Gerencia de Servicio - Karl Albretch

GERENCIA DEL SERVICIO KARL ALBRECHT

JORGE ARTURO JARAMILLO SALDARRIAGA

UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CAMPUS UNIVERSITARIO PUENTE EL COMUN Cha, Cundinamarca

2002

GERENCIA DEL SERVICIO KARL ALBRECHT

JORGE ARTURO JARAMILLO SALDARRIAGA

Trabajo de grado para optar el ttulo de Administrador de Instituciones de Servicio

Asesora MARTHA ELENA VARGAS QUIONES

Directora del Programa de Instituciones de Servicio

UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CAMPUS UNIVERSITARIO PUENTE EL COMUN Cha, Cundinamarca

2002

TABLA DE CONTENIDO

Pg. INTRODUCCIN 1 1. PRESENTACIN DEL AUTOR 3 2. RESEA HISTORICA 5 3. SISTEMA ECONOMICO SECTOR SERVICIOS 7 4. ANLISIS DE LAS OBRAS DE KARL ALBRECHT 12 4.1 LA GERENCIA DEL SERVICIO (1987) 12 Autor, Publicacin, Introduccin, Palabras claves,

Metodologa, Constitucin del libro, Fuentes del libro y Conclusin

4.2 LA REVOLUCION DEL SERVICIO (1988) 23 Autor, Publicacin, Introduccin, Palabras claves,


4.3 LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO (1990) 36 Autor, Publicacin, Introduccin, Palabras claves,


4.4 SERVICIO AL CLIENTE INTERNO (1990) 44 Autor, Publicacin, Introduccin, Palabras claves,


4.5 TODO EL PODER AL CLIENTE (1992) 52 Autor, Publicacin, Introduccin, Palabras claves,


CONCLUSIN GENERAL 65 RECOMENDACIN 66 BIBLIOGRAFA 68

INTRODUCCIN

La introduccin de Colombia en la economa internacional conlleva a la

incorporacin de tcnicas gerenciales basadas en las teoras

internacionalmente aceptadas, dejamos de tener un esquema gerencial

sesgado y de provincia; y un entorno cerrado y protegido, para dar paso a

esquemas de gerencia evolucionados y acordes con los parmetros de

medicin y de gestin internacionales. La competencia en servicio ya no es

local, muchas de las compaas que han entrado a nuestro mercado conocen y

aplican estos conceptos, por eso es importante tomar la obra de Karl Albrecht el

principal exponente de la teora de Gerencia del Servicio.

Con este propsito, el anlisis de la Gerencia del Servicio se convierte en uno

de los factores de diferenciacin ms importantes del entorno empresarial y

universitario, ya que permite establecer patrones de medicin y comparacin,

de acuerdo con las caractersticas de un entorno cada vez ms conocedor y

exigente en cuanto calidad de servicio se refiere.

Principalmente para el entorno universitario pues permite hacer un Anlisis de

los elementos que constituyen los conceptos en la obra de Karl Albrecht para la

fundamentacin terica de toda el rea de servicio.

La introduccin de la economa de servicios en el mundo, trajo como

consecuencia una mayor publicacin de libros y conferencias, una mayor

necesidad de informacin en cuanto al concepto de Gerencia de servicio y sus

aplicaciones. Pocos autores como Karl Albrecht han escrito una obra tan

extensa e importante sobre este tema y su aplicacin. Es por esto que el

siguiente estudio se circunscribe a las obras de Karl Albrecht sobre el sector

servicios, y en particular sobre los principios y herramientas bsicas que se

necesitan para su aplicacin.

1. PRESENTACIN DEL AUTOR

KARL ALBRECHT, nacido el 17 de septiembre de 1941 en BALTIMORE

MARILAND USA.

ESTUDIOS

BA-PHYSICS, JOHNS HOPKINS UNIVERSITY. BALTIMORE USA 1963.

MBA-BUSINESS ADMINISTRATION, CALIFORNIA WESTERN

UNIVERSITY1977

PHD-BUSSINES ADMINISTRATION, CALIFORNIA WESTERN UNIVERSITY.

1978

Karl Albrecht es Pionero de la "revolucin de los mercados, entre los grandes

especialistas del management, quin pronostico la nueva economa de

servicios. Consultor, orador y un prolfico escritor, durante 20 aos de carrera

ha prestado asesoramiento a corporaciones como Xerox, IBM, Volkswagen,

DuPont, Shell y Chrysler, entre otras. Ha ofrecido servicio de consultora y

seminarios en Europa, Asia, Sudamrica, Oriente Medio y Australia.

Las enseanzas de Albrecht se resumen en la frase todo el poder al cliente.

Con esta expresin se public la traduccin espaola The Only Thing That

Matters, una obra prctica que ensea a aplicar los principios del management

del valor para el cliente.

Como presidente de Karl Albrecht International, supervisa la puesta en accin

del sus conceptos a travs de la asesora (Albrecht Consulting Group),

entrenamiento y seminarios (Albrecht Training & Development) y publicaciones

(Albrecht Publishing Company). Este especialista dedica parte de su esfuerzo a

desarrollar nuevos mtodos para mejorar la efectividad organizacional. Su

campo de investigacin ha abarcado desde la creatividad individual hasta la

visin estratgica de una corporacin

Es importante recalcar, que la obra de Karl Albrecht va a la par de la nueva

cultura empresarial del servicio. Sus definiciones y conceptos crecen en el

tiempo, sirviendo de apoyo y gua tanto para empresarios como para

estudiantes.

Siendo el concepto de Gerencia de Servicio uno de los ms importantes,

destaca el hecho de ser un concepto terico-prctico que ofrece respuesta a los

ejecutivos acerca de estrategia, posicionamiento en el mercado y direccin

corporativa. Da a los gerentes un mtodo para organizar y desplegar recursos,

un punto central para concentrar su atencin a fin de apoyar el trabajo diario.

Ofrece a los trabajadores de enlace con el pblico, un mtodo para pensar

acerca de su trabajo en trminos de efectividad. Mostrndoles lo que realmente

es importante para su desempeo.

2. RESEA HISTORICA

1. Nixon, Ford Y Carter (1969-1981)

2. Final de la Guerra Fra, crecimiento del conservatismo, Reagan -

Bush (1981-1993)

3. Prosperidad, Clinton Terrorismo, Bush jr. (1993-2002)

Karl Albrecht naci en 1941, perodo en el cual, el desarrollo y el crecimiento de

los Estados Unidos durante esta era fue influenciado por la ayuda prestada a

Europa para su recuperacin despus de la II guerra mundial y de la implicacin

de Estados Unidos en otras guerras -- principalmente la guerra fra con la Unin

Sovitica y las guerras de Vietnam y Coreanas. (la guerra fra no era una guerra

verdadera con la unin sovitica; este trmino refiere a las relaciones fras que

los ESTADOS UNIDOS tenan con la nacin antes comunista, que, desde su

desintegracin, se llama Rusia.) En los estados, el "susto rojo" del comunismo

de 1950 dio lugar a las audiencias de McCarthy. Donde se acusa a muchos

americanos de ser los comunistas, que condujeron a la prdida de empleo para

muchos artistas, profesores, y empleados de gobierno. Varias figuras

prominentes, incluyendo Eleanor Roosevelt, John Kennedy, Richard Nixon y

Martin Luther king, influyeron en la era moderna de Amrica. Durante este

tiempo, los americanos fueron a la luna, lucharon por los derechos civiles y por

la igualdad de derechos para las mujeres, restablecieron sus relaciones con

China, y fueron testigos de la cada del comunismo en Rusia y Europa del este.

3. SITUACIN ECONMICA SECTOR SERVICIOS

La poblacin realiza multitud de actividades econmicas que no se pueden

encuadrar en los llamados sectores primario y secundario, puesto que en ellas

no se trata de producir mercancas materiales, sino de hacer posible su

distribucin y circulacin u ofrecer servicios a la reproduccin de la fuerza de

trabajo. Adems, la sociedad tiene que dedicar parte de su esfuerzo y recursos,

es decir, parte en sus fuerzas productivas, a realizar actividades no econmicas

esenciales para el funcionamiento de la superestructura que regula y permite la

reproduccin de la formacin social y su base econmica.

Todo este conjunto de actividades econmicas y no econmicas no productivas

configuran el llamado sector terciario, que ha adquirido gran importancia

cuantitativa y cualitativa en el desarrollo capitalista en las ltimas dcadas.

En el sector terciario se incluyen una serie de actividades econmicas y no

econmicas que incluyen desde el comercio y los transportes hasta los

servicios pblicos y privados.

Qu son exactamente los servicios?

Los servicios son prestaciones de trabajo con las siguientes caractersticas.

No pueden almacenarse ni incorporase a otra produccin. Desaparece al

mismo instante de su realizacin. Tampoco proceden de una produccin

anterior (no transforman materias preexistentes).

Suponen una relacin directa entre productor y consumidor.

Su utilidad o valor de uso dependen de la manera en que se realizan, tanto

desde el punto de vista espacial (proximidad) como desde la ptica temporal

(duracin, disponibilidad, frecuencia).

Existen diversas clasificaciones o tipologas de actividades terciarias, entre las

ms significativas caben destacar:

Servicios infraestructurales de conexin general: comprende los transportes

y las comunicaciones.

Servicios de conexin productor-consumidor: son los servicios comerciales

que comprenden el comercio, la publicidad y relaciones pblicas, los

estudios de mercado, el alquiler de bienes muebles y los servicios posventa.

Servicios auxiliares a bienes de conservacin: corresponden a los sectores

de almacenamiento, reparaciones y limpieza y conservacin.

Servicios financieros de circulacin de capital: comprenden las instituciones

financieras, el asesoramiento financiero, los seguros y otros intermediarios

financieros.

Servicios especializados a empresas (excluidos los comerciales y

financieros): corresponden a la administracin y gerencia, la contabilidad y

auditoria, servicios de personal, servicios tcnicos, de computacin, legales

y otros servicios.

Servicios sociales: la educacin privada y pblica, la salud privada y pblica,

y otros servicios.

