BUGETUL DE VENITURI I CHELTUIELI, IMPORTANT INSTRUMENT MANAGERIAL AL SOCIETATII COMERCIALE

PAGE

93

LUCRARE DE LICEN

Asas saasasas

BUGETUL DE VENITURI I CHELTUIELI, INSTRUMENT MANAGERIAL AL SOCIETATII COMERCIALE

X S.A.

AUTOR:

COORDONATOR TIINIFIC:

PROF. UNIV. DR.

CUPRINSCAPITOLUL 1. CONSIDERAII GENERALE PRIVIND BUGETUL DE VENITURI I CHELTUIELI

1.1. DEFINIIE. ELEMENTE COMPONENTE

1.1.1. DEFINIRE. OBIECTIVE. CERINE.

1.1.2. CONINUTUL (STRUCTURA) I FUNCIILE BUGETULUI DE VENITURI I CHELTUIELI

1.1.2.1. CONINUTUL (STRUCTURA) B.V.C.

1.1.2.2. FUNCIILE B.V.C.

1.2. TIPURI DE BUGETE. CARACTERIZARE

1.2.1. BUGETE DE BAZA

1.2.1.1. BUGETUL COMERCIAL

1.2.1.2. BUGETUL PRODUCIEI

1.2.2. BUGETE COMPLEMENTARE ( REZULTANTE)

1.2.2.1. BUGETUL DE APROVIZIONARE

1.2.2.2. BUGETUL SERVICIILOR FUNCIONALE

1.2.2.3. BUGETUL DE INVESTITII

1.2.2.4. BUGETUL DE TREZORERIE

1.3. URMARIREA I CONTROLUL BUGETAR

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA SOCIETII COMERCIALE COMBINATUL DE OELURI SPECIALE TRGOVITE S.A. I A PIEEI ACESTEIA

2.1. SCURT ISTORIC AL S.C. C.O.S.T. S.A.

2.2. ORGANIZAREA I FUNCIONAREA S.C. C.O.S.T. S.A.

2.2.1. ORGANIGRAMA SOCIETII

2.2.2. STRUCTURA MANAGERIAL A SOCIETII

2.3. OFERTA DE MARFURI A S.C. COMBINATUL DE OELURI SPECIALE TRGOVITE S.A.

2.3.1. CONINUTUL OFERTEI DE MARFURI

2.3.2. CARACTERISTICILE OFERTEI DE MARFURI

2.3.3. NNOIREA SI DIVERSIFICAREA OFERTEI

2.4. RELAIILE CONTRACTUALE ALE

S.C. COMBINATUL DE OELURI SPECIALE TRGOVITE S.A.

2.4.1. CLIENTII SOCIETATII

2.4.2. POLITICA DE VNZRI

2.5. DISTRIBUTIA I COSTURILE EI

2.5.1. CIRCUITELE DE DISTRIBUTIE

2.5.2. COSTURILE DISTRIBUTIEI

CAPITOLUL 3. ANALIZA ECONOMICA A S.C. COMBINATUL DE OELURI SPECIALE TRGOVITE S.A. PE BAZA B.V.C. I A BILANTULUI CONTABIL. CONTUL DE REZULTATE

3.1. ANALIZA BILANULUI CONTABIL AL SOCIETII NCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 1999

3.2. ANALIZA BUGETULUI DE VENITURI I CHELTUIELI ELABORAT PENTRU ANUL 1999

3.3. PREZENTAREA CONTULUI DE PROFIT

I PIERDERI PE ANUL 1999

CAPITOLUL 4. PROGRAM PRIVIND NBUNTIREA SITUAIEI ECONOMICO-FINANCIARE A SOCIETII COMBINATUL DE OELURI SPECIALE TRGOVITE

4.1. FACTORII DETERMINANI AI PROGRAMULUI DE MSURI, EXPRIMATI PRIN INDICATORI DE EFICIEN

4.2. ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETII PE BAZA MODELULUI S.W.O.T.

4.3. STRUCTURA PROGRAMULUI DE REDRESARE A SOCIETII

4.3.1. STRATEGIA SOCIETII PE TERMEN MEDIU

4.3.2. POLITICA GENERAL A SOCIETII I MSURILE PROPUSE

CAPITOLUL 1

CONSIDERAII GENERALE PRIVIND BUGETUL DE VENITURI I CHELTUIELI

A planifica, a prevedea necesarul de finanare i sursele de capital posibile de mobilizat, este esenial pentru piaa unei ntreprinderi. ntreprinderile occidentale nu ntreprind nimic din punct de vedere economic, tehnic, organizatoric, etc., fr a face o bugetare a acestor aciuni, indiferent de amploarea i nsemntatea lor n activitatea general a ntreprinderii. Aceste preocupri sunt mprite n mod firesc, de cele privind respectarea prevederilor propriului buget, evident pn la limita cnd tocmai bugetul ar putea deveni o restricie n creterea eficienei. Prin bugetare se stabilesc resursele i responsabilitile pe centre de activiti specifice. Deci, bugetul reprezint previziunea cifrat a afectrilor de resurse i de responsabiliti pe centre de activiti, n vederea realizrii ct mai eficiente a obiectivelor strategice ale ntreprinderii.

Procesul bugetar are rolul de orienta activitatea tuturor compartimentelor spre acelai obiectiv: rentabilitate, lichiditate, diminuarea riscurilor, etc.*

1.1. DEFINIIE. ELEMENTE COMPONENTE

Toate deciziile tehnico-economice, organizatorice, adoptate la nivelul firmei au drept consecin afectarea echilibrului financiar existent i fac necesar un nou echilibru, angajnd n acest scop modificri n nivelul i structura necesarului de fonduri i a resurselor de finanare a acestora. Realizarea noii caliti a echilibrului financiar impune fundamentarea pe un plan superior a indicatorilor financiari prin elaborarea bugetelor de venituri i cheltuieli.

n scopul realizrii unei gestiuni clare a patrimoniului i controlului detaliat al alocrii resurselor se ntocmesc o serie de documente care cuprind informaii amnunite despre modificrile elementelor patrimoniale.

1.1.1. DEFINIRE. OBIECTIVE. CERINE.

Bugetul de venituri i cheltuieli este programul financiar al firmei cu ajutorul cruia se prevd veniturile, cheltuielile i rezultatele financiare ale activitii acesteia, fondurile proprii i cele mprumutate, relaiile cu agenii economici, cu salariaii, vrsminte la buget etc.

Pornind de la necesitatea asigurrii principiilor universalitii, echilibrului i rentabilitii care trebuie s se afle la baza elaborrii i executrii oricrui buget prin BVC se urmresc urmtoarele obiective:*

Proiectarea fluxurilor n lei/valut ocazionate de ntreaga activitate pentru cunoaterea i inerea sub control a intrrilor i ieirilor de bani i n final a capacitii de a onora integral i la timp plile;

Reflectarea tuturor veniturilor i cheltuielilor, proiectarea i optimizarea capacitii agenilor economici de a realiza beneficii;

Desfurarea tuturor resurselor pentru finanarea nevoilor de dezvoltare, a aciunilor social-culturale, i a altor aciuni;

Evaluarea i dimensionarea relaiilor bneti ale agenilor economici cu salariaii proprii, cu bugetul de stat, cu bncile, cu furnizorii, cu alte persoane fizice sau juridice n calitate de debitori sau creditori;

Proiectarea evoluiei patrimoniului administrat de agenii economici prin reflectarea modificrilor ce se estimeaz n evoluia i structura lor.

Bugetul de venituri i cheltuieli ca urmare a acestor obiective cuprinde dou seciuni importante: programul de producie, iar bugetul trebuie elaborat ntr-o strns corelaie asigurndu-i n felul acesta urmtoarele cerine viznd realizarea gestiunii economice i autonomie financiar:

Agenii economici pentru a putea obine profit trebuie s asigure cu venituri provenite din activitatea lor toate cheltuielile;

Determinarea incorect a profitului realizat din propria activitate prin subevaluarea veniturilor i umflarea cheltuielilor se sancioneaz drastic de legislaia financiar;

n buget nu pot fi nscrise i aprobate cheltuielile fr stabilirea resurselor din care urmeaz a fi finanate;

Eventualele subvenii de la bugetul de stat se acord numai n cazurile prevzute de lege i n limitele aprobate;

Creditele bancare se prevd n buget numai n limitele i n condiiile legale i numai dup negocierea cu bncile.

Macheta B.V.C. pentru regii autonome i societi comerciale conine o serie de elemente denumite seciuni

n procesul de realizare a veniturilor i de efectuare a cheltuielilor, bugetul reprezint un instrument de analiz i control, implicit de asigurare a echilibrului financiar al firmei. Convergent i complementar bugetului se organizeaz un sistem de contabilizare prin care se urmrete i se controleaz n ce msur realizrile efective corespund cu cele planificate, iar pe aceast baz se fundamenteaz decizia de corecie. n felul acesta, prin buget, ca instrument de conducere, se realizeaz integrarea activitilor de planificare, control, urmrire a cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor financiare.

O alt trstur a bugetului este i aceea c pe baza lui se asigur coerena activitilor i structurilor organizatorice ale firmei pe linia creterii rentabilitii i economisirii resurselor. Analizat din acest punct de vedere, bugetul leag pe plan financiar verigile componente ale firmei n vederea gospodririi eficiente a fondurilor materiale i bneti, respectiv a obinerii rezultatelor maxime. Aceast capacitate a bugetului se ntemeiaz pe faptul c orice ntemeiere de plan sau obiectiv angajat de aceste verigi, inclusiv de ctre firma luat n ansamblu; trebuie s asigure nivelul de eficien i rentabilitate dimensionate prin buget. Totodat, din punct de vedere metodologic, prin natura i forma valoric de exprimare a indicatorilor financiari, bugetul permite reflectarea sintetic a tuturor fenomenelor i proceselor economice orict de variate ar fi ele.

Modalitile prin care bugetul realizeaz coninutul activitilor i structurii organizatorice din cadrul firmei este aceea a descentralizrii. Fiecare activitate sau dup caz structur organizatoric intern a firmei este considerat un centru de venituri i cheltuieli sau de gestiune la nivelul cruia se planific pe o anumit perioad obiectivele financiare, se aloc resursele necesare i se organizeaz controlul bugetar. Totodat firma, n ansamblul su, reprezint un centru de venituri i cheltuieli care intr n relaii economico-financiare cu mediul extern.*

Fiecare centru de venituri i cheltuieli este investit cu autoritatea i responsabilitatea necesar gestiunii resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor financiare ce revin din bugetul general al firmei. De fapt, factorul care a impulsionat utilizarea bugetului ca instrument de conducere, a constituit-o necesitatea creterii eficienei diverselor activiti sau structuri organizatorice n condiiile sporirii complexitii procesului de obinere a beneficiilor. Ori, prin bugetarea activitii centrelor de venituri i cheltuieli se planific, se coordoneaz i se controleaz micarea variabilelor structurale ale firmei, n vederea potenrii contribuiei lor la creterea eficienei i la economisirea resurselor alocate.

