GESTION DE LA INNOVACION TECNOLOGICA EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA SU COMPETITIVIDAD

CURSO PROFESOR ALUMNO :

: :

GESTION TECNOLOGICA ING. DANIEL CASAZOLA

-GIL MIRANDA, MANUEL-CASANOVA JIMENEZ, FERNANDO -MARCELO TEJADA, CARLOS -LUQUE CASTILLO, JONATHAN -TINEO GODOY, HECTOR

BELLAVISTA - CALLAO

2011

ndice

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

Gestine Innovacin Tecnolgica Resguardo de la transferencia La necesidad de proteger las innovaciones Los principales instrumentos Cooperacin universidad-empresa Transferenciay difusin tecnolgica Comercializacin LaEstrategiaTecnolgicadelaEmpresa La imposibilidad de la auto-suficiencia tecnolgica Alianzas tecnolgicas La cooperacin, estrategia en crecimiento Redes,clustersynetworking ElPlanEstratgicodeDesarrolloTecnolgico Diseo del Plan Tecnolgico Herramientas de apoyo Matrz tecnologa/producto Vigilanciao alerta tecnolgica Matrz atractivo tecnolgico/posicin tecnolgica El rbol tecnolgico dual La matrz de accesoa la tecnologa Laprospectivatecnolgica

1.GESTION E INNOVACION TECNOLOGICA El conocimiento y desarrollo de la cultura de la gestin y la innovacin tecnolgica, han sido aspectos fundamentales en el desarrollo de las organizaciones de los pases industrializados y por ende en el desarrollo global de sus sociedades. La gestin y la innovacin tecnolgica involucran tanto la bsqueda, introduccin de nuevos productos y procesos de produccin, como otras acciones, de todos los actores del Sistema de Innovacin de un pas. En la medida que la empresa progrese en trminos de productividad y calidad, estar avanzando hacia un mayor dominio de los aspectos tecnolgicos de procesos y productos y de su competitividad; tambin, tendr necesidad de ir enfrentando problemas cada vez ms complejos en administracin de la tecnologa, pero esto ocurrir en la forma de un proceso gradual de aprendizaje. Hasta hace algunos aos resultaba relativamente fcil conocer los avances tecnolgicos como consecuencia del reducido tamao de la comunidad cientfico-tecnolgica internacional y lenta velocidad del progreso tcnico y difusin tecnolgica. Sin embargo, en el presente es diametralmente opuesto; el acceso a un enorme volumen de informacin resulta extremadamente rpido. Por lo anterior, hoy es vital para la empresa enfrentar la incertidumbre tecnolgica mediante un proceso de adquisicin y anlisis de la informacin mediante sistemas de vigilancia o alerta tecnolgica que permitan un acceso rpido y confiable a la informacin tecnolgica por su valor estratgico para el desarrollo de la empresa y apoyar las decisiones sobre proyectos de innovacin, ya sea su continuacin o abandono, incorporar nuevas aplicaciones tecnolgicas mediante alianzas estratgicas, identificar nuevas oportunidades de productos o servicios, as como las amenazas de competidores y nuevos productos o sustitutos. El benchmarking, es un procedimiento de mejora estratgica para la empresa, que aparece como resultado de la evolucin de los principios que rigen la medida de calidad y el modelo de gestin conocido como calidad total. Es una herramienta de apoyo a la gestin de la empresa que persigue establecer e identificar reas de importancia y crticas para su competitividad para comparar su propia eficiencia con la de otras empresas u organizaciones consideradas de excelencia o de clase mundial. Definiciones La innovacin es un proceso secuencial e interactivo que incluye diseo, ingeniera, desarrollo y seleccin del proceso de manufactura, actividades gerenciales y comerciales, necesarias tanto para el mercadeo de un nuevo producto (sin excluir la optimizacin de uno existente), como para la invencin de un nuevo proceso de manufactura (o la optimizacin de uno existente). De una forma ms simple, la innovacin incluye actividades de invencin (I&D) y la explotacin comercial. La invencin considera actividades como la generacin de nuevas ideas, la determinacin de la factibilidad tcnica de la misma y su transformacin en el concepto de un producto de utilidad comercial. La explotacin comercial por su parte, incluye la asociacin de la idea con una necesidad del mercado, la determinacin de la factibilidad del mercado, la generacin del prototipo, las pruebas del mercado y la eventual

utilizacin a gran escala del desarrollo tecnolgico o procesos de manufactura para la distribucin y difusin de las bondades del nuevo producto. Desde una perspectiva ms global, la dinmica del proceso de innovacin y su impacto sobre el crecimiento industrial de un pas ha llevado a acuar el concepto de trayectoria tecnolgica para analizar cmo se combinan la poltica tecnolgica con la relacin innovacin producto/proceso para determinar la manera como una empresa y su tecnologa evolucionan en el tiempo. A medida que la empresa y sus clientes ganan experiencia, la utilidad del producto se consolida y surgen nuevas aplicaciones para otros segmentos de mercado. Aqu se establece el diseo dominante y las ventajas competitivas comienzan a trasladarse hacia la innovacin a nivel de procesos, para maximizar los beneficios mediante la reduccin de costos a expensas de la optimizacin o estandarizacin del proceso de produccin, produccin masiva y probablemente uso de mano de obra menos calificada. Esta reduccin de costos, debida a las continuas innovaciones incrementales, se plasma en la curva de aprendizaje (learning curve). De lo anterior, se concluye que la estrategia de innovacin de la empresa cambia con su ubicacin dentro de la trayectoria tecnolgica, lo cual la obliga a monitorear constantemente la solidez de sus estrategias y a implementar las prcticas operativas de acuerdo con su estado de desarrollo. Dentro del proceso de innovacin tecnolgica pueden identificarse cuatro categoras bien definidas. La innovacin incremental: involucra productos o procesos ya establecidos en el mercado; su propsito es optimizar su diseo o introducir mejoras operativas que conduzcan a reduccin de costos va aumentos en la productividad o por ahorros en la seleccin de materiales u operaciones de manufactura. Este tipo de innovacin involucra cambios graduales en el producto o el proceso, sin comprometer grandes recursos y cambios tecnolgicos apreciables. La innovacin tcnica: a nivel de proceso o de producto, est dirigida a introducir en el mercado una versin nueva de un producto conocido, o un proceso de manufactura nuevo y ventajoso con respecto a los existentes. Aun cuando este tipo de innovacin puede introducir importantes avances tecnolgicos, los consumidores pueden no apreciar las bondades tecnolgicas del nuevo producto o proceso, por estar acostumbrados al viejo. Las innovaciones aplicadas: involucran la utilizacin de tecnologas conocidas para generar productos novedosos desde el punto de vista del consumidor, como la transferencia de un producto en un segmento de mercado a otro, donde su utilizacin ofrece ventajas de precio y otros beneficios apreciables sobre las opciones del mercado. Las innovaciones radicales o de ruptura: introducen productos y procesos totalmente nuevos al mercado. La biotecnologa, nuevos materiales, microelectrnica y las tecnologas de la informacin, son campos para el desarrollo de este tipo de innovaciones. La innovacin de ruptura conduce a nuevos patrones de produccin y de consumo,

