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G 25633 · 22,00 Euro · ISSN 1866-3753 September 5/2015

Sonderdruck

Das virtuelle Team – Kunde von HRFrank Pongé

HR Performance 5/2015

Praxis

Kommunikation und Kooperation finden in Organisationen im-mer häufiger über Telemedien und mittels spezieller Collabo-ration Tools statt. Telefon und Internet ersetzen in steigendemMaße den direkten Kontakt und den persönlichen Austausch.So entstehen fast überall virtuelle Teams: Gruppen, deren Mit-glieder an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten, sich abernicht an einem gemeinsamen Standort aufhalten.

„Virtuality is a Virtue“

Umsichtig gemanagt, kann Virtualität erheblich zur betrieb-lichen Wertschöpfung wie auch zur persönlichen Arbeitsqua-lität beitragen. Um die damit einhergehende Behauptung „Virtualität ist eine Tugend“ mit Leben zu füllen, kommt profes-sioneller Unterstützung durch die HR-Abteilung eine entschei-dende Rolle zu. Virtuelle Teams erfordern fachkundige Perso-nalauswahl, adäquate Entlohnung und weitere Dienstleistun-gen eines engagierten Personalmanagements. Vor allemerfordern virtuelle Teams angemessene Personalentwicklung,d.h. Rollenstärkung und Qualifizierung sowohl der Teamleiterals auch der Teammitglieder. Beide Personenkreise kennennicht selten die gängigen Techniken von Führung und Modera-tion, von Projektmanagement oder Selbstorganisation. Virtuel-les Zusammenwirken hingegen bringt neue Herausforderun-gen mit sich.

Es ist eben ungleich anspruchsvoller, „entfernte“ Fachleute zureffizienten Kooperation zu bewegen als ein „naheliegendes“Team vor Ort. Das informelle Treffen am Kaffeeautomaten fälltweg, und nonverbale Kommunikation reduziert sich auf Be-gleitgeräusche in Telefonaten und eher zurückhaltende Mimikin Videokonferenzen. Nach einer US-amerikanischen Studie ar-beiten 87 Prozent der Angestellten multinationaler Konzernezumindest teilweise virtuell, jedoch nur 16 Prozent haben eineinschlägiges Training erhalten. Dies, obwohl die Mehrzahl an-gab, bei der Mitarbeit in virtuellen Teams auf Probleme zu sto-ßen (vgl. RW3 CultureWizard 2012).

Der vorliegende Artikel soll zeigen, welchen Beitrag die Perso-nalentwicklungs-Instrumente „Coaching“ und „Training“ leis-ten können, um virtuelle Teams erfolgreich einzuführen undden erwarteten Output zu sichern.

Coaching für das Management virtueller Teams

Betrachtet man die Literatur sowie entsprechende Blogs undForen, so finden sich unterschiedliche Ansätze und Anregun-gen, wie virtuelle Teams durch Coaching zu unterstützen sind.Die folgenden vier Coaching-Schwerpunkte kristallisieren sichheraus:

Strategie- und Implementierungs-Coaching

Der Coach berät höheres und Top-Management bei der strate-gischen Entscheidung, ob und welche Aufgaben durch Virtua-lisierung von Strukturen und Prozessen besser erfüllt werdenkönnen. Zeichnen sich genügend Effizienzvorteile ab, so erfor-dern die nächsten Schritte neben realistischer Priorisierungund Planung vor allem den angemessen Umgang mit Wider-ständen. Zentraler Coaching-Inhalt ist es deshalb, Mitarbeiterund Führungskräfte durch geeignete Beteiligungs- und Kom-munikationskonzepte auf virtuelle Zusammenarbeit einzustim-men. Auch die – symbolische wie praktische – Frage, ob undwie sich die obere Führungsebene selbst virtuell vernetzt, ge-hört dazu.

