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Gesto por Processos

04/16/2012, by Andre Teodoro, Posted in Artigos, 0 Comment

Como a Gesto por Processos amparada pela TI pode agregar valor ao negcio

Resumo: O artigo apresenta um estudo de caso da situao atual dos processos de negcio de umacompanhia de capital estrangeiro do setor automobilstico evidenciando diversas falhas que ocasionambaixa eficincia, desperdcio de tempo e recursos, custos elevados, desconhecimento por parte de diversaspessoas envolvidas nos processos e dificuldade na gerao de indicadores e mtricas a fim de buscar amelhoria dos processos. Sero detalhados os principais passos na implementao do ciclo de vida dagesto por processos apoiada no conceito de BPM (Gerenciamento de Processos de Negcio) e notaoBPMN (Notao de Gerenciamento de Processos de Negcios), baseado na obra de diversos autores e porfim propondo aes para a implementao da Gesto por Processos na companhia, evidenciando osbenefcios que podero ser obtidos atravs de tais medidas.

Introduo

Desde o primeiro trabalho cientfico sobre a administrao escrito por Taylor em 1903, muitas foram asalternativas propostas para que se definisse um modelo capaz de prover maneiras de gerir as companhiascom mais qualidade (VALLE E OLIVEIRA, 2009). Segundo BARROS (2009), a partir dos anos 80,diversas frentes passaram a buscar o aperfeioamento das tcnicas de gesto como mostra a Figura 1. Asempresas enfrentam um mercado cada vez mais turbulento e competitivo. O principal aspecto queinfluencia a competitividade da organizao a agilidade na qual ela tem condies de responder a novasdemandas, oportunidades e ameaas do mercado. Em uma economia cada vez mais globalizada, constantemente exigido das empresas que elas tenham controle sob seus processos e agilidade nasmudanas que se faam necessrias. Alm disso, preciso que tal controle e conhecimento dos seusprocessos auxiliem de maneira eficaz a gesto da organizao, para que esta consiga manter-se de maneiracompetitiva no mercado. (ARAJO et al, 2007).

Gesto por Processos - Leandro Vaz http://www.leandrovaz.pro.br/gestao-por-processos/

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Figura1 Resumo histrico recente dos mtodos e abordagens em processos

Fonte: BARROS, 2009

Novos desafios passaram a exigir abordagens que superassem a orientao dos modelos gerenciaisanteriores e que compreendessem e explicassem o comportamento das variveis organizacionais (VALLEE OLIVEIRA, 2009). O conceito de Gesto por Processos, chamado de BPM (Business ProcessManagement) busca observar o funcionamento da empresa de maneira horizontal em contraponto tradicional Gesto por Funes, ou seja, ela deve ser vista no apenas como na forma de um organograma,onde as aes e decises so tomadas verticalmente, de maneira estritamente departamental, mas simentendendo que seus processos, em sua maioria, envolvem diversas reas e funes paralelas e para queos mesmos gerem melhores resultados, necessitam comunicar-se entre si, de maneira independente dehierarquias tradicionais.

Ver a organizao a partir de seus processos significa focar mais na ao (a atividade de trabalho) do quena estrutura (as funes, os departamentos). Para SOUZA, DVILA e DONADEL (2009), a visualizaohorizontal da organizao focada no cliente, proporciona uma maneira mais efetiva de se enxergar acadeia de valor, facilitando o processo de deciso entre, por exemplo, terceirizar ou no um processo. ATabela 1 faz um comparativo entre as abordagens da Gesto por Funo e Gesto por Processos.


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Tabela 1 Principais Diferenas entre a Gesto por Funo e a Gesto por Processos

Fonte: CRUZ, 2010

Segundo FERNANDES e ABREU (2008), a TI por sua vez tem como objetivo alinhar a tecnologia, emtermos de arquitetura, infra-estrutura, processos, aplicaes e organizao com as necessidades e metasatuais e futuras da companhia. Ainda segundo os autores, as necessidades de aplicaes estorelacionadas aos sistemas que a TI deve fornecer, manter, melhorar ou substituir para atender asnecessidades do negcio.

O artigo visa mostrar os diversos benefcios decorrentes da utilizao deste modelo de gesto. ASSIS(2008) afirma que entre as principais vantagens da Gesto por Processos est o fato de que a organizaopassa a se conhecer melhor ao identificar, mapear, desenhar e documentar seus principais processos,passando a ter maior controle sobre de que maneira as atividades que os compem so executadas, quaisso os nveis de desempenho atuais e como estes poderiam ser melhorados atravs da criao de

indicadores, mtricas e metas de melhoria contnua.

Fica ento, caracterizado o problema para o estudo: Quais passos uma empresa deve tomar para mapearseus principais processos, analis-los e model-los, visando compreend-los melhor com o objetivo demelhor-los para ento buscar atingir suas metas de maneira mais eficiente?

