gestion de la produccion del casco estructural en el proyecto ...

Gestión de la producción del casco estructural en el proyectoMiragolf y su impacto económico

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Authors Alvarez Flores, Gilmer Anguelo; Pérez Garavito, CarlosJordy; Rojas Flores, Paul Christian

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

GESTION DE LA PRODUCCION DEL CASCO ESTRUCTURAL EN EL PROYECTO MIRAGOLF

Y SU IMPACTO ECONÓMICO

TESIS PRESENTADA POR:

GILMER ANGUELO ALVAREZ FLORES

CARLOS JORDY PÉREZ GARAVITO

PAUL CHRISTIAN ROJAS FLORES

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

MAGÍSTER EN

DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Lima, mayo de 2015

i

DEDICATORIA

Dedicamos esta tesis

a nuestras familias

por su colaboración,

comprensión y

su amor incondicional

ii

RESUMEN EJECUTIVO

La importancia de realizar una planificación o gestión de la producción en una obra como proyecto

de Tesis, finalizó con la entrega de este documento. El cual brindó un significativo aporte hacia

nuestras expectativas.

El tema de Tesis se origina de los problemas encontrados en la obra “Miragolf” de la empresa

constructora C & J.

Nuestro proyecto de Tesis determinó el cumplimiento del objetivo que define:

“Demostrar que mediante el uso de herramientas del sistema de gestión de producción se genera

mayor rentabilidad al proyecto”.

Además de cumplir con los objetivos específicos que define:

Presentar el marco teórico de las herramientas de gestión de producción.

Presentar el diagnóstico del desarrollo del proyecto.

Presentar la aplicación del sistema de gestión de producción.

Presentar el análisis económico mediante la propuesta de valor.

Presentar el análisis de resultados.

iii

ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA ....................................................................................................................................................... i

RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................................................... ii

ÍNDICE GENERAL ................................................................................................................................................. iii

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................................................... v

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ................................................................................................................................ vii

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................ viii

CAPÍTULO 1 ......................................................................................................................................................... 1

1.1 Objetivo General ................................................................................................................................. 1

1.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................................... 1

1.3 Problema ............................................................................................................................................. 1

1.4 Alcances y limitaciones........................................................................................................................ 3

CAPÍTULO 2 ......................................................................................................................................................... 4

2.1 Marco Histórico ................................................................................................................................... 4

2.2 Marco Teórico ..................................................................................................................................... 7

CAPÍTULO 3 ....................................................................................................................................................... 20

3.1 Antecedentes Generales ................................................................................................................... 20

3.2 Antecedentes de la empresa ............................................................................................................. 21

3.3 Estructura Organizacional ................................................................................................................. 22

3.4 Proyecto en evaluación ..................................................................................................................... 23

CAPÍTULO 4 ....................................................................................................................................................... 27

4.1 Modelo propuesto de mejora del proceso ....................................................................................... 27

4.3 Comparativa de costos ...................................................................................................................... 37

CONCLUSIONES ................................................................................................................................................. 49

iv

RECOMENDACIONES ......................................................................................................................................... 51

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................................... 52

ANEXOS ............................................................................................................................................................. 54

GLOSARIO .......................................................................................................................................................... 69

v

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Cuadrillas y rendimientos promedio para elementos verticales .......................................................... 28

Tabla 2 Cuadrillas y rendimientos promedio para elementos horizontales ..................................................... 28

Tabla 3 Metrados promedio por piso................................................................................................................ 29

Tabla 4 Cuadrillas y rendimientos efectivos para elementos verticales ........................................................... 29

Tabla 5 Cuadrillas y rendimientos efectivos para elementos horizontales ...................................................... 29

Tabla 6 Metrados por sectores de elementos verticales para el piso típico .................................................... 30

Tabla 7 Metrados por sectores de elementos horizontales para el piso típico ................................................ 30

Tabla 8 Cuadrillas y rendimientos efectivos para elementos verticales ........................................................... 31

Tabla 9 Cuadrillas y rendimientos efectivos para elementos horizontales ...................................................... 31

Tabla 10 Ejemplo de 4 Week Lookahead de las semanas 1 a 4 ........................................................................ 32

Tabla 11 Ejemplo de Análisis de Restricciones .................................................................................................. 33

Tabla 12 Ejemplo de Plan semanal .................................................................................................................... 34

Tabla 13 Ejemplo de Porcentaje de Plan Cumplido .......................................................................................... 35

Tabla 14 Resumen del presupuesto inicial del proyecto Miragolf .................................................................... 36

Tabla 15 Resumen del presupuesto inicial del proyecto Capital Derby ............................................................ 37

Tabla 16 Distribución del costo de mano de obra en el proyecto Miragolf ...................................................... 38

Tabla 17 Resumen del costo de mano de obra en el proyecto Miragolf .......................................................... 38

Tabla 18 Distribución del costo de mano de obra en el proyecto Capital Derby .............................................. 39

vi

Tabla 19 Resumen del costo de mano de obra en el proyecto Capital Derby .................................................. 39

Tabla 20 Distribución del costo de mano de obra en el proyecto Miragolf aplicando Gestión de Producción 39

Tabla 21 Resumen del costo de mano de obra en el proyecto Miragolf aplicando Gestión de Producción .... 39

Tabla 22 Cantidad de horas hombre invertidas en la partida de concreto premezclado ................................. 40

Tabla 23 Cantidad de horas hombre invertidas en la partida de encofrado .................................................... 40

Tabla 24 Cantidad de horas hombre invertidas en la partida de corte, habilitación y colocación de acero .... 40

Tabla 25 Costo de alquiler encofrado en el proyecto Miragolf ........................................................................ 41

Tabla 26 Costo de alquiler encofrado en la propuesta de valor ....................................................................... 42

Tabla 27 Gastos Generales del Proyecto Miragolf ............................................................................................ 43

Tabla 28 Gastos Generales del Proyecto Capital Derby .................................................................................... 45

Tabla 29 Estimado de Gastos Generales del Proyecto Miragolf aplicando Gestión de Producción ................. 46

Tabla 30 Resumen de variaciones del gasto con la aplicación de Gestión de Producción ............................... 47

Tabla 31 Resumen de costos proyecto Miragolf ............................................................................................... 47

Tabla 32 Resumen de costos Capital Derby ...................................................................................................... 47

Tabla 33 Utilidad estimada en el proyecto Miragolf con Gestion de Producción ............................................ 47

Tabla 34 Costo por metro cuadrado de los proyectos evaluados ..................................................................... 48

vii

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Diagrama de procesos de control de avance de obra (Alvarez 2007:68) ....................................... 9

Ilustración 2 Formato de evaluación del control de avance de obra (Alvarez 2007:69) .................................. 10

Ilustración 3 Diagrama de flujo del proceso para mejorar la productividad en las obras y minimizar los costos

operativos en la construcción ........................................................................................................................... 19

Ilustración 4 Evolución histórica de la empresa C&J ......................................................................................... 21

Ilustración 5 Estructura organizacional ............................................................................................................. 22

Ilustración 6 Ubicación del proyecto Miragolf .................................................................................................. 24

Ilustración 7 Vaciado de losa monolítica ........................................................................................................... 26

Ilustración 8 Planificación general .................................................................................................................... 26

Ilustración 9 Estructura organizacional propuesta ........................................................................................... 27

Ilustración 10 Cantidad de metros cuadrados de encofrado de columnas y placas por sectores .................... 30

Ilustración 11 Cantidad de metros cuadrados de encofrado de vigas y losas por sectores ............................. 31

viii

INTRODUCCIÓN

La presente tesis tiene como propósito fundamental, demostrar el uso adecuado de un sistema de

gestión y su impacto económico para la gerencia encargada de los proyectos construcción de

Edificios Multifamiliares, en el mejoramiento de la producción en los procesos.

Usando los datos técnicos y económicos del proyecto “Miragolf”, obra en la que no se usó ningún

tipo de gestión de producción, se reestructurará los procesos constructivos usando gestión de

procesos de producción para demostrar que el proyecto se ejecutaría en un menor tiempo y a un

menor costo.

1

CAPÍTULO 1

ASPECTOS GENERALES

1.1 Objetivo General

Demostrar que mediante el uso de herramientas del sistema de gestión de producción se genera

mayor rentabilidad al proyecto.

1.2 Objetivos Específicos

Presentar el marco teórico de las herramientas de gestión de producción.

Presentar el diagnóstico del desarrollo del proyecto.

Presentar la aplicación del sistema de gestión de producción.

Presentar el análisis económico mediante la propuesta de valor.

Presentar el análisis de resultados.

1.3 Problema

En la actualidad la demanda de vivienda en Lima Metropolitana ha crecido geométricamente,

haciendo que las constructoras se ven obligadas a satisfacerla, lo cual hace más complejo el control

de los proyectos ya que cada vez se busca hacerlos más grandes con el fin de obtener la mayor

utilidad posible.

2

El tamaño es directamente proporcional a la complejidad y al incrementarlo se hace complicado su

control y ejecución, esto se ve reflejado en cronogramas atrasados, desperdicios demasiado altos,

incrementos en las cantidades inicialmente calculadas y presupuestadas, pago de horas extras para

poder cumplir con los tiempos de entrega, reproceso por diseños mal ejecutados y alta insatisfacción

del personal por sus condiciones de trabajo y de los compradores al momento de recibir su inmueble,

todo lo anterior impacta directamente en la utilidad del proyecto.

Debido a lo anterior existe la necesidad de mejorar los procesos de construcción de los proyectos y

en la actualidad muchas empresas peruanas están estudiando la posibilidad de aplicar una nueva

filosofía llamada Lean Construction en sus proyectos, como parte de un sistema de gestión de

producción, pero es necesario mostrar cuáles son sus beneficios y como su aplicación puede

impactar positivamente en la ejecución de los mismos, y por esta razón se quiere mostrar mediante

la elaboración de este trabajo cómo con algunas herramientas de gestión de producción podemos

generar proyectos más rentables, colaboradores comprometidos y clientes satisfechos.

Según señala el Banco Central de Reserva del Perú (Notas de Estudio N° 32, BCRP) el movimiento del

sector construcción mueve la economía de la población y aporta un porcentaje significativo al PBI

del país, por lo tanto, todo esfuerzo que promueva el uso de nuevas metodologías y técnicas de

gestión al desarrollo de los proyectos de construcción redundará de una manera directa en el

bienestar de nuestra sociedad.

En el 2010, de acuerdo a los estudios del mercado de edificaciones de CAPECO, en Lima

Metropolitana y el Callao se construyeron 5´000,000 m2 en edificaciones urbanas. El costo directo

de construcción de estas edificaciones puede estar en el orden de US$ 1,500´000,000, y de acuerdo

a las estadísticas, los desperdicios generados en estas construcciones probablemente podrían haber

ascendido a unos US$ 500´000,000.

3

En los últimos años se ha observado que el sector de la construcción, tiene en sus obras grandes

pérdidas de tiempo asociado a falta de materiales e insumos en el frente de trabajo y el bajo

rendimiento por mala planificación de actividades y coordinación entre especialidades involucradas.

Teniendo en cuenta que generalmente los gerentes de proyecto de estas obras suelen ser Ingenieros

Civiles, quienes a pesar de contar con mucha experiencia obtenida a través de la práctica y con el

paso del tiempo, desaprovechan gran cantidad de herramientas existentes en la gerencia de

proyectos que servirían de gran ayuda en la gestión de este tipo de proyectos a veces por

desconocimiento y otras por la premura del tiempo.

La investigación tiene el interés de mostrar cómo se puede desarrollar un proyecto de vivienda bajo

la gestión de producción desde su fase de planeación en casco estructural, teniendo como base los

documentos existentes, con el objetivo de incorporar las mejores prácticas de gerencia de proyecto

logrando la adecuación de las técnicas y las metodologías que actualmente facilitan y gestionan

eficazmente los proyectos de construcción multifamiliar.

1.4 Alcances y limitaciones

El alcance de la investigación fue el ámbito del análisis de la información técnica y económica del

proyecto a analizar y la comparación de resultados con otra empresa, debido a que los integrantes

de dicho trabajo hemos participado en las obras analizadas.

4

CAPÍTULO 2

MARCO TEÓRICO

2.1 Marco Histórico

El marco histórico, que describimos a continuación es referido a la evolución histórica de la filosofía

Lean Construction.

En el año 1950 las primeras ideas de la nueva filosofía de producción se originan en Japón, las cuales

fueron aplicadas en el Sistema Toyota. Las ideas básicas en el Sistema de producción de Toyota es la

eliminación de inventarios y pérdidas, limitación de la producción a pequeñas partes, reducir o

simplificar su estructura de producción, utilización de máquinas semiautomáticas, cooperación

entre los proveedores, entre otras técnicas. (Ohno 1988).

Se inició con el conocimiento de Lean Production como una nueva filosofía que se basa en el sistema

de producción Toyota. Todo comenzó cuando el ingeniero Taichi Ohno reconfiguró el sistema de

producción de la Toyota para satisfacer la demanda del mercado japonés que exigía pequeños lotes

pero de muchos modelos de productos debido a la escasa demanda después de la Segunda Guerra

Mundial.

5

Taichi Ohno después de haber visitado varias plantas americanas de producción en masa de carros

buscó la manera de mejorarla. Este tipo de producción hacía que las máquinas trabajaran al máximo

de su capacidad ocasionando desperdicios de sobreproducción que muchas veces derivaban en

defectos en los carros fabricados. Mientras que en Estados Unidos apuntaban a minimizar el costo

de cada parte, el objetivo de Ohno era entregar un producto en el menor tiempo posible cumpliendo

con los requerimientos del cliente y sin inventarios (Ballard y Howell, 2003).

Para poder conseguir esto, Ohno buscó actuar sobre las causas de variabilidad o desperdicios, es

decir sobre lo que no aumenta el valor percibido por el cliente y sobre las causas de inflexibilidad es

decir, todo lo que no se adapta a las exigencias del cliente (Womack, Jones y Ross, 1992). Ohno

implementó una serie de medidas tales como:

Descentralizó la toma de decisiones, es decir los trabajadores paraban la línea de producción

si encontraban una parte o producto defectuoso. Asimismo, hizo el proceso más

transparente, a todo el personal se les dio información acerca de la producción para que

entiendan realmente lo que debían hacer y se comprometan con los objetivos de la

organización.

Reemplazó el sistema centralizado de control de inventario mediante el kanban que consiste

en un conjunto de tarjetas y cajas que sirven para jalar los materiales y partes a través de

sistemas de producción según las necesidades de los consumidores.

Diseño el producto en conjunto con el sistema de producción.