Content-Coaching

Hier bringt der Coach operatives Faktenwissen ein. Er wirkt mit,passende Collaboration Tools, also Hard- und Software für vir-tuelle Kooperation, auszuwählen und in die vorhandene IT-Landschaft zu integrieren: Was ist beispielsweise bei kollektivenDateiablagen oder internetbasierten Diskussionsforen zu be-achten; welche Projektmanagement-Instrumente und Know-ledgemanagement-Systeme sind sinnvoll? Zwischen Inhalt(„content“) und Zufriedenheit („content“) besteht ein engerZusammenhang: Je passgenauer das Coaching zu den Techni-

Das virtuelle Team – Kunde von HRCoaching und Training für standortübergreifende Zusammenarbeit

HR Performance 5/2015

Praxis

ken des Zusammenwirkens, desto zufriedener das virtuelleTeam in seiner jeweiligen Arbeit. „Content-Coaching“ ist so ge-sehen Name und Programm zugleich.

Team-Coaching

Team-Coaching bedeutet die Unterstützung der gesamten vir-tuellen Arbeitsgruppe. Im Rahmen von halb- oder ganztägigenTeambuilding-Workshops hilft der Coach bei der Konkretisie-rung und dem Controlling von Teamzielen, bei der Etablierungklarer Regeln und Abläufe, bei der Benennung und Bearbeitungunterschwelliger oder offener Konflikte, schließlich bei der Lö-sung von Performance-Problemen. Im Gegensatz zum indivi-duellen und eher vertraulichen Teamleiter-Coaching (siehenächster Punkt) bringen beim Team-Coaching alle Beteiligtenihre unterschiedlichen Perspektiven und Interessen ein. Ge-meinsam werden die „Knackpunkte“ formuliert und angegan-gen, Synergien gefunden und gestärkt. Auch kulturell bedingteReibungsverluste (ausführlicher HR Performance 4/2015, S. 70ff.) finden hier ihren Platz.

Teamleiter-Coaching

Im klassischen Coaching-Fokus steht natürlich die Führungs-kraft des virtuellen Teams. „Distance Leadership“ (dazu HR Per-formance 2/2015, S. 92 ff.) sowie die Motivation der Teammit-glieder (HR Performance 3/2015, S. 66 ff.) sind komplexeThemen, die ein Teamleiter kaum alleine bestmöglich bewälti-gen kann. Denn grundsätzlich sind Führungsakzeptanz und Wil-lensdurchsetzung im virtuellen Team anspruchsvoller als imstationären Team. Das Einfordern und Überprüfen von Leistun-gen erweist sich als schwieriger – vor allem, wenn die anderenim Team noch weitere Aufgaben haben oder an weitere Vorge-setzte berichten.

Fünf Erfolgsfaktoren des Coachings von Leiternvirtueller Teams

Das Teamleiter-Coaching ist erfahrungsgemäß umso erfolgrei-cher, je konsequenter diese Empfehlungen berücksichtigt wer-den:

Erfolgsfaktor 1: Fachliches und Soziales frühzeitigausbalancierenZu Beginn der virtuellen Teamarbeit steht für die Führungskraftder Arbeitsauftrag mit seinen sachlichen, zeitlichen und bud-getbezogenen Rahmenbedingungen im Vordergrund. SozialeAspekte wie individuelle Motivationen oder interpersonellePassung der zugeordneten – oder auszuwählenden – Teammit-glieder sind nicht immer direkt im Blick.

Eine anfängliche Vernachlässigung der menschlichen Ebenewirkt sich jedoch oft negativ auf die spätere Zusammenarbeitaus. Daher sollte der Leiter des virtuellen Teams zeitnah nachseiner Ernennung einige Coaching-Sitzungen in Anspruch neh-men, um Sachliches und Menschliches ausgewogen zu gestal-ten – das „soziale Vakuum“ einander unbekannter beziehungs-weise räumlich getrennter Individuen geschickt zu füllen.

Erfolgsfaktor 2: Zur Führung ermunternLeiter virtueller Teams flüchten nicht selten vor einem klarenFührungsanspruch in Aussagen wie „Wir sind doch alle Kolle-gen, ich moderiere und koordiniere das Team nur ein wenig“oder „Wenn jeder mit jedem gut kann und sich alle Mühe ge-ben, braucht es kaum strukturierte Steuerung“. Inhalt der Coa-chings ist hier zunächst der Hinweis an den Coachee, sich ge-zielt mit den Managemententscheidungen und den damitzusammenhängenden Erwartungen zu beschäftigen, die zurEinrichtung des virtuellen Teams – und zur eigenen Berufung –geführt haben.