constituyendo la base de nuevas empresas y generando ingresos y beneficios a niveles mucho mayores que cualquiera de los tipos anteriores de innovacin. Evidentemente, no todas las innovaciones tienen la misma importancia. Puede distinguirse, en forma macro, entre innovaciones principales o radicales que suponen una rotura sbita (break-through) respecto del estado anterior e innovaciones incrementales, formadas por pequeas mejoras de los productos o procesos ya conocidos. Las innovaciones radicales producen mejoras espectaculares en los resultados, sin que la mejora en los costos sea la variable relevante. En cambio, la innovacin incremental se concreta, mayormente en la reduccin de los costos. Los japoneses defienden la continua introduccin de innovaciones incrementales, kaisen o mejora continua. No obstante, algunos piensan que en los tiempos actuales las innovaciones incrementales podran no ser suficientes. El progreso tecnolgico en un sector se desarrolla a travs de su innovacin radical a un estado de innovaciones incrementales. Sucesivamente, se pasa de un estado caracterizado por la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo general y preocupacin por los resultados del producto o proceso, a otro, donde los rasgos dominantes son la produccin masiva, la intensidad en capital, una mano de obra menos calificada y, en general, la reduccin de los costos. 1.1 Resguardo de la transferencia Adems de los requerimientos tcnicos de los procesos, las empresas deben considerar factores adicionales como el desarrollo de infraestructura de activos complementarios, el grado de apropiabilidad o control de la propiedad industrial y la lucha por el establecimiento del diseo dominante. Fallas en estos aspectos conducen a prdidas apreciables de la inversin o a la generacin de innovaciones que son aprovechadas por la competencia y no por la empresa que introduce el producto o proceso al mercado. Con frecuencia, ha ocurrido que la comercializacin del nuevo producto da mayores beneficios a terceros que al promotor original. Por lo general, el innovador gana siempre que puede proteger su innovacin con una patente que impide el acceso a la tecnologa por parte de los competidores. La IBM, conquist el mercado de los PCs, produciendo el diseo dominante con un computador cuya arquitectura y componentes eran de menor capacidad tecnolgica que los disponibles en el mercado en ese momento. 1.2 La necesidad de proteger las innovaciones En un contexto en que los mercados son cada vez ms cambiantes y globales, la necesidad de proteger los productos o de afirmar y conservar la propiedad de los procesos e innovaciones, es de fundamental importancia para mejorar la posicin competitiva de la empresa. A veces, la empresa que ha tardado aos en desarrollar y madurar un producto se da cuenta de que est siendo copiada por sus competidores. Tambin, puede ocurrir que no puede introducirse en otro pas con su propia marca, porque otros han registrado all su nombre. La propiedad intelectual y la propiedad industrial registran estas situaciones y sirven para que se cumplan las leyes que protegen al primero que ha desarrollado una creacin o un producto, un servicio o un proceso.

Las protecciones aparecen en el mundo econmico como un incentivo para la innovacin. Sin la proteccin que ofrece la patente, ninguna empresa estara dispuesta a efectuar los grandes gastos necesarios para desarrollar una innovacin, sabiendo que sta puede ser copiada inmediatamente. Las patentes inscritas en el registro de la propiedad, aseguran que los resultados de un proyecto de investigacin se pueden proteger de su explotacin por otras empresas y evitan que se repitan desarrollos ya efectuados, duplicando esfuerzos. Desde el punto de vista de la economa empresarial, las patentes, representan un activo intangible de difcil valoracin. No slo son patentables los inventos o innovaciones, sino tambin, la mejora de procesos y equipos. 1.3 Los principales instrumentos Los distintos derechos de proteccin industrial establecen el derecho exclusivo de explotacin temporal de un conjunto de conocimientos, signos o smbolos. Las distintas variedades de la propiedad industrial se pueden agrupar en torno a las invenciones, los signos distintivos y el diseo industrial: Las invenciones se protegen mediante las patentes y los modelos de utilidad, que restringen o impiden la fabricacin, venta y comercializacin de la invencin. Mientras que las patentes tienen una vigencia normal de unos 20 aos, los modelos de utilidad, que son novedades nacionales y no mundiales como las patentes, la tienen por diez aos. Esta proteccin encierra una relacin contractual entre el autor de la invencin y el Estado. Se trata de conceder un derecho de explotacin en el perodo determinado para que el inventor pueda recuperar la inversin efectuada y conseguir unos beneficios por el riesgo asumido. La siguiente variedad es la de los signos distintivos, tanto de la empresa como de los establecimientos, los productos o los servicios. Se trata de: 1) las marcas (son los signos utilizados para distinguir en el mercado los productos y servicios de una empresa de los de la competencia, denominada la fuerza distintiva); 2) los nombres comerciales (signos o denominaciones que sirven para identificar una persona natural o jurdica en el ejercicio de su actividad empresarial para distinguirla de otras, utilizando al igual que las marcas, grficos, denominaciones o palabras o una mezcla de las anteriores); 3) los rtulos de los establecimientos (son los signos o denominaciones que sirven para dar a conocer al pblico un establecimiento y para distinguirlo de otros dedicados a actividades idnticas o similares). Las marcas, los nombres comerciales y los rtulos, duran 10 aos pero pueden ampliarse y renovarse en forma indefinida por perodos de 10 aos. Por ltimo, existe el diseo industrial, que engloba los modelos industriales (cuando los diseos se refieren a cuerpos en tres dimensiones) y los dibujos industriales (cuando tienen slo dos dimensiones). Ambos se refieren a la forma externa o presentacin de los objetos o instrumentos de carcter industrial, aunque slo tengan un sentido ornamental.