Servicios personales: hoteles y restaurantes, cuidado personal. Servicios

recreativos y culturales, otros servicios personales y domsticos.

La importancia de las actividades terciarias ha ido creciendo con el desarrollo

capitalista, especialmente a partir de su segunda fase, debido

fundamentalmente a tres factores:

1. El desarrollo del capital financiero y por tanto de las actividades con l

relacionadas.

2. La intervencin creciente del Estado en la economa con el consiguiente

desarrollo de diversos servicios pblicos y del aumento de los aparatos

estatales

3. El desarrollo de las fuerzas productivas caracterstico de la segunda

revolucin industrial y posteriormente de la actual revolucin tecnolgica que

ha supuesto, por un parte, la necesidad de desarrollar nuevas actividades no

productivas relacionadas con la produccin y por otra, la posibilidad de

dedicar ms parte del trabajo social a las tareas terciarias al aumentar la

productividad fsica en la agricultura y la industria1.

LA IMPORTANCIA CRECIENTE DEL SECTOR TERCIARIO

APORTACION AL PIB CRECIMIENTO ANUAL F. TRABAJO PAIS 1960 1970 1991 1997 1960-70 1970-80 1980-91 1990-97 1965 1989-91 EE.UU. 58 63 69* 71 4.3 3.3 1.7 4.9 57 71 JAPN 42 47 56 60 11.7 4.9 3.7 2.0 37 59 ALEMANIA 41 47 59 44 4.2 3.5 2.6 2.8 38 66 FRANCIA 52 - 68 71 5.7 - 2.9 3.3 39 73 R. UNIDO 53 53 66** 67 2.7 - - - 48 78 ESPAA 40 49 62 - 7.2 - - -13.1 27 57 MXICO 55 59 61 68 7.0 6.3 1.3 1.9 25 47 BRASIL 49 49 51 50 - 7.8 3.2 3.7 33 47 PERU 45 50 56 56 6.8 4.6 -0.9 5.8 28 53 SALVADOR 49 48 66 60 6.5 4.0 1.1 7.5 21 55 INDIA 30 33 41 43 5.2 4.6 6.7 7.5 15 27 CHINA - 28 32 29 - 6.1 11.2 9.5 10 13 BANGLADESH 31 37 48 53 3.8 3.8 5.6 5.8 10 34 REP. COREA 41 45 47 51 8.4 8.8 9.3 7.8 25 50 INDONESIA 32 36 39 41 8.0 7.7 6.8 7.5 17 38 EGIPTO 46 42 52 53 5.1 17.5 6.2 3.8 30 44 MALI 35 28 43 34 - 6.9 2.4 1.8 3 13 BURUNDI - 19 29 24 - 3.5 5.4 -3.0 7 6

* 1987. Estimacin de NN.UU.: Anuario estadstico de Cuentas Nacionales, 1988. ** 1986. dem.

Fuente general: Banco Mundial: Informe sobre el Desarrollo Mundial, 1980,

1993, 1998-1999 y 2000. Para el porcentaje de la fuerza de trabajo en el sector

de servicios en 1989-1991: PNDU: Informe sobre el Desarrollo Humano, 1993.

1 VIDAL VILLA, Jos Mara y MARTINEZ PEINADO, Javier. Economa mundial 2001. Ediciones Mc Graw Hill.

El cuadro refleja el peso que ha adquirido el sector terciario, en el producto

interno bruto y en el empleo en las sociedades capitalistas, llegando a

convertirse en el sector ms importante de sus economas nacionales e incluso

en algunos casos extremos, como Estados Unidos, Gran Bretaa o Francia,

aportando dos terceras partes o ms del PIB y empleando a ms del 70% de la

poblacin activa.

El gran desarrollo de las actividades terciarias, ha estado ligado a la propia

dinmica de la acumulacin auto centrada del capital que con el desarrollo de

las fuerzas productivas y la divisin internacional del trabajo agrcola e industrial

ha reducido ostensiblemente la necesidad del trabajo productivo material. Y ha

llevado, en este contexto, a hablar de la sociedad post-industrial, que sera una

sociedad en la que predomina la produccin de servicios sobre la produccin de

productos materiales.

4. ANLISIS DE LAS OBRAS DE KARL ALBRECHT

4.1 LA GERENCIA DEL SERVICIO (1987)

AUTOR: RON ZEMKE, KARL ALBRECHT

PUBLICACIN: Titulo Original en Ingls: SERVICE AMERICA DOING

BUSINES IN THE NEW ECONOMY. Publicado originalmente por Dow Jones-

Irwin, IL, USA..

Dow Jones Irwin inc. 1987. Ultima edicin en Colombia 3R editores1999.

Traduccin: Jess Villamizar Herrera; Revisin Tcnica: Humberto Serna

Gmez.

PALABRAS CLAVES: Servicio, Gerencia del servicio, Momento de verdad,

Calidad de servicio, Cultura de servicio, Tringulo de servicio, Estrategia del

servicio, Paquete de servicios, Planeacin del servicio, Auditoria del servicio.

METODOLOGA: DESCRIPTIVA

INTRODUCCIN: En este primer libro los autores nos hablan de la transicin

de una economa basada en la manufactura a una que se fundamenta en el

servicio, nos dan una pauta para mirar al personal de servicio como uno de los

principales elementos en la consecucin de la calidad del servicio mismo,

recalcando el hecho de la necesidad de apoyo y formacin para estos

empleados. Nos hablan de la gerencia la necesidad de pensar

estratgicamente acerca del servicio, la habilidad para administrar disear

efectiva y eficientemente el desarrollo y prestacin del servicio.

Antes de los conceptos de gerencia de servicio, el enfoque norteamericano

inclua dos lneas de accin: La primera es el departamento de atencin al

cliente. Generalmente este departamento es el de quejas y nada ms. Otro

enfoque que le daban los norteamericanos a la gerencia del servicio es una

reaccin refleja ante los niveles crecientes de quejas de los clientes. Al contrario

de la filosofa de la gerencia del servicio, donde todo el mundo tiene que

desempear un papel y asegurarse de que todas las cosas salgan bien para el

cliente y el enfoque de la gerencia del servicio, que busca crear una cultura de

servicio que haga del excelente servicio al cliente una misin reconocida para

todo el mundo en la organizacin, inclusive para los gerentes.

CONSTITUCIN DEL LIBRO: Prefacio y 12 captulos.

Definen el servicio, como un producto primordial. Con caractersticas

peculiares En realidad, es este razonamiento de que el servicio no es una

cosa un dimensionada, lo que est en el meollo del argumento respecto a que

el servicio es tanto una mercanca como lo es un automvil y necesita tanto de

administracin como de un estudio sistemtico. Pasan a definir el servicio en

dos, el servicio reprelo, lo que se define como garanta y ellos lo manejan

como la asistencia tcnica. Luego pasan a la definicin de servicio como valor

agregado, lo que se ha definido como dar ms de lo que espera el cliente. En

definitiva buscar la satisfaccin total del cliente.

La gerencia de servicio es un enfoque vertical de toda la organizacin que

empieza con la naturaleza de la experiencia del cliente y crea estrategias y

tcticas que maximizan la calidad de esa experiencia. Gerencia del servicio

significa darle un vuelco a toda la organizacin y convertirla en un negocio

dirigido hacia el cliente.

Los autores hablan de un termino nuevo para su tiempo implementado por Jan

Carlzon y utilizado por primera vez por el consultor de empresas sueco Richard

Norman, Momentos de verdad, que es la interaccin entre el prestador de

servicios o su representante y la persona que recibe el servicio. Es manejar

bien los momentos de verdad donde radica el problema de la gerencia del

servicio. Cuando los momentos de verdad no se manejan bien, la calidad del

servicio regresa a la mediocridad. La suma de las evaluaciones colectivas de

todos los clientes, establece en su mentalidad la imagen de la organizacin en

trminos de calidad de servicio.

La calidad del servicio debe ser percibida, tambin desde adentro de la

organizacin y esto se hace posible, a travs del Ciclo del servicio, que es

hacer un inventario de los momentos de verdad que cada negocio tiene. Es en

este contexto donde la gerencia del servicio hace aparicin hacindose

responsable de la experiencia del cliente, y el buen funcionamiento de los

componentes garantizan la perfeccin en la prestacin del servicio. Esta actitud

incumbe a cada uno de los elementos de la compaa, donde debe existir lo

que los autores denominan cultura de servicio, que es la claridad que el

servicio es parte fundamental de cualquier accin y atae tanto al personal que

mantiene el contacto directo, como a los que cumplen funciones en la parte no

visible o interna de una compaa. A menos que los valores, normas, creencias

e ideologas de la organizacin-la cultura de la organizacin- estn enfocadas

clara y concientemente en el servicio del cliente, prcticamente no hay ninguna

posibilidad de que la organizacin pueda dar una calidad consciente de servicio

y lograr una permanente reputacin para el servicio.

El cliente y la compaa estn ligados en una especie triangular de relacin, el

tringulo de servicio, representa los tres elementos: estrategia del servicio,

gente y sistemas, los cuales giran alrededor del cliente .

La estrategia

del Servicio

El Cliente

Los La Sistemas Gente

Los siete pecados del servicio, estos se cometen reiteradamente y se

encuentran entre los desaciertos ms comunes que fastidian a los clientes y

son: tratar a los clientes con apata, desairar a los clientes, ser fri con los

clientes, tratar los clientes con aire de superioridad, trabajar como un robot,

ceirse al reglamento y dar evasivas al cliente.

Es necesario destacar que al cliente lo que le interesa es conseguir la

satisfaccin de sus necesidades. Su lealtad esta delimitada por la calidad del

servicio, en el momento en el que el nivel de servicio esta por debajo de sus

expectativas la lealtad se desvanece, el cliente busca otras opciones. Por esto

el nivel de servicio debe ser permanentemente satisfactorio. Para satisfacer a

ese cliente es necesario tener en cuenta sus motivaciones, (que espera un

cliente del servicio como el que prestamos), el cliente no solo ve uno de sus

elementos, sino el panorama completo de la prestacin del servicio. Una

organizacin puede devenir obsoleta si no cambia al ritmo que las posibilidades

y nuevos productos satisfacen esas motivaciones.