Generaliznd, se poate aprecia, c, bugetul n calitatea sa de instrument al conducerii activitii economico-financiare are urmtoarele elemente specifice:

Integrarea activitii de planificare, eviden i control a cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor;

Descentralizarea procesului de conducere prin mprirea activitii firmei pe centre interne de venituri i cheltuieli;

Investirea fiecrui centru cu autoritate i responsabilitate n gestiunea resurselor alocate pentru realizarea obiectivelor financiare defalcate;

Abordarea activitii fiecrui centru prin prisma relaiei dintre cheltuieli i venituri, iar pe aceast baz antrenarea lui la creterea activitii firmei i economisirea resurselor

n ara noastr bugetul este conceput i utilizat de dat relativ recent ca un instrument de conducere a activitii economico-financiare. Implementarea lui n sistemul de gestiune a avut loc pe fondul unor msuri generate de aplicarea noului mecanism economico-financiar. Scopul introducerii B.V.C. l constituie folosirea ct mai intens a prghiilor economico-financiare n activitatea firmei, sporirea rspunderilor colective n gospodrirea fondurilor i ntrirea disciplinei financiare precum i creterea eficienei economico-financiare.

1.1.2. CONINUTUL (STRUCTURA) I FUNCIILE B.V.C.*

n condiiile dezvoltrii tiinei conducerii ntreprinderii bugetul capt noi valene fiind analizat i promovat ca instrument de baz al conducerii economico-financiare. Luat n considerare ca un document de plan, bugetul este folosit pentru a dimensiona, n termeni financiari i n condiii de eficien economic, alocarea i utilizarea resurselor ntreprinderii. Pe baza lui se planific pe o anumit perioad de gestiune obiectivele de realizat i cheltuielile necesare pentru nfptuirea obiectivelor, veniturile de obinut sau resursele financiare alocate. Tot prin buget se stabilesc competene i responsabiliti cu privire la gospodrirea eficient a resurselor.

1.1.2.1. CONINUTUL (STRUCTURA) B.V.C.

B.V.C. pentru societile comerciale conine n prezent mai multe pri sau elemente componente denumite generic seciuni:

Formarea i utilizarea resurselor bneti.*

Formarea i utilizarea resurselor bneti este un document ce reprezint o sintez a resurselor proprii grupate n funcie de provenien (disponibiliti la nceputul perioadei fonduri de dezvoltare, fonduri de rezerv, la alte fonduri intrri de resurse bneti venituri din activitate alte resurse, etc.) i a necesarului total de resurse (pentru finanarea cheltuielilor de producie, a cheltuielilor de investiii, rambursarea creditelor, plata dobnzilor la credite utilizate pentru investiii, finanarea aciunilor social-culturale i sportive, la plata premiilor cuvenite salariailor, la plata impozitului pe profit, participarea la profit a angajailor, plata dividendelor de ctre societate, vrsminte la buget din profitul net, majorarea fondului de rezerv, etc.)

Dup cum se observ mai sus, detalierea necesarului de resurse n funcie denatura cheltuielilor i plilor proiecteaz modalitile de asigurare a echilibrului bnesc necesar, fie prin stoparea cheltuielilor la resursele proprii, fie dac aceasta nu este posibil prin angajarea unor resurse din afar. Diferena dintre volumul resurselor proprii i necesarul total de resurse evideniaz n final excedentul (+) sau deficitul (-) de resurse bneti prevzndu-se i posibilitile de acoperire a eventualului deficit de resurse din credite bancare i alte mprumuturi, separat pentru producie i separat pentru investiii, alocaii de la bugetul public naional, subvenii etc.

n procesul de elaborare i de execuie a bugetului de venituri i cheltuieli unitile vor urmri necondiionat respectarea principiile eficienei maxime i echilibrului financiar**. n acest scop, se folosesc formularele prevzute de actele normative n vigoare***, precum i formulare specifice proprii sau solicitate de ministere, dup caz, n funcie de necesiti, ndeosebi pentru fundamentarea veniturilor, a costurilor de producie i asubveniilor ce urmeaz a fi primite.

Veniturile, cheltuielile i profitul.

Acest document de previziune financiar pune n corelaie totalul veniturilor din diferite surse de activitate curent, din eventuale subvenii din activitatea de export, alte venituri i cheltuielile aferente veniturilor cele evideniate n costuri, cele suportate direct din venituri, TVA, profitul impozabil, impozitul pe profit, profitul net i repartizarea profitului etc.

Documentul este nsoit de un altul numit Date informative care precizeaz volumul activitii, costurile aferente volumului de activitate pe total i defalcat pe elemente primare de cost (materii prime, amortizarea mijloacelor fixe, salarii etc.).

Urmtoarea anex vine s detalieze cheltuielile neevideniate n costuri care se scad din venituri. (in capitolul privind determinarea profitului s-au prezentat cheltuielile neincluse n costuri). Ca element mai important de relevat cu privire la aceste cheltuieli e faptul c n structura acestora au fost incluse unele categorii noi, generate de aciunile reglementate de Legea privind impozitul pe profit ca de exemplu:

sume pltite pentru cercetarea tiinific neincluse n costurile de producie sau cheltuielile de circulaie;

prelevri la fondul de rezerv i alte fonduri speciale;

prevederi din anii precedeni nerecuperate pn la data determinrii profitului impozabil;

prelevri sau donaii n scopuri umanitare;

sprijinirea activitilor sociale, culturale, sportive etc.

Un document distinct este destinat Fondului de rezerv evideniindu-se, pe de o parte sursele de constituire:

disponibil al nceputul anului

prelevri din profit (venituri) n cursul anului

alte surse:

excedentul obinut din vnzarea aciunilor la cursul favorabil

diferenele favorabile rezultate din reevaluarea stocurilor, etc.

iar pe de alt parte plile efectuate din acest fond sau micorarea acestuia din diferite cauze n final fiind posibil s se determine soldul fondului la sfritul perioadei, precum i ponderea sa fa de capitalul social.

Un alt document anex la B.V.C. se refer la Fondul de dezvoltare n care sunt inserate sursele de finanare a investiiilor i anume: sume de valorificare mijloace fixe scoase din funciune, amortizarea mijloacelor fixe obinut din vnzarea acestora, sume din profit destinate fondului de dezvoltare, alte surse (sumele echivalente reducerii impozitului aferent profitului utilizat pentru investiii). n acelai timp n acest document sunt prevzute destinaiile ce se acord fondului de dezvoltare respectiv cheltuielile pentru investiii:

rambursarea creditelor

plata comisioanelor bancare

plata dobnzilor la creditele utilizate

resurse proprii rmase pentru finanarea investiiilor

n felul acesta determinndu-se excedentul sau deficitul de resurse pentru acoperirea cheltuielilor de investiii, pentru aceasta din urm prevzndu-se i posibilitatea de utilizare de credite bancare sau alocaii de la bugetul de stat.

Resurse i cheltuieli pentru aciuni social-culturale, sportive se refer la resursele curente afectate acestor scopuri, la contribuiile personalului pentru tratament balnear i odihn, contribuii ale personalului pentru ntreinerea copiilor n cree, grdinie etc, precum i alte resurse (ajutoare, donaii) pe baza crora se desfoar cheltuielile pentru aceste aciuni printre care costul biletelor de tratament, cheltuielile de regie i hran n cree, cheltuielile de regie pentru cantine, cheltuielile generale.

Compararea resurselor cu cheltuielile se realizeaz prin sumele acordate din veniturile obinute asemenea aciuni sau din subvenii de la bugetul de stat .

innd seama de fluxurile financiare existente n mod necesar ntre finanele la nivel microeconomic i finanele concentrate la nivelul Bugetului de Stat se prezint ntr-o anex distinct intitulat corelaii cu Bugetul Statului n care se cuprind:

vrsminte la buget sub form de:

Impozite pe profit

TVA

Impozite pe salarii

Taxe pe terenuri proprietate de stat

Dividende

Taxe vamale de import

Subvenii acordate i neutilizate

Alte vrsminte

In privina ncasrilor de la buget agenii economici pot beneficia de:

subvenii pentru diferene de preuri

subvenii pentru compensare pierderilor

alocaii pentru investiii n mijloace fixe

alte investiii .

Penultimul document care intr n componena B.V.C. se refer la ncasri i pli n valut i este vorba aici de ncasri n valut din vnzarea de mrfuri, executarea de lucrri, prestri de servicii, cota din veniturile nete n valut rmas la dispoziia unitii, comisioane n valut, dobnzi bancare ncasate pentru depozitele n valut, etc.

n privina plilor, cele mai importante aporturi se refer la importurile realizate sin surse valutare (investiii, materii prime i materiale, alte bunuri), alte cheltuieli n valut (pentru reprezentane n strintate, reclame, propagand, deplasri, credite, dobnzi bancare).

Diferena dintre ncasrile n valut i totalul plilor n valut va reprezenta majorarea (+) sau micorarea disponibilitilor n valut.

Ultimul document anex la B.V.C. este Rambursarea mprumuturilor externe (interne) garantate de stat, a dobnzilor i altor cheltuieli aferente acestora care reflect pe de o parte soldul mprumuturilor i dobnzi nerambursate la nceputul perioadei i ratele de plat scadente n cursul perioade, iar pe de alt parte rambursarea obligaiilor reprezentnd credite pentru investiii precum creditele pentru exporturi i lucrri executate n strintate.

1.1.2.2. FUNCIILE B.V.C.*

Bugetul de venituri i cheltuieli ndeplinete mai multe funcii: de planificare financiar, de control al execuiei financiare, de asigurare a echilibrului financiar al firmei.

Funcia de planificare are la baz planul financiar al unitilor economice cu ajutorul cruia se previzioneaz nivelurile de resurse, fondurile i cheltuielile pentru toate activitile economico-sociale desfurate n ntreprindere; prin el se dimensioneaz veniturile, cheltuielile i rezultatele financiare ale firmei privind activitatea de exploatare, resursele i cheltuielile pentru investiii, resursele i cheltuielile pentru mijloace circulante, alte resurse i cheltuieli precum vrsmintele la Bugetul de Stat. Aceast funcie e atribuit expres de legislaia de la noi. Elaborarea bugetului se face de ctre organul de conducere colectiv a firmei si se aprob de Adunarea General a Acionarilor. Ca plan financiar B.V.C. se gsete ntr-o relaie indisolubil cu planul de dezvoltare economico-social i cu sistemul planurilor generale ale firmei.

Funcia de control se manifest n procesul de execuie financiar cnd se angajeaz i se efectueaz cheltuieli, se obin venituri ca rezultate ale propriei activiti, se constituie fonduri din resurse interne sau se aloc prin destinaiile legale. Bugetul d expresie organizatoric funciei de control a finanelor i se interrelaioneaz cu controlul financiar preventiv. Bugetul se transform prin aceast funcie ntr-o prghie cu caracter operant de ntrire a ordinii n mnuirea fondurilor firmei, i sporete rspunderea celor investii cu autoritatea de a angaja cheltuieli pe seama patrimoniului firmei. Aceast funcie se exercit prin urmrirea i analiza modului de execuie a bugetului prin care se asigur cunoaterea modului de asumare i de ndeplinire a sarcinilor bugetare, determinarea abaterilor de la indicatorii planificai, identificarea cauzelor, stabilirea msurilor de luat, precum i compartimentele cate trebuie s acioneze pentru mbuntirea activitii economico-financiare a firmei. Aceast funcie se poate realiza cu uurin prin intermediul unui sistem informaional bine pus la punct.

Funcia de instrument de echilibru financiar. Bugetul este folosit n stpnirea relaiilor dintre venituri i cheltuieli. Echilibrul financiar reflect asigurarea resurselor financiare necesare pentru ndeplinirea obiectivelor i aciunilor de planificare, i, implicit, respectarea obligaiilor de plat ctre teri. Acest echilibru trebuie realizat prin buget att din punct de vedere dimensional pe total cheltuieli i venituri la nivel de firm - , ct i structural pe fiecare categorie de cheltuieli i venituri i pe fiecare verig organizaional.