Ungeachtet des realen oder bloß kundgetanen Vertrauens indie Selbstorganisation des Teams und einzelner Mitglieder soll-te der Teamleiter mithilfe seines Coaches einige strukturelleSteuerungsmaßnahmen entwickeln:

• Kickoff-, Review- und Abschluss-Meetings mit allen Team-mitgliedern durchführen,

• schriftliches Aufgaben-Portfolio („Stellenbeschreibung“) fürjedes Mitglied erstellen,

• „Kompetenz-Container“ füllen: Wer hat welche Fähigkeitenund Erfahrungen, und wie sind diese einfach abzurufen?

• Berichts- und Informationswege definieren („Regelkommu-nikation“),

• Performance-Indikatoren erstellen, Budgetplanung und Ein-zelverantwortlichkeiten für Arbeitspakete transparent ma-chen,

• Funktionalität der verwendeten Collaboration Tools konti-nuierlich prüfen und verbessern.

Erfolgsfaktor 3: Medienkompetenz steigernGenerell sollten Coach und Teamleiter besprechen, welche Me-dien zu welchem Zweck in der virtuellen Teamarbeit einzuset-zen sind. Dabei orientiert sich die Auswahl meist an der not-wendigen/erwünschten sozialen Nähe/Distanz und der mit demMedium einhergehenden „Reichhaltigkeit“ (vgl. HR Perfor-mance 2/2015, S. 94).

Der Coach weist den Teamleiter – am besten wiederholt – daraufhin, dass das faktische Ausgestalten der Führungsrolle immerauch als Modell für die alltägliche Kommunikation in der Grup-pe wirkt. Stellungnahmen wie „Unser Teamleiter nutzt nurMails, auch bei kurzen Abstimmungen. Wir machen das jetztalle zur Sicherheit auch so, erkennen daher unsere Stimmenam Telefon kaum noch …“ sollten möglichst nicht vorkommen.

Fachreihe „Virtuelle Teams erfolgreich managen“

Teil 1: Megatrend VirtualisierungTeil 2: Collaboration ToolsTeil 3: E-Führung – Distance LeadershipTeil 4: Motivation im virtuellen TeamTeil 5: Alles multikulti – oder was?Teil 6: Das virtuelle Team – Kunde von HR

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Die Führungskraft erarbeitet mit dem Coach brauchbare Rege-lungen und Reaktionen zur Mediendisziplin, von konsequen-tem Vermeiden bzw. Auflösen von Missverständnissen – auf-grund sprachlicher und kultureller Hintergründe oder vonSchwächen der aktuell genutzten Tools – bis hin zur Bekämp-fung der Tendenz zur Datenfülle im E-Mail-Verkehr („cc-Manie“). Nicht alle müssen alles wissen, vielmehr ist der opti-male Grad an Informiertheit stets neu zu bestimmen.

Erfolgsfaktor 4: Rollenklarheit stärkenDie Leitung eines virtuellen Teams bedeutet für die Führungs-kraft oft auch die Übernahme einer neuen oder gar einer zu-sätzlichen Aufgabe. Mithilfe des Coaches kann Abschied ge-nommen werden von der vorherigen Position – oder der neueVerantwortungsbereich in den vorhandenen integriert werden:Welche Qualifikationen sind übertragbar, welche sind neu zuerwerben? Was sollte der Teamleiter tun und was sollte er las-sen, um rasch im Team akzeptiert zu werden? Welche „quickwins“ sind denkbar, wie können „die ersten hundert Tage“überstanden werden? Wie soll das persönliche Netzwerk er-weitert werden?

Erfolgsfaktor 5: Interkulturelle Konfliktstabilität entwickelnDa virtuelle Teams häufig international zusammengestellt wer-den, sind interkulturelle Unterschiede, Irritationen oder Kon-flikte fast regelmäßig ein Coaching-Thema. Meist geht es umunterschiedliche Auffassungen einzelner Teammitglieder imUmgang mit Terminen und Absprachen, um verschiedeneStandpunkte zu Qualität und Leistungserbringung. Hier kannneben dem Coaching sowohl die Beschäftigung mit Fachlektü-re als auch der Besuch eines entsprechenden Trainings nützlichsein (siehe unten).