Para poder definir todas estas motivaciones es necesario la realizacin de una

investigacin de mercadeo, as podemos saber como los clientes perciben la

compaa y las posibilidades que hay. Los tipos de informacin que se

necesitan dependen en gran parte de los tipos de servicios que se estn

prestando y de la clase de opciones estratgicas que se estn considerando.

Por esto es a travs de una investigacin seria y no de percepciones que el

gerente de servicios debe tomar decisiones.

Una estrategia del servicio es una formula caracterstica para la prestacin

de un servicio, esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien

escogida que tiene valor para el cliente y que establece una posicin

competitiva real. Consiste en establecer la direccin estratgica de una

compaa en funcin de una estrategia del servicio orientada hacia el

mercadeo. En este proceso participan todos los integrantes de la empresa y

gua su accionar. Es considerarlo como un principio organizacional que permite

a la gente que trabaja en una empresa de servicio, canalizar sus esfuerzos

hacia servicios enfocados en el beneficio, que se distingan muy bien ante los

ojos del cliente.

Una estrategia de servicio pone en juego tres conceptos importantes: la

investigacin de mercados, la misin del negocio y los valores motores de la

organizacin, la primera utilizando toda la informacin disponible, la segunda,

da la explicacin clara de su mercado objetivo, el tipo de servicio ofrecido a ese

mercado y los medios que utilizar la compaa para acercarse a l, el tercer

elemento, es un conjunto de principios corporativos bien definidos y bien

publicitados, que constituyen el credo y valores de la organizacin, es

importante recalcar que los principios vayan de acuerdo con un compromiso de

servicio, con esto se gana terreno para vencer frente a una competencia que

este menos orientada hacia el servicio. El mercado para la mayora de servicios

esta segmentado mnimo en tres niveles: Orientado hacia el precio, con

recursos limitados. Orientado hacia el valor hace su eleccin con base a en un

arreglo entre costo y valor. Orientado hacia la calidad, tiene los recursos que le

permiten la libertad de escoger entre los mejores restaurantes, hoteles etc.

El sistema de servicio es todo el mecanismo, fsico y procedimental que tiene a

su disposicin la gente que presta ese servicio para satisfacer las necesidades

del cliente.

ESTRATEGIA DEL PAQUETE DE SISTEMA DE SERVICIO SERVICIOS SERVICIO Define el negocio Define la oferta Presta el servicio

El concepto de paquete de servicios da un marco de referencia para pensar

sistemticamente en el sistema de prestacin. Su paquete de servicios se

deriva lgicamente de su estrategia de servicio. Constituye el valor bsico que

entrega. Su sistema de servicio se deriva entonces de la definicin del paquete

de servicios.

Los escandinavos lo definen en dos grupos. El paquete de servicios principales,

que es el centro de la oferta de servicios. Es la razn para estar en el negocio,

refleja la lgica predominante de la estrategia del servicio y ofrece un conjunto

natural y compatible de bienes, servicios y experiencias que se conjugan en la

mente del cliente para formar una impresin de gran valor y el paquete de

servicios secundarios que apoya, complementa y agrega valor a sus servicios

principales. Proporcionan un apalancamiento, es decir, ayudar a dar un valor

al paquete total ante los ojos del cliente.

El sistema de servicio necesita ser analizado y planeado, no puede resultar del

azar. Consiste en minimizar las formas, los procedimientos y posicin dispar

entre el servicio y el cliente. Simultneamente el diseador del servicio siempre

tiene que interesarse porque el consumidor reciba el servicio que espera de la

organizacin y a un costo del cual sta puede sacar provecho. Generalmente

esto se realiza a travs de herramientas y tcnicas ms conocidas del anlisis

de operaciones: diseo de flujo de trabajo, estudio de tiempos y movimientos,

PERT y GANT, etc.

La planeacin del servicio puede indicar, las actividades que el cliente puede

ver o que requieren su participacin. Igualmente, se toman en cuenta materiales

y actividades que no tienen que ver directamente con el cliente, puesto que

forman una parte del sistema de servicio y por tanto del costo real del servicio,

pero stas se mantienen fuera de lnea y fuera del flujo de prestacin del

servicio. Es til para determinar sitios donde un servicio es dbil o propenso a

fallar. Da las pautas para el anlisis de costos del servicio y su rentabilidad. La

mejor estrategia del servicio es aquella que constantemente se est

cuestionando, poniendo a prueba, refinado y mejorando.

El servicio tiene que ser predecible y uniforme; el cliente debe poder estar

seguro de lo que parece un servicio, cundo se va demorar en prestarse y

cunto va a costar.

El servicio se puede industrializar de tres maneras:

Utilizando tecnologas duras como sustituto del contacto personal y esfuerzo

humano

Mejorando los mtodos de trabajo en una forma sistemtica (conocida como

tecnologa suave), utilizacin inteligente de la inteligencia humana

Combinando esos dos mtodos.

Existen cuatro elementos fundamentales de la calidad del servicio y la garanta

de la productividad:

1. Participacin, ante todo es conciencia y compromiso de la gerencia;

2. Evaluacin a travs de un sistema de evaluacin que de a conocer los

resultados organizacionales deseados y suministre informacin que pueda

tener impacto en el rendimiento del personal;

3. Informacin, es lo que necesita la gerencia para controlar el negocio y que

los empleados necesitan saber para que puedan estar seguros de estar

haciendo lo que se espera que hagan

4. Recompensa tanto del esfuerzo como la realizacin de metas importantes.

Para descubrir lo que pasa en la mente del cliente es necesario llevar a cabo

una auditoria del servicio, que consiste en una total verificacin de la interaccin

entre la organizacin y el cliente en todos los puntos de contacto conocidos.

Para realizar una auditoria confiable del servicio, tenemos que empezar con una

serie valida de criterios para la calidad de servicio, estos se obtienen mediante

las investigaciones de mercadeo, las cuales nos muestran las expectativas y

motivaciones del cliente. Luego podemos diagramar los diferentes ciclos de

servicio que ocurren en toda la organizacin. Una vez diagramados, podemos

proceder a identificar los momentos de verdad incluidos en cada uno de ellos.

Despus de tener este marco sistemtico de referencia para evaluar la

situacin, se puede recoger los datos, a travs de encuestas, entrevistas

personales o telefnicas. Siguiendo el proceso se debe compilar la informacin

y organizarla en forma conveniente para el anlisis de la gerencia.

La libreta de calificaciones es un conjunto validado de atributos de calidad, o

criterios, para calificar los aspectos crticos de contacto con el cliente.

Suministra datos sobre el rendimiento en el servicio, desde el punto de vista del

cliente. Contiene cuatro clases de informacin:

Los atributos claves de la calidad del servicio.

La conveniencia relativa e importancia de cada atributo para el cliente.

Los puntajes de nuestra compaa sobre esos atributos.

Los atributos y puntajes de nuestra compaa, si pueden aplicar.

ATRIBUTO DEL SERVICIO PROPIEDAD PUNTAJE 1. Ubicacin Media B 2. Disponibilidad Alta C 3. Periodos de espera Baja C 4. Empleados corteses Media B 5. Costo del servicio Alta A

Es necesario explicar que los atributos se crean durante los numerosos

momentos de verdad que experimentan los clientes, cada vez que se

encuentran con alguna parte del negocio, cada cliente lleva en su cabeza un

sistema de calificaciones semi-inconsciente, el cual se activa cada vez que se

presenta un momento de verdad.

FUENTES DEL LIBRO

ACKOFF, RUSSELKL L; PAUL BROHOLM; Y ROBERTA SNOW. Revitalilizing western Economies. San Francisco: Jossey-Bass, 1985. DAVIS, STANLEYM. Managing corporate culture. Cambridge, Mass: Ballinger Publishing Company, 1984. LEVINSON, HARRY, STUART ROSENTHAL. CEO: Corporate Leadership in actino. New York: Basic Books, 1984. NAISBITT, JHON. Mega trends: Ten New Directions Transforming our lives. New York: Warner Books, 1982.

CONCLUSIN

Gerencia del servicio significa darle un vuelco a toda la organizacin y

convertirla en un negocio dirigido hacia el cliente. La gerencia del servicio es

responsable de la experiencia del cliente, y el buen funcionamiento de los

componentes garantiza la perfeccin en la prestacin del servicio.

Es necesario destacar que al cliente lo que le interesa es conseguir la

satisfaccin de sus necesidades. Su lealtad esta delimitada por la calidad del

servicio.

4.2 LA REVOLUCIN DEL SERVICIO (1988)

AUTOR: KARL ALBRECHT

PUBLICACIN: LA REVOLUCIN DEL SERVICIO, Primera impresin 1988,

Richar D Irwing, Inc. Ttulo original en Ingls: AT AMERICAS SERVICE. How

Corporation can revolutionize The way The Treat Their Customers. ltima

impresin 3R editores 1990. Traduccin: Jess Villamizar Herrera; Revisin

Tcnica: Humberto Serna Gmez.

PALABRAS CLAVES: Gerencia del servicio, Momento de verdad, Cultura del

servicio, tringulo de servicio interno, cultura de la organizacin, programa de

calidad de servicio enunciado de la misin y estrategia del servicio.

METODOLOGA: DESCRIPTIVA

INTRODUCCIN: En este libro el autor, nos muestra las dificultades de la

aplicacin de la Gerencia del servicio, retoma los conceptos del libro la

Gerencia del servicio, que amplia de ser necesario. Hace una comparacin

entre la Gerencia del servicio y la Gerencia tradicional de donde se extrajeron

los apartes ms importantes para el tema Gerencia del servicio y su enfoque.

A travs de su obra nos muestra los cambios en los paradigmas de la conducta

de la administracin, que esta sacando a los empresarios de la antigua

orientacin industrial centrada en objetos, orientndonos de un modo hacia el

valor al cliente.

CONSTITUCIN DEL LIBRO: 14 captulos.

