha mayor fuerzaque la herencia biológica. Las actitudes se califican más bien como algo adquirido,fruto de la historia de cada sujeto.

4. Determinan en buena medida el comportamiento, ya que son hábitos operativos queconducen a la acción.

5. Son un pronóstico fiable de la conducta de cualquier individuo.

6. Siempre hacen referencia a unos valores concretos.

7. Son perfectamente transferibles. El poder de generalización de las actitudes permiteque una de ellas abra su acción eficaz a muchos modos y objetos diversos.


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Actitudes que debe poseer un técnico de mantenimiento.

El Técnico de mantenimiento deberá ser apto y competente, entendiendo por aptitud la posibilidad de hacerse responsable de sus obligaciones y funciones; por competente, quesea capaz de cumplirlas con bases, criterios y procedimientos vigentes, técnica ycientíficamente hablando de su profesión.

Adquirir compromisos de acuerdo con los objetivos y políticas de la empresa. Promover e implementar sistemas de calidad con base en normas nacionales e

internacionales. Asumir una actitud de responsabilidad para optimizar los recursos de la

organización. Prever y resolver los problemas que se presenten en su área de competencia a

través de la atención oportuna de los hechos, aplicando sus conocimientos yhabilidades con espíritu de servicio

Colaborar en la selección, instalación y conservación de la maquinaria, equipo einfraestructura.

Integrar equipos de trabajo utilizando técnicas de motivación y liderazgo, que permitan a la organización obtener mejores resultados.

Analizar los costos de mantenimiento y su incidencia en los costos totales de laempresa, para elaborar un diagnóstico de costo-beneficio que permita tomardecisiones.

Mantenerse actualizado mediante su autoformación y superación profesional,humana e intelectual.

3. CUALIDADES PERSONALES

Las cualidades personales que la formación educativa otorga y promueve son:

Disposición a la iniciativa en la toma de decisiones. Atención a los hechos, prevención, verificación, correcta explicación de losconocimientos y las habilidades, tanto propios como de subalternos. Responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones. Interés por la autoformación y la superación profesional, humana e intelectual. Ámbitos de reflexión sobre la importancia, los valores y las consecuencias de su

ejercicio profesional, tanto en lo que se refiere a su centro de trabajo, como para lalocalidad, la región y el país.

Actitud de reconocimiento y autocrítica.


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Conducta regida por los principios de la eficiencia y la conducción responsable dela actividad.

Ámbitos de conocimiento científico detallado y exacto de actividades de unafábrica. Sentido de la realidad, el rigor en el conocimiento y la acción, así como un espíritu

metódico.


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FOLLETO ESCUELA ESPECIALIZADAEN INGENIERÍAITCA-FEPADE

ESCUELA DEINGENIERÍA


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I

Unidad 2

Titulo de Unidad: Gestión de proyecto s

Objetivo de Unidad:

Realizar las tareas relacionadas con la formulación, costeo, ejecución y evaluación de proyectos técnicos.

Objetivos de aprendizaje: Al final de la unidad el estudiante tendrá las competencias requeridas para:

1. Formular y crear presupuestos para proyectos técnicos.2. Analizar factibilidades en un proyecto.3. Elaborar cronograma de actividades.4. Ejecutar un proyecto técnico.5. Evaluar la ejecución de un proyecto técnico.6. Elaborar reportes y memorias de proyectos.

Esquema de Unidad:

2.1. Introducción a la gestión de proyectos.2.1.1. Principios fundamentales de la gestión de proyectos.2.1.2. Ciclo de vida de los proyectos.

2.2. Formulación de proyectos.2.2.1. Planificación.

2.2.2. Identificaciones previas a la formulación de proyectos.2.2.3. Formulación de objetivos.2.2.4. Estudio de factibilidad (técnica, económica, financiera, etc.)2.2.5. Presupuesto del proyecto.2.2.6. Programación de fases y tareas.


