Gautier Stagetgdfgdg

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  • UNIVERSITE TECHNOLOGIQUE DE COMPIEGNE STAGE DE PERFECTIONNEMENT A LINGENIERIE BIOMEDICALE

    HOSPITALIERE

    RAPPORT DE STAGE CENTRE HOSPITALIER GENERAL DE CHARLEVILLE MEZIERES

    ETUDE DES DYSFONCTIONNEMENTS D4UN SERVICEBIOMEDICAL DANS LA DEMARCHE QUALITE

    GAUTIER HervAnne universitaire 2000-2001

    RAPPORT DE STAGE CENTRE HOSPITALIER GENERAL DE CHARLEVILLE MEZIERES

    ETUDE DE FONCTIONNEMENT DUN SERVICE BIOMEDICALPROPOSITIONS DAMELIORATIONS DANS LA DEMARCHE QUALITE

  • Stage de perfectionnement lingnierie biomdicale hospitalire. Session 2000-2001 Universit technologique de COMPIEGNE -

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    SOMMAIRE

    1.GENERALITES 1.1 Introduction 1.2 Historique du Centre Hospitalier page 1 3 1.3 Le Centre hospitalier en chiffres page 4 1.4 Influence de la norme ISO 9002 sur les locaux et lorganisation des circuits page 5 1.5 Organigramme du service biomdical page 6 1.6 Principes de lorganisation du service biomdical page 7 1.7 Analyse de lactivit page 8 2. ETUDES DE DYSFONCTIONNEMENTS 2.1.1 Circuits de matriels pages 9 10 2.1.2 Parcours raliss page 11 2.1.3 Matriovigilance page 12 2.2 MESURES CORRECTRICES 2.2.1 Ralisation BRAINSTORMING pages 14 20 mthodologie pages 14 16 Diagramme de relations page 17 Classement page 18 2.2.2 Analyse de la rpartition horaire pages 20 25 2.2.5 Analyse page 21 2.2.3 Travail administratif page 22 2.2.4 Travail technique page 23 2.2.5 Synthse des rsultats page 24 2.2.6 Synthse des donnes recueillies page 25 2.3 RESTRUCTURATION DU SERVICE 2.3.1 Reconfiguration des locaux page 26 2.3.2 Logigrammes de fonctionnement page 28 2.3.3 Schmas de principe page 29 2.3.4 Travaux damnagements page 30 2.3.5 Synthse jour par jour pages 31 34 3.3 PERSPECTIVES DAVENIR 3.3.1 Etude QQACM organisation de latelier page 36 3.3.2 Etude QQACM contrles-tests (exemple ) page 37 4.4 ACTIVITES SUPPLEMENTAIRES AU STAGE page 38 5.5 CONCLUSION page 39 6.6 BIBLIOGRAPHIE page 40 7.7 ANNEXES

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    REMERCIEMENTS

    Je tiens remercier Monsieur SLUPECKI, ingnieur Biomdical du Centre

    hospitalier, de mavoir accueilli au sein de son service, de mavoir accord sa confiance, et davoir su me conseiller durant toute la dure de mon stage.

    Cest dans une volont commune de dmarche vers la qualit, que nous avons pu

    rorganiser le service biomdical dans sa globalit. Rien naurait pu se faire sans la participation active de lensemble des adjoints techniques qui ont t remarquables pour leur efficacit et leur capacit allier ces travaux supplmentaires un planning relativement charg.

    Je les remercie de mavoir accept en qualit de stagiaire et davoir su minculquer

    leurs connaissances et leur professionnalisme. Je tiens remercier galement le personnel des services conomiques, techniques , et

    informatique pour leurs aides aussi diverses quindispensables.

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    Par Andr LEBON Prsident honoraire du Centre Hospitalier, Dput MAIRE honoraire DE CHARLEVILLE MEZIERES [ 3 ] Quelle date faut il attribuer la fusion des hpitaux de MEZIERES et de CHARLEVILLE ? Certes, il y a celle du dcret ministriel du 20 novembre 1961 qui autorisait la fusion de lhpital hospice de CHARLEVILLE en un tablissement unique intercommunal qui prend la dnomination suivante hpital-hospice de MEZIERES-CHARLEVILLE . Je retiens cependant la date du 29 novembre 1959. Ce jour l, le maire de CHARLEVILLE que jtais devenu en Mars, avait fait venir CHARLEVILLE le Docteur ANJALEU, Directeur Gnral de la sant, pour lui demander de retenir la proprit RENAUDIN, , pour la construction de lhpital psychiatrique BELAIR La concurrence tait alors vive avec la ville de RETHEL, dont le Maire, CAMILLE LASSAUX, tait alors Prsident du Conseil Gnral. Je harcelais depuis des mois le dpartement et le Ministre pour que CHARLEVILLE fut retenu. Amen sur place comparer les deux sites proposs, le Dr ANJALEU n hsitant pas un instant : Il choisissait BELAIR, plus agrable, plus bois, lentre de la valle de la Meuse. Laprs-midi de ce 29 novembre , Ren MIQUEL, alors Maire de MEZIERES et moi, nous avons entretenu le Dr ANJALEU des projets dinsertion dans le Plan Directeur des Hpitaux , des programmes dposs depuis plusieurs annes pour lagrandissement et la modernisation de nos tablissements respectifs. Il y avait notamment pour CHARLEVILLE, la construction dun btiment de sept tages dnomm La bretelle ou le R+7 . La rponse fut premptoire : Faites dabord la fusion des deux hpitaux et vous aurez les crdits demands . Nous tions fin Novembre 1959 et la fusion des villes na eu lieu que le 1er Octobre 1966. Cest dire que chacune des deux villes tenait jalousement son hpital, partie intgrante de son patrimoine municipal, existant pour MEZIERES depuis des sicles, et pour CHARLEVILLE depuis le XVII e sicle. Dj , en 1947 le prfet de lpoque avait envisag une fusion. Jai sous les yeux le procs verbal de la commission administrative de lhpital de CHARLEVILLE, ratifi le 29 Aot 1947 par le conseil municipal. Cest lunanimit quun projet de fusion tait rejet. Parmi les raisons invoques, je relve : Personnel mdical de premire valeur et de haute conscience professionnelle, possibilit dagrandissement en largeur et en hauteur , importante valeur de ses dotations et de ses legs lui donnant une situation privilgie, situation de trsorerie garantissant une situation aise, ensemble sanitaire plus facile et moins coteux grer que

    HISTORIQUE DU CENTRE HOSPITALIER

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    lhpital de MEZIERES, position gographique avantageuse( 500 m de la gare, 200 m de la place DUCALE) situation sur la rive gauche de la MEUSE offrant, pour des vacuations sanitaires vers lintrieur, en cas de pril, des garanties suprieures celles de MEZIERES. Donc, le Docteur AUJALEU rentr PARIS, le processus de la fusion se met en marche. Le 9 Janvier 1961, le conseil municipal de CHARLEVILLE, le 11 Janvier celui de MEZIERES, donnent un avis favorable la cration , par fusion des deux hpitaux, Dun seul tablissement qui sera un Centre Hospitalier Intercommunal, vocation Dpartementale . Il est prcis : Que la direction et le secrtariat seront CHARLEVILLE Que lconomat et les services financiers seront MEZIERES Quune seule commission Administrative sera constitue, prside par chacun des Maires, se succdant danne en anne Je passe rapidement sur les nombreuses dmarches faites en vue de la rpartition des services mdicaux. On peut rsumer ainsi lorganisation dfinie par le Ministre : Mdecine Gnrale 150 lits CHARLEVILLE, 184 MEZIERES pour deux services Pneumo phtisiologie : 60 70 lits MEZIERES Pdiatrie, Prmaturs : le tout MEZIERES Chirurgie Gnrale : 167 lits CHARLEVILLE pour deux services 90 lits MEZIERES ORL, Ophtalmo, Stomato : 30 lits MEZIERES Maternit : 70 lits CHARLEVILLE Convalescents : 20 lits MEZIERES Chroniques : 20 lits MEZIERES Donc MEZIERES aura 494 lits CHARLEVILLE aura 395 lits Il y aura en outre 430 lits dhospice dans les deux villes et un seul laboratoire CHARLEVILLE. Ces statistiques ne sont quun condens de la longue dcision ministrielle. Le 24 Novembre 1961, le journal officiel publie un dcret du 20 Novembre autorisant la fusion de lhpital hospice de MEZIERES et de lhpital hospice de CHARLEVILLE en un tablissement public hospitalier intercommunal qui prend la dnomination suivante : Hpital hospice intercommunal de MEZIERES CHARLEVILLE. La fusion tait ralise. Aprs la fusion des villes, (1er Octobre 1966 ), un nouveau dcret du 7 Octobre 1966, transforme le Centre hospitalier intercommunal de MEZIERES- CHARLEVILLE en un tablissement public hospitalier communal qui prend lappellation suivante de Centre Hospitalier de CHARLEVILLE-MEZIERES. Il y aura par la suite ladjonction du mot Gnral , cette dnomination et le nom CORVISART donn la section carolopolitaine sur la proposition du Docteur TOUCHE.

