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Gestão de Marketing

Autor Rodrigo Paiva

2009

Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br

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P149 Paiva, Rodrigo. / Gestão de Marketing. / Rodrigo Paiva. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009.

176 p.

ISBN: 85-7638-580-5

1. Comunicação em marketing. 2. Marketing educacional. 3. Ensino Superior. 4. Indústria de serviços. 5. Marketing – Plane-jamento. I. Título.

CDD 658.8


SumárioVisão geral ...........................................................................................................................5

Problemas enfrentados pelas instituições de ensino ................................................................................6O marketing na educação .........................................................................................................................7Um pouco sobre marketing ......................................................................................................................8Alguns conceitos iniciais .........................................................................................................................9

As especificidades do marketing educacional ......................................................................19O ambiente do marketing educacional ....................................................................................................21

A especificidade da prestação de serviços ...........................................................................31A natureza dos serviços ...........................................................................................................................31Bens e serviços ........................................................................................................................................32Estratégia competitiva em serviços .........................................................................................................36

A estruturação de uma empresa de serviços ........................................................................45Níveis de contato com os clientes ............................................................................................................48Clientes como co-produtores dos serviços ..............................................................................................49O desafio de gerir pessoas nos processos produtivos de serviços ...........................................................51As instalações de apoio ............................................................................................................................55Atributos de confiança .............................................................................................................................56Sistemas eficazes de serviço são reprodutíveis ........................................................................................56

Imagem corporativa .............................................................................................................61Desafios da gestão de imagem .................................................................................................................64

O cliente educacional ...........................................................................................................75Quem é o cliente da sua escola? ..............................................................................................................75O consumidor enquanto indivíduo ...........................................................................................................77Alguns conceitos ......................................................................................................................................79Tomada de decisão individual..................................................................................................................83

Pesquisa de marketing ..........................................................................................................95Conceitos .................................................................................................................................................97Classificação das pesquisas ......................................................................................................................98

Campanhas de comunicação ................................................................................................107Relações Públicas (RP) ............................................................................................................................109Campanhas de propaganda ......................................................................................................................111

Refletindo sobre competitividade: um caminho para o planejamento estratégico ......................................................................117


Refletindo sobre o portfolio das escolas ..............................................................................127Decisões de composto de produto ...........................................................................................................127Refletindo sobre produtos atuais ..............................................................................................................128Processo de criação, desenvolvimento e lançamento de novos cursos ....................................................129

Planejamento de marketing ..................................................................................................145

Estudo de caso: gestão de imagem e de serviços em instituições de Ensino Superior privadas ................................................................................................151

O curso de Administração ........................................................................................................................153O profissional que se quer formar e o profissional que as empresas querem contratar ...........................156O posicionamento estratégico das IES ....................................................................................................157Alunos como clientes ...............................................................................................................................158Instituições de Ensino Superiorcomo empresas de serviços ....................................................................160Comunicação das IES ..............................................................................................................................163O marketing das IES e suas imagens .......................................................................................................164Considerações finais ................................................................................................................................167


Refletindo sobre competiti-vidade: um caminho para o planejamento estratégico

O mercado educacional tem crescido muito nos últimos anos, tornando-se mais concorrido a cada dia. Desta forma, as escolas devem identificar alternativas para manterem-se compe-titivas. No fragmento abaixo, é possível percebermos a importância de um posicionamento

claro neste processo em busca de sucesso, frente a um mercado cada vez mais competitivo. Cobra (2004) discorre sobre esta questão em relação ao Ensino Superior.

Como a quantidade de novas IES que entraram e ainda entram no mercado é alta, tem início um movimento de busca por um posicionamento diferenciado, visando obter mais competitividade em um mercado dominado por commodities. Não basta mais a IES anunciar que tem excelência no ensino, instalações modernas, tradição e cor-po docente titulado. Nada disso é visto como diferencial competitivo pelo cliente, mas sim como o pré-requisito mínimo para ocupar um lugar no mercado. (COBRA, 2004, p. 40).

Elaborar uma estratégia é tarefa relativamente simples para a qual se candidatam vários consul-tores que recentemente descobriram o mercado educacional. Definir em que mercado atuar, com que cursos e qual o preço ideal para as mensalidades também é simples. O desafio é colocar as decisões em prática com sucesso. O que se vê no mercado é que algumas escolas saem do empirismo abso-luto para uma gestão cartesiana, que erra ao tentar simplificar a realidade, subestimando os alunos, buscando soluções mágicas para problemas antigos. Vivemos uma época de extremos na gestão edu-cacional e a maior parte das escolas está voltada para seus cursos, e não para as demandas de seus alunos e da sociedade. Segundo Cobra (2004), elas se esmeram em desenvolver cursos com equipes docentes qualificadas e currículos com conteúdo reforçado, mas se esquecem de perguntar ao aluno o que ele considera importante. Tachizawa (1999) afirma que é necessário questionar os contratantes sobre o que eles consideram relevante e destaca que a pesquisa realizada pelo Conselho Federal de Administração em 1998 revelou tanto contratantes quanto alunos apontando para a inadequação dos programas de Administração oferecidos no País.