O artigo pretende atravs de um estudo de caso, demonstrar as deficincias na gesto dos processos denegcio apresentadas pela empresa observada. Pelo fato de a empresa ainda possuir baixa maturidadenesta questo, inclusive no tendo iniciado os primeiros passos na gesto por processos para atingir asmelhorias necessrias, o objetivo deste estudo de caso ser apenas o de mostrar onde as falhas ocorremcom mais frequncia e quais as suas consequncias a fim de possibilitar a identificao das oportunidadesde melhoria para que, atravs da pesquisa bibliogrfica, seja possvel compreender a importncia dagesto por processos, atravs do entendimento do seu conceito e das tcnicas utilizadas de maneira aproporcionar a avaliao, a documentao, o gerenciamento e a melhoria contnua dos processos daorganizao, e consequentemente uma melhor eficincia em relao situao atual, o que poder gerarvalor ao negcio e um diferencial perante a concorrncia. O objetivo tambm o de identificar detalhes enecessidades, propor possveis solues na implantao do conceito de Gesto por Processos nas

companhias, focando as vantagens e benefcios advindos desse modelo de gesto.

O artigo est estruturado da seguinte forma: Na prxima seo ser descrito o estudo de caso de umaempresa real onde o autor deste artigo atua como consultor de TI e que apesar de ter seus processos fabrisbem desenvolvidos e documentados, como comum nesse ramo de atividade, possui diversas falhas emseus processos de negcio o que invariavelmente ocasiona retrabalhos, desconhecimento dos objetivos


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principais das atividades pelas equipes e desmotivao, consequentemente gerando perdas financeiras.

As sees seguintes consistem em uma pesquisa de natureza bibliogrfica buscando demonstrar emdetalhes as tcnicas e passos necessrios para a implantao da gesto por processos utilizando conceitosde BPM Business Process Management (Gerenciamento de Processos de Negcio) e seu ciclo de vida,apoiado por tecnologia atravs de BPMS Business Process Management Systems (Sistemas deGerenciamento de Processos de Negcio).

A seo de Consideraes Finais ser destinada a fazer comparaes entre as informaes levantadas pelapesquisa bibliogrfica e o que vem sendo praticado pela empresa descrita no estudo de caso para que sejapossvel tirar concluses a partir deste estudo e propor solues (embora tais solues ainda no tenhamocorrido na prtica), identificando os passos para atingir o objetivo do artigo que o de entender comouma organizao pode agregar valor ao negcio com a implementao dos conceitos de BPM, atravs doapoio da TI, mostrando os principais problemas e desafios encontrados para tal implantao, assim comoo caminho a ser percorrido para solucion-los.

Estudo de Caso

Foi elaborado um estudo de caso de uma companhia norte-americana do setor de autopeas que fornecepeas e equipamentos para diversas montadoras de veculos e que opera em mais de 150 pases. Esta

empresa tambm fornece equipamentos para automao de edifcios tais como aparelhos de arcondicionado, aquecedores e sistemas de segurana.

Durante um ano de experincia em projetos de workflow nesta companhia, locado na planta de SoBernardo do Campo, foram identificadas vrias oportunidades de implantao de automao e melhoriade processos, sendo que algumas foram selecionadas para ter prioridade em seu desenvolvimentoutilizando-se como parmetro de escolha a relevncia para as reas atendidas, levando-se em consideraoa inexistncia ou precariedade de um sistema automatizado para apoio ao processo alm da relao custox benefcio do projeto.

Inicialmente foi proposto um levantamento das informaes sobre como os processos so executadosatualmente na empresa, atravs de entrevistas com pessoas chaves das reas e outros participantes,clientes e fornecedores internos e durante este perodo foi estudada a maneira como as tarefas eramdistribudas e executadas pelas reas do incio ao final dos processos a serem automatizados.

Notou-se a princpio uma baixa maturidade na gesto de processos de negcio tanto pelas reas denegcio da companhia quanto pela gerncia de TI, que era a encarregada pelo suporte tecnolgico automao dos processos.

Essa situao foi observada ao fazer um levantamento prvio da maneira como os processos de negcioso tratados pela empresa. Tipicamente, diversas indstrias do ramo automotivo ou de gerao de bens deconsumo, cujo objetivo principal do negcio est concentrado em sua linha de produo, tem acaracterstica de ter os seus processos fabris bem desenvolvidos e aperfeioados, entretanto, outros tiposde processos, tais como atividades auxiliares e/ou administrativas no so to bem desenvolvidos por noser o foco direto da empresa.

O objetivo do estudo foi entender e propor solues para a melhoria justamente desses processosadministrativos da companhia, como processos da rea de recursos humanos, financeira, de compras deinsumos para escritrio, etc. Ao iniciar o mapeamento desses processos administrativos e de negcios e dadistribuio das atividades entre as reas logo foi percebida a ausncia de uma viso holstica dosprocessos por parte de vrios integrantes das reas, mesmo aqueles que participam ativamente de etapasimportantes do processo. O fato de no conhecer o processo como um todo faz com que o participantemuitas vezes no entenda o motivo e o objetivo do seu trabalho, fato que pode ocasionar erros,


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desinteresse, desmotivao e baixo desempenho do funcionrio, e consequentemente, do processo.