1.2. TIPURI DE BUGETE. CARACTERIZARE.

Orice ntreprindere, pentru a putea s-i ating scopul, adic s obin un rezultat economic competitiv, este obligat fie formal fie informal s previzioneze rezultatul scontat. n cazul unei ntreprinderi industriale de mari dimensiuni trebuie, pentru a putea s-i ordoneze activitatea, s divizeze procesul de producie n compartimente relativ i aparent independente din punct de vedere al gestiunii. Astfel, compartimentele nsrcinate cu prognozarea activitii ntreprinderii ntocmesc pentru fiecare compartiment n parte, conform unei metodologii, bugete de venituri i cheltuieli specifice.

Tipurile de bugete reprezint, aadar, pri ale bugetului de venituri i cheltuieli global repartizate centrelor de gestiune conform structurii organizatorice (manageriale) a firmei.

1.2.1. BUGETE DE BAZ*

Se spune c a guverna , nseamn a prevedea. In fond, pentru a urma cu bine un drum este necesar a-l cunoate dinainte. In acelai fel, ntr-o firm o viziune clar asupra viitorului presupune luarea unor decizii cu privire la realizarea unor obiective. Obiectivul de ansamblu al unei firme l constituie viaa i prosperitatea firmei, iar realizarea acestui obiectiv solicit punerea n aplicare a unui plan de aciuni, a unei traiectorii, care s conduc firma la un stadiu iniial inferior ctre unul final superior.*

Planul de aciune presupune o succesiune clar de obiective pe termen lung i obiective imediate. Programele de aciune, n general, orict de perfect ar fi strategia firmei, realizeaz un compromis ntre previziunile aciunilor dorite i mijloacele de care dispune, aceste principii fiind concretizate n cadrul bugetelor.

In sens curent, prin buget se nelege un stadiu al previziunii veniturilor i cheltuielilor. Utilizat n cadrul gestiunii, termenul de buget este mai puin restrictiv, el reprezint expresia cantitativ i financiar a unui program de aciune pentru o perioad dat. Bugetele sunt stabilite pe perioade scurte de timp, un an calendaristic cu defalcare pe trimestru i luni. In cursul perioadei, este adesea necesar de a se recurge la revizuirea bugetelor, mai ales cnd circumstanele exterioare se schimb. Atunci cnd se pune n discuie aspectul unei variaii a activitii, adaptrii noii situaii, este facilitat de stabilirea prealabil a unor bugete flexibile, prevzute pentru mai multe nivele de activitate.

Cea mai serioas problem legat de bugetele de baz este aceea a modului n care sunt tratate deficitele bugetare. Este important ca previziunea fcut prin buget, iniial s fie foarte apropiat sau s depeasc fluxurile reale de venituri. In general, o previzionare n minus nu este acceptat deoarece n acest caz apare la confruntarea cu realitatea un deficit care presupune o acoperire din alocaiile fcute pentru celelalte bugete, aprnd astfel distorsiuni i blocaje care genereaz inadvertene n desfurarea optim a activitilor firmei. In consecin, putem spune, fr a grei, c bugetele, ndeosebi cele de baz, au legturi invizibile care le structureaz ca pe un tot-unitar.

Bugetele sunt legate unele de altele i deci nu se poate pune problema stabilirii lor fr a se ine seama de gradul de dependen care exist, de unde apare astfel o ierarhie a acestora, aadar, practic exist o ierarhie a elaborrii bugetelor, ierarhie care schematic se prezint mai jos:

Figura 1

Sursa: Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unitilor economice, Craiova (1994)

Asamblarea bugetului permite stabilirea unui buget general, motiv pentru care este necesar elaborarea bugetelor n ordinea de succesiune indicat n schem. Totodat trebuie reinut faptul c, n etapa de elaborare a bugetelor trebuie acionat cu pruden, deoarece pot s apar anumite restricii la nivelul bugetelor rezultante (complementare) i care vor genera influene asupra bugetului comercial.

innd cont de ierarhia prezentat, bugetele pot fi grupate n raport de importan astfel:

Bugete determinante sau de baz

Bugete rezultante (complementare)

1.2.1.1. BUGETUL COMERCIAL

In grupa bugetelor determinante sau de baz se includ: bugetul comercial i bugetul produciei.

Bugetul comercial prezint, n general cantitativ i valoric, vnzrile care urmeaz a fi realizate pe perioade, pe produse i pe destinaii. Elaborarea bugetului comercial depinde de anumite elemente prealabile ca:

Conjunctur;

Oferta firmei;

Politica comercial.

Acest buget al vnzrilor prezint, de fapt, ncasrile firmei evideniate detaliat, cifric pe produse, pe clieni, dup mprirea pieei, precum i n expresie cantitativ la preul de vnzare unitar. Acest buget conine o defalcare a elementelor sale componente lunar.

Prezentarea valoric a bugetului este necesar pentru bugetul trezoreriei, iar prezentarea cantitativ, pentru bugetul produciei. Preurile de evaluare a cantitilor de produse previzionate a se vinde ntr-o perioad viitoare, se determin n raport de anumite aspecte economice concrete: preuri fixe impuse, dac sunt produse strategice; extrapolarea tendinei de evoluie a preurilor; fundamentarea de preuri dac sunt produse noi.

Separat de bugetul vnzrilor, cantitativ i valoric, se elaboreaz bugetul cheltuielilor distribuie, al cror total raportat la volumul vnzrilor reflect costul de distribuie.

Fiind legate de evoluia vnzrilor, la bugetarea cheltuielilor de distribuie trebuie s se ia n considerare criteriul de variabilitate al cheltuielilor, fr a se neglija noiunile de cheltuieli directe i indirecte.

n categoria cheltuielilor variabile se pot cuprinde:

Comisioane pentru vnzri, mai puin partea fix;

Valoarea ambalajelor;

Cheltuielile de transport.

n categoria cheltuielilor fixe se pot cuprinde:

Cheltuieli cu structura direct (publicitate de produs, expoziii, studii de pia, lansarea unui nou produs);

Cheltuieli cu structura indirect, specifice magazinelor de vnzri sau serviciilor de desfacere, i care se pot grupa n:

cheltuieli relative la personal (personalul direciei comerciale, al magazinului de vnzri, al serviciului de expediie, ale serviciilor comerciale, inclusiv cheltuielile de deplasare);

cheltuielile relative la localuri (amortizare, chirie, ntreinere, asigurri, energie electric, paz);

alte cheltuieli (studii efectuate de teri, publicitate general).

1.2.1.2. BUGETUL PRODUCIEI

n cadrul acestui formular se determin eficiena activitilor de producie, n baza principalelor elemente ale costurilor de producie aferente produciei marf. n cazul acestei societi se cuvine o anumit observaie, anume c societatea, avnd capital majoritar de stat, primete subvenii de la stat, aadar ea are obligaia ca la formularul de baz s anexeze o serie de alte documente numite fundamentri*

Bugetul cantitativ este un tablou care reliefeaz legtura dintre producie i vnzri, precum i stocurile de produse finite.

Cantitile programate se nscriu ntr-un buget care poate fi elaborat, fie numai n cantiti, fie n cantiti i valori.

Un astfel de buget, dei prezint stocul la finele perioadei, are dezavantajul c nu ofer informaii cu privire la cadena de producie n cadrul unei perioade. Volumul global al produciei poate fi fracionat pe laturi, serii sau lansri n fabricaie, iar n cazul n care vnzarea nu este uniform, o eventual necorelare poate duce la creterea costurilor de stocare a produselor finite

Realizarea unui buget valoric necesit calculul costului prestabilit al produciei pentru evaluarea cantitilor programate. El poate viza aceleai aspecte ca i bugetul cantitativ, dar prin adugarea coloanelor de valori.

n vederea prezentrii unei situaii foarte clare a tuturor mijloacelor firmei, a patrimoniului ei n general, este necesar o gestiune strict a tuturor modificrilor care intervin pe parcursul derulrii activitii (a exerciiului financiar). Gestiunea are ca scop, aadar, studierea tuturor mijloacelor materiale, financiare i umane, metodelor i procedeelor existente, sau care pot fi create astfel nct s se exploateze potenialul firmei funcie de bugetul general alocat. Gestiunea este divizat pe categorii de activiti. Dintre acestea, gestiunea produciei are un rol fundamental n realizarea obiectivelor prevzute prin bugetul comercial i realizarea potenialului de fabricaie. Gestiunea produciei se realizeaz n urmtoarele etape:

stabilirea programului de producie;

ntocmirea bugetului de producie i controlului bugetar al acestuia;

elaborarea costurilor prestabilite;

analiza i controlul costurilor prestabilite;

reflectarea n contabilitate a costurilor prestabilite i a diferenelor constante.

Bugetul produciei, ndeosebi n firmele mari, se defalc difereniat pentru asigurarea unei riguroziti maxime; el apare ntocmit pe ateliere sau secii, pe tipuri de cheltuieli (directe indirecte, fixe variabile), pe materii prime, mn de lucru, alte cheltuieli, ns elementul esenial l constituie faptul c nregistrrile efectuate n cadrul su nu depesc o perioad calendaristic mai mare de o lun.

1.1.2. BUGETE COMPLEMENTARE ( REZULTANTE )

Bugetele rezultante reprezint a doua mare grup de bugete clasificate dup importan. Ordinea de succesiune privind elaborarea bugetelor de cheltuieli este o procedur pur teoretic, ns nici din punct de vedere teoretic nu se poate face o departajare, dat fiind legtura indisolubil ntre etapa de previziune i cea de bugetare. Totui se poate face referire, prin analiz c n cadrul acestui grup sunt cuprinse bugetele: aprovizionare, investiii, trezorerie, servicii funcionale.

Bugetele reprezint planuri numerice. Se cunosc mai multe definiii ale bugetelor. Astfel, dicionarului enciclopedic Wetster: Bugetul reprezint o estimare pe articole a veniturilor i cheltuielilor previzibile, sau a rezultatelor din operaii, aferente unei perioade de timp viitoare.* In acelai dicionar sunt redate i urmtoarele definiii complementare:

Bugetul reprezint o alocare de fonduri pe articole, corespunztoare unei perioade de timp date (deci cheltuieli pe articole, dintr-un fond pus la dispoziie).

Bugetul este compus din totalitatea valorilor bneti necesare sau rezervate pentru un scop bine determinat (deci o sum de bani pus de o parte pentru anumite cheltuieli).

n literatura de specialitate sunt folosite toate definiiile enumerate mai sus. In aceste definiii exist un element comun: banii. Sunt ns cazuri n care conceptul de buget se aplic i altor resurse (bugete de resurse materiale, bugete de timp, etc.)

Problema alocrii bugetelor se pune n cazul bugetelor de cheltuieli. Exist mai multe posibiliti de a efectua alocarea. Acestea se pot sintetiza n trei grupe distincte: alocarea automat, alocarea dup urgen i alocarea proiectat.

Alocarea automat se practic mai ales n cazul folosirii metodelor tradiionale de alctuire a bugetelor.

Alocarea dup criteriul urgenei are n vedere insistena solicitanilor de fonduri.

Cea mai bine fundamentat este alocarea previzionat sau proiectat. In acest caz se are n vedere dinamica cererii de fonduri, fiind posibil optimizarea prin programare matematic.*

1.2.2.1. BUGETUL DE APROVIZIONARE

Un buget de aprovizionare trebuie s reflecte n mod ealonat n timp urmtoarele previziuni: comenzile efectuate, intrrile n stoc, ieirile din stoc, nivelul stocurilor. Aceste informaii conduc la realizarea a patru bugete pariale:**

1. bugetul comenzilor sau al aprovizionrii

2. bugetul livrrilor

3. bugetul consumurilor

4. bugetul stocului

Aceste bugete pot fi exprimate n cantiti sau n valori dac nu se procedeaz la evaluarea cantitilor previzionate la preul unitar de achiziie.

