Formation Leadership

« Comment booster le mental de vos équipes? »

Oxygen for LeadersLEADERSHIP IMPROVEMENT

• Plan de la formation

• Situation actuelle: complexité, nécessité de passer du command and control à l’intelligence collective

• Les freins au développement du Leadership

• Développer l’humain: les leviers au service du Leadership

• Leadership: l’enjeu: faire grandir la maturité des équipes

• Stades de développement d’une équipe

• Outils pour faire grandir une équipe

• Triple attention sur contenu, processus et sens

• Signes de reconnaissances

• Structuration du temps

• Gestion des frontières

• Règles de fonctionnement

• Régulation

• Confiance en soi, confiance en l’autre

• Circuit confiance

• Redonner un nouveau souffle à l’organisation: TOB

• Personnalité du leader

• Drivers et leadership

• Leadership situationnel

• Développer l’assertivité

• Jeux psychologiques et triangle dramatique

• Utilisation du temps

• Psychologie positive

• Recharger les batteries (physique, mentale et émotionnelle)

• L’intelligence émotionnelle

• Nos émotions: la colère

• Communication non violente et gestion des conflits

• Mieux se connaître et connaître les autres personnalités: analyse transactionnelle et ennéagramme

• Mieux communiquer et améliorer ses relations avec les autres

• Le harcèlement moral

• Gérer le stress, changer de mode mental (neurosciences)

• Organisation et management, 4 fonctions clé

• Bibliographie

• Qui suis-je? Que faisons-nous?

La situation aujourd’hui

• Troisième ou quatrième révolution industrielle

• Durable, économie collaborative, innovation technologique,

• Internet, robots, intelligence artificielle.

Entreprises confrontées à la complexité.

Imprévisibilité, imperfection, paradoxes

révolution du rapport au travail et amplification des inter-dépendances

explosion des modèles de management

recherche de nouvelles valeurs,…

>>>>> impossible pour le leader d’élaborer seul une stratégie d’action en prenant en compte tous les paramètres

Face à la complexité, il est indispensable de changer de niveau de logique:

passer du « command and control » à l’intelligence collective

Top down: bored to death?Have you ever felt bored (Fig 1)? Ever

found yourself with nothing engaging to

do? Experienced a lack of interest in

everything and everyone around you?

Although not a pleasant state in which to

find oneself, is boredom bad for health?

We conclude that those who report being

bored are more likely to die younger than

those who are not bored. However, the

state of boredom is almost certainly a

proxy for other risk factors

Annie Britton and Martin J Shipley

Published by Oxford University Press on behalf of the

International Epidemiological Association - 2010

la qualité du leadership est un facteur clé

Les moteurs :

Le sens, les savoirs, les coopérations, la transversalité, l’initiative, la liberté et la responsabilité

Mais on ne nait pas spécialement leader.

On le devient, à force d’expériences et d’évolutions personnelles.

Des outils, des savoirs faire et des savoirs être particuliers permettent d’améliorer le leadership. 

Quels sont les freins au développement du

leadership?

Freins personnels:

• Méconnaissances, incompétent - inconscient, pas de formation leadership à l’université

• Pas le temps, nez dans le guidon, mauvaises priorités (trop d’opérationnel, pas assez de processus, pas assez centré sur l’humain)

• Personnalité (impatience, perfectionnisme, manque d’empathie, obstination), ego, drivers, fragilités (ex. manque de confiance en soi), forces, comportements inadaptés (directivité, avidité, peur des conflits, peur de perdre le pouvoir….)

• Manque de cadre: règles, processus,…

• Culture européenne, cadre de référence

 

Freins au sein de l’organisation

• Résistance au changement, comportement d’exécutants héritage de la logique top down

• Comportements inadaptés des membres:

• inaction, sur adaptation, agitation, violence

• jeux psychologiques, manipulation, triangle dramatique

• Pression de l’actionnaire qui est répercutée sur les collaborateurs (stress)

• Indicateurs individuels de performance (compétition)

Développer l’humain: quels sont les outils au service de votre

leadership?

Leviers:

• Intelligence émotionnelle, empathie, capacité de se mettre au même niveau que les autres, recherche d’équité, pleine conscience

• Confiance, circuit confiance• Psychologie positive, philosophie, art, out of the

box• Outils de développement personnel: analyse

transactionnelle, ennéagramme, modèle comportemental Success Insights,…

• Outils de développement des organisations: théorie des organisations de Berne

• Leadership situationnel, délégation, confiance et lâcher prise

• Amélioration de la communication / relation, assertivité

• Signes de reconnaissance (besoins Maslow)

• Communication non violente, gestion des confits

• Gestion du stress et des modes mentaux (neurosciences)

• Gestion de réunions (rôles, ordre du jour, processus d’inclusion, de déclusion, écoute, permissions, protections…)

• Utilisation du temps adéquate: conception, humain (communication), technique

• Prise de recul

• Vision à l’extérieur de l’entreprise

• Endurance et performance (gestion des batteries physiques, émotionnelles et mentales)

• Formations, livres, web

• Coaching, mentoring

Les enjeux du leader

• Priorité: investir dans l’humain (répondre aux besoins des hommes et des femmes)

• Faire grandir la maturité des équipes• Booster le mental des membres de

l’organisation

L’échelle des besoins humains

Signes de reconnaissance

Team Building

Pyramide de Maslow

Benjamin Zander

« My job is to awake a possibility in other people »https://youtu.be/qTKEBygQic0

Niveaux de management

Management de la stratégie et du

sens

Management de processus

Management des métiers

Métiers

Stades de développement d’une équipe

1. Groupe d’individus: individualisme et compartimentation, culture top down, retraits, rituels, passe-temps, jeux

2. Equipe constituée: sentiment d’appartenance, cohésion, satisfaction, communauté d’objectifs et de pratiques, acceptation interdépendance, action collective, identification à l’enjeu et à l’objectif, leader intégrateur de talents