Tambm foi notada a falta de planejamento integrado e padronizao nos processos no que se refere satividades exercidas. H processos, por exemplo, a anlise de relatrios de despesas, que sodescentralizados, ou seja, unidades de negcios diferentes mantm equipes prprias para executar amesma atividade. Todas essas equipes efetuam anlises muito semelhantes em sua essncia, porm comapenas alguns detalhes diferentes entre si, mas feitas por equipes diferentes. Essas atividades poderiam serrealizadas de forma padronizada e por uma nica equipe, o que tornaria o processo mais eficiente, alm deliberar as demais equipes para a execuo de outros trabalhos dentro deste ou de outros processos.

Outro ponto levado em considerao foi a falta de definio e acompanhamento de indicadores dedesempenho e a criao de metas para a melhoria do desempenho dos processos. Isso especialmentegrave, j que impossibilita a empresa de conhecer suas competncias, assim como suas falhas ou pontosonde necessrio corrigir ou aperfeioar seus processos. Desta forma, o gestor fica incapaz de promoverplanos de ao para que seja possvel agregar melhorias, evitar perdas desnecessrias de tempo e recursos(humanos, financeiros e de infra-estrutura).

A companhia estudada ainda trata alguns de seus principais processos atravs de planilhas e documentosespalhados pela rede, troca de emails ou mesmo em documentos em papel. Este fato, alm de demonstraruma falha no que diz respeito segurana da informao, tambm mostra a clara desorganizao que

causa, atravs da gerao de quantidades enormes de dados espalhados e difceis de ser extrados everificados, o que dificulta o levantamento de informaes importantes sobre o negcio e tambm impedea medio do desempenho dos processos, tornando muito complicado avaliar sua eficincia.

O Conceito de Gesto por Processos no ambiente empresarial

Para SANTOS (2007), o papel da Gesto por Processos o de facilitar a comunicao e a colaboraoentre as diversas partes da empresa de maneira a permitir a ligao entre os planos estratgicos definidospela alta direo, seus recursos e habilidades e suas atividades dirias necessrias para a realizao dasmetas definidas. Ao utilizar-se a tecnologia para alavancar tais conceitos consegue-se ento potencializara gerao de valor e os retornos esperados.

Para ter sucesso na implantao da Gesto por Processos deve-se levar em considerao o desafio damudana cultural da empresa. Assim como em qualquer mudana, esta tambm deve ser tratada comcuidado, orientando as pessoas envolvidas, mostrando-lhes os benefcios e os motivos pelos quais amaneira como suas atividades sero afetadas e fazendo com que elas tornem-se parceiras no processo deimplementao do novo conceito.

Para CRUZ (2010), deve-se ter em mente que um fator determinante para o sucesso da implantao daGesto por Processos o envolvimento da alta direo da companhia no sentido de ser o grandeincentivador, patrocinando o projeto tanto no que diz respeito ao investimento em recursos necessrios,tais como softwares e infra-estrutura, quanto na contratao, qualificao e treinamento dos profissionaisenvolvidos no projeto. Tambm esperado da alta direo a participao na definio das metas eobjetivos e sua atuao em apresentaes, ouvindo as pessoas, impondo regras e restries, avaliandoresultados e cobrando solues. Sem este comprometimento, qualquer tentativa de mudana corre sriosriscos de fracassar.

VALLE e OLIVEIRA (2009) afirmam que antes de focar no processo individualmente, a Gesto porProcessos consiste de um ciclo de vida no qual a organizao estudada desde a classificao epriorizao dos principais processos, que so aqueles que mais impactam o negcio, passando pelomapeamento dos mesmos. S ento, de acordo com CRUZ (2010) so iniciadas as fases de anlise inicialdas necessidades (ou do problema), partindo em seguida para a documentao, desenho e anlise do


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processo atual e na sequncia para a anlise, redesenho ou modelagem do novo processo onde tambmso definidas as mtricas e indicadores necessrios para se controlar o novo processo e, finalmente, aimplantao do novo processo, com as melhorias identificadas para que ento o processo passe afuncionar na prtica e ento ser monitorado e avaliado com o objetivo de identificar possveis problemas edificuldades e trat-los com a implementao de aes corretivas de acordo com os objetivos de melhoriacontnua, assim como definido no modelo PDCA (Plan Do Check Act, ou: Planejar Fazer Checar e Agir que foi idealizado por Shewhart e divulgado e aplicado por Deming, por esse motivotambm conhecido como Ciclo de Deming). Este ciclo de vida da Gesto por Processos demonstradopela Figura 2.

Figura 2 Ciclo de Vida da BPM

Fonte: Autor, Adaptado de VALLE e OLIVEIRA ,2009

GONALVES (2000) afirma que processos corporativos podem ser definidos como qualquer tipo detrabalho recorrente e que de alguma maneira afete um ou mais aspectos da capacidade da companhia,envolvendo a coordenao de esforos para que seja concretizado e podendo ser realizado de diversasmaneiras diferentes e com diferentes resultados em relao ao seu custo, valor, servio ou qualidade.