En este libro el autor redefine gerencia del servicio como un enfoque total de la

organizacin que hace de la calidad del servicio, cuando lo recibe el cliente, la

fuerza motriz nmero uno para la operacin de un negocio.

KARL ALBRECHT nos da lo que podramos definir como los focos de la

gerencia

de servicio, que son:

Precepto econmico segn la gerencia del servicio es que la calidad del

producto, o sea, la calidad del servicio segn la recibe el cliente, da utilidad.

Precepto trabajo como punto central, el empleado debe concentrar su atencin

en la calidad de la experiencia del cliente en los momentos de verdad; en cada

contacto el empleado se convierte en el gerente de sus momentos particulares

de verdad.

Criterios de evaluacin el foco primordial de evaluacin es externo; lo

que cuenta son los momentos de verdad. Para que salgan bien estos

momentos de verdad el papel de los empleados es solo un componente.

Foco supervisin /gerencia la gerencia del servicio considera la tarea del

gerente, a cualquier nivel, como algo recursivo para la lnea de enlace con l

pblico. La misin de los gerentes consiste en permitir ms que en controlar

directamente, y sus decisiones y acciones deben ayudar a que los empleados

sean gerentes ms efectivos en los momentos de verdad.

Foco organizacional considera a la estructura organizacional y el aparato

como el soporte de los trabajadores de la lnea de contacto, no como un control

ejercido sobre ellos.

Foco ejecutivo representa el papel fundamental de los ejecutivos, como

creadores y mantenedores de una cultura de servicio.

IDEA INDUSTRIAL FOCO IDEA SERVICIO Productividad del capital y trabajo orientado a utilidad

EL PRECEPTO ECONMICO Calidad del servicio da utilidad

Realizacin de tareas asignadas; cumplir normas del trabajo

EL ENFOQUE DEL TRABAJO Manejar momentos de verdad; asegurar percepcin de los clientes sobre el resultado

Medidas normativas de resultados

LOS CRITERIOS DE EVALUACIN

Evidencia de la satisfaccin de los clientes

Control y sumisin a las normas EL ENFOQUE SUPERVISIN / GERENCIA

Capacitacin soporte y asistencia

Estructura, proceso y control legislativo

EL ENFOQUE ORGANIZACIONAL

Soporte y alineacin de recursos en la gente de enlace

Manejo a travs de estructura EL ENFOQUE EJECUTIVO Creacin y mantenimiento de una cultura del servicio

Como concepto nuevo KARL ALBRECHT propone invertir la pirmide

organizacional. Como se ver en el siguiente grfico de su autora, a travs, del

paradigma de la gerencia del servicio que pone al cliente como el punto de

partida para definir el negocio y que representa al cliente como un elemento

clave en las relaciones que se expresan con el diagrama organizacional, debido

a que los empleados de contacto de la primera lnea son los que pueden crear o

romper la percepcin del cliente sobre la calidad en el momento de verdad,

ellos son el segundo elemento ms importante en el proceso de pensamiento.

Solo entonces se llega a los gerentes, cuyo trabajo consiste en apoyar a la

gente de lnea de enlace en su misin de complacer a los clientes.

Clientes

Empleados de servicio

Unidades

de Soporte

Gerentes

Cultura del servicio es aquella que influye en la gente para comportarse y

relacionarse con mtodos orientados hacia el servicio o mtodos estilo el cliente

primero.

El tringulo de servicio interno, es una figura exacta a la del tringulo de servicio

externo, (libro la gerencia del servicio Karl Albrecht) pero en lugar de colocar al

cliente en el centro, representa a los empleados como clientes de la gerencia, y

muestra que son necesarios tres elementos definitivos, indispensables para

lograr su consagracin al servicio externo: 1 cultura, 2 liderazgo y 3

organizacin.

Cultura

Empleados

Organizacin

Liderazgo

La cspide del tringulo de servicio interno (grfico creado por Karl Albrecht)

tiene que ver con la cultura de la organizacin. Cultura, para el empleado, es la

contraparte de la estrategia del servicio para el cliente externo. Es el mensaje

fundamental de servicio que debe existir all, a fin de permitir a la gente asumir

el compromiso personal necesario para atender la calidad con el cliente.

El vrtice inferior derecho del tringulo indica que los empleados necesitan del

liderazgo de sus gerentes.

El vrtice inferior izquierdo del tringulo, la organizacin, le da lo mismo a los

empleados que los sistemas de servicio le dan al cliente apoyo.

Para poner en marcha un programa de gerencia del servicio, es necesario

tener, en cuenta tres factores importantes 1) Tiempo, energa y esfuerzo de

parte de sus ejecutivos y gerentes. 2) Paciencia y perseverancia y 3) Dinero.

Para desarrollar calidad del servicio, el autor propone cinco etapas, una parte

de la estrategia de ejecucin que recomienda es la formacin de una fuerza de

choque para la calidad del servicio, que acte como un centro de defensa del

proyecto. Una fuerza de choque si esta bien escogida, preparada y dirigida,

tiene muchas ventajas. En primer lugar mantiene la dinmica. En segundo lugar

hace bajar el foco de accin por lo menos un nivel en la organizacin y empieza

a formar parte de la realidad operacional. Otra ventaja de la fuerza de choque

hace que el programa sea visible y digno de crdito en la organizacin, por que

la gente ve a sus compaeros participando y haciendo que las cosas salgan

bien. Tambin es importante que los miembros entiendan bien su misin,

tengan dedicacin personal y se beneficien de un ejecutivo que pueda ofrecer la

energa y el liderazgo necesario para ayudar a cumplir la misin.

Suponiendo que estas condiciones estn dadas, las cinco fases fundamentales

de un programa de calidad de servicio:

1. Entender al cliente

2. Clarificar la estrategia de servicio.

3. Educar la organizacin.

4. Poner en marcha las mejoras fundamentales.

5. Hacerlo permanente.

En la parte final de este libro el autor entrevista a J. Willard Bill Marriott, Jr,

recalcando su creencias, valores, convicciones, de este ejecutivo del servicio.

Demostrando que su libro es terico practico.

Bill como considera usted su papel de presidente

J. Willard Bill Marriott, Jr.

Yo veo mi papel como una ayuda. Una ayuda para la gerencia; una ayuda para

el trabajo en equipo; una ayuda para la cooperacin. Yo no creo en el gerente

del libro de Harvard; yo no creo en gerenciar mecnicamente. Yo creo que hay

que salir y confundirse con la gente y prestarle ayuda.

Karl Albrecht

si tuviera que posesionarse como nuevo presidente de alguna otra compaa

no muy famosa por su servicio, que pasos dara para llegar a ser una compaa

famosa por su servicio?

J. Willard Bill Marriott, Jr.

Seguro, lo primero que en mi concepto debera hacer sera evaluar a la gente

con la cual tengo que trabajar: la gente antigua. Averiguara quines podran

comprometerse y quienes no. Creo que habra que deshacerse de la gente que

no encaja y empezar a trabajar con el resto. Luego hay que salir y hacer

demostraciones. No se trata de sentarse en la oficina y hablar del servicio: hay

que salir y hacer que funcione. Hay que transmitirle el mensaje a la gente. En

seguida, hay que hacer que ellos establezcan las pautas y las expectativas

entre los empleados. Hay que darle sentido y persistir.

Karl Albrecht, la calidad del servicio es como la aptitud fsica: solo dura si se

persiste. La consagracin al servicio hay que renovarla todos los das.

Formar fuerza Investigacin investigacin de

de choque del cliente empleados Analizar Analizar Fase 1

producto organizacin Entender al cliente

Hacer seminarios de ejecutivos para estrategia Fase 2 Clarificar la estrategia

formular misin/ Comunicar direccin estrategia / planes a gerentes Disear programa Preparar material Dirigir Preparar de entrenamiento de entrenamiento entrenamiento comunicaciones organizacionales

Fase 3 Educar la organizacin Unidades de trabajo Crculos de Completar Redisear mejoran servicio servicio entrenamiento sistemas Fase 4

Poner en marcha mejoras fundamentales Fase 5 Hacerlo permanente

Crear sistema de Formular actividades Reorganizar Reorganizar Reconocimiento comunicacin sistemas de polticas de Corporativa incentivos personal

Cuando se habla de entender al cliente, hay que tener en cuenta que hay dos

clientes, el cliente interno y externo. Comenzando por el cliente externo y como

lo haba mencionado antes en la estrategia del servicio, libro la Gerencia del

servicio. Es necesario realizar investigaciones sobre las percepciones de los

clientes. Tiene como objetivo determinar las caractersticas del producto del

servicio, que son definitivas para la aceptacin por parte del cliente y en aislar la

las caractersticas que pueden formar la base para una diferenciacin exitosa

entre nuestro producto y otros del mercado. Esta investigacin se puede

realizar, a travs de:

Entrevistas a fondo con los clientes.

Entrevistas de grupos foco con grupos escogidos de clientes.

Encuestas estadsticas de poblaciones representativas de clientes

La meta es llegar a una tarjeta de informes del cliente que defina los atributos

claves de la experiencia total del servicio que se est ofreciendo.

El cliente interno por su parte necesita ser evaluado en su formacin y la

preparacin de la organizacin. Al evaluar la organizacin, se pueden identificar

los posibles factores de bloqueo y los factores tiles. Asimismo ver la calidad de

la vida de trabajo, evaluando esta, los gerentes se pueden dar una imagen a

corto plazo de la situacin y ver el clima organizacional de la empresa, tambin

es un barmetro a largo plazo del xito que se logra con una cultura de servicio.

Es necesario cerrar el ciclo, para perpetuar la calidad del servicio con un

sistema de retroinformacin que refuerce el buen comportamiento, es preciso

establecer un proceso para medir la calidad del servicio y hacer conocer las

evaluaciones a gerentes y empleados.

La organizacin necesita de un conjunto valido de documentos constitucionales,

de esta manera la gente de la organizacin piensa que sus ejecutivos tienen

una direccin ntida y un plan apropiado y que hablan coordinadamente, como

son los siguientes:

El enunciado de la misin. Es el documento de fundacin del negocio. Dice en

qu negocio se est, qu mercados sirven, que nos lleva al mercado y en

particular, la forma de aproximarse al mercado.