3. Intelligence collective: unité de compréhension et de réaction. Habitude de travailler ensemble générateur de succès. Travaux préparatoires, confrontations d’opinions, scénarios tactiques élaborés ensemble. Réaction rapide et cohérente face aux aléas, prenant sa source dans la diversité des talents connue de tous et utilisée par tous

Stades de développement d’une équipe

1 2 3

Leader

MM

M

MM

M

M

M Leader

MM

M

MM

M

M

M

Contenu Processus Sens

Leader

M

M

MM

M

M

M

Leader donneur d’ordre Leader responsable ressource Leader responsable porteur de sens

- +

- - + -

+ +

Outils pour faire grandir une équipe

• Triple attention sur contenu, processus et sens

• Signes de reconnaissance

• Structuration du temps

• Gestion des frontières

• Règles de fonctionnement

• Régulation

Triple attention• Contenu

• Processus

• Sens

• Il ne faut pas rester à la seule attention sur le contenu. Risque: escalade, tomber dans les jeux psychologiques, justifications etc.

Contenu, processus et sens

• Contenu: quoi? Les messages. Ce qui est dit.

• Processus: ce qui se passe, les jeux de pouvoirs, les non-dits. Gérer = comment arriver à l’objectif? Comment favoriser la collaboration, l’initiative, la confiance, l’autonomie?

• Sens: pour quoi? Pour aller où? Participation à un monde meilleur? Bienveillance, amour

Processus• Veiller au bon fonctionnement du groupe

• prendre mon envergure de leader

• créer la bonne équipe

• gérer les conflits

• motiver

• déléguer et contrôler

• animer les réunions

• Inclusion :  création d’un espace offrant à chacun la possibilité d’exister dans le groupe. L’inclusion est le moment de la prise de contact avec les autres, reconnaissance de l’importante de chacun.

• Ouverture: chacun est dans le groupe, la parole est sécurisée, la confiance (en soi et dans les autres) est installée. Les conflits, patents ou latents peuvent être exposés et traités sans remise en cause du groupe. Chacun est conscient des enjeux, chacun est au même niveau d’acceptation de soi et de l’autre

• Déclusion: prendre le temps de se séparer pour rester ensemble.

Rituels en débuts et fin de réunions de travail

Sens

• Pourquoi sommes nous ensemble?

• Que faisons-nous?

• Pourquoi le faisons-nous?

Donner du sens: le storytelling

Comment des sociétés / leaders réussissent mieux que les autres?

Simon Senek : start with why https://youtu.be/u4ZoJKF_VuAJean-Charles della Faille

Le cercle d’or

Why

How

What

Le cercle d’or

Why

How

What

Néocortexrationnel

analytiqueparole

Limbiquesentiments,

confiance, fidélité, comportement

décisions

Why How What• What: les produits; le moins important

• How: les procédés, brevets, la manière

• Why: le plus important. Pourquoi on le fait, quelle est la cause, l’ADN, la mission de l’entreprise. Levier émotionnel. Plus fort que la raison

• Ex. Harley Davidson.

• Why: La liberté rebelle. Rock & Roll, macho

• How: communauté, évasions en groupe, route 66

• What: motos, motos pour femme, moto électrique, accessoires (20% du CA)

Autres exemples• Pain quotidien: tradition

• Nike: dépassement de soi (Just do it)

• Apple: think different; créativité, aller jusqu’au bout des possibilités

• Diable rouges: fierté nationale

Apple• Why: dans tout ce que nous faisons, nous

croyons que nous pouvons changer les choses, changer le monde, qu’on peut penser différemment

• How: notre façon de changer les choses est de faire des produits au design magnifique, simples à utiliser et conviviaux

• What: nous faisons des ordinateurs / smartphones / devices fantastiques

Vendre avec le how• Les gens n’achètent pas ce que vous faites,

• Mais pourquoi vous le faites

• Le but est de vendre à des gens qui croient en la même chose que vous, ou de recruter des gens qui croient en la même chose que vous

Recruter avec le how

• Les gens que vous recrutez pour leurs compétences travailleront pour leur salaire

• Les gens qui vous recrutez parce qu’ils ont les mêmes rêves, visions, valeurs que vous se donneront à fond, sans compter, avec leurs tripes

Outils pour faire grandir une équipe

• Triple attention sur: contenu, processus et sens

• Signes de reconnaissance

• Structuration du temps

• Gestion des frontières

• Règles de fonctionnement

• Régulation

Le feedback positif• Insister sur ce que la personne a accompli et

sur ce qu’elle peut encore accomplir

• Etre précis:

• bien fait, mal fait, conséquences, comment mieux faire

• Proposer des suggestions

• Etre présent en face à face (pas d’email)

Les critiques démotivantes

• Attaques personnelles ≠ comportement

• Met l’individu sur la défensive

• Créée du ressentiment

• Déresponsabilise

• Effets dévastateurs

Effet pygmalion• Prophétie autoréalisatrice qui provoque une

amélioration des performances d’un sujet, d’une équipe en fonction du degré de croyance en sa réussite venant d’une autorité ou de son environnement.

• Le simple fait de croire en la réussite de quelqu’un améliore ainsi ses probabilités de succès.

• Les employés calquent leur comportement sur les croyances de leur(s) responsable(s)

Effet pygmalion• Pygmalion, sculpteur

chypriote de l’Antiquité, a créé d’après la légende une statue de femme d’une telle beauté qu’il en est tombé amoureux

• Etudes R. Rosenthal et LF Jacobson « Teacher Expectations for the Disadvantaged », Scientific American, 1968, vol 218 n°4 pp 19-23

Effet Golem

• Se traduit par une performance moindre sous l’effet d’un potentiel jugé limité par une autorité (parent, professeur, manager…)

Le Manager Minute

Outils pour faire grandir une équipe

• Triple attention sur: contenu, processus et sens

• Signes de reconnaissance

• Structuration du temps

• Gestion des frontières

• Règles de fonctionnement

• Régulation

Structuration du temps

• Retrait

• Rituel

• Passe-temps

• Activité

• Jeux psychologiques

• L’intimité

Outils pour faire grandir une équipe

• Triple attention sur: contenu, processus et sens

• Signes de reconnaissance

• Structuration du temps

• Gestion des frontières

• Règles de fonctionnement

• Régulation

Leader

Membres

Frontière externe

Frontières internes

Organisation et frontières

Frontières

• Externe: sépare ceux qui font partie du groupe et ceux qui n’en font pas partie

