Gaulejac El Costo de La Excelencia (Dragged) 1

8/19/2019 Gaulejac El Costo de La Excelencia (Dragged) 1

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24 HACIA UNA SOCIEDAD MANAGEÍUAL

posib le al cliente, la sin ton ía entr e progreso socia l y progreso económico,

la búsqueda de la calidad, etc.

4. Por último, la gestión responde a un mode lo de personalidad basado en el deseo de éxito, de ser un luchador, de amar la competición y el

riesgo, de lograr realizarse uno mismo en su carrera, de disfrutar resol

viendo problemas complejos y de participar en los de los demás, de a ni

m ar a un equipo, de med iar en los conflictos; en definitiva, de ser tenido

en cuenta.

El gestor no sólo h a de compart ir los valore s de la empresa sino que debe, además, saber resolver las situaciones complejas que se vayan presen

tando mediante la aplicación de tácticas propias déla gestión que permi

tan que la organización evolucione y se adapte a los desafíos que vayan surgiendo . El gestor ha de ser ca paz de adaptarse y afr ont ar los confl icto s

manteniéndose siempre flexible y abierto, y motiv ando a sus compañeros a hacer lo mismo.

Estos cuatro aspectos de la gestión (organizac ión, praxis, valores y per

sona lida d) form an un «sistema socio-mental» encrucijada entre lo económico, lo político, lo ideológico y lo psicológico.2 Obvia ment e, este siste

ma sobrepasa los límites de una empresa de las supermodemas, y parece ser u n pol o de referencia del mu ndo desarrollado, mo tor de l libera lism o

pol íti co y económico, y pau ta tan to ps icológica com o ideológica. ¿Vamos hacia una sociedad managerial f*

En cua lqu ier caso, la ges tión es uno de los e lem ento s caracterí sticos de

nuestra sociedad. S i el control y la disciplina3 fuero n los fund ame ntos de

la sociedad industrial, la gestión lo es de la sociedad posmodema.

2. Véase L'Em prise de l'org ani sati on, op. cit.

3. Véase M. Foucault, Surveiller et Punir (trad. cai'L: Vigi lar y cascigar, Madrid,

Siglo XXI Esp., 1986).

CAPÍTULO

1

La gestión, síntoma de la sociedad posmoderna

El mundo empresarial ha sufrido una serie de cambios que estándirectamente vinculados con las transformaciones que la sociedad ac

tual está viviendo y que afectan a campos muy distintos,1pud iendo ha blar se de:

— mu tacion es sociales, c on el des arr ollo d e la socied ad dual , la mayor m ovilidad geográfica y profesional, la democratización de la ense-ñanza, y el cambio radical en la estructura del empleo (en el año 2000

el 75 % de la población activa estará ocupada en el sector terciario); — mu tacion es tecnológi cas , ya que la r evolu ció n en la in fo rm ac ión

ha provocado otra no menos importante de los sistemas de comunicación y organizació n que ha afectado a las relaciones hombre-máq uina;

— mu tac ion es cult urales que ha n camb iado las costu mb res y los m odos de vida, los sistemas de valores individuales y colectivos. La mejora

del nivel de vida y el alargamiento del tiempo de aprendizaje en un 4 r entorno co mpetitivo han llevado a un crecimiento impo rtante del in

dividualismo; — mu ta cion es económ ica s que , uni das al p roc eso de glob al iza ció n,

fusión y concentración de la empresa, provocan una serie de desequili bri os a nive l in te rnac ion al a los qu e la emp resa ha de re sp on de r adaptándose a ellos. De hecho, su supervivencia depende de su capacidad

de aclimatación a un entorno cada día más turbulento.

1. Véase Ph. Hermel, Le M aï uig nn en t parti cipa tifs París , Ediciones de organización,1988.


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26 HACÍA UN A SOC IEDAD MA NACERIA 1.