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    La section macrienne conserve la dnomination MANCHESTER , aucune suite nayant t donne la dlibration du conseil municipal de MEZIERES souhaitant que le Centre Hospitalier prenne le nom de Jules RAULIN, disciple prfr de Louis PASTEUR, n MEZIERES et ayant fait ses tudes au lyce de CHARLEVILLE. Une nouvelle vie commence pour le Centre Hospitalier Gnral, la fusion des deux villes ayant effac bien des rivalits et surtout bien des priori . SITUATION ACTUELLE : Le plan directeur, un nouvel hpital. La ralisation du plan directeur porte sur un investissement de 360 millions de francs rpartis sur une dcennie, pour la construction dun ensemble immobilier destin recevoir lensemble du plateau technique, mais galement des units de soins. La premire tranche des travaux du plan directeur a dbut en Avril 1997 pour tre rceptionne en Dcembre 1998. La construction du 1er btiment du nouvel hpital a permis la mise en place progressive au cours du premier semestre 1999 des services suivants : Chirurgies, Ranimation, Accueil des urgences, et strilisation centrale La seconde tranche de travaux de la premire phase a dbute en juillet 1999 et sest acheve en dcembre 2000, elle a permis la cration des blocs opratoires qui ce jour sont termins ainsi que la mise en service dune plate forme porte hlicoptre. La phase oprationnelle est prvue la fin du premier semestre 2001. Voici donc brivement numr lhistoire dun pass houleux qui a engendr bien des polmiques pour aboutir ce jour la concrtisation dun projet ambitieux, enjeu dhommes de caractres et dune rgion particulirement dynamique. Des moyens proportionnels son ambition Une cole dinfirmires Ouverture du service I.R.M le 15 Novembre 1999 Un centre de mdecine nuclaire quip de deux camras de scintigraphie Un centre dhmodialyse Un scanner Un laboratoire de biologie, hmatologie et bactriologie 186 mdecins et attachs pour grer 48 000 entres directes

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    1.3 LE CENTRE HOSPITALIER DE CHARLEVILLE EN CHIFFRES

    Les ressources humaines = 1787 postes, dcomposs comme suit : Effectif budgt 1999 Personnel administratif 201 Personnel des services de soins 1237 Personnel des services mdicaux techniques 102 Personnel techniques et gnraux 247 Total 1787 Rpartition des capacits en lits et places et postes du personnel non mdical. Effectif thorique par grandes disciplines et par sites gographiques au 31 Dcembre 1999 HEBERGEMENT

    Hpital MANCHESTER 437 lits, 1235 postes

    Hpital CORVISART 157 lits, 263 postes

    Centre de sant 148 lits, 103 postes

    Cuisine centrale Inter-hospitalire 35 postes

    Centre de sjour pour personnes ages 122 lits, 83 postes

    Maison de retraite Section saint REMY 33 lits, 16.5 postes

    Maison de retraite La RESIDENCE 92 lits, 29 postes

    Maison de retraite Avenue Jean JAURES 69 lits, 21.5 postes

    Hbergement Maisons de retraite

    Soins de longue dure

    Soins de suite soins de longue dure

    Court sjour

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    Lapplication des exigences de la norme iso 9002 contribue mieux organiser lactivit biomdicale et viter tout dysfonctionnement ou perte de temps qui induisent de la non qualit. Lagencement des locaux est souvent modifi lors dune dmarche asssurance qualit ; facilitant la circulation des dispositifs mdicaux dans le processus de maintenance, il participe lamlioration densemble est en est le plus souvent la partie la plus visible tel est le prambule de ltude ralis sur lorganisation des circuits par les centres hospitaliers de BOURG-EN-BRESSE,ANGERS, LE HAVRE, et VERSAILLES.[ 4 ]

    Dans le cadre de lordonnance du 24 Avril 1996 recommandant aux tablissements de sant de sengager dans une dmarche daccrditation, le Centre hospitalier de CHARLEVILLE reprend depuis la base tous les facteurs conduisant la non qualit ainsi qu ltude des dysfonctionnements en crant des groupes de travail par domaines de comptences afin de procder son auto-valuation. Celle-ci dbutera au mois dAvril pour aboutir en fin danne 2001. [ 1 ] [ 5 ]

    Le service biomdical de ltablissement entrant dans le cadre du chapitre 3 de qualit et

    prvention, devra rpondre des critres bien prcis valus par les experts visiteurs mandats. Ces critres portent notamment sur les rfrentiels suivants :[ 2 ]

    1.8 : Qualit et prvention des risques 1.9 : Vigilances sanitaires et scurit transfusionnelle 1.10 : Surveillance, prvention, contrle du risque infectieux 2.2 : Matrise des situations risques 2.3 : Dynamique de gestion de la qualit

    Cest avec la collaboration de lensemble des techniciens du service et sous les directives

    de Monsieur SLUPECKI ingnieur biomdical, que cette tude a dmarre le 3 janvier 2001 sous lintitul tude de fonctionnement dun service biomdical, propositions damliorations dans la dmarche qualit afin danticiper cette auto-valuation et mettre en place les mesures correctrices.[ 8 ] [ 7 ] [ 6 ]

    Une nouvelle organisation sous assurance qualit implique pour lensemble des agents un

    changement de pratique et de nouvelles rgles ( qui fait quoi dans le processus ? ) Ces volutions peuvent paratre dstabilisantes pour les agents imprgns depuis des annes par des habitudes de travail. Une formalisation plus stricte exige des efforts supplmentaires ds le dpart, mais cette dmarche rsulte de la demande mme des intresss qui ne se sentent plus motivs de travailler dans des conditions mettant en cause leur crdibilit au niveau des services de soins et ne parvenant plus faire face aux impratifs de leur profession.[ 8 ]

    1.4 INFLUENCE DE LA NORME ISO 9002 SUR LES LOCAUX ET SUR LORGANISATION DES CIRCUITS

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    DIRECTION

    DIRECTION

    GENERALE

    DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES

    ING/CHEF

    DIRECTION DU SERVICE

    BIOMEDICAL ING/ CHEF

    Agent administratif 50% Contrats, dpannages, devis

    ECONOMAT

    Adjoint Technique

    1

    Adjoint Technique

    2

    Adjoint Technique

    3

    Adjoint Technique

    4

    Adjoint Technique

    5

    Bons de

    commande socits

    SERVICES ATTRIBUES

    SERVICES ATTRIBUES

    SERVICES ATTRIBUES

    SERVICES ATTRIBUES

    SERVICES ATTRIBUES

    DRH FORMATION

    ARH

    1.5 ORGANIGRAMME DU SERVICE BIOMEDICAL

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    Le service est sous la responsabilit directe de lingnieur, qui met en application la politique de la direction.

    Chaque Adjoint technique se voit attribu des secteurs de comptence pour une dure de 18 mois. A charge pour celui-ci dassurer les dpannages, entretien prventif, curatif, et prvoir en collaboration avec lingnieur et les socits extrieures les achats de matriel ou la ngociation des contrats annuels relatif une maintenance totale ou partielle.

    A la fin de cette priode, les secteurs sont redistribus, ce qui permet aux techniciens de devenir spcialistes dans tous les secteurs dactivits et de se redfinir dans leurs comptences.