Dac bugetul se realizeaz pe produs, expresia cantitativ nu prezint nici un inconvenient, dar dac se realizeaz un buget global de aprovizionare, atunci este necesar exprimarea valoric pentru a se putea face regruparea pe produse. Gestiunea aprovizionrilor are ca scop asigurarea unui stoc optim de materii i materiale pentru evitarea apariiei unor rupturi la nivelul stocurilor sau a creterii lor excesive. In acest sens n etapa de previziune se determin:

ritmul de consum

cadena de aprovizionare

intervalul de aprovizionare

nivelul de securitate pentru evitarea sau cel mult limitarea riscurilor de ruptur a stocurilor.

Ritmul de consum antreneaz ieiri de stocuri i n raport de tipul firmei, el este reflectat prin bugetul de vnzri pentru firmele exclusiv comerciale care cumpr mrfuri pentru a le revinde fr nici o transformare i prin bugetul de producie pentru firmele care au activitate industrial de transformare a materiilor prime n produse finite. Acest ritm se repercuteaz asupra aprovizionrilor care trebuie s asigure desfurarea normel a procesului de producie.

Cadena de aprovizionare reprezint numrul anual de comenzi prin care se solicit aprovizionarea cu materiale. Cadena poate fi prestabilit i ea constituie baza previziunii aprovizionrilor. In cazul n care consumul este uniform, iar aprovizionarea se face cnd stocul este nul, apare noiunea de stoc mediu.

n activitatea practic se pune problema stabilirii unei cadene optimale, adic a gsirii unei cadene de aprovizionare, astfel nct gestiunea stocurilor s se realizeze la cel mai mic cost pentru firm.

ntre data unei comenzi i data primirii acesteia, se scurge un anumit timp care poart denumirea de interval de aprovizionare. n funcie de acest interval de aprovizionare, fiecare comand trebuie fcut la un anumit nivel al stocului care poart denumirea de stoc critic sau de alarm. Cunoaterea intervalului de aprovizionare pentru un anumit tip de material, permite determinarea stocului critic minimal. Stocul critic minimal permite firmei s fac fa consumului n timpul intervalului de aprovizionare.

Firma cunoate cu certitudine intervalul de aprovizionare i caut s obin livrrile n momentul epuizrii stocului. Aceasta este numai o ipotez teoretic, cci o astfel de practic a firmei ar conduce la apariia unui stoc de ruptur. Pentru a evita acest aspect este necesar a se prevede un stoc de securitate care va constitui o garanie a firmei:

dac consumul se accelereaz dup efectuarea comenzii

dac se renun la comanda efectuat, n timpul intervalului de aprovizionare

dac apar ntreruperi n aprovizionarea la termenele prevzute

dac aprovizionarea se face n cantiti mai mici dect cele prevzute n contract.

Nivelul stocului de securitate depinde de opiunea fiecrei firme. El nu trebuie s fie nici prea sczut, deoarece poate apare o ruptur de stoc foarte costisitoare pentru oprirea produciei, pierderea clienilor etc., dar nici prea mare deoarece poate fi costisitor pentru firm prin creterea costurilor de stocare, imobilizarea mijloacelor financiare prin procurarea acestuia, posibilitatea apariiei deprecierilor de stoc. Practic, acest stoc este fixat de o manier empiric n funcie de experiena i intuiia responsabililor gestiunii stocurilor. Recomandabil ar fi s se apeleze la cercetarea operaional sau la calculul probabilitilor.

Politica de achiziii este definit de un complex de variabile: risc, pre, calitate, stocuri, contracte.

1.2.2.2. BUGETUL SERVICIILOR FUNCIONALE *

Serviciile funcionale sunt acele servicii sau activiti greu de msurat, n consecin, greu de evaluat. Aadar bugetele serviciilor funcionale reclam un proces laborios de sistematizare i evaluare a entitilor, ceea ce duce la un numr mare de materiale scrise.

Pe lng dificultatea msurrii acestor activiti sau servicii funcionale, acestea mai prezint o caracteristic deosebit de important. Este vorba de ponderea foarte mare pe care o ocup n rndul lor mna de lucru.

Pentru ntocmirea bugetului serviciilor funcionale este necesar elaborarea unor faze succesive, iar n final utilizarea unor tehnici bugetare sau a unor metode de ntocmire a bugetelor specifice. Se recomand pentru ntocmirea acestui tip de buget a se evita elaborarea programului de prognoz dup sintagma anul precedent + inflaie, ntruct serviciile funcionale prezint o mare mobilitate i astfel anul precedent (sau chiar o perioad mai mic precedent)nu poate fi considerat un punct de reper, la fel ca i inflaia care adesea prezint indici contradictorii de cretere sau scdere.

Imperios necesar se dovedete a fi msurarea serviciilor funcionale folosind metode unice de la nceputul pn la finalul msurrii, deoarece orice schimbare de metod aduce prejudicii grave rezultatului final care devine nesemnificativ. Analiza proceselor apare ca un deziderat, deoarece niciodat aceast analiz nu va reprezenta fidel imaginea realitii, ns se impune analiza proceselor astfel nct marja de eroare sau distorsiunea rezultatelor s fie minim i controlat.

Bugetul serviciilor funcionale avnd la baz experiena practic, se ntocmete de obicei prin metoda bugetul baz zero ( Zero Base Budgeting). Metoda impune managerilor s conceap bugetele astfel nct s cuprind numai articolele care sunt necesare, iar cheltuielile sau alocrile de resurse pe fiecare articol s fie temeinic justificate.

Procesul de elaborare a bugetelor prin aceast metod comport trei faze dup cum urmeaz:

1. fiecare activitate distinct dintr-un departament se detaeaz sub forma unei entiti separate;

2. fiecare entitate astfel conturat este evaluat n raport de contribuia ei la mersul organizaiei n decursul perioadei bugetate;

3. resursele bugetare ale fondului alocat se repartizeaz pe fiecare entitate corespunztor nivelului preferinei unitii respective n cadrul organizaiei; alocarea se face prin ordonarea entitilor, dup ponderea lor.

1.2.2.3. BUGETUL DE INVESTIII

Bugetul investiiilor se prezint sub forma a dou bugete: bugetul achiziiilor i construciilor-montaj sau bugetul de investiii propriu-zis i bugetul de finane.

Pentru investiiile prevzute a se finana di credite externe garantate de stat, alocaii de la bugetul de stat i din fonduri speciale, firmele au obligaia s anexeze la formularul specific acestui buget, lista de investiii n care se nscriu numai obiectivele de investii ale cror documentaii tehnico-economice au fost elaborate i aprobate potrivit reglementrilor n vigoare.*

Bugetul de investiii propriu-zis ofer urmtoarele informaii:

angajamentele de cheltuieli. Datele de angajament ale diverselor elemente ale unui plan de investiii sunt dependente, i o ntrziere antreneaz decalarea datelor ulterioare;

plile, element care depinde de datele de angajament i de conveniile trecute;

recepiile, respectiv datele la care firma va intra efectiv n posesia investiiilor. Previziunea recepiilor are reacie invers asupra angajamentelor, care trebuie determinate n funcie de data recepiei preconizate.

n faza de pregtire a bugetului este necesar s se elaboreze planul de finanare i s se stabileasc termenele de ornamentare i executare a lucrrilor de investiii . obiectivul planului de finanare este acela de a permite confruntarea necesarului de resurse pe mai muli ani.**

Pentru asigurarea produciei, firmele trebuie s dispun de investiii suficiente, dar achiziia sau renovarea imobilelor antreneaz cheltuieli care, pentru a putea fi efectuate, au nevoie de surse de finanare.

Scopul bugetului de investiii este tocmai acela de a reflecta strategia firmei, motiv pentru care, contrar celorlalte bugete anterioare, se realizeaz pe termen lung.

Investiiile reprezint totalitatea cheltuielilor necesare pentru achiziia, construcia, dezvoltarea sau rennoirea imobilizrilor de natura terenurilor, construciilor, utilajelor i mainilor industriale, mijloacelor de transport, etc, bunuri a cror utilizare depete cadrul unui exerciiu. Rezult c studiul investiiilor n vederea gestiunii bugetare, solicit dou remarci:

pe de o parte, achiziia imobilizrilor creeaz n general noi necesiti monetare n afara celor corespunztoare costului de cumprare a bunului, denumite cheltuieli conexe,

pe de alt parte, pot fi bugetare i alte investiii, dei nu sunt concretizate n imobilizri n sens strict. Dei aceste cheltuieli figureaz n cheltuielile de exploatare, pe plan bugetar trebuie s se in seama de faptul c ele rezult n general dintr-un plan de ansamblu i c au efecte dincolo de exerciiul n care sunt efectuate.

Pentru previzionarea investiiilor, firmele ntocmesc planuri de investiii n calitate de elemente strategice. Pe baza lor bugetul de investiii precizeaz datele de execuie pe perioade bugetare. Planul de buget trebuie s ia n considerare dou aspecte: folosirea fondurilor i originea fondurilor.

Modul de folosire a fondurilor conduce la stabilirea bugetului de investiii propriu-zis, iar investiiile prevzute n acest buget rezult prin alocarea ntre diverse proiecte pornind de la studiile previzionale de rentabilitate efectuate cu ajutorul calculelor de actualizare. Paralel cu acesta, este necesar a se stabili un buget de finanare prin care s se prevad resursele interne sau autofinanarea, plecnd de la beneficiile nedistribuite, amortizri i de la resursele externe sub forma aportului de capital sau mprumutului bancar. Pentru alegerea investiiilor se au n vedere o serie de aspecte printre care: dac se poate investi; ce investiie se poate realiza i cum se poate alege ntre mai multe variante de proiect posibile.

1.2.2.4. BUGETUL DE TREZORERIE*

nainte de a se trece la elaborarea bugetului de trezorerie, este necesar s se verifice corelaiile care apar cu alte bugete cum ar fi, de exemplu, ntre cheltuielile de transport i vnzri. Se poate determina n astfel de situaii, o ecuaie de ajustare care permite previzionarea plilor ce urmeaz a se efectua folosind n acest caz procedeul celor mai mici ptrate.

Scopul acestui buget este de a corela intrrile cu ieirile monetare pentru evitarea riscurilor unor imposibiliti de plat sau eventualitii unor excedente inutile.

Elementele de informare asupra trezoreriei, ofer posibilitatea prefigurrii viitorului dac se iau n considerare scadenele creanelor i datoriilor pe termen scurt. Dac se are n vedere c, n activitate oricrei firme, permanent apar alte creane, disponibiliti i datorii pe msura vnzrilor, cumprrilor sau alte cheltuieli, informaiile oferite pe baza bilanului devin insuficiente pentru funcionarea normal a firmei. Pentru aceasta apar necesare informaiile cu caracter previzional pe termen scurt, nelegnd prin aceasta un an calendaristic.

n etapa de previziune, gestiunea trezoreriei, prevede ncasrile i plile firmei, sub aspectul datelor i sumelor, inclusiv taxele cuprinse n aceste sume, iar pentru ncasri, n mod deosebit, est necesar s se prevad i modul de reglementare n scopul accelerrii ncasrilor.