A postura das faculdades e sua conseqüente falta de foco no mercado têm se mostrado inade-quadas diante do aumento do número de vagas ociosas, ao que se somam os altos níveis de inadim-plência e de abandono dos cursos. “Mesmo registrando altas taxas de crescimento da demanda de alunos (média de 15% ao ano nos últimos cinco anos), [o setor] não consegue preencher as vagas oferecidas”, avisa Cobra (2004, p. 15). Esse aumento da demanda se deu, em grande parte, em função da ampliação do acesso ao Ensino Médio na rede pública. A competição é algo novo, mas sólido, no mercado educacional:

Com mercados e seus protagonistas em constante modificação, a possibilidade de que [as escolas] possam estabelecer vantagem competitiva duradoura não existe mais. Nenhuma instituição de ensino [...] pode se dar ao luxo de descan-sar sobre seus louros; cada qual tem que inovar incessantemente para poder competir e sobreviver. (TACHIZAWA, 1999, p. 22).

Segundo estudos da Hoper Assessoria & Pesquisa (apud COBRA, 2004), em 2003 a inadim-plência causou um prejuízo de R$ 650 milhões ao Ensino Superior privado, seu percentual sendo



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três ou quatro vezes maior do que a inadimplência encontrada em outros setores da economia. “Muitas IES realizam uma divulgação excessiva e ‘enganosa’, com propaganda de massa e processo seletivo gratuito, atraindo alunos que acreditam que conseguirão arcar com as despesas, mas que, na prática, logo percebem a dificuldade”. (COBRA, 2004, p. 18).

Para agravar o cenário, outro estudo desenvolvido pela Hoper Assessoria & Pesquisa Educacional (apud COBRA, 2004) mostrou que mais de 90% das IES brasileiras são vistas e tidas como commodities pelo seu público-alvo. Ou seja, seus clientes e futuros clientes, quando convidados a citar elementos que diferenciam uma instituição de outra, encontram grande dificuldade para responder. Mas não é somente no Ensino Superior que se pode perceber o aumento da competição. Se-gundo Facó (apud COLOMBO, 2005), em 1997 havia no País menos de 26 mil esta-belecimentos privados de educação básica contra um total de 200 mil públicos. Em apenas cinco anos, o número de instituições privadas com atuação nesse segmento cresceu 34%, ao passo que houve uma redução de 10% no número de instituições públicas. Por seu lado, a demanda aumentou somente 8% no período, passando de 6.319.268 para 6.828.448 alunos. E o grande aumento de demanda ocorreu no setor público, justamente o setor que teve redução no número de escolas.

Dessa forma, diante de um cenário altamente competitivo, frente ao aumen-to do número de escolas e de vagas e também à necessidade de captar alunos aptos a arcar com o valor das mensalidades, para a escola particular se torna fundamen-tal não somente ser considerada singular, como também escolher no mercado uma fatia adequada para atuar e criar valor para os clientes em um padrão de preço que esses estudantes (ou seus responsáveis financeiros) estejam dispostos a assumir. Em outras palavras, as escolas precisam se posicionar estrategicamente.

As barreiras que separavam setores econômicos e ramos de negócios do mercado e, con-seqüentemente, as organizações que operavam dentro de tais setores estão caindo rapida-mente. A competição pode surgir inesperadamente de qualquer lugar. Isto significa que as organizações, entre elas as instituições de ensino [...], não podem mais se sentir exces-sivamente confiantes com as fatias de mercado e as posições competitivas conquistadas. Para as [escolas] que estão se defrontando com a necessidade de melhoria da qualidade do processo ensino-aprendizagem, com o problema de encolhimento das margens de lu-cro, com a necessidade de diminuir custos unitários operacionais e melhorar o overhe-ad nestes mercados competitivos, o equacionamento de tais questões constitui hoje uma preocupação-chave. (TACHIZAWA, 1999, p. 22, grifos do autor).