Involucró a los proveedores mediante la renovación de sus contratos donde se les

incentivaba a reducir el costo de sus productos y participar en el proceso de mejora continua

del sistema.

En la década de los 80, empresas japonesas, americanas y europeas ya conocían este sistema de

producción y lo comenzaron a implantar. Pero no fue hasta el año 1992, cuando J. P. Womack y D.

T. Jones publicaron “La máquina que cambio el mundo” un libro que dio a conocer la historia de la

manufactura automotriz y presentó un estudio acerca de las plantas de ensamblaje japonesas,

6

estadounidenses y europeas. En este libro documentaron el sistema de producción Toyota al que

denominaron “Lean Production”.

La filosofía de calidad fue desarrollada basada en un método estadístico de garantía de calidad, fue

un acercamiento mucho más amplio que los aplicados hasta el momento, incluyendo ciclos de

calidad y otras herramientas, para su desarrollo en las empresas.

Estas ideas han sido desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales en un largo proceso de

pruebas y errores; pero no establecieron una base teórica de fondo. Por consiguiente, hasta el

principio de los años 80, la información que tenía el mundo Occidental fue muy limitado. Sin

embargo, las ideas difundidas a Europa y Norteamérica comienzan aproximadamente en 1975,

debidas al cambio de mentalidad de la industria automotriz.

Durante los años 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar y analizar el acercamiento

hacia la nueva filosofía en forma más detallada (Deming 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986,

Henos 1988, O'Grady 1988, Garvin 1988, Berangér 1987, Edosomwan 1990).

En la década del 90 en Finlandia, donde el Ingeniero civil Lauri Koskela sistematizó los conceptos más

avanzados de la administración moderna (Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento continuo; Justo a

Tiempo, etc.) junto con la Ingeniería de Métodos y Estudio del Trabajo para reformular los conceptos

clásicos de programar y control de obras. Es así que la nueva filosofía de producción, es conocida

con diferentes nombres (la fabricación de clase mundial, Producción flexible, nuevo Sistema de

producción), la cual ha sido practicada, al menos parcialmente, por grandes empresas de fabricación

en América y Europa. El nuevo acercamiento también ha sido difundido a nuevos campos, como la

producción personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios, administración (Harrington 1992), y el

desarrollo de nuevos productos.

7

En 1993 realizó el 1er. Taller de Lean Construction en Espoo (Finlandia), teniendo en cuenta las ideas

de Shingo (1988), Schonberger (1990) y Plassl (1991).

En la actualidad, la nueva filosofía de producción ha sufrido un impulso en su desarrollo,

principalmente en Japón, nuevas herramientas han sido desarrolladas paralelamente para aumentar

el desarrollo de la filosofía, como el Despliegue de Función de Calidad (QFD) (Akao 1990).

2.2 Marco Teórico

2.2.1 La Filosofía Lean Construction

Lean Construction, es una aplicación de la filosofía Lean al sector de la construcción, como sus

similares Lean Manufacturing o Lean Production aplicado al sector manufacturero. La filosofía Lean

se ha aplicado a una infinidad de sectores tales como servicios, contabilidad, software e incluso en

el marketing, y si estas no se ajustan a la operación del sector Lean también crean nuevas

herramientas y sistemas dependiendo de la empresa y del sector. Teniendo en cuenta que los

importante no son sus herramientas sino su filosofía y sus principios.

En el sector de la construcción, se están aplicando estos principios gracias a diversas herramientas

de la filosofía Lean. Por lo que se van a mostrar las herramientas más usadas y aceptadas por el

sector de la construcción alrededor del mundo.

2.2.2 Concepto

Es una herramienta de mejoramiento de la productividad y la calidad de las construcciones. Es un

método manufacturero o de fabricación con políticas como el Justo a Tiempo, calidad total, tiempo

basado en la competencia de cuadrillas, ingeniería concurrente. Es una filosofía de administración

general.

8

A la luz de los principios Lean Construction (construcción sin pérdidas) derivados de los conceptos

Lean Production, se evalúan las actividades de recolección de datos durante el control de avance de

la construcción, desarrollo crítico que alimenta otros procesos desde la planeación media y semanal,

hasta el cierre del proyecto.

Lean es una forma diferente de entender la construcción, donde la base de esta filosofía se focaliza

en crear lo que el cliente quiere, a esto se le llama valor, y haciéndolo con las menores pérdidas

posibles, de forma que los operarios puedan ser lo más productivos posible. Siempre focalizando la

producción en la calidad y de esa forma reducir el coste y aumentar la producción.

2.2.3 Características

De acuerdo con la teoría Lean, toda tarea realizada puede clasificarse como Productiva (P), si ella

agrega valor al producto o servicio ofrecido al cliente; Contributiva (C), si es necesario realizarla tarea

porque sirve de soporte a las actividades productivas tales como mediciones, transporte de

materiales, montaje de equipos, pero ellas no dan valor agregado al producto o servicio, y

finalmente, No Contributiva (NC), si la acción que se ejecuta no da valor agregado y tampoco es una

tarea de soporte, por ejemplo, esperas por material o por aprobaciones, descansos, re procesos, etc.

Quien sigue la filosofía Lean en la producción, debe incrementar al máximo el tiempo invertido en

tareas productivas, disminuir el tiempo gastado en las contributivas y eliminar el tiempo

correspondiente en acciones no contributivas. Bajo este enfoque se adelantó un procedimiento para

evaluar las tareas que se realizan en cada empresa.

Álvarez (2007) en su investigación sobre la Aplicación de Lean Construction en la Toma de Datos,

manifiesta que generalmente las empresas constructoras carecen de sistemas de información que

permitan establecer el número de consultas realizadas a un ítem particular o el número de diferentes

personas que efectúan tales consultas en un período de tiempo dado, es muy difícil evaluar la

9

eficiencia del sistema de información que poseen y las prácticas que utilizan para alimentarlo. Sin

embargo, es posible que durante largo tiempo la información haya servido para la toma de

decisiones y haya sido eficaz, aunque pueda tener poca confiabilidad y un manejo poco eficiente.

Con la descripción correspondiente, se realizan los diagramas de procesos y se envían a cada director

de obra o ingeniero residente el diagrama del suyo, con el fin de que lo revisen o hagan las

observaciones que crean pertinentes. La Ilustración Nº 1 es un ejemplo de diagrama de procesos de

control de avance de obra, en ella se observa la duplicidad de tareas. Con esta clasificación se

obtienen estadísticas por proyecto y por empresa, se hallan las causas del tiempo de espera por

actividades contributivas y no contributivas, y se estima el tiempo invertido en cada una de esas

categorías.

Director de Obra Ingeniero residente

Interventor Contratista Gerencia

Duración Mínimo:16

horas Máximo:24 Ilustración 1 Diagrama de procesos de control de avance de obra (Alvarez 2007:68)

Ronda diaria

Avance de obra en papel, planos,

diagramas

Confronta información con planos y planta

Confronta información con planos y planta

Genera vales y paga

Termina

Revisa y da el visto bueno

Ronda quincenal

Avance de obra en papel

Revisa y hace observaciones si es necesario

10

En la Ilustración Nº 2 se presenta un formato de evaluación diligenciado de tareas: ingeniero

residente y contratista, realizan la ronda y la información que se obtiene de ella, la revisan el director

de obra, el ingeniero residente, el interventor y la gerencia.

Actividades P C NC Comentario Director de obra realizada ronda quincenal

X

Inspector de obra realizada ronda quincenal

X

Contratista realizan ronda quincenal

X

Inspector de obra consigna en papel avance de obra

X

Inspector de obra genera el acta de avance de obra

X

Inspector de obra envía el acta al interventor

X La obra requiere interventoria

Interventor da el visado al acta X Contractualmente el proceso seria Contributivo

Interventor envía el acta visada al director de obra

Director de obra autoriza la cuantía por pagar

X

Director de obra envía el acta autorizada al almacenero

X

El almacenero digita en kardex electrónico el acta

X

El almacenero envía a Contabilidad el acta en papel

X

Contabilidad realiza la causación de pagos

X

Contabilidad efectúa un resumen de contrato

X

Contabilidad hace firmar el resumen de contrato

X

Contabilidad realiza los pagos X

Ilustración 2 Formato de evaluación del control de avance de obra (Alvarez 2007:69)

Tales diagramas se entregan luego a los expertos en el tema Lean Construction quienes clasifican

cada una de las tareas en productivas, contributivas y no contributivas, actualmente llamadas de

valor agregado, soporte y no valor agregado respectivamente. Para mayor objetividad de su

11

actuación, los expertos no conocen la empresa que están evaluando y se realiza una calibración para

asegurar consistencia entre ellos.

2.2.4 El Valor y las Pérdidas

El Lean Construction focaliza sus esfuerzos en generar valor al producto final. Para generar valor, el

primer paso es el de eliminar las pérdidas. Perdidas que se generan durante todo el desarrollo de un

proyecto de construcción.

En Lean Construction se habla de generar valor al producto final. La generación del valor está

directamente relacionada con la eliminación de los desperdicios. Es decir, hay que eliminar del

proceso todo aquello que no genera valor al producto y que por lo tanto está generando pérdidas.

Algunos autores han denominado al Lean Construction o Construcción Lean como “construcción sin

pérdidas”. Pellicer y Alarcón (2009) muestran los conceptos y herramientas en el proceso de

producción de la construcción gracias a un gran número de lecturas de artículos sobre la teoría y

aplicación con éxito de estas herramientas.

La creación de valor en construcción requiere de la transformación de materiales. Hay siete flujos:

Información, equipamiento, materiales, tareas precedentes, espacio seguro y entorno de trabajo

seguro. Han de ir juntos para permitir la transformación hacía el flujo. Si alguno de los siete se

interrumpe o no existe no se puede generar valor (Mossman 2014).

Durante el proceso se ha de eliminar todo proceso que no genere valor, de lo contrario estamos

generando pérdidas. En el proceso de producción las perdidas representan “daño o menoscabo que

se recibe en algo”. (RAE 2010). Es decir, cada proceso que no genera valor es un proceso que genera

un daño al objetivo final. Por lo que se considera un desperdicio.

12

La filosofía Lean clasifica esos desperdicios en siete:

Sobreproducción: Producir por encima de la demanda. Aparece stock, si se produce sin

responder a la necesidad del cliente se consumen recursos.

Tiempo de espera: Esperar al anterior o al siguiente proceso de producción.

Transporte: Transportar productos no necesarios en ese momento para producir el producto

final.

Exceso de procesado: A causa del diseño o del uso de herramientas de baja calidad la

actividad no es eficiente. Se ha de rehacer el trabajo ya realizado.

Inventario o stock: Todo lo que se ha producido y que aún no se ha vendido.

Movimiento: Personas o maquinaría moviéndose más de lo necesario para producir el

producto final.

Defectos: Esfuerzo realizado para investigar sobre los defectos producidos y tener que

arreglarlos. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el coste,

se reducen.

2.2.5 Herramientas de colaboración y cooperación del Lean Construction

El añadir valor eliminando pérdidas, se han creado varias herramientas para la fase de ejecución o

producción de obras.

Last Planner System™ (Sistema del Último Planificador)

Glenn Ballard y Greg Howell, han creado, la herramienta más conocida y utilizada por las empresas

constructoras alrededor del mundo es el LAST PLANNER SYSTEM™ se le conoce en español como

sistema del último planificador. Esta herramienta está aportando grandes beneficios a las empresas

constructoras, solo hay que leer los innumerables artículos sobre su aplicación y resultados (Ballard,

2000) (Botero y Álvarez, 2005) y muchos más.

13

Esta herramienta tan potente favorece la aplicación de los principios de la filosofía Lean. Pero

pueden apoyarse en otras herramientas como la Gestión Visual dentro de la obra.

El Lean Supply Chain Management

Como ayuda a la cadena de suministro de materiales “just in time” favorece así la limpieza en obra

y las 5S. A su vez las 5S favorecen la seguridad y salud de los trabajadores dentro de la obra.

Gosalvez (2010) en España y Ghio (2004) en Perú nos explican el Last Planner System. También nos

dan las claves de cómo implementarlo en una empresa constructora a través de la generación de

plantillas.

2.2.5.1 Fases de Ejecución

La implementación de Lean Construction dentro de las diferentes fases del desarrollo de un proyecto

de vivienda debe pasar inicialmente por múltiples aprobaciones antes de logar llevarse a feliz

término en la realidad, es importante primero hacer entender a todas aquellas personas que

participarán en su implementación los beneficios que trae está metodología para la empresa, y esto

debe hacerse desde los gerentes quienes son los que finalmente dan su aprobación a todas aquellas

ideas presentadas por sus colaboradores, siempre y cuando estas estén alineadas con las políticas y

objetivos de la compañía.

Para conseguir que Lean Construction sea una realidad en todas las fases de un proyecto, es vital

que se creen grupos de trabajo comprometidos y liderados por cada uno de los gerentes de las áreas

de la empresa, cada gerente debe ser quien se encargue de tomar las ideas de sus colaboradores y

unificarlas para luego crear un consenso con los procedimientos y documentación necesaria para

poder hacer un control y ejecución efectivo de los proyectos, los líderes de cada proceso podrían

reunirse con el fin de alinear procesos y documentos para así evitar que existan fallas a lo largo del

ciclo de vida de un proyecto.

14

La aprobación final a las decisiones tomadas debe ser dada por la junta directiva y presentada por

cada uno de los líderes de área quienes son los que realmente conocen y tienen una idea más general

y clara de cómo se implementará dentro de cada área.

Es importante tener en cuenta las fases de un proyecto:

Fase de planeación

Fase de diseño

Fase de ejecución

Fase de liquidación

Las producciones son concebidas como flujos de materiales e información. Los flujos son mejorados

periódicamente con respecto a su eficiencia mediante la implementación de nuevas tecnologías. Los

flujos son controlados con el objetivo de obtener una mínima variabilidad y tiempo de ciclo.

Con el manejo de la filosofía de Lean Construction se mejora la productividad en la construcción de

una edificación multifamiliar, la cual reduce los costos de la construcción, duración de la obra,

trabajos no contributarios, mejoramiento de la productividad apoyándose en la ingeniería de

métodos. (Botero y Alvarez, 2005)

El método se emplea desde el inicio de obra, es fundamental el cronograma y de éste se realizan los

trenes de trabajo, programaciones semanales (look ahead) y programaciones diarias, teniendo en

cuenta las restricciones que las partidas pueden tener.

Las herramientas de control serán con el porcentaje de planificación completa (PPC), con niveles

general de actividad, carta balance y curvas de productividad.

15

Con los resultados se podrá acceder a una retroalimentación y tener claras las lecciones aprendidas

y cada ciclo mejore la productividad.