O alinhamento de processos com os objetivos estratgicos da organizao definido atravs do BPM(Business Process Management). Segundo CRUZ (2010), Business Process Management o conjuntoformado por metodologias e tecnologias cujo objetivo possibilitar que processos de negcio integrem,lgica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionrios e todo equalquer elemento com quem eles possam, queiram ou tenham que interagir, dando organizao visocompleta e essencialmente integrada do ambiente interno e externo das suas operaes e das atuaes decada participante em todos os processos de negcios.

Para GONALVES (2000), por diversas vezes e por muitos motivos, torna-se mais interessante organizaros processos por etapas, como no caso de processos de modernizao da companhia ou de diversificaode negcios.

A implantao da Gesto por Processos subdividida em etapas que devero ser executadassequencialmente a fim de buscar a melhoria dos processos organizacionais. Estas etapas consistem emmapear, classificar, qualificar, priorizar, desenhar, redesenhar e modelar os processos atravs de tcnicas enotaes, auxiliadas por tecnologia, pela utilizao de softwares especficos.


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Entretanto, VALLE e OLIVEIRA (2009) atestam que um dos principais fatores de sucesso de um projetode otimizao de processos o apoio da alta administrao. Todo o projeto pode fracassar caso no haja oenvolvimento dos patrocinadores, mas tambm da equipe responsvel pela implantao e dosparticipantes e afetados pela gesto dos processos.

Alm disso, preciso tambm entender os problemas e necessidades das organizaes relacionados inexistncia ou precariedade da Gesto por Processos, as vantagens da sua adoo, as aes para suaimplementao, as tcnicas e notaes disponveis e os possveis resultados da sua implementao,atravs de exemplos que podem ser aplicados situao atual da empresa estudada.

Mapeamento dos processos Identificar e classificar os processos da organizao

Segundo SANTOS (2007), para que se possa iniciar um projeto de melhoria dos processos de negcioatravs do conceito de Gesto por Processos, deve-se comear pelo mapeamento dos processos.

Existem algumas tcnicas para se mapear os processos. Uma tcnica bem aceita e utilizada por diversasorganizaes no mundo a PCF Process Classification Framework (Modelo de Classificao deProcessos) da American Productivity and Quality Control (APQC, 2006) Controle Americano deProdutividade e Qualidade.

Para VALLE e OLIVEIRA (2009) a utilizao desta tcnica baseada em inicialmente listar os processosde negcio da organizao, associ-los com os grupos de processos contidos na PCF e classific-los deacordo com algumas regras.

Entre os grupos de processos da PCF encontram-se:

Entender o mercado e os clientes

Desenvolver a viso e estratgia da companhia

Projetar os produtos e servios

Elaborar planos de venda e vender

Produzir e entregar

Prestar servios

Faturar e assistir clientes

Desenvolver e gerenciar atividades de recursos humanos

Gerenciar recursos de TI

Gerenciar recursos fsicos e financeiros

Executar programas de gesto ambiental

Gerenciar relacionamentos externos

Gerenciar melhorias e mudanas

Em seguida, para facilitar a organizao e o mapeamento dos processos e atividades identificados, recomendvel efetuar-se a decomposio funcional da PCF da seguinte maneira:


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>Categoria

>Grupo de Processos

>Processo

>Atividade

Desta maneira, a tarefa de mapeamento dos processos torna-se mais fcil e organizada, permitindo aosanalistas identificar toda a estrutura dos processos organizacionais para em seguida executar a tarefa dequalificao dos processos.

Qualificar os processos

Aps a concluso do primeiro passo na gesto por processo, passamos segunda etapa que aqualificao dos processos dentro da organizao. Segundo VALLE E OLIVEIRA (2009), aps conhecero mapeamento de necessidades de informao da organizao, ou seja, misso, objetivos, metas e planosoperacionais, traa-se o que relevante para o negcio, para o processo produtivo e os aspectos legais.

A classificao dos processos de maneira qualitativa a forma como a empresa define quais dos seusprocessos so os mais importantes, crticos e vitais para o negcio. Desta forma, torna mais clara a

seleo de quais processos sero eleitos para terem prioridade nas atividades de melhoria de processos,visando focar inicialmente onde mais importante para a companhia em termos financeiros, deidentificao das melhores oportunidades e de custo x benefcio.

Existem alguns modelos definidos por alguns autores para a qualificao dos processos, de acordo com afinalidade da modelagem que ser feita, conforme afirma SANTOS (2007).

O modelo estudado consiste de segregar os processos em 3 classes: primrios, de apoio e gerenciais.

Os processos primrios so os mais importantes, pois so aqueles que afetam os clientes externos. Os deapoio so os processos que facilitam a execuo dos processos primrios e os gerenciais so os quefacilitam a execuo dos processos de apoio. (VALE e OLIVEIRA, 2009)

Os processos primrios so subdivididos em duas classes: Processos Chaves e Processos Crticos. Osprocessos chave so os processos que apresentam alto custo para a organizao e alto impacto para osclientes externos, servindo como exemplo, desenhar e desenvolver os servios a serem prestados,entrevistar os clientes, prestar os servios e faturar os servios. Os processos crticos so aqueles queesto diretamente ligados com a estratgia de negcio, como por exemplo, desenhar e desenvolver osservios a serem prestados e prestar efetivamente o servio. Nota-se que alguns processos primriospodem ser considerados chaves e crticos ao mesmo tempo.

