Financial Management Course EAE Barcelona January 2015

Máster en Digital Business

141015940_10: Dirección y Gestión FinancieraDiapositivas de ClaseXavier Sansó

141015940_10: Dirección y Gestión Financiera

Xavier Sansó es.linkedin.com/in/xaviersanso/

• Xavier Sansó es Licenciado en ADE y MBA por ESADE y diplomado por el Chartered Institute of Management Accountants (CIMA).

• Comenzó su carrera profesional en Arthur Andersen (actual Deloitte) y posteriormente ocupó distintos cargos de dirección financiera en empresas multinacionales a nivel europeo.

• En la actualidad es el CFO de UppTalk, un operador de telefonía móvil de nueva generación (MVNO OTT) vendida en Dic 2014 al operador Másmóvil

• Otros sectores que Xavier conoce bien: life sciences, ingeniería, servicios profesionales.

• Aparte de su actividad docente en EAE, Xavier colabora con The Innovation Enterprise como ponente en sus programas de CFOs europeos.

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Presentación y descripción• La asignatura está dirigida a alumnos con limitada experiencia en el área funcional

que deseen un nivel de acceso a los fundamentos de la dirección financiera.

• Nos centraremos en los aspectos específicos de la gestión del área de finanzas en un negocio digital, con énfasis en empresas de reciente creación y un enfoque eminentemente práctico Los conceptos básicos son de utilidad tanto para futuros directores financieros, como para directivos de otras áreas funcionales.

• La asignatura ofrece una visión de conjunto de la gestión financiera de la empresa (“la caja de herramientas del CFO”), a la vez que su encaje con el resto de áreas funcionales.

• Desde una perspectiva de “finanzas para no financieros”, incidiremos especialmente en el análisis e interpretación de estados financieros y en la búsqueda de financiación externa (venture capital entre otros)


Campos profesionales en los que se proyecta

• Directores financieros

• Funciones de apoyo a la dirección financiera (contables, controllers)

• Directores generales o de áreas funcionales que necesiten una visión de conjunto que incluya el área financiera

• Emprendedores que necesiten conocer el impacto de las decisiones financieras en la empresa, así como buscar financiación externa.


Competencias específicas de la materia en la que se circunscribe

• Cómo la actividad financiera de la compañía se refleja en sus Estados Financieros.

• Por qué es importante entender y saber analizar los Estados Financieros de la compañía.

• “Cash is King?”

• Elaboración de estados financieros previsionales como parte de un plan de negocio

• Conseguir financiación para un proyecto empresarial


Competencias de la asignatura

• Entender cómo los flujos financieros de una empresa se plasman en el Balance de Situación, las principales partidas del mismo y su relevancia para la gestión de la empresa.

• Entender cómo los flujos financieros de una empresa se plasman en la Cuenta de Resultados, las principales partidas de la misma y su relevancia para la gestión de la empresa.

• Saber elaborar un plan de negocio (a nivel básico) y entender la importancia del capital circulante y las necesidades de tesorería

• Discusión y defensa de un plan de negocio para conseguir recursos financieros (tanto deuda como capital)


Sesión 1.

• Introducción. El área de finanzas, visión de conjunto y subáreas (“la caja de herramientas del CFO”). El CFO en una empresa digital.

• Finanzas para no financieros (i): El Balance de situación.

• [Pausa].

• Trabajo en grupo: aplicación de los conceptos básicos al caso Marketing Wizard


Sesión 2.

• Recapitulación/puesta en común trabajo grupo sesión anterior (Healthy Lifestyles)

• Finanzas para no financieros (ii): La Cuenta de resultados.

• [Pausa].



Sesión 3.

• Recapitulación/puesta en común trabajo grupo sesión anterior. (Healthy Lifestyles)

• Finanzas para financieros. Elaboración de estados financieros previsionales y de un plan de negocio a alto nivel.

• Determinación de las necesidades de financiación.

• Análisis básico de estados financieros.

• [Pausa].



Sesión 4.

• Financiación. Cómo cubrir las necesidades de tesorería. ¿Deuda o capital? Cómo afrontar un proceso de negociación de financiación bancaria.

• Financiación mediante capital: friends, fools and family. Venture capitals y otros inversores iniciales.

• Fases de crecimiento de la empresa y necesidades de financiación.