    Chaque anne lingnieur souscrit avec lensemble de ses techniciens un contrat dobjectif visant tudier la mise en place dun systme ou lamlioration dune situation. Ce contrat permet au technicien dapprofondir ses connaissances en analysant les documentations relatives et sextrioriser en sortant de la routine quotidienne, par la prparation ainsi qu laboutissement de son projet.

    Une astreinte biomdicale est prsente sur le site avec sa disposition un bip et un tlphone portable, dautre part un vhicule de service est mis disposition en dehors des heures ouvrables. . Enfin si un Adjoint technique est absent, la personne de garde prend en charge les bons de travaux urgents de celui-ci, et sil na pas la possibilit de le faire den rfrer lingnieur.

    Dans le domaine des interventions, le technicien dispose dun logiciel de GMAO pour tracer ses interventions ainsi que laide directe de ses collgues de travail, ou de socits. Laspect financier tant gr par lingnieur.

    La mthode utilise ne permet cependant pas aux techniciens de fonctionner en binme, sauf cas durgences, cette forme de partenariat ayant des effets ne permettant pas au technicien de sexprimer, elle favorise un certain individualisme engendrant quelques dysfonctionnements quant au suivi des tches en priode de congs ou dabsence prolonge. Cependant, lutilisation de la GMAO permet de pallier cet tat de fait.

    Lorganisation mise en place prvoit que le technicien de garde la semaine prenne en compte en dehors des heures ouvrables ainsi que le week-end, les bons de travaux en souffrance ou les dpannages sur tous les sites de lhpital. De cette manire, la garde permet au technicien de se tenir constamment au courant de se qui se fait ou se passe au sein de ltablissement.

    Les secteurs dactivits prennent en compte les annexes de ltablissement tels que le Centre de radaptation fonctionnel de WARQ, lhpital CORVISART, le centre de dialyse de SEDAN ; La CRF(croix rouge franaise), le CSPA ( Centre de soins pour personnes ges)

    1.6 PRINCIPE DE LORGANISATION DU SERVICE BIOMEDICAL

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    rpartition des interventions 2000 socits - service biomdical

    4624=86%

    710=14%

    socits Ext

    Sce bio

    rpartition des heures entre socits et service biomdicalannee 2000

    1405=42%

    1976=58%

    socits ext

    sce bio

    1.7 ANALYSE DE LACTIVITE DU SERVICE BIOMEDICAL ANNEE 2000

    Donnes recueillies sur logiciel OPTIM

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    2.1.1 Circuits de matriels Etude de lexistant, dysfonctionnements a) arrives de matriels revenant de rparation b) arrives de matriels provenant des services pour tre rpars c) arrives de matriels neufs d) dparts de colis pour rparation e) Bilan a) Deux fois par jour, le service magasin apporte dans le service des colis en provenance de

    socits, directement dans latelier .de rparation. En cas de prsence dun technicien , le bordereau de livraison est sign ou non, charge pour les techniciens ,en fonction de leur prsence, douvrir et de vrifier le contenu des colis pour ensuite vrifier si le contenu est conforme la commande.

    Ds que les colis sont vids de leur contenu, les cartons vides sont entreposs dans le couloir ou bien le vestiaire. Une quantification permet destimer environ 1/2 m3 le volume de cartons pleins entrant dans le service par jour. Si le matriel reu est un dispositif mdical entrant dans le cadre de la matriovigilance, celui-ci est alors vrifi au banc de test, pour tre ensuite remis en service aprs intgration des donnes sur OPTIM et les fiches de test classes dans la bibliothque de matriovigilance Aprs ces diffrentes interventions, le matriel est distribu dans le service.

    2.1 ETUDE DES DYSFONCTIONNEMENTS

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    b) Si un matriel facilement transportable est en panne, les agents du service amnent directement lappareil dans latelier. le technicien sur place prend en charge lappareil en vrifiant nanmoins quun bon de rparation accompagne celui-ci. Si personne nest prsent, soit que lappareil est dpos sur un tabli, si les portes sont ouvertes, soit quil repart dans le service si les portes sont fermes.

    c) Dans la mme configuration que le cas a) les colis peuvent renfermer des appareillages neufs, dans ce cas, suivant la prsence ou non dun technicien, ceux-ci sjourneront dans latelier , au pied de chaque tabli, tant que le matriel naura pas t vrifi par le technicien responsable du secteur allou. De ce fait, un arrt pour cause de maladie ou de congs aura pour consquence directe de mettre en indisponibilit ce matriel. Dans un contexte normal, lappareil est enregistr sous OPTIM, son numro dinventaire cr, ventuellement lancien appareil mis en rforme, vrifi et distribu dans le service

    d) Pour ce qui concerne les envois de matriels en rparation, les services apportent lappareil directement dans latelier suivant le mme processus que dans le cas b). Le technicien relve les donnes lui permettant de commander la bonne pice, tablit son bon de commande en ayant pralablement pris contact avec le fournisseur pour connatre la disponibilit de celle-ci. Il se rend ensuite au service conomique pour faire tablir un bon de commande. Les donnes sont enregistres sous OPTIM. Vient alors le conditionnement o la pice est emballe avec les cartons vides. Le colis est ensuite vacu par le service magasin.

    BILAN Lorganisation dans son ensemble montre que la matrise des processus entrants ou sortants est amliorer. Nous constatons un problme au niveau de la traabilit de ceux-ci. Les espaces de travail sont surchargs et demandent tre radapts dans un schma logique et cohrent. Enfin il conviendrait damliorer les postes informatiques et bureautique de faon les dissocier de latelier.

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    2.1.2 Descriptif des parcours raliss par le technicien en fonction dun dpannage sans pices dtaches disponibles : situation actuelle

    Arrive matriel directement dans latelier Analyse et lecture du bon de rparation par le technicien Le technicien identifie la panne et va voir si il possde la pice dans la rserve Le technicien revient dans latelier Il prpare un bon de commande Il part dans la salle de rparation des dialyseurs pour vrifier la doc technique et relever les rfrences des pices commander Il revient dans latelier pour terminer son bon de commande Il rapporte la documentation technique Eventuellement il tlphone au fournisseur pour savoir si la pice est disponible Il prend lappareil pour le dposer dans le local stockage sur ltagre attente de rparation Il revient dans latelier Il prend son bon de commande pour se diriger vers lconomat Il revient latelier Total de la distance parcourue = 146 mtres, mesures prises en calculant les distances entre ltabli situ au milieu de latelier et les diffrents points o doit se rendre le technicien, savoir vers le local rparation dialyseurs pour la recherche de la documentation technique, dans le local pices dtaches pour la recherche de la pice, dans le local test de matriel pour la documentation relative la matriovigilance, ainsi que le retour vers le local des pices dtaches pour lentrept du matriel mis en attente de rparation.

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    2.1.3 ETUDE DES DYSFONCTIONNEMENTS AU NIVEAU DE LA

    MATERIOVIGILANCE DISPOSITIFS ENTRANT DANS LE CADRE DE LARRETE DU 03/10/95

    ETAT DE LINVENTAIRE Etat de linventaire enregistr sur planning mural et entrant dans le cadre de larrt du 03.10.95. Nous constatons que les diffrents dispositifs sont bien vrifis et identifis. Chaque numro dinventaire, ainsi que les fiches correspondantes sont soigneusement classs dans des classeurs de couleur rouge rservs uniquement la matriovigilance. Dautre part, ces informations ainsi que le suivi sont galement enregistrs sur le logiciel OPTIM. Chaque tiquette comporte une rosace indiquant lanne de vrification. Ces rosaces autocollante ont une couleur diffrente suivant lanne ce qui permet de vrifier ce qui est fait de ce quil reste faire. A part quelques exceptions la couleur montre que les vrifications sont jour. Etat de linventaire enregistr sur planning mural et nentrant pas dans larrt du 03.10.95 Nous constatons galement que les dispositifs sont bien rpertoris sous un numro dinventaire sur le planning mural. Ces numros sont bien enregistrs sur OPTIM, mais quelques appareils ont un retard de vrification annuel. Il est noter que ce planning est en cours dactualisation et quil est normal quil soit incomplet. Etat de la bibliothque de matriovigilance Celle-ci est situe dans un local assez exigu et son classement nindique pas clairement o trouver la documentation recherche, cependant les classeurs rouges sont situs sur les mmes tagres. Les classeurs renferment bien lhistorique des interventions effectues ainsi que les procdures sy rapportant. Nous remarquons cependant plusieurs tagres supportant des documents nayant rien voir avec les dispositifs. Cette situation rsulte du manque de place dans le local. Contrles-tests Des appareils de contrle quipent un local spcialement ammnag. Lespace est rduit et ne permet pas de travailler efficacement. Les plans de travail sont surchargs de documents divers mls aux appareils en attente de test. Le manque de place pour effectuer les contrle pose un problme srieux ds quil sagit de faire un test de scurit lectrique. Projets La mise jour des donnes concernant la matriovigilance est confie un Adjoint technique, charge pour lui de le complter et de lamliorer. Cest lui quil incombe de communiquer les informations auprs des autres techniciens et de rendre compte de ltat du parc des dispositifs lingnieur.