La estrategia del servicio. Define los prximos pasos de la compaa durante

un periodo de uno a varios aos. Puede establecer unas reas de resultados,

que guen el desarrollo de los objetivos de la ejecucin y el proceso anual de

planeacin tctica. El plan est sujeto a revisin o actualizacin anual, pero

tiende a superar el proceso anual de planeacin.

El plan anual de negocios. Especifica los principales objetivos para el negocio

y dice como lograrlos.

El presupuesto operativo. Expresa claramente los niveles de ingresos y los

gastos anticipados para llevar a cabo el plan comercial, se descompone por

unidades organizacionales o programas importantes.

La tercera fase del programa del modelo para el servicio de calidad, es la fase

de educacin, que es vender el compromiso de la excelencia del servicio;

comunicar la estrategia del servicio; Dar a la gente la informacin que necesita

para hacer funcionar la estrategia en su trabajo y darles las destrezas que

necesitan para manejar bien sus empleos de servicio.

El mtodo preferido para ofrecer entrenamiento depender de la naturaleza de

la organizacin, de su gente y del mensaje que se supone transmitir. Pero como

condicin debe poseer un proceso de seguimiento, acompaado con el

liderazgo de sus supervisores y las seales de esfuerzo que reciben de su

ambiente de trabajo.

La cuarta fase del modelo de calidad del servicio consiste en la realizacin de

las mejoras fundamentales, de la forma como la organizacin produce y entrega

los productos de servicio. A travs de una fuerza de choque que es la

encargada de mantener la energa y el impulso de los programas de calidad de

servicio.

Lo mismo que a travs del rediseo de los sistemas de servicio, por que

muchos de ellos no han sido planeados conscientemente por nadie:

simplemente crecieron. Tambin porque los sistemas con frecuencia obran

contra el servicio, aun cuando se hayan proyectado conscientemente, el plan

rara vez arranca con la premisa de maximizar la calidad del servicio.

La quinta fase del modelo de calidad de servicio es hacerlo permanente, esto se

logra cuando el programa se hace invisible y deja de ser un programa para ser

una realidad latente, las personas hablan de servicio rutinariamente, se oye

hablar de la calidad de servicio, acerca de la satisfaccin del cliente, se presta

atencin a los detalles de la interface con el cliente, permanentemente observan

momentos crticos de verdad y actan para asegurar su mejor calidad,

comprueban cada mnimo cambio o nueva forma de hacer las cosas frente a los

criterio del impacto sobre los clientes.

FUENTES DEL LIBRO

CARLZON, Jan. Moments of truth (Cambridge, Mass.: Ballinger Publishing Company, 1987) ALBRECHT Karl y ZEMKE Ron, Gerencia del servicio. (Bogot, Legis Editores S.A) ALBRECHT, Karl. The creative corporation ( Homewood, III.: Dow Jones-Irwin,1987). DRUCKER, Peter F., The concept of the corporation (New York: The John Day Company 1946).

COHEN, Peter, The gospel according to the Harvard Business school (Garden City, N.Y.: Doubleday).

CONCLUSIN

La Gerencia del servicio es un enfoque total de la organizacin que hace de la

calidad del servicio, cuando lo recibe el cliente, la fuerza motriz nmero uno

para la operacin de un negocio.

4.3 LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO (1990)

AUTOR: KARL ALBRECHT, LAWRENCE J BRADFORD

PUBLICACIN: Titulo Original en Ingls: THE SERVICE ADVANTAGE.

Publicado originalmente por Dow Jones-Irwin, IL, USA..1990. Ultima impresin

en Colombia 3R editores 1992. Traduccin: Jess Villamizar Herrera; Revisin

Tcnica: Humberto Serna Gmez.

PALABRAS CLAVES: Mercadeo, plan de mercadeo, estrategia de servicio,

promesa de servicio, ciclo del servicio

METODOLOGA: Descriptiva

INTRODUCCIN: En este libro los autores retoman los conceptos de la

Gerencia del servicio y muestran ejemplos de compaas, donde se han

aplicado. Hablan del cliente de los aos noventa en norte Amrica. Por ultimo y

como ampliacin del libro la Gerencia del servicio trabajan sobre un nuevo

esquema par mirar los momentos de verdad y el plan de mercadeo con sus

aspectos propios.

CONSTITUCIN DEL LIBRO: Prefacio, 11captulos e ndice.

En gerencia del servicio, Albrecht introdujo el tringulo del servicio. En su

segundo libro sobre servicio, La Revolucin del Servicio, present el tringulo

interno del servicio. En este libro ampla el modelo de los momentos de verdad,

agregando los factores que pueden contribuir a este.

Una premisa importante para explicar la forma en que los humanos

interactuamos y nos comunicamos consiste en que toda comunicacin est

limitada al contexto. Eso significa que todos los elementos que rodean una

interaccin entre dos seres humanos tienen un efecto profundo sobre la gente,

la interaccin propiamente dicha y el resultado. Todos los encuentros entre los

clientes y los negocios se presentan en el contexto del servicio. En el momento

de verdad, el contexto de servicio o ambiente es el impacto colectivo de todos

los elementos que se presentan durante el momento de verdad.

INSUMOS CONTEXTO INSUMOS Actitudes DEL SERVICIO Actitudes Valores Marco de Marco de Valores Creencias referencia del referencia del Creencias Deseos cliente Momento empleado Deseos Sentimientos de verdad Sentimientos Expectativas Expectativas

Es importante recalcar que tanto el cliente como el empleado de servicio se

aproximan al encuentro del momento de verdad, desde sus marcos de

referencia individuales que dominan totalmente sus respectivos procesos de

pensamiento, actitudes, sentimientos y comportamiento en el momento de

verdad. El marco de referencia obra como un filtro, y tiene un efecto poderoso

sobre el significado que le asignan al momento de verdad los individuos del

servicio. El marco de referencia de cada persona se deduce de numerosos

insumos: sus actitudes personales, valores, creencias, deseos, sentimientos y

expectativas. Algunos de los insumos que crean los marcos de referencia

pueden ser automticos. Pero algunos insumos para el marco de referencia del

cliente pueden ser diferentes de los insumos que crean el marco de referencia

del empleado del servicio. Cuando esto ocurre, los dos individuos ven el

momento de verdad desde perspectivas muy diferentes.

Entre los numerosos insumos posibles que ayudan al cliente a crear el marco

de referencia se encuentran:

1. Experiencia anterior con nuestro negocio o negocios similares.

2. Creencias sobre el negocio en que estamos.

3. Expectativas formadas por sus experiencias anteriores.

4. Actitudes, creencias, normas tnicas y valores que se han formado durante

la vida del cliente

5. Recomendaciones o advertencias provenientes de otros clientes.

Entre estos insumos que ayudan a crear el marco de referencia del empleado

de servicio se encuentran:

1. Qu le ha dicho la empresa que haga a su empleado

2. Reglas y regulaciones establecidas para los empleados de servicio y los

clientes.

3. El nivel de madurez emocional del empleado.

4. Expectativas del comportamiento del cliente basadas en experiencias

pasadas.

5. Actitudes creencias y valores formados durante la vida del empleado.

6. Herramientas y recursos utilizados para ofrecer el servicio o producto.

Un mensaje clave del modelo de momento de verdad es la necesidad de

congruencia, es decir, una compatibilidad de accin entre los tres factores de

contexto, marco de referencia del cliente y marco de referencia del empleado.

Si los insumos para el marco de referencia del cliente y el empleado de servicio

difieren enormemente, el momento de verdad se puede afectar adversamente.

Congruencia significa que tiene que haber una concurrencia en las mentes en el

momento de verdad. Tiene que haber una coincidencia entre el marco de

referencia del cliente con el empleado de servicio, para que el momento de

verdad se gane uniformemente. Y ambos deben ser congruentes con el

contexto del servicio. Cuando hay falta de congruencia, el momento de verdad

peligra.

La parte fsica de donde se lleva a cabo la interaccin para un servicio es muy

importante. Por ejemplo la planta fsica de un gimnasio, las instalaciones de una

clnica etc. No pueden ser incongruentes con el servicio que prometen o

venden, hace parte del marco de referencia tanto del cliente interno como

externo y tiene un poderoso efecto sobre el momento de verdad:

1 Cul es el ambiente, tanto fsico como psicolgico en el cul se presenta el

contexto del servicio?

2 El contexto del servicio crea un ambiente en el cual el cliente est

predispuesto a esperar calidad superior de servicio?

3 El contexto del servicio creado en su negocio dice a los clientes:

Bienvenidos. Nos alegra verlos por ac o dice: siga las reglas y lo

atenderemos tan pronto como podamos?

4 Est en el contexto del servicio arreglado para el xito o el fracaso? est

establecido y organizado para que el cliente invariablemente sienta satisfaccin

o frustracin.

5 Cuando los sistemas fracasan, cmo se recupera usted para colocar al

cliente primero?

6 Est el contexto del servicio sistematizado? Saben qu hacer sus

empleados del servicio cuando daan el sistema del computador?

Como concepto nuevo se dan cinco maneras para aprovechar la investigacin

de mercados que son:

1. Vendiendo mejor

2. Sirviendo mejor

3. Recuperndose mejor de los errores

4. Creando mejores sistemas

5. Atrayendo y conservando mejores empleados

Vendiendo mejor, los datos que se obtienen con base en la investigacin,

permiten crear una estrategia de servicio que tenga sentido para el negocio y

para los clientes. Una estrategia de servicio creada sobre una slida

informacin de los clientes tiene dos aspectos tiles que nos permitan vender

mejor. Primero, se pueden utilizar los datos de los clientes para estructurar el

curso del negocio. Las decisiones que tomemos sobre la lnea de productos y lo

que se va a vender y a quin, se basarn en lo que se sabe es vital para los

clientes en el mercado. En segundo lugar, la estrategia permitir crear y hacer

pblica una promesa de servicio que puede, a su vez, crear una diferencia

notable entre nuestro negocio y el de los competidores.

