Genesis de Mexico_Consultores

CASO INTEGRADOR 1

GENESIS DE MEXICO, S.A. |PERFIL CONSULTORES

Mail.co

UNIVERSIDAD AUTONOMA

DE NAYARIT

ESTUDIO DE CASO: GENESIS DE MEXICO,

S.A. Perfil Consultores

ADMINISTRACION FINANCIERA

M.F. IDI AMIN GERMAN SILVA JUG

A

U

N

30 JUNIO

2013

UNIDAD ACADÉMICA

CONTADURÍA - ADMINISTRACIÓN

Maestría en Administración Pública

Presenta: ADAN JESUS HERRERA ULLOA LUIS ALBERTO CONTRERAS MENA LUIS ROBERTO ENCISO SUAREZ BERTIN GERARDO GARCIA HERRERA

CASO INTEGRADOR 2


Índice

ESTUDIO DE CASO: GENESIS DE MEXICO, S.A. Perfil Consultores ....................................................... 1

I. ESTADOS FINANCIEROS .................................................................................................................... 3

1.1 ESTADO DE RESULTADOS .................................................................................................... 3

1.2 BALANCE GENERAL .................................................................................................................... 4

1.3 ESTADO DE COSTOS PRODUCTIVIDAD Y VENTAS...................................................................... 5

II. ANALISIS CUANTITATIVO ................................................................................................................. 6

2.1 RAZONES ................................................................................................................................... 6

2.2 ROTACION DE INVENTARIOS ..................................................................................................... 9

III. EVALUACION Y CAUSALIDAD ........................................................................................................ 10

3.1 SOLICITUD DE CREDITO ........................................................................................................... 10

3.2 ANALISIS CUALITATIVO ............................................................................................................ 12

3.2.1 INFORMACION GENERAL ................................................................................................. 12

3.2.2 SITUACION ADMINISTRATIVA .......................................................................................... 12

3.4 COMERCIALIZACION ................................................................................................................ 13

3.5 CAPACIDAD INSTALADA .......................................................................................................... 14

3.6 ABASTECIMIENTO .................................................................................................................... 15

IV. RECOMENDACIONES .................................................................................................................... 16

4.1 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO .................................................................................................. 16

4.2 CICLO DE CONVERSION ........................................................................................................... 16

CASO INTEGRADOR 3


I. ESTADOS FINANCIEROS

1.1 ESTADO DE RESULTADOS

GÉNESIS DE MÉXICO, S.A. DE C.V.

ESTADO DE RESULTADOS

(MILLONES DE PESOS)

2009 2010 2011

Ventas Netas 150 278 485

(-) Costo de Ventas 148 260 456

Utilidad Bruta 2 18 29

(-) Gastos de Operación:

Gastos de Venta 0 22 58

Gastos de Administración 5 8 17

Gastos Financieros 0 0 32

Total Gastos de Operación 5 30 107

Utilidad (pérdida) de Operación -3 -12 -78

(-) Otros Gastos:

(+) Productos Financieros 22 28 87

Utilidad antes de impuestos 19 16 9

ISR Y PTU (45%) 9 7 4

UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 10 9 5

CASO INTEGRADOR 4


1.2 BALANCE GENERAL


BALANCE GENERAL

(MILLONES DE PESOS)

Dic 31 2009 Dic 31 2010 Dic 31 2011

ACTIVO

Circulante:

Caja y Bancos 4 6 48

Clientes 16 20 64

Inventario de Materia Prima 3 12 9

Inventario de Producción en Proceso 7 26 26

Inventario de Productos Terminados 7 45 41

Total Activo Circulante 37 109 188

Fijo:

Terrenos 10 10 40

Maquinaria y equipo (neto) 20 49 64

Muebles y enseres (neto) 10 9 14

Equipo de Transporte (neto) 20 40 78

Total Activo Fijo 60 108 196

Diferido:

Gastos de Organización (neto) 0 0 6

Total Activo Diferido 0 0 6

TOTAL ACTIVO 97 217 390

PASIVO

Circulante o a Corto Plazo:

Proveedores 9 21 48

Acreedores Diversos a c.p. 4 18 34

Acreedores Bancarios a c.p. 11 17 19

Documentos por pagar a c.p. 4 8 24

Total Pasivo Circulante 28 64 125

Fijo o a Largo Plazo:

Acreedores Hipotecarios 32 88 111

Total Pasivo Fijo 32 88 111

TOTAL PASIVO 60 152 236

CAPITAL

Capital Social 5 5 45

Reservas 14 15 16

Aportaciones para futuros aumentos de capital 31 50 94

Resultados anteriores -23 -14 -6

Resultado del ejercicio 10 9 5

TOTAL CAPITAL 37 65 154

TOTAL PASIVO Y CAPITAL 97 217 390

CASO INTEGRADOR 5


1.3 ESTADO DE COSTOS PRODUCTIVIDAD Y VENTAS


ESTADO DE COSTO DE PRODUCCIÓN Y COSTO DE VENTAS

(MILLONES DE PESOS)

2009 2010 2011

Inventario Inicial de Materia Prima 2 3 12

(+) Compras de Materia Prima 90 195 270

Total Materia Prima Disponible 92 198 282

(-) Inventario Final de Materia Prima 3 12 9

Total Materia Prima Utilizada 89 186 273

(+) Mano de Obra Directa 41 82 112

Costo Primo 130 268 385

(+) Gastos Indirectos de Fabricación 24 49 67

Costo Incurrido 154 317 452

(+) Inventario Inicial de Producción en Proceso 3 7 26

Costo Total de Producción 157 324 478

(-) Inventario Final de Producción en Proceso 7 26 26

Costo de Producción de Artículos Terminados 150 298 452

(+) Inventario Inicial de Artículos Terminados 5 7 45

Total Artículos Terminados Disponibles 155 305 497

(-) Inventario Final de Artículos Terminados 7 45 41

COSTO DE VENTAS 148 260 456

CASO INTEGRADOR 6


II. ANALISIS CUANTITATIVO

2.1 RAZONES

RAZONES FINANCIERAS

No.

RAZONES FÓRMULA

20

09

20

10

20

11

RAZÓN IDEAL

EXCESO O (INSUFICIENCIA)

2009 2010 2011

1 Razón del Capital de Trabajo Activo Circulante

(entre) Pasivo Circulante

1.32 1.70 1.50 2.00:1 -0.68 -0.30 -0.50

2 Razón del margen de Seguridad

Capital de Trabajo Neto (entre) Pasivo

Circulante

0.32 0.70 0.50 1.50:1 -1.18 -0.80 -1.00

3 Razón Severa o Prueba del Ácido

Activo Circulante (menos)

inventarios (entre) Pasivo

Circulante

0.71 0.41 0.90 1.25:1 -0.54 -0.84 -0.35

4 Razón de Protección al Pasivo Total

Capital Social (más) Superávit (menos) Activos

Intangibles (entre) Pasivo

Total

5.00 5.00 44.9

7 2.00:1 3 3

42.975

5 Razón del Patrimonio Inmovilizado

Activo Fijo Tangible (entre) Capital Contable (menos) Activo

Intangible

1.62 1.66 1.32 0.60:1 1.02 1.06 0.72

6 Razón de Protección al Capital

Pagado Superávit/Capita

l Social 0.27 0.14 0.03 0.25:1

0.0203

-0.112

-0.218

7 Razón del Índice de Rentabilidad Utilidad

Neta/Capital Contable

0.27 0.14 0.03 0.30:1 -0.03 -0.16 -0.27

8 Rotación de Cuentas por Cobrar

Ventas Netas/ Promedio de

Cuentas y Documentos por

Cobrar

9.38 13.9

0 7.58

6 VECES

3.375 7.9 1.578

1

9 Plazo Medio de Cobros

Numero de Días del Ejercicio/

Razón de Rotación de Cuentas y

Documentos por Cobrar

38.40

25.90

47.51

60 DÍAS -21.60 -

34.10 -12.49

CASO INTEGRADOR 7


Como consultores nuestra opinión al respecto sobre las razones es lo siguiente:

Razón del Capital de Trabajo

En esta razón en el transcurso del 2009 al 2011 se mantuvo alejada de la razón ideal ya

que el pasivo en este periodo se mantuvo elevado aunado a las deudas de largo plazo.

Razón del margen de Seguridad

El mismo pasivo mantuvo esta razón al mínimo muy por debajo de la razón ideal de 1.5 a 1

poniendo en riesgo la integridad de la empresa ante los cambiantes factores económicos

mundiales, principalmente la recesión económica estadounidense entre el 2008-2009,

tener un margen tan bajo no es recomendable para la empresa porque se puede poner en

riesgo todo el patrimonio de los socios.

Razón Severa o Prueba del Ácido

La empresa cuenta con un mínimo de activos de disponibilidad rápida para pagar el pasivo circulante. El valor obtenido está alejado por una muy marcada insuficiencia durante los tres años y significa que la empresa no presenta una Solvencia Inmediata para cubrir una eventualidad de pagos a corto plazo sin mermar sus inventarios.

Razón de Protección al Pasivo Total

Los propietarios invierten $5 en 2009 y 2010, $44.97 en 2011 en la empresa, por cada

$1.00 de inversión de acreedores o bien que cada $1.00 de los acreedores de la empresa

está garantizado con $5 en 2009 y 2010, $44.97 de los propietarios de la misma.

Traduciéndose en la protección que ofrecen los propietarios a los acreedores, o capacidad

de crédito de la empresa.

Mediante porcientos integrales podemos saber en qué proporción esta el control de la

empresa en relación a propietarios y acreedores:

2009.- 5:1 lo que significa que el 83% de la empresa lo posee los propietarios y el 17% los

acreedores

2010.- 5:1 lo que significa que el 83% de la empresa lo posee los propietarios y el 17% los

acreedores

2011.- 44.97:1 lo que significa que el 97% de la empresa lo posee los propietarios y el 3%

los acreedores

Razón del Patrimonio Inmovilizado

Esta razón indica que por cada peso de inversión de los propietarios, hay $1.62 en 2009,

$1.66 en 2010 y $1.32 en 2011 inmovilizado en propiedad, planta y equipo, lo cual es una

disminución para su capital de trabajo. Observamos que la tendencia es a disminuir y eso

es porque durante el 2009 y 2010 después de la recesión económica la empresa se ocupó

CASO INTEGRADOR 8


en invertir en maquinaria y equipo para enfrentar la creciente demanda económica

registrada en 2011 en la industria automotriz.

Razón de Protección al Capital Pagado

La empresa ha logrado aportar $0.27 en 2009, $ 0.14 en 2010 y $ 0.03 en 2011 al capital

pagado por los socios, por cada $1.00 que han aportado los socios. La razón ideal en este

caso es de 0.25 a 1, esto solo se acerca en el 2009 ya que en 2010 y 2011 es mínimo este

pago y los socios obtienen muy poco, esto es porque el dinero esta invertido.

Razón del Índice de Rentabilidad

Por cada $ 1.00 que los propietarios de la empresa mantienen en patrimonio ganan $ .27 en 2009, $.14 en 2010 y $.03 en 2011, dando una rentabilidad de 27%, 14% y 3% respectivamente. En comparativa con el indicador de referencia 0.30:1 y el obtenido .03 en 2011 está muy por debajo obteniendo un margen de ganancia escaso, esto se debe a que la empresa tiene un endeudamiento elevado y es en este año cuando repunta.

Rotación de Cuentas por Cobrar

En el último año 2011 observamos una rotación más lenta, esto se debe a las altas ventas

a crédito, la empresa cambio su estrategia al dar más plazo a sus clientes y esto lo acerco

al valor ideal de 6 veces, no a todos debe de otorgarse el crédito, ha de tenerse especial

cuidado.

Plazo Medio de Cobros

En este caso el valor ideal es de 60 días y en los tres años el crédito se convierte más

rápido en efectivo lo que indica una solvencia de los clientes y una política de cobro muy

efectiva.

CASO INTEGRADOR 9


2.2 ROTACION DE INVENTARIOS

ROTACIÓN DE INVENTARIOS

10 Consumo de Materias Primas Materiales consumidos/ Promedio de inventario

de Materias Primas 35.60 24.80 26.00 8 VECES

11 Producción Costo de producción/

Promedio de inventario de producción en proceso

31.40 19.64 18.38

12 Ventas Costo de ventas/

Promedio de inventarios de productos terminados

24.67 10.00 10.60

13 Plazo Medio de Ventas a Precio Costo

Numero de días del ejercicio/Razón de

Rotación de inventarios de productos terminados

11.46 18.33 19.58 45 DÍAS

14 Razón de Rotación de Cuentas por Pagar a Proveedores Compras Netas/ Promedio de Cuentas y Documentos

por pagar 12.86 12.19 8.64 4 VECES

15 Plazo Medio de Pagos

Numero de días del ejercicio/Razón de

Promedio de Cuentas y Documentos por pagar

28.00 29.54 41.67 90 DÍAS

16 Razón de Rotación de la Planta Ventas/Promedio de activos fijos tangibles

1.79 1.83 4.95 4 VECES

El panorama que podemos resumir como consultores en la rotación de inventarios es que debido

a la naturaleza de la industria automotriz tiene un alto consumo de materia prima, desde metales,

telas, hules, materiales de acabado, etc., esto como consecuencia genera una producción

acelerada pero afecta directamente a la rotación de cuentas por pagar acortando los tiempos con

los proveedores lo que recae en préstamos bancarios a corto plazo porque las ventas a crédito son

muy amplias.

CASO INTEGRADOR 10


III. EVALUACION Y CAUSALIDAD

3.1 SOLICITUD DE CREDITO

Para solicitar algún tipo de crédito es necesario considerar primero la accesibilidad al crédito

bancario

2009 2010 2011

0.71666667 0.69078947 0.56910569

Lo aconsejable es endeudar la empresa en un 50% y en los tres años este valor es sobrepasado en

márgenes elevados, por lo que en cuanto al crédito a solicitar consideramos que no es

conveniente dado el historial de la empresa, pero tenemos que el modelo de estos dos autos

necesita ser impulsado para acaparar el mercado, además las ventajas de la unificación de los

países del Tratado de Libre Comercio a través del corredor comercial más importante que enlaza

las zonas de mayor consolidación en producción de automóviles de las tres naciones: Toronto,

Canadá, Detroit, Estados Unidos, Coahuila, D. F., Toluca, Cuernavaca y Puebla. Bajo este esquema,

se ve a Ontario, Canadá como la provincia más desarrollada fuera de los Estados Unidos en

producción automotor ya que en 2004 alcanzó la cifra de 2.7 millones de automóviles producidos,

superior a la de México, esto garantiza el éxito de estos modelos y la pronta recuperación del

capital para cubrir el pasivo generado con el préstamo de 20 millones.

Ya calculado el margen de seguridad con el nuevo préstamo lo posicionamos en 0.30 muy similar

al año 2009. Deberá considerarse que el pasivo a largo plazo observado en el 2009 y 2010

corresponde a maquinaria y equipo, terrenos y transporte, eso explicaría porque de tener un

capital social de 5 millones, en 2011 este monto ascienda a 45 millones

CASO INTEGRADOR 11


SOLICITUD DE CRÉDITO

INFORMACIÓN GENERAL

Nombre de la Empresa Génesis de México, S.A.

Fecha 5 de julio del 2013

Domicilio México, D.F.

Giro Fabricación de autos

Telefono 55-5688722

Capital social actual 155 millones de pesos

Contacto Sr. Teodoro Baker

Cargo Presidente del Consejo de Administración

CRÉDITO SOLICITADO

Tipo Comercial

Destino Activo Circulante

Monto 20 millones

Plazo 5 años

Forma de Pago 9% anual de interés en 60 pagos de $333,330.00 pesos

GARANTIAS

Se queda en garantía el equipo de transporte dado que ya tenemos un crédito hipotecario.

AVALES

Como aval respalda la matriz de Génesis en Ontario Canadá

SEGUROS CONTRATADOS

Empresa Contratada Precisión Industrial Aseguradora, S.A.

Tipo de riesgo Incendio, robo y terremoto

Fecha de vencimiento Diciembre y marzo del 2012

CASO INTEGRADOR 12


3.2 ANALISIS CUALITATIVO

3.2.1 INFORMACION GENERAL

Nombre de la Empresa Génesis de México, S.A.

Fecha 5 de julio del 2013

Ubicación México, D.F.

Teléfono 55-5688722

Giro Fabricación de autos

Contacto Sr. Teodoro Baker

Cargo Presidente del Consejo de Administración

3.2.2 SITUACION ADMINISTRATIVA

1. CAPITAL SOCIAL

Principales Socios Desconocido

Proporción en el Capital Social Desconocido

Observaciones No se detalla en la lectura la proporción de capital social ni menciona que socios lo conforman

2. PRINCIPALES EJECUTIVOS

Nombre C.P. Carlos Frías Tejeda

Cargo Tesorero

Tiempo de experiencia 16 años

Nombre L.R.C. Ricardo Hernández

Cargo Director de Comercialización


Nombre Ing. Fabricio Luna Montes

Cargo Director de Producción


CASO INTEGRADOR 13


3. RECURSOS HUMANOS Distribución y Observaciones

Planta Distrito Federal 740 obreros y 24 empleados, no se describe las condiciones de las otras plantas.

Situación Sindical No tiene problemas sindicales desde 1955

Instrucción y Entrenamiento

Mantiene cursos de actualización y entrenamiento de personal que le permite conocer íntegramente su trabajo

4. PRESTACIONES

Becas, Comedor, Vales de despensa, Caja de ahorros y Horarios de 7 a 15 horas Lunes a viernes

5. AREAS ADMINISTRATIVAS

Principales Director General, Producción, Ventas, Compras, Tesorería, Recursos Humanos, Servicios Generales

Diagnóstico actual Lo que se percibe es que estas áreas prevalecen con una buena armonía y productividad.

6. ASESORÍA EXTERNA

Tipo de Asesoría Financiera

Responsable Adán, Luis Alberto, Luis Enciso, Bertín

Desde (fecha) 01 julio del 2013

3.3 COMERCIALIZACION

COMERCIALIZACIÓN

1. PRINCIPALES PRODUCTOS

Fabricación de Autos

2. PRINCIPALES CLIENTES Y CONDICIONES DE PAGO

Nacionales y Extranjeros, la forma de pago predominante es a crédito

3. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Autos Compactos Modelos Zaeta y Ontario

CASO INTEGRADOR 14


4. SITUACIÓN ACTUAL COMPETITIVA Los problemas de mercado que presenta la empresa analizada, se deben al elevado precio de las unidades, pero es interesante destacar que la reducción de sus ventas nacionales se ha visto compensada por las exportaciones que está realizando, por ello con el préstamo solicitado de 20 millones se garantizara que los nuevos modelos de autos compactos sean la sensación del momento y las ventas se disparen.

3.4 CAPACIDAD INSTALADA

CAPACIDAD INSTALADA

1. DIMENSIÓN DE LA NAVE INDUSTRIAL Y CONDICIONES DEL TERRENO

Casa matriz Génesis Corporation se encuentra localizada en Ontario, Canadá, y en México viene operando desde el año de 1955.

La planta está dividida por zonas; una está localizada en el Distrito Federal, otra en Tampico, una en Querétaro, y otra más en Monterrey. Las cuatro cuentan con una capacidad instalada suficiente para abastecer el mercado nacional.

2. CONDICIONES Y PROCEDENCIA DE LA MAQUINARIA Y DEL EQUIPO

La maquinaria tiene dos años de haber sido repuesta en su totalidad y procede en un cien por ciento de Canadá.

3. OBSERVACIONES

La capacidad instalada actualmente tiene un exceso, debido a que se encuentran en puntos no estratégicos, por ejemplo si ya se tiene la planta de Monterrey no es necesaria la de Tampico, la Planta de Querétaro es necesario mantenerla ya que está muy cercas la de Cd. de México, con los gastos operativos y de costos de inventario podemos cubrir una gran parte de pasivo y disminuir la deuda a corto y largo plazo.

CASO INTEGRADOR 15


3.5 ABASTECIMIENTO

ABASTECIMIENTO

1. MATERIA PRIMA

PRODUCTO Acero, Refacciones, Vestiduras, Alfombras y Llantas de hule

% Nacional 100%

% Extranjero 0%

2. PRINCIPALES PROVEEDORES

Laminados y Perfiles de Acero, S.A.; Radio Móvil, S.A.; Telas y Recubrimientos para Interiores, S.A.; Cableado Intermóvil, S.A.; y Llantas Domesticas, S.A.

3. PROVEEDORES SUSTITUTOS

Aceros, S.A.; Radiofonía, S.A.; y Llantas de Acero, S.A.),

CASO INTEGRADOR 16


IV. RECOMENDACIONES

4.1 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

4.2 CICLOS DE CONVERSION

Los productos que comercializa la empresa tienen un rango amplio para la recuperación de la

inversión, a partir del ciclo de conversión del efectivo observamos que:

La materia prima tarda 60 días en convertirse en producto final.

El promedio periodo de cobro se extiende hasta los 360 lo que indica que los plazos de

crédito son amplios lo que afecta a la empresa al no recuperar capital con los

compromisos a corto plazo con proveedores.

La empresa tiene el compromiso de pagar a sus proveedores cada 120 días lo que desfasa

los créditos, esto hace que la empresa tenga que financiar 2 periodos de pago a

proveedores antes de recuperar las cuentas por cobrar.

En cuanto al ciclo de conversión del efectivo la empresa tiene que financiar 300 días.

En cuanto al ciclo operativo arrojo un resultado de 420 días lo que significa que desde que

se empiezan a fabricar las partes automotrices, hasta que se vende el auto y hasta que se

cumple el plazo de liquidación total del cliente es cuando se recupera realmente la

inversión.

CASO INTEGRADOR 17


PCI PERIODO DE CONVERSION DEL

INVENTARIO= PROMEDIO INVENTARIO/COSTO VENTAS POR DIA

60 LA EMPRESA TARDA X DIAS EN

PRODUCIR Y VENDER

PPC PROMEDIO PERIODO DE COBRO= CUENTAS POR COBRAR/VENTAS A

CREDITO POR DIA 360

TIEMPO QUE TARDA LA EMPRESA EN HACER EL COBRO

PPP PROMEDIO PERIODO DE PAGO=

CUENTAS POR PAGAR/COMPRAS A CREDITO POR DIA

120 NUMERO DE DIAS PROMEDIO

QUE NOS TARDAMOS EN PAGAR A LOS PROVEEDORES

CCE

CICLO DE CONVERSION DEL EFECTIVO=PERIODO DE CONVERSION

DEL INVENTARIO+PROMEDIO PERIODO DE COBRO-PROMEDIO

PERIODO DE PAGO

300 NUMERO DE DIAS EN LOS QUE FINANCIAS LAS OPERACIONES

DE LA EMPRESA

CICLO OPERATIVO

CICLO OPERATIVO=PERIODO DE CONVERSION DEL

INVENTARIO+PROMEDIO PERIODO DE COBRO

420 DESDE QUE COMPRAS LA

MATERIA PRIMA HASTA QUE COBRAS

CASO INTEGRADOR 18


4.3 GRAFICA DUPONT

En primer lugar, el ROE indica que la empresa genera una rentabilidad del 3.25% sobre el

patrimonio de los accionistas, es decir, que los accionistas ganan 3.25 centavos por cada peso

invertido.

En segundo lugar, al descomponer el ROE vemos mediante el ROA que de esos 3.25 centavos que

se ganan, 1.28 centavos son generados por cada dólar de activos que posee la empresa, y que el

efecto restante para generar el 3.25% del ROE, se debe al nivel de apalancamiento, que en este

caso es de 2.53 conforme al MAF (Multiplicador de Apalancamiento Financiero), lo cual significa

que los activos representan el 253% del patrimonio de los accionistas, o sea, que por cada peso

invertido por ellos hay $2.53 en activos. Consecuentemente, los restantes $1.53 están siendo

financiados por terceros. Por ende, entre mayor sea el MAF mayor será el nivel de

apalancamiento.

En Tercer lugar, podemos observar que la empresa maneja un margen de utilidad sobre ventas de

1.03%, es decir, que por cada dólar que vende gana 1.03 centavos. Por otro lado, los activos

rotaron 1.24 veces en el año (entre más alto mejor). Por lo tanto, al multiplicar estos dos se

obtiene la rentabilidad sobre los activos de 1.28%.

CASO INTEGRADOR 19


4.4 CONCLUSIONES

La tendencia actual es que la venta de autos nuevos compactos va a la baja, por lo que se sugiere

además de impulsar con el préstamo los dos modelos de autos compactos Ontario y Zaeta, se

invierta gran parte en investigación y desarrollo de otros productos que sean más adaptables a las

demandas de mercado y que estén más al alcance de los bolsillos de los mexicanos, el hecho que

el Tratado de Libre Comercio permita la introducción de vehículos usados de Estados Unidos a

México merma a toda la industria automotriz y no solo a esta compañía. La siguiente grafica

afirma lo antes expuesto:

Evidentemente como lo menciona la lectura inicial, México ha ido a la baja en sus niveles

esperados en ventas de autos, mientras que su principal socio en Canadá se mantuvo en la

recesión económica y a partir de 2010 estuvo 200,000 vehículos aproximadamente por encima de

su potencial. Además la adquisición de autos en México se vio afectada a la caída del PIB y la lenta

recuperación de los ingresos de los hogares mexicanos cambiando los patrones de gasto, la

economía informal ahora no puede comprar un auto al contado y tampoco o muy difícilmente

hace uso de un financiamiento. Contrariamente las personas asalariadas tienen que hacer uso de

financiamientos para adquirir un vehículo, esto se refleja en las altas cuentas por cobrar y el lento

ciclo de conversión del efectivo.

CASO INTEGRADOR 20


Es altamente recomendable para esta empresa que la planta de Tampico sea cerrada, por

ubicación geográfica no la creemos pertinente ya que está muy cercas Monterrey, desconocemos

más datos que no son proporcionados aunque se buscó en la red no fue disponible, con ello

liberaríamos un activo fijo y lo convertiríamos en una reinversión que impulse a la empresa en la

búsqueda de un producto innovador de fácil adquisición en el mercado y con una alta calidad esto

crearía un océano azul dentro de esta gran industria tan competida tal como lo hizo Tota Motors

en la India.

Además de los proveedores nacionales se recomienda la búsqueda de otros proveedores en

donde los materiales cumplan con las especificaciones requeridas pero a menor costo tal como lo

hacen otras industrias, esto abarataría los costos principalmente del acero, con ello lograríamos

abaratar los costos de producción e incrementar las utilidades de la empresa.

Si el negocio que merma la industria es la venta de autos usados, se sugiere que en la venta de un

auto nuevo se tome a cuenta el auto usado del cliente a un valor muy bajo de mercado para su

posterior venta, esto haría a la empresa competitiva en otro sector que no se estaba explotando y

por lo tanto ya se tendrían dos atracciones distintas.

CASO INTEGRADOR 21


Otro aspecto importante es el índice de confianza del consumidor, como empresa que estamos

ofreciendo a diferencia de la competencia que nos haga únicos y nos elijan en la compra de un

auto nuevo, se recomienda hacer breves campañas publicitarias.

Realizar convenios con terceros, es decir con instituciones bancarias y de crédito para el

otorgamiento de financiamiento, de esta manera recuperamos la inversión en periodos más cortos

y desahogamos la tensión de los altos pasivos producto de los créditos generada por los clientes, y

en este caso será el banco el que tendrá la responsabilidad por esos intereses.

Además de los diferentes planes de financiamiento es necesaria la promoción de la adquisición

vehicular nueva con el regalo de bonos, seguros de auto o pago de tenencia, esto podría parecer

una pérdida o gasto para la empresa, pero se ha demostrado que estas políticas a largo plazo

incrementan las ventas considerablemente.

Derivado de las razones financieras también incluimos el comentario que conforme pase el tiempo

el pasivo a largo plazo gran parte de él se convertirá en capital social, analizando las razones es

muy riesgoso que la empresa se mantenga en los límites de sus capacidades de pago y en la

mínima obtención de utilidades, se sugiere que estas prácticas de realizarse estén en constante

monitoreo debido a los cambios tan dinámicos de la economía mundial.

Genesis de Mexico_Consultores

Documents

Transcript of Genesis de Mexico_Consultores