Casi todas estas posibilidades de proteccin se dan en la mayora de pases, pero existen otras alternativas. Si se considera la patente como el elemento de referencia en lo que a proteccin de las innovaciones se refiere, se encuentran otros caminos que permiten tanta o ms eficacia, aunque presenten algunas limitaciones. La alternativa ms importante es el secreto industrial o know-how, que indica que la empresa conoce el funcionamiento de un proceso que le otorga ventaja competitiva respecto a otras empresas que an no disponen de estos conocimientos. El know-how se puede definir como un conjunto de conocimientos tcnicos, industriales o comerciales, no patentados, de carcter secreto y de un cierto valor para la empresa. Escoger entre la proteccin registrada (patente) o el secreto es una eleccin que debe ser objeto de una cuidadosa reflexin. Los factores ms importantes que se deben considerar para elegir son: el ciclo de vida de la tecnologa, la probabilidad de obtener la patente solicitada, la disponibilidad financiera de tener y mantener patentes en distintos pases, entre otras. El know-how puede ser tan eficaz como las patentes a causa de una serie de normas aplicables a las patentes y otras figuras de la propiedad industrial. La licencia de conocimiento o de know-how constituye en la actualidad una parte importante de los Acuerdos Internacionales de Transferencia Tecnolgica. Tanto los receptores del conocimiento como posibles terceras fuentes que tengan acceso a la informacin, como los consultores, deben estar incluidos en dichos acuerdos por cualquier eventual filtracin del conocimiento a travs de publicaciones u otros medios (obligaciones legales del secreto). Otras posibilidades de proteccin son las reguladas por las leyes de Propiedad Intelectual, que establecen los derechos de autor y permiten proteger el componente artstico de un diseo. Tambin, la prohibicin de copiar software reglamentada por leyes; tambin, existe una proteccin especial para las invenciones con relacin con las variedades vegetales. Las funciones de todas las variedades de la propiedad industrial son bsicamente tres: 1) la proteccin (dada al innovador para con los derechos de comercializacin y fabricacin para recuperar las inversiones realizadas); 2) la transferencia (la patente al ser un activo intangible de la empresa, es negociable y transferible); y 3) la informacin (las patentes constituyen de por s una informacin valiosa para obtener una visin del estado del arte y disear estrategias con relacin a los cambios tecnolgicos y los mercados. A su vez, la Propiedad Intelectual trata de proteger las ideas artsticas y literarias en todas las formas que se conocen: discos, libros, pelculas, cuadros, programas de televisin, etc. Slo se puede disponer de proteccin sobre una idea concreta y no sobre un pensamiento abstracto. Es decir, slo el texto de la novela puede ser objeto de propiedad literaria (copyright) y no los fragmentos e ideas que pueda tener el autor en mente. 1.4 Cooperacin universidad-empresa Existen muchas formas exitosas de mejorar los vnculos y la transferencia y difusin de tecnologa. En algunos casos es oportuna la I&D cooperativo; en otros, el establecimiento de una empresa conjunta para explotar comercialmente una innovacin tecnolgica; tambin, frecuentemente y a un bajo costo, los cursos de entrenamiento para transferir conocimiento sobre nuevos procesos tecnolgicos. No existe un lugar nico donde se pueda llevar a cabo la transferencia; puede ser tan efectivo realizarla en la universidad, en la

industria, en centros de I&D, o en general, en cualquier mecanismo de cooperacin (EIMS, 1995). Por ejemplo, se pueden sealar algunas estructuras que pueden ejecutar actividades de I&D conjuntas, como son las asociaciones de inters econmico y cientfico entre universidades y empresas establecidas en Francia y los consorcios universidad-empresa de Italia y Alemania; otras formas, buscan, principalmente, dinamizar la accin de centros e institutos tecnolgicos, de consultora, de servicios y de formacin, como aqullos que operan en Gran Bretaa, Holanda, Francia, Blgica, Italia y Alemania. Tambin, existen centros regionales de informacin y transferencia tecnolgica en pases como Francia y Dinamarca para apoyar al sector empresarial. Por lo anterior, las empresas de estos pases han internalizado el hecho que la I&D ayuda a su competitividad, productividad e innovacin. Sin embargo, en Amrica Latina an se observan ciertas limitaciones al desarrollo de la cooperacin entre la universidad y la empresa. La experiencia universitaria en el tema de la cooperacin con la empresa, demuestra que existen muchas formas para lograr la cooperacin de beneficio mutuo, que permite mejorar la infraestructura de I&D y promover lneas de investigacin. La interaccin vara desde el compartir recursos de alta calificacin y equipamiento sofisticado de ltima generacin y alta inversin a travs de programas cooperativos de I&D, hasta esfuerzos conjuntos para llegar a establecer nuevas empresas y nuevos negocios de base tecnolgica. El camino recorrido no ha estado exento de dificultades, por cuanto, se han requerido esfuerzos importantes para disear polticas y mecanismos operativos, que han llegado a consolidar la cooperacin con la empresa, tanto al interior de la universidad, como al interior de la propia empresa. La demanda de servicios de las empresas existe y las universidades se concentran bsicamente en ofrecer programas de I&D, servicios tcnicos y de consultora, programas de formacin continua, desarrollo de elementos tecnolgicos y certificacin y control de calidad. Tambin, se cuenta con fondos pblicos, privados e internacionales que promueven el desarrollo de proyectos conjuntos. Para llevar a cabo estas acciones las universidades pueden optar por formas jurdicas diversas como fundaciones, centros de tecnologa e institutos, parques tecnolgicos, incubadoras de empresas o sociedades de variada ndole jurdica, o bien, la cooperacin puede efectuarse desde las propias unidades acadmicas, lo que involucra algunos problemas adicionales; la adopcin del mecanismo depender del desarrollo institucional. Estos mecanismos no siempre estn dirigidos por profesionales de vasta experiencia empresarial como en los pases desarrollados, donde es difcil encontrar acadmicos en la gerencia de negocios. En trminos generales, la universidad reconoce que la promocin o marketing de la oferta es fundamental para su vinculacin con la empresa y paralelamente, que el mutuo conocimiento es extremadamente importante para desarrollar confianza hacia la universidad; por ello, son necesarios los contactos regulares entre acadmicos y profesionales de la empresa en proyectos conjuntos, proyectos de titulacin, prcticas

estivales de estudiantes de cursos superiores, reuniones tcnicas y programas de intercambio profesional. Esto lleva incluso a identificar falencias formativas en los futuros profesionales y a identificar demandas reales por parte de la empresa, de programas de educacin continua, de servicios cientfico-tecnolgicos e I&D y el uso de las facilidades universitarias, entre otras. Por lo tanto, para alcanzar un desarrollo importante en la cooperacin con la empresa, se hace necesario que las universidades, en mayor o menor medida, trabajen en los siguientes aspectos: Identificacin de las capacidades internas para ofrecer servicios al medio. Difusin al exterior de la universidad de las actividades de I&D que se desarrollan en su interior y dar a conocer el potencial institucional mediante diversas acciones. Deteccin de necesidades tecnolgicas de la empresa y otras organizaciones y articulacin de estas demandas con la capacidad universitaria. Gestin de proyectos y recursos que involucren la participacin de empresas, organismos internacionales u otras organizaciones. Gestin de convenios o acuerdos entre la universidad y las empresas u organizaciones y los aspectos de valoracin y negociacin de los acuerdos. Promocin de programas de educacin continua y de capacitacin y de servicios de asesora, anlisis, normalizacin, metrologa y ensayo a la empresa. Diseo de estmulos y valoracin de la cooperacin en la carrera acadmica. Diseo de normas administrativas y operativas relativas a: la transferencia y proteccin de los resultados de la I&D universitaria, a la distribucin de los excedentes y de los eventuales beneficios de la propiedad intelectual y al control del cumplimiento de los aspectos contractuales. Tipo de unidad de gestin de la cooperacin que tendr a su cargo las actividades de cooperacin con la empresa o el medio. Diseo de formas para evaluar la gestin de la unidad peridicamente para efectuar las acciones correctivas que sean necesarias. Acercamiento de la I&D universitaria a las necesidades de la empresa. Participacin en redes de cooperacin para intercambiar experiencias. 1.5 Transferencia y difusin tecnolgica Aunque la mayor parte de la capacidad cientfica y tecnolgica nacional est en la universidad, su impacto no es efectivo debido principalmente a mecanismos de transferencia y difusin ineficientes, a credibilidad y desconexin con las necesidades de la empresa. Paralelamente, sta no ha asumido integralmente los desafos competitividad por la globalizacin de los mercados, ni observado con claridad que e n los escenarios futuros,