Con la implementación del proyecto de tecnologías móviles en curso, se tendrá la oportunidad de

lograr cada vez más las metas propuestas de acuerdo con la filosofía Lean Construction. Eso implica

que se trabaje por conseguir una cultura corporativa tanto para tener una mente abierta al cambio

como para adquirir buenas prácticas en la gestión de la información. Con este sistema se espera:

Agilizar los procesos productivos

Disminuir los errores en los documentos

Ahorrar en costos de administración

Aumentar la competitividad de las empresas participantes

Alta disponibilidad de la información

Tener confidencialidad absoluta

Tener integridad de los datos avalada por los protocolos de información utilizados

Facilitar y mantener el control de la información

Facilitar la aplicación de técnicas “Justo a Tiempo” y pasar en esta forma de un JIT dogmático,

a un JIT pragmático.

Es difícil que las empresas peruanas de la construcción hagan esfuerzos individuales para responder

a la demanda que les presenta el medio y se preparen en el campo tecnológico a la vez que realizan

su labor. En los próximos años se espera tener equipos y sistemas de comunicación cada vez más

poderosos, más rápidos y más económicos. Así mismo, mejores recursos, más ricos y de más fácil

acceso por Internet. Para satisfacer las nuevas demandas y para aprovechar mejor las grandes

oportunidades, las empresas deben enfrentarse responsablemente a las nuevas tecnologías.

Ingenieros, administradores y educadores deben estar preparados para su comprensión y utilización

efectiva.

16

2.2.6 Construcción de edificios Multifamiliares

2.2.6.1 Edificios Multifamiliar

Las condiciones del mercado actualmente ocasionan una elevada competencia en el sector

construcción por lo que las empresas están buscando reducir sus costos para ofrecer un mejor precio

de venta con la calidad exigida por el cliente.

La disminución de los costos se obtiene mediante la eficacia de los procesos constructivos; eficiencia

en el proceso de adquisiciones; distribución y manejo de los insumos en obra; etc. lo cual se puede

lograr con una logística eficiente.

A la explicación anterior, se debe añadir que la eficacia de los procesos constructivos y la eficiencia

de la logística dependen de una adecuada definición en el diseño y planificación, debido a que

muchos problemas durante ejecución de la obra se generan por errores u omisiones en estas etapas.

No se diseña pensando en cómo se hará el proceso constructivo o no se definen exactamente los

tipos de insumos a usar por lo que se tienen que hacer cambios durante la obra.

Aparte de los problemas mencionados, la logística de muchas de las empresas está plagada de

prácticas erróneas, entre las que se puede mencionar:

Selección de insumos en base al menor precio dejando de lado criterios cualitativos que

pueden afectar la decisión final.

Información no es transmitida como debería ser, la información generalmente es un

“estimado” en vez de ser una ciencia exacta.

Falta de un control del desempeño de los proveedores en obra.

Falta de confianza y compromiso entre los proveedores y constructores que generan una

fragmentación en la cadena de abastecimiento impidiendo que se puedan formar alianzas

que generen mejores beneficios para ambos.

17

Estas prácticas erróneas así como la falta de definición en el diseño y planificación generan

consecuencias en la construcción (Strategic Forum for Construction, 2005) tales como:

Costos innecesarios: se generan costos adicionales debido a cambios de insumos durante la

construcción y a las esperas de los trabajadores por la llegada a destiempo de los insumos.

Mala imagen de la industria de la construcción: la desorganización de las obras, los efectos

negativos en el tránsito vehicular y el escaso o nulo interés medioambiental hablan mal de

nuestro sector.

Pobre calidad: muchas veces la selección en base al menor costo conduce a que los

subcontratistas no cumplan con los niveles de calidad requeridos por la empresa. Inclusive

algunos productos, elegidos bajo esta consigna, pueden ocasionar fallas posteriores en la

edificación y la disconformidad de los clientes.

Incremento en el tiempo de entrega del proyecto: incumplimiento de los proveedores con

las fechas pactadas.

Un medio para que la empresa logre ventajas competitivas es mediante la mejora del proceso

logístico.

La evaluación y selección de los insumos es una de las actividades logísticas más importantes porque

mediante ésta se definen los materiales, mano de obra y equipos que afectarán el costo, tiempo y

alcance del proyecto; por lo tanto es vital que el proceso de evaluación y selección se haga de manera

adecuada. Además es importante, que este proceso se haga tanto en el diseño como en la

planificación de tal manera que se minimicen las decisiones de última hora durante la construcción.

El control del desempeño de los proveedores es otra de las actividades importantes ya que nos ayuda

a medir si el proveedor está cumplimiento con los parámetros esperados (costo, tiempo y alcance).

Asimismo, nos ayuda a determinar que proveedores son los más confiables para establecer alianzas

estratégicas con miras a mejorar el desempeño de la cadena de abastecimiento.

18

2.2.6.2 Ventajas de la filosofía Lean Construction

La vivienda multifamiliar en la actualidad ha tomado gran fuerza en el país, las políticas estatales

cada vez se enfocan más hacia este sector, buscando incentivar su adquisición y construcción.

Para mejorar la competitividad en la construcción y ejecución de obras, se debe mejorar la calidad

de nuestros servicios y productos, sustentada en un buen plan de la logística y previsión de pérdidas

(seguridad), que a la vez requiere de un apropiado ambiente interno (layout plan) como externo

(planeamiento exógeno) es decir desarrollar un plan de medio ambiente. Finalmente todo lo anterior

se traduce, en una mayor eficiencia y mejora continua de nuestra productividad, que nos conduce a

aminorar nuestros costos operativos y de esta manera ser más eficaces.

La metodología preparada por Rodríguez (2013) es un resumen logrado con la práctica de un

conjunto de herramientas y técnicas aplicadas a la construcción que redundan en un buen aporte

para el logro de los propósitos establecidos en esta investigación.

19

Ilustración 3 Diagrama de flujo del proceso para mejorar la productividad en las obras y minimizar los costos operativos en la construcción

1.‐PLANIFICAR

CONSTRUCTABILIDAD –

WBS Y TOC

2.‐PROGRAMA DE LAS

TRES SEMANAS

3.‐PROGRAMA

LAST PLANER

6.‐SOLUCIONES

LOTES PEQUEÑOS

REDUCCION DEL CICLO

DE TRABAJO

INNOVACION

TECNOLOGICA DE BAJO

5.‐DIAGNOSTICO

USO DE DIAGRAMAS

CAUSA – EFECTO Y

PARETO

4.‐TOMA DE

DATOS DE CAMPO

(TP‐TC‐TNC)

8.‐ESTANDARIZACION

(PROCEDIMIENTO) 9.‐CONTROL DE

AVANCES

PROGRAMADOS vs

VALOR GANADO vs

AVANCES REALES

10.‐COSTEO FINAL

DEL PROCESO Y

LECCIONES

APRENDIDAS

7.‐FEEDBACK

20

CAPÍTULO 3

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

3.1 Antecedentes Generales

Debido al crecimiento continuo del país, se ha planteado una tesis que propone la evaluación de la

aplicación de un método de planificación de obra. Para realizar el análisis y la futura propuesta de

solución, se requirió de una obra para lo cual C Y J accedió a todos los permisos que se requieren

para poder trabajar en su proyecto y levantar todos los datos en beneficio de la investigación.

La meta final de la tesis, será promover la construcción con un ahorro económico y sin generar

desperdicio en los procesos utilizados. En primer lugar, se presentará una vista general del proyecto.

Posteriormente, se analizará toda la teoría necesaria para el correcto desarrollo de las prácticas

referidas al sistema de planificación en estudio.

Finalmente, se verificará si verdaderamente se aplica la teoría en la realidad y se emitirá un

diagnóstico, el cual determinará las medidas correctivas y recomendaciones a ser implementada en

las unidades de producción.

21

Además, se propone un cambio en el sistema de gestión para la empresa constructora inmobiliaria,

de tal modo que con estas modificaciones se pueda implementar una versión mejorada y efectiva

del Last Planner System.

3.2 Antecedentes de la empresa

C & J Constructores es una empresa de capitales peruanos, cuenta con 15 años en el mercado

nacional brindando servicios de desarrollo y ejecución de proyectos de ingeniería bajo un ambiente

de trabajo seguro y eficiente que motiva y desarrolla permanentemente a sus colaboradores, así de

esta manera contribuye al desarrollo del país y logra un crecimiento sostenido de la empresa.

La empresa cuenta con más de 50 proyectos entregados, logrando superar los 320,000 m2 de

construcción. La oficina central está ubicada en calle Aricota 106 piso 10 Urb. Tambos de Monterrico

–Santiago de Surco.

Ilustración 4 Evolución histórica de la empresa C&J

22

Proyectos ejecutados

10 Edificios de Oficinas (Edificio Fibra 10 sótanos +32 pisos)

23 Edificios Multifamiliares (Edificio Miragolf 20 pisos)

05 Condominios (Condominio el rincón de Acapulco 02 pisos)

02 Implementaciones (Oficinas Fénix Power)

01 Infraestructura (Vías de acceso en cerro de Camacho)

Otros (Edificio tecnológico Senati 4 pisos)

3.3 Estructura Organizacional

CyJ Constructores actualmente tiene la siguiente estructura organizacional:

Ilustración 5 Estructura organizacional

Presidente del Directorio

Gerente General

Gerencia Administrativa

Jefe de Finanzas

Contabilidad

Recursos Humanos

Jefe de Administradores

Jefe de Logistica

Gerencia comercial

Jefe de post venta

Gerencia de operaciones

Intendencia

Residencia de obras

23

3.4 Proyecto en evaluación

3.4.1 Datos Generales del Proyecto

Nombre del Proyecto : Edificio Multifamiliar Miragolf

Ubicación : Santiago de Surco –Lima

Área del Terreno : 2700.00m2

Área Construida : 23140.00m2

Nº de pisos : 20.00

Nº de departamentos : 47.00

Excavación masiva en roca : 08 meses

Estructuras : 09 meses

Tiempo de ejecución de obra : 32 meses

Total de Presupuesto : $ 10´534,609.54

Inicio de Obra : 01 marzo de 2009

24

3.4.2 Ubicación

3.4.3 Presupuesto de obra

Presupuesto base

001 ESTRUCTURAS 4,480,541.22

002 ARQUITECTURA 3,772,758.56

003 INSTALACIONES SANITARIAS 366,534.53

004 INSTALACIONES ELECTRICAS. 629,002.61

(CD) U$ 9,248,836.92

Área construida 23,140 m2

Costo por m2 455.26

Ilustración 6 Ubicación del proyecto Miragolf

25

COSTO DIRECTO 9,248,836.92

I.G.V 1,285,772.62

==========

TOTAL DEL PRESUPUESTO 10,534,609.54

Descompuesto del costo directo

MANO DE OBRA U$ 2,481,612.59

MATERIALES U$ 2,992,704.60

EQUIPOS U$ 341,884.22

SUBCONTRATOS U$ 3,431,889.50

Total costo directo U$ 9,248,090.91

3.4.4 Situación actual y problemas detectados

Las losas en todos los niveles se vaciaron monolíticamente.

No existe sectorización.

Solo existía una programación general.

Estructura básica organizacional de obra.

El control se hacía básicamente mediante valorizaciones.

Los pedidos de materiales lo solicitaba el maestro y verificado por el asistente de obra.

La obra culminó 03 meses posteriores a la fecha pactada.

No había compatibilización de planos previo a la obra.

Existía demasiado inventario en almacén.

Existen gran cantidad pérdida de horas hombre.

El asistente de obra coordinaba con el maestro de obra la planificación de la obra e informaba

al Residente de obra.

26

Ilustración 7 Vaciado de losa monolítica

Ilustración 8 Planificación general

27

CAPÍTULO 4

PROPUESTA DE VALOR

4.1 Modelo propuesto de mejora del proceso

4.1.1 Nueva estructura básica organizacional de obra

Nuestra propuesta de valor considera un staff más amplio comparado con el que ejecutó el proyecto

Miragolf. En esta nueva estructura encontramos una diversidad de profesionales sobre los cuales se

distribuirán las tareas de gestión de la obra.

Ilustración 9 Estructura organizacional propuesta

INGENIERO RESIDENTE

JEFE OT

INGENIERO DE COSTOS

PLANNER

METRADOR Y ASIST OT

TAREADOR

INGENIERO DE PRODUCCION

JEFE DE CAMPO 1

JEFE DE CAMPO 2

MAESTRO DE OBRA

TOPOGRAFO

ADM DE OBRA

JEFE DE ALMACEN

ASIST DE ALMACEN

JEFE DE SEGURIDAD

JEFE DE CALIDAD

28

4.1.2 Gestión de Producción

Producción de la obra

Los frentes de trabajo se realizan siguiendo una línea de producción, cada cuadrilla tiene una labor

que se repite cada día, de forma repetitiva. Debido al gran volumen de la obra, las cuadrillas llegan

a especializarse en su labor. Se programan las cuadrillas para que una esté detrás de la otra. Los

obreros tienen muy en claro que un día de atraso en su trabajo genera un día de atraso de todos los

trabajos que vienen detrás y por lo tanto un día de atraso en la entrega final de obra.

Rendimientos

Cantidad de recursos usados para realizar una unidad de producción. A continuación se presenta las

cuadrillas de colocación de acero, encofrado y vaciado de concreto premezclado para elementos

verticales (columnas y placas) y horizontales (vigas y losas) con sus respectivos rendimientos

promedios.

Columnas y Placas Operarios Oficiales Peones Rendimiento Und

Acero 1.00 1.00 320.00 kg/día

Encofrado y desencofrado 1.00 1.00 15.00 m2/día

Concreto 1.00 2.00 5.00 35.00 m3/día Tabla 1 Cuadrillas y rendimientos promedio para elementos verticales

Vigas y Losas Operarios Oficiales Peones Rendimiento Und

Encofrado y desencofrado 1.00 1.00 20.00 m2/día

Acero 1.00 1.00 330.00 kg/día

Concreto 1.00 2.00 5.00 50.00 m3/día Tabla 2 Cuadrillas y rendimientos promedio para elementos horizontales

Análisis de rendimientos y cuadrillas con los metrados

A continuación se visualiza el metrado típico por piso, estos valores son proporcionados de los

metrados detallados del proyecto, realizando la sumatoria de los metrados de los elementos

verticales (columnas y placas) como horizontales (losas y vigas).