La gestión es una respuesta a estas mutaciones. Propone una serie

de practicas, de valores, de recetas que aparecieron en un primer mo

mento en la empresa privada (sectores de tecnología punta) y se extendieron rápidamente por todo el tejido social. Es a la vez la respuesta

y la consecuencia de los conflictos y lis contradicciones que genera la

po sm od ern ida d.2

E s t a l l i d o e n l a s o c i e d a d

La decada de los ochenta estuvo dominada por la idea de crisis, docambio, de vacío, de efímero, de individualismo y de búsqueda de metas, como si al hombre se le escapara el mundo de las manos.3

La posmodernidad es la heredera del mundo moderno dominado

po r las noc ione s de es tru ctu ra y de rac ion alidad , de sis tem a globa l, de

determinismo macrosodal, de progreso, de verdad científica, de plani

ficación, etc. La posmodernidad nos obliga a interrogarnos sobre nues

tra forma de entender la vida. Lo homogéneo, lo central y lo global

son sustituidos por la heterogeneidad, por el reino de lo particular y local.

La sociedad industrial era centrípeta, era el modelo social dominan

te que imponía al resto sus sistemas de aspiraciones concediendo a la

clase dirigente un poder exorbitante, no en vano el mundo entero ha blaba del im per iali sm o oc cid ental. La soci eda d p os m od er na es, sin em- /

bargo, cen tríf uga y p oiic ént ric a; en su sen o hal lam os mu lti pli cid ad de

modelos, de sistemas que conviven de forma más o menos pacífica, loque da una impresión de desorden v crisis permanentes.

La causa de este estallido social la podríamos encontrar en los cam

bios en los roles y las rel acio nes socia les, en las ciud ades, la f amili a; endefinitiva, en el Hombre y la mujer posmodernos. ¿Quién piensa hoyen día que la estructura de la sociedad gira en torno a dos clases cuya

pe rm an en te p ugn a es el m otor de las tra ns for ma cio nes soci ales? L a con

cepción marxista, esclarecedora para enten der la sociedad industrial, pa

rece poco útil para abordar la sociedad de nuestros días. Los movimientos

estructurados sociales —según el mod elo del mov imiento obrero—, que

1. Empicamos el término posmodernidad pan referirnos a la forma social íjuc si

guió a la sociedad industrial. Este concepto fue empicado con anterioridad por Je¡ui-

Fran^ois Lyotard en su obra La Co ndi tio n pn stm ndc rnc (trad. casi.: L i con dici ón pus- moderna, Madrid, Cátedra, 1986).

3. Véase L’Ecl ate men t du social, libro realizado en equipo bajo la dirrcciót: de

D. Le Gal!. C. Martin y M. H. Soulet, Universidad de Caen, CRTS, Í989.

LA OLSTtÓN 2 7

se centran sobre un con flicto central y que se organi s?•*. en agrupac iones que les confieren fuerza y continuidad, han ido !.; en tío po der

pau lat iname nte . D e hecho , estos mo vim ien tos parecen en co ntr ars e des bo rdados po r tod a u na seri e de sacu dida s espo rádi cas que se dan en suseno y que tocan una diversidad de campos: cultura, ocio, ideologías,

religión, etc.Es como si la sociedad implorase un orden social basado en un mo

delo lineal, jerárquico, unívoco, en el cual cada uno ocupase su puestode forma estable, identificable y permanente. F ormamos una sociedad

^compuesta por miles de grupos en convivencia medianamente armónica, en que cada uno de ellos comparte con los demás emociones, vínculosy experiencias que bien pueden ser momentáneos o parciales, inclusoaleatorios.4Esta movilidad permanente de la que disfruta el individuo

para pasar d e u n gru po a ot ro es la que con fier e a las rel acione s social es

ese carácter de diversidad, de heterogeneidad y de imprevisibilidad.

Estas relaciones se constituyen sobre apoyos múltiples. La familia,

c^Lel trabajo y el lugar de residencia siguen siendo los tres polos básicos

pese a ha be r p erd ido su carác ter d e ex clusividad e in ter dep en denci a. Lasrelaciones se establecen mediante una serie de códigos según la natura

leza de las actividades realizadas: ocio, música, vacaciones, activismo

pol ític o, etc... Fr uto de ellas es la ap ari ció n de gru po s, en los qu e el

individuo se implica de forma más o menos directa, en función de unos

pro yect os com une s. Si ante s la pe rtenenci a a un gr up o pasaba po r

unos ritos formales de entrada o adhesión, ahora podríamos identificar

un trasiego constante entre distintos grupos de núcleo estable pero

con una periferia dúctil, volátil. La noció rulere d tiende a sustituir a la

de clase.En las ciudades, el fenómeno de la centralización desaparece dejan

do paso a una estructura polimorfa en la que los conceptos de núcleo

y periferia varían en función de los campos de actividad a que nos refiramos.5Así, hoy hablamos de toda una serie de centros: ad ministrati

vos. culturales, industriales, residenciales, etc. Cada función se organi

za en torno a centros distintos de acuerdo con reglas propias de cadauno. La sociedad centrípeta jacobina basada en aspiraciones comunes