• [Pausa].

• Trabajo en grupo: aplicación de los conceptos básicos al caso Healthy Lifestyles


Sesión 5.• Visión de conjunto sesiones 1 a 4. El ciclo integrado: estados

financieros previsiones financieras determinaciones necesidades/(exceso) de financiación deuda o capital.

• Presentación del caso B Zen y sus conclusiones preliminares.

• Presentación de los grupos de trabajo del caso B Zen (i)

• [Pausa]

• Presentación de los grupos de trabajo del caso B Zen (ii).

• Feedback del curso.


Metodologías docentes

• El principio de cada sesión consistirá en una clase magistral para presentar y solidificar los conceptos clave.

• El curso utilizará el método del caso.

• Contaremos con dos casos específicamente elaborados para el curso: Healthy Lifestyles (HL) y B Zen.

• Los alumnos deberán realizar una preparación previa en grupo:

– Sesión 1: Lectura del caso HL (Dificultad ♦ )

– Sesión 2: HL: Conceptos de la sesión 1, (Dificultad ♦ ♦ ♦)

– Sesión 3: HL: Conceptos de la sesión 2. (Dificultad ♦ ♦ ♦)

– Sesión 4: HL: Conceptos de la sesión 3. (Dificultad ♦ ♦ ♦)

– Sesión 5: Preparación del caso B Zen. (Dificultad ♦ ♦ ♦ ♦ ♦)


Metodologías docentes

• La segunda parte de cada sesión consistirá en la presentación del trabajo en grupo

• En paralelo, durante toda la duración del curso cada alumno elaborará individualmente un resumen ejecutivo (2 páginas) con sus principales conclusiones acerca de la aplicación de los conceptos prácticos a ambos casos


Actividades formativas• Trabajo individual:

– Sesiones 1 a 4: Los alumnos deberán preparar las sesiones 1 a 4 con anterioridad leyendo el caso práctico y recapitulando acerca de los conceptos aprendidos en las sesiones anteriores

– Sesión 5: Cada alumno/a preparará un resumen ejecutivo (2 páginas) del caso B Zen con su valoración personal y los puntos de valor añadido que pueda aportar, en paralelo y complementando el trabajo de grupo

• Conceptos clave (teoría): La primera parte de cada sesión será de carácter eminentemente teórico pero participativo. Se explicarán los conceptos clave y su importancia.


Actividades formativas• Trabajo de grupo: Los alumnos formarán con anterioridad al comienzo del curso

grupos de 4 personas.

– Sesiones 1 a 4: La segunda parte de cada sesión será de carácter práctico. y los grupos aplicarán los conceptos aprendidos al caso Healthy Lifestyles. 2 grupos al azar, en cada sesión, expondrán “online” su resolución del caso y el resto de grupos serán evaluados “offline” por el profesor

– Sesión 5: Al final de la sesión 3, distribuiremos el caso B Zen. Con anterioridad a las sesión 5, los alumnos deberán leer individualmente el caso B Zen (tiempo estimado: 1 hora), hacer una discusión en grupo del caso y cómo resolverlo (tiempo estimado: 2 horas), y preparar su resolución así como un resumen ejecutivo de las aspectos más relevantes para el caso, las principales cuestiones abiertas que plantea y las distintas opciones (tiempo estimado: 3 horas). 2 grupos al azar expondrán “online” su resolución del caso B Zen y el resto de grupos serán evaluados “offline” por el profesor

• Nota importante: para el trabajo, tanto individual como de grupo, los alumnos necesitan un ordenador con acceso a internet y las aplicaciones de Microsoft Word y Excel (2010 o posteriores)


Sistemas de evaluaciónTrabajo en grupo I. Healthy Lifestyles (sesiones 2, 3 y 4). Resolución del caso. Aplicación nítida de los conceptos aprendidos durante cada sesión. Acotación de la problemática. Factores claves para resolver el caso. Presentación clara y correcta de las métricas clave. Discusión de las métricas clave desde una óptica financiera. Resumen conciso y unívoco de la solución propuesta.

40%

Trabajo en grupo II: B Zen. (sesión 5). Resolución del caso. Aplicación nítida de los conceptos aprendidos durante las 4 sesiones. Acotación de la problemática. Factores claves para resolver el caso. Presentación clara y