• Interne majeure: sépare le leaders des membres du groupe

• Interne mineure: distingue les membres entre eux, individuellement ou par sous-groupe

Frontières• Frontière externe trop perméable: pose question

pour les critères d’appartenance. Investissement dans le groupe difficile

• Frontières externe trop rigide: laisse peu entrer les personnes et idées

• Frontières interne majeure trop rigide: peu de communication entre les membres et le leader

• Frontières interne majeure souple: style plus participatif

• Frontières interne majeure trop peu marquée: problèmes d’autorité

Outils pour faire grandir une équipe

• Triple attention sur: contenu, processus et sens

• Signes de reconnaissance

• Structuration du temps

• Gestion des frontières

• Règles de fonctionnement

• Régulation

• Règles communes acceptées implicitement par l’organisation et ses membres pour renforcer la maturité des équipes et renforcer leurs performances

• Confidentialité, ponctualité, respect, écoute bienveillante, implication

• En fonction du métier: sécurité, déontologie professionnelle

• Exemple de règles:

• Attitude ++ favorisant la coopération et l’esprit d’équipe (pas de domination / dévalorisation + -, pas de démission - -, pas d’infériorité - +)

• Pas de critiques personnelles, seulement des demandes de changement au niveau des comportements ou des actions

• Droit au désaccord, mais dans l’écoute et dans le positif (pas de jugement)

• Co-responsabilité de la réussite, réactivité (pas de passivité)

• Réelle présence durant les réunions (pas d’écrans, GSM et emails: seulement durant les pauses)

• Clarté de l’expression: prendre la responsabilité d’être bien compris. Etre pareto: aller directement à l’essentiel pour permettre l’expression de chacun

Evaluer un collaborateur en cas de problème

Diva Modèle

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+

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-

Outils pour faire grandir une équipe

• Triple attention sur: contenu, processus et sens

• Signes de reconnaissance

• Structuration du temps

• Gestion des frontières

• Règles de fonctionnement

• Régulation

• Le groupe parle de lui-même, de ses relations internes, de la façon dont il fonctionne

• Fait partie des processus de groupe

• Permet d’évacuer les non-dits

• Permet de s’ajuster

• Peut se faire dans un premier temps par entretiens individuels: d’après toi, comment fonctionnons-nous ensemble actuellement?

• Régulation en groupe dans une équipe à maturité

Circuit confiance• Le manque de confiance en soi et en l’autre (liés) sont

le résultat de notre histoire personnelle

• Le sentiment de ne pas être assez performant, pas assez affirmé, pas assez séduisant – pas à la hauteur – est la conséquence de premiers liens insécurisants dans l’enfance.

• Les impératifs angoissants, les « il faut », les « je dois » face auxquels nous nous sentons défaillants sont les héritiers de toutes les injonctions morales, parentales que nous avons intériorisées

• L’enfant que nous étions a été entamé dans ses capacités par ces peurs que l’adulte, a fait peser sur lui.

• Notre névrose nous pousse à répéter, à rencontrer toujours les mêmes obstacles, les mêmes déceptions, les mêmes impasses, dans le but de nous garder dans le monde connu

• Cette répétition est motivée par le désir de réparer le passé

• Il s’agit également d’une forme de loyauté à la mère ou au père de notre enfance, ce premier autre que nous voulons protéger, légitimer, même lorsqu’il nous a été néfaste.

• Retrouver sa puissance supposerait de sortir de cette emprise, d’oser désobéir à cette autre intériorité.

• Agir audacieusement, prendre des risques et des décisions définitives nous donnerait momentanément une sensation de force et de puissance.

• Mais ce ne serait qu’une fuite en avant, une manière de faire le jeu d’un surmoi sévère ne tolérant aucune faiblesse.

• La priorité serait d’abord de marquer un temps d’arrêt : ne rien faire, résister à l’impulsion de juger, de vouloir. Les sagesses orientales savent à quel point ce « non-agir » est agissant.

• Cela donne naissance à un espace intérieur apaisant grâce auquel nous entrons dans une relation de bienveillance envers nous-mêmes et envers le monde.

• Un espace de douceur dans lequel nous pouvons accepter de ne pas savoir, de ne pas comprendre, d’être vulnérable, rassemblant ainsi toutes les facettes de notre être, y compris celles que nous réprouvons, dont nous croyons devoir nous détourner.

• En tentant d’en faire nos alliées, nous récupérons une marge de manœuvre. Au bout d’un moment, des chemins insoupçonnés se dessinent, qui nous remettent sur la voie de la puissance.

• Avant de pouvoir agir en toute conscience, nous devons nous affranchir des logiques névrotiques : en cessant de considérer que « la vraie vie commence demain », plus tard, quand nous serons prêts, suffisamment confiants

• Ensuite, nous devons dépasser la logique binaire du « tout ou rien » : être le premier ou rien.

• La voie de la douceur est la meilleure stratégie.

• Nul besoin d’avoir confiance en soi pour effectuer ces micro-pas. C’est ainsi que la puissance intérieure se reconstruit. Un pas après l’autre. 

Chemin de confiance• Confiance en soi, en sa capacité d’évoluer,

d’apprendre

• Confiance en l’autre, accordée sans demi-mesure

• Conscience du leader

• Construire une image positive du monde pour rayonner

• En termes stratégiques, la confiance signifie la collaboration de tous à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

• Ce qui en découle, c’est un sens commun, une vision partagée, qui tracent la voie de la progression d’une société. Rien à voir, donc, avec la fixation d’une politique planificatrice par la hiérarchie.

• La confiance est aujourd’hui considérée par les historiens comme le facteur-clé du développement économique. Pourtant son mécanisme reste, aux marges de la raison, mystérieux.