(aumentar el nivel de vida, la democracia, la detensa de la nación, dela corona, la paz, la seguridad, etc.) y en un ord en estable decae en arasde una sociedad centrífuga que podríamos simbolizar como la unión

4. M. Mafftsoli, Ir. 'ñmp* tfr.s tnh tt* . I\*rís. McncÜcn/Klinoljsicck, 19SS.

5. P. ViriÜO; L’Espacc crit ique , l'arís, RoirpÓ!*, 1984.


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28 HACIA UNA SOCIEDAD MANAGERIAL

de telas de araña, cada una de ellas con un centro regido por unas re

glas, un lenguaje y un código de valores diferente.

Pasamos de una situación de orden estable a un entorno en el que

cualquier sujeción a un código preestablecido crea un pequeño caos en

otra parte del entramado.

En medio de esta revolución los individuos «se agrupan» siguiendo

unos sistemas de relaciones complejas que, a menudo, se entrecruzan

imposibilitando la homogeneidad entre ellos. Si antaño la pertenencia

a una cierta clase era el principal bastión para una identidad social, hoy

nos encontramos con que el individuo pertenece simultáneamente a

toda una serie de grupúsculos en los que se mueve a su antojo mante

niendo una multiplicidad de identidades sociales. La movilidad geográ

fica, profesional, cultural, sexual, afectiva e ideológica co ntribu ye a des-

territorializar al individuo debilitando sus raíces culturales, familiares

y sociales. El sentim iento de lo efímero, de lo elegido, de lo inmediato,

son puntos de referencia frágiles y reemplazan al orden establecido, la

historia, la familia y la clase como elementos estructuradores de las re

laciones.

Esta evolución queda claramente reflejada en las respuestas al son

deo realizado en 1988 por SOFRE a la pregunta ¿tiene usted la sensa

ción de p ertenecer a un a clase social?, a la que el 56 % de los individuo s

de la muestra respondieron «sí», contra un 68 % que lo habían hecho

en 1976. Jean Pierre Rioux6 hace un co mentario sobre las distintas eta

pas que nos han llevado de «la luc ha de clases a la soc ied ad blanda»:

«el aumento de los salarios, el rendimiento productivo, nuevos puestos

de trabajo de contenido indefinido y una nueva forma de gestión y de

reparto del capital que difumina la jerarquía dificultando cualquier re

pre sen tac ión de rang o que pudie ra ex ist ir en el trab ajo» . Es ta co nfu

sión o «interferencia» en las categorías no qu iere decir qu e las desigualdades hayan sido eliminadas o que ya no haya diferencia de clases, sino

que los signos de distinción o similitud que alimentan el sentimiento

de pertenencia a una clase determinada son cada día más imprecisos,

más cambiantes y débiles.

Los jóvenes son el ejemplo más claro. Para ellos' los com porta mie n

tos de clase vienen determinados tanto por factores culturales y fami

liares com o por el entorn o social próximo y el he cho generacional. Cada

individuo tiene ?ase sí y frente a ios demás toda una gama de modelos

de comportam táató que aflorarán en virtud de las circunstancias exter-

6. Véase Lje Mond e, agosto do 1988.

LA GESTIÓN 29

ñas: «Influenciado por el entorno, el niño sólo puede encontrar su iden

tidad buscándose en la mirada cambiante t imprecisa de los que le

rodean»/

Se ha empleado el término «bricolaje»8de forma muy acertada para

tratar el tema de la construcción de la identidad. Realmente, ésta se edifica basán dose en referencias mú ltip les y ca mbian tes, un iend o e lem ent os he

terogéneos para conseguir una imagen (un look) seductora que nos dé

seguridad.