Pensar estrategicamente torna-se fundamental para as instituições de en-sino. Para Kotler (1994), posicionamento estratégico é o esforço de introduzir elementos (benefícios e conceitos) diferenciados na mente dos clientes. Assim, o posicionamento estratégico engloba os componentes e valores pelos quais uma escola e/ou curso são conhecidos e diferenciados dos demais:

A instituição deve prestar atenção em suas competências exclusivas. Competências exclu-sivas são aqueles recursos e habilidades em que a instituição é especialmente forte. [...] Ao mesmo tempo uma competência distintiva pode não ser suficiente se os principais con-correntes de uma instituição possuírem esta mesma competência. Ao avaliar suas forças e fraquezas, uma instituição não deve confiar apenas em suas próprias percepções. Deve ir a campo e fazer um estudo de imagem de como é percebida por seus públicos-chave. [...] A administração deve estudar como diferentes públicos e mercados-chave – estudantes, pais, empresas etc. – vêem suas forças e fraquezas. (KOTLER, 1994, p. 148).


Refletindo sobre competitividade: um caminho para o planejamento estratégico

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O cerne da competitividade no setor educacional está em optar por uma cla-ra estratégia de preço ou diferenciação, desenvolvendo um projeto acadêmico, de identidade e de serviço que entregue o valor proposto aos alunos e comunique as vantagens competitivas da escola. Para Porter (1999), o estado de competição em um setor depende das manobras pelo posicionamento entre os atuais concorren-tes, do poder de negociação dos fornecedores, da ameaça de novos entrantes, do poder de negociação dos clientes e da ameaça de produtos ou serviços substitutos. Em última análise, a potência coletiva dessas forças determina as perspectivas de lucro no setor.

Você já pensou que, quanto mais escolas são abertas, mais difícil se torna contratar um bom professor?

Você está preparado para lidar com a falta de corpo docente qualificado – entendendo por qualificação não somente o título, mas também a performance em sala de aula?

Você já pensou que, quanto mais escolas e vagas são abertas, há mais op-ções para os futuros alunos?

Pensou que um aluno pode deixar de estudar em sua escola para estudar mais perto de casa, ou escolher outra escola pela reputação que ela conquistou nos últimos cinco anos, assim deixando de estudar em sua escola, que tem mais de 30 anos de história?

Ou que ele não quer mais o curso que é seu carro-chefe porque a moda agora é outra?

Você já pensou que em breve novas tecnologias poderão ocupar o espaço das aulas presenciais tradicionais?

Sua escola está investindo em alguma novidade metodológica ou está espe-rando o setor se estabilizar?

Você acha que o setor se estabilizará ou que um dos grandes desafios daqui para frente é inovar constantemente?

Em que porcentagem a gestão da sua escola reduziu seu custo fixo no último ano? E suas despesas com divulgação?

Existe um acompanhamento da margem de contribuição dos cursos?

Os coordenadores da sua escola estão envolvidos em uma efetiva gestão dos cursos, que foque o equilíbrio entre qualidade e rentabilidade, ou se detêm somente nas questões acadêmicas?

É fundamental que as escolas entendam que, em sín-tese, competitividade significa oferecer um serviço educa-cional de qualidade e rentável. Havendo a co-existência desses fatores, qualquer escola (presencial ou não, de idio-mas ou de graduação) que tenha optado estrategicamente por ser líder em custos ou diferenciação, ou mesmo qual-quer escola, poderá chegar ao sucesso. A qualidade percebida gera indicações que

Será importante que você e os demais gestores da sua escola dediquem atenção a essa bat-eria de perguntas nos próximos anos.



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podem resultar em novos alunos. A rentabilidade permite que a escola honre seus compromissos com seus fornecedores e continue reinvestindo para manter ou au-mentar sua qualidade, o que gera mais indicações.

Dado o vertiginoso crescimento do número de suas escolas e dos alunos ne-las matriculados, tomemos o Ensino Superior como exemplo. Podemos entender que os principais fornecedores das IES são os professores e, diante da carência de corpo docente qualificado, é comum que as instituições não consigam obter exclusividade desses profissionais. Segundo Cobra (2004), um dos aspectos pro-blemáticos da expansão do Ensino Superior no Brasil é a falta de professores titu-lados e qualificados, entendendo-se por qualificação a capacidade dos professores para despertar interesse nos alunos e ampliar seus níveis de conhecimento. Com a abertura da legislação, a ameaça de novos entrantes é um contínuo temor para as IES. Após a promulgação da Lei das Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei 9.394/96, dita LDB) e da perspectiva de as IES privadas não serem entidades filantrópicas, vários foram os investidores a dedicar atenção ao setor educacional, o que ocasionou um grande aumento no número de instituições e, conseqüente-mente, de vagas. A partir dessa ampliação, os clientes tiveram ampliado seu poder de negociação. Por outro lado, com as novas categorias de curso (como os tecnoló-gicos, de menor duração e com mensalidades mais baixas), pode-se perceber uma ameaça aos programas tradicionais. Outros cursos que em alguma instância po-dem ser considerados substitutos são aqueles desenvolvidos a distância, incluindo os que se valem da internet, e os semipresenciais.