Methodik des Coachings von Leitern virtueller Teams

Als zeitlicher Richtwert für das Coaching sind ca. 5 Arbeitsein-heiten à 2 bis 3 Stunden anzusetzen. Hierbei ist kein vorher ver-einbarter Verlauf, sondern ein flexibles Vorgehen empfehlens-wert. Zu Beginn einer jeden Sitzung grenzt der Coach mitseinem Klienten das aktuelle Thema ein, präzisiert die Problem-lage und definiert das Ziel (GOAL): Was sind die gewünschtenErgebnisse? Im zweiten Schritt erkundet der Coach durch spe-zielle Fragetechniken die derzeitige Situation und gibt seinemCoachee die Gelegenheit, Interpretationen zu überprüfen undPerspektiven zu erweitern, die bisherige Sicht der Realität zudifferenzieren (REALITIES): Welche Wirklichkeiten gibt es imSystem?

Auf dieser Basis werden Wege zum Ziel erarbeitet und disku-tiert, verworfen und verfeinert, mittels konkreten Durchspielens(„Was wird passieren, wenn ich …?“) getestet, bis die Variantendeutlich auf dem Tisch liegen (OPTIONS): Welche Vorgehens-weisen sind möglich? Im vierten Schritt schließlich wird dasVorhaben zum fertigen Plan verdichtet, mit Was-wäre-wenn-Fragen abgesichert, im Kern zusammengefasst (WRAP): Wiesieht der Aktionsplan real aus? Gerade in virtuellen Arbeitskon-texten muss sorgfältig überlegt werden, durch welche Medien

die Führungskraft ihre Intervention am geeignetsten transpor-tiert.

Auch beim Coaching von Leitern virtueller Teams zeigt sich diePraktikabilität des weithin verbreiteten „GROW-Modells“.

Training für das Management virtueller Teams

Die folgenden vier Trainings-Schwerpunkte für virtuelle Teamserweisen sich als besonders sinnvoll:

Training „Medienkompetenz“Hohe Medienkompetenz ist entscheidend für erfolgreiche vir-tuelle Leistungserstellung. Ein entsprechendes Training bietetdiese Inhalte:

• aktuelle Collaboration Tools kennen und beherrschen (Wasgibt es, wie funktioniert es?),

• verfügbare Medien situationsangemessen auswählen undeinsetzen (Wann ist welches Tool angebracht?),

• sich selbst medienintelligent verhalten (Worauf muss ichpersönlich achten, was sollte ich vermeiden?),

• Verständnis entwickeln für Eigendynamik und Scheuklap-peneffekte genutzter Tools.

Ein solches Training dauert üblicherweise einen Tag, Online-Durchführung möglich.

Training „Distance Leadership“Hier erfährt der Teamleiter unter anderem,

• welche Führungs-, Coaching- und Motivationsinstrumentesich in virtuellen Teams bewährt haben,

GROW-Coaching

Abb.: „GROW-Coaching“

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• wie er sich zwischen den Funktionen „Führungskraft“ und„Koordinator“ positionieren und einen eigenen Stil bewah-ren/entwickeln kann,

• welche Unterstützung das Team in verschiedenen Entwick-lungsphasen benötigt und wie tragfähige Entscheidungenherbeizuführen sind (partizipativ oder direktiv, von Zielver-einbarung bis Zielvorgabe),

• wie mit unterschiedlichem Engagement der Teammitglieder,mit Missverständnissen, Konflikt und Konkurrenz bis hinzum „Bad news“-Gespräch umzugehen ist.

Das Training – ausschließlich für Teamleiter – dauert als Prä-senzveranstaltung ca. zwei Tage.