La sociedad moderna deja a cada cual para que busque a su antojo

la marca identificadora que prefiera. Los antiguos fundam entos de id en

tidad eran intrínsecamente sociales; el oficio, las convicciones religio

sas, la pertenencia a un grupo político, el status en.el entorno local,

etc. Son todas estas marcas, estas señales, las que están en proceso de

cambio, en movimiento inquietante: «Existe un peligro real de que el

actual estado de cosas lleve a un movimiento ciego, sordo y mudo de Ji


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JO !IAi JA UN A SOCIE DAD MANAGI-.R1AI.

(e. f;rcntc a la multiplicidad de tendencias que surgen en los grupos sociales en las ciudades, la gestión se transforma en un modelo de referencia mezcla de pragmatismo e idealismo. Se presenta com o una tercera vía superadora de la arcaica concepción del enfrentam iento p erpetu o

entre patrones-trabajadores o amos-explotados. Pro ponen negociar, solucionar las paradojas. La gestión funda sus bases en el mérito indivi

dual, la adhesión, la negociación, la autonomía de cada individuo, la %

movilidad, la adaptabilidad, la comunicación, la motivación, la calidad,

la noción de proyecto, de autorregulación, etc. Sobrepasa el campo dela empresa impregnando la familia," la cultura, la educación, el deporte, los mediaTde comunicación, etc.

El hombre pasa a ser el recurso a explotar, un capital al que hayque sacar frutoT Los estímulos que conducenTcada individuo a su reali

zación personal a través de la búsqueda del éxito profesiona l son los sín

tomas masTclaros de cómo nuestra sociedad está cam biando su conceptohacia el de una «sociedad man ageria l12e n const ante b úsque da del éxi

to, en la que las supe rwomen , los yuppies y los golden boys son los reyes».

L a g e s t i ó n c o m o p r o d u c t o -g e n e r a d o r d f . c o m p l e j i d a d y a b s t r a c c i ó n

Para buscar el origen, la fuente del pensamiento y la praxis manage-

rial no hay que ir muy lejos: no tenemos .más que desviar nuestra mira

da hacia las organizaciones hipermodernas, abanderadas de la eficacia

económica ytecnológica y percibidas como modelos a imitar.

Mencionamos anterio rmente la necesidad por pa rte de las empresasde una gran adaptabilidad al entorno mutante com o condición sine qw t

no n para sobrevivir. De su velocidad de reacción y acomodación a lanueva situación económica que se presente dependerá el éxito o el fra

caso. La competencia cada día más intensa obliga a las empresas que ,

desean triunfar a aumentar su eficacia especializándose en aquellos seg-mentos de mercado en los que podrá alcanzar gracias a la calidad total,la excelencia.

Com o nos señala Hu bert Landier,1' vamos hacia «una complejidad

11. Vcasc V. De Gaulejac, »Mo ces de prodtictio n ct manai;e men t fnmili.il», U Sc x c

du pnttvoir ; obra realizada en equipo bajo la dirección de N . A ubert, E. Enrique?, y

V. de Gaulcjdc, París, Épi, 1986.

12. J . Do níd ot, «Nouvcaux mccanismcs», Es/>rit, n. II, noviembre do 19X7.

13. H. Landier, l'Entrcprisepolyccllu/jirc, París , Ediciones de organ ización, 1987.

: a u rs Ti ON 31

creciente tan to en el seno de la empresa com o en las ’ •.•‘enes !^gu e

v aprovecha las sinergias del trabajo conjun to de lógicas especializadas(com ola financiera, la comercial, latécnica, etc.) se impon e sin dificuL

j tad . Ca da un a de las cé lula s c rea su p ro pia red en fu nc ión de su mi sió n:

' marketing, control de gestión, recursos humanos, etc. Cada una de ellasdesarrolla normas, reglas de funcionam iento únicas, e invita a las otras

a comunicarse de una determinada manera siguiendo su código, su modelo, sin tener el suficiente poder para imponerlo a las demás. El pod er

lo tiene el centro, el gestor que encuentra un denominador común yconsigue combinar las distintas lógicas existentes en la empresa en forma de un código síntesis de todos los demás.