Columnas y Placas Und Metrado

Acero Kg 12,635.60

Encofrado m2 459.90

Concreto m3 52.70

Vigas y Losas

29

Encofrado m2 1,677.50

Acero kg 18,470.50

Concreto m3 187.10 Tabla 3 Metrados promedio por piso

Personal efectivo según metrado y eficiencia

Las cuadrillas efectivas tanto para elementos verticales como horizontales según la eficiencia para

este proyecto da como resultado:

Columnas y Placas Operarios Oficiales Peones Rendimiento Und

Acero 5 5 320 kg/día

Encofrado 5 5 15 m2/día

Concreto 1 2 5 35 m3/día Tabla 4 Cuadrillas y rendimientos efectivos para elementos verticales

Vigas y Losas Operarios Oficiales Peones Rendimiento Und

Encofrado 10 10 20 m2/día

Acero 7 7 330 kg/día

Concreto 1 2 5 50 m3/día Tabla 5 Cuadrillas y rendimientos efectivos para elementos horizontales

4.1.3 Sectorización

Método:

Se realiza el metrado de concreto y encofrado.

Se divide los metrados totales entre la cantidad de sectores con los que se desea realizar la

obra.

Realizar metrados verticales de los sectores.

Definidos los metrados verticales de los sectores, se busca balancear el metrado del

encofrado dentro de cada sector: encofrado de losas y vigas.

Con las áreas del encofrado horizontal definidas en cada sector, se elige el área de vaciado

horizontal de forma que se busque la mayor equidad posible entre sectores.

El volumen de concreto por sector debe ser factible.

Según el resultado del metrado típico por piso (Tabla 3) y del método presentado se realizar una

interacción de sectores se concluyen 4 sectores con sus respectivos metrados teniendo en cuenta

que los cortes de las losas y vigas para la sectorización tienen que estar dentro del tercio central,

30

todo eso con lleva a los metrados presentados por cada sector, además esta sectorización satisface

el método en mención.

Sector 1 Sector 2 Sector 3 Sector 4 TOTAL

Acero Kg 3,032.54 3,152.58 3,225.87 3,224.61 12,635.60

Encofrado m2 110.33 114.72 117.43 117.44 459.92

Concreto m3 12.65 13.18 13.18 13.70 52.70Tabla 6 Metrados por sectores de elementos verticales para el piso típico

Sector 1 Sector 2 Sector 3 Sector 4 TOTAL

Encofrado m2 372.96 418.58 436.38 449.58 1,677.50

Acero kg 4,063.51 4,617.63 4,802.33 4,987.04 18,470.50

Concreto m3 41.59 46.68 48.66 50.14 187.07Tabla 7 Metrados por sectores de elementos horizontales para el piso típico

Se concluye que la sectorización sea de 4 partes.

Ilustración 10 Cantidad de metros cuadrados de encofrado de columnas y placas por sectores

31

Ilustración 11 Cantidad de metros cuadrados de encofrado de vigas y losas por sectores

Cálculo de cuadrillas y rendimientos diarios

Columnas y Placas

Und metrado metrado día

metrado x 8dias

Nº De cuadrillas

Rendimientox cuadrilla

und

Acero Kg 12,635.6 1,600.0 12,800.0 5.0 320 kg/día

Encofrado m2 459.9 75.0 600.0 5.0 15 m2/día

Concreto m3 52.7 35.0 280.0 1.0 35 m3/díaTabla 8 Cuadrillas y rendimientos efectivos para elementos verticales

Vigas y Losas und metrado metrado día

metrado x 8dias

Nº De cuadrillas

Rendimientox cuadrilla

und

Encofrado m2 1,677.5 200.0 1600.0 10.0 20 m2/día

Acero kg 18,470.5 2,310.0 18,480.0 7.0 330 kg/día

Concreto m3 187.1 50.0 1496.6 1.0 50 m3/díaTabla 9 Cuadrillas y rendimientos efectivos para elementos horizontales

Se aprecia que las cuadrillas proyectadas logran cubrir los metrados por piso del proyecto, a

continuación se realiza el desarrollo de lookahead.

32

4.1.4 Desarrollo del 4 Week Lookahead Planning

Descripción de la

Actividad Und

Metrado Total

Fecha de Inicio

Planeada

Fecha de Término Planeada

L M X J V S L M X J V S L M X J V S L M X J V S

22‐feb

23‐feb

24‐feb

25‐feb

26‐feb

27‐feb

01‐m

ar

02‐m

ar

03‐m

ar

04‐m

ar

05‐m

ar

06‐m

ar

08‐m

ar

09‐m

ar

10‐m

ar

11‐m

ar

12‐m

ar

13‐m

ar

15‐m

ar

16‐m

ar

17‐m

ar

18‐m

ar

19‐m

ar

20‐m

ar

semana 1 semana 2 semana 3 semana 4

1 nivel

Vertical 22/02/2010 03/03/2010

Acero Kg 12635.6 S1 S1 S2 S2 S3 S3 S4 S4

encofrado m2 459.9 S1 S1 S2 S2 S3 S3 S4 S4

concreto m3 52.7 S1 S2 S3 S4

Horizontal 26/02/2010 07/03/2010


acero kg 18470.5 S1 S1 S2 S2 S3 S3 S4 S4


2 nivel

Vertical 02/03/2010 11/03/2010




Horizontal 06/03/2010 15/03/2010




3 nivel

Vertical 10/03/2010 19/03/2010


encofrado m2 550.2 S1 S1 S2 S2 S3 S3 S4

concreto m3 52.7 S1 S2 S3

Horizontal 14/03/2010 23/03/2010

encofrado m2 2506.0 S1 S1 S2 S2

acero kg 1677.5 S1 S1 S2

concreto m3 187.1 S1

Tabla 10 Ejemplo de 4 Week Lookahead de las semanas 1 a 4

33

4.1.5 Análisis de Restricciones

Descripción de la

Actividad

Tipo de Restricciones

Descripción de la Restricción

Semana Fecha de

levantamiento Responsable Estado

Sem 1 Fecha Propuesta de Levantamiento

Real

22‐feb

23‐feb

24‐feb

25‐feb

26‐feb

27‐feb

PRODUCCION

MATERIALES Solicitud de encofrado

1 19/02/2010 Producción LEVANTADA X 22/02/10

MATERIALES Solicitud de Hidrolavadora


MATERIALES Solicitud de andamios


SUBCONTRATAS Solicitud personal de Acero


SUBCONTRATAS Solicitud personal de concreto


SUBCONTRATAS Solicitud personal de encofrado


MATERIALES Solicitud de Grupos eléctrogenos faltantes

1 23/02/2010 Producción EN PROCESO

X 23/02/10

MATERIALES Solicitud de Tableros faltantes

1 19/12/2009 Producción EN PROCESO

X 23/02/10

SUBCONTRATAS Subcontrata de eliminacion de desmonte

1 19/02/2010 Oficina técnica

LEVANTADA X 23/02/10

OT

OTROS ( CLIENTE,

LICENCIA, ETC)

Compatibilizar los planos del proyecto.

1 20/02/2010 Oficina técnica

LEVANTADA x 22/02/10

SEGURIDAD

OTROS ( CLIENTE,

LICENCIA, ETC)

Jefe de seguridad 1 20/02/2010 Residente LEVANTADA x 22/02/10

CALIDAD

ENSAYOS Protocolo de pruebas 1 20/02/2010 jefe de calidad

LEVANTADA x 23/02/10

Tabla 11 Ejemplo de Análisis de Restricciones

34

4.1.6 Plan Semanal (verificación y control de avance metrados por semanas)

Descripción de la Actividad Und Metrado Total

Metrado para la Semana

Semana 1

RESPONSABLE L M M J V S

22-fe

b

23-fe

b

24-fe

b

25-fe

b

26-fe

b

27-fe

b

OBRAS PRELIMINARES

SERVICIOS VARIOS

Agua para la construcción glb 1 x x x x x DC/JN

Seguimiento de permisos para la energía definitiva glb 1 x x x x x DC/JN

ESTRUCTURAS

1 nivel

Columnas y Placas

Acero kg 12635.6 9600.0 1600.0 1600.0 1600.0 1600.0 1600.0 1600.0 DC/JN

Encofrado m2 459.9 375.0 75.0 75.0 75.0 75.0 75.0 DC/JN

Concreto m3 52.7 27.6 13.8 13.8 DC/JN

Vigas y Losas

Encofrado m2 1677.5 400.0 x x 200.0 200.0 DC/JN

Acero kg 18470.5 2310.0 x x x 2310.0 DC/JN

Concreto m3 187.1 x x x x DC/JN

Tabla 12 Ejemplo de Plan semanal

35

4.1.7 Porcentaje del Plan Cumplido (PPC)

Código Descripción de la Actividad Und Metrado Total

Metrado para la semana

‐ SEMANA 1 ANALISIS DE CUMPLIMIENTO

L M M J V S SI NO TIPO

CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO

MEDIDA CORRECTIVA 22 23 24 25 26 27

1 OBRAS PRELIMINARES

1.2 SERVICIOS VARIOS

1.2.1 Agua para la construcción glb 1 X x X x X X x

1.2.4 Seguimiento de permisos para la energía definitiva

glb 1 x x

2 ESTRUCTURAS

2.1 1 nivel

2.1.1 Columnas y Placas

2.1.1.1 Acero Kg 12635.6 9600.0 X X X X X X x

2.1.1.2 Encofrado m2 459.9 375.0 X X X X X x

2.1.1.3 Concreto m3 52.7 27.6 X x

2.1.2 Vigas y Losas

2.1.2.1 Encofrado m2 1677.5 400.00 x x x demora en el acarreo

Aumentar cuadrilla

2.1.2.2 Acero kg 18470.5 2310.00 x x

2.1.2.3 Concreto m3 187.07

6 1

86%

Tabla 13 Ejemplo de Porcentaje de Plan Cumplido

36

4.2 Análisis Económico

4.2.1 Evaluación económica inicial del proyecto

Se presenta el resumen del presupuesto inicial de los trabajos preliminares y el casco estructural de

la obra Miragolf, en los anexos se incluye el presupuesto completo.

Ítem Descripción Parcial (S/)

13,184,171.98

01 TRABAJOS PRELIMINARES 1,861,044.55

01.01 OBRAS PRELIMINARES MOVIMIENTO DE TIERRAS 208,425.81

01.02 OBRAS PRELIMINARES 1,652,618.74

02 MOVIMIENTO DE TIERRAS 3,956,709.81

02.01 EXCAVACIONES (CARGUIO, Y ELIMINACION DE MATERIAL DE CORTE

3,901,338.85

02.02 RELLENOS 52,054.61

02.03 NIVELACION INTERIOR Y APISONADO 3,316.35

03 CONCRETO SIMPLE 112,244.54

03.01 SUB CIMIENTOS 28,181.06

03.02 CIMIENTOS CORRIDOS 6,974.73

03.03 SOBRECIMIENTOS 4,626.49

3.04 PISO DE CONCRETO 72,462.26

04 CONCRETO ARMADO 7,254,173.09

04.01 ZAPATAS 174,972.61

04.02 MUROS REFORZADOS 411,387.45

04.03 PLACAS 669,689.30

04.04 COLUMNAS 963,512.95

04.05 COLUMNETAS 545,028.46

04.06 VIGAS 1,703,061.38

04.07 VIGAS DINTELES 93,358.69

04.08 LOSAS ALIGERADAS (H#.25 @.50) FIRTH 2,045,748.47

04.09 LOSAS MACIZAS 486,268.15

04.10 ESCALERAS 75,188.44

04.11 CISTERNA 84,732.47

04.12 OTRO 1,224.72

Tabla 14 Resumen del presupuesto inicial del proyecto Miragolf

4.2.2 Evaluación económica de proyecto Capital Derby con Gestión de Producción

Se presenta el resumen del presupuesto real ejecutado del proyecto Capital Derby donde se ha

empleado una gestión de producción que incluye la aplicación del sistema Last Planner.

37

Item Descripción Parcial (S/)

01 OBRAS PRELIMINARES Y PROVICIONALES

01.01 OBRAS PRELIMINARES 72,200.00

01.02 OBRAS PROVISIONALES 695,062.63

01.03 ACTIVIDADES DURANTE LA OBRA 473,954.55

01.04 ALQUILER EQUIPOS 184,023.61

01.05 ACARREO 408,560.00

01.06 SEGURIDAD DE OBRA 735,616.00

01.07 CALIDAD 44,100.00

02 ESTRUCTURAS

02.01 MOVIMIENTO DE TIERRA 1,227,322.55

02.02 OBRA DE CONCRETO SIMPLE 93,143.15

02.03 OBRAS DE CONCRETO ARMADO TOTAL

02.03.01 CIMIENTOS‐zapatas 550,713.11

02.03.02 CIMIENTOS ‐de muros 99,552.13

02.03.03 ELEMENTOS VERTICALES

02.03.03.01 COLUMNAS 2,462,527.69

02.03.03.02 PLACAS 792,675.20

02.03.03.03 TANQUE ELEVADO 31,658.32

02.03.04 ELEMENTOS HORIZONTALES

02.03.04.01 VIGAS DE CIMENTACION 28,219.85

02.03.04.02 VIGAS 3,457,263.56

02.03.04.03 LOSAS MACIZAS 413,933.52

02.03.04.04 PRELOSAS ALIGERADAS 3,630,735.82

02.03.04.05 ESCALERA 184,497.04

02.03.05 CISTERNA

02.03.05.01 CISTERNA DOMESTICA Y CONTRAINCENDIOS 94,199.40

02.04 PARTIDAS COMPLEMENTARIAS 38,443.94

15,718,402.07

Tabla 15 Resumen del presupuesto inicial del proyecto Capital Derby

4.3 Comparativa de costos

4.3.1 Análisis comparativo de HH y brechas de gasto

DESCRIPCION MANO DE

OBRA SEGÚN PPTO

MANO DE OBRA GASTADO AL CIERRE

HH ACUMULADAS

P.U HH TOTAL

2,940,435.00 223,334.30 3,015,013.05

OBRAS PRELIMINARES

Mano de Obra 108,000.00 8,817.60 13.50 119,037.60

OBRAS PROVISIONALES

Mano de Obra 1,012,500.00 79,223.20 13.50 1,069,513.20

MOVIMIENTO DE TIERRA (relleno y compactación sótano)

38

Mano de Obra 13,500.00 1,415.80 13.50 19,113.30

OBRAS DE CONCRETO SIMPLE

Mano de Obra 43,875.00 3,232.80 13.50 43,642.80

CONCRETO PREMEZCLADO

Mano de Obra 393,984.00 29,184.00 13.50 393,984.00

ENCOFRADO

Mano de Obra 746,496.00 55,296.00 13.50 746,496.00

ACERO

Mano de Obra 622,080.00 46,080.00 13.50 622,080.00

VARIAS ESTRUCTURAS

Mano de Obra 84.90 13.50 1,146.15

Tabla 16 Distribución del costo de mano de obra en el proyecto Miragolf

PROYECTO REAL EJECUTADO

HH Monto (S/.) HH Monto (S/.) Brecha

217,810.00 2,940,435.00 223,334.30 3,015,013.05 ‐74,578.05

Tabla 17 Resumen del costo de mano de obra en el proyecto Miragolf

Se observa que en el proyecto Miragolf se dio una brecha negativa respecto a las HH consideradas

en el presupuesto vs las gastadas realmente. Debemos buscar mejorar esta condición con nuestra

propuesta.