la innovacin tecnolgica, la calidad de los recursos humanos y productos y la difusin de las nuevas tecnologas, jugarn un papel primordial en su sobrevivencia. Por lo tanto, al analizar la investigacin aplicada, se encuentra que coexisten el problema del financiamiento y la falta de un ambiente de intercambio sinrgico propio de la multidisciplina, tal como se da en los laboratorios de investigacin de las principales empresas internacionales y en los centros de transferencia tecnolgica de los pases industrializados (EIMS, 1995). Todos estos problemas han sido analizados en el contexto latinoamericano, as como a nivel del pas y se han diseado algunas soluciones. El xito en la difusin de las innovaciones tecnolgicas reside principalmente en la capacidad para articular universidad, empresa y Estado en forma flexible en torno a una estrategia de desarrollo compartida, coherente con las polticas nacionales. En nuestros pases se observa una relativa carencia cultural en las empresas, especialmente en las pequeas y medianas, que la innovacin tecnolgica puede generar beneficios y la necesidad de mejorar la capacidad humana y de infraestructura, debido a la creciente complejidad tecnolgica. Muchas de ellas, no se sienten motivadas o presionadas por la competitividad, ni tampoco la universidad a ofrecer los conocimientos necesarios para cimentar un proceso de transferencia tecnolgica. Tambin, se observan fuertes segmentaciones y discriminaciones de escala en los mercados de productos y factores como el acceso a financiamiento, informacin comercial relevante, know-how tecnolgico y de gestin para la modernizacin de las empresas y a la capacitacin. Atendiendo a que las funciones del Sistema de Innovacin son incorporar tecnologa extranjera en sus diversas formas, crear tecnologa a nivel nacional y difundir las tecnologas en el sistema productivo, es necesario conocer cmo se relacionan los actores (mecanismos o estructuras), cmo se promueven estas relaciones (instrumentos de fomento) para dinamizar la transferencia y difusin tecnolgica y finalmente, analizar polticas institucionales y sectoriales para desarrollar un eficiente proceso de transferencia. Dentro del Sistema de Innovacin, el desarrollo de una adecuada capacidad de gestin e innovacin tecnolgica en universidades, empresas y otras organizaciones, podr permitir la real articulacin entre los entornos cientfico, tecnolgico y productivo, considerada como el elemento sustentador de la transferencia y difusin tecnolgica para la obtencin de ventajas competitivas. El proceso de transferencia y difusin tecnolgica, requiere que las universidades, los institutos tecnolgicos, las corporaciones de desarrollo regional, los sectores pblico y empresarial y otras organizaciones del mbito cientfico-tecnolgico o de la produccin, se fortalezcan para la transferencia y difusin tecnolgica y se involucren en programas de desarrollo productivo, especialmente dentro del estrato de las pequeas y medianas empresas; en materia de informacin y documentacin, se necesitan esfuerzos dirigidos a consolidar la operacin interactiva de redes de bibliotecas, bancos de datos y centros documentales, as como la disponibilidad de publicaciones peridicas; requisitos indispensables para la operacin normal del sistema de innovacin.

Como ya se ha dicho, los recursos naturales y la mano de obra barata no constituyen ventajas para un pas, sino la creacin de conocimientos y el desarrollo de innovaciones aplicadas a una mayor diversidad de productos, lo que lleva a cortos ciclos de vida de los productos, por la demanda de los clientes. Lo anterior, muestra que para la empresa, los resultados de la I&D cobran mayor importancia cada da; en especial, el desarrollo de productos, particularmente en las reas de alta tecnologa porque la empresa se ve enfrentada a mercados externos competitivos y dinmicos donde es necesaria la innovacin para subsistir. Tambin, el entrenamiento y la actualizacin tcnica se estn transformando en factores cruciales para la competitividad de la empresa. 1.6 Comercializacin La comercializacin es el paso final del proceso de innovacin. En todas las etapas anteriores, se invirti en el desarrollo del producto; la comercializacin, permite generar ingresos para recuperar la inversin y producir beneficios a partir de los cuales se garantiza el financiamiento de las actividades innovativas. Los niveles de inversin asociados con el lanzamiento comercial del producto (cuando se trata de un nuevo producto o de una nueva empresa) son muy superiores a los gastos de inversin asociados con el desarrollo del producto per se. El compromiso econmico, asumida la decisin de comercializar el producto, es de alto riesgo e implica la inversin en equipamiento, procesos y en actividades de marketing para hacer llegar el producto al cliente. Evidentemente, las actividades asociadas a la produccin en planta, as como las asociadas al marketing, pueden estar sobre las capacidades de financiamiento de la gran mayora de las empresas, por lo que la estrategia de comercializacin para explotar nuevos productos, puede estar supeditada a alianzas estratgicas con empresas que permitan el acceso a los mercados, mediante riesgo compartido o a travs de acuerdos de licencias, para la utilizacin de la tecnologa desarrollada. Necesariamente, para comenzar a pensar en trminos de estrategias, se debe considerar conceptos de marketing en la empresa. La revolucin en la tecnologa de la informacin y los avances en la gerencia del proceso de innovacin, han dado lugar a nuevos paradigmas en el proceso de marketing, donde se establece que la comercializacin es el resultado de un proceso alimentado por dos fuentes, como son el conocimiento y la propia experiencia. La comercializacin basada en el conocimiento, exige el dominio del conocimiento, tanto del mercado dentro del cual se compite, como de los competidores y de los clientes; al mismo tiempo, se debe monitorear las nuevas fuentes de tecnologa con capacidad de alterar la competitividad. La utilizacin de esta capacidad permite utilizar el conocimiento en tres maneras fundamentales: 1) integrando al cliente en el diseo de las capacidades y en la discusin de los servicios para garantizar que los mismos cumplan con sus expectativas presentes y con sus expectativas en el corto y mediano plazo; 2) utilizando la informacin generada y el conocimiento de los clientes para la identificacin de los nichos de mercado factibles de