Anlise e desenho dos processos

Segundo CRUZ (2009), o objetivo da modelagem proporcionar um modelo atravs da elaborao dediagramas operacionais sobre o seu comportamento.

Tem como principal serventia validar o desenho, permitindo testar suas reaes sob determinadascircunstncias ou condies de maneira a garantir que o mesmo atender aos requisitos estabelecidos.

VALLE e OLIVEIRA (2009) ainda afirmam que a modelagem visa entender e repensar a empresa,procurando assegurar a mesma viso entre todos os participantes e setores envolvidos no mbito domodelo em construo.


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Para CARDOSO e GUIZZARDI (2007), anlise de processos deve ser iniciada pelo mapeamento dacadeia de valor da organizao que representada por todos os seus macro-processos envolvidos naconcretizao das estratgias organizacionais. Tais macro-processos so a ligao entre os objetivos donegcio e os processos de negcio. Tal fato justificado pelo fato de que os macro-processos so meiosde concretizao da estratgia numa viso mais ampla, tendo por base um nvel maior de abstrao. Osmacro-processos podem ser considerados como conjuntos de processos e o seu refinamento direciona acadeias de processos que tratam-se de procedimentos corporativos. Processos so sequncias de aes querecebem insumos de toda natureza e produzem resultados mensurveis e que so desencadeados porgatilhos cuja ocorrncia deve ser tratada.

Segundo ARAJO et al, (2007) a modelagem de processos envolve o levantamento e representao deuma quantidade significativa de informaes. Para organizar tal levantamento, a utilizao de softwaresque auxiliem na construo, pesquisa e manuteno dessas informaes interessante. Existem nomercado inmeras ferramentas para apoio a modelagem de processos de negcio, tais como ARIS, ProVision entre outras. Estas ferramentas proporcionam diferentes funcionalidades ao usurio no que serefere montagem e manuteno dos modelos desenvolvidos. Representam de maneira grfica o modelode negcio, alm de possurem funcionalidades para auxiliar a validao e consistncia estrutural dosdiagramas modelados. Alm disso, a maioria dessas ferramentas permite simular a execuo dosprocessos, permitindo que a empresa efetue alteraes avaliando qual o impacto que as mesmas possamgerar, sem precisar necessariamente por em prtica tais alteraes evitando-se riscos desnecessrios. Alm

disso, podem auxiliar na estimativa de custos e recursos utilizados durante a execuo dos processoscontribuindo para melhorar a eficincia dos processos. Detalhar os tipos de notaes e principaissoftwares utilizados para a anlise, modelagem, simulao e implementao dos processos assim comogerao de indicadores para busca da melhoria contnua.

Modelagem de Processos

De acordo com ARAJO et al (2007), um modelo de processo de negcio trata-se de uma visosimplificada ou uma abstrao grfica representando o processo real e suas caractersticas de maneirasimples, padronizada e de fcil entendimento. Segundo seu entendimento, as organizaes necessitamconhecer melhor o seu prprio negcio para que possam reduzir custos. Para que isso acontea, arepresentao do negcio se faz necessria para que se facilite o conhecimento sobre ele.

NETTO (2008) afirma que se os modelos de processo de negcio forem expressos em linguagens deprocessos com uma clara semntica, suas propriedades estruturais podem ser analisadas. Se, por exemplo,certas partes dos processos nunca puderemser atingidas, uma bvia falha de modelagem ocorreu e deveser corrigida.

Ainda para ARAJO et al (2007), a modelagem de negcio composta por tcnicas e mtodos que tem afuno de facilitar a organizao e o entendimento do negcio, formalizando-o atravs de umarepresentao uniforme. Os benefcios decorrentes da modelagem de processos de negcio so diversos,podendo-se citar entre eles a melhoria ou reengenharia do negcio, pois ao represent-lo atravs dediagramas, fica mais fcil analis-lo e repensar seu funcionamento, alm de permitir a identificao deineficincias, inconsistncias ou oportunidades de melhoria. Alm disso, a modelagem torna mais fcil odesenvolvimento de sistemas, pois a representao formal e nica do processo torna o entendimento domesmo disponvel para todos os envolvidos na definio dos requisitos do sistema. Outra vantagem ainformatizao do processo tambm o torna menos suscetvel a falhas originadas pela interao humanaalm da melhoria da comunicao entre os profissionais da empresa envolvidos no processo. Amodelagem dos processos tambm tem a vantagem de garantir uma melhor execuo das atividades demelhoria dos processos, pois permite a identificao de problemas existentes devido facilidade devisualizao do processo como um todo.


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Conforme afirma SANTOS (2007), o conceito de BPMS (Business Process Management System) surgiupara permitir que as organizaes modelem e gerenciem seus processos atravs de sistemascomputacionais utilizando a notao BPMN Business Process Management Notation (Notao deGerenciamento de Processos de Negcio). Tais sistemas podem ser definidos como um conjunto deferramentas que auxiliam a melhoria dos sistemas de gesto e contribuem para a implementao demudanas necessrias a fim de tornar os processos cada vez mais automatizados e racionais.