Previziunile trebuie efectuate cu suficient timp nainte de nceperea anului pentru a se lua msurile corespunztoare, innd seama de interdependena care exist ntre bugete. De regul, perioada de previziune are la baz o durat minimal egal cu intervalul de aprovizionare la care se adaug intervalul de stingere a obligaiei, motiv pentru care previziunile se efectueaz pe cel puin ase luni, dar fr a se depi un an calendaristic. Aceast perioad trebuie decupat apoi, n perioade mai scurte, denumite perioade bugetare, n raport cu ritmul scadenelor cele mai frecvente, de regul o lun calendaristic.

Sub aspectul bugetrii, se poate stabili separat un buget de ncasri i un buget de pli, dup care se reunesc ntr-un singur buget al trezoreriei. Acest buget este precedat de stabilirea unui buget de T.V.A.. dat fiind specificitatea ncasrilor i plilor legate de acest impozit, precum i de decalajul care apare ntre exigibilitatea i deductibilitatea taxei pe valoarea adugat n raport cu care se determin taxa de plat cuvenit bugetului de stat.

Pornind de la dependena dintre bugete, se desprinde ideea c bugetul trezoreriei rezult din alte bugete. Completnd dependenele dintre bugete, operaiile eseniale care privesc gestiunea trezoreriei, pot fi sintetizate astfel:

Pentru ncasri:

pli de valori imobilizate cedate;

ncasri de la clieni;

dobnzi i dividende percepute, creteri de capital, mprumuturi, subvenii, vnzri de valori mobiliare de plasament.

Pentru pli:

achiziii de valori imobilizate;

cumprri de stocuri;

pli pentru efectuarea unor cheltuieli, altele dect cele care privesc cumprri de stocuri;

dobnzi i dividende achitate, rambursri de mprumuturi, cumprri de titluri de plasament, impozite i taxe.

Bugetul trezoreriei trebuie s in seama de anumite decalaje n raport cu alte bugete. ncasrile corespunztoare se fac, n general, la date ulterioare vnzrilor. Datele la care se vor face ncasrile sau plile pot fi prevzute cu precizie sau pe baz de analize statistice.

a) Datele cunoscute se refer, n general, la vnzri i cumprri, pornind de la bugete anterioare i innd cont de intervalele obinuite de pat. Pentru alte ncasri i pli se va avea n vedere obinuina firmei precum i legislaia care reglementeaz anumite ncasri i pli, cum ar fi cheltuielile de personal i protecie social; impozitele i taxele; asigurrile; consumurile de ap, gaz, electricitate, telefon, chirii, rambursrile de mprumuturi; ncasri- pli de dividende, ncasri-pli de dobnzi; acordri de mprumuturi, etc. i a cror scaden este bine cunoscut.

b) Analiza statistic folosete pentru corectarea datelor privind ncasrile din vnzri, pornind de la faptul c, de regul, clienii nu respect datele scadente. Pentru aceasta se supune analizei ealonarea ncasrii creanelor n anul anterior.

3.1. urmrirea i controlul bugetar

Gestiunea unei firme poate fi comparat cu conducerea unui autovehicul care presupune n mod necesar observarea permanent a datelor i informaiilor furnizate de bugetele elaborate i alte instrumente la dispoziia managerului. Un bun conductor, pentru afacerile sale trebuie s aib la dispoziie indici i indicatori temeinic elaborai (ct mai aproape de realitate) pe baza crora i fundamenteaz deciziile n condiii de concuren pe pia.

Controlul bugetar reprezint de fapt o analiz permanent n vederea depistrii cauzelor care influeneaz att pozitiv ct i negativ desfurarea activitii. Controlul de gestiune joac un rol pro-activ pe lng responsabilii bugetari (direcia general, uzine, secii), determinnd i furniznd informaii la zi despre mersul afacerilor. Controlul de gestiune atrage atenia, atunci cnd este cazul, detecteaz riscurile, evit exclusivitile, implic i valideaz tot ceea ce ine de atragerea i utilizarea resurselor. Controlul bugetar se manifest printr-o prezen activ n diferitele structuri de conducere ale firmei, indicnd consecinele evaluate n cifre ale evenimentelor i deciziilor.*

Controlul de gestiune, prin rigurozitatea sa pune n eviden prin comparaie alocaiile bugetare efectuate deja i realizrile efective. Indiscutabil, apar abateri de la programul stabilit (alocri), abateri msurate n valoare absolut legat de cantiti, activitate, pre. Analiza abaterilor permite responsabilului s iniieze, dar mai nainte s neleag aciuni corective imediate. Este de o importan covritoare tipul de abatere, ritmicitatea abaterilor, explicitarea clar a abaterilor.

n condiii normale, n orice firm, exis sau apar n cursul anului devieri de la ipotezele bugetare (alocaii bugetare), pre de achiziie, pre de vnzare, devieri de la planurile de aciune. Controlul de gestiune pune n aplicare demersuri care permit o aducere la zi a bugetului (de una sau dou ori pe an).

Urmrirea bugetar are un rol preventiv. Aceasta funcioneaz pe baza datelor prestabilite, standarde. Standardele sunt de trei tipuri: ideale sau teoretice, istorice, previzionale sau curente. Dintre cele mai utilizate standarde menionm:

cantiti, materii prime, energie, uniti de lucru;

pre, materii prime, energie, uniti de lucru;

costuri fixe, costuri variabile.

Urmrirea bugetar prin intermediul acestor standarde prezint multiple avantaje dintre care amintim: o dat instalat, sistemul de standarde simplific foarte mult procedurile de lucru; msoar precis eficacitile i randamentele diferitelor nivele unde are loc urmrirea bugetar.

Bugetul este stabilit n cadrul unei ipoteze de activitate. Aadar, standardele permit valorificarea la costuri prestabilite a comenzilor i urmrirea marjelor previzionale. De menionat este i faptul c, atunci cnd se editeaz bugetul se pot aduce la zi i standardele de cost.

Prin urmrire bugetar se ridic dou probleme majore. Prima se refer la maniera de depistare, consemnare, transmitere i analiz a abaterilor care se nregistreaz la nivelul previzionat al unor obiective, iar cea de-a doua problem are n vedere valorificarea acestor informaii ( abateri ) n procese decizionale adecvate. Apare necesitatea ca lunar s aib loc o ntlnire ntre managerul general i responsabilii centrelor de gestiune pentru analiza modului de mplinire a obiectivelor propuse acestor centre de gestiune.

Pentru relevana celor expuse, se prezint n continuare succint i obiectiv modul n care se realizeaz controlul bugetelor de baz i complementare dintr-o societate.

Controlul bugetului comercial. Controlul bugetului comercial este facilitat de nregistrrile care au loc n contabilitatea financiar. Anumite influene ale factorilor interni sau externi care se manifest pe parcursul desfurrii activitii pot conduce la abateri ale previziunilor determinate.

Pentru cunoaterea diferenelor i semnificaiilor acestora este necesar confruntarea realizrilor cu previziunile, ocazie cu care se pot determina variaiile generale pe o perioad, variaii particulare ale unui sector de vnzri, variaii proprii ale unui produs.

n raport de felul i cauza abaterilor determinate, deciziile care se vor lua vor influena metodele de previziune ulterioare, vor modifica politica de preuri, promoia vnzrilor, deciziile cu privire la amplasarea spaiilor, perfecionarea vnzrilor.

Deosebit de important pentru luarea unor decizii corecte este analiza evoluiei structurii vnzrilor. Aceast analiz se poate realiza n dou modaliti: fie pe categorii de marje asupra costurilor variabile n raport cu cifra de afaceri, fie prin compararea marjelor, preurilor i costurilor unitare.

Controlul bugetului produciei. Controlul realizat produciei se face pe tot parcursul procesului de fabricaie.

n principiu acest control constituie o sarcin a responsabililor centrelor de activitate (ateliere, centre, secii)prin instituirea unei evidene operative adecvate specificului procesului tehnologic.

Controlul are drept scop reliefarea eventualelor responsabiliti pentru abaterile constante de la previziunile iniiale, determinarea cauzelor i luarea msurilor corespunztoare.

Controlul bugetului aprovizionrilor. Un control repetat al bugetului aprovizionrilor este necesar pentru o bun gestiune a stocurilor. Practic, se pune problema stabilirii diferenelor ntre nivelul previzionat i realizri, n scopul analizrii cauzelor i degajarea eventualelor responsabiliti. Cel mai adesea diferenele pot proveni din:

variaii de consumuri;

din vina furnizrilor ca urmare a nerespectrii intervalelor de livrare stabilite sau din livrarea unor cantiti neconforme cu comanda;

din vina serviciului de aprovizionare care nu a transmis la timp comanda;

cauze fortuite (greve, accidente, timp nefavorabil)

Controlul se poate face prin confruntarea previziunilor cu realizrile pe baza fielor contabile sau grafic. Dac nomenclatura materialelor este ridicat, se aleg cteva articole mi reprezentative, iar dac previziunile au fost fcute pentru o perioad lung de timp, rezultatele controlului pot conduce la revizuirea previziunilor pe perioade scurte de timp.

Controlul global, deci cu privire la ansamblul materialelor, se face i se pot determina abateri de cantitate i de pre.

Determinarea valoric a bugetului este absolut necesar pentru determinarea bugetului trezoreriei.

Un anumit gen de control poate fi exersat prin determinarea unor indicatori cum ar fi:

cost materiale consumate / cost stoc mediu

cost de cumprare a materiilor prime utilizate / cost de cumprare al stocului mediu

cost de cumprare al mrfurilor vndute / cost de cumprare al stocului mediu.

Controlul bugetului trezoreriei. Periodic, bugetul trezoreriei este analizat prin compararea previziunilor cu realizrile, pentru depistarea cauzelor care conduc la apariia de sume nencasate i luarea deciziilor corespunztoare.

n principiu atunci cnd realizrile nu sunt le nivelul previziunilor, fie c se modific previziunile viitoare, fie c se modific previziunile perioadei n curs, dac acest lucru este nc posibil.

Cauzele care conduc la realizarea bugetului trezoreriei depind, n cele mai multe cazuri de: serviciul financiar care nu urmrete ncasarea la timp a facturilor, de anumite modificri ale activitii firmei: anumite modificri conjuncturale, de clieni care se pot afla n dificultate de plat.

Bugetul trezoreriei care fiind o rezultant a altor bugete, controlul su permite un prim diagnostic al activitii firmei.

Controlul bugetelor investiiilor. Pe parcursul derulrii activitilor de realizare a lucrrilor de investiii, se impune pe de o parte, controlul bugetelor elaborate, iar pe de alt parte controlul rentabilitii.

Controlul bugetelor poate reliefa apariia unor diferene cu privire la nencadrarea n timp, sau de sume cu privire la neconstituirea sumelor de finanare. Controlul bugetar, realizat pe tot parcursul derulrii activitii de investiii este necesar lurii deciziilor n scopul evitrii programului de investiii, situaii ce ar putea avea grave repercusiuni asupra ntregii activiti a firmei.

Controlul rentabilitii apare dup punerea n funciune a investiiilor realizate i are drept scop asigurarea unei rentabiliti cel puin la nivelul celei previzionate, precum i acela al orientrii deciziilor viitoare cu privire la alegerea proiectelor de investiii.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA S.C. COMBINATUL DE OELURI SPECIALE TRGOVITE S.A. I A PIEEI ACESTEIA

Aceast societate, dup cum reiese i din denumire, are ca obiect de activitate, producerea i comercializarea oelurilor speciale i nu numai, ea mai produce numeroase sortimente de tabl, srm i chiar produse derivate din acestea. Piaa de desfacere este reprezentat att de clieni interni ct i externi. n exterior numele mrcii societii este recunoscut n Europa, Asia, Africa.

n prezent societatea se afl ntr-un proces amplu de restructurare, ajungnd de la 10494 angajai n 1990 la 5711 angajai la nceputul anului 2000.