Cobra (2004) afirma que, no cenário de aumento da competição entre as instituições de ensino, somente dois tipos irão sobreviver: de um lado, aquelas que tirarem partido do ganho de escala, obtido por meio de uma escolha acertada de seus campi, e que tiverem gestão profissionalizada; de outro lado, as instituições pequenas e médias, altamente segmentadas, com posicionamento e diferenciais qualitativos bem definidos. Para tanto, as escolas deverão escolher que tipo de direcionamento estratégico adotarão, não sendo possível o meio-termo. Em outras palavras, sobreviverão somente aquelas que conseguirem oferecer atributos de conveniência, como preço e localização, por meio de uma gestão eficiente e que permita um real ganho de escala, ou então aquelas que conseguirem cobrar uma mensalidade maior justificada pela oferta de vários serviços agregados ou maior valor percebido.

Conforme Porter (1999, p. 64),Para que determinada posição estratégica seja sustentável, é neces-sário que se exerçam as opções excludentes em relação às demais posições. As opções excludentes resultam da incompatibilidade das atividades. Em termos simples, significa que mais de alguma coisa implica sempre menos de outra coisa.

Qual é a imagem de sua escola junto aos possíveis alunos? E

junto aos atuais alunos? E junto aos pais?



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O caminho para a sobrevivência está em escolher uma posição adequada no mercado, planejar os programas e a estrutura para proporcionar um valor adequado aos clientes, criar uma identidade que represente essas escolhas e comunicá-las ao mercado, sempre diagnosticando a imagem que está sendo fixada nos stakeholders.

Por fim, mas não menos importante, os gestores educacionais precisam en-tender que a gestão da competitividade é um esforço coletivo e não solitário. Toda a escola deve estar ciente de quais os objetivos a serem alcançados, tanto de renta-bilidade, quanto de qualidade. É fundamental que as escolas acompanhem o de-sempenho de seus concorrentes para avaliar a competitividade dos seus produtos. Esse acompanhamento do mercado e da concorrência pode ser feito a partir de várias ferramentas, como pesquisas de mercado (baseadas em dados primários ou secundários) e uma leitura cuidadosa dos clippings preparados pela assessoria de imprensa, que devem incluir o que a imprensa publica sobre o setor, não ape-nas sobre aquela instituição específica – é impossível sabermos se estamos sendo competitivos se não conhe-cemos e/ou não acompanhamos a performance de nos-sos competidores. Há várias maneiras de se fazer isso. E fazer isso deve ser uma prática estabelecida.

Outra reflexão importante: quais escolas ou cur-sos concorrem com você? Quando escolhe um posicio-namento estratégico, conseqüentemente você está escolhendo um segmento do mercado no qual irá competir. A questão é que, na maior parte das vezes, a empre-sa acredita que nesse segmento ela possui mais pontos fortes do que debilidades e acaba definhando – o que ocorre porque, na interpretação do mercado, ela per-tencia a outro segmento na medida em que os alunos a comparavam com outras escolas que ela sequer imaginava. E contra tais escolas ela não conseguia oferecer tantos diferenciais, além de apresentar uma relação custo-benefício frágil.

O que se quer dizer é que quem decide quais são os concorrentes de uma es-cola não são seus gestores e sim o mercado, que é composto por possíveis alunos, pais, formadores de opinião e contratantes, formando os clusters1 de competição. Podemos estar seguros de que novas tecnologias e cursos a distância ou semipre-senciais não concorrem com o tipo de interação entre aluno-professor-aluno que oferecemos em nossas aulas. Mas às vezes, por algum motivo que ainda desco-nhecemos, perdemos alunos para um concorrente que não considerávamos entre os nossos. O que fazer? Nesses casos, não adianta insistir que sua escola tem mais qualidade e melhor relação custo-benefício, pois essa análise não nos compete enquanto gestores educacionais: ela está nas mãos dos alunos.

Em resumo, buscar a competitividade é um dos mais recentes desafios dentro do setor educacional.