Para CRUZ (2010) O BPMS pode ser entendido como a tecnologia que suporta o conceito de BPM. ABPMN a notao da metodologia BPM, tratando-se de uma srie de cones padro com o objetivo defacilitar o entendimento do usurio como mostram as figuras 3 e 4.

Figura 3 Elementos Bsicos da Modelagem de Processos pela Notao BPMN

Fonte: CRUZ, 2010

Figura 4 Notaes BPMN para eventos simples

Fonte: CRUZ, 2010

Segundo o autor, nos anos 90 o Workflow (Fluxo de Trabalho) foi considerado a primeira gerao deBPMS, por ter a capacidade de direcionar tarefas s pessoas apropriadas no momento apropriadoutilizando informaes adequadas, entretanto desde ento, vrias empresas foram aperfeioando seussistemas de maneira a torn-los mais hbeis, com mais funcionalidades e de utilizao e interpretaomais simples.

CRUZ (2010) tambm concorda com o fato de que o conceito de BMPS se confunde com o conceito deworkflow, buscando trat-lo como uma evoluo do workflow, por incorporar novos conceitos como EAI Enterprise Application Integration (Integrao de Aplicaes da Empresa) e SOA Service-OrientedArchitecture (Arquitetura Orientada a Servios), alm de permitir representaes grficas e


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principalmente simulaes do funcionamento do processo o que de extrema importncia, j que dessamaneira torna-se possvel observar e identificar falhas nos processos antes que elas ocorram em produo.

A figura 5 mostra uma tela do mdulo de modelagem de processos da ferramenta BizAGI, chamadoBizAGI Process Modeler, onde possvel verificar a utilizao dos smbolos da BPMN no mapeamento emodelagem de um processo de Prestao de Servios em TI.

Figura 5 Exemplo de Modelagem de Processos com notao BPMN utilizando a ferramenta BizAGIProcess Modeler

Fonte: Autor

Ainda segundo CRUZ (2010) atualmente existem inmeros sistemas de BPMS desenvolvidos por umaquantidade enorme de fabricantes, cada um com preos e caractersticas diferentes que podem atender agrande maioria das necessidades das corporaes, cabendo s mesmas pesquisar no mercado o sistemaque mais adere sua realidade.

Implementao dos Processos

Segundo NETTO (2008) na fase de execuo que se garante que todos os participantes do processopassaro a desempenhar o seu papel conforme planejado desenhado, modelado incluindo nesse rolpessoas, aplicaes e outros processos ou outras organizaes (clientes e/ou fornecedores). Esse momento em que toda a estrutura e a interligao dos processos sai do papel e passa a funcionar emproduo pondo em prtica as tcnicas elaboradas e os sistemas de informaes definidos nas etapasanteriores do ciclo de vida de BPM.

Para SANTOS (2007) o funcionamento do processo envolve fazer com que o trabalho ocorraadequamente e conforme planejado. Desta forma, o gestor de processos necessita lidar com o fluxo deinformaes ou servios nos sistemas de maneira a fazer com que o basto seja transferido ao longo dasetapas do processo no dia a dia da empresa. Normalmente vrias unidades da companhia participam dasetapas do processo. Por esses processos podem circular materiais, informaes, capital, pessoas,equipamentos, conhecimento e idias que precisam andar de maneira articulada, sincronizada, integrada ecoordenada dentro e fora da organizao. Quando a transmisso desses insumos dos processos no ocorre


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adequadamente, devido a falhas de comunicao entre uma ponta e outra as vantagens e os ganhos pelasoportunidades ficam limitados ou at perdidos. Desta forma, o gerenciamento dos processos essencialno sentido de zelar pela manuteno da perfeita comunicao interna entre as atividades das etapas dosprocessos.

Para ARAUJO ET AL (2007) as melhorias obitidas atravs das etapas anteriores do ciclo de vida doprocesso (anlise, desenho e modelagem) devem ser implementadas na execuo do processo, quandouma nova descrio criada to-be (a ser). Cada melhoria definida e implementada deverposteriormente ser monitorada durante a vida til do processo para que seus resultados sejam comparadoscom o que foi planejado e assim poder determinar o ganho real relacionado utilizao das prticas deBPM. Nesse momento tambm importante que se gerencie a dificuldade na aceitao das mudanasocorridas pela equipe de trabalho.

Segundo VALLE E OLIVEIRA (2009), as atividades que garantem o suporte implantao e execuodos processos so:

Suportar a implantao do novo processo

Coordenar o ajuste de equipamentos e softwares se necessrio

Coordenar os testes piloto da soluo

Implantar planos de transferncia de tecnologia, incluindo treinamento e produo assistida

Transferir o controle da execuo de instncias do processo implantado aos executores do mesmo

Realizar mudanas e ajustes de curto prazo

Estabelecer critrios de fornecimento de dados para controle e anlise dos processos

Monitoramento e Controle

Para VALLE E OLIVEIRA (2009) a etapa de Monitoramento e Controle est estreitamente relacionada fase Check (checar) do ciclo PDCA. Entretanto, eles afirmam que a medio por si s no representanada. O indicador um dado que associado a outros pode auxiliar ao responsvel pelas tomadas dedeciso a possibilidade de se implantar melhorias. Medidas pertinentes e corretas, que forneceminformaes teis, devem ser perseguidas e aplicadas, entretanto, medidas em excesso e sem objetivos,referncias ou motivao no sero associadas a um bom gerenciamento.