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    BILAN

    Ltat actuel de la matriovigilance ne nous donne pas un aperu exact de ltat du parc des dispositifs ou appareillages mdicaux. Nous ne trouvons pas linventaire des pompes perfusion, des tables dopration, scialytiques, les petits matriels et autres sont absents, ainsi que les gros matriels tels que machines dvelopper, tables de radiologie, scanner, IRM, appareillages de scintigraphie, etc.

    la mise jour est en cours dlaboration.

    Linventaire est confi sous la responsabilit dun Adjoint technique sous la forme dun projet annuel. Les donnes devraient tre enregistres automatiquement sur le logiciel OPTIM par lensemble des techniciens sitt une intervention termine, mais des omissions font quactuellement un grand nombre de dispositifs nont pas t rforms ni enregistrs. De ce fait ltat du parc sous OPTIM ne correspond pas la ralit.

    Nous constatons un parpillement dinformations qui engendre une mauvaise

    interprtation du parc, par exemple un planning tablissant les priodicits de contrles obligatoires nest comprhensible que par le technicien qui la conu. Dautre part ce planning est situ dans un local indpendant en loccurrence contre un tabli situ dans latelier.

    Dautre part, il apparat que si le technicien charg denregistrer les donnes et suivi de la

    matriovigilance est absent, il y aurait des problmes certains quant la mise jour des donnes.

    Priorits apporter en vue de parer ces dysfonctionnements: 1. Centraliser toutes les informations dans un mme endroit 2. Redfinir lespace contrles-tests( pages 29 et 37 ) 3. Remettre jour le logiciel OPTIM 4. Terminer la mise jour des plannings

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    2.2.1 REALISATION BRAINSTORMING DU 16 JANVIER 2001 SERVICE

    2.2.1 REALISATION BRAINSTORMING DU 16 JANVIER 2001 SERVICE BIOMEDICAL

    Cette tude seffectue avec la collaboration de lensemble des techniciens. Le projet est annonc et je demande quils se rendent disponibles pour heure environ, ce qui convient lunanimit . Aprs avoir expliqu la problmatique savoir quels sont les causes de dysfonctionnement du service dans la dmarche qualit, je leur demande dcrire cinq ides composes dun sujet , verbe, complment mettant en valeur les causes. Je leur demande galement de faire abstraction des causes mettant en jeu des personnalits ou des thmes sans rapport directe avec lobjet de ltude. Des post-it sont donns en quantit suffisante, et je demande quils crivent dans le silence. Ds que les 25 ides sont exprimes, je relis haute voix celles-ci en demandant si lide exprime est suffisamment explicite, aprs accord de la majorit je propose dafficher toutes les donnes pour que tous les participants trient celles-ci par domaine daffinit. Le tri seffectue dans le silence et des titres sont allous chaque colonne, il y a consensus final sur les thmes qui seront abords.

    Rcapitulatif des ides exprimes Nous ne sommes pas assez mls certains dossiers Manque de disponibilit pour excuter compltement les maintenances prventives en interne Les diffrentes tapes de la rparation dun appareil sont trop loignes Organisation des locaux et circuits matriels Il manque une personne pour faire les petites tches ( colissage administratif) Paperasserie trop lourde Informatique rseau Revoir le circuit organisationnel du travail Lingnieur ne nous soutient pas assez dans ltablissement Gestion de trop de choses parfois stupides Il y a un afflux massif de tches administratives Le circuit du matriel dans le service Il manque une zone administrative Problme OPTIM temps important pour rentrer les donnes Latelier est mal organis Lingnieur ne nous informe pas suffisamment des diffrents projets

    2.2 MESURES CORRECTRICES AUX DYSFONCTIONNEMENTS CONSTATES

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    Mauvaise apprciation de limage de marque du service bio auprs des services Le travail est trop diversifi sur des appareils non mdicaux Lenteur administrative si le secrtariat est absent Le circuit du matriel rparer nest pas cohrent Manque dimplication de lquipe dans les diffrentes orientations du service La sectorisation est nuisible au travail dquipe Les locaux ne sont pas adapts et trop petits Lenteur excessive pour ouvrir un dossier et limprimer Trop de petits matriels grer ( stnorettes, pinces ongles etc.) Le service biomdical soccupe de matriels qui ne sont pas de son ressort Perte de temps avec ladministratif Tches de secrtariat qui prennent trop de temps

    Premier tri par thme a) Problme OPTIM temps important pour entrer les donnes Lenteur excessive pour ouvrir un dossier et limprimer b) Lorganisation des locaux et circuit matriel Revoir le circuit organisationnel du travail Le circuit du matriel rparer nest pas cohrent Latelier est mal organis Les diffrentes tapes de la rparation dun matriel sont trop loignes Les locaux ne sont pas adapts ou trop petits c) La sectorisation est nuisible au travail dquipe d) Le circuit du matriel dans le service Il manque une zone administrative e) Il manque une personne pour faire les petites tches(collissage , administratif) Trop de petits matriels grer( stnorettes, pinces ongles etc) Travail trop diversifi sur des appareils non mdicaux Le SBM soccupe de matriels qui ne sont pas de son ressort Gestion de trop de choses parfois stupides f) Paperasserie trop lourde Perte de temps avec ladministratif Lenteur administrative si secrtariat absent Tches de secrtariat qui prennent trop de temps Il y a un afflux massif de tches administratives

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    g) Manque de disponibilit pour excuter compltement les maintenances prventives en interne h) nous ne sommes pas assez mls certains dossiers ( achats de gros matriels ) mauvaise apprciation de limage de marque auprs des services lingnieur ne nous informe pas suffisamment des diffrents projets manque dimplication de lquipe dans les diffrentes orientations du service

    Cration dun titre par thme a) bureautique b) logistique interne Dfinition des circuits Organisation des locaux et circuits matriels c) redfinition de lactivit biomdicale recentralisation de lactivit biomdicale d) dpendance administrative e) organisation de la maintenance obligatoire f) tches administratives g) disponibilit h) communication

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    DIAGRAMME DE RELATIONS CAUSES DE DYSFONCTIONNEMENTS DU SERVICE

    BIOMEDICAL

    Disponibilite E= 7 S=6

    Organisation de la maintenance obligatoire E=5 S=5

    Dpendance administrative E=5 S=4

    Redfinition activit biomdicale E=4 S=5

    Tches administratives E=7 S=7

    Communication E=3 S=3

    Organisation des locaux et circuits matriels E=3

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    Le classement seffectue dans un ordre dcroissant, et nous obtenons les paramtres suivants : 1.tches administratives E=7 S=7 2.disponibilit E=7 S=6 3.organisation de la maintenance obligatoire E=5 S=5 4.dpendance administrative E=5 S=4 5.redfinition de lactivit biomdicale E=4 S=5 6.organisation et circuits matriels E=3 S=3 7. problme de communication E=3 S=3 8.problme li la bureautique E=3 S=2 Suivant ces donnes nous pouvons tablir que la cause racine du dysfonctionnement du service rsulte dans la trop grande importance du secrtariat qui empite sur la disponibilit des techniciens, ce qui a pour effet directe de perturber lorganisation propre chaque technicien et du service en gnral. Dautre part un des facteurs aggravant ce dysfonctionnement est la lenteur du traitement des donnes enregistres sous OPTIM et la ralisation des bons de commande Enfin toutes ces causes runies engendrent la ncessit pour les techniciens de se remettre en cause en redessinant leur espace de travail ainsi que les mthodes utilises. Le problme de communication parat li au fait que la situation que vivent les techniciens actuellement ne semble pas reconnu par la hirarchie, et quils ont limpression de ne pas tre couts et soutenus dans la ralisation de leurs travaux, ils veulent tre des lments actifs dans les projets en cours ou venir.