explotar; y 3) desarrollando una red de proveedores, promotores, socios y usuarios con el propsito de establecer relaciones que contribuyan a mantener la reputacin de la empresa y sus ventajas tecnolgicas. La comercializacin basada en la experiencia, demanda de la empresa un esfuerzo permanente por mantener y expandir las relaciones intra e inter-organizacionales. La organizacin debe utilizar cada experiencia como una valiosa oportunidad de aprendizaje, promoviendo la interaccin, creatividad y formacin de redes (networking) como factores claves de un proceso que considera la relacin con los usuarios como el elemento decisivo en el xito del proceso de comercializacin; tambin, se monitorea los movimientos de la competencia y desarrollan mecanismos de retro-alimentacin para utilizar la informacin sobre el mercado y los competidores para consolidar el liderazgo tecnolgico y desarrollar nuevos productos y/o servicios. La seleccin del proyecto debe relacionarse y compatibilizarse con el contexto ms amplio de la gestin de la innovacin tecnolgica, incluyendo: la planificacin tecnolgica, el uso de las herramientas de vigilancia y prospectiva tecnolgica, el anlisis de la trayectoria tecnolgica de la competencia y la poltica de formacin de recursos humanos y modernizacin tecnolgica. El estado deseado es la visin futura que se tiene de la organizacin, conduce a la estructuracin de sus recursos humanos y fsicos en funcin de actividades de inteligencia realizadas dentro de su contexto de accin que implica un profundo conocimiento de las necesidades presentes y futuras de los clientes. Ella debe buscar el conocimiento teniendo en cuenta no slo la realidad tecnolgica presente de la empresa, sino tambin, la manera como sta percibe, dentro de su planificacin estratgica, la evolucin de sus necesidades futuras y la de sus clientes. Naturalmente, la informacin para el estado deseado es mucho ms difcil de obtener y de precisar con claridad. Dentro de la informacin requerida se puede destacar la siguiente: Conocimiento de la demanda. Planificacin de una oferta de capacidades cnsonas con las estrategias de crecimiento del centro en el corto, mediano y largo plazo. Anlisis de los mecanismos de transferencia de los resultados existentes tanto en las universidades como en los centros de I&D. Diseo de estrategias de adquisicin de capacidades tecnolgicas acordes con la misin empresarial. En paralelo con el levantamiento de la informacin indicada, se debe trabajar en una evaluacin realista de las posibilidades de cooperacin con universidades y centros tecnolgicos en trminos de: Servicios cientfico-tecnolgicos en reas de inters para la empresa. Desarrollo de nuevos productos a partir de la experiencia interna acumulada en la empresa.

Contratos de desarrollo de nuevos productos de inters para la empresa. Contratos de investigacin aplicada en respuesta a necesidades especficas de la empresa. 2. LA ESTRATEGIA TECNOLOGICA DE LA EMPRESA La empresa utiliza constantemente la tecnologa como medio para conseguir sus objetivos, que son vender y obtener beneficios. Los primeros diseos de estrategias empresariales estuvieron inspirados por una lgica financiera y de marketing. Los directores tcnicos tomaban sus decisiones a un nivel inferior, subordinado y no participaban plenamente en la elaboracin de la estrategia de la empresa; es decir, la tecnologa y la estrategia eran reas separadas. Hoy estas ideas estn plenamente aceptadas y en muchas empresas la tecnologa se gestiona al ms alto nivel como variable estratgica principal por circunstancias como el reconocimiento de que en muchos casos, la tecnologa ha sido clave del xito y un arma poderosa para ganar y mantener una ventaja competitiva. Estas tendencias obligan a las empresas a intentar recuperar costos de I&D en poco tiempo, a travs de un lanzamiento de sus productos, incluso a escala mundial. Se concluye que la estrategia tecnolgica; es decir, la utilizacin de la tecnologa para obtener una ventaja sostenible sobre los competidores, no puede relegarse ms a los niveles inferiores sino que debe integrarse en la estrategia global de la empresa. El elemento determinante que caracteriza el entorno econmico actual es la globalizacin de la economa. La globalizacin se caracteriza por un mercado, una base productiva mundial y un entorno tecnolgico mundial. Por consiguiente, un marco de concurrencia mundial como mbito de referencia para la definicin de una estrategia empresarial. La globalizacin supone la formacin de una red industrial constituida por mltiples elementos que se extienden sobre una base global y que se interrelacionan mutuamente. La multiplicidad de elementos y agentes unida a la interdependencia de los mismos, introduce un elemento esencial que la caracteriza, la complejidad y adems, donde los cambios pueden venir de cualquier parte y llegan a afectar en forma casi inmediata. El resultado de esta situacin es un entorno caracterizado por la incertidumbre, la que no es coyuntural (derivada de una crisis, por ejemplo), sino estructural (derivada de la complejidad de las estructuras en que los agentes econmicos tienen que desenvolverse). 2.1 La imposibilidad de la auto-suficiencia tecnolgica El aumento de la complejidad de los desarrollos tecnolgicos se concentra en factores como: Crecimiento del nmero de disciplinas que intervienen en cada caso. Crecimiento de la velocidad del avance tecnolgico.

Aumento del papel de la ciencia en los desarrollos tecnolgicos y las necesidades tecnolgicas del avance cientfico. Equipo experimental cada vez ms complejo y costoso. Gasto en I&D que respecto a temas que afectan a una empresa, se realiza fuera de las fronteras de la misma, del pas y del sector, crece continuamente, incluso para USA y gigantes como IBM o ATT. En resumen, la globalizacin de la economa, con sus caractersticas de complejidad e incertidumbre, aumenta el rol de la tecnologa como una verdadera arma estratgica. Este marco competitivo impone centrarse sobre el know-how tecnolgico y de mercado, por una parte y establecer las alianzas necesarias para tener una presencia global, por otra, configurndose stas como instrumentos de gestin de la incertidumbre. 2.2 Alianzas tecnolgicas La concentracin tecnolgica no significa aislarse en una determinada rea, pues es necesario controlar el sistema tecnolgico que afecta o puede afectar a la empresa. La globalizacin de la economa est motivada por factores como: Aceleracin del cambio tecnolgico. Acortamiento de los ciclos vida de los productos. Aceleracin de la difusin de las tecnologas. Complejidad tecnolgica, de productos y procesos. Complejidad de mercados (segmentacin). Volumen necesario de los mercados objetivo y de las inversiones necesarias para tener acceso a los mismos. Todos ellos, imponen la configuracin de una red de alianzas estratgicas entre las que destacan las tecnolgicas, debido a la imposibilidad de autosuficiencia. 2.3 La cooperacin, estrategia en crecimiento Por la creciente competitividad internacional, la cooperacin entre empresas, entendida como el compartir capacidades y/o recursos sin llegar a la fusin, ha aumentado ltimamente por la necesidad de incrementar las ventajas competitivas de las empresas. Los recursos a compartir pueden ser de los siguientes tipos: Capital (ya sea en forma de royalties o acciones). Tecnologa de productos (en forma de patentes, diseos, resultados y capacidad de investigacin). Capacidad de know-how para la produccin.