Societatea C.O.S.T. beneficiaz de atenia Uniunii Europene, care a lansat n cadrul acestei societi un program denumit Ricop, prin care se acord credite nerambursabile n sprijinul restructurrii.

2.1. SCURT ISTORIC

S.C. COST TRGOVITE a luat fiin prin H.C.M. numrul 1101/1969 sub denumirea de I.O.A..

Primele capaciti de elaborare i forjare a oelului au fost puse n funcie n perioada 1973 1975.

n 1975 prin H.C.M. nr. 300/01.03.1975 I.O.A. se transform n COS, acest nume fiind cunoscut i azi. Prin H.G. nr. 29/1991 i n baza legii nr. 15/1990 a fost nfiinat S.C.COST- S.A. prin preluarea patrimoniului fostului COS TRGOVITE.

Forma de proprietate.

Structura capitalului social este:

FPS 83,66%

SIF Oltenia 15,59%

Ali acionari 0,75%

Societatea este cotat pe piaa de capital, aciunile S.C. COST S.A. fiind tranzacionate la Bursa de Valori Bucureti (indicativ COS) ncepnd cu data de 30 ianuarie 1998. Anterior, aciunile COS au fost listate pe piaa RASDAQ (din 07 ianuarie 1996).

Capital social.

S.C. COST S.A. are un capital social de 946.763.725 mii lei.

Producie i modernizare.

Prima capacitate a fost pus n funciune n decembrie 1973, dup care a urmat instalarea i extinderea capacitilor pn n 1980.

Producia record a fost nregistrat n 1989, realizndu-se 813.552 tone oel.

Amplul proces de modernizri tehnice i tehnologice a fost nceput nc din anul 1994, o mare parte a acestora fiind deja finalizat. n prezent, exist n funciune n cadrul Oelriei Electrice nr.2 utilaje ce se situeaz la nivelul tehnicii de vrf mondiale n elaborarea oelului cum ar fi:

Cuptoare de topire intensiv, tip EBT, prevzute cu dozatoare automatizate i sisteme de captare a noxelor;

Dou cuptoare de meninere i aliere, tip LF;

Instalaie de turnare continu cu patru fire.

Modernizarea sectorului energo-intensiv se extinde i la Oelria Electric nr.1, fiind n desfurare etapa de transformare a unui cuptor electric de 10 tone n cuptor de meninere i aliere, de tip LF. Alturi de acestea sunt prevzute modernizri i n cadrul laminoarelor, avnd ca scop reducerea costurilor i o calitate performant a oelului.

Obiectul de activitate:

S.C. COST-S.A. produce i comercializeaz o gam larg de produse sub form de semifabricate i bare forjate, semifabricate i produse laminate, produse trase.

Gama dimensional:

Semifabricate:

Forjate 80-400 mm; 90-500 mm;

Laminate 80-140 mm; 85-145 mm;

Turnate continuu 120 mm, 140 mm.

Bare:

Forjate 30-250 mm, 30-250 mm;

(30-125)x(50-300 )mm;

Laminate 12-80 mm; 60-70 mm;

(6-30)x(60-120) mm; hex. 24-57 mm;

Laminate pentru armarea betonului neted i crenelat 12-40 mm.

Produse trase:

Bare 2-50 mm; hex. 8-50 mm;

Colaci 2-25 mm; hex. 8-20 mm.

Fabricaia i livrarea produselor de oel destinate vaselor sub presiune i cazanelor de abur sunt certificate n conformitate cu AD MERKBLATT 0/TRD 100.

Fabricaia i livrarea produselor de oel destinate lanurilor navale (U3, U2, U1) sunt fabricate n conformitate cu cerinele i regulile LLOYDS REGISTER.

Capacitatea i structura de producie. COST a fost proiectat s funcioneze ca o unitate integrat de producie dotat cu echipamente de nalt tehnologie sturcturate pe trei fluxuri de producie

FLUX nr. 1

OELRIA ELECTRIC NR. 1

Este pus n funciune n 1973.

Capacitatea proiectat: 37.000 tone/an.

Capacitatea existent; 20.000 tone/an.

Secia OE 1 are n dotare:

cuptor electric cu arc de 10 tone;

instalaie de tratare a oelului, tip LF de 10 tone;

instalaie de tratare a oelului n vid, tip VOD de 10 tone;

instalaie de retopire a oelului sub zgur cu cristalizator fix capacitate 1500 tone/an.

Structura de producie:

oeluri aliate de scule;

oeluri rapide;

oeluri inoxidabile i refractare.

FOEJA DE BARE I BLOCURI

Este pus n funciune n trei etape: 1971-1975; 1976-1980; 1985-1986.

Capacitate proiectat: 37.400 tone/an.

Capacitate existent: 16.135 tone/an.

Dotri:

Cuptoare de nclzire + prenclzire; cuptoare de tratament termic.

Prese hidraulice PH 1000 tf, tip Demag (capacitate 7420 tone/an) i tip Schleoman (capacitate 7500 tone/an; PH 1600 tf, tip Schleoman (capacitate 12.500 tone/an).

Maini de forjat radial:

SXP 55 destinat forjrii de bare i produse tubulare (capacitate 22.350 tone/an; dimensiuni 100-450 mm)

SXL 40 cu destinaie preforjri i forjri n produse finite (capacitate 16.500 tone/an)

SXP 26 cu destinaie preforjri i forjri n produse finite (capacitate 9430 tone /an)

SXP 16 cu destinaie preforjri i forjri n produse finite (capacitate 4530 tone/an)

SS 412 - capacitate 1295 tone/an.

Maini de polizat CENTRO-MASKIN

Instalaie de sablare GUTMANN

Maini de ndreptat BOONX

Maini de debitat AMADA; WOKA; WIRTH

Ciocane de forj

Maini de cojit

Instalaie REZ cu cristalizator mobil (capacitate 2500 tone/an)

FLUX nr. 2

OELRIA ELECRIC NR. 2

Capacitate proiectat: 1.004.000 tone oel brut/an.

Capacitate dup modernizare: 561.000 tone oel brut/an.

Secia OE 2 are n dotare:

cuptor electric modernizat 70 tone

cuptor electric tip EBT de 70 tone

2 instalaii de tratare a oelului, tip LF de 70; 100 tone

instalaie de tratare a oelului lichid n vid, tip DH

instalaie de turnare continu agle

LAMINORUL DEGROSISOR I DE SEMIFABRICATE (LDS)

Este pus n funciune n anul 1975.

Capacitate de prelucrare de 1.000.000 tone/an lingou n 780.000 tone/an blumuri i agle.

Capacitate existent: 247.395 tone/an.

Gama dimensional:

85-140 mm;

80-140 mm;

Materia prim const din:

lingouri calde provenite de la OE 2;

lingouri reci provenite de la OE 1;

lingouri reci din exterior;

blumuri reci din exterior.

LAMINORUL DE POFILE MIJLOCII I UOARE (LPMU)

Este pus n funciune n anul 1975 cu o capacitate proiectat de 250.000 tone/an.

Gama dimensional:

oel rotund: 20-80 mm;

oel lat: 60 x 6 120 x 20 mm;

ptrat: 60, 65, 70 mm;

hexagonal: 24, 29, 32, 34, 38, 40, 43, 48, 52, 57,mm;

Lungimea barelor: 4-12 m.

LAMINORUL DE POFILE MICI

Este pus n funciune n anul 1984.

Capacitate proiectat: 250.000 tone/an.

Gama dimensional:

pofile rotunde: 12-30 mm n colaci;

pofile rotunde: 12-40 mm n bare.

Capacitate existent LPMU + LPMici: 281.825 tone/an.

TRGTORIA DE BARE

Este pus n funciune ealonat ntre anii 1978-1986.

Capacitate proiectat:67.000 tone/an.

Capacitate existent: 33.400 tone/an.

Gama dimensional:

colaci: 2-25 mm;

bare: 3-50 mm;

bare hex. 8, 10, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 19, 22, 27, 30, 32, 36, 38, 41, 46, 50 mm.

FLUX nr. 3

LAMINORUL DE BENZI ELECTROTEHNICE (LBE)

Capacitate existent: 32.160 tone/an.

LBE este un obiectiv de producie destinat fabricrii de benzi i table din oel silicios pentru motoare electrice i transformatoare. Secia este prevzut cu utilaje necesare pentru laminarea la rece, tratament termic i ajustarea benzilor i tablelor electrotehnice, pornind de la banda laminat la rece.

n anul 1976 a fost pus n funciune laminorul policilindric de tip SENDZIMIR furnizori fiind DEMAG i ASEA, cu o capacitate normal finit/laminat de 9.372/13.340 tone/lun i linia de tiere combinat (furnizor DEMAG ASEA).

n anul 1977 au fost puse n funciune: linia de pregtire band laminat la rece (furnizor DEMAG ASEA), linia de tratament termic D1 (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA) i linia de acoperire cu diaelcritic organic i anorganic nr.1 (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA).

n anul 1978 au fost puse n funciune liniile de tratament termic B2 i C (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA).

n anul 1982 au fost puse n funciune laminorul Quarto reversibil cu o capacitate nominal finit/laminat de 12.500/13.343 tone/lun furnizori fiind VOEST ALPINE i SIEMENS i un cuptor cu vacuum furnizat de EBNER.

Piaa intern i extern. Calitatea produselor a permis S.C. COST- S.A. s fie prezent att pe piaa intern ct i pe piaa extern i s ctige n faa concurenilor clieni, devenii n timp clieni tradiionali.

S.C. COST se remarc pe piaa intern de produse metalurgice ca unic productor organizat de oeluri speciale, unic productor pentru industria nuclear i benzi laminate la rece pentru industria electrotehnic.

Cota de pia deinut de COST pe sectoare de activitate este:

auto 82%;

rulment 26%;

organe de asamblare 76%;

arcuri 90%;

construcii de maini 63%;

scule 55%;

band electrotehnic 80%;

Produsele companiei sunt exportate n proporie de aproximativ 20% din producia total n rile din Uniunea European, Europa Central i de Est, Asia de Sud-Est, Africa i Orientul Mijlociu.

Principalii concureni. La produse forjate pe piaa extern COST are urmtorii concureni: BOHLER (Austria) i RAVNE (Slovenia). La produse laminate concurenii COST pe piaa intern sunt: SIDERURGICA (Hunedoara) i OELINOX (Trgovite); iar pe piaa extern sunt: USINOR SACILOR, THYSSEN KRUPP STAHL, ASIL CELIK (Turcia), HUTA STALLOWAWOLA (Polonia), COMBINATUL ELECTROMETALURGIC OSKOL (Rusia). La produse trase concurenii pe piaa intern sunt: INDUSTRIA SRMEI (Cmpia Turzii) i pe piaa extern THYSSEN KRUPP STAHL, UNISOR SACILOR, BRITISH STEEL. Concurenii COST la producia i comercializarea benzii electrotehnice laminat la rece cu gruni neorientai, pe piaa extern sunt VSV Kosice Slovacia, NOVOLIPETK Rusia i SEVERSTAHL CEREPOVETS Rusia.

2.2. ORGANIZAREA I FUNCIONAREA S.C. COMBINATUL DE OELURI SPECIALE

TRGOVITE-S.A.

nainte de toate, pentru a putea desfura o activitate eficient orice firm trebuie s-i organizeze activitatea. Organizarea activitii firmei este deosebit de important a se efectua dup principii tiinifice pentru c ea atrage dup sine un ntreg arsenal de fenomene i procese specifice cu implicaii majore asupra rezultatului final.