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II

2.3. Ejecución de proyectos.

2.3.1. Administración del tiempo.2.3.2. Elaboración de diagramas PERT y GANT2.3.3. Planificación de las compras.2.3.4. Selección de los proveedores.2.3.5. Administración de los contratos.2.3.6. Recepción de equipos e insumos.2.3.7. Cierre de contratos.

2.4. Evaluación de proyectos.

2.4.1. Establecimientos de los criterios de evaluación.2.4.2. Documentación del proyecto.

.


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d) Limitado en la Calidad.

e) Perfectible según la Adecuación a las Circunstancias y a la Ubicación Geográfica

Al decir que un proyecto es limitado, se está queriendo decir que presenta dichascaracterísticas perfectamente diferenciadas y con valores medibles. El que lacaracterística presente límites no implica que sea un factor limitante; si esto sucede,dicha característica o patrón pasa a ser la restricción del proyecto, y se sabe que todo

proyecto es perfectible y se adecúa a las situaciones en las cuales se desarrolla, portanto dicha restricción debe ser manejada de forma responsable y a favor del mejordesenvolvimiento de los recursos involucrados en la ejecución del proyecto.

Se explica cada característica como sigue:

A. Tiempo.- Todo proyecto tiene una duración fijada de antemano, con un inicio y un findeterminados con anterioridad a su ejecución. Esta duración es perfectible según lascircunstancias, y por tanto, una vez terminado el proyecto, es cuando realmente sesabe con certeza la duración total de éste. A la duración fijada de antemano, se leconoce como Horizonte del Proyecto.

El Tiempo se convierte en una Restricción cuando:

Se descubre en el camino que se tiene que añadir más componentes a lo

planeado, para que el Proyecto pueda funcionar.

Se tienen problemas de financiamiento o bien los recursos son escasos, precisamos ampliar los plazos.

Circunstancias como el mal tiempo, el desabastecimiento o lejanía de proveedores, pueden influir en el horizonte del proyecto.

Hay más demora de la cuenta porque no se lleva un adecuado control de calidady de procesos constructivos. Esto genera retrasos por malos materiales, malos

elementos terminados, errores por capacitación deficiente o inadecuado uso delos recursos humanos (hacer trabajar sobretiempos excesivos, desmotivar al personal, etc.). En este sentido la Calidad puede influir sobre el Tiempo quequeda para alcanzar los Hitos del Proyecto.

B. Alcance.- Todo proyecto tiene un objetivo claro y definido, y hacia él se encaminanlas diversas fases, tareas o actividades que lo componen.


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Por lo general un Proyecto de Inversión tiene Tres Fases: Pre- Inversión, Inversión yOperación. Además, relativas al ciclo de vida del proyecto, se tiene las siguientes fases:

Inicio, Inversión, Operación y Declive.El Alcance se convierte en una Restricción cuando:

El presupuesto es insuficiente para concretar los componentes del Proyecto.

Son necesarios más componentes para que el Proyecto pueda funcionaradecuadamente.

El Tiempo es limitado y habrá multas si no se pueden terminar todos los componentesdentro del plazo legal establecido.

Los materiales y recursos involucrados en las obras son de pésima o baja calidad ylos componentes del proyecto presentan vicios indeseables que afectarán el normalfuncionamiento del mismo, lo que desencadena en no poder alcanzar los objetivosfundamentales para los cuales se planeó en un principio. Aquí también la Calidadinfluye decisivamente en cada Componente porque muchas veces, por la falla de unode ellos se deriva la parcial o total inoperatividad del Proyecto.

2.2. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO:

Todo proyecto de ingeniería tiene unos fines ligados a la obtención de un producto, proceso o servicioque es necesario generar a través de diversas actividades.

Algunas de estas actividades pueden agruparse en fases porque globalmente contribuyen a obtenerun producto intermedio, necesario para continuar hacia el producto final y facilitar la gestión del

proyecto.

Al conjunto de las fases empleadas se le denomina “ciclo de vida”.

Sin embargo, la forma de agrupar las actividades, los objetivos de cada fase, los tipos de productosintermedios que se generan, etc. pueden ser muy diferentes dependiendo del tipo de producto o

proceso a generar y de las tecnologías empleadas.