DESCRIPCION MANO DE

OBRA SEGÚN PPTO


HH ACUMULADAS

P.U HH TOTAL

2,192,656.87 145,714.00 1,967,139.00

OBRAS PRELIMINARES

Mano de Obra 20,050.77 1,446.00 13.5 19,521.00

OBRAS PROVISIONALES

Mano de Obra 656,084.64 47,666.50 13.5 643,497.75

SEGURIDAD DE OBRA

Mano de Obra 39,100.00 5,015.00 13.5 67,702.50


Mano de Obra 53,000.00 3,862.00 13.5 52,137.00

ESTABILIZACION DE TALUDES

Mano de Obra 19,523.00 1,442.00 13.5 19,467.00


Mano de Obra 32,376.08 2,185.00 13.5 29,497.50


Mano de Obra 279,606.82 20,160.00 13.5 272,160.00

ENCOFRADO

Mano de Obra 330,145.00 29,568.00 13.5 399,168.00

39

ACERO

Mano de Obra 700,000.00 29,568.00 13.5 399,168.00

VARIAS ESTRUCTURAS

Mano de Obra 62,770.56 4,801.50 13.5 64,820.25

Tabla 18 Distribución del costo de mano de obra en el proyecto Capital Derby



162,419.03 2,192,656.86 145,714.00 1,967,139.00 225,517.86

Tabla 19 Resumen del costo de mano de obra en el proyecto Capital Derby

Se observa que en el proyecto Capital Derby que se llevó aplicando la filosofía Lean Construction, se

dio una brecha positiva respecto a las HH consideradas en el presupuesto venta contra lo gastado

realmente.

DESCRIPCION MANO DE OBRA SEGÚN PPTO


HH ACUMULADAS P.U HH TOTAL

2,940,435.00 180,134.30 2,431,813.05

OBRAS PRELIMINARES

Mano de Obra 108,000.00 8,817.60 13.5 119,037.60

OBRAS PROVISIONALES

Mano de Obra 1,012,500.00 79,223.20 13.5 1,069,513.20


Mano de Obra 13,500.00 1,415.80 13.5 19,113.30


Mano de Obra 43,875.00 3,232.80 13.5 43,642.80


Mano de Obra 393,984.00 19,968.00 13.5 269,568.00

ENCOFRADO

Mano de Obra 746,496.00 37,440.00 13.5 505,440.00

ACERO

Mano de Obra 622,080.00 29,952.00 13.5 404,352.00

VARIAS ESTRUCTURAS

Mano de Obra 84.9 13.5 1,146.15

Tabla 20 Distribución del costo de mano de obra en el proyecto Miragolf aplicando Gestión de Producción



217,810.00 2,940,435.00 180,134.30 2,431,813.05 508,621.95

Tabla 21 Resumen del costo de mano de obra en el proyecto Miragolf aplicando Gestión de Producción

40

Según los resultados obtenidos en el proyecto Capital Derby se puede inferir que habiendo aplicando

una adecuada Gestión de Producción en el proyecto Miragolf se debió obtener una brecha positiva

con respecto a las HH consideradas en el presupuesto venta vs las gastadas realmente.

La brecha, según los ratios obtenidos, debería sobrepasar el medio millón de soles. A continuación

se analizará cómo influye la sectorización en los costos finales del proyecto y la sobreutilidad que se

pueden obtener en proyectos similares.

4.3.2 Análisis de mano de obra (HH)

En base a la cantidad de horas hombre gastadas en los proyectos Miragolf y Capital Derby se estimará

las HH que nuestra propuesta requerirá en las siguientes partidas: vaciado de concreto premezclado,

encofrado y corte, habilitación y colocación de acero corrugado.

La duración de la propuesta es menor al proyecto real pues se considera la optimización de las

cuadrillas, más frentes de trabajo y mayor rotación de equipos.

DESCRIPCION MIRAGOLF CAPITAL DERBY PROPUESTA

CANTIDAD DE PERSONAL 19 15 16

HH AL MES 192 192 192

MESES DE TRABAJO 8 7 6

TOTAL HH ACUMULADO 29,184.00 20,160.00 18,432.00

Tabla 22 Cantidad de horas hombre invertidas en la partida de concreto premezclado



HH AL MES 192 192 192



Tabla 23 Cantidad de horas hombre invertidas en la partida de encofrado



HH AL MES 192 192 192



Tabla 24 Cantidad de horas hombre invertidas en la partida de corte, habilitación y colocación de acero

41

4.3.3 Análisis del costo del encofrado

En base a los datos obtenidos del proyecto Miragolf se presentan los costos de alquiler del equipo

de encofrado durante la ejecución de casco estructural.

RESUMEN COSTO ALQUILER ENCOFRADO

UND.

SOPORTE DE LOSA ALIGERADA + MACIZA (1NIVEL) M2 S/ 9.90

METRADO 2000

Tiempo (mes) 8

COSTO S/. 158,400.00

SOPORTE DE VIDA M S/10.90

METRADO 841.8

Tiempo (mes) 8

COSTO S/. 73,404.96

FONDO DE VIGA M2 S/21.00

METRADO 216.3

Tiempo (mes) 8

COSTO S/. 36,338.40

COSTADO DE VIGA M2 S/21.50

METRADO 879.78

Tiempo (mes) 8

COSTO S/151,322.16

REAPUNTALAMIENTO

Vigas ML 1.8

Metrado 1656

Tiempo (mes) 8

COSTO 23846.4

COSTO TOTAL S/. S/. 443,311.92

Tabla 25 Costo de alquiler encofrado en el proyecto Miragolf

En base a la sectorización de la propuesta de valor se estiman las cantidades y tiempos de alquiler

de los equipos de encofrado para: soporte de losa aligerada y losa maciza, soporte de vida, fondo y

costado de viga, así como el material necesario para re apuntalamiento. El equipo considerado será

el mismo empleado en el proyecto Capital Derby.

42

RESUMEN COSTO ALQUILER ENCOFRADO

UND.

SOPORTE DE LOSA ALIGERADA + MACIZA (1NIVEL) M2 S/ 9.90

METRADO 2000

Tiempo (mes) 6.5

COSTO S/. 128,700.00

SOPORTE DE VIDA M S/10.90

METRADO 841.8

Tiempo (mes) 6.5

COSTO S/. 59,641.53

FONDO DE VIGA M2 S/21.00

METRADO 216.3

Tiempo (mes) 6.5

COSTO S/. 29,524.95

COSTADO DE VIGA M2 S/21.50

METRADO 879.78

Tiempo (mes) 6.5

COSTO S/. 122,949.26

REAPUNTALAMIENTO

Vigas ML 1.8

Metrado 1242

Tiempo (mes) 6.5

COSTO 14531.4

COSTO TOTAL S/. S/. 355,347.14

Tabla 26 Costo de alquiler encofrado en la propuesta de valor

4.3.4 Análisis de gastos generales

Se presentan la relación de gastos generales de los proyecto Miragolf, Capital Derby y una proyección

de gastos de la propuesta de valor.

DESCRIPCION UND CANTIDAD MONTO BBS TOTAL

REMUNERACIONES 613,200.00

INGENIERO RESIDENTE MES 8 12,000.00 17,520.00 140,160.00

COSTOS MES 8 5,000.00 7,300.00 58,400.00

METRADOR Y ASIST OT MES 8 2,500.00 3,650.00 29,200.00

JEFE DE CAMPO MES 8 7,000.00 10,220.00 81,760.00

ASIST DE CAMPO MES 8 3,500.00 5,110.00 40,880.00

JEFE DE ALMACEN MES 8 4,000.00 5,840.00 46,720.00

ADM DE OBRA MES 8 5,000.00 7,300.00 58,400.00

MAESTRO DE OBRA MES 8 6,000.00 8,760.00 70,080.00

TOPOGRAFO MES 8 4,500.00 6,570.00 52,560.00

TAREADOR MES 8 3,000.00 4,380.00 35,040.00

43

INSTALACIONES, SERVICIOS Y EQUIPOS 256,460.16

CAMARA DIGITAL UND 1 435.00 435.00

COPIADORA MULTIFUNCIONAL B/N MES 8 423.73 3,389.84

EQUIPO DE COMPUTO DESKTOP CON TODO UND 7 2,404.10 16,828.70

CAMARA DE VIDEO UND 1 4,500.00 4,500.00

SERVICIO DE INSTALACION DE CAMARA DE VIDEO

UND 1 2,000.00 2,000.00

RADIO PORTATIL UND 10 783.35 7,833.50

PAGO DE TELEFONIA MES 8 1,200.00 9,600.00

ALQUILER LOCAL OFICINA MES 8 26,484.14 211,873.12

GASTOS FINANCIEROS 2,800.00

SCTR MES 8 350.00 2,800.00

GASTOS VARIOS 270,201.68

ARTICULOS DE OFICINA GLB 1 32,500.00 32,500.00

PLOTEO DE PLANOS GLB 1 15,000.00 15,000.00

EXAMENES MEDICOS PREOCUPACIONALES UND 300 87.92 26,376.00

MOBILIARIO SILLAS UND 24 80.00 1,920.00

AGUA PARA LA OBRA CAJA 400 19.30 7,720.00

MOVILIDADES MES 8 150.00 1,200.00

CAJA CHICA MES 8 6,500.00 52,000.00

LIMPIEZA DE OFICINAS MOREY MES 8 1,800.00 14,400.00

VIGILANCIA POLICIAL TRANSITO MES 8 3,000.00 24,000.00

PUESTO 24 HORAS MES 8 11,885.71 95,085.68

GASTOS GENERALES FIJOS 40,880.00

EPPS VISITAS UND 8 75.00 600.00

BARBIQUEJOS UND 8 1.50 12.00

CAMISA PARA STAFF DAMA UND 8 39.00 312.00

CAMISA PARA STAFF VARON UND 8 39.00 312.00

PANTALON PARA STAFF DAMA UND 8 39.00 312.00

PANTALON PARA STAFF VARON UND 8 39.00 312.00

LENTES DE SEGURIDAD UND 8 7.90 63.20

SOBRELENTES UND 8 7.90 63.20

OREJERAS UND 8 20.20 161.60

ARNES DE SEGURIDAD UND 8 120.00 960.00

LINEA DE DOBLE VIDA UND 8 145.00 1,160.00

CHALECO PARA STAFF UND 8 42.00 336.00

BOTAS STAFF UND 8 130.00 1,040.00

CASCO PROTECCION STAFF UND 8 29.50 236.00

SENCICO GLB 1 35,000.00 35,000.00

TOTAL GG META 1,183,541.84

Tabla 27 Gastos Generales del Proyecto Miragolf

44



INGENIERO RESIDENTE MES 7 12,000.00 17,520.00 122,640.00

JEFE OT MES 7 7,500.00 10,950.00 76,650.00

ADM CONTRATOS MES 7 5,000.00 7,300.00 51,100.00

PLANNER MES 7 5,000.00 7,300.00 51,100.00

INGENIERO DE COSTOS MES 7 5,000.00 7,300.00 51,100.00

METRADOR Y ASIST OT MES 7 3,500.00 5,110.00 35,770.00

GESTION DOCUMENTARIA MES 7 3,500.00 5,110.00 35,770.00

JEFE DE CAMPO MES 7 8,000.00 11,680.00 81,760.00

ASIST DE CAMPO MES 7 4,000.00 5,840.00 40,880.00

JEFE DE ALMACEN MES 7 4,000.00 5,840.00 40,880.00

ADM DE OBRA MES 7 5,000.00 7,300.00 51,100.00

JEFE DE SEGURIDAD MES 7 5,000.00 7,300.00 51,100.00

SUPERVISOR DE SEGURIDAD MES 7 3,500.00 5,110.00 35,770.00

MAESTRO DE OBRA MES 7 6,000.00 8,760.00 61,320.00

TOPOGRAFO MES 7 4,500.00 6,570.00 45,990.00

JEFE DE CALIDAD MES 7 5,000.00 7,300.00 51,100.00

TAREADOR MES 6 3,000.00 4,380.00 26,280.00

SUPERVISOR DE CALIDAD MES 4 3,500.00 5,110.00 20,440.00

JEFE DE INSTALACIONES MES 5 5,500.00 8,030.00 40,150.00



COPIADORA MULTIFUNCIONAL B/N MES 7 423.73 2,966.11




UND 1 2,000.00 2,000.00


PAGO DE TELEFONIA MES 7 1,200.00 8,400.00

ALQUILER LOCAL OFICINA MES 7 26,484.14 185,388.98


SCTR MES 7 350.00 2,450.00








CAJA CHICA MES 7 6,500.00 45,500.00


45


PUESTO 24 HORAS MES 7 11,885.71 83,199.97










OREJERAS UND 21 20.20 424.20

ARNES DE SEGURIDAD UND 21 120.00 2,520.00



BOTAS STAFF UND 21 130.00 2,730.00


SENCICO GLB 1 35,000.00 35,000.00


Tabla 28 Gastos Generales del Proyecto Capital Derby



INGENIERO RESIDENTE MES 6.5 12,000.00 17,520.00 113,880.00

JEFE OT MES 6.5 7,000.00 10,220.00 66,430.00

PLANNER MES 6.5 5,000.00 7,300.00 47,450.00

INGENIERO DE COSTOS MES 6.5 5,000.00 7,300.00 47,450.00

METRADOR Y ASIST OT MES 6.5 2,500.00 3,650.00 23,725.00

INGENIERO DE PRODUCCION MES 6.5 7,000.00 10,220.00 66,430.00

JEFE DE CAMPO 1 MES 6.5 4,000.00 5,840.00 37,960.00

JEFE DE CAMPO 2 MES 6.5 4,000.00 5,840.00 37,960.00

JEFE DE ALMACEN MES 6.5 4,000.00 5,840.00 37,960.00

ASIST DE ALMACEN MES 6.5 2,500.00 3,650.00 23,725.00

ADM DE OBRA MES 6.5 5,000.00 7,300.00 47,450.00

JEFE DE SEGURIDAD MES 6.5 5,000.00 7,300.00 47,450.00

MAESTRO DE OBRA MES 6.5 6,000.00 8,760.00 56,940.00

TOPOGRAFO MES 6.5 4,500.00 6,570.00 42,705.00

JEFE DE CALIDAD MES 6.5 5,000.00 7,300.00 47,450.00

TAREADOR MES 6.5 3,000.00 4,380.00 28,470.00



46

COPIADORA MULTIFUNCIONAL B/N MES 6.5 423.73 2,754.25




UND 1 2,000.00 2,000.00


PAGO DE TELEFONIA MES 6.5 1,200.00 7,800.00

ALQUILER LOCAL OFICINA MES 6.5 26,484.14 172,146.91


SCTR MES 7 350.00 2,450.00








CAJA CHICA MES 7 6,500.00 45,500.00



PUESTO 24 HORAS MES 7 11,885.71 83,199.97










OREJERAS UND 13 20.20 262.60

ARNES DE SEGURIDAD UND 13 120.00 1,560.00



BOTAS STAFF UND 13 130.00 1,690.00


SENCICO GLB 1 35,000.00 35,000.00


Tabla 29 Estimado de Gastos Generales del Proyecto Miragolf aplicando Gestión de Producción

47

4.3.5 Resumen de brechas

Si consideramos las diferencias entre el gasto real de Proyecto Miragolf y lo que se espera obtener

en la propuesta de valor se tienen las siguientes diferencias.