Funcionarea presupune o structur organizatoric (managerial) i o organigram care se impun a fi respectate deoarece altfel se instaleaz anarhia i nu se pot realiza obiectivele propuse. Structura organizatoric reprezint mprirea pe compartimente a activitii firmei la care se adaug responsabilitile determinate de specificul domeniului. Organigrama firmei prezint n mod schematic structura managerial a firmei sau posturile i competenele acestora . Aadar organizarea unei societi este punctul de plecare n desfurarea obiectului de activitate al firmei indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu de activitate.

n mediul economic actual se impun termeni de competiie tot mai drastici n mod critic de capacitatea de a se diferenia de concuren printr-o preocupare continu i consecvent att pentru creterea gradului de prosperitate a organizaiei i a tuturor factorilor cheie implicai n activitatea acesteia.*

2.2.1. ORGANIGRAMA SOCIETII

Organigrama firmei se prezint sub forma schemei-bloc n care sunt reprezentate prin csue toate verigile organizatorice ale firmei, aezate ierarhic, astfel nct s poat fi identificate lanurile de comand, rangurile ocupate de fiecare csu, cile posibile de aplicare a principiilor delegrii sarcinilor, numele conductorilor.

ntr-o firm modern, fiecare angajat este dator s cunoasc locul ocupat de el n cadrul mecanismului de ansamblu al firmei i s lucreze conform funciei ocupate. Pentru conductorii care au n subordine o grupare de personal, reprezentat n organigram printr-o csu, organigrama le servete la identificarea numelui i rangului colaboratorilor n rezolvarea problemelor complexe ale firmei, la comunicarea interstructural, etc.

Atunci cnd anumii factori de conducere din organigrama firmei prsesc, din diferite motive, compartimentul n care au lucrat, postul trebuie completat, iar organigrama va fi de urgen actualizat. Fiecare manager are nevoie de un exemplar al organigramei spre a putea comunica cu ceilali. Aceste modificri care urmeaz a se realiza n cadrul organigramei pot fi generate i de unii factori formali cum ar fi: restructurarea firmei, restrngerea activitilor, dezafectarea unor uzine i linii de producie, sau reprofilarea firmei. Pentru o corect eviden a elementelor cuprins n organigram, precum i modificrile intervenite, organigramele se elaboreaz i se stocheaz n calculator. Exist programe informatice care execut i actualizeaz organigramele.

Organigrama este un document nelipsit din nici o firm, indiferent de mrimea i structura organizatoric, ea face parte din manualul firmei (Regulamentul da organizare i funcionare) alturi de alte instrumente i documente precum:

Diagramele de relaii

Descrierea posturilor

Proceduri i tehnici administrative asociate.

Sarcinile implicate de funcionarea unei firme sunt de o mare utilitate. Organigrama le sistematizeaz pe grupe sau compartimente i le intercoreleaz prin intermediul structurii organizatorice.

Avnd n vedere complexitatea activitilor desfurate de societatea COST se impune alctuirea unei organigrame analitice, care s cuprind toate compartimentele, seciile, uzinele, birourile i atelierele la nivel global. Fiecare compartiment al organigramei are atribuiuni clare, nscrise n fia postului, fi coninut n manualul firmei.

Analiznd organigrama, putem spune c structura ierarhic apare detaliat prezentat pe cele dou nivele existente, orizontal i vertical. Nivelul vertical cuprinde de sus n jos urmtoarea ierarhie (evideniat n figura 2):

Figura 2

Sursa: Compartimentul financiar-contabil al S.C. C.O.S.T. S.A.

Nivelele ierarhice pe vertical sunt numeroase, fapt ce poate determina concluzia birocraia este bine instalat n societate, ns paradoxal aceasta este pe bun dreptate instaurat, deoarece este impus de structura activitii firmei i de necesitatea lurii deciziilor ferme i fr echivoc n cunotin de cauz a problemelor specifice, tehnice. La nivel inferior este greu a se lua o hotrre legat de domeniul produciei, deoarece seciile i atelierele sunt dependente unele de altele, iar o decizie la nivel de fiecare secie sau atelier n parte atrage dup sine modificri sau decizii noi n restul seciilor sau atelierelor.

Ierarhia pe nivel orizontal, este mai puin determinant ntruct deciziile sunt adoptate sau sunt puse n aplicare de responsabilii fiecrui departament.

Responsabilitatea lurii deciziilor i aplicrii sau punerii acestora n aplicabilitate revine reprezentanilor de departamente, innd cont de ierarhia vertical. Rspunderea atingerii scopurilor vizate de fiecare decizie n parte este dat nu numai de reprezentani, ci mpreun cu ntreg colectivul din subordine (ierarhie orizontal).

LEGEND:

1. Serviciul A. Q.

2. Serviciul controlul calitii

3. Serviciul laboratoare

4. Laborator control nedistribuire

5. Atelier metrologie

6. Serviciul tehnic

7. Atelier cercetare

8. Serviciul PPUP

9. Serviciul financiar

10. Serviciul contabilitate

11. Serviciul An. Ec. Pre-Cost

12. Oficiul de calcul

13. Serviciul investiii

14. Serviciul mecanic

15. Biroul energetic

16. Atelier proiectare

17. Serviciul S.G.R.F.P.

18. Serviciul administraie i protocol

19. Biroul normare

20. Biroul evaluare posturi

21. Serviciul protecia muncii, mediului i P.S.I.

22. Dispecer medical

23. Serviciul fier vechi

24. Serviciul de aprovizionare

25. Biroul import

26. Biroul depozite

27. Atelier auto

28. Serviciul marketing

29. Serviciul export

30. Serviciul vnzri

31. Secia transporturi C.F.U., R.M.R.

32. Secia O.E. 1

33. Secia F.B.B.

34. Secia O.E. 2

35. Atelier DOLOMITA

36. S.P.M.F.R.

37. Secia L.D.S.

38. Secia L.P.M.U.

39. Secia L.P.Mici

40. Secia T.B.

41. Atelier strungria de cilindri

42. Secia L.B.E.

43. Secia prelucrri mecanice

44. Secia turntoria mixt

45. Secia reparaii siderurgice

46. Atelier confecii metalice

47. Atelier P.T.P.S.

48. Biroul producie

49. Secia electroenergetic

50. Secia termoenergetic

51. Secia hidroenergetic

52. Secia reparaii energetice

2.2.1. structura organizatoric

Structura organizatoric a unei firme este definit, aadar, printr-un set de compartimente ce grupeaz sarcinile stabile alocate pe subcompartimente i persoane i printr-o serie de legturi de comand i rapoarte ntre aceste elemente, caracteristice organizaiei.

Se consider c structura reprezint un factor major n asigurarea performanei organizaiei. O structur corect o ajut n atingerea obiectivelor. O structur proast duce n mod sigur la scderea performanei. Potrivit definiiei structurii, n proiectarea acesteia se pornete de la gruparea sarcinilor, i ntruct sarcinile decurg din planuri, structura trebuie s concorde strategiilor planificate ale evoluiei firmei. Pentru a efectua o grupare adecvat a sarcinilor este necesar s fie avute n vedere acele diviziuni, pe orizontal i pe vertical, a muncii de conducere. Diviziunea pe orizontal implic specializarea, respectiv proiectarea posturilor. Diviziunea pe vertical implic probleme legate de lanurile de comand i de centralizare (descentralizare). Gruparea posturilor i a sarcinilor n cadrul structurii (compartimentarea structurii) va urma o succesiune de etape ordonate pe verticala piramidei conducerii.*

n fazele n care firma este condus total de ctre manageri profesioniti, structura organizatoric a firmei poate fi compartimentat dup cinci criterii de specializare:**

Pe funciuni ale firmei;

Pe produse;

Mixt, pe funciuni i produse;

Geografic;

Pe clieni.

Primele dou criterii reprezint criterii de baz pentru gruparea pe compartimente a sarcinilor. Ele decurg din principalele specializri: orice activitate uman supus diviziunii sociale a muncii sa poate compartimenta fie pe procese, fie pe produse i fiecare din cele dou variante este preferat n anumite circumstane. Problema structurii organizatorice este una legat de deciderea a dou norme de management contingeniale:

Stabilirea criteriilor de apreciere

Identificarea factorilor de diagnosticare.

Pentru o corect interpretare a aseriunilor legate de structura organizatoric se impune s definim noiunea de structur. O structur organizatoric este o compoziie de compartimente care grupeaz job-urile i activitile firmei pe specialiti, fixnd totodat relaiile de lucru i subordonare necesare funcionrii organizaiei. Prin urmare, structura este o construcie de compartimente articulate similar ncperilor i scheletului de rezisten dintr-un ansamblu arhitectonic. Structura organizaiei este o parte a organizrii de ansamblu a firmei, organizarea de ansamblu implic n principal o serie de procese, simple, mergnd pn la foarte complicate.

Criteriile de apreciere a structurilor vizeaz calitile structurilor n sine. Aadar, printre criteriile de apreciere se includ cele care condiioneaz efectele procesului de structur asupra rezultatelor activitii firmei:

Facilitarea specializrii personalului (duce la productivitii i satisfaciei individuale);

Cheltuirea responsabil a fondului de salarii pentru manageri;

Dificultatea coordonrii la nivel de ansamblu i pe compartimente;

Timpul de rspuns al sistemului;

Flexibilitatea adaptrii la schimbri.

Factorii de diagnosticare ale cror atribute, prin asociere (pe baza celor cinci indicatori specificai mai sus) genereaz o serie de tipuri de structuri. Se impune analizarea minuioas a firmei pentru a identifica tipul de structur convenabil (cel mai potrivit sistemului). n alegerea structurii optime se impune o diagnoz a firmei din punct de vedere al factorilor organizaionali interni. O structur organizaional presupune numeroase cheltuieli, fie cu conducerea, fie cu angajaii care lucreaz n compartimentele respective. Astfel, putem spune c exist teoretic structuri specifice firmelor mici (pn la 500 de angajai) i structuri specifice firmelor mari (cu numr de angajai de ordinul miilor i zecilor de mii). Tipurile de structuri care sunt cele mai folosite sunt: pe funciuni, pe matrice, pe produse.

Societatea comercial COST-S.A., avnd un numr de angajai foarte mare, are posibilitatea s aleag ca structur adecvat una pe produse. De obicei, cele mai mari firme prefer structurile pe produse, deoarece permit descentralizarea, pe aceast cale formndu-se divizii de producie independente. Ele convin companiilor ntruct minimizeaz timpul de rspuns al sistemului, creeaz flexibilitate n adaptarea la condiiile de mediu i asigur totodat o eficientizare a comunicrii.

Firmele de dimensiuni medii prefer n multe cazuri structurile n matrice, deoarece acestea fac fa atunci cnd conflictele determinate de conducerea bicefal (pe funciuni i pe produs) sunt insignifiante. Aceasta se ntmpl dac managerii pe produse se impun prin competen.

innd cont ne numrul de produse din nomenclatorul de produse, firmele cu produse puine vor prefera structura funcional, iar cele cu producie diversificat (cazul societii n spe) dau posibilitatea descentralizrii i aducerii sub forma unor uniti mici cu un nomenclator mai restrns care sunt uor de coordonat i gestionat.

Pe lng factorii organizaionali interni, i factorii de mediu extern influeneaz alegerea tipului de structur prin: caracteristicile domeniului tehnologic al firmei i gradul de siguran al funcionrii firmei din punct de vedere al cererii i concurenei. Dac firma acioneaz n domeniul unor tehnologii standard, iar desfacerea pe pia este asigurat, structura cea mai bun este cea pe funciuni, deoarece este mai ieftin i nu pune probleme de adaptare. Cnd domeniul tehnologic este complicat i are dinamic accentuat, cum e cazul n electronic, fizic nuclear, aeronautic i alte industrii i piaa de desfacere are un caracter incert se impun structurile de tip matrice i pe produse.