Redonner un nouveau souffle à

l’organisation

Cadre de référence: Théorie des

Organisations de Berne

EnvironnementCe qui entoure l’espace du groupe: clients, fournisseurs, régulateur, concurrence, riverains…

Raison d’être de l’organisation. Influence majeure sur l’activité.

Élément qui requiert le plus d’attention de la part du dirigeant qui doit discerner à un moment donné quelle est sa composante qui est stratégique

Son évolution influence tout le groupe : son travail et ses métiers, sa mission, son organigramme, sa stratégie…

Leadership

La fonction du leadership est de prendre des décisions et d’orienter le groupe vers un but commun.

Le leader est une personne

Le leadership est une fonction

Rôles du leaderComprendre et répondre à l’environnement: élaborer une stratégie

Avoir une vision: faire le lien entre l’environnement et les possibilités de l’organisation, en faire un projet

Donner du sens: faire comprendre où l’organisation va et pourquoi

Personnalité du leader• Facteurs qui sculptent notre personnalité dès

notre enfance (modèle dynamique de la formation des personnalités - 4 I de Carlo Moïso)

• Inadéquation (insatisfaction des désirs et pulsions)

• Imprévisibilité (deuils, traumatismes inattendus)

• Inéluctabilité (mort de personnes proches)

• Injustice (d’autres obtiennent plus)

Personnages du schéma d’identité

PrinceNotre être de désirSource de talents

Notre être d’apprentissage

Notre cadeau de la vie à la naissanceMultiples besoins matériels, psy, spirituels etc.

Prince blessé

Notre partie vulnérableMise à mal par les 4 I

SouffrancePourquoi cela, moi?

Quel sens?« je suis mauvais »

CrapaudNotre système de

croyances archaïques négatives

• sur soi• sur les autres• sur le monde

Établi sur le territoire du triangle dramatique

MasqueMon crapaud est laid

Je le cache par un masque

Permet de faire bonne figure et

d’être toléré par mon entourage

Lot de consolation même s’il donne des gratification sociale

HérosComment redevenir

Prince?Rêve d’une personnalité

mythique pour éblouir le mondeDeux chemins:

• chance et succès (Mandela, Churchill)

• insuccès tragique (Hitler)

Identité réaliste• Autonomie

• Laisser tomber ses croyances, mettre son crapaud en cage, ôter son masque, être soi

• Accepter la réalité, choisir entre les multiples options qu’offre la vie, souplesse

• Trouver sa voie d’excellence, pour être heureux

• Devenir le héros de sa propre vie

Drivers et leadership

4 positions de vie (AT)

Degré d’estime que j’ai

pour moi

Degré d’estime que

j’ai pour l’autre

Agression Assertivité

Abandon Soumission

J’essaie de dominer

5 drivers (Taïbi Kahler)

• 5 types d’impératifs auxquels l’humain conditionne son comportement • Sois fort

• Sois parfait• Fais plaisir

• Fais des efforts• Dépêches-toi

• Les principales bases de la personnalité sont établies avant 6 ans

• Adaptation du comportement aux attentes qu’il perçoit de son environnement

• Age adulte: poursuite de l’adaptation avec des bases solidement ancrées

• Les drivers sont susceptibles, en situation de stress de prendre les commandes de notre comportement sans que nous en soyons conscients

Sois fort« Si je veux être digne de l’estime de mon environnement, je dois être fort » (Sois Fort Enfant)Ce qui peut se traduire par : • Je ne dois compter sur personne. • Je ne peux pas me plaindre. • Moins je m’implique dans la relation, mieux je vais. • Je dois masquer mes émotions.

Certains vont de surcroît exiger le SOIS FORT de leur environnement « Si tu veux être digne de mon estime, tu dois être fort » Ce qui peut se traduire par : (Sois Fort Parent) • Ne compte pas sur moi pour te secourir. • Chacun pour soi ! • Tu sera digne de mon respect si tu peux me résister. • Ne m’encombre pas avec tes émotions.

Sois parfait« Si je veux être digne de l’estime de mon environnement, je dois être PARFAIT » (Sois Parfait Enfant) Ce qui peut se traduire par :

• Je dois être irréprochable. (Je ne peux pas commettre d’erreurs) • Je dois avoir un maximum de prévisibilité sur les évènements. • Je dois assumer mes responsabilités au maximum du possible. • Plus j’ai le contrôle de la situation, moins il y aura d’erreurs possibles. • Je dois être rationnel, structuré, organisé.

Certains vont de surcroît exiger le SOIS PARFAIT de leur environnement « Si tu veux être digne de mon estime, tu dois être parfait » (Sois Parfait Parent)Ce qui peut se traduire par : • Ne commets aucune erreur ! • Compte sur moi pour te faire assumer tes responsabilités ! • J’ai le devoir d’être exigeant. • Je veux être informé exhaustivement, en temps et en heure.

Fais plaisir« Si je veux être digne de l’estime de mon environnement, je dois faire plaisir »

Ce qui peut se traduire par :

• Je dois être toujours disponible pour les autres.

• Je ne peux pas m’opposer, sous peine qu’on ne m’apprécie plus.

• Surtout, ne pas exprimer ma colère !

• Plus je serai un vecteur d’harmonie, plus tout ira bien.

Fais des efforts« Si je veux être digne de l’estime de mon environnement, je dois lui montrer que je fournis beaucoup d’efforts » Ce qui peut se traduire par :

• Je dois montrer que c’est difficile pour moi pour qu’on me soulage (que d’autres fassent à ma place ce que n’arrive pas à réaliser, ou ce que je n’ai pas envie de faire).

• Si je n’obtiens pas le résultat attendu malgré les efforts visiblement fournis, je suis en droit d’en vouloir à mon environnement, et estimer que c’est injuste.

• Si mon environnement me laisse faire ce dont j’ai envie, c’est qu’il m’estime, et il aura mon estime en retour.

• L’estime se mesure en rapport aux efforts fournis plus qu’au résultat obtenu.