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    Suite aux rsultats obtenus par le brainstorming, lingnieur me demande de lui communiquer les premiers rsultats afin de dterminer ensemble les actions correctrices apporter dans un premier temps dune part, mais aussi que jeffectue une tude mettant en corrlation les facteurs produisant cette situation

    De ce fait, il me demande de raliser une tude de tches qui se droulera sur une dure

    de trois semaines. Chaque technicien se verra remettre des imprims relevant le dtail de leurs activits journalirement, ce qui dmontrera la vracit des premires informations recueillies. Toutes ces donnes recueillies pourront mettre en vidence au niveau de la direction des ressources humaines, la ncessit, si les rsultats le confirme, de demander lembauche dun technicien supplmentaire ou dun emploi jeune vocation administrative mi -temps ou temps complet.

    Cette proposition est transmise lensemble des techniciens, qui sont parti prenante pour

    raliser cette tude. Le relev des informations seffectue avec une journe de retard , donc est entame un

    Mardi. .Malgr quelques difficults sur linterprtation des termes employs, chacun sapplique noter dans le dtail ses activits.

    Aprs une semaine de collecte de donnes les rsultats sont analyss et font ressortir deux

    problmes : Ils trouvent que le fait que je calcul la main les donnes est trop fastueux, donc ils

    proposent de crer un tableau sous excel afin que le calcul puisse se faire automatiquement. Avec leur collaboration le tableau est cr et chacun se donne un numro didentification. Cependant les avis sont partags sur lefficacit du systme. Je leur prcise que cette opration ne doit en aucun cas tre une contrainte et que si ils veulent continuer sur feuille ils peuvent le faire. Ils dcident dintgrer les donnes tous ensemble sur leur ordinateur.

    Le second problme rside dans le fait que si les donnes sont intgres sur rseau, on se

    retrouve dans le cas o vu la lenteur dintgration des donnes, chaque technicien doit attendre que son voisin ai fini de rentrer ses informations avant quil puisse le faire lui mme. Cette situation en rel permet de justifier la perte de temps quils subissent involontairement quand ils rentrent une donne sous OPTIM.

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    REPARTITION DU TEMPS DE TRAVAIL

    rpartition du temps administratif

    semaine 1 semaine 2 semaine 3

    appels tel fournisseur fax 10,05 11 11,06 rdaction fiches matriovigilance 2,55 2 4,06 enregistrement donnes OPTIM 19,55 17 19,15 conomat bons de commande 5 6,41 7,15 rceptions colis enregistrement 6,3 6,33 6,08 expdition colis enregistrement 8,5 10,08 6,16 tiquetage inventaire 2,2 7,33 2,08 runion de travail 15,3 2,08 9,15 lecture documentation 3,3 2,23 2 Pv de rception 1,35 2,16 0,55 vaguemestre 1,2 4,08 5,06 encadrement stagiaire 0,5 2 total 75,3 71,2 74,5

    rpartition du technique dpannage sur ste 24,35 38,5 32 dpannage en atelier 15,55 16,5 19 contrles tests 3,5 10 5,06 relationnel 6,5 7,58 9,06 transports 1,3 4,25 2,25 formation interne 5,5 5,23 4 formation externe 5,5 0,45 8 installation matriel 6,3 6,33 5,33 rforme matriel 1,5 0,35 2,15 demande de devis 1,1 3,33 6,33 vrifications j/h/m/a 17 9,25 10,06 divers 4,23 5,25 rcuprations 16,3 8 8 congs 8 16 8 112,4 130 124,49

    total A+T 187,7 201,2 198,99

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    2.2.2 ANALYSE DE LA REPARTITION HORAIRE

    Suite aux donnes enregistres par les techniciens, il se dgage que 38% de lactivit est voue du travail administratif et que 62 % relve du technique.

    Administratif

    La moyenne donne sur les trois semaines est de 73.65 heures par semaine. Ce temps rvle que plus du tiers de lactivit des techniciens est perdu dans des tches diverses et ce au dtriment de tches plus importantes mettant en cause mme le fonctionnement du service.

    Nous pouvons procder des calculs simples dmontrant le total de ces heures sur une anne : 73.65 heures par 52 semaines soit 3830 heures

    Technique

    Si ces 3830 heures taient rebascules sur lemploi dune personne supplmentaire les techniciens se verraient librs et pourraient se consacrer des tches plus techniques .telles que les contrles et tests de matriels entrant dans le cadre des contrles obligatoires, de mieux sinvestir dans le suivi des matriels, enfin dassurer la qualit et la traabilit de leurs interventions

    rpartition activit secteur biomdical

    38%

    62%

    administratif

    technique

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    2.2.3 ANALYSE DE LA REPARTITION HORAIRE: travail administratif temps annuel de travail effectif congs dduits 9295 heures pour 5 techniciens

    catgorie n'entrant pas dans les comptences pourcentage rceptions colis 323,96 expdition colis 428,5 vaguemestre 179 total A 931,46 10%

    catgorie lie indirectement une intervention appels tlphoniques fournisseurs 556,4 PV de rception 79,56 tiquetage inventaire 201,24 conomat ,bons de commandes 321,36 total B 1158,6 12%

    catgorie lie directement une intervention enregistrement donnes OPTIM 965,12 rdaction fiches matriovigilance 149,24 total C 1114,4 11%

    catgorie lie la communication runion de travail 459,68 lecture documentation 130,52 total D 590,2 6% total A+B+C+D 3794,6 39% Travail administrative hors attributions 1 1521,7 16% Travail administratif entrant dans les attributions 2 2272,9 23% Travail technique 3 61%

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    2.2.4 ANALYSE DE REPARTITION HORAIRE: travail technique temps annuel de travail congs dduits 9295 heures pour 5 techniciens total annuel % catgorie n'entrant pas dans les comptences divers 164,32 rcuprations 559,52 total A 723,64 7,78% catgorie lie indirectement au travail technique formation interne 255,32 formation externe 241,8 relationnel 400,92 demande de devis 186,16 total B 1084,2 11% catgorie lie directement aux tches techniques dpannage sur ste 1643,72 dpannage en atelier 884,52 contrles tests 321,36 vrifications J/H/M/A 629,2 transports 135,2 rforme matriel 69,16 installation matriel 310,96 total C 3994,12 42%

    total A+B+C 5801,96 60,78% Temps de travail formation incluse 6886,16 53,00%

    Temps de travail technique 723,64 18,78%

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    2.2.5 ANALYSE DE LA REPARTITION HORAIRE : synthse des rsultats

    Suite au partage par catgories de lactivit technique et administrative propre au service biomdical, nous pouvons tirer les conclusions suivantes :

    Concernant les rsultats du Brainstorming o il se dgageait que la cause racine du dysfonctionnement en gnral tait la lourdeur des tches administratives, nous pouvons vrifier ces rsultats en analysant la moyenne des rsultats sur 3 semaines et en partageant en sous groupes les tches administratives,

    Concernant lanalyse de la rpartition horaire o les rsultats sont prouvs et quantifis

    sur une anne, nous pouvons dire que 16 % de lactivit administrative pourraient sortir de leurs attributions car ne ncessitant pas de connaissances spcifiques biomdicale.