Structura pe produse nu este afectat doar de factorii interni i externi (acetia avnd doar o influen mai mare) ci i de ali factori cu rol hotrtor cum ar fi: planul de activitate al firmei, obiectivele i strategiile.

Structura firmei COST-S.A. are avantaje i dezavantaje, fiind similar unei construcii formate dintr-o mulime coerent de componente juxtapuse. Ca i o main, ea trebuie descris i dotat cu instruciuni privind alimentarea, pornirea, oprirea, monitorizarea, ntreinerea i reparaia spre a i se asigura o bun exploatare. Toate explicaiile i instruciunile referitoare la structura organizatoric se gsesc n Regulamentul de organizare i funcionare, care poate fi considerat un manual al firmei.

2.3. OFERTA DE MRFURI A SOCIETII COMBINATUL DE OELURI SPECIALE TRGOVITE-S.A.

Oferta de mrfuri sintetizeaz i concretizeaz comportamentul i opiunile productorului. n cadrul economiei de pia se delimiteaz clar o serie de domenii de activitate ntre care i cel al produciei industriale de mrfuri n cadrul cruia se nscrie i societatea supus analizei prezentului proiect.

n cadrul acestui domeniu, al industriei, oferta de mrfuri cunoate o serie de particulariti care vor fi prezentate pe larg n cele ce urmeaz. Spre deosebire de cerere, oferta se afl ntr-o mai mare dependen de producie. Modificrile n volumul acesteia sunt influenate substanial de factorul timp, de perioada necesar obinerii bunurilor oferite spre vnzare.

Pentru fiecare bun economic, exist o ofert individual, care reprezint cantitatea din bunul respectiv oferit spre vnzare de un anumit agent economic, i ofert total, constituit din ntreaga cantitate dintr-un bun oarecare oferit spre vnzare de toi productorii.

Oferta total rezult din agregarea ofertei individuale i delimiteaz ramurile sau agenii care prezint spre vnzare un anumit bun sau o categorie de bunuri nrudite. Oferta total poate s corespund cu oferta unei firme, dac aceasta deine monopolul produciei i al desfacerii bunului respectiv.

n acest context, oferta este caracterizat la nivel macroeconomic, ns nu acelai lucru se poate spune despre ofert la nivel microeconomic, nivel la care oferta prezint particulariti. Totalitatea mrfurilor i serviciilor pe care le prezint spre vnzare o firm, i care alctuiesc nomenclatorul de produse al firmei, formeaz, n alt ordine de idei oferta de mrfuri a firmei respective.*

2.3.1. CONINUTUL OFERTEI DE MRFURI**

Producia realizat n vederea satisfacerii nevoilor de consum se confrunt cu cerinele societii COST n cadrul pieei sub forma ofertei de mrfuri. Oferta de mrfuri este o categorie a pieei strns legat de cerere. Ea reprezint forma social pe care o mbrac produsele destinate schimbului prin intermediul relaiilor de pia. Realizarea final a ofertei are loc n urma confruntrii sale cu cererea prin acte de vnzare-cumprare.

Oferta se afl n strns i permanent legtur cu producia, reprezentnd de fapt finalizarea acesteia pe pia. Oferta se refer att la produsele finite puse n circulaie, ct i la cele care se mai afl nc n cadrul unitilor productoare.

Un al aspect privind definirea ofertei se refer la coninutul conceptual al noiunii respective i implicaiile acesteia asupra evoluiei n timp n cadrul pieei. Drept urmare, n cadrul ofertei se disting dou elemente principale: fondurile de mrfuri atribuite preului de distribuie ntr-o perioad oferta real i fondurile sau stocurile de mrfuri existente n diferite verigi ale circuitului economic oferta pasiv. Concluzia este c toate produsele care compun oferta trec inevitabil prin stadiul de stocaj nainte de a fi vndute definitiv. innd seama de particularitile circulaiei mrfurilor i locul acesteia ntr-o economie de pia, este necesar o delimitare clar n cadrul noiunii largi de ofert a noiunii de fond de mrfuri. Fondul de mrfuri este avut n vedere ca o parte a ofertei destinate vnzrii prin intermediul comerului ntr-o anumit perioad de timp. Aceast noiune de fond de mrfuri delimiteaz coninutul pe destinaii funcie de natura consumului final, intermediar sau stoc de capital. De asemenea noiunea de fond de mrfuri separ bunurile de consum negociate de comerciant cu furnizorii si ntr-o perioad dat, de totalul ofertei de care beneficiaz piaa n perioada respectiv. Aceasta ntruct oferta total este compus din fondul de mrfuri negociat i primit de comerciant i din stocurile rmase din perioadele anterioare. Mai mult, noiunea de fond de mrfuri trebuie asociat i cu noiunea de marc comercial care, n ultimii ani, a deschis calea posibilitii de dezvoltare a unei adevrate industrii specializate. Trebuie precizat faptul c aceast industrie nu este una marginal, ci una capabil s inoveze continuu la propunerea comercianilor. n consecin, noiunea privind fondul de mrfuri pe lng delimitrile i structurile din componena ofertei i pune amprenta i pe modul specific a acesteia n comer, oferind totodat i posibilitatea individualizrii i uurina identificrii mrfurilor printr-o anumit marc comercial. O alt latur a coninutului ofertei de mrfuri are n vedere baza material a acesteia, pe care o constituie producia furnizoare a respectivei activiti i gradul de diversificare a ofertei. Oferta potenial se concretizeaz ca rezultat al cercetrilor cerinelor pieei, a urmririi n dinamic a evoluiei acesteia. Aadar, oferta real este un rezultat i nu o premis a cerinelor pieei. Este necesar ca dezvoltarea produciei s aib n vedere o politic activ de pia bazat pe diversificarea continu a sortimentelor oferite pieei, prin multiplicarea posibilitilor de satisfacere a cerinelor consumatorilor, prin crearea de noi produse care s duc chiar la apariie unei noi nevoi.

Oferta de mrfuri a societii COST-S.A. se concretizeaz n produse siderurgice diverse i sortimente diversificate de oeluri speciale. Societatea produce i comercializeaz o gam larg de produse sub form de semifabricate i bare forjate, semifabricate i produse laminate i produse trase. Produsele de oel i produsele siderurgice sunt realizate n conformitate cu standardele de marc i produs S.R.E.N. nr 10163-1. materia prim care st la baza produciei societii provin att de la intern ct i din import. Materiile prime din import sunt n cea mai mare parte feroaliaje i aliaje neferoase. Sortimentul de produse este relativ diversificat, ns tipurile principale de produse sunt reprezentate de sortimente de oel, sortimente de bare de feroaliaje, sortimente diferite de semifabricate i sortimente de srme (produse trase). Procesul de producie cuprinde fabricri mecanica i termice funcie de materia prim prelucrat. Materiile prime care se prelucreaz sunt certificate n conformitate cu standardele E.N. ISO 9002, iar produsele brute rezultate sunt acreditate prin ncercri i verificri la laboratoarele RENAR. Societatea COST dispune de o marc autorizat conform standardelor naionale (STAS, SR, SR-EN, SR-ISO) i standardelor internaionale (DIN, BS, ASTM, ASME, EN, NFA, JIS, GOST, AD-W/TRD).

Analiznd structura sortimental a ofertei de mrfuri se constat c aceasta este diversificat astfel:

1. oeluri speciale (aliate i nalt aliate):

acest sortiment se livreaz sub mai multe forme:

laminat

forjat

tras

tratat termic.

2. sortimente de oel:

oel carbon

oel aliat pentru scule

oel beton

oel rapid

oel pentru rulmeni

oel pentru arcuri

oel pentru organe de asamblare

oel inoxidabil

oel pentru industria auto, etc.

3. band silicioas laminat

4. fonte.

Fondul de mrfuri al societii este asociat cu marca comercial a societii denumit COST, care, n ultimii ani a deschis calea posibilitii de dezvoltare a societii n ansamblu. Aceast marc se bucur de o recunoatere att pe plan intern ct i internaional, date fiind poziiile acestei societi pe piaa industrial romneasc i internaional.

Oferta real de mrfuri a societi COST este rezultatul cercetrilor de pia, societatea avnd dezvoltat o puternic politic de pia bazat pe multiplicarea posibilitilor de satisfacere a cerinelor clienilor.

O ofert simplificat a mrfurilor acestei societi se prezint astfel:

1. sortimente de oel:

oel carbon de uz general

oel carbon de calitate

oel pentru armarea betonului

oel beton

oel rapid pentru scule

oel de cementare

oel de mbuntire

oel pentru rulmeni

oel pentru arcuri

oel aliat de scule pentru lucru la cald

oel aliat pentru scule la rece

oel pentru supape

oel refractar

oel pentru lan naval.

2. bare:

forjate

30-250 mm

30-250 mm

(30-125)x(50-300) mm

laminate

12-80 mm

60-70 mm

(6-30)x(60-120) mm

hex. 24-57 mm

laminate pentru armarea betonului 12-40 mm

3. semifabricate

forjate

90-500 mm

80-400 mm

laminate

85-145 mm

80-140 mm

turnate continuu: 120, 140 mm

4. produse trase

bare

2-50 mm

hex. 8-50 mm

colaci

2-25 mm

hex. 2-80 mm

5. benzi silicioase cu gruni neorientai: lime 50-1000 mm i grosime 0,5 i 0,65 mm.

2.3.2. CARACTERISTICILE OFERTEI DE MRFURI

Evolund sub influena unei multitudini de factori de ordin tehnologic, economic sau de alt natur, oferta de mrfuri prezint o serie de tendine, care se caracterizeaz cu caracter de legitate pentru ntreaga economie. n acelai timp, respectivii factori genereaz frecvente i sinuoase modificri n componena i n formele de manifestare a ofertei, reclamnd preocupri continue cu privire la adaptarea acesteia la specificul cererii de consum.

Dat fiind faptul c se adreseaz unei mase mari de consumatori, cu structuri deosebite att n ceea ce privete consumul propriu-zis, constituind segmente bine definite n cadrul pieei totale piaa bunurilor de consum individual i piaa bunurilor de consum productiv ct i n ceea ce privete modul de adjudecare a diverselor produse, unele caracteristici sunt comune pentru ambele segmente ale ofertei, altele sunt proprii uneia sau alteia dintre acestea.

Caracteristicile bunurilor de producie industrial sunt:*

Condiioneaz ntreaga activitate a ntreprinderii utilizatoare aceasta presupune modul n care fiecare produs intervine n cadrul general al activitilor ntreprinderii influennd asupra importanei regularitii i calitii produciei i asupra valorii serviciilor;

O alta const n aceea c forma, compoziia, caracteristicile, prezentarea, calitatea, utilizarea i randamentul lor sunt strict definite din punct de vedere tehnic sunt deci alese, ncercate i achiziionate n funcie de parametrii lor tehnici;

Este condiionat de politica de optimizare a activitii fiecrei ntreprinderi utilizatoare. Complexitatea tehnic sub care se prezint bunurile de producie industrial, nivelul parametrilor funcionali, importana lor n procesul de producie fac ca preul acestora s fie ridicat;

Alt caracteristic se concretizeaz n durata de ntrebuinare (care depinde de specificul produsului i gradul de solicitare la care sunt supuse bunurile);

Legat de durata de ntrebuinare, pre i cheltui