AHORRO EN M.O S/. 508,621.95

AHORRO EN ENCOFRADO S/. 87,964.79

PERDIDA EN GG S/. ‐116,178.84

TOTAL S/. 480,407.90

Tabla 30 Resumen de variaciones del gasto con la aplicación de Gestión de Producción

4.3.6 Resumen de presupuestos comparados

En las siguientes tablas se expresa en valor por metro cuadrado de los proyectos Miragolf y Capital

Derby.

ITEM DESCRIPCION PARCIAL % INCIDENCIA

COSTO POR M2 (S/.)

COSTO POR M2 (US$)

1 OBRAS PROVICIONALES Y PRELIMINARES 1,861,044.55 14.12% 62.03 21.39

2 ESTRUCTURAS 11,323,127.44 85.88% 377.44 130.15

COSTOS DIRECTOS 13,184,171.98 100.00% 439.47 151.54

Tabla 31 Resumen de costos proyecto Miragolf

ITEM DESCRIPCION PARCIAL % INCIDENCIA

COSTO POR M2 EN S/

COSTO POR M2 EN $

1 OBRAS PROVICIONALES Y PRELIMINARES 261,356.78 16.63% 69.32 23.9

2 ESTRUCTURAS 13,104,891.31 83.37% 347.61 119.87

COSTOS DIRECTOS 15,718,408.10 100.00% 416.93 143.77

Tabla 32 Resumen de costos Capital Derby

4.3.7 Utilidad final

De haber empleado una adecuada gestión de producción el Proyecto Miragolf pudo haber obtenido

una mayor utilidad según lo analizado en los capítulos precedentes. Esta utilidad se estima en S/.

480,407.90 (Cuatrocientos Ochenta Mil Cuatrocientos Siete con 90/100 Nuevos Soles).

PRESUPUESTOS CASCO ESTRUCTURAS S/. 13,184,171.98

RESULTADO OPERATIVO DE CIERRE CASCO REAL S/. 12,925,171.51

RESULTADO OPERATIVO CON GESTION DE PRODUCCION S/. 12,703,764.08

UTILIDAD INICIAL S/. 259,000.47

UTILIDAD CON GESTION DE PRODUCCION S/. 480,407.90

Tabla 33 Utilidad estimada en el proyecto Miragolf con Gestion de Producción

48

4.3.8 Ratios finales

En base a la información obtenida podemos estimar el costo por metro cuadrado de los proyectos

Miragolf, Capital Derby y la propuesta de valor.

DESCRIPCION MIRAGOLF CAPITAL DERBY MIRAGOLF c/ GESTION DE PRODUCCION

OBRAS PROVICIONALES Y PRELIMINARES 62.03 69.32 62.03

ESTRUCTURAS 377.44 347.61 361.43

COSTO POR M2 (S/.) 439.47 416.93 423.46

Tabla 34 Costo por metro cuadrado de los proyectos evaluados

49

CONCLUSIONES

El proyecto Miragolf presenta una brecha negativa en el costo de mano de obra de Setenta y Cuatro

Mil Nuevos Soles que representa alrededor del 2.5% del presupuesto. El proyecto contra el cual lo

comparamos, Capital Derby, presenta una brecha positiva de Doscientos Veinticinco Mil Nuevos

Soles que representa 10.3% del presupuesto. Nuestra investigación apunta a que nuestro proyecto,

llevado con una adecuada gestión de producción, debería haber obtenido una brecha positiva no

menor al 17.3% del presupuesto.

Otro indicador evaluado en la cantidad de horas hombre invertidas en el proyecto. De acuerdo a los

datos obtenidos del proyecto Capital Derby, en contraste con el proyecto Miragolf, se estima que la

reducción de horas hombre en colocación de acero, encofrado y vaciado de concreto en este último

debe ser del orden del 35% al 40%.

La optimización de los equipos de encofrado y re apuntalamiento en base a una adecuada

sectorización, apoyada en un metrado riguroso y una minuciosa interacción, nos indica que los

costos de alquiler pueden reducirse hasta en un 20%.

Estas mejoras en la gestión de producción requieren de un equipo técnico diverso y solvente. Ello,

de acuerdo a los datos de los proyectos evaluados, significa un incremento de un 10% en los costos

estimados de gastos generales.

Mientras que en empresas mejor organizadas implementan un staff para distribuir las diversas

tareas durante la ejecución de los proyecto es usual que, en empresas en crecimiento, es el propio

responsable de obra quien asuma varias o incluso todas estas funciones. Después de observar los

resultados obtenidos en obras donde se ha implementado un adecuado sistema de gestión,

50

acompañado por un equipo humano que pueda sostenerlo, se ve la importancia que tiene no sólo

en obra denominadas “grandes” sino en todo aquel proyecto donde se desee obtener óptimos

resultados.

Una buena programación debe ser confiable. Esta confiabilidad se apoya en una adecuada

sectorización y distribución del trabajo. Para ello debemos analizar las capacidades de nuestro

equipo de trabajo. Si no se realiza una observación del desempeño del personal no podremos

conocer sus deficiencias y potenciales. Conocer a nuestro equipo de trabajo nos ayudará a realizar

un trabajo más eficiente.

La especialización es una de las consecuencias de la aplicación del sistema Last Planner. A la vez que

se aumenta la eficiencia del flujo de todo el sistema, se mejora la productividad general y se acorta

la curva de aprendizaje logrando cuadrillas mejor capacitadas y más eficientes.

En base a los resultados obtenidos, y a pesar de ser un ejemplo meramente teórico, podemos inferir

que el uso de una adecuada gestión de producción, agiliza los procesos productivos, reduce la

pérdida por desperdicio tanto de materiales como de tiempo, además de mejorar la calidad del

producto y la satisfacción del cliente.

51

RECOMENDACIONES

Se recomienda que los encargados de los proyectos de construcción de asistan a seminarios de

capacitación en la aplicación de la filosofía LEAN CONSTRUCTION como parte de una gestión de

producción, para colaborar con la integración del desarrollo del sector de la construcción en el país.

Se recomienda que las empresas (pequeñas, medianas y grandes), adapten las etapas del GESTION

DE PRODUCCIÓN, en sus proyectos de construcción de Edificios Multifamiliares en convertir dichas

actividades en críticas (holgura cero) pero teniendo en cuenta los flujos, los mismos que deben ser

reducidos al mínimo con el mejoramiento continuo de la disposición en planta que repercute en una

mejora en la producción y por ende en la Productividad.

Para obtener los resultados esperados es necesario que todos los involucrados formen parte del

proceso de control y seguimiento, desde el propietario, el proyectista, la supervisión y el constructor.

Una escasa participación de los profesionales de diseño de un proyecto de construcción en los

procesos de planificación y de los profesionales de construcción en las fases de diseño, hacen que

los proyectos tengan bajos desempeños.

Para nuestra investigación hemos tomado una obra sin contratistas para las partidas de colocación

de acero, encofrado y vaciado de concreto. Sin embargo implementar el uso del sistema Last Planner

representa una excelente oportunidad para difundir este conocimiento. En este caso será necesario

incorporar los requerimientos de cada subcontratista a la planificación.

52

BIBLIOGRAFIA

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Álvarez, Martha (2007). Aplicación de Lean Construction en la toma de datos. Revista Universidad

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54

ANEXOS

Anexo 1 Ejemplo de 4 Week Lookahead de las semanas 5 a 8 ......................................................................... 55

Anexo 2 Ejemplo de 4 Week Lookahead de las semanas 9 a 12 ....................................................................... 56

Anexo 3 Ejemplo de 4 Week Lookahead de las semanas 13 a 16 ..................................................................... 57




Anexo 7 Presupuesto disgregado del Proyecto Miragolf .................................................................................. 63

Anexo 8 Presupuesto disgregado del Proyecto Capital Derby .......................................................................... 68

55

Descripción de la Actividad Und Metrado

Total

Fecha de Inicio

Planeada


L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S

22-m

ar

23-m

ar

24-m

ar

25-m

ar

26-m

ar

27-m

ar

29-m

ar

30-m

ar

31-m

ar

01-a

br

02-a

br

03-a

br

05-a

br

06-a

br

07-a

br

08-a

br

09-a

br

10-a

br

12-a

br

13-a

br

14-a

br

15-a

br

16-a

br

17-a

br


3 nivel

Vertical 10/03/2010 19/03/2010

encofrado m2 550.2 S4

concreto m3 52.7 S4

Horizontal 14/03/2010 23/03/2010


acero kg 1677.5 S2 S3 S3 S4 S4


4 nivel

Vertical 18/03/2010 27/03/2010




Horizontal 22/03/2010 31/03/2010




5 nivel

Vertical 26/03/2010 04/04/2010




Horizontal 30/03/2010 08/04/2010




6 nivel

Vertical 03/04/2010 12/04/2010




horizontal 07/04/2010 16/04/2010




Anexo 1 Ejemplo de 4 Week Lookahead de las semanas 5 a 8

56


Total

Fecha de Inicio

Planeada



19-a

br

20-a

br

21-a

br

22-a

br

23-a

br

24-a

br

26-a

br

27-a

br

28-a

br

29-a

br

30-a

br

01-m

ay

03-m

ay

04-m

ay

05-m

ay

06-m

ay

07-m

ay

08-m

ay

10-m

ay

11-m

ay

12-m

ay

13-m

ay

14-m

ay

15-m

ay


6 nivel

Vertical 03/04/2010 12/04/2010


concreto m3 52.7 S4

horizontal 07/04/2010 16/04/2010




7 nivel

Vertical 11/04/2010 20/04/2010




horizontal 15/04/2010 24/04/2010




8 nivel

Vertical 19/04/2010 28/04/2010




horizontal 23/04/2010 02/05/2010




9 nivel

Vertical 27/04/2010 06/05/2010




horizontal 01/05/2010 10/05/2010





57


Total

Fecha de Inicio

Planeada



17-m

ay

18-m

ay

19-m

ay

20-m

ay

21-m

ay

22-m

ay

24-m

ay

25-m

ay

26-m

ay

27-m

ay

28-m

ay

29-m

ay

31-m

ay

01-ju

n

02-ju

n

03-ju

n

04-ju

n

05-ju

n

07-ju

n

08-ju

n

09-ju

n

10-ju

n

11-ju

n

12-ju

n


9 nivel

Vertical 27/04/2010 06/05/2010


concreto m3 52.7 S4

horizontal 01/05/2010 10/05/2010




10 nivel

Vertical 05/05/2010 14/05/2010




horizontal 09/05/2010 18/05/2010




11 nivel

Vertical 13/05/2010 22/05/2010




horizontal 17/05/2010 26/05/2010




12 nivel

Vertical 21/05/2010 30/05/2010




horizontal 25/05/2010 03/06/2010





58


Total

Fecha de Inicio

Planeada



14-ju

n

15-ju

n

16-ju

n

17-ju

n

18-ju

n

19-ju

n

21-ju

n

22-ju

n

23-ju

n

24-ju

n

25-ju

n

26-ju

n

28-ju

n

29-ju

n

30-ju

n

01-ju

l

02-ju

l

03-ju

l

05-ju

l

06-ju

l

07-ju

l

08-ju

l

09-ju

l

10-ju

l


12 nivel

Vertical 21/05/2010 30/05/2010


concreto m3 52.7 S4

horizontal 25/05/2010 03/06/2010




13 nivel

Vertical 29/05/2010 07/06/2010




horizontal 02/06/2010 11/06/2010




14 nivel

Vertical 06/06/2010 15/06/2010




horizontal

encofrado m2 2506.0 10/06/2010 19/06/2010 S1 S1 S2 S2 S3 S3 S4 S4



15 nivel

Vertical 14/06/2010 23/06/2010




horizontal 18/06/2010 27/06/2010





59


Total

Fecha de Inicio

Planeada



12-ju

l

13-ju

l

14-ju

l

15-ju

l

16-ju

l

17-ju

l

19-ju

l

20-ju

l

21-ju

l

22-ju

l

23-ju

l

24-ju

l

26-ju

l

27-ju

l

28-ju

l

29-ju

l

30-ju

l

31-ju

l

02-a

go

03-a

go

04-a

go

05-a

go

06-a

go

07-a

go


15 nivel

Vertical 14/06/2010 23/06/2010


concreto m3 52.7 S4

horizontal 18/06/2010 27/06/2010




16 nivel

Vertical m2 550.2 22/06/2010 01/07/2010




horizontal 26/06/2010 05/07/2010




17 nivel

Vertical 30/06/2010 09/07/2010




horizontal 04/07/2010 13/07/2010




18 nivel

Vertical 08/07/2010 17/07/2010




horizontal 12/07/2010 21/07/2010





60


Total

Fecha de Inicio

Planeada



09-a

go

10-a

go

11-a

go

12-a

go

13-a

go

14-a

go

16-a

go

17-a

go

18-a

go

19-a

go

20-a

go

21-a

go

23-a

go

24-a

go

25-a

go

26-a

go

27-a

go

28-a

go

30-a

go

31-a

go

01-s

ep

02-s

ep

03-s

ep

04-s

ep


18 nivel

Vertical 08/07/2010 17/07/2010


concreto m3 52.7 S4

horizontal 12/07/2010 21/07/2010




19 nivel

Vertical 16/07/2010 25/07/2010




horizontal 20/07/2010 29/07/2010




20 nivel

Vertical 24/07/2010 02/08/2010




horizontal 28/07/2010 06/08/2010





61

Ítem Descripción Und Metrado Precio (S/) Parcial (S/)