Em sua escola, você recebe notí-cias sobre o mercado de edu-cação por e-mail? E as notícias publicadas sobre a sua escola? Se não recebe, pense por que isso acontece.

1Clusters são agrupamen-tos de empresas de acor-

do com similaridades, que podem ser por porte, proxi-midade geográfica, tipos de produto etc.



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O panorama educacional brasileiro: presente e futuro(VANDYCK SILVEIRA1 – especial para IESDE Brasil S.A.)

[...]Podemos suscitar que a política educacional brasileira talvez seja a mais regressiva do mundo,

no que tange à justiça e à ascensão social. Vejamos: no Brasil, segundo dados do Ministério da Educação (MEC), somente 9% dos jovens entre 18 a 24 anos estão cursando o Ensino Superior, enquanto esse percentual no Canadá é 62%; no Japão, 56%; na França, 41%; nos Estados Unidos, 50%; na Coréia, 43%; no Chile, 40%; na Argentina, 32%; e a média dos países-membros da Or-ganização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico(OCDE) é 31%. Segundo dados da OCDE, o Brasil tem um gasto total com educação, do berçário ao doutorado, de 5,5% do PIB. Pa-íses como Chile, México, Coréia e Estados Unidos gastam respectivamente 6%, 5,5%, 7,2% e 7% de seus PIBs. A média de despesas com educação dos países membros da OCDE é 6,3%, o que co-loca o Brasil muito próximo da média dos países desenvolvidos. O leitor provavelmente estará se perguntando nesse momento porque é então que temos tamanha disparidade em níveis de educa-ção e qualidade de educação no Brasil, uma vez que nós somos apenas marginalmente diferentes em termos de despesas educacionais quando comparados aos países mais avançados. A resposta, apesar de não ser intuitiva, também não é difícil de ser obtida, pois ao comparar as médias de gas-tos per capita com educação no Brasil e em outros países dividido por nível de ensino, a resposta salta aos olhos. Notamos que a média per capita de gastos com educação da OCDE é de US$ 1.400 ao ano; no Chile, US$ 700; no México, US$ 450; na Coréia, US$ 1.100; nos Estados Unidos, US$ 2.200; e no Brasil, US$ 400. Entretanto, esses números são somente aproximações grosseiras, por-que não levam em conta o investimento em cada nível de ensino. Porém, já podemos ter uma idéia de que parte da resposta está no valor alocado per capita em educação. Se elevarmos o critério de análise para incluirmos o valor dos desembolsos com educação por aluno para cada nível de ensi-no, do fundamental ao superior, encontramos a verdadeira resposta para o problema da educação brasileira. Observando os dados da OCDE, podemos ver que no Brasil gastamos cerca de US$ 500 por ano com alunos do Ensino Fundamental, US$ 500 no ensino médio, e US$ 11.000 com alunos do ensino superior, uma desproporção óbvia a olho nu. Paralelamente, a Coréia, país que em 1970 tinha um PIB per capita significativamente inferior ao brasileiro e compunha fileira entre os países do chamado Terceiro Mundo, tem um desembolso de US$ 3.700 per capita para cada aluno do En-sino Fundamental, US$ 3.900 para o Ensino Médio e US$ 7.000 para o ensino superior. O Chile, que também já nos fez companhia entre os países subdesenvolvidos, tem um desembolso de US$ 2.000 por aluno do ensino fundamental, US$ 2.200 para alunos do ensino médio e US$ 8.200 para o ensino superior. Os Estados Unidos gastam US$ 6.000 com alunos do Ensino Fundamental, US$ 7.800 com Ensino Médio e US$ 18.000 com alunos do Ensino Superior.

[...] Nossa política educacional prioriza o ensino superior em uma razão 22 vezes maior do que o ensino fundamental e médio, enquanto essa diferença é muito menos pronunciada em pa-íses (nos Estados Unidos, três vezes; na Coréia, 1,8 vez; no Chile, quatro vezes; e na média da OCDE,2,8 vezes) que optaram por uma política educacional que enxerga na educação um veículo de ascensão social e de justiça, além de estarem simultaneamente investindo no desenvolvimento 1 Diretor do - IBMEC – MG



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de uma força de trabalho que não somente poderá participar do avanço tecnológico como criadora de avanços técnicos, mas também como usuária capaz de utilizar essas novas tecnologias conquis-tando consecutivos aumentos de produtividade.