Dépêches-toi« Si je veux être digne de l’estime de mon environnement, je dois me dépêcher et/ou je dois l’inciter à se dépêcher »

Ce qui peut se traduire par :

• Je n’ai pas une minute à perdre !

• Chaque instant est précieux et ne peut être gaspillé.

• Plus vite j’aurai terminé, plus vite je pourrai passer à autre chose.

• Surtout, pas de pertes de temps en discussions inutiles.

4 styles de management sous l’influence des

drivers• Style autocratique influencé par le driver

« sois fort »

• Style démocratique influencé par le driver « sois parfait »

• Style bienveillant influencé par le driver « fais plaisir »

• Style laisser-faire influencé par le driver « fais des efforts »

Cadre

ProcessusAdhésion

Motivations

AutonomieExpertise

Elevée

Forte

Modérée

Faible

Sait parfaitement et adhère

aux objectifs Sait suffisamment et veux

bienNe sait pas

suffisamment et voudrais

bien Ne sait pas

Ne veut pas

Management situationnel

Temps Motivation

La relation

La tâche

Humaniste Leader

Délégatif Directif

Style participatif“associer”

Autonomieélevée

Style délégatif“responsabiliser”

Autonomieforte

Autonomiemodérée

Autonomiefaible

Style persuasif“mobiliser”

Style directif“structurer”

Faire équipe: développer l’assertivité

Communiquer avec assertivité

• Etre soi-même, à l’aise

• Exprimer ses idées, sentiments, émotions

• Etre clair sur ses objectifs et attentes (soi, l’autre)

• Relations basées sur la confiance (≠ domination)

• Etre ouvert sur l’intérêt mutuel

3 comportements non assertifs

• Agressivité (expression disproportionnée, dénigrement)

• Passivité (évitement, fuite, sur adaptation)

• Manipulation (masque, calcul, rapport de force, emprise, neutralisation)

Freins à l’assertivité• Peur des conflits

• Peur de perdre l’image que nous donnons de nous-mêmes (pas de remise en question)

• Peur de perdre le contrôle sur les événements• Peur inconsciente de perdre ou de mourir

• Education, politesse• Besoin de plaire, d’être aimé

Jeux psychologiques et

triangle dramatiquehttps://youtu.be/VbcrYJrbFuc?list=PLTc-J6hoySugg8CXmLZqNKivhdqa9ITj7

Triangle dramatiqueSauveteurPersécuteur

Victimehttps://youtu.be/VbcrYJrbFuc?list=PLTc-J6hoySugg8CXmLZqNKivhdqa9ITj7

• Jeux psychologiques, jeux d’influence (inconscients)

• Trois rôles, avec changements de rôles

• Il faut être deux personnes présentes pour « jouer »

• Sans victime, pas de triangle

• La victime est le maître du jeu (intouchable). Pourtant, elle peut souffrir du jeux et en devenir malade

Comment en sortir?• Favoriser une relation adulte - adulte (états du

Moi, transactions)

• Mettre en œuvre le triangle de la performance

• Pouvoir (responsabilité, cadre)

• Puissance (encouragement, renforcer le talent)

• Permission (proposer de changer de comportement)

Comportements passifs

• Origine: perception d’un manque de reconnaissance, stress, management inadéquat• Inaction, retrait

• Sur adaptation • Agitation

• Violence• Comportements qui n’amènent pas vers une

solution

Utilisation du temps

Aptitudes requises et utilisation du temps

Top management

Middle Management

Opérations

Conception

Humain

Technique

Psychologie positiveComment devenir un optimiste contagieux?

L’atout bonheur

• Bonheur et optimisme alimentent résultats et réussite

• Etat d’esprit positif: + 7 ans de vie, ouverture relations, nouveautés, opportunités

• Shawn Achor, Neurosciences et psychologie positive - Harvard

Croyance limitante

• Si vous travaillez dur, vous réussirez

• Quand vous aurez réussi, vous serez heureux

Devenir positif• 5 minutes de méditation quotidiennes

• Penser à un plaisir à venir: injection de bonheur

• Accomplir des actes de bonté

• Insuffler de la positivité dans notre environnement

• Faire régulièrement de l’exercice physique

• Exploiter ses forces personnelles

Exercice pratique• Passer 5 minutes chaque soir pour noter les 3

bonnes choses qui nous ont arrivées pendant la journée• Notre cerveau est forcé de passer en revue les

dernières 24h pour repérer les points positifs: rires, accomplissements, relations renforcées, espoirs,…

• Entraîne notre esprit à développer son aptitude à déceler les possibilités de développement personnel et professionnel, à se concentrer sur elles, et à saisir les occasions de les exploiter

• Rend plus positif, plus heureux et plus performant

Recharger les batteries

La loi de l’oscillation vitale+

-

Temps

Récupérations

Tensions

Dépression circadienne

La tension non compensée par la récupération nuit à la santé et à l’efficacité

HeureJour

Mois Année

Veiller à l’équilibre entre dépôts et prélèvements d’énergie

Loi du renforcement globalIl n’y a pas d’énergie durable sans un parfait

équilibre des fonctions physiques, mentales et émotionnelles

Performances

QI• Alfred Binet, test portant sur:

• capacité d’abstraction

• flexibilité

• logique

• Jusqu’en 1980, prédictif du succès d’un individu

QI

• Savoir

• Savoir-faire

• Maîtrise

• Expertise

L’intelligence émotionnelle

QE• Se gérer

• Savoir-être

• Aptitudes leadership

• Aptitudes management

• Test: https://mmp.reuvenbaron.org/Questions.php

Les 4 émotions de base

• Mieux se gérer

• Mieux gérer les relations avec les autres

Diagnostic de l’intelligence émotionnelle, Bar-On-EQ-ihttp://www.centreintelligenceemotionnelle.com

Deux étapes pour développer son QE

• Prise de conscience

• Prise de responsabilité

• apprendre (lecture, conférences, coaching)