    Comparativement lactivit enregistre sur un technicien en 1995 nous vrifions que

    lactivit en interventionnel a baisse denviron : 20% ( 73 % en 1995, 53 % en 2001 ) ce qui, est paradoxal du fait quil y a, ce jour ,plus de matriels vrifier . 13 % des activits de lpoque taient ddis aux tches administratives alors quaujourdhui elles sont 39%

    Lactivit est inversement proportionnelle

    1 .anne 1995 = 73% 1. anne 1995 = 13% 2. anne 2000 = 53% 2. anne 2000 = 39%

    1

    2 S1

    39%

    13%0%

    10%

    20%

    30%

    40%

    volution de l'activit administrative en cinq ans

    12

    S1

    73%53%

    0%

    50%

    100%

    volution de l'activit interventionnelle en cinq ans

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    2.2.6 SYNTHESES DES DONNEES RECUEILLIES

    Nous pouvons mettre en vidence par des rsultats prouvs et chiffrs que pour amliorer lefficacit du service biomdical, il conviendrait de rduire en priorit les tches administratives qui engendrent elles seules une perte de temps allant au dtriment de tches autrement plus importantes. Dautre part, il est ncessaire de reconfigurer les locaux afin de sparer ce qui est du domaine du technique de ce qui est administratif.

    Aussi jtablis ci-dessous une proposition de correction des facteurs engendrant ces

    quelques dysfonctionnements, qui mme sils ninfluent pas sur lefficacit actuelle du service, peuvent contribuer amliorer le fonctionnement de celui-ci.

    Priorits :No 3 2 4 1

    En fonction de ces priorits et avec lavis de lingnieur, lensemble du service se runit afin de discuter sur les amliorations apporter. Je dessine une esquisse de ce quil faudrait faire, par la suite on affine celle-ci en la cotant lchelle. Une des questions pose est de savoir si les travaux seront fait par les lectriciens et services techniques ou bien par le service biomdical ?, la dcision est prise de faire par le service biomdical.

    Stratgie adopte : On redessine lorganisation actuelle en adaptant les locaux en fonction des contraintes

    lies au travail. Les cheminements doivent tre cohrents, les dplacements lintrieur du service rduits au maximum. Les espaces de travail doivent tre ramnags et dlimits. Un espace secrtariat sera cr, afin de rassembler dans un lieu unique tout ce qui a attrait aux documents administratifs. Chaque technicien se verra attribu un espace bureautique neuf quip dune prise informatique sur rseau.

    Problmes informatiques

    Charge de travail trop importante

    Quelles tches ? Tches identifies

    2.2.3

    Quels parcours ? Parcours identifis

    2.1.2

    Quest ce qui ne fonctionne pas ?

    Prises rseau

    Ca bloque o ? Revoir les

    locaux

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    2.3 RESTRUCTURATION DU SERVICE BIOMEDICAL

    2.3.1 RECONFIGURATION DES LOCAUX

    DEFINITION DES ZONES DE TRAVAIL ZONE 1

    Cette zone est destine laccueil du matriel provenant des services pour tre soit rpar, soit vrifi, ainsi quaux arrivages et dparts de colis. Ds quun matriel entre, il est automatiquement enregistr sous OPTIM, avec dlivrance dun numro dintervention ou dinventaire. Il est ensuite rang sur les tagres spcifiques telles que matriels rparer, matriels vrifier, , ventuellement le classement seffectue en fonction des domaines dattribution des techniciens. Pour ce qui est des arrivages de colis, ceux ci sont dballs, vrifis, enregistrs sous OPTIM, pour tre ensuite inventoris, ils sont ensuite rangs sur les tagres. Concernant le conditionnement des colis envoys en rparation chez les fabricants, les colis vides sont rutiliss, reconditionns, et inscrits sous OPTIM. Ces colis sont accompagns dun bon de commande pralablement rdig par lconomat. La gestion des dballages vides se fera chaque jour pour lvacuation. Cette gestion peut tre effectue par une personne autre quun technicien, sans formation particulire, elle se devra dtre simplement rigoureuse et organise. ZONE 2

    Cette zone appele Zone de rparation est constitue de trois plans de travail de 1.50 m . Chaque plan est compos de loutillage minimum ncessaire pour traiter une intervention. Le stock de pices dtaches se situe sous chaque tabli . Si les pices ne sont pas disponibles, lappareil est dpos sur les tagres situes ct et destines aux matriels en attente de rparation. Ces tagres dune dimension de 2 m de longueur par 0.40 cm de profondeur peuvent accueillir environ 10 appareils de taille moyenne. ZONE 3

    Zone de tests. Cette zone est destine la vrification obligatoire de tous les dispositifs mdicaux sortant de rparation, ainsi que ceux devant tre vrifis priodiquement dans le cadre de la matriovigilance. De dimension denviron 5 m par 0.80cm elle est capable daccueillir les 9 appareils de contrle actuellement disponibles. Lensemble de ces appareils occupent un espace denviron 1.50 m, ce qui laisse largement la place au dpt des matriels vrifier.

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    ZONE 4

    Etagres de stockage des matriels en attente de pices dtaches.. Dimensions 2 mtres par 0.40 sur trois niveaux. ZONE 5

    Bibliothque contenant toutes les documentations techniques actualises. De dimension 3.90 m par 0.40 m sur trois niveaux, elle a la capacit daccueillir tous les recueils existants ainsi que les revues techniques. Elle est facilement accessible par les techniciens pour ce qui est dun dpannage ou dun test. ZONE 6

    Zone de contrle des gros appareils tels que respirateurs ou incubateurs. Cette zone comprend un plan de travail avec vier dune dimension de 3.30 m par 0.95 cm. Les deux autres pan de mur sont destins lentrept des consommables cest dire de tous les accessoires ncessaires pour lutilisation de certains dispositifs tels que cordons ECG, lectrodes, etc..Ce sont environ 5.50 m dtagres sur 2 m de hauteur sur trois niveaux qui sont utilisables Lespace de dpannage est denviron 9 m2, ce qui permet dentreposer en valeur dexemple deux respirateurs et deux incubateurs. ZONE 7

    Espace secrtariat destin recevoir 5 bureaux de 1.20 m de longueur par 0.85 m de largeur, ainsi que la bibliothque renfermant les donnes de la Matriovigilance. Les techniciens y trouvent leur espace de travail pour travailler sur OPTIM, mais galement pour y classer leurs papiers personnels ainsi que toutes les donnes ncessaire laccomplissement de leurs tches. Lespace se veut convivial tout en restant fonctionnel. Les pans de mur supportent les plannings prvisionnels ainsi que linventaire des dispositifs entrant dans le cadre de la matriovigilance . . BILAN

    QUALITE des interventions, TRACABILITE des dispositifs mdicaux, OPTIMISATION des temps dintervention, CONVIVIABILITE des locaux du service biomdical, ORGANISATION efficace et structure, sont les mots cl de cette tude.

    La mise en place de cette dmarche nengendre dans un premier temps aucun frais ni dpenses notables.

    Dans un second temps , il faut envisager lachat de 5 bureaux pour amnager la zone 7 ainsi quun bureau supplmentaire pour la zone 1. Dautre part, des alimentations lectriques et informatiques sont prvoir sur les mme zones.