Training „Virtuelles Projektmanagement“Projektarbeit ist wesentliche Grundlage der virtuellen Koope-ration. Trainingsinhalte sind beispielsweise:

• Projektmanagement-Methoden mit Collaboration Toolszweckmäßig verknüpfen,

• Erwartungen und Begriffe vereinheitlichen, Standards undVerfahren installieren – wichtig gerade bei internationalerTeambesetzung,

• passende Rollen differenzieren und integrieren: Projektleiter,Teilprojektleiter, Arbeitspaket-Verantwortliche, …

• Risiko- und Change-Management „virtualisieren“.

Dauer des Trainings: ein bis zwei Tage, auch online möglich.

Training „Interkulturelle Kommunikation“In internationalen Teams treffen unterschiedliche Kulturen – et-wa hinsichtlich Arbeitsethik, Gemeinschaftsgefühl oder Zeitho-rizont – aufeinander. Nicht selten kommt es zu Irritationen undMeinungsverschiedenheiten. Ein vorab besuchtes Traininghilft, das „Fremde“ kennen- und verstehen zu lernen, interkul-turelle Kompetenz zu stärken:

• die Bedeutung von Kultur bei virtueller Kooperation: „Kul-turdimensionen“ nach Hofstede und weitere Ansätze,

• praktische Konsequenzen von „Low-“ und „High-Context“-Kommunikation bei unterschiedlichen Collaboration Tools,

• Vorurteile, Klischees und Stereotypen auch bei sich selbstidentifizieren und abbauen,

• ungeachtet möglicher Fettnäpfchen: auch mal (begrenzte)Experimente wagen …

Dauer: ein oder zwei Tage, Präsenztraining empfehlenswert.

Ausblick

Mit dem vorliegenden Beitrag endet die Artikelserie „VirtuelleTeams erfolgreich managen“. Folgt man der Sentenz: „Alles,was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert“ und nimmt dieErfahrung hinzu: „Immer, wenn es Vorteile bringt, wird stand-ortübergreifend/international gedacht und gehandelt“, dannwerden virtuelle Teams die vorherrschende Arbeitsform dernächsten Jahre und Jahrzehnte sein.

Das virtuelle Team als zentraler Ort betrieblicher Wertschöp-fung bedarf deshalb erhöhter Fokussierung und Förderung.Konzeptionell wie praktisch zeichnet sich hier nicht nur eininteressantes Tätigkeitsfeld für Coaches und Trainer ab, son-dern vor allem für jene, die Personalmanagement innerhalbdes Unternehmens professionell betreiben. Versteht es die HR-Abteilung in ihrer Rolle als Business-Partner, das virtuelle Teamals einen der wichtigsten internen Kunden zu gewinnen, wirdsie maßgeblich an der „Organisation der Zukunft“ mitwirken.

QuellenKöppel, P: Virtuelle Teams: Die Rolle der Führung. In: Barmeyer, C.I./Bolten, J.(Hrsg.): Interkulturelle Personal- und Organisationsentwicklung. Methoden,Instrumente und Anwendungsfälle. Sternenfels 2009

Krämer, B./Deeg, J. (2008): Die Optimierung der virtuellen Teamarbeit. Ein inte-gratives Managementmodell. In: Schreyögg, G./Conrad, P. (Hrsg.): Gruppenund Teamorganisation. Wiesbaden 2008, S. 165–208

RW3 CultureWizard (2012): The Challenges of Work in Virtual Teams. Virtual Teams Survey Report, New York 2012. PDF, abgerufen am 15. Mai 2015

Schreyögg, A. (2010): Coaching für das Management virtueller Teams. In:Schreyögg, A./Schmidt-Lellek, C.J. (Hrsg.): Die Organisation in Supervisionund Coaching, Wiesbaden 2010, S. 145–158

Studien und Arbeitsmaterialien des Institutes für Virtuelles Management (IVM),Wuppertal, 2010–2015

Autor:DR. FRANK PONGÉ, Geschäftsführer der FPK Unter-nehmensentwicklung(www.fpk.ag), Leiter des Institutsfür Virtuelles Management(www.ivm.cc), Dozent an derHochschule für Oekonomie undManagement (FOM)

Mit freundlicher Genehmigung der DATAKONTEXT GmbH, E-Mail: fachverlag@datakontext.com, www.datakontext.comentnommen aus der Fachzeitschrift HR Performance