Una promesa de servicio es una garanta para los clientes. Una garanta de

servicio promete a los clientes que ellos van a ser tratados en una forma

especial cuando hagan negocios con la compaa. Una promesa de servicio le

asegura al cliente que la interaccin que va tener en el sitio de nuestro negocio

ser mejor que el tratamiento que pueda recibir en cualquier otra parte. Hay dos

tipos de promesa de servicio. La implcita, que llevan a cabo los encargados de

contacto con el cliente, a travs de los momentos de verdad y la explcita que

aparece publicada, expresa claramente y en detalle lo que el cliente puede

esperar.

Una firme promesa de servicio permite captar mayor participacin en el

mercado o cobrar un precio superior por el producto.

Servir mejor quiere decir que se puede colocar el producto o servicio donde y

cuando lo deseen los clientes. En tal forma que satisfaga las expectativas de los

clientes.

Recuperarse mejor es conocer las quejas de los clientes para saber en que

parte del ciclo del servicio se est fallando y tener de antemano planes de

accin que nos hagan salir de una situacin imprevista, como se puede mejorar

progresiva mente en la prestacin del servicio y sus componentes.

Creando mejores sistemas es la adaptacin de los sistemas para que

satisfagan las necesidades de los clientes internos como externos de la

compaa, permitiendo al empleado prestar un excelente servicio.

Atraer y conservar a los mejores empleados para lograr este cometido,

necesita de una seleccin de acuerdo con las necesidades de los clientes y de

acuerdo con las capacidades de interaccin necesarias. Orientacin sobre la

estrategia de servicio. Entrenamiento en la gerencia el servicio se basa en lo

que se ha llegado aprender sobre los clientes y que las habilidades enseadas

en los programas de entrenamiento realmente se puedan aplicar para crear

mejores notas en la libreta de calificaciones del cliente y como ultimo para

atraer y conservar a los mejores empleados es necesario el reconocimiento

cuando hacen esfuerzos extraordinarios por los clientes, puede ser a travs de

dinero, o de un conjunto de mtodos para recompensar y reconocer a aquellos

individuos que afrontan en forma extraordinaria el reto de la gerencia del

servicio.

FUENTES DEL LIBRO:

ZEMKE. Ron. Training in the 90s.Enero de1987. SETTLE, Robert B. y ALRECK, Pamela. Why They Buy: Americans consumers inside and out. (New York: John Wiley & Sons). GRAHAM, Lawrence y HAMDAN, Lawrence. Youth Trends: Capturing the $200 Billion Youth Market. (New York: St, Martins press, 1987). JONES Landon Y. Great expectations: America and the Baby Boom Generation. (New York: Ballantine Books 1981). RAINES, Claire. The big Chill Generation at work. El manuscrito del libro avanza.)1988 ALBRECHT, Karl. Organization Development: A total systems approach to positive change in any business organization. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice hall, 1983) CARLZON, JAN. Moments of Truth. (Cambridge, Mass: Ballinger, 1987) PETERS, Thomas J. Y WATERMAN, Robert H. Jr. In search of Excellence: Lessons from Americas Best-Run companies: (New York: Harper & Row, 1982) BARDEN ISAAC, Carol: The Gadget King. Profiles, Inc., 1988

CONCLUSIN

El pensamiento de servicios, considera que la tarea ejecutiva es la de dirigir a

travs de la educacin de la mentalidad de las personas o la cultura.

4.4 SERVICIO AL CLIENTE INTERNO (1990)


PUBLICACIN: Titulo Original en Ingls: SERVICE WHITING. SOLVIN THE

MIDDLE MANAGEMENT LEADERSHIP CRISIS. Publicado originalmente por

Homewood, Illinois USA 1990. Ultima impresin 1992.

PALABRAS CLAVES: Gerencia del servicios, calidad del servicio, momento de

verdad, valor del ciclo vital de vida del cliente, El tringulo de servicio interno,

sistema de medicin de la calidad del servicio, libreta de calificaciones de los

clientes y misin.

METODOLOGA: Descriptiva

INTRODUCCIN: En este libro Karl Albrecht describe los procedimientos

necesarios para incrementar la cooperacin y la productividad entre los

departamentos, de tal manera que toda la organizacin trabaje en equipo de un

modo eficiente, desarrollando la estrategia de empresa. Retoma los conceptos

bsicos de su obra la Gerencia del servicio.

CONSTITUCIN DEL LIBRO: Prefacio, 11captulos e ndice analtico.

La Gerencia del servicio es un concepto global de organizacin, que genera

calidad del servicio, segn lo percibir el cliente: sta es la fuerza impulsora

bsica para el xito de un negocio. Gerencia de servicio es un concepto global

que afecta a todos los miembros de la organizacin, desde el presidente hasta

la ltima persona de la lnea operativa. Se centra en la calidad del servicio se

basa en la conviccin de que, si se ha estimado correctamente la calidad del

servicio en trminos del xito en el mercado, podrn satisfacerse los objetivos

comerciales y financieros concentrando la atencin, las energas y los recursos

en el logro de dicha pauta de calidad. La gerencia del servicio no reconoce otra

pauta de calidad que la calidad del servicio segn la percibe el cliente. La

gerencia de servicios reconoce la calidad del servicio segn lo percibe el cliente

como la fuerza impulsora primordial de las operaciones comerciales. Esto

significa que la calidad del servicio debe tener algn tipo de influencia ya sea

directa o indirecta, sobre el trabajo de todas las personas involucradas.

El concepto de servicios invita al empleado a convertirse en estratega y en el

gerente de sus momentos de verdad. El concepto de gerencia administrativa de

servicios concibe a la compaa como un organismo, es decir, un conjunto de

personas que forman un todo.

El pensamiento de servicios considera que la tarea ejecutiva es la de dirigir a

travs de la educacin de la mentalidad de las personas o cultura, en lugar de

administrar sistemas.

Existen en la gerencia de servicio cinco categoras de activos invisibles, a los

cuales se les debe prestar atencin:

1 El cliente fiel

2 La imagen y la atraccin de la lnea de productos de la empresa.

3 Los empleados leales y comprometidos con la tarea.

4 la cultura de servicio dentro de la organizacin.

5 La fuerza de su nivel gerencial.

Otro concepto de la gerencia de servicio es la idea de contar con un cliente para

toda la vida. Los directivos piensan en la perspectiva de un modelo de ciclo vital

respecto del cliente de servicios. Durante el periodo de crecimiento de una

persona, desde la infancia, pasando por la pubertad, la adolescencia, los aos

jvenes, la edad adulta y la vejez, el individuo es candidato para los diferentes

tipos de servicios. Este concepto del valor del ciclo vital de vida del cliente,

produce efectos que van ms all de tratar gentilmente al usuario. Comienza

por influir en las operaciones bsicas de la organizacin y, en gran parte, en su

cultura.

Como factor primordial de la gerencia para crear un valor agregado a su propia

funcin se propone:

Punto central: ayudar a todos los miembros de la organizacin a centrar sus

energas en las prioridades de xito de la empresa.

Ordenamiento: ayudar a los diversos sectores a orientar sus planes y

actividades hacia toda la misin.

Cultura: Establecer, ensear, predicar y reforzar los valores primarios y la

filosofa necesarios para lograr la misin de la organizacin.

Colaboracin: deshacerse de los obstculos que impidan un sentimiento

compartido de cooperacin y trabajo de equipo: ayudar a sustituir cercos por

puentes.

Desarrollo: Invertir los recursos de la organizacin cautelosamente para

desarrollar los activos invisibles que la conduzcan al xito, en especial en lo

concerniente al desarrollo de su personal.

Para que un programa bsico de servicio tenga xito, el primer paso es obtener

el compromiso de la gente que por ltimo, controla dicho xito: el personal del

nivel operativo. El compromiso requiere que ellos:

1. Comprendan el objetivo y la necesidad de lograrlo.

2. Crean en el programa y piensen que vale la pena.

3. Crean que tiene posibilidades de tener xito.

4. Crean que ser personalmente til para ellos.

La gerencia del servicio se maneja con un enfoque basado en la cultura, estos

conceptos son aquellos que se centran en el contexto social del lugar de

trabajo, con la esperanza de establecer una tica de compromiso y entusiasmo

respecto de la calidad del servicio que conducir a esfuerzos autnomos por

parte de los empleados a fin de mejorar y mantener la calidad del servicio por

sus propios medios, en particular en las reas en las cuales el proceso de

servicio es tan variado que no puede encuadrarse fcilmente dentro de pautas

racionales de desempeo.

La cultura de servicio es una forma de hacer las cosas que valora enormemente

la calidad del servicio, puesto que sta cumple una funcin bsica en el xito de

la empresa; un contexto social basado en la calidad del servicio que funciona

para influir sobre el comportamiento laboral y las relaciones de trabajo de las

personas de modo tal que concluyen hacia el valor comn de un servicio

excelente.

Algunas de las caractersticas para reconocer una cultura de servicio son las

siguientes:

1. Existe una visin o un concepto claro de servicio.

2. Los ejecutivos predican y ensean constantemente el evangelio de servicio.

3. Los gerentes toman como modelo el comportamiento de que el cliente es

primero.

4. Se espera un servicio de calidad de todas las personas involucradas.

5. Se recompensa el servicio de calidad.

El tringulo de servicio interno cuenta con empleados comprometidos con el

servicio que toman sus pautas de tres elementos existentes en su entorno:

1. La cultura de la organizacin.

2. La direccin a la que est sujeto.

3. La estructura de la organizacin

La medicin de la calidad del servicio interno necesita de retroinformacin,

informacin objetiva que de a conocer como se sienten los clientes ante el

servicio prestado y que se debe mejorar. Un sistema de medicin de la calidad

del servicio consta al menos de, las siguientes partes:

1 Un modelo de calidad, o sea, la libreta de calificaciones de sus clientes.

2 Un sistema para reunir datos de retroinformacin sobre factores de calidad.

3 Un sistema de informe peridico que presente los resultados.

La libreta de calificaciones es un conjunto validado de atributos de calidad, o

criterios, para calificar los aspectos crticos de contacto con el cliente.