Segundo BARROS(2007), a medio do desempenho dos processos pela perspectiva do cliente e adefinio dos gestores para os processos so os pontos mais importantes na Gesto de Processos. Para ele,o grupo executivo responsvel pela gesto dos processos deve pensar por processos, o que implica em secriar uma cultura de processos na empresa, utilizar-se de mtricas, controles e indicadores para que sepossa ento monitorar o desempenho e propor melhorias.

Para SANTOS (2007) a fase de monitoramento e controle dos processos implantados permite perceberque a gesto de processos necessita ser realizada no dia a dia. Ele define alguns requisitos para tal gesto:

Um conjunto de mtricas de performance, definidas e acordadas entre todos os participantes parautilizar-se no monitoramento do desempenho dos processos

A definio do dono do processo para que este seja responsabilizado pela performance do mesmo emantenha de maneira contnua, aes de melhoria.


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Uma equipe trans-funcional de alto desempenho para atuar nas melhorias de performance do processo

Uma responsabilizao direta e clara pelo desempenho do processo e sub-processos

Um programa de treinamento executivo e gerencial para melhorias do processo

Incentivos viveis e aderentes para promover e estimular a equipe a observar e identificar oportunidadesde melhoria.

VALLE e OLIVEIRA (2009) classificam os indicadores em 5 categorias:

Regressivo: O erro aceito, no existem investigao das causas razes nem auditorias.

Reativo: As investigaes so limitadas aos erros, entretanto apenas de forma reativa.

Planejado: feita uma anlise de causas e auditorias so implementadas para anlise crtica e melhoriacontnua.

Proativo: Aes de auditoria so realizadas como base de investigao para localizar possveis falhas.

Resiliente: So realizadas pela gesto da organizao, aes proativas de investigao e auditoria

independentes e regulares

Otimizao dos Processos

CRUZ (2010) define a otimizao dos processos como a etapa do ciclo de vida do BPM em que todos osenvolvidos buscaro a melhoria contnua da qualidade do processo de negcio, que representada pelaetapa Act (Agir) do Ciclo PDCA.

SANTOS (2007) descreve alguns tpicos para a busca da otimizao dos processos em atividade:

Registrar o desempenho dos processos ao longo do tempo: manter linhas de base peridicas a fim demunir-se de dados para a realizao de anlises posteriores.

Realizar benchmarking com referenciais externos e internos: Busca contnua por novos mtodos,processos e idias praticadas pelo mercado em comparao s utilizadas pela organizao.

Registrar e controlar desvios de desempenho significativos: Localizar, entender e controlar todo desvioque possa interferir no desempenho do processo de maneira significativa.

Avaliar a trajetria de desempenho dos processos: Atravs de grficos relacionados ao tempo, pode-semedir tendncias de performance e identificar possveis sazonalidades, problemas pontuais ouoportunidades de melhoria a fim de se otimizar o processo.

Registrar o conhecimento criado sobre os processos: Gerao de ativos do processo a fim de obter cadavez mais agilidade e acerto em eventuais necessidades de mudanas futuras atravs do gradativoconhecimento adquirido pela gesto do processo.

VALLE E OLIVEIRA (2009) definem outros itens que tambm devem ser levados em considerao:

Fornecer dados de retroalimentao ao Planejamento e Modelagem e otimizao de processo, alm defornecer dados para outros propsitos

Realizar anlise da maturidade da Organizao/Unidade de Negcio


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Realizar auditorias do processo em uso: Ao buscar uma proatividade cada vez maior garante-se maiorresilincia, desempenho e eficincia do processo atravs de aes que antecipam eventuais problemas.

Consideraes Finais

Conforme a pesquisa bibliogrfica apresentou, a gesto por processos pode ser vista como uma excelentemaneira de as organizaes entenderem melhor os seus principais processos de negcio para serem entocapazes de administr-los mais efetivamente buscando uma melhor utilizao dos seus recursos, sejameles humanos, materiais ou financeiros, alm da otimizao do tempo gasto para execut-los.

Uma simples documentao dos processos feita de forma sria, organizada, padronizada e de fcilentendimento a todos os envolvidos j um primeiro passo, pois permite identificar diversos detalhes efalhas dos processos, tais como retrabalhos, ineficincias na distribuio das tarefas, distores naidentificao das prioridades ou o fato de participantes ou at mesmo equipes inteiras atuaremdesnecessariamente em duplicidade ao executar tarefas similares. Esses so alguns exemplos deproblemas mais comuns, que at ento poderiam estar obscurecidos pela desorganizao e pelo atropelode informaes do dia a dia e que poderiam ento ser verificados e resolvidos mediante algumascorrees nos processos.