Uma última palavra sobre a política educacional brasileira, pois acima me referi a ela como podendo ser a mais regressiva do mundo. É regressiva porque o ensino superior público é univer-sal e gratuito, o que essencialmente representa uma transferência de recursos da população mé-dia, que é pobre, para pessoas de classe média e alta. Uma vez que um aluno que cursou o ensino fundamental e médio em uma escola privada tem maior chance de ser aprovado em um vestibular concorrido do que um aluno que cursou o ensino público (lembrem-se dos US$ 500 anuais gastos com esse público frente aos gastos das famílias ricas com a educação de seus filhos em escolas privadas, que podem chagar a mais de US$ 1.000 mensais), assegurar que esse aluno tem o direito absoluto e inequívoco de ingressar na universidade gratuitamente representa uma transferência de renda para ele. Entretanto, caso esse aluno não seja admitido em uma universidade pública, ele certamente cursará o ensino superior em uma universidade privada e arcará com os custos integralmente. Portanto, esse aluno com poder aquisitivo elevado comparativamente ao resto da população não necessita desse aporte de recursos públicos para cursar o Ensino Superior, o que nos leva a crer que essa transferência significa um aumento de bem-estar da família rica que, fre-qüentemente, a transforma em consumo conspícuo de automóveis e outros bens, enquanto o aluno pobre terá que pagar pelo seu estudo superior em uma universidade privada. De fato não é de se estranhar que somente 9% dos jovens entre 18 e 24 anos no Brasil estejam matriculados no ensino superior, e que os retornos em termos de renda vitalícia para os concluintes do grau universitário continuem a aumentar.

[...] Tem-se a nítida percepção de que as coisas estão muito melhores do que já foram, pois nos últimos dez anos o País passou por um profundo processo de ampliação de acesso à educação em todos os níveis, do Fundamental ao Superior. Entretanto, foi no ensino superior que pudemos notar a mais dramática mudança no setor educacional brasileiro. De fato, uma conclusão lógica que se pode tirar dessas mudanças é que estamos chagando ao término de uma primeira fase, em que o lado da oferta foi o grande propulsor do aumento do número de vagas ocasionado pela Lei de Di-retrizes e Bases (LDB) de 1997, que propiciou a formação de um setor empresarial da educação.

A síntese dessa primeira fase pode ser descrita como quantitativa e com pouca preocupação com qualidade. Porém, é necessário notar que mesmo com qualidade média questionável, essa pri-meira fase de expansão do ensino superior no Brasil foi fundamental para a criação de uma força de trabalho mais bem educada, mais apta a fazer uso dos avanços tecnológicos do último quarto do século XX. Aqui vale o ditado: “antes um pouco do que nada”.

Podemos notar que nos últimos sete anos o número de matrículas no ensino superior no Brasil objetivamente dobrou (95,9%), e o crescimento das matrículas chegou a um pico em 2002, com crescimento de 14,8% comparando com 2001. Sem dúvida, esse é um bom indicador de que a primeira fase da expansão do ensino superior no Brasil começava a chegar a seu fim, pois a partir de 2003 podemos observar um aumento no número de matrículas a uma taxa de crescimento con-sideravelmente menos acentuada do que em anos anteriores (11,7% em 2003 e 7,1% em 2004).

Outros dados corroboram o meu argumento sobre o término da fase quantitativa ou primeira fase da revolução no ensino superior brasileiro liderada pelo setor privado. Podemos notar que o número de concluintes do ensino médio sofreu um positivo, porém baixo, crescimento de 2000 a 2003 com uma média de 1,3%, sendo que o seu pico se deu em 2001. Em 2004, o número de concluintes do ensino médio sofreu uma queda de 0,4%, o que embasa parcialmente a diminuição



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da taxa de crescimento das matrículas no ensino superior a partir de 2002, como vimos acima. Também podemos notar que o número de vagas no ensino superior praticamente dobrou de 2000 a 2004 (93%) e o de IES2 se elevou de 1 180 no ano 2000 para 2 013 em 2004 (crescimento de 71%), fundamentado no maior número de concluintes do Ensino Médio durante o mesmo período, e em uma demanda não atendida represada até então pela falta de oferta de vagas no ensino superior. Vale notar que em 2002 o número de vagas ofertadas no ensino superior cresceu 25,9%, o que cor-responde ao ano de maior crescimento de matrículas em instituições de ensino superior (14,8%), e a partir deste ano o número de vagas continuou a se expandir, mas a uma taxa de crescimento muito mais baixa (12,9% em 2003 e 15,9% em 2004). Ao compararmos o número de concluintes do ensino médio ao número de vagas ofertadas no ensino superior, chegamos a uma razão da ab-sorção pelo ensino superior dos alunos concluintes do ensino médio. Até 2002 temos mais alunos concluintes do ensino médio do que vagas em IES, e a partir de 2003 essa razão se inverte com mais vagas no ensino superior do que concluintes do ensino médio.