La complejidad de las relaciones entre las distintas actividades crece exponencialmente con eltamaño, con lo que rápidamente se haría inabordable, por lo tanto se hace necesario, como primer

paso para la reducción de su complejidad, hacer una división de dichas actividades, tratándose deescoger las partes de manera que sus relaciones entre sí sean lo más simples posibles.

La definición de un ciclo de vida facilita el control sobre los tiempos en que es necesario aplicarrecursos de todo tipo (personal, equipos, suministros, etc.) al proyecto.


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Si el proyecto incluye subcontratación de partes a otras organizaciones, el control del trabajo

subcontratado se facilita en la medida en que esas partes encajen bien en la estructura de las fases.El control de calidad también se ve facilitado si la separación entre fases se hace corresponder con

puntos en los que ésta deba verificarse (mediante comprobaciones sobre los productos parcialesobtenidos).

2.2.1. ELEMENTOS DE CICLO DE VIDA.Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases sucesivas compuestas por tareas

planificables.

Según el modelo de ciclo de vida, la sucesión de fases puede ampliarse con bucles derealimentación, de manera que lo que conceptualmente se considera una misma fase se puedaejecutar más de una vez a lo largo de un proyecto, recibiendo en cada pasada de ejecuciónaportaciones de los resultados intermedios que se van produciendo (realimentación).

Figura 2.2.1 Modelo de las Fases de un ciclo de vida de un proyecto

Para un adecuado control de la progresión de las fases de un proyecto se hace necesario especificarcon suficiente precisión los resultados evaluables, o sea, productos intermedios que deben resultar delas tareas incluidas en cada fase.

Normalmente estos productos marcan los hitos entre fases.


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Los distintos elementos que integran un ciclo de vida son los siguientes:

Fases. Una fase es un conjunto de actividades relacionadas con un objetivo en el desarrollodel proyecto.

Se construye agrupando tareas (actividades elementales) que pueden compartir un tramodeterminado del tiempo de vida de un proyecto.

La agrupación temporal de tareas impone requisitos temporales correspondientes a laasignación de recursos (humanos, financieros o materiales).

Cuanto más grande y complejo sea un proyecto, mayor detalle se necesitará en la definición de lasfases para que el contenido de cada una siga siendo manejable. De esta forma, cada fase de un

proyecto puede considerarse un “micro - proyecto” en sí mismo, compuesto por un conjunto de micro -fases.

Otro motivo para descomponer una fase en subfases menores puede ser el interés de separar partestemporales del proyecto que se subcontraten a otras organizaciones, requiriendo distintos procesosde gestión.

Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables externamente, como son lasactividades con las que se relaciona, los datos de entrada (resultados de la fase anterior, documentoso productos requeridos para la fase, experiencias de proyectos anteriores), los datos de salida(resultados a utilizar por la fase posterior, experiencia acumulada, pruebas o resultados efectuados) yla estructura interna de la fase.

Entregables ("deliverables"). Son los productos intermedios que generan las fases.

Pueden ser materiales (componentes, equipos) o inmateriales (documentos, software). Losentregables permiten evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones de suadecuación o no a los requisitos funcionales y de condiciones de realización previamenteestablecidos.

Cada una de estas evaluaciones puede servir, además, para la toma de decisiones a lo largodel desarrollo del proyecto.


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Figura 2.2.2 Esquema general de operación de una fase.

2.2.2. TIPOS DE MODELO DE CICLO DE VIDALas principales diferencias entre distintos modelos de ciclo de vida están en:

El alcance del ciclo dependiendo de hasta dónde llegue el proyecto correspondiente.

Un proyecto puede comprender un simple estudio de viabilidad del desarrollo de un producto, o sudesarrollo completo o, llevando la cosa al extremo, toda la historia del producto con su desarrollo,fabricación, y modificaciones posteriores hasta su retirada del mercado.

Las características (contenidos) de las fases en que dividen el ciclo.