• mettre en œuvre

Nos émotions: la colère

• Réaction du système limbique: afflux d’énergie

• Eclate souvent sans maîtrise

• Réaction primitive: agression

• Laisser éclater sa colère: pire moyen de se calmer

Le conflit, l’escalade

Sens

Identité

Croyances

Capacités

Comportements

Sens

Identité

Croyances

Capacités

Comportements

Exprimer sa colère en 4 temps (CNV)

• Marquer une pause, respirer

• Identifier nos jugements

• Prendre conscience de nos besoins

• Exprimer une demande en évoquant nos sentiments, besoins

Gestion de conflits: les choix possibles

DominerGagnant-perdant

+ -

IntégrerGagnant-gagnant

++

EviterPerdant-perdant

- -

AdoucirPerdant-gagnant

- +

Centré sur soi

Centré sur l’autre

-

-

+

+

Mieux se connaître et connaître les autres

personnalités

Analyse transactionnell

eEtats du moi et

transactions courantes

Nous abritons simultanément 3 personnages

en nous

Les états du moi

+ joyeux, vivant, motivé

- destructeur, égoïste,

persécuteur

Les transactions entre 2 personnes

Les transactions parallèles

Une transaction parallèle courante et stable

Les transaction croisées(débouchent sur des conflits et malentendus)

Transactions duplex

L’AT, pour quoi?

L’enneagramme: mieux se connaître, mieux comprendre les

autres

L’ennéagramme: 9 bases

Bases instinctives: 8-9-1

Bases émotionnelles:

2-3-4

Bases mentales: 5-

6-7

Le médiateur9

1 Le perfectionnisteLe chef 8

2 L’altruiste

3 Le battant

4 Le romantiqueL’observateur 5

Le loyaliste 6

L’épicurien 7

Type 1: perfectionniste

Critiques envers eux-mêmes et envers les autres, les Un tendent à croire qu’il n’y a qu’une « bonne » façon de faire les choses.

Ils se considèrent souvent comme les défenseurs de l’intégrité et de l’éthique et peuvent retarder une décision par peur de faire une erreur. Utilisent souvent les mots « devrait », « doit » et « il faut ».

Orientation: rigueur personnelle, idéaux élevés

Passion : la colère

Compulsion: éviter la colère

Vertu : la patience

Type 2: altruisteA la recherche d’affection et d’approbation, l’altruiste cherche à être aimé et apprécié en devenant indispensable à l’autre. Orienté vers la satisfaction du besoin de l’autre, le Deux peut devenir manipulateur et avoir plusieurs facettes, montrant un visage différent à chacun. Le Deux est quelqu’un d’actif, d’encourageant, qui choisira souvent une activité professionnelle où utiliser sa compassion pour l’autre.

Orientation: amour, aide

Passion : l'orgueil

Compulsion: éviter de reconnaître ses propres besoins

Vertu : l’humilité (altruisme sans attendre de retour)

Type 3: battantLes Trois cherchent à être aimés pour leurs résultats. Aiment les défis. Fascinés par l’image de vainqueur et obnubilé par le résultat. Rois de l’apparence, ils ont du mal à différencier leur « vrai moi » du réalisateur qui atteint ses objectifs à son travail. Ils peuvent apparaître plus productifs qu’ils ne le sont en réalité. Ils font généralement de bons leaders, entraîneurs, vendeurs ou capitaines d’équipe.

Orientation: agir et réussir

Passion : le mensonge

Compulsion: éviter les échecs

Vertu : la vérité

Type 4: romantiqueSon attention est dirigée vers ce qui manque. Il sait ce que vague à l’âme veut dire. L’idéal n’est pas ici et maintenant, il est ailleurs, souvent dans le passé. Plus que d’autres, il souffre de l’absence du partenaire, de la perte d’un ami. Théâtral, mélancolique, sensible et artistique, le Quatre est créatif dans sa façon de vivre.

Orientation: sens du beau

Passion : l’envie

Compulsion: éviter la banalité

Vertu : harmonie, contentement

Type 5: observateurLes Cinq sont sensibles à leur espace vital, à leur jardin secret. Ils s’efforcent de garder une distance émotionnelle avec les autres. Ils préféreront observer plutôt que participer. Les émotions et les besoins des autres leur paraissent incongrus. Ils compartimentent les obligations. Il sont détachés des gens, des sentiments et des objets. Ils privilégient le savoir et la vie intellectuelle.

Orientation: connaissance, précision

Passion : l’avarice (de soi, de son temps)

Compulsion: éviter le vide intérieur

Vertu : le détachement

Type 6: loyalisteLes Six sont anti-autoritaires, s’identifient avec les faibles, ont un haut sens du devoir et sont loyaux à la cause qu’ils ont choisie. Presque continuellement en proie au doute. Remet au lendemain: penser remplace faire. Craint l’action: s’exposer c’est risquer d’être pris pour cible. Les six ont tendance à toujours envisager le pire scénario possible, afin d’anticiper pour mieux se protéger. Le six phobique a une stratégie défensive face au danger. Le six contre-phobique opte pour une stratégie offensive face au danger.

Orientation: loyauté

Passion : la peur

Compulsion: éviter la déviance

Vertu : le courage

Type 7: épicurienLe symbole de l’éternel adolescent. Dilettante, amoureux d’un jour, superficiel, aventureux, avec une approche gourmande de la vie. Problèmes avec l’engagement: souhaite garder toutes les options possibles et profiter de l’instant. Souvent enjoué, stimule ceux qui l’entourent. Excelle à initier les choses, mais ne les mène pas toujours jusqu’au bout.

Orientation: joie, optimisme

Passion : la gourmandise

Compulsion: éviter la souffrance

Vertu : la sobriété

Type 8: chefLes Huit ont besoin de contrôle. Goût de la décision, aiment les responsabilités, apprécient le combat. Affichent ouvertement leur puissance. Expriment leur colère comme elle vient et apprécient ceux qui ont le courage de l’affronter. Tactiles et sensoriels, ils aiment la proximité physique. Ils vivent souvent de manière excessive.