La cooperacin se sita en el centro del debate sobre las estrategias de crecimiento y de mejora de la competitividad; las cooperaciones entre empresas son el signo de un nuevo comportamiento competitivo. La cooperacin y alianzas tienen un papel significativo en el marco de las estrategias utilizadas por las empresas para su internacionalizacin, a travs de adquisiciones, creacin de filiales, fusiones y exportaciones. Las alianzas (colaboraciones, coaliciones, asociaciones, cooperacin, alianzas, acuerdos, joint-ventures), se sitan dentro de las posibilidades de transacciones. Una alianza tiene rasgos comunes con el mercado si se establece entre empresas independientes que deciden libremente compartir o intercambiar recursos para llevar a trmino actividades concretas, durante un determinado perodo de tiempo, manteniendo su independencia una vez firmado el acuerdo. Desde una vertiente tecnolgica, se vive en una situacin de difusin acelerada de las tecnologas, en la cual las empresas que no saben hacer frente a los cambios, pueden quedar rpidamente fuera de competencia. A causa del ritmo actual de difusin de las innovaciones, ninguna empresa puede esperar en mantener durante mucho tiempo su superioridad tecnolgica. Las cooperaciones y las alianzas no son una novedad, lo que es nuevo en los ltimos aos, es el mayor nivel de complejidad. Esta complejidad est afectando las estructuras de los sectores industriales antiguos y nuevos. Innovar es arriesgado, pero no hacerlo lo es an ms. En general, suele haber una o dos tecnologas esenciales para un producto o para un proceso de fabricacin. Estas tecnologas son las que preocupan al conjunto de alianzas y acuerdos que internacionalmente se van tejiendo. En otras ocasiones, se puede tratar simplemente de un nuevo componente; en otros casos, de un nuevo material que se prev que revolucionar los mercados (por ejemplo, los superconductores). Las empresas, especialmente de alta tecnologa, deben adoptar decisiones de estrategia tecnolgica teniendo en cuenta: 1) la estrategia competitiva (competencia y/o cooperacin); 2) el campo de accin (interno o externo); y 3) la estructura (los tipos de organizacin de la I&D). Gestionar adecuadamente estas tres dimensiones es uno de los grandes desafos que han de afrontar las empresas. Las motivaciones de las estrategias de cooperacin, pueden estar cimentadas en los siguientes aspectos: Produccin (conseguir capacidad, economas de escala, diferenciar el producto o conseguir uno de nuevo, eliminar o parar a los competidores). Investigacin y desarrollo (acelerar el proceso, repartirse los costos, complementariedad tecnolgica, compartir riesgos). Cambios de tecnologa e informaciones (el poder disponer de una tecnologa determinada, ganar tiempo, estimular nuevas ideas). Normalizacin (compatibilidad, calidad, reduccin de la variedad).

Comercializar/distribucin (controlar mercados, distribuir antes que los otros para ganar tiempo, buscar nuevos mercados, ampliar la red de distribucin, reducir costos). Cabe sealar, tambin, que en los acuerdos se pueden distinguir, las empresas que aporten recursos (tienen valor concreto en el mercado), de las empresas que aporten competencias (son activos intangibles de difcil valoracin en el mercado en la medida en que se basan en informacin). 2.4 Redes, clusters y networking El desarrollo de vnculos entre empresas de distintos tipos, organizaciones de investigacin y empresas, entre centros de apoyo y universidades, ha llevado al acopio de los trminos networking y cluster. El trmino cluster (racimo o agrupacin, encadenamiento) adquiri renombre a partir del trabajo de Porter (Porter, 1991) sobre la ventaja competitiva de las naciones. El trmino es asociado a la agrupacin de empresas, centros de investigacin y organizaciones de apoyo, vinculados a una determinada actividad (por ejemplo, alimentacin, salud, turismo, diseo, etc.). Finalmente, networking es utilizado para referirse tambin al fenmeno de trabajo en redes de cooperacin. Las joint ventures corresponden a ciertas formas de colaboracin tcnica, financiera o comercial entre empresas de distintos pases, los cuales pertenecen, en general, a economas con distintos grados de desarrollo industrial, lo que permite a las empresas apropiarse de recursos y facilitar la entrada de un negocio extranjero en un nuevo territorio. En definitiva, la joint venture se constituye con la perspectiva de desarrollar y fabricar productos o sistemas completos comunes con reparticin de sectores tecnolgicos o de zonas geogrficas de comercializacin. Una de las principales motivaciones de una empresa transnacional para entrar en una joint venture es la significativa reduccin de riesgo poltico y econmico que aporta el hecho de tener un partner (socio) local en la empresa. 3. EL PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO TECNOLOGICO La estrategia tecnolgica se plasma en un plan que debe incluir los distintos programas de accin (programas internos de I&D, compra de tecnologas externas, joint ventures, etc.). Este plan debe estar integrado en el Plan Global de la Empresa (Escorsa y Valls, 1997). En el plan se debe incluir: presupuesto requerido para el desarrollo tecnolgico entre los diversos programas, clasificados por lneas de productos o de negocios, especificando las tecnologas a emplear; modalidades de acceso a la tecnologa (I&D interna, compra de tecnologa externa, know-how, consultora, etc.), con sus correspondientes presupuestos, la eleccin de la posicin competitiva en las diversas tecnologas (lder, seguidor, etc.), el grado de intensidad en el esfuerzo tecnolgico, que puede variar desde una investigacin exploratoria hasta la plena aplicacin industrial y el grado de dificultad y de riesgo, que vara desde la aplicacin o mejora de tecnologas existentes, hasta el desarrollo de otras completamente nuevas. Queda claro que la eleccin de opciones de la empresa y su puesta en marcha en el plan, son el resultado de un proceso de maduracin y reflexin que considere: la evolucin del entorno, los negocios donde competir, sectores/negocios con oportunidades de xito

comercial y cmo posicionarse en ellos, inventario tecnolgico, nuevas tecnologas y su impacto en la cadena de valor, estrategias y tecnologas de la competencia, entre otras. 3.1 Diseo del plan tecnolgico Est claro que la estrategia corporativa (business strategy) debe influir en los programas tecnolgicos de la empresa, pero, en contrapartida, el activo tecnolgico puede afectar la configuracin de la estrategia global. Las estrategias corporativa y tecnolgica, deben por lo tanto disearse siguiendo un proceso iterativo, en que ambas queden definidas simultneamente. No se trata de unificar dos documentos distintos, producidos por separado, sino que el proceso de elaboracin es comn para ambas. Los mismos razonamientos pueden aplicarse a los procesos de elaboracin de las estrategias de las restantes reas clave de la empresa, como son la financiera, la comercial y la de produccin). En la Figura No. 2 se ilustra el proceso donde las consideraciones tecnolgicas y comerciales, hacen emerger la estrategia corporativa, de la que se derivar la estrategia tecnolgica, la cual, a su vez, se traducir en el Plan Tecnolgico. Se comprende que resulte indispensable la participacin de los responsables de las distintas reas. La Figura No. 3 completa el esquema aadiendo los pasos necesarios. Varios autores sealan que a pesar del consenso en las bondades del proceso iterativo, el diseo de las estrategias, tanto corporativa como tecnolgica, dista mucho de ser un proceso determinista. Al contrario, se trata de un proceso que admite soluciones muy creativas.EL PROCESO DE ELABORACION DE LA ESTRATEGIA TECNOLOGICA

3.2 Herramientas de apoyo En el diseo de la estrategia global de la empresa, se utilizan a menudo diversos conceptos, clasificaciones o matrices, a modo de herramientas. Entre ellas, las ideas de Ansoff, las matrices del Boston Consulting Group o de Mc. Kinsey, las estrategias genricas (liderazgo en costes, diferenciacin) o el concepto de la cadena de valor, ambas de Porter. Estas herramientas o instrumentos suelen ser muy tiles pues obligan a reflexionar, a analizar situaciones, a suscitar preguntas y a sugerir alternativas, lo que favorece la toma de decisiones acertadas.