La electrónica, la informática, la «mecatrónica» en las fábricas, la

expansión de los PC en las oficinas, acelera aún más la caída de las estructuras piramidales. «La biotecnología permitirá la proliferación de

las pequeñas y medianas empresas hiperespecializadas q ue coexistirán

con las grandes firmas. Las empresas serán unas grandes estruc turas muyflexibles organizadas en módulos que estarán en contac to co n sus pres

tatario s po r med io de una diversidad de lazos.»13Las empresas modernas no tienen fronteras fijas; son sistemas que

conectan entidades autónomas e independientes. Cada célula requiere

una serie de herramientas y conceptos hiperespecializados y, sin em bargo , no puede fu nc io na r si no es en es trech a co labo raci ón co n las

otras. Cada rama productiva precisa a la vez, de gran au tono mía orga-

nizacional y de toda una red productiva vinculada con el servicio financiero, el comercial, el de márketing, el administrativo, etc. que leaseguran de forma perm anente la información y los medios que le sean

necesarios.

14, Véase V. de Gaulcjac, «L’entre príse nian apérialc*, Organisatton el M anagement

en qucsdnns, Colectivo de ciencias humanas Daupninc, L'Harmattan, París, I9S8. Véa

se 1amblen E. Morin, «Organización y cambio.-. Snciologic. París, Fayard, I9S4.

15. C- Stoffaes Fin: de mon des , París. 0:3¡lc Jacob. I9S7,


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32 HACIA UNA SOCIEDAD MANACER1AL

Las tecnologías modernas conforman un entramado muy complejo

en el cual cada entidad depende de una red y cada red de un sistema,

dependiente a su vez de una organización. Las organizaciones, a su vez,

están imbricadas y son interdependientes entre sí. Asistimos a un d o

ble cam bio de desce ntr ali za ció n y po ster io r centr ali zació n que alte ra

de forma considerable el reparto de poder. Sí por un lado los técnicos,

los empleados y los cuadros tienen plena autonomía en la organización

de su trabajo, la delimitación de su cometido o en la forma de cumplir

con los objetivos a alcanzar, su libertad de acción esta limitada por la

necesidad de adecuarse a los objetivos y a los procedimientos de sus

interlocutores, con los que están abocados a una comunicación per

man ente .16

Con los avances informáticos lo realmente im portante no es ya sa

be r uti liz ar el o rden ad or sin o ser cap az de di seña r los p rog ram as, co n

cebir las bases de datos, antes que el cómo acceder a ellas. La carrera

tecnológica aumen ta la necesidad de un mayo r número de técnicos es

peciali stas^ La an tig ua separ aci ón en tre co nc ep ci ón y eje cució n ha de-

saparecido v li o ^ T in cír^dúo^Ra de ser cap azü e realizar ambas labo-

res7 an i za t i vos y flujos Je información

Se habla entonces de unos «sistemas de información y de comunica

ción en la empresa» como conju nto de c onocimientos y saberes, de pro

gramas y de soportes técnicos que, integrados en redes, transforman los

pro cesos pro duc tivos y las for mas de di st ribu ci ón tradic ion ales.

Presenciamos el nacimiento de una nueva era en las relaciones entre

el hombre y la máquina. La combinación individuo-nuevas tecnolo

gías da lugar al nacimiento de toda una generación de técnicas nuevas,

com o la telemática, ia oíimática, la informática, la robótica, etc., que,

16, Véase M. Pagés, M. Bo ne tti, V. de Gau iejac, L'E mp riie de lor gan isu dor i, París,

PUF, 1979.

17. P. Blanquan, Sur la piste de l’bornrne rnodem e, up. cit., pág. 64.

LA GESTIÓN 33

a la vez que canalizan el saber humano, definen las tecnologías que será

necesario potenciar para su pleno desarrollo. Es precisamente esta evo

lución uno de los factores determinantes en la m utación de las (elacio

nes entre el individuo y las organizaciones o empresas, pr ese nc iam os

el n̂acj m iento de un ser híbrido, mitad hombre mitad organización , del

que el manager es el arquetipo. Su rol es crear disposnivds'qüé“fácíl¡ten

la comunicación entre los distintos elementos de la empresa sin frenar

su evolución propia.

La introducción de las nuevas tecnologías exige, en el seno de la or

ganización, ductilidad, comunicación horizon tal interactiva, dispositi

vos adaptables para resolver los problemas, puesta a p unto de procesos

pluri dis cip lin ares , recicla je per ma ne nte, cu es tio na mi en to del an ac róni

co sistema de calificaciones, creación de nuevos puestos intermedios,

traductores para lograr la comunicación dificultada por lenguajes hiper-

_ esp ec ial izados, etc... En este n uevo marco , e l m ána ger o gesto r s erí a u n

pr od uc to r de org an iza ció n p ues to qu e co n su tra ba jo pre vé y cre a n ue-

, vas técnicas, nuevos procedimientos, nuevos sistemas de orden adaptados a esas transformaciones y capaces de aprovecharlas.