Orientation: puissance, courage

Compulsion: éviter la faiblesse

Passion : l’excès

Vertu : simplicité

Type 9: médiateurConsensuel, il voit facilement tous les points de vue et tend à remplacer ses désirs par ceux des autres. Enclin à l’hésitation, ne sachant pas très bien s’il veut faire partie de l’équipe ou non. Evite les décisions et actions qui pourraient provoquer le désaccord. N’aime pas dire non. Parfois puissance d’action extrême, parfois des périodes d’immobilisme fort. Dans ce cas, le 9 ne bouge pas, et vous ne le ferez pas bouger quoique vous fassiez.

Orientation: acceptation, soutien

Compulsion: éviter les conflits

Passion : la paresse

Vertu : l’action

Focalisation de l’attention

Les points de vue des autres9

1 Ce qui est correct et incorrectPouvoir et contrôle 8

2 Les besoins des autres

3 Tâches, rôles, image

4 Ce qui manqueCe que les autres attendent de moi 5

Risques, périls éventuels 6

Options plaisantes 7

Mécanismes de défense

Narcotisation9

1 RéactionDéni 8

2 Répression

3 Identification

4 IntrojectionIsolation 5

Projection 6

Rationalisation 7

Processus par lequel une personne intègre inconsciemment à son moi

intérieur des éléments qui le séduisent dans le monde extérieur

.

3 sous-typesL’instinct de survie gouverne nos besoins d’approvisionnements matériels et de sécurité, incluant la nourriture, le besoin d’un abri, de chaleur et de relations familiales.

L’instinct en tête-à-tête gouverne notre sexualité, nos relations intimes et notre vitalité.

L’instinct social gouverne nos besoins d’appartenir et d’être membres d’un groupe plus large : entreprise, association, communauté…

9 niveaux pour chaque base

3 niveaux épanouis (1 à 3)

3 niveaux moyens (4 à 6)

3 niveaux pathologiques (7 à 9)

DSM Manuel de diagnostic et de statistiques. 1 obsessionnel compulsif, 2 histrionique, 3 narcissisme secondaire,4 dépressif, 5 schizoïde et évitant, 6 paranoïaque, 7 narcissique, 8 sociopathe, 9 passif agressif, obsessionnel compulsif

Petites voix

Mieux communique

ret améliorer ses relations

avec les autres

« Dans un couple, peut-être que l'important n'est pas de vouloir rendre l'autre heureux, c'est de se rendre heureux et d'offrir ce bonheur à l’autre » Jacques Salomé

La relation vivante: co-

responsablité

Je prend conscience de la responsabilité de:

Ce que je dis.

Ce que j'exprime.

Ce que je ressens.

Ce que je fais.

Et surtout de ce que je fais avec ce qui me vient de l'autre !

J’invite l’autre à prendre conscience de la responsabilité

de:ce qu'il dit.

ce qu'il exprime.

ce qu'il ressent.

ce qu'il fait.

et aussi de ce qu'il fait avec ce qui vient de moi !

Outil: poubelle relationnelle

Y mettre toutes les mauvaisespensées, émotions négatives,

reproches ... qui ne nous appartiennent pas.

Favorise la dépollution d'unerelation suivie, tant sur le plan

professionnel que personnel, qui pourrait nous polluer.

Harcèlement moral• Relations qui minent et peuvent finir par

briser quelqu’un

• L’acharnement peut se terminer par un véritable meurtre psychique

• Attaques perverses: dans un couple, une famille, en entreprise, en politique

Processus• Petits actes pervers quotidiens

• Au début: simples manques de respect, mensonges, manipulations

• Pas de réaction: progression

• Conduites perverses avérées avec conséquences graves sur la santé psychologique des victimes

• Détails semblant anodins pris séparément, mais leur ensemble créée un processus destructeur

• Un individu pervers tend à reproduire son comportement destructeur dans toutes les circonstances de sa vie: travail, couple, enfants

L’emprise• Illusion de communication: provoque de la

confusion

• Manipulation, black-out sur les informations réelles

• Violence dans les non-dits, sous-entendus: provoque de l’angoisse

• La confusion pour réduire la victime à l’impuissance

Le pervers• Se nourrit de l’énergie de ceux qui subissent

leur charme

• N’ose pas affronter son vide, a besoin de disqualifier l’autre pour s’affirmer

• Attaque l’estime de soi, la confiance en soi de l’autre, le détruit progressivement

• Jouit de la souffrance de l’autre

Dégradation d’une relation Passivité Manipulation, agressivité

Signes

Symptômes

Maladie, rupture

RespectAmitiéAmour

DonConfiance

CollaborationAssertivité

Reconstruire

Gérer le stress• Stress: à l’origine,

mécanisme primitif de survie

• Survient de façon inconsciente et instinctive

• 3 programmes : fuite, lutte et inhibition

• Souvent le stress est inadapté à notre vie moderne

Manifestations du stress

• Individuelles:

• Perte de moyens et de goût de vivre, incompréhensions, conflits, pathologies

• En entreprise:

• Limite du potentiel intellectuel, de l’innovation, baisse de motivation, absentéisme, conflits, baisse de la rentabilité

Changer de mode mental

Jacques Fradin

De nationalité française, Docteur en Médecine et membre de l’Association Française de Thérapie Comportementale et Cognitive, Jacques Fradin (54 ans) dirige l'Institut de Médecine Environnementale (IME), qu’il a fondé à Paris en 1987, et y anime une équipe de recherche en neurosciences cognitives, en partenariat avec l’Université de Paris 8

Apport des neurosciences• Stress signale une persévérance non

adaptative de notre mode mental face à une situation nouvelle ou complexe qui nécessite le recrutement d’un autre mode mental: le préfrontal

• Il est possible de gérer nos modes mentaux:

• Mode Mental Automatique (psychorigide, inadapté)

• Mode Mental Préfrontal (doué, souple, créatif)

• Notre intelligence supérieure est au courant de tout

• Bien plus que notre conscience ordinaire

• Elle est au centre de tous les circuits neuronaux de l’information

• Le stress traduit une dissonance interne, une inadéquation de notre mode mental par rapport à la situation