3.3 Matriz tecnologa/producto Algunos autores sealan que es muy importante conocer el inventario del patrimonio tecnolgico de la empresa, cules tecnologas domina. Se trata de una tarea que requiere una atencin especial ya que sirve para diagnosticar la situacin y elaborar la estrategia con sus correspondientes programas de accin.EL PROCESO ITERATIVO DE TECNOLOGICA ELABORACION DE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVA Y

En la realizacin del inventario es importante relacionar las tecnologas clave, incipientes o emergentes, que la empresa conoce, que intervienen en varios productos a la vez o aquellos productos que requieren varias tecnologas. Conviene tener en cuenta que determinadas tecnologas pueden ser claves en una empresa y no en otra. Por otra parte, puede ser conveniente confeccionar el inventario teniendo en cuenta unos criterios de seleccin (satisfacer las necesidades de los clientes, crecer con seguridad, etc.) que de hecho forman parte de la estrategia; se produce en este caso, una interaccin inventario-estrategia, en funcin de determinados problemas o situaciones existentes.

Tambin, el inventario tecnolgico puede estar basado en la capacidad de know-how que refleja el patrimonio tecnolgico de la empresa. 3.4 Vigilancia o alerta tecnolgica Una empresa puede verse sorprendida en cualquier momento por la aparicin de nuevos productos, nuevas tecnologas, nuevos competidores o cambios en los gustos de los clientes, que pueden amenazar seriamente su existencia. Por ello, la empresa debe estar siempre alerta para responder con rapidez y eficiencia ante los cambios y llegar a aprovechar las nuevas oportunidades que se le presenten. Es un hecho, que el empresario vigila constantemente: habla con clientes y proveedores, asiste a ferias y exposiciones, analiza los productos de la competencia y se informa a travs de revistas tcnicas. Por otra parte, los costos de la I&D han aumentado de tal modo que pocas empresas estn en condiciones de pretender la autosuficiencia tecnolgica, por lo que se debe poner atencin a los desarrollos externos. Se estima que las empresas japonesas destinan valores cercanos al 2% de su cifra de ventas a tareas de vigilancia. Interesa a la empresa conocer, lo antes posible, los nuevos avances tecnolgicos que se estn produciendo en el mundo, ya que stos representan oportunidades para nuevos productos, servicios o mercados, pero tambin, serias amenazas que pueden dejarla obsoleta en poco tiempo. Esta preocupacin ha dado origen a una nueva funcin en la empresa: la alerta o vigilancia tecnolgica, que corresponde a los conceptos ingleses de watching o monitoring o a la expresin francesa veille technologique. La empresa debe sistematizar sus fuentes de informacin (revistas tcnicas, asistencia a ferias especializadas, noticias sobre sus competidores, utilizacin de bases de datos, evolucin de las patentes, etc.), para estar al da en las tecnologas incipientes y emergentes. De esta forma, la empresa puede, de forma sistemtica, seguir la evolucin de las nuevas tecnologas y reflexionar sobres sus efectos en la empresa para tomar decisiones especficas. Una alerta efectiva lleva a internalizar o apropiarse de nuevas tecnologas de inters para la empresa. La vigilancia tecnolgica se puede definir como la bsqueda, deteccin, anlisis y comunicacin (a los directivos de la empresa) de informaciones orientadas a la toma de decisiones sobre amenazas y oportunidades externas en el mbito de la ciencia y la tecnologa. Esta funcin recibe el nombre de competitive technical intelligence, mientras que en Francia se denomina veille technologique. La vigilancia tecnolgica debe detectar las seales sobre innovaciones tiles que puedan ayudar a la empresa a enfrentarse a la competencia mundial. A un nivel ms general, la vigilancia en la empresa o inteligencia empresarial (competitive intelligence o business intelligence o intelligence conomique), cubre las distintas formas de vigilancia (comercial, tecnolgica, jurdica, financiera).

Cuando la vigilancia se concentra en un competidor, se est hablando de benchmarking, denominacin que podra tambin aplicarse a los casos en que se centra en un proveedor o un cliente. En muchas empresas la informacin suele abordarse de forma descoordinada, sin dar atencin a un activo tan importante como es la informacin, lo que conduce a un trabajo enorme, caro e intil. Ello lleva a organizar la funcin de vigilancia con el objetivo de proporcionar buena informacin, en determinadas reas, a la persona idnea en el momento adecuado. A partir del trabajo de Porter (Porter, 1991), la vigilancia se puede estructurar en las siguientes direcciones: La vigilancia competitiva encargada de la informacin sobre los competidores actuales y los potenciales (poltica de inversiones, entrada en nuevas actividades, etc.). La vigilancia comercial orientada a estudiar datos de clientes y proveedores (evolucin de las necesidades de los clientes, solvencia de los clientes, nuevos productos ofrecidos por los proveedores, etc.). La vigilancia tecnolgica que se ocupa de las tecnologas disponibles o que acaban de aparecer, capaces de intervenir en nuevos productos o procesos. La vigilancia del entorno encargada de detectar hechos exteriores que pueden condicionar el futuro, en reas como la sociologa, la poltica, el medio ambiente, las reglamentaciones, etc. Una vez que la empresa ha determinado las reas en que quiere estar bien informada, debe estructurar la funcin de vigilancia considerando: los factores crticos, la sistematicidad (seguimiento regular) y una organizacin interna descentralizada basada en la creacin y explotacin de redes. La prctica de la vigilancia hace que se comience a distinguir entre vigilancia pasiva (scanning), que consiste en escrutar de forma rutinaria un amplio juego de fuentes de datos con la esperanza de encontrar asuntos de inters, de la vigilancia activa (monitoring), bsqueda regular de informacin relevante sobre actividades seleccionadas, para proveer un conocimiento continuo de los desarrollos y de las tendencias emergentes. Dentro de este ltimo tipo de vigilancia, puede incluirse la bsqueda puntual de informacin sobre un tema determinado (search); por ejemplo, mediante consultas a los expertos de una determinada disciplina. El trmino watching tiene un significado ms general; se refiere al sistema de organizacin de la observacin, anlisis y difusin precisa de la observacin para la toma de decisiones en la empresa. Es decir, al sistema de vigilancia que filtra, interpreta y valoriza la informacin para permitir a un usuario actuar ms eficazmente. La vigilancia, debe efectuarse a todos los niveles; todo el personal debe tener una actitud vigilante, del mismo modo que es conveniente involucrar a todo el personal en la innovacin o la calidad; as es como puede estar estructurada en niveles de observacin,