13,184,171.98

01 TRABAJOS PRELIMINARES 1,861,044.55

01.01 OBRAS PRELIMINARES MOVIMIENTO DE TIERRAS 208,425.81

01.01.01 OFICINA m2 40 270.06 10,802.25

01.01.02 ALMACÉN m2 60 172.95 10,376.96

01.01.03 CERCO PERIMÉTRICO m2 54.7 241.06 13,185.98

01.01.04 SERVICIOS HIGIÉNICOS m2 15 273.92 4,108.80

01.01.05 MOVILIZACIÓN Y DESMOVILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS glb 1 6,779.39 6,779.39

01.01.06 LIMPIEZA DE TERRENO m2 7,070.20 2.52 17,785.98

01.01.07 SUMINISTRO Y PUESTA EN MARCHA DE AGUA glb 1 15,818.54 15,818.54

01.01.08 SUMINISTRO Y PUESTA EN MARCHA DE ENERGÍA glb 1 11,298.43 11,298.43

01.01.09 CUADRILLA DE TOPOGRAFÍA PERMANENTE EN OBRA mes 12 8,106.80 97,281.55

01.01.10 MALLA DE SEGURIDAD INCLUYE POSTES Y MALLA glb 1 9,791.89 9,791.89

01.01.11 BOMBA DE AGUA glb 1 1,729.49 1,729.49

01.01.12 ALQUILER DE ESTACIÓN TOTA PARA CONTROL PERMANENTE mes 3 3,155.51 9,466.52

01.02 OBRAS PRELIMINARES 1,652,618.74

01.02.01 OFICINA DE OBRA m2 30 235.84 7,075.20

01.02.02 SERVICIOS HIGIÉNICOS PERSONAL TÉCNICO est 1 4,069.28 4,069.28

01.02.03 COMEDOR PARA OBREROS m2 129.6 131.94 17,100.02

01.02.04 VESTUARTIO Y SERVICIOS HIGIÉNICOS PARA OBRA m2 43.2 294.83 12,736.72

01.02.05 ALMACÉN PARA LA OBRA m2 129.6 99.62 12,910.60

01.02.06 INTALACIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA PROVICIONAL est 1 6,468.31 6,468.31

01.02.07 POZO DE TIERRA PROVICIONAL glb 1 2,019.55 2,019.55

01.02.08 TABLERO ELECTRICO PROVISIONAL glb 1 4,220.72 4,220.72

01.02.09 CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA PARA LA OBRA mes 24 1,572.27 37,734.40

01.02.10 INSTALACIÓN DE AGUA Y DESAGÜE PROVICIONAL est 1 3,773.44 3,773.44

01.02.11 CONSUMO DE AGUA EN OBRA me 24 566.02 13,584.38

01.02.12 PERSONAL TÉCNICO EN OBRA mes 24 25,402.01 609,648.31

01.02.13 MOVILIZACIÓN Y DESMOVILIZACIÓN DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS

glb 1 3,773.44 3,773.44

01.02.14 LIMPIEZA PERMANENTE EN OBRA mes 24 5,098.01 122,352.29

01.02.15 LIMPIEZA FINAL EN DEPARTAMENTOS und 47 324.17 15,235.99

01.02.16 TOPOGRAFÍA PERMANENTE EN OBRA mes 24 9,738.65 233,727.64

01.02.17 MONTAJE Y DESMONTAJE DE GRÚA est 1 40,564.48 40,564.48

01.02.18 TRANSPORTE VERTICAL CON TORRE GRÚA mes 11 31,665.80 348,323.78

01.02.19 ELEVADOR DE CONSTRUCCIÓN (UNA CABINA) mes 20 6,635.03 132,700.57

01.02.20 ELIMINACION DESMONTE DURANTE LA OBRA mes 18 1,366.65 24,599.62

02 MOVIMIENTO DE TIERRAS 3,956,709.81

02.01 EXCAVACIONES (CARGUIO, Y ELIMINACION DE MATERIAL DE CORTE

3,901,338.85

02.01.01 SOSTENIMIENTO DE TALUD glb 1 236,385.27 236,385.27

02.01.02 EXCAVACION MASIVA EN ROCA INCL. ELIMINACIÓN glb 1 3,664,953.58 3,664,953.58

02.02 RELLENOS 52,054.61

02.02.01 RELLENO C/MATERIAL DE PRESTAMO MANUAL m3 930 55.97 52,054.61

02.03 NIVELACION INTERIOR Y APISONADO 3,316.35

62

02.03.01 NIVELACION Y APISONADO INTERIOR m2 1,318.30 2.52 3,316.35

03 CONCRETO SIMPLE 112,244.54

03.01 SUB CIMIENTOS 28,181.06

03.01.01 FALSOCIMIENTOS CORRIDOS MEZCLA 1:12 CEMENTO ‐HORMIGON 30% P.G

m3 209 134.84 28,181.06

03.02 CIMIENTOS CORRIDOS 6,974.73

03.02.01 CIMIENTOS CORRIDOS MEZCLA 1:10 CEMENTO ‐ HORMIGON 30% PIEDRA

m3 45 154.99 6,974.73

03.03 SOBRECIMIENTOS 4,626.49

03.03.01 CONCRETO SOBRECIMIENTO DE 1:8 CEM‐HOR 25% P.M m3 8 235.09 1,880.68

03.03.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO m2 92.5 29.68 2,745.81

3.04 PISO DE CONCRETO 72,462.26

03.04.01 FALSO PISO DE CONCRETRO SIMPLE E=0.15M m2 1,318.30 54.97 72,462.26

04 CONCRETO ARMADO 7,254,173.09

04.01 ZAPATAS 174,972.61

04.01.01 CONCRETO EN ZAPATAS F*C=210 KG/CM2 (PRE‐MEZCLADO) m3 408.1 305.99 124,876.38

04.01.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE ZAPATAS m2 11.6 30 347.99

04.01.03 ACERO CORRUGADO Fy=4200 Kg/cm2. kg 13,757.00 3.62 49,748.25

04.02 MUROS REFORZADOS 411,387.45

04.02.01 CONCRETO EN MUROS F*C=280 KG/CM2 PRE‐MEZCLADO m3 561.11 329.7 185,000.40

04.02.02 CONCRETO EN MUROS F*C=210 KG/CM2 PRE‐MEZCLADO m3 72.29 306.94 22,188.54

04.02.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE MUROS REFORZADOS m2 4,245.50 25.53 108,402.95


04.03 PLACAS 669,689.30

04.03.01 CONCRETO EN PLACAS F*C=280 KG/CM2 PRE‐MEZCLADO m3 290.99 311.25 90,569.45



04.03.04 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE PLACAS m2 6,221.40 25.79 160,419.88


04.04 COLUMNAS 963,512.95

04.04.01 CONCRETO EN COLUMNAS F*C=280 KG/CM2 PRE‐MEZCLADO m3 207.19 311.25 64,487.04



04.04.04 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE COLUMNAS m2 4,628.30 30.63 141,754.44


04.05 COLUMNETAS 545,028.46

04.05.01 CONCRETO EN COLUMNETAS F*C=210 KG/CM2 m3 419.1 365.3 153,097.42

04.05.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO EN COLUMNETAS m2 5,535.00 39.68 219,651.01


04.06 VIGAS 1,703,061.38

04.06.01 CONCRETO EN VIGAS F*C=210 KG/CM2 ‐ PRE ‐MEZCLADO m3 1,485.80 277 411,569.50

04.06.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE VIGAS m2 9,265.50 36.29 336,225.69


04.07 VIGAS DINTELES 93,358.69

04.07.01 CONCRETO EN VIGAS F*C=210 KG/CM2 m3 53.7 292.72 15,719.31

04.07.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN VIGAS DINTELES m2 1,292.60 43.08 55,685.35

63


04.08 LOSAS ALIGERADAS (H#.25 @.50) FIRTH 2,045,748.47

04.08.01 CONCRETO EN LOSAS ALIGERADAS F*C=210 KG/CM2 (PRE MEZCLADO)

m3 1,493.00 283.04 422,577.91

04.08.02 ENCOFRADO DE SOLERAS ‐ SISTEMA FIRTH m2 25,800.00 15.63 403,210.95

04.08.03 VIGUETAS FIRTH ‐ TIPO V ‐ 101 m 9,369.00 10.82 101,346.30





04.08.08 COLOCACION DE VIGUETAS FIRTH m2 16,587.10 4.78 79,281.21

04.08.09 BOVEDILLAS DE ARCILLA 39x25x20 ‐ SIST. FIRTH und 139,332.00 3.14 438,134.14

04.08.10 COLOCACION DE BOVEDILLAS ‐ SIST FIRTH m2 16,587.10 2.48 41,205.37


04.09 LOSAS MACIZAS 486,268.15

04.09.01 CONCRETO EN LOSAS MACIZAS F*C=210 KG/CM2‐PRE‐MEZCLADO

m3 708.9 281 199,197.72

04.09.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE ESCALERAS m2 4,200.00 28.58 120,052.00


04.10 ESCALERAS 75,188.44

04.10.01 CONCRETO EN ESCALERAS F*C=210 KG/CM2‐PRE‐MEZCLADO m3 159 239.68 38,108.54

04.10.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE ESCALERAS m2 734 28.58 20,980.52


04.11 CISTERNA 84,732.47

04.11.01 CONCRETO EN CISTERNA F*C=280 KG/CM2‐CEMENTO TIPO V m3 116.1 373.73 43,389.80

04.11.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE CISTERNA m2 735.8 31.73 23,345.71


04.12 OTRO 1,224.72

04.12.01 JUNTA DE CONSTRUCCION CON TEKNOPORT m2 504 7.64 3,851.17

Anexo 7 Presupuesto disgregado del Proyecto Miragolf

64

Ítem Descripción Und Metrado Precio (S/) Parcial (S/)