La EMPRESA COMO 1‘RODUCTO-CENERADOR. DE LA SOCIEDAD

Estos cambios propios de las empresas punteras influyen en el con

ju nt o soc ial . El conjunto de estos elementos contribuye a que las em

presas cre en sist ema s org ani zat ivo s que les pe rm ita n func iona r. El hi-

pe rde sar rol lo del fenóm eno org an iza cio na l (em presar ial) nos lleva a

remitirnos a la visión sociológica que considera la empresa como un

hecho social, algo proclucidojw r la sociedad. Este punto de vista era

pr op io de Tca pi ta li sm o ind ust ria l; sin emb arg o, las s ociedade s pOsmo-dernas se enfrentan con un paradigma: la empresa es un clementacej-

tral de la producción de la sociedad.

CitaruTcTa R. SamsauHeu y a D. Segrestin: «El entorno lleva a conce

bir la e mp res a co mo un pu nto de rele vancia socia l a la ho ra de estab le

cer un n uevo o rden en las relaciones sociales».18 Según se van debili-

... tando las referencias sociales, la empresa se afirma com o cent ro gen erador

• clélden nda d. Po r supuesto, eTTeñoiiieno ^a existía en la sociedad in

dustrial, sólo que entonces se articulaba fundam entalmente en la per-

18. R. Samsaulicu, D. Segrestin, «Vers une théorie sociologique de l’entreprise»,

Sociolugie du traziad, n. 3, 1986.


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.54 HACIA UNA SOCIt-'DAIJ MANAGERIAl.

tenencia a una clase determinada, mientras que ahora se trata de identi

dades polimorfas rn las que_ e|...JiñcTclc^la clase soci.iTño es mas’qñcüfío elitre^mTJciios otros: «Ni el antiguo status jerárquico yproíe sional,

‘ni el antago nismo de clase basado en la lucha social para aliviar las pe

nurias, sirven ya como referencias sociales creadoras de una identidadcoIcctiva».19«El funciona miento de un sistema simbólico fundamentado en una clasificación de los cuadros pierde el valor tanto económi

co com o cu ltural.»20 La empresa pasa a ser as? generadora de la identi-dad: se ju b k .de ella como «la nueva parroquia», de familia, de cuitara.,eíc. R. Sainsaulieu y D. Segrestin se preguntan: «¿Dóndq se genera elhecho social? ¿En la sociedad en conjunto, de la que la empresa no se

ría más que un polo de enfrentamiento y de reconocimiento? ¿En laempresa exclusivamente, determ inando una sociedad básicamente so

cio profes ion al?».La sociología industrial, influida por la teoría marxista. analiza la

empresa principalmente com o lugar en el que se reproduce el antago

nismo de clases basado en la irreconciliabiJidad entre capital y trabajo.Desde, esta perspectiva, un cambio social implica un cambio en la pro pie dad de los med ios de prod uc ción , cosa que sólo se pue de log rar a pa rt ir de una inve rsión en la relación de fuerzas que existe en tre las

dos clases sociales.Sin embaído, este análisis omite dos elementos:

— la au ton om ía del fenó me no organizac ion.i l.. Este viene co nd ic io

nado por las necesidades de producción, el desarrollo tecnológico, elfuncionamiento de los dispositivos de poder en el seno de la empresa,

las distintas estrategias de los actores, etc. La tecnocracia y la burocracia son síntomas claros de la extraordinaria importancia de este fenó

meno en la sociedad de nuestros días; — la regu lación jur ídica y fina nc ier a y las nuevas tecno log ías lian

alcanzado unta importancia que lian desplazado a un segundo planolas reglas de comportamiento social, y las han vuelto más abstractas

y difusas.