anlisis y decisin, cada uno de ellos formado por una red de personas que desempean distintos cargos en la empresa y que se renen peridicamente. Las bases de datos existen desde hace aos, pero hasta hace relativamente poco tiempo, el acceso a las mismas era complejo y oneroso. Actualmente, su uso se ha simplificado y con la llegada de la era de las autopistas de la informacin se va extendiendo paulatinamente. La cienciometra, considera que los resultados de las investigaciones cientficas y tcnicas se plasman en forma escrita a travs de artculos de revistas, memorias de patentes, actas de congresos. El anlisis de la documentacin permite descubrir sus caractersticas y evolucin. La informtica ha facilitado decisivamente el desarrollo de la cienciometra. Sin ella, sera imposible el tratamiento de la actual cantidad de informacin contenida en la documentacin escrita. 3.5 Matriz atractivo tecnolgico/posicin tecnolgica El atractivo tecnolgico incluye muchas variables representativas de la tecnologa sobre las que la empresa no puede ejercer ningn control, como las siguientes: el potencial para la generacin de nuevos productos, crecimiento del mercado, reduccin de costos, mejoramiento de la calidad, adaptacin a disposiciones y normas; el potencial para cambiar las posiciones competitivas; los riesgos involucrados; la evolucin probable dela tecnologa (tasa de cambio tecnolgico) y de su gama de aplicaciones; el costo (expresado en gastos de I&D, recursos humanos, etc.); y el nmero de competidores que probablemente usarn esta tecnologa. A su vez, la posicin tecnolgica expresa el dominio conseguido por la empresa sobre cada tecnologa particular. Las variables adecuadas pueden ser: liderazgo en la introduccin de la tecnologa, gastos de I&D realizados, competencia del equipo investigador, nmero de patentes obtenidas, maquinaria o aparatos especficos disponibles, red de relaciones exteriores. 3.6 El rbol Tecnolgico Dual Cuando en el desarrollo de un nuevo producto (por ejemplo, la televisin de alta definicin o un nuevo medicamento), se intuye que hay ms de una solucin tcnica, el reto consiste en acertar en la eleccin de la tecnologa dominante de maana. En estos casos, es muy conveniente el anlisis de los rboles tecnolgicos duales (se llaman duales porque en ellos figuran las tecnologas de producto y de proceso). Estos rboles sirven para que la empresa tenga una visin de conjunto de las diferentes opciones tecnolgicas. En caso de que el producto tenga varias funciones y partes (TV), el rbol debe mostrar las distintas funciones (imagen, color, sonido, control), componentes (sub-conjuntos, piezas), mtodos de fabricacin (soldadura) y sistemas de apoyo (CAD/CAM, control de calidad).

ATRACTIVO/POSICION TECNOLOGICA PARA LA EMPRESA

Las empresas necesitan protegerse de eventuales rupturas tecnolgicas mediante la toma de posiciones en varias tecnologas alternativas, incipientes o emergentes mediante participaciones de capital en pequeas empresas, sub-contratacin de I&D. Por ello, debe contar con recursos humanos preparados, que sigan de cerca la evolucin de las nuevas tecnologas y que le permitan concretar rpidamente sus recursos en una de ellas cuando se perciba que va a ser la ganadora en el futuro. Evidentemente, este posicionamiento (un seguro), tiene un costo (que est fuera del alcance de muchas empresas). 3.7 La matriz de acceso a la tecnologa Actualmente ninguna empresa, por grande que sea, puede enfrentarse sola al gigantesco avance de las diferentes reas de la tecnologa. Se impone una especializacin en el esfuerzo de I&D propio y, al mismo tiempo, el aprovechamiento de la capacidad investigadora de centros externos y de los desarrollos efectuados por otras empresas o instituciones. Cada vez cobran mayor importancia cuestiones como la sub-contratacin de una parte de la investigacin y la alianza con otras empresas para efectuar desarrollos conjuntos, tema que se ha convertido en una pieza indispensable en la estrategia empresarial.MATRIZ DE ACCESO A LA TECNOLOGIA

3.8 La prospectiva tecnolgica La prospectiva, se entiende como el arte y/o la ciencia de estudiar y prever el futuro o tambin, como una reflexin para guiar la accin presente a la luz de los futuros posibles. La prospectiva est encaminada a la accin; trata de construir el futuro deseado, enfrentndose a la fatalidad y al azar. Lo que es importante no es tanto el acierto de las previsiones, como la calidad de las reflexiones y discusiones que lleguen a suscitarse. Los estudios de prospectiva, especialmente los de origen europeo, presentan un amplio abanico de intereses: la sociedad, la economa, la poltica y la demografa. En cambio, las investigaciones norteamericanas se orientan ms hacia la previsin tecnolgica; es decir, intentan anticipar los cambios tecnolgicos que se producirn. La previsin tecnolgica se puede definir como la prediccin con un cierto nivel de confianza del logro de una meta tecnolgica dentro de un perodo de tiempo, con un nivel especfico de soporte. En otras palabras, se trata de establecer, partiendo de los recursos que se piensa aplicar a I&D en un campo de la tecnologa, la probabilidad de que una innovacin se produzca en una fecha determinada. Cabe sealar que los trabajos de prospectiva son largos y costosos, slo al alcance de un nmero reducido de organismos pblicos o grandes empresas En cuanto a los mtodos utilizados en la previsin tecnolgica, se ha llegado a describir la utilizacin de ms de cien diferentes y muy variados para prever la evolucin de la tecnologa; la previsin tecnolgica tiene quizs ms de arte que de ciencia. Cuando se pretende hacer una proyeccin hacia el futuro de la realidad actual, se habla de mtodos proyectivos. Parten del presente e intentan prever el futuro mediante el examen de la tendencia ms probable, utilizando a menudo las extrapolaciones (ajuste de curvas, correlaciones, analoga, dinmica de sistemas, modelos de sustitucin). Se supone que el pasado tiene una influencia decisiva sobre el futuro y que el marco estructural, no sufrir cambios importantes. La base de esta familia de mtodos es la extrapolacin; es decir, la estimacin de los valores de una funcin ms all de donde se dispone de datos, suponiendo que se mantiene la relacin entre las variables. Se supone que los factores que han influido en un fenmeno continuarn influyendo en el futuro. En cambio, los mtodos prospectivos o mtodos de anlisis subjetivo (tambin denominados intuitivos), se caracterizan por partir de una imagen del futuro y retroceder despus hacia el presente, examinando las posibilidades de realizacin. La imaginacin tiene aqu un papel muy importante. Cuando lo que se pretende no es prever la evolucin de tecnologas existentes, sino la aparicin de innovaciones que representen un cambio profundo en el panorama tecnolgico, o bien, cuando el perodo para el que se quiere hacer la previsin es suficientemente largo para no permitir estar seguros que las tendencias actuales se puedan mantener, se hace necesario recurrir a la imaginacin de las personas. Los mtodos empleados tienen el propsito de intentar limar el carcter puramente subjetivo de las simples opiniones personales para otorgar un carcter imparcial a los resultados obtenidos.

Los mtodos ms conocidos son: 1) dictamen de un grupo de expertos, que entrega su opinin conjunta o por separado; 2) Delphi (o Delfos), que considera el mtodo de iteracin con retroalimentacin controlada de un grupo de expertos sobre la base de un cuestionario; 3) escenarios, donde se representa la realidad futura, para iluminar la accin presente a la luz de los futuros posibles y deseables; el mtodo constituye un ejercicio de imaginacin que requiere un cuidadoso anlisis de coherencia de los factores a considerar; 4) rboles de relevancia y anlisis morfolgico, cuya finalidad esencial es mostrar la totalidad de las tecnologas interrelacionadas y trabajar con las que permitan llegar mejor al objetivo, mediante la seleccin del camino ms apropiado. La tcnica de los rboles es una tcnica de previsin que permite establecer si un objetivo es alcanzable, o cundo ser posible, pero, sobre todo, es una tcnica de planificacin, que se puede usar para definir las sub-unidades crticas de los principales objetivos y as planificar el camino ptimo para conseguir un objetivo.