Esto puede depender del propio tema al que se refiere el proyecto (no son lo mismo las tareas quedeben realizarse para proyectar un avión que un puente), o de la organización (interés de reflejar enla división en fases aspectos de la división interna o externa del trabajo).

La estructura de la sucesión de las fases que puede ser lineal, con prototipado, o en espiral.

2.2.2.1. Ciclo de vida lineal

Es el más utilizado, siempre que es posible, precisamente por ser el más sencillo.

Consiste en descomponer la actividad global del proyecto en fases que se suceden de manera lineal,es decir, cada una se realiza una sola vez, cada una se realiza tras la anterior y antes que lasiguiente.


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Con un ciclo lineal es fácil dividir las tareas entre equipos sucesivos, y prever los tiempos (sumandolos de cada fase).

Requiere que la actividad del proyecto pueda descomponerse de manera que una fase no necesiteresultados de las siguientes (realimentación), aunque pueden admitirse ciertos supuestos derealimentación correctiva.

Desde el punto de vista de la gestión (para decisiones de planificación), requiere también que se sepabien de antemano lo que va a ocurrir en cada fase antes de empezarla.

Figura 2.2.3 Ejemplo de ciclo lineal para un proyecto de construcción

2.2.2.2. Ciclo de vida con prototipado

A menudo ocurre en desarrollos de productos con innovaciones importantes, o cuando se prevé lautilización de tecnologías nuevas o poco probadas, que las incertidumbres sobre los resultadosrealmente alcanzables, o las ignorancias sobre el comportamiento de las tecnologías, impiden iniciarun proyecto lineal con especificaciones cerradas.

Si no se conoce exactamente cómo desarrollar un determinado producto o cuáles son lasespecificaciones de forma precisa, suele recurrirse a definir especificaciones iniciales para hacer un

prototipo, o sea, un producto parcial y provisional.

Este tipo de procedimiento es muy utilizado en desarrollo avanzado.

La experiencia del desarrollo del prototipo y su evaluación deben permitir la definición de lasespecificaciones más completas y seguras para el producto definitivo.

A diferencia del modelo lineal, puede decirse que el ciclo de vida con prototipado repite las fases dedefinición, diseño y construcción dos veces: para el prototipo y para el producto real.


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Figura 2.2.4 Ejemplo de Sub-ciclo de prototipado.

2.2.2.3. Ciclo de vida en espiral

El ciclo de vida en espiral puede considerarse como una generalización del anterior para los casos enque no basta con una sola evaluación de un prototipo para asegurar la desaparición deincertidumbres y/o ignorancias.

El propio producto a lo largo de su desarrollo puede así considerarse como una sucesión de prototipos que progresan hasta llegar a alcanzar el estado deseado.

En cada ciclo (espirales) las especificaciones del producto se van resolviendo paulatinamente.

A menudo la fuente de incertidumbres es el propio cliente, que aunque sepa en términos generales loque quiere, no es capaz de definirlo en todos sus aspectos sin ver como unos influyen en otros.

En estos casos la evaluación de los resultados por el cliente no puede esperar a la entrega final y puede ser necesaria repetidas veces.

El esquema del ciclo de vida para estos casos puede representarse por un bucle en espiral, donde loscuadrantes son, habitualmente, fases de especificación, diseño, realización y evaluación (o conceptosy términos análogos).

En cada vuelta, el producto gan a en “madurez” (aproximación al final deseado) hasta que en unavuelta la evaluación lo apruebe y el bucle pueda abandonarse.


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Figura 2.2.5 Ejemplo de ciclo de vida en espiral.

2.3. PLANEACIÓN DE UN PROYECTO

Siempre se debe partir de la base de que un proyecto conlleva implícita la palabra planeación, altiempo de poder decir que no existe proyecto sin planeación y viceversa, no existe planeación sin

proyecto.

En el contexto normal de la planeación de proyectos, la misma ha sido simplificada al punto de creeren forma errónea que planeación es simplemente establecer una relación de actividades conresponsabilidades, tiempos y recursos (es decir, un cronograma).