Por el contrario, el análisis marxista acierta de lleno cuando cita elfactor económico como el determinan te para com prender ias transfor

maciones sociales. Es el paso del capitalismo industrial al capitalismo

19. P. Bernoux, Socialogie da orga'iÍ!.it.in:ts, París, !"d.


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36 HACIA UNA SOCIEDAD MANAGERIAL

cuadros de una gran empresa reciben su poder de la organización mis-

ma.Este poder no va unido a la persona sino ai puesto, y se transmite

no pox,lterencia sino de acuerdo con las normas internas de la empre-sa¿ por lo que no es extraño que la lucha por los puestos pucdíTllevar

al puntad a.po ner en duda la existencia de solidaridad en el seno de una mjsma.chise social. Los miembro;Ld£-la-oligarquía financiera y de la tec-noe structura m anagerial provienen todavía de Ta clase dom mañie ; nó

oEscance. la distribución de los puesios de trabajo en la sociFclalposnw-

dema no se_hace atendiendo al origen social (Ídem iJad Hereditaria) ysíen_función de la lógicajnterna de la organización (ideheidad adquiri-

da). Un determinado puestajgfliaempresa exige una capacitación y unascualidades que el origen social no garantizan. Las organizaciones pro

ducen sus propias reglas de juego y tienden a inten tar im ponerlas a toda

la sociedad-

E l CAPITALISMO MANAGERJAL

La ley del beneficio continúa siendo el elemento mo tor de la socie

dad managerial y para lograrlo se concentran las fuerzas en dos polos:el individuo y la empresa.,Se invita a cada person a a que aproveche sus

talentos y a que intente alcanzar la excelencia en todoslos terrenos paralocual la emprcs:alé~propone medir su realización personal en función

délo s resultadosJinancwnw de la firma. Ya no'Hay antagonismo entre

el~Beneficio individual y el de la empresa; el^capitalismo managenalconsiguej£su:ux£Ja.coii£tou.Mcíón trabajo/capital puesto que:

— el tra baj ad or no se siente exp lot ado ; se le ofrece la pos ibi lid ad

de ser su propio patrón, de dirigir su trabajo; — el control de la empresa no se obtiene con la propiedad del capital,

sino que es la especializac ión en su fun cion am iento lo que per mi te contro

lar al capital.

Ya en nuestro libro L’Emp rise de l 'org anis atio n propusimos esta hi póte sis: «TLT X sup on e llevar la me dia ció n en tre cap ita l y trabajo a sus

más altas cotas y alcanzar la síntesis perfecta y definitiva en algo que

en otr o tie mpo fue un antagonismo» (pág. 22). Esto que en aquella época

era una característica particular de TLTX lo podemos predicar hoy detodo el sistema económico moderno. En el sistema capitalista clásicoel capital controlaba la organización; hoy asistimos al fenómenojnvei;

LA GESTIÓN 37

so. Lranyois Mo rin22 resalta cuatr o puntos m uy significativos en estaevolución:

— la disociación que se ha producido en el seno de las grandes em

presa s en tre quien ostenta la propiedad y quien ejercita el poder y queha acabado con la sensación de responsabilidad patrimonial;

— la gen era liz ació n de la prop ieda d autoc ontr olad a. Los dirigentes

que no son propietarios se aseguran la mayoría gracias a una serie detécnicas, com o por ejemplo incitar a que los empleados posean accio

nes, la emisión de acciones sin derecho de voto para los pequeños inversores, la concesión del voto doble para las acciones controladas porlos dirigentes, o la autocartera (hacer que sociedades filiales o interpuestascompren acciones de la matriz);

— la tecnocratización del poder. El autocontrol del capital permitea los dirigentes asegurarse la permanencia autogestionando su propia

legitimidad. Los consejos de administración están compuestos de una

pa rte po r los a dm ini str ado res int ern os , que son los alt os dir ige nte s quese dedican a gestionar la propiedad autocontrolada, y p or o tra por los

administradores externos representantes de las sociedades filiales y gru pos de amig os, que han co nt ribu id o al co ntr ol de las acc ion es;

— el auge del poder financiero. La capacidad de movilizar recursos

financieros es una arma estratégica básica. El éxito de una empresa de

pend e de la cap acid ad d e hacer fren te a un gol pe fin an ci ero o des en cadenarlo.

I.o interesante no es aumentar la producción sino lograr una mayorrentabilida d del capital. Por esta razón, la mayor parte de las 01 ‘AS

que se realizan responden a razones de tipo financiero antes que de tipo.industrial. La especulación es un elemento fundam ental para ganar dinero y, po r ende, para lograr el éxi to.23

El térm ino «sociedad anónima» nunca fue más justo ya que nos hace

ser conscientes del procescuáe diseminación del capital, de disolución

de la propiedad, de despersonalización del poder, que se ha producido.