Esse é o ponto em que percebo uma ruptura, a que denomino término da fase quantitativa baseada na oferta de vagas e crescimento rápido do setor educacional. Ainda que a qualidade te-nha deixado a desejar em muitas IES novas e antigas, o acesso de uma grande massa de pessoas ao ensino superior (4,2 milhões de matrículas em 2004), indubitavelmente serviu para criar uma base de profissionais mais capazes e competentes para impulsionar a economia brasileira e, con-seqüentemente aumentar o bem-estar de toda a sociedade. A fase quantitativa foi necessária para que se pudesse construir uma base sobre a qual mudanças futuras pudessem ser feitas sob a óptica qualitativa, porém, se faz necessário que haja economia de escala na provisão de serviços edu-cacionais e uma massa crítica demandante de reformas para que uma segunda fase de mudanças qualitativas possa ocorrer.

A segunda fase dessa profunda reforma no setor educacional brasileiro já teve início, mesmo que muitas das mudanças ainda estejam latentes, ou que somente possam ser observadas em algu-mas poucas IES que focam na classe A.

[...] Uma vez que esse novo paradigma educacional tenha sido vastamente adotado pelas clas-ses A e B, ele ganhará escala em produção entre empreendedores de educação e aceitação entre consumidores de classe C e D, que se beneficiarão de uma qualidade superior a preços competiti-vos em uma multiplicidade de cursos. Eis aqui o mercado promovendo acesso e inclusão também em educação.

Praticando um pouco de futurologia aliada à experiência pessoal como gestor de uma em-presa de educação, vejo que a fase qualitativa que se inicia será dominada por questões singula-res que dizem respeito principalmente à qualidade acadêmica, predominantemente ao ensino e à pedagogia em sala de aula, e à qualidade do serviço não-acadêmico ou aspectos experienciais em que o aluno é tratado como cliente e demandará essa postura das IES independentemente do nicho social em que operam. É importante ressaltar que as questões de qualidade acadêmica não se resumirão à pesquisa e extensão, dois dos três pilares avaliados pelo MEC juntamente com ensino, até agora sinônimos de qualidade educacional. A minha visão de qualidade acadêmica, assim como de outros observadores do setor no Brasil e no mundo, está preconizada em elementos didático-pedagógicos, desenvolvimento profissional, habilidades interdisciplinares, competências analíticas, globalização do aprendizado por meio de experiências internacionais e de solução de problemas reais, além de grande ênfase na intermediação de estágios e empregos formais.

2 Para fins de facilitar a leitura, abreviaremos o termo Instituição de Ensino Superior, usando a sigla IES.



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Obviamente existirá um lugar honroso para a pesquisa e a extensão acadêmica, porém ele será muito menos prevalente nas IES privadas, que têm vantagem comparativa sobre as IES públi-cas no que tange ao ensino. Paralelamente, universidades públicas continuarão liderando no cam-po da pesquisa pura, por terem de fato vantagem comparativa e maior facilidade de financiamento dessas atividades do que IES privadas com ou sem fins lucrativos. Enfim, essa segunda fase será dominada por uma ordenação lógica de divisão de trabalho entre uma miríade de opções educa-cionais do nível superior, do tecnólogo ao bacharelado e assim por diante, em graus avançados. Entretanto, o denominador comum entre todos os tipos de IES públicas ou privadas, tecnológicas ou provedoras de bacharelados, será o aspecto da qualidade acadêmica e dos serviços de suporte dentro e fora de sala de aula. IES serão levadas a um nível mais acirrado de concorrência do que o da primeira fase, em que prevaleceu o menu de oferta de cursos, número de vagas e preços decli-nantes. Essas três variáveis continuarão compondo a arena competitiva da indústria da educação no Brasil, porém condicionadas pela capacidade das IES de adicionar valor profissional aos alunos com cursos pautados na realidade prática, como também a realização da promessa de ascensão social dos egressos oriundos das classes C e D que mais e mais atraem a atenção de empresários do setor como próxima fronteira da expansão do ensino superior.

Como se ouve há alguns anos, o final de 2005 marcou o início da consolidação do setor edu-cacional privado no Brasil. Esse fato se deu com a compra da Universidade Anhembi-Morumbi pelo grupo educacional americano Laureate somada à aquisição da Universidade Anhanguera pelo banco Pátria há alguns meses. Não é novidade para qualquer observador ou profissional do setor que além do grupo Laureate vários fundos de investimentos e grupos empresariais de educação internacionais andam de olho e de conversa com várias IES privadas brasileiras. Esse processo, sem sombra de dúvida, representará a mais significante reforma no ensino superior bra-sileiro, isso se a reforma universitária proposta pelo governo, que intenciona limitar a participação de estrangeiros no capital de uma IES a 30%, não impedir os rumos do mercado com a proibição do controle de IES’s por esses grupos.