Planeación de proyectos en una primera aproximación se debe entender como la herramienta queasegura los siguientes factores:

Objetivos: su logro debe ser la razón de la planeación.

Recursos: son los medios para el logro de los objetivos y deben reflejar su costo y disposición.

Presupuesto: herramienta administrativa que permite analizar el balance entre beneficios,costos y gastos de un proyecto.

Satisfacción: representa la medición de los objetivos en términos de aceptación del logro delos mismos.

Plan de trabajo: herramienta de gestión para un manejo eficiente de los recursos dentro de un presupuesto y con la mira en el logro de los objetivos.


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La planeación de proyectos en una segunda aproximación debe contemplar las siguientes fases:

Definición del proyecto

Estructura del proyecto

Requerimientos del proyecto

Red del proyecto

Evaluación del proyecto.

2.3.1. DEFINICIÓN DEL PROYECTO.

La definición de un proyecto debe estar dada a través de los siguientes factores:

Objetivos

Alcance

Entregables

Gestión de Riesgos

Entonces que es necesario para hacer un proyecto?

Se deberá definir una estructura lógica:

Como?,

1. Que de desea hacer? : El nombre o la descripción del proyecto.

2. Que se ha hecho sobre ese particular?: Los antecedentes del mismo.

3. Para que se quiere hacer el proyecto?: Objetivos, metas, resultados e impacto.

4. A quién se destina?: Quienes serán sus beneficiarios.

5. Donde se hará este?: La localización del proyecto.

6. Cuando se hará?: Se refiere a su duración y programación.


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7. Cuanto costará el proyecto?: Se relaciona con el presupuesto.

8. Con qué contamos para su realización?: Cuales serán los recursos a usar.

9. Quién lo realizará?: Cual será la unidad ejecutora.

10. Cómo se hará?: Cual será la organización y programación. de actividades.

2.3.2. IDENTIFICACIONES PREVIAS A LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Se podrá identificar una causa que origine el desarrollo de un proyecto:

La existencia de una necesidad básica insatisfecha

La existencia de una necesidad insatisfecha

La existencia de un recurso susceptible de explotación

La existencia de una necesidad política La existencia de una necesidad estratégica

La necesidad de sustituir exportaciones

La posibilidad de competir a nivel internacional

La necesidad de agregar valor a las materias primas

La necesidad de desarrollar algún polo de desarrollo

La necesidad de asegurar la calidad en un producto La necesidad de responder a los cambios en el mercado


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a) Identificación: Se describe claramente el problema, la oportunidad o la necesidad que dioorigen al proyecto y se definen cuales son los resultados que se esperan con el proyecto.

Herramienta: Planeación por escenarios

Figura 2.3.1

b) Ideas de proyectos: Se buscan múltiples soluciones que podrían producir los resultadosesperados.

Figura 2.3.2

c) Selección del proyecto: De las ideas de proyectos, se selecciona una o varias que en principio,cumplen con las expectativas de manera eficiente .

Herramientas: Diagrama de Ishikawa

Figura 2.3.3


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El diagrama de Ishikawa permite hacer un análisis rápido y estructurado de los proyectos que solucionan el problema.Con esta metodología se permite contrastar rápidamente las principales características de los proyectos, para así poder un proceso deselección ágil y confiable.

d) Formulación del proyecto: Después de seleccionado el proyecto, se definen todos loselementos que intervendrán en él, los recursos necesarios, las actividades por realizar y lasvariables con las que se va a trabajar.

2.4. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

El primer factor a desarrollar en un proceso de planeación son los objetivos a los que le apunta el proceso.

Los objetivos se formulan como la solución de un problema o el aprovechamiento de una oportunidad.

La identificación previa del problema permite su adecuada formulación.

Los objetivos sólo pueden ser formulados claramente si las causas y los efectos del problema aresolver han sido analizados previamente.

Los objetivos deben mostrar una relación lógica y consistente con la descripción del problema.

La formulación de objetivos claros y viables constituyen una base importante para juzgar el resto de la propuesta y, además, facilita el planteamiento de las actividades a seguir.

Los objetivos re

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