El sistema para la consecucin de los datos para la retroinformacon. Se puede

llevar a cabo a travs de contacto directo con los clientes y solicitando que

respondan una serie de preguntas basadas en los factores de calidad del

servicio, o a travs de cuestionarios en el que se califique cada uno de los

factores de calidad de servicio ms importantes y calificaciones en el nivel real

de servicio.

Los resultados se pueden analizar a travs de un sistema estadstico de control

de calidad basado en la libreta de calificaciones de los clientes, es necesario

desarrollar un formato sencillo que ayude a interpretar rpidamente los

resultados de la retroinformacin. Esto proporciona informacin peridica sobre

los signos vitales de la operacin. Segn lo ven los clientes. Una vez que se

tenga este flujo de informacin, es importante actuar sobre ella. Entregando el

informe de la calidad del servicio a los gerentes subordinados y a los

empleados clave.

La misin es una expresin por escrito del aporte que realiza su departamento,

en trminos operativos, al xito de la organizacin. Una misin comunica tres

cosas: quien es el cliente o beneficiario, valor o aporte proporcionado a dicho

cliente y los medios y circunstancias especiales para ofrecer el servicio.

A algunos gerentes les gusta apoyar la misin con una promulgacin de la

filosofa, que por lo general toma la forma de la enunciacin de valores,

creencias o de puntos clave que las personas deben tener en presentes.

Por lo general, una enunciacin de la filosofa le expresa al personal del

departamento cosas como:

1. Convicciones sobre la importancia de ofrecer un servicio de calidad a los

clientes.

2. Creencias sobre las necesidades primarias y las prioridades de sus clientes.

3. Creencias sobre las formas en que las personas deben satisfacer las

necesidades de los clientes.

4. Los valores humanos que usted desea que correspondan a una funcin

bsica en las actividades laborales cotidianas

5. Que pueden esperar los empleados de usted y de sus directivos ms

cercanos en cuanto al respaldo y a las facultades que se les brinda.

Una enunciacin de la filosofa es una enunciacin de la gerencia, al igual que

una enunciacin de la misin. Expresa las decisiones acerca de los valores

predominantes que estn vigentes. Tiene el objetivo especifico de canalizar el

pensamiento y la conducta de todos los que componen el departamento hacia

el logro de la misin, dentro de los parmetros que el gerente considere

importantes.

FUENTES DEL LIBRO:

TERRENCE DEAL Y ALLAN KENNEDY: Corporate Cultures, reading, Mass., Addison-Wesley, 1984. KARL ALBRECHT: At Americas Service: How corporations Can Revolutionize the Way They Treat Their Customers, Homewood, ill., Dow Jones 1988. KARL ALBRECHT Y RON ZEMKE: Service America! : Doing Business in the new Economy, Homewood, ill., Dow Jones-Irwin, 1985.

CONCLUSIN:

El concepto de servicios invita al empleado a convertirse en estratega y en el

gerente de sus momentos de verdad.

La gerencia del servicio se maneja con un enfoque basado en la cultura, estos

conceptos son aquellos que se centran en el contexto social del lugar de

trabajo, con la esperanza de establecer una tica de compromiso y entusiasmo

respecto de la calidad del servicio que conducir a esfuerzos autnomos por

parte de los empleados a fin de mejorar y mantener la calidad del servicio por

sus propios medios.

4.5 TODO EL PODER AL CLIENTE (1992)


PUBLICACIN: Ttulo original en Ingles: THE ONLY THING THAT MATTERS

Publicado originalmente por Harper Business, A division of Harper Collins

publishers, NY. Primera edicin 1992; Ultima edicin1994.

PALABRAS CLAVES: Servicio Total, paquete de valor del cliente, calidad y

servicio de calidad total SCT

METODOLOGA: Descriptiva.

INTRODUCCIN: En este libro Karl Albrecht, retoma los conceptos de su libro

la gerencia del servicio y los ampla haciendo nfasis en los cinco componentes

del servicio de calidad total SCT.

CONSTITUCIN DEL LIBRO: Prefacio,11 captulos e ndice analtico.

El autor redefine Servicio como la creacin de una experiencia holstica y total

para el cliente y/o Servicio como el trabajo realizado por una persona en

beneficio de otra.

Servicio Total en el sentido de que el trabajo de cada persona crea y agrega

un valor para el cliente o para alguien que sirve al cliente. Entonces las ideas

bsicas de calidad y servicio se fusionan en una, sola que intenta captar el

concepto de servicio de calidad total.

Lo que se ofrece al cliente es un paquete de valor del cliente completo: una

combinacin de hechos tangibles, intangibles, experiencias y resultados

destinados a obtener la aprobacin del cliente y el derecho a sobrevivir y

prosperar en el mercado.

Karl Albrecht lo define como es una combinacin de cosas experiencias que

crean en el cliente una percepcin total del valor recibido.

Calidad es la medida en que una cosa o experiencia satisface una necesidad,

soluciona un problema o agrega valor para alguien.

Servicio de calidad total SCT es un estado de desarrollo de los procesos y

actividades con los cuales una organizacin entrega valor superior a los

vinculados con ella: clientes propietarios y empleados. Esto implica una filosofa

de empresa, una forma de liderazgo, un espritu colectivo de servicio y un modo

de operar que incluye la calidad y el valor de cliente como principios guas.

Una de las bases de la filosofa del servicio de calidad total es la creencia de

que todas las normas y medidas de la calidad utilizadas en las organizaciones

deben tener al cliente como punto de referencia. Es decir que deben

relacionarse directa o indirectamente con su modelo de valor de cliente. Deben

ayudar a las personas a orientar de tal modo sus esfuerzos que toda

organizacin ofrezca un valor destacado a sus clientes. Las normas de calidad

y las mediciones deben ser medios para ese fin, y no como fines en las mismas.

En segundo lugar, este enfoque en el valor del cliente debe aplicarse tanto

interna como externamente. En la cultura del servicio todos tienen un cliente.

El SCT considera tanto los elementos objetivos de la calidad como los

elementos subjetivos. Cuando se trata de decidir qu cambiar o mejorar, el

enfoque se pone en la experiencia del cliente; Identificando el modelo valor del

cliente sustentado por los clientes internos del departamento de compras. Con

este modelo valor de cliente se mediran las percepciones de los clientes, para

ver qu puntuacin tiene el departamento en los aspectos de valor crtico.

Despus habra que puntualizar cules son las reas criticas para mejorar la

calidad a juicio de los clientes, y establecer prioridades para la intervencin. Se

llegara a ciertos objetivos que el cliente podra reconocer como validos en

funcin de sus expectativas.

A continuacin partiendo de esos objetivos se identificaran las funciones que

se

tendran que medir y corregir, y los perfeccionamientos del sistema necesarios

para alcanzar las metas fijadas.

En otras palabras, el SCT mide los procesos y actividades despus de haber

establecido los objetivos concernientes a la calidad, no antes. Lo primero que

mide es la aprobacin del cliente en el nivel del modelo del valor de cliente. Las

mediciones de los procesos se realizan a continuacin.

En armona con esta filosofa de afuera hacia adentro (en lugar del enfoque

tradicional de adentro hacia fuera), el SCT conduce a enfoques ms amplios

de la mejora de la calidad. Por ejemplo, una vez que se tiene un modelo vlido

del valor de cliente se puede desarrollar una visin y una misin

organizacionales que se adecuen a las exigencias de ese modelo. A

continuacin se disea, redisea reordena el paquete bsico del valor de

cliente, que es la oferta total de la organizacin como respuesta al modelo. Y

entonces se inicia un proceso de mejora perpetuo de la capacidad de la

organizacin para entregar valor.

Las mediciones objetivas de la calidad (niveles de precisin, tasas de error,

costos del fracaso, etc.) entran en el juego en la fase de una mejora de los

procesos. En este punto se est preparado para medir e investigar en la gestin

cuantitativa, dentro de los procesos que realmente importan.

Otro aspecto clave de la filosofa del SCT es la idea de que el proceso de

mejorar la calidad debe ser inseparable del enfoque estratgico general de

negocio. En cierto sentido, uno y otro se definen recprocamente. Por ejemplo,

el elemento de investigacin de mercado y cliente, que ayuda a comprender

cmo se ganan y se conservan los clientes, tambin ayuda a establecer la

direccin estratgica de la organizacin y a decidir como posicionarla contra los

competidores.

De modo que el proceso SCT y el de planificacin no son dos procesos

separados ni dos corrientes independientes de pensamiento. Si una

organizacin no ha realizado una planificacin estratgica eficaz, es probable

que el proceso del SCT haga posible (o forzoso) que los lideres remedien ese

error. Si no han formulado bien el negocio en el que actan, cuando trabajen

con el proceso SCT se enterarn de s gestionan adecuadamente.

Los cinco elementos bsicos del SCT son los mismos que se tuvieron en cuenta

para el cliente interno

Investigacin de mercadeo y de cliente

Las organizaciones comprenden los instintos, necesidades, situaciones de vida,

problemas y motivaciones de compra bsicos de sus clientes. Ven a cada

cliente como una persona nica, y no como una unidad de mercado. Saben

cules son los elementos crticos de valor que atraern y conservarn al cliente.

Para comprender a los clientes se necesita dos tipos de investigacin: Hay que

investigar al cliente por s mismo. En este contexto la investigacin de mercado

indaga la estructura y la dinmica del mercado que se propone servir, lo cul

supone identificar sectores del mercado, realizar anlisis demogrficos, apuntar

a nichos crticos del mercado y analizar las fuerzas competitivas.

La investigacin de la percepcin del cliente va un paso ms all que la

investigacin de mercado convencional. Trata de comprometer las expectativas,

pensamientos y sentimientos del cliente individual respecto del producto y del

proveedor del servicio. Discierne uno o ms factores crticos en la percepcin

que tiene el cliente de la experiencia total. Esto permite establecer un modelo

del valor del cliente que es, un conjunto de criterios que lleva la cliente a optar

entre una organizacin o la otra.