22. K Morid, «Grandes cnrrcprises: íorieresse ct légiiiniicé», Le M ond e, 26 de marzo Je 19SS.

23. “Toda la econom ía mundial descansa hoy en día sobre inmensa s pirámide s de

deudas... La especulación en divisas o con acciones ha convenido al mun do en un vas

to casino con mesas de juego repartidas por toda la geografía del planeta-, M. Aliáis,«1 c tleau du ciedn-», Le Mui ide , 27 de jumo de 1989.


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3S HACIA UNA SOCIEDAD MANAGERIAL

Así, los accionistas son hoy representantes de otras empresas, personas jurídicas, y no" pers o n asTísicas que a dm inistr an su pat rim o'nió per sona l.

La empresa managerial lleva el autocontrol sóbrela organización al

extremo mediante las stock -options o, lo que es lo mismo, vendiendo

a los empleados acciones a precios ventajosos, o remunerando parte delsalario mediante acciones de forma que la organización llegue a ser su

pro pia dueña . Esto tie ne claras venta jas:

— se pro tege co ntr a un a ten tat iva de toma de co ntr ol ext ern a, loque supondría someterse a otra ideología distinta de la propia;

— al s er los e mpl ead os.a un jr usmo ti em po trabaj adores y caprtaHs-

tas no hay explotación, ya que trabajando para la empresa en realidadse~tm>aja para uno mismo: son trabajadores-patrón;

— los diri gen tes tie nen más p osib ilid ade s de s eg uir sié nd olo pue sto

que están donde están a la vez por ser representantes de los trabajadores-accionistas, y por ser patrones de la empresa con autoridad sobre los

empleados.

Cuanto más se asciende en la organización más se funde uno con

ella, puesto que más que estar dividido entre las exigencias del negocio

y los criterios del personal, unas y otros entran en sinergia reforzándose mutuamente; el trabajador tiene interés en trabajar para aumentar

sus ganancias como accionista; los accionistas pueden conocer en cualquier momento la productividad de las tareas puesto que son ellos los

que las realizan.En enfrentamiento entre capital y trabajo, que siempre había teni

do como campo natural la empresa, pasa a producirse en el interiordel individuo, quesedebate entre su tendencia a trabajar menos para

pro teg ers e y escapar de las cxjgcq ci as -d iL j^ ig pr es ár y su inc lin ac ión¿T rab aja Fc ad am ás para aumentar sus beneficios y mejorar siempre

los resultados.

C A P Í T T T i O,A»Á ¿i. u

De la filosofía de dar-dara la exigencia de

cada día más*

Tras un esbozo de las bases sobre las que se apoya la filosofía de la

empresa managerial, en este capítulo describiremos de form a más concisa los cambios que se producen en la gestión y que tienen com o causa la mutación en el entorno externo c interno de la empresa. Expon

dremos las implicaciones que a nivel humano, y en términos de desgaste psic oló gico, tie ne n estos camb ios y có m o hem os pas ado de l im pe riode una filosofía que podríamos llamar de dar-dar a una de ganar-ganar,acorrí paña Ja d e una exigencia de arda dni más.

L a EMPRESA EN TRANSFORMACIÓN

Los cambios en la estructura de la empresa han ido acompañadosde una transformación en la forma de gestionarla. Como señala Jcan-Christian Fauvet,' gestionar una empresa supone recanalizar las energías individuales hacia una fuerza única ó ptima, tanto en el pla no económico como en el plano social; supone «el paso de la multiplicidada la unicidad, de la heterogeneidad a lo homogéneo, de lo disperso alo concreto». Para conseguir esc proceso la empresa ha utilizado estrategias sucesivas. La primera es la de la imposición, «que actúa de forma

* U na prim en versión de este capítulo apareció en la revisu ( jw nr xi ot ts , n . M,

(liciemhn: Í9S9.

1. J.-Cli. Fauvet, «La cultu re et le proje t (í cm reprise*. du

op. ai., G. Biollcy y el equipo tie! C&C.

Gaulejac El Costo de La Excelencia (Dragged) 1

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