Enxergar tais detalhes pode ser extremamente valioso. Ao iniciar esse trabalho, as reas de negcio

comeam a deixar para trs a percepo anterior de Gesto por Funo onde atuavam como pequenasempresas dentro da empresa, ou seja, tratavam as demandas que recebiam de seus clientes internos ouexternos entregando-lhes resultados apenas de acordo com aquilo que julgavam estar alinhado com seusprprios interesses isolados, seja buscando manterem-se confortveis em termos de prazos ou custos, sejaalmejando certa hegemonia ou poder no seu nicho, sem se preocupar em enxergar o benefcio doresultado do seu trabalho com uma viso mais abrangente de que todas as reas deveriam contribuir juntasna busca de um objetivo comum para a organizao.

Quando as organizaes passam a gerenciar seus processos, ganham competitividade ao identificarconstantemente as oportunidades de melhoria, otimizando o fluxo de informaes e materiais e alocandode maneira mais eficaz seus recursos. As funes continuaro a existir junto aos processos, entretantosero encaradas mais como meios de fornecer recursos especializados e ento os processos quepassaram a ser priorizados.

A empresa estudada embora tenha documentado o mapeamento de seus principais processosadministrativos, conforme foi constatado, demonstra que tais processos so elaborados apenas pelas reasresponsveis de maneira emprica, no padronizada e de acesso restrito apenas rea responsvel, nohavendo nenhuma publicao ou divulgao na intranet, por exemplo, para que outras reas possam teracesso. Isso tambm dificulta a visualizao holstica dos processos, tornando-se mais complicada aidentificao dos mesmos pelo fato de tais informaes estarem dispersas pela organizao.

Uma proposta para a soluo deste problema seria criar uma equipe ou grupo de trabalho responsvel porelaborar e manter um padro de organizao da documentao sobre os principais processos da empresa,envolvendo todas as reas, atravs das tcnicas presentes no ciclo de vida de BPM conforme foramdescritas pela pesquisa bibliogrfica. Alm disso, esta rea poderia contribuir com a criao de umacultura de gesto de processos da empresa atravs da realizao de treinamentos sobre os processos aosfuncionrios, com o objetivo de fazer com que cada um conhea no apenas as etapas em que participa,mas os processos da empresa como um todo. O incentivo participao de todos atravs de sugestes demelhoria tambm poderia proporcionar bons resultados, alm de um engajamento maior da equipe nabusca pela otimizao dos processos.

Outra dificuldade encontrada pelo estudo de caso, conforme descrito, foi a necessidade de se compilar as


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informaes, j que no h nenhum padro definido para armazenamento na companhia. Algumas reaspossuem informaes sobre seus processos apenas em papis, outras em planilhas do Excel, ou em emailsde usurios, enquanto outras contam apenas com o conhecimento adquirido pelo seu pessoal de maneirainformal. Este fato, alm de representar um risco altssimo de perda do conhecimento, caso o funcionrioseja desligado da empresa, tambm demonstra total falta de conscincia em relao importncia dagesto do conhecimento dos processos da empresa.

Segundo a bibliografia estudada, fundamental que a Alta Direo da empresa tenha a conscincia de queo conhecimento sobre os processos um ativo da companhia e deve ser preservado. Uma tima sugestopara solucionar este problema seria adquirir um BPMS (Sistema de Gerenciamento de Processos deNegcio) que poderia ser selecionado no mercado de acordo com as necessidades da empresa, avaliado,instalado e mantido pela rea de TI da companhia. O BPMS capaz de auxiliar a companhia organizandoe documentando os processos de negcio, permitindo sua consulta por qualquer usurio do sistema. Todaa inteligncia da organizao fica preservada evitando-se perda de informaes essenciais.

Alm disso, aps modelar os processos, o BPMS capaz de simul-los, identificando possveis falhas,alm de permitir a elaborao de mtodos de monitorao e controle, atravs de relatrios especficos demedio de desempenho. Atravs de tais relatrios, o BPMS permite que as reas estabeleam planos deao buscando a melhoria contnua dos seus processos.

O papel da TI no apoio companhia fundamental e estratgico no sentido de oferecer conhecimento eestrutura para fornecer uma soluo capaz de gerenciar melhor seus processos de maneira a mapear,organizar, analisar, desenhar, modelar, simular e monitorar os processos. O gestor de TI, com o patrocnioe apoio da alta direo, dever trabalhar em conjunto com os gestores dos processos para prov-los com osistema e a estrutura necessria a fim de obter uma maior eficincia perante o mercado e a concorrncia.

Referncias Bibliogrficas

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CRUZ, Tadeu BPM & BPMS: Business Process Management & Business Process Management Systems


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About Andre Teodoro

Tecnlogo em Processamento de Dados pela Universidade Presbiteriana Mackenzie e especialista emGovernana de TI pela Universidade Mackenzie, tem experincia de 12 anos na rea de desenvolvimentode sistemas de worflow. Atualmente, ocupa a funo de Gerente de Produtos da Leadwork Tecnologia eTreinamento.

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