Gestion des modes mentaux

Extrait de « L’intelligence du stress » de Jacques Fradin

Paramètres du mode automatique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Paramètres du mode préfrontal

Stressabilité X Sérénité

Routine X Curiosité sensorielle

Refus Acceptation

Dichotomie X Nuance

Certitudes X Relativité

Empirisme Réflexion logique

Image sociale X Opinion personnelle

Stressabilité (post-exercice)

X Sérénité (post-exercice)

Mode Mental Automatique

Routine• Habitudes

• Goût du connu, tradition

• Amour de la perfection

• Aversion de l’inconnu

Mode Mental Préfrontal

Curiosité• Recherche de la nouveauté

• Curiosité pour les choses et les autres

• Attrait de la créativité

• Vigilance et quête de l’imprévu

Mode Mental Automatique

Refus• Refus du dérangement, de

l’imprévu, du non-contrôle

• Persévération malgré l’obstacle ou l’échec

• Défense des principes, des règles

Mode Mental Préfrontal

Acceptation• Prise en compte de toute

la réalité comme elle est• Capacité d’adaptation• Ouverture, réceptivité,

souplesse

• Capacité à repartir, rebondir, reconstruire

Mode Mental Automatique

Dichotomie• Vision tranchée, binaire

• Souvent basée sur des jugements (bien/mal, vrai/faux)

Mode Mental Préfrontal

Nuance• Vision subtile concernant

des valeurs intermédiaires• Perception de la

complexité des choses

Paramètres du mode automatique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Paramètres du mode préfrontal

Stressabilité Sérénité

Routine Curiosité sensorielle

Refus Acceptation

Dichotomie Nuance

Certitudes Relativité

Empirisme Réflexion logique

Image sociale Opinion personnelle

Stressabilité (post-exercice)

Sérénité (post-exercice)

Mode Mental Automatique

Certitude• Croyance que le monde est

ce que nous en voyons

• Conviction que nos perceptions sont toute la réalité

• Sentiment que nous détenons la vérité sur un sujet ou sur nous-même

Mode Mental Préfrontal

Relativité• Conscience que chacun a

son regard• Conscience que chaque

vision est relative, superficielle et limitée

• Conscience que la carte n’est pas le territoire

Mode Mental Automatique

Empirisme• Choix de la meilleure

solution connue

• Recherche du résultat concret immédiat

• Recherche de productivité, fiabilité

• Aversion pour les relations compliquées

Mode Mental Préfrontal

Réflexion logique• Aimer comprendre,

rationaliser

• Chercher la logique cachée

• Anticiper, améliorer, construire le futur

• Comprendre les causes et effets des actions

• Savoir perdre du temps pour en gagner

Mode Mental Automatique

Image sociale• Préoccupation du regard et

du jugement des autres

• Réceptivités aux vécus de fierté, honte, ridicule, culpabilité, prétention

• Perception irrationnelle du groupe comme un troupeau (jugeant ou menaçant)

Mode Mental Préfrontal

Opinion personnelle• Assumer un point de vue

personnel

• Fait de raison, d’intuition et de prise de risque

• Ouvert à l’opinion et aux sentiments des autres

• Percevant l’autre comme un semblable unique

• Percevant le groupe comme un ensemble d’individus

Gestion des modes mentaux

Paramètres du mode automatique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Paramètres du mode préfrontal

Stressabilité Sérénité

Routine Curiosité sensorielle

Refus Acceptation

Dichotomie Nuance

Certitudes Relativité

Empirisme Réflexion logique

Image sociale Opinion personnelle

Stressabilité (post-exercice)

Sérénité (post-exercice)

Traitement de l’information par les deux modes mentaux

Entrée des informations: degré

d’ouverture du système, actif et

passifTraitement des informations:

adaptation des représentations par

rapport à l’environnement

Sortie des informations:

préparation à la décision et à l’action

RoutineRefus

DichotomieCertitudes

EmpirismeImage sociale

CuriositéAcceptation

NuanceRelativité

RéflexionOpinion

Pyramide moyens / exigences

Beaucoup d’exigences

Peu de moyens

Peu d’exigences

Beaucoup de moyens

PressionStress Calme

Sérénité

Organisation & management

• Adapter l’organisation au développement

• Identifier les grandes tâches

• Répartir et attribuer celles-ci

• Job description et objectifs pour tous

• Suivi des objectifs et entretiens périodiques d’évolution

Bibliographie• L’Athlète d’entreprise - A Goudsmet

• Comment se faire des amis - Dale Carnegie

• Le Manager Minute - K. Blanchard

• Pour ne plus vivre sur la planète TAIRE - J. Salomé

• Le coaching, développer le potentiel de ses collaborateurs - R. Moyson

• L’intelligence du Stress - J. Fradin

• Comment devenir un optimiste contagieux - Shawn Achor et Fabrice Midal

• Oser la confiance - V. Lenhardt

• L’intelligence émotionnelle - D. Goleman

• Les mots sont des fenêtres (ou des murs) - MB Rosenberg

• Coacher groupes et organisations - F. Vergonjeanne

• Le Harcèlement moral, MF Hirigoyen

• Le métier de coach - François Delivré

• Que dites-vous après avoir dit bonjour? Dr. Eric Berne

A propos de

Stéphane de Baenst

Coach d’organisations, consultant agréé par la Région wallonne en gestion commerciale et en organisation et management, responsable marketing freelance en PME.

Cadres de référence: analyse transactionnelle, théorie des organisations de Berne, théorie des personnalités ennéagramme

Oxygen for LeadersLEADERSHIP IMPROVEMENT

EXECUTIVECOACHING

ORGANISATIONSCOACHING

TEAMBUILDING

Merci d’avoir lu cette présentation

• Vos commentaires, suggestions, remarques sont les bienvenues

• Cette formation sera régulièrement mise à jour en fonction des formations et expériences en cours

• Contact: s.debaenst@oxygenforleaders

Oxygen for LeadersLEADERSHIP IMPROVEMENT

oxygenforleaders.bes.debaenst@oxygenforleaders.be