A entrada de grupos empresariais no controle da Educação Superior privada será sinônimo de eficiência e gestão profissional, e certamente do aumento da qualidade do ensino, pois além dos acionistas, as IES também serão norteadas por um nível muito mais alto de governança imposto pelo paradigma do aluno-cliente muito mais consciente do valor e da qualidade que ele espera de seu curso superior. A prova final será o sucesso profissional e, conseqüentemente, a reputação no mercado de trabalho de egressos desta ou daquela IES. Anteriormente, sucesso e reputação eram quase monopólios das universidades públicas e algumas poucas IES privadas focadas no ensino da elite brasileira, como o Ibmec, a FGV, a PUC-RJ e a FAAP.

A consolidação do setor juntamente com o início da segunda fase da reforma do Ensino Supe-rior ocorrerá de mãos dadas e provavelmente será precipitada pela entrada de grupos empresariais internacionais e domésticos na indústria da educação. Hoje temos um ambiente setorial no Ensino Superior privado quase que totalmente dominado por IES que são geridas pela primeira ou segunda geração das famílias fundadoras ou por fundações religiosas e filantrópicas com pouca ou nenhuma experiência gerencial profissional. Esse panorama é correlacionado com uma gestão freqüentemen-te precária, amadora e ineficiente que até agora teve maior preocupação com aspectos quantitativos do que qualitativos além de geralmente não obter economia de escala na provisão de serviços edu-cacionais em função de o modelo de negócio adotado ser uma adequação do modelo universitário público para IES privadas. O modelo predominante no setor privado padece de profissionalismo ge-rencial, da oferta de serviços integrados acadêmicos e de suporte com controle orçamentário eficaz,



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organização inteligente de grades curriculares que visem a maior sinergia entre os cursos ofereci-dos pela IES, disponibilidade de formas alternativas de financiamento das mensalidades, operações enxutas do ponto de vista de despesas, e finalmente do controle exíguo da inadimplência.

Com a fase qualitativa da revolução no Ensino Superior privado já acontecendo, podemos es-perar que em poucos anos teremos um mercado educacional realmente competitivo e liderado por grupos empresariais que ofertarão uma variedade de cursos superiores em uma gama de formatos através de diferentes meios de entrega. Podemos antever que o Ensino Superior e, provavelmente, o fundamental e o médio também, passarão por uma transformação tardia ocasionada pela rápida di-fusão das tecnologias de comunicação e informação que possibilitarão a mescla do ensino presen-cial e à distância, o que certamente aumentarão o alcance e a penetração das boas IES Brasil afora. Conseqüentemente, as IES que não conseguirem obter o volume mínimo necessário de alunos para gozarem de economias e escala na produção de serviços e penetrarem mercados pulverizados em várias regiões, além de se organizarem profissionalmente como empresas, serão compradas ou simplesmente deixarão de existir. Com uma forma flexível e conveniente de se obter uma educação superior, um menu de cursos apropriado às demandas do mercado, com a integração global da sala de aula através da internacionalização do ensino, com preços acessíveis, e uma preocupação inces-sante com o sucesso profissional dos egressos ao longo de seus ciclos de vida produtiva, o desfecho desta segunda fase acarretará em um ímpeto de dinamismo catalisador de grandes mudanças so-ciais no Brasil em um curto horizonte temporal.

Escolha uma instituição de ensino e, com base no fragmento abaixo, elenque quais são suas principais forças e fraquezas.

A instituição deve prestar atenção em suas competências exclusivas. Competências exclusivas são aqueles recursos e habilidades em que a instituição é especialmente forte. [...] Ao mesmo tempo, uma competência distintiva pode não ser suficiente se os principais concorrentes de uma instituição possuírem esta mesma competência. Ao avaliar suas forças e fraquezas, uma instituição não deve confiar apenas em suas próprias percepções. Deve ir a campo e fazer um estudo de imagem de como é percebida por seus públicos-chave. [...] A administração deve es-tudar como diferentes públicos e mercados-chave – estudantes, pais, empresas etc. – vêem suas forças e fraquezas. (KOTLER, 1994, p. 148).

PORTER, Michael E.; MONTGOMERY, Cynthia A. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.


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