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    2.3.2 LOGIGRAMMES DE FONCTIONNEMENT APRES REAMENAGEMENT

    Arrives de matriels pour rparation avec pices dtaches disponibles

    Accueil zone 1 Rparation zone 2 Contrle zone 3 retour service zone 1 Enregistrement optim

    zone7 Documentation zone 5

    Arrives de matriels pour rparation sans pices dtaches disponibles

    Accueil zone 1 Rparation zone 2 Documentation zone 5

    Retour service zone 1 Stockage appareil zone 4

    Commande pices zone 7

    Arrive de gros matriels pour rparation ou contrle Accueil zone 1 Rparation zone 6 Documentation zone 5 Retour service zone 1 Enregistrement zone7 Contrle test zone 6

    Arrives de colis, matriels neufs, matriels revenant de rparation, pices dtaches Accueil zone 1 Enregistrement OPTIM zone

    1 Dballage zone 1

    Dpt casier technicien

    Dparts de colis Dpt de lappareil zone 1 Conditionnement zone 1 Archivage bon zone 1

    Dpart colis magasin ou PTT Inscription OPTIM zone 1

    Arrives de matriels en prt Dpt de lappareil zone 1 Enregistrement zone 1 Stockage zone 1

    Arrives de matriels pour contrle matriovigilance Accueil zone 1 Enregistrement zone 1 Dpt sur tagre technicien

    zone 1 Retour service zone 1 Enregistrement

    zone 7 Contrles tests zone 6

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    2.3.3 SCHEMAS DE PRINCIPE DES LOCAUX SUIVANT ZONES DE TRAVAIL

    Local rparation dialyseurs

    Zone 1

    Accueil matriels pour rparations

    Accueil colis, conditionnement Trie matriels

    Dparts, arrives courrier

    Zone 6 Rparation gros matriels Stockage pices dtahes Stockage consommables

    CIRCULATION

    Bureaux techniciens matriovigilance

    Rparations zone 2

    Attente pices zone 4 Pool prt Documentation zone 5

    contrles-tests zone 3

    Local vestiaires

    Attente contrles

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    2.3.4 TRAVAUX DAMENAGEMENTS Contraintes, planification

    Pour mener bien cette opration, il convient de procder avant tout dplacement de mobilier ou de matriels de connatre si les futurs sites sont aptes remplir leur rle. Il ne faut pas que ce dmnagement soit une cause supplmentaire de dysfonctionnement. Problmatique lie linforma tique

    Chaque technicien possde un portable pour accder au logiciel OPTIM, soit cinq portables plus deux postes fixes, donc il faut crer sept prises sur rseau plus une pour connecter une imprimante.

    Du fait que deux tablis sont supprims, je peux rcuprer deux prises, qui associes

    un coupleur peuvent fournir quatre bureaux. Lancien bureau tant quip dune prise rseau, celle-ci peut galement tre associe un coupleur. Donc je dispose de six prises. La prise manquante peut tre associe avec celle de la GMAO. La longueur de cble ne sera pas augmente du fait que lon raccourci la distance en passant sous faux plafond.

    Ces travaux sont ralisables par lquipe biomdicale.

    Problmatique lie la distribution lectrique

    Dans le futur bureau nous disposons de quatre prises ondules. Sur les tablis enlevs nous disposions de cinq prises normales. L encore nous rutiliserons les anciennes prises pour alimenter les bureaux. Il faudra rajouter deux prises ondules plus dissminer les autres prises en fonction des postes de travail.

    Prvoir la fourniture de goulottes DLP : 8m Ces travaux sont ralisables par lquipe biomdicale.

    Problmatique lie aux bureaux Avant de commencer dplacer tout ce qui touche ladministratif, sassurer que le futur local aura la capacit daccueillir le volume de fournitures et de documents. Y a til des emplacements et des supports suffisants et disponibles ?. En fait on dispose de deux plans pouvant accueillir quatre techniciens. Ce qui est suffisant en attendant la livraison des bureaux neufs. Problmatique lie aux dplacements de matriels vous la destruction ou au stockage Sassurer de la disponibilit dun container, ainsi que despaces suffisants dans les rserves.

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    2.3.5 travaux damnagements Synthse jour par jour de lavancement des travaux semaine du 12 au 16 Fvrier Lundi 12 Fvrier Lingnieur propose une runion avec lensemble des techniciens pour mettre au point et dfinir les derniers dtails causant problme pour la restructuration du service. Un tour de table est organis et chacun sapplique numrer sa stratgie apporter. Aprs tude des plans il est convenu sur proposition de lingnieur que les travaux dbuteront le lendemain matin avec les contraintes suivantes : Le service devra rester oprationnel, charge pour les techniciens de sorganiser entre eux de faon ce quil y ait continuit de service. Quil ne pourra y avoir dautres frais damnagements que ceux prvus initialement. Que les fournitures ncessaires se feront avec la collaboration des services magasin central et du service technique. Que la dure des travaux ne pourra excder quinze jours. Ces contraintes sont acceptes par lensemble des techniciens. Mardi 13 Fvrier Ds 8 heures, les techniciens prsents procdent lenlvement du mobilier de lancien bureau. Dmontage des armoires de rangement et repose dans latelier. Dmontage du bureau OPTIM. Mise en place et modifications des meubles. Dmontage dune paillasse vier et bouchonnage des arrives de vacuations deau. Dmontage des tagres dans le local pices dtaches. Dmontage des tablis 1 et 2. Dmontage des lignes lectriques, tlphoniques et informatiques des tablis 1 et 2. Dcollage des anciennes tapisseries du bureau ( travail non prvu ) Achat de papiers peints.

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    Mercredi 14 fvrier Pose de papiers peints dans le bureau Modification des plans de travail en ateliers menuiserie et serrurerie

    Jeudi 15 Fvrier Installation de goulottes DLP Et installation de prises tlphoniques, lectriques, et informatiques. Installation des plans de travail modifis. Tri slectif et vacuation vers benne dchets. Installation de rideaux lamelles Vrification et essais des branchements. Vendredi 16 Fvrier Nettoyage du bureau Installation de bureaux provisoires et attribution de lignes tlphoniques suivant emplacements. Prparation dmnagement zone tests

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    2.3.6 TRAVAUX DAMENAGEMENTS

    Synthse jour par jour de lavancement des travaux semaine du 19 fvrier au 23 fvrier

    Lundi 19 fvrier Dmontage de la bibliothque de matriovigilance Nettoyage des lments Dplacement des appareils de contrles en zone tests Repose de la bibliothque dans le bureau Dmontage et repose en zone tests des appareillages informatiques Dmontage de la bibliothque documentation Repose de celle-ci dans latelier Transfert de toutes les documentations, trie slectif Dmontage des tagres dans local pices dtaches Repose dans latelier Trie et vacuation de matriels ne servant plus dans rserves biomdical Nettoyage atelier Prparation travail de transfert des paillasses zone test vers local dialyseurs Mardi 20 Fvrier Dmontage des paillasses local tests Transfert de celles-ci vers rserve et local rparation dialyseurs Modification des arrives lectriques

    Transfert de la ligne tlphonique Dmontage des tagres local pices dtaches Remontage dans local tests Evacuation des dchets

    Mercredi 21 Fvrier Transfert des consommables vers zone rparation Premier trie et transfert des pices dtaches vers local test Second trie et rangement par thme des pices dtaches Rangement des consommables en zone rparation Nettoyage et rangement des tagres en zone rception Installation dune goulotte DLP avec prises supplmentaires en zone tests Essais des appareillages de test Rangement des consommables sous paillasse test, identification de ceux-ci Rangement des matriels envoyer en rparation

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    Jeudi 22 Fvrier Transfert de matriel dans rserves biomdical Evaluation et identification des tagres en zone accueil Installation dune ligne lectrique en zone accueil Installation dune ligne tlphonique Transfert du meuble conditionnement colis Prise de possession dune partie des meubles arrivs chez CONFORAMA Montage des meubles et installation dans bureau Installation de lancien bureau en zone accueil Nettoyage des locaux et transfert benne dans local dchets

    Vendredi 23 Fvrier Installation des quipements informatiques en zone accueil Mise en route, essais Identification des zones Rangements divers Nettoyage FIN DES TRAVAUX

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    TABLEAU CREE SOUS LOGICIEL EXCEL POUR RECUEILLIR LES INFORMATIONS : ANALYSE DU TEMPS DE TRAVAIL

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    4.4 ACTIVITES SUPPLEMENTAIRES AU STAGE 4.4.1 Travaux raliss dans le service biomdical Durant mon stage, jai travaill en collaboration avec lensemble des techniciens dans des tches aussi varies lune que lautre : Participation des dpannages en radiologie

    Machines dvelopper IRM

    Participation des dpannages sur dialyseurs

    Etude et installation dappareil sur patient Dpannages changement de disque dur sur dialyseur BRAUN Dpannage dune pompe Traitement deau

    Contrles sur appareil gaz du sang

    Entretien journalier Mise en service dun appareil neuf

    Contrles qualit sur respirateurs TAEMA

    Dpannage capteur FIO2 Accompagnement dune socit pour entretien annuel

    Contrles en atelier de scurit lectrique sur incubateurs Dpannages en atelier de deux incubateurs

    Changement capteur de temprature Changement moteur de ventilateur

    Contrles qualit en atelier

    Pompes perfusion Pousse seringue Incubateurs pdiatriques

    Visite des services suivants :

    Mdecine nuclaire, Ranimation, Blocs opratoires, Gaz mdicaux, IRM, SCANNER Etablissement de procdures de contrle qualit

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    5.5 CONCLUSION Le bilan de ce stage me parat trs positif du fait quil ma permis daborder le

    domaine biomdical sous toutes ses facettes et en particulier dans la connaissance des diffrents dispositifs mdicaux et accessoires utiliss. Dautre part jai pu connatre les diffrentes socits prestataire de services, et vivre au quotidien lambiance de travail avec ses contraintes et ses satisfactions lorsquun travail a t men terme. Tous ces lments mont apports un enrichissement professionnel indniable.