Formulacin de la estrategia

Las organizaciones se han centrado por el principio cliente del cliente. Han

desarrollado, desplegado o diseando enfoques empresarios que ganan y

conservan a los clientes ofrecindoles valor. Saben en que negocio estn, cul

es su misin, cules son sus valores y creencias nucleares, y que enfoques

estratgicos tienen que adoptar para tener xito mediante el valor del cliente.

Saben como subordinar la tecnologa, las operaciones los mtodos y las

estructuras de la organizacin a las exigencias de una estrategia empresarial de

valor de cliente.

Para centrarse completamente en el cliente o mejorar la calidad del servicio, la

organizacin misma tiene que resituarse. Esto requiere que los lideres revisen

los diversos aspectos de la estrategia competitiva, y quizs incluso que

reformulen la visin, misin, los valores nucleares y la direccin bsica de la

empresa. Tienen que reexaminar el paquete de valor de cliente que se lleva al

mercado, sin detenerse hasta llegar a las races. En ese proceso, pueden

confirmar su concepcin presente de la relacin con el cliente, tal vez la ajusten

levemente o la subviertan por completo.

Educacin, capacitacin y comunicacin

Los ejecutivos deben saber como comunicar a toda la organizacin el mensaje

del valor al cliente. Saben crear y mantener culturas informativas sanas, es

decir, un conocimiento tcnico colectivo que surge de los valores, las creencias,

los hechos y la gestin compartidos. Han aprendido a lograr conservar el

compromiso del empleado con el espritu de servicio y los valores que lo hacen

real.

Los mtodos de la educacin, la capacitacin y la comunicacin son factores

centrales para ayudar a todos a comprender las necesidades expectativas del

cliente la visin, la misin y los valores de la organizacin, y las estrategias para

ganar y conservar al cliente.

Mejora de los procesos

En todos los niveles del liderazgo hay un compromiso con una mejora continua

de la calidad, y se buscan activamente modos de hacer que la organizacin

funcione mejor, tanto en beneficio de los empleados como de los clientes.

En una organizacin eficaz comprometida con el servicio, todos los sistemas

deben su existencia al objetivo final de entregar valor al cliente, ya sea al cliente

externo que paga o al cliente interno que hace su aportacin al objetivo final.

Elementos para la mejora de los procesos:

1. La lista de las molestias del cliente. Una lista simple de las cosa que

fastidian a los clientes.

2. La tabla del momento de la verdad. Una tabla, de tres columnas, que trata

de un cierto momento de verdad escogido. La columna central enumera las

expectativas normales del cliente respecto de ese momento de la verdad,

segn los datos de la investigacin. La columna de la izquierda presenta los

factores negativos, es decir, los hechos que por suceder o no suceder

determinan que el

momento de la verdad es insatisfactorio. Y la columna de la derecha es la

lista de los factores positivos, que pueden aadir valor a juicio del cliente.

3. El cuadro del servicio. Un diagrama de flujo que describe la experiencia del

cliente en el ciclo del servicio, junto con las acciones respectivas de los

diversos departamentos integrantes en la oferta de servicio.

4. El diagrama por qu. Un diagrama ramificado, en forma de rbol, que ayuda

a identificar la raz de las causas de los problemas de la calidad, mediante

una sucesin de interrogantes- por qu?- y la diagramacin de los por

qu que responden a cada uno de ellos.

5. El diagrama cmo-cmo. Un diagrama que ayuda a identificar las diversas

acciones que contribuyen a solucionar un problema de calidad, invirtiendo la

secuencia del diagrama por qu- por qu.

6. El grfico de investigacin. Un grfico simple utilizado para seguir la pista de

la frecuencia con que aparecen diversos errores, disfunciones, quejas del

cliente o problemas.

Evaluacin, medicin y realimentacin

Se da informacin para ayudar a las persona a saber lo que los clientes quieren

y necesitan, se evala constantemente desde todos los ngulos. Se vigila que

el personal obtenga realimentacin, reconocimiento y aprecio por sus

aportaciones al valor del cliente. Han armonizado sus procesos internos de

recompensa con los objetivos de la empresa, para asegurar que los empleados

reciban realmente valor personal cuando consagran su energa a ofrecer valor

de cliente.

La figura desarrollada por Karl Albrecht muestra estas cinco reas de accin

unidas en un modelo circular, con el estado-meta del servicio de calidad total en

el centro.

Investigacin de mercadeo

y de cliente

Evaluacin, Formulacin Medicin y de la Realimenta- estrategia cin SERVICIO DE CALIDAD TOTAL

Mejora Educacin, de los capacitacin procesos y comunicacin

Puntos clave de intervencin para lograr el servicio de calidad total segn Karl

Albrecht:

1 Educar y comprometer a los ejecutivos de nivel superior

2 Educar y comprometer a los gerentes de todos los niveles

3 Crear un enfoque de cambio: un grupo de trabajo para la mejora de la calidad

4 Instrumentar logros precoces mejoras rpidas

5 Identificar el modelo o los modelos del valor del cliente

6 Definir la visin, la misin y los valores de la organizacin

7 Establecer metas criticas de mejoras de la calidad

8 Perfilar la cultura: auditoria organizacional

9 Dar poder a los gerentes intermedios: misiones departamentales

10 Educar a los empleados sobre la calidad y el valor del cliente

11 Apuntar a los procesos de mejoramiento esenciales para la calidad

12 Activar equipos de accin para el servicio

13 Establecer criterios de calidad centrados en el cliente

14 Crear sistemas de realimentacin del cliente

15 Desarrollar un proceso de reconocimiento y aprecio

16 Convertir a los gerentes en lideres centrados en el cliente

17 Realinear todos los sistemas de apoyo

FUENTES DEL LIBRO:

PETERS, THOMAS Y WATERMAN, in search of excellence, New York, Warner Books, 1982. KARL ALBRECHT Y RON ZEMKE: Service America! : Doing Business in the new Economy, Homewood, ill., Dow Jones-Irwin, 1985. CARLZON, JAN: Moments of truth, New York, Ballinger.

CONCLUSIN

Una de las bases ms importantes de la filosofa del servicio de calidad total es

la creencia de que todas las normas y medidas de la calidad utilizadas en las

organizaciones deben tener al cliente como punto de referencia. Es decir que

deben relacionarse directa o indirectamente con su modelo de valor de cliente.

Deben ayudar a las personas a orientar de tal modo sus esfuerzos que toda

organizacin ofrezca un valor destacado a sus clientes. Las normas de calidad

y las mediciones deben ser medios para ese fin, y no como fines en las mismas.

CONCLUSIN GENERAL

A travs del trabajo podemos concluir que el cambio de los paradigmas de la

Gerencia requiere que los lideres revisen los diversos aspectos de la estrategia

competitiva y quizs incluso que reformulen la visin, misin, los valores

nucleares y la direccin bsica de la empresa.

A menos que los valores, normas, creencias e ideologas de la organizacin,

estn enfocados clara y conscientemente a un servicio de calidad total,

prcticamente no hay ninguna posibilidad de que la organizacin pueda dar una

calidad consciente de servicio y lograr una permanente reputacin para ste.

Tambin se pudo identificar los elementos que componen el servicio y la

gerencia del servicio; mostrar la importancia de la gerencia del servicio como

una herramienta para el crecimiento de todos los componentes de la empresa.

Relacionar los procesos en donde la gerencia debe hacer ms nfasis y hacer

un anlisis de los elementos que constituyen los conceptos en la obra de Karl

Albrecht.

RECOMENDACION

El estudio anterior puede servir de base para ver la aplicacin o seguimiento de

la puesta en marcha de los conceptos de gerencia del servicio en las empresas

colombianas, como ejemplo tenemos la tesis: Estudio de empresas modelo en

cultura del servicio, que cumplen criterios de excelencia, en este caso se tom

el concepto de Karl Albrecht, gerencia del servicio, enfocado hacia la parte

humana del trabajador.

Donde se identifico la carencia de una administracin con enfoque hacia la

gerencia del servicio; ante dicha situacin se propuso a la institucin objeto de

estudio, la formulacin de la misin, la visin, los objetivos y las estrategias

institucionales.

Tambin en la tesis, Hacia un maana mejor con nuevos retos y oportunidades

Departamento de Servicio al Cliente Club Militar de Oficiales, se tom el

concepto de Karl Albrecht, momentos de verdad, as como tambin los cinco

componentes del servicio de calidad total que hacen parte de la obra de este

autor.

La primordial estrategia para alcanzar el xito, es reconocer la cliente interno y

externo como ser humano, advirtiendo sus valores y pretendiendo que el trabajo

sea un medio de enriquecimiento y superacin, para todos los miembros de la

organizacin.

Por esto recomiendo tomar como base la lectura de este trabajo para la

aplicacin en el desarrollo de otras tesis en el campo de la administracin de

servicios.

BIBLIOGRAFA ALBRECHT, Karl y BRADFORD, Lawrence J. La excelencia en el servicio (1989). Titulo Original en Ingls: THE SERVICE ADVANTAGE. Publicado originalmente por Dow Jones-Irwin, IL, USA. Fondo Editorial Legis. __________. La revolucin del servicio (1988). Titulo Original en Ingls: AT AMERICAS SERVICE. How Corporation can revolutionize The way The Treat Their Customers. Fondo Editorial Legis. __________. Servicio al cliente interno (1990). Titulo original en Ingls: SERVICE WHITING. SOLVIN THE MIDDLE MANAGEMENT LEADERSHIP CRISIS. Publicado originalmente por Homewood, Illinois USA. Ediciones Paids. __________. Todo el poder del cliente (1992). Titulo Original en Ingles: THE ONLY THING THAT MATTERS Publicado originalmente por Harper Business, A division of Harper Collins publishers, NY. Ediciones Paids Ibrica. ALVARES PUERTO, Ana Mara, ANGARITA ALVARES, Mara Catal

Gerencia de Servicio - Karl Albretch

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