01 OBRAS PRELIMINARES Y PROVICIONALES 2,613,516.78

01.01 OBRAS PRELIMINARES

01.01.01 Movilización y desmovilización de equipos menores glb 1 30,000.00 30,000.00

01.01.02 Movilización y desmovilización de torre grúa glb 1 3,200.00 3,200.00

01.01.03 Demolición de veredas provisionales y existentes glb 1 3,000.00 3,000.00

01.01.04 Demolición y eliminación de zapata de torre grúa glb 1 4,000.00 4,000.00

01.01.05 Demolición y eliminación de cimientos de muros pantallas provisionales

glb 1 5,000.00 5,000.00

01.01.06 Demolición construcción existente glb 1 15,000.00 15,000.00

01.01.07 Demolición de obras provisionales de material noble glb 1 12,000.00 12,000.00

01.02 OBRAS PROVISIONALES

01.02.01 SERVICIOS

01.02.01.01 Servicios higiénicos provisionales de material noble glb 1 35,100.00 35,100.00

01.02.01.02 Red provisional de energía glb 1 45,730.00 45,730.00

01.02.01.03 Red provisional de agua glb 1 7,746.00 7,746.00

01.02.01.04 Baños químicos portátiles mes 7 5,500.00 38,500.00

01.02.01.05 Baños duchas portátiles mes 7 1,250.00 8,750.00

01.02.01.06 Energía Eléctrica con Grupo electrógeno 32kv (ALQUILER) mes 7 3,269.00 22,883.00

01.02.01.07 Depósitos de agua pisos superiores glb 1 14,080.00 14,080.00

01.02.01.08 Bombas para impulsión de agua durante el proceso de obra 6HP a 9HO

glb 1 12,000.00 12,000.00

01.02.01.09 Tableros eléctricos cada piso de acuerdo a lo indicado por la MUNICIPALIDAD

und 17 1,000.00 17,000.00

01.02.01.10 Combustible para grupo electrógeno mes 7 7,500.00 52,500.00

01.02.01.11 Personal para gestión de obra (2)llaveros, (2)rigger,(1) asistente de apoyo almacén

glb 1 297,000.00 297,000.00

01.02.02 CERCO PROVICIONAL

01.02.02.01 Modificación Cerco Metálico de Obra glb 1 24,240.00 24,240.00

01.02.02.02 Ampliación Cerco Metálico de Obra glb 1 5,210.00 5,210.00

01.02.02.03 Puerta de acceso para obreros glb 1 2,450.00 2,450.00

01.02.02.04 Puerta de acceso para almacén glb 1 4,590.00 4,590.00

01.02.03 HABILITACION DE OFICINAS DE OBRA

01.02.03.01 Piso de concreto para obras provisionales glb 1 16,940.00 16,940.00

01.02.03.02 Contenedor Ing. Residente glb 1 3,000.00 3,000.00

01.02.03.03 Contenedor Oficina Técnica glb 1 3,000.00 3,000.00

01.02.03.04 Contenedor Seguridad y Calidad glb 1 3,000.00 3,000.00

01.02.03.05 Contenedor Almacen 1 glb 1 3,000.00 3,000.00

01.02.03.06 Oficinas dentro de edificio con paneles de madera glb 1 4,000.00 4,000.00

01.02.03.07 Aire acondicionado para contenedores glb 1 8,000.00 8,000.00

01.02.03.08 Pasadizo metálico y baranda para contenedor glb 1 15,000.00 15,000.00

01.02.03.09 Caseta de Guardianía glb 1 1,850.00 1,850.00

01.02.03.10 Vestidores glb 1 3,000.00 3,000.00

01.02.03.11 Lockers de madera glb 1 1,670.00 1,670.00

01.02.03.12 Lockers metálicos glb 1 6,340.00 6,340.00

01.02.03.13 Comedor glb 1 3,483.63 3,483.63

01.02.04 ZONAS DE TRABAJO

65

01.02.04.01 Almacenamiento de deshecho mediante cajas ecológicas mes 7 5,000.00 35,000.00

01.03 ACTIVIDADES DURANTE LA OBRA

01.03.01 Trazo y replanteo inicial glb 1 6,549.35 6,549.35

01.03.02 Trazo y replanteo permanente glb 1 212,360.40 212,360.40

01.03.03 Limpieza durante la obra glb 1 96,422.40 96,422.40

01.03.04 Limpieza final de obra glb 1 36,422.40 36,422.40

01.03.05 Consumos de energía durante la obra glb 1 29,700.00 29,700.00

01.03.06 Eliminación de desmonte glb 1 92,500.00 92,500.00

01.04 ALQUILER EQUIPOS

01.04.01 Equipo menor herramientas para la obra glb 1 95,000.00 95,000.00

01.04.02 Alquiler de maquinaria y equipo para la obra

01.04.02.01 Una estación total con sus dispositivos ya comprada por Capital en Enero 2012

mes 7 145.82 1,020.74

01.04.02.02 Mini cargador con pala de 30cm de ancho, punta de demolición con martillo hidráulico

hm 600 65.00 39,000.00

01.04.02.03 CAPACHO CONCRETERO DE 500 LT. mes 7 58.08 406.56

01.04.02.04 CAPACHO CONCRETERO DE 750 LT. mes 7 83.33 583.31

01.04.02.05 GRUA TORRE mes 7 6,859.00 48,013.00

01.05 ACARREO

01.05.01 Acarreo vertical manual de equipos y materiales (solo M.O) glb 1 230,000.00 230,000.00

01.05.02 Acarreo Horizontal (solo M.O) glb 1 178,560.00 178,560.00

01.06 SEGURIDAD DE OBRA

01.06.01 Botiquín de primeros auxilios y camillas rígidas glb 1 15,600.00 15,600.00

01.06.02 Seguridad industrial glb 1 183,730.00 183,730.00

01.06.03 Trabajo en casa de vecinos glb 1 40,000.00 40,000.00

01.06.04 Señalización durante la obra mes 12 4,025.00 48,300.00

01.06.05 Pasarelas de escuadras y tablones glb 1 18,300.00 18,300.00

01.06.06 Bajante para desmonte glb 1 20,601.00 20,601.00

01.06.07 Protección dentro de edificio contra polvo glb 1 3,260.00 3,260.00

01.06.08 Alcoholímetros y control de metales glb 1 1,800.00 1,800.00

01.06.09 Iluminación de obra para trabajadores nocturnos glb 1 14,950.00 14,950.00

01.06.10 Protección perimetral en pisos superiores durante el proceso constructivo

glb 1 61,875.00 61,875.00

01.06.11 Pozos a tierra de obra provisionales und 3 2,000.00 6,000.00

01.06.12 Protección exterior contra el polvo con mallas y bastidor de madera

glb 1 15,000.00 15,000.00

01.06.13 Cámaras de video vigilancia glb 1 30,000.00 30,000.00

01.06.14 Entubado y obra civil para cámaras de video vigilancia glb 1 4,500.00 4,500.00

01.06.15 Madera para protección de tuberías expuestas en cerco glb 1 2,700.00 2,700.00

01.06.16 Escaleras telescópicas h=30mts glb 1 20,000.00 20,000.00

01.06.17 Andamios de vaciado de concreto glb 1 37,000.00 37,000.00

01.06.18 Andamios de armado de fierros verticales y conectores glb 1 12,000.00 12,000.00

01.06.19 Alquiler de andamios para solaqueo de fachada glb 1 150,000.00 150,000.00

01.06.20 Instalación de escaleras tipo Acrow glb 1 50,000.00 50,000.00

01.07 CALIDAD

01.07.01 Poza de curado de probetas glb 1 9,800.00 9,800.00

01.07.02 Cisterna de agua provisional 4m3 und 2 650.00 1,300.00

66

01.07.03 Rotura de probeta glb 1 21,000.00 21,000.00

01.07.04 Análisis de granulometría glb 1 1,300.00 1,300.00

01.07.05 Compactación de proctor glb 1 1,800.00 1,800.00

01.07.06 Certificación de Pozos a tierra de obra glb 1 1,200.00 1,200.00

01.07.07 Moldes metálicos para probetas de concreto und 20 135.00 2,700.00

01.07.08 Trabajos de resanes por control de calidad glb 1 5,000.00 5,000.00

02 ESTRUCTURAS 13,104,891.31

02.01 MOVIMIENTO DE TIERRA

02.01.01 Excavación Masiva (incluyendo eliminación hasta 12.0) m3 45,800.00 21.90 1,003,020.00

02.01.02 Excavación localizada inc. cimentación, zapatas y cisterna m3 2,966.30 27.38 81,217.29

02.01.03 Excavación cimentación muros interiores m3 25.8 32.49 838.35

02.01.04 Relleno compactado material propio m3 387.35 26.59 10,300.67

02.01.05 Relleno con afirmado h=15cm compactado m3 241.35 26.59 6,418.14

02.01.06 Nivelación riego y compactación del terreno excavado para recibir losa y/o falso piso

m2 1,533.00 3.32 5,094.59

02.01.07 Demolición de cimiento perimetral existente m3 32.8 16.97 556.73

02.01.08 Relleno y ‐compactación para consolidación de rampa de acceso m3 3,750.00 26.59 99,722.50

02.01.09 Perfilado de zapatas cimientos vecinos m2 57.4 5.30 304.28

02.01.10 Demolición y eliminación de cerco perimetral h=3.00m ml 100 65.00 6,500.00

02.01.11 Demolición y eliminación de cerco perimetral h=5.00m ml 25 75.00 1,875.00

02.01.12 Corte y eliminación de material sobre el nivel 0.00 m3 675 17.00 11,475.00

02.02 OBRA DE CONCRETO SIMPLE

02.02.01 FALSA CIMENTACIÓN

02.02.01.01 Concreto f'c=140kg/cm2 + 30% piedra grande m3 285 237.60 67,715.97

02.02.02 SOLADOS

02.02.02.01 Solado de concreto f'c=100kg/cm2, e=5cm m2 1,293.87 19.65 25,427.18

02.03 OBRAS DE CONCRETO ARMADO TOTAL

02.03.01 CIMIENTOS‐zapatas

02.03.01.01 Concreto f'c=350 kg/cm2 de Zapatas m3 1,167.30 306.67 357,975.50

02.03.01.02 Acero f'y=4200 kg/cm2 kg 54,846.33 3.20 175,703.06

02.03.01.03 Encofrado normal y desencofrado en Zapatas m2 697.46 23.24 16,209.87

02.03.01.04 Curado con agua para estructuras m2 697.46 1.18 824.68

02.03.02 CIMIENTOS ‐de muros

02.03.02.01 Concreto f'c=350 kg/cm2 de muros m3 225.04 304.19 68,454.84

02.03.02.02 Acero f'y=4200 kg/cm2 kg 8,234.65 3.20 26,380.13

02.03.02.03 Encofrado normal y desencofrado en cimientos m2 216.6 20.60 4,461.05

02.03.02.04 Curado con agua para estructuras m2 216.6 1.18 256.11

02.03.03 ELEMENTOS VERTICALES

02.03.03.01 COLUMNAS

02.03.03.01.01 Concreto f'c=420 kg/cm2 en columnas m3 885.54 330.13 292,343.02




02.03.03.01.05 Encofrado metálicos de columnas m2 8,578.56 23.02 197,487.42

02.03.03.01.06 Acero f'y=4200 kg/cm2 kg 306,479.81 3.43 1,052,460.79

67

02.03.03.01.07 Curador de concreto para estructura m2 8,578.56 1.18 10,143.29

02.03.03.01.08 Concreto para 1 3/8" und 3,200.00 164.40 526,071.26

02.03.03.02 PLACAS

02.03.03.02.01 Concreto f'c=420 kg/cm2 en placas m3 333 326.99 108,888.22

02.03.03.02.02 Concreto f'c=350 kg/cm2 en placas m3 159.3 303.53 48,352.59

02.03.03.02.03 Concreto f'c=280 kg/cm2 en placas m3 201.51 270.89 54,587.38

02.03.03.02.04 Concreto f'c=210 kg/cm2 en placas m3 300 249.82 74,947.50

02.03.03.02.05 Encofrado y desencofrado en placas m2 6,045.00 23.02 139,162.22

02.03.03.02.06 Acero f'y=4200 kg/cm2 kg 90,000.00 3.44 309,284.12


02.03.03.02.08 Conectores para 1 3/8" und 306 164.40 50,305.56

02.03.03.03 TANQUE ELEVADO

02.03.03.03.01 Concreto f'c=210 kg/cm2 m3 71.83 250.48 17,992.19

02.03.03.03.02 Encofrado de placas de tanque elevado m2 238.64 28.51 6,802.77

02.03.03.03.03 Encofrado de base y techo de tanque elevado m2 114.5 28.51 3,263.99

02.03.03.03.04 Acero de Refuerzo fy=4200 kg/cm2 kg 995.43 3.20 3,181.82

02.03.03.03.05 Curado de estructura m2 353.14 1.18 417.55

02.03.04 ELEMENTOS HORIZONTALES

02.03.04.01 VIGAS DE CIMENTACION

02.03.04.01.01 Concreto F'C=350 kg/cm2 en vigas m3 19.54 303.53 5,931.01

02.03.04.01.02 Encofrado normal y desencofrado en vigas de cimentación m2 71.04 28.51 2,025.10

02.03.04.01.03 Acero f'y=4200 kg/cm2 kg 6,169.70 3.27 20,179.74

02.03.04.01.04 Curador de concreto para estructura m2 71.04 1.18 84.00

02.03.04.02 VIGAS

02.03.04.02.01 Concreto f'c=350 kg/cm2 en vigas m3 1,411.56 306.67 432,882.63



02.03.04.02.04 Encofrado normal y desencofrado en vigas m2 20,819.17 25.68 534,673.76

02.03.04.02.05 Acero f'y=4200 kg/cm2 kg 442,138.01 3.52 1,557,697.90


02.03.04.02.07 Post tensado de vigas v‐2 y v‐3 Mezanine glb 1 17,700.00 17,700.00

02.03.04.03 LOSAS MACIZAS




02.03.04.03.04 Encofrado y desencofrado normal losas macizas m2 3,176.14 17.14 54,435.34

02.03.04.03.05 Acero de Refuerzo fy=4200 kg/cm2 kg 47,137.47 3.51 165,512.12

02.03.04.03.06 Curado de estructura m2 3,176.14 1.18 3,755.47

02.03.04.04 PRELOSAS ALIGERADAS

02.03.04.04.01 Concreto f'c=350 kg/cm2 m3 1,640.00 306.67 502,938.25

02.03.04.04.02 Concreto f'c=280 kg/cm2 m3 1,260.00 274.03 345,277.38

02.03.04.04.03 Concreto f'c=210 kg/cm2 m3 950 255.23 242,466.60

02.03.04.04.04 Apuntalamiento de losas m2 29,686.92 10.10 299,877.86

02.03.04.04.05 Acero de Refuerzo fy=4200 kg/cm2 kg 224,668.00 3.13 703,772.51

02.03.04.04.06 Prelosas m2 29,686.92 50.57 1,501,301.41

68


02.03.04.05 ESCALERA

02.03.04.05.01 Concreto f'c=350 kg/cm2 para escaleras m3 62.33 302.16 18,833.79



02.03.04.05.04 Encofrado y desencofrado de escaleras m2 1,314.11 25.83 33,948.82

02.03.04.05.05 Acero f'y=4200 kg/cm2 kg 20,618.48 3.72 76,777.97


02.03.05 CISTERNA

02.03.05.01 CISTERNA DOMESTICA Y CONTRAINCENDIOS


02.03.05.01.02 Encofrado y desencofrado de cisterna m2 633.51 32.74 20,741.93

02.03.05.01.03 Acero f'y=4200 kg/cm2 kg 6,240.00 3.75 23,392.91

02.03.05.01.04 Curador de concreto para estructura m2 63,351.00 1.18 749.06

02.03.05.01.05 Water Stop 9" ml 71 57.50 4,082.50

02.04 PARTIDAS COMPLEMENTARIAS

02.04.01 Separadores para acero ‐ concreto glb 1 12,881.99 12,881.99

02.04.02 Juntas de Tecnoport y plástico glb 1 7,240.00 7,240.00

02.04.03 Impermeabilización con asfalto liquido glb 1 4,560.00 4,560.00

02.04.04 Limpieza de losas después del vaciado m2 13,797.00 1.00 13,761.95

Anexo 8 Presupuesto disgregado del Proyecto Capital Derby

69

GLOSARIO

Benchmarking

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de

trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de

interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

Según Casadesús (2005) el Benchmarking “es una técnica para buscar las mejores prácticas que

se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los métodos, procesos

de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada

fundamentalmente a los clientes”. El benchmarking implica aprender de lo que está haciendo el

otro y entonces adaptar sus propias practicas según lo aprendido, realizando los cambios

necesarios, no se trata solamente de copiar una buena práctica, sino que debe de efectuarse una

adaptación a las circunstancias y características propias.

Carta Balance

La carta Balance es una herramienta estadística que permite describir en forma detallada el

proceso de una operación de construcción para buscar su optimización. Su objetivo es analizar la

eficiencia del método constructivo empleado, más que la eficiencia del obrero.

Constructabilidad

La constructividad o constructabilidad, conocida en inglés como constructability (o buildability),

es una técnica de manejo de proyectos para revisar los procesos de construcción de principio a

fin durante el periodo antes de la construcción. Esto significa identificar obstáculos antes de que

un proyecto sea construido para reducir o prevenir errores, demoras o sobrecostos. El término

constructabilidad define la facilidad y eficiencia con las cuales se pueden construir las estructuras.

Mientras más construible sea una estructura, su costo será menos incierto, trasladando a una

etapa temprana lo que habitualmente es un imprevisto. Constructibilidad es en parte una

reflexión de la calidad de los documentos de diseño; eso implica que si los documentos de diseño

son difíciles de entender e interpretar, el proyecto será difícil de construir.

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Justo a Tiempo

Es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También

conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo

de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se

produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a

Tiempo sería: «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en

el momento en que se necesitan».

Kaizen

En el uso común de su traducción al castellano, significa “mejora continua” o “mejoramiento

continuo”, y su metodología de aplicación es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta

la Calidad Total. En este contexto se trata de una estrategia o metodología de calidad en la

empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy

relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al casi todos los sistemas de

produccíon industrial en el mundo.

Porcentaje de Planificación Completa (PPC)

Es un indicador de la confiabilidad de la programación. Se puede calcular para el total de

actividades de una semana en particular o para el total de actividades ejecutadas en un período

que puede ser tan largo como el total del plazo de construcción de la obra. Este indicador es muy

útil para llevar un control de la evolución de la implementación del sistema Last Planner. Junto

con la información de las causas de no cumplimiento constituyen una herramienta útil para el

planeamiento de actividades intermedias y semanales.

NúmerodeactividadescumplidasNúmerodeactividadesprogramadas

∗ 100%

Sistema Toyota

Es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa automotriz del

mismo nombre. En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con

proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos. El desarrollo del sistema

se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo

Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno. El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo,

tiene sus orígenes en la industria textil y en particular en la creación de un telar automático (cerca

del año 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberándolos

de las tareas repetitivas. Basándose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes

la familia Toyota fundó una empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirtió en

Toyota Motor Company. Es en esta época textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido

por algunos autores como "Automatización") y Poka‐yoke (a prueba de fallos) que junto a

conceptos posteriores como Just‐in‐Time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros) vienen a

mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Producción Toyota.

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