    Je me suis investi dans cette rorganisation en essayant dallier les connaissances

    thoriques que ma inculqu luniversit, mais aussi en appliquant la mthodologie exige pour dvelopper un processus de qualit. La qualit nest possible que si chacun y participe. Jai mis sur le facteur humain en favorisant la discussion au sein de ce service et en mettant en application mon chelle dabstraction dans la dfinition des processus ainsi que dans linterprtation des rsultats.

    Je pense que le fait dtre mieux organis permettra chaque Adjoint technique

    du service biomdical dapprhender son travail dans des conditions optimum defficacit et de disponibilit.

    Aujourdhui, ce service peut aborder sans crainte sa propre auto-valuation

    dans la dmarche daccrditation de ltablissement du fait que tous les lments importants sont en place. Reste ce jour amliorer certains points comme redfinir certaines charges de travail. Cet change ne peut se faire quen concertation troite entre les intresss et lingnieur.

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    6.6 BIBLIOGRAPHIE

    Dossier de presse : accrditation des tablissements de sant. Point presse du 18 Mai 2000 (A.N.A.E.S ) Compte rendu daccrditation Centre Hospitalier du PaysdAIX.http://www.anaes.fr Archives du Centre hospitalier de CHARLEVILLE RBM Octobre 2000. Vol 21- No5 Influence de la Norme ISO 9002 sur lorganisation des circuits. LE MONITEUR HOSPITALIER. Mensuel No 131 Dcembre 2000. Accrditation, entretien avec P. BARGNOUX expert visiteur de LA.N.A.E.S QUALITHEME Sant. Mmento pratique de la qualit dans la sant. Collection Normes et Projets. Rapport de stage de matrise. UHP NANCY GUILLERM Stphanie 1999.2000 Rsolutions de problmes G. FARGES chercheur Universit de COMPIEGNE

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    SOMMAIRE DES ANNEXES

    ANNEXE 1 : Tableau enregistr sur excel : temps de travail. Justificatif. ANNEXE 2 : Rpartition des tches techniques en pourcentages, suivant donnes enregistres sur excel pour lensemble des techniciens. ANNEXE 3 : Rpartition des tches administratives en pourcentages, suivant donnes enregistres sur excel pour lensemble des techniciens. ANNEXE 4 : Descriptif des parcours raliss dans ltude prliminaire. Temps mesur. ANNEXE 5 : Application dun protocole de rdaction dune fiche procdure. Mise en forme sur :

    1. Incubateur pdiatrique DRAGER 8000 SC.(scurit lectrique ) 2. Pompe de perfusion LIFECARE modle 4 socit ABOTT (contrle de dbit) 3. Pompe de perfusion IVAC 598 ( contrle de dbit et test docclusion )

    ANNEXE 6 : Propositions de procdures employer dans le service biomdical pour la traabilit des interventions. 1.Fiche navette pour tout matriel entrant dans le service. 2.Fiche accompagnatrice du matriel entrant ANNEXE 7 : Bon de commande pour lachat de matriels de bureaux.

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    descriptif des parcours raliss par un technicien pour une intervention sans pices dtaches situation actuelle: temps mesur en seconde et en minutes

    temps

    temps porte ouv porte fermearrive du matriel directement dans l'atelier analyse et lecture du bon de rparation par le technicien le technicien identifie la panne et va voir s'il possde la pice dans le magasin 025sdes 30sdesle technicien revient l'atelier 15 sdes 15sdes 20sdesil prpare le bon de commande il part chercher la rfrence de la pice commander dans le local dialyseur 25 sdes 25sdes 30sdesil revient l'atelier 20 sdes 20sdes il finit le bon de commande il rapporte la documentation technique 25 sdes 24 sdes 30sdesil tlphone au fournisseur pour savoir si la pice est disponible il prend l'appareil pour le stocker dans le local pices dtaches 20 sdes 20sdes 25sdesil revient l'atelier 15 sdes 15sdes il prend son bon de commande pour l'emmener l'conomat 7 minutes 7 mn il explique le besoin 6 minutes 6 mn il revient l'atelier 7 minutes 7 mn 7 total total 22 minutes 22,04mn 22,25 mncalcul: 22,04 minutes par trois interventions en atelier par jour = 1 heure 6 minutes 1,06 multipli par 5 techniciens = 5, 30 heures par jour 5,30 heures par 365 jours = 1934,5 heures 1934,5 hrs 2030 hrs1934,5 heures divis par 169 heures par mois = 11,44 mois de travail option 1 rorganisation des locaux seule arrive du matriel directement en zone de rception, enregistrement OPTIM le technicien vient chercher l'appareil 25 sdes 25 sdes 30sdesil emmne l'appareil en zone rparation 15 sdes 15 sdes 20sdesil constate la panne sur zone rparation il vrifie sur place s'il possde la pice il consulte la documentation constructeur sur place il tablit son bon de commande il entrepose sur place le matriel et le place en attente pice il tlphone au fournisseur il se dirige vers l'conomat 7 minutes 7 mn il exprime son besoin 6 minutes 6 mn il revient l'atelier 7 minutes 7 mn total 20,40 minutes 20,40mn 20,50 mn

    calcul 20,40 minutes multipli par 3 interventions par jour = 1,01 hre par technicien 1,01 heure par 5 techniciens = 5,05 heures par jour 5,05 heures par 365 jours = 1843,25 heures 1843,25heures / 169 heures par mois = 10,90 mois de travail 1843 hrs 1870 hrs option 2 rorganisation des locaux + 1 rceptionniste le trajet vers l'conomat tant supprim nous obtenons les valeurs suivantes 20,40 - 20 minutes = 40 secondes multipli par 3 interventions / jour =2 minutes 2 minutes multipli par 5 techniciens = 10 minutes par jour 10 minutes par jour multipli par 365 jours = 61 heures 61 hrs

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    LAccrditation est un enjeu que chaque tablissement hospitalier se doit dobtenir afin de prouver sa capacit faire selon des rgles prcises. Dans les tablissements de soins cet objectif ne satteint pas sans prparer au pralable son auto-valuation. Il est du ressort de chacun de simpliquer dans cette dmarche, au risque de remettre en cause ses habitudes de travail. Le rsultat final dune telle dmarche aboutit ncessairement la qualit des soins et des services. Tous ces lments contribuent participer la scurit du patient, mais galement de se satisfaire sois mme par le travail bien fait.

    Le stage que je viens deffectuer dmontre que la dmarche qualit est possible, mme avec peu de moyens. Cependant, la qualit ne peut survivre que si elle samliore au fil du temps, le travail nen devient alors que plus plaisant et motivant.

    MOTS CLES : Accrditation, Auto-valuation, Impliquer, Qualit, Amliorer,

    Dmarche qualit, Habitudes, Motiver. Accreditation is a stake that every hospital owes and obtain to prove its capacity

    to prove its capacity to be made according to precise rules. In health care centres, this objective not affected not without preparing beforehand its auto-evaluation. It is within the competence of each ; involve in this method, to question its working customs. The final result such a method ends inevitably in the quality of the care and the services. All these elements contribute to participate in the safety of the patient, but also to be even by the well done work.

    The training which I come, to make demonstrates that the method quality is possible, even with not enough means. However, the quality can survive only if it improves in the course of time, the work becomes there while more pleasant and rewarding.

    KEYWORDS: Accreditation, Auto-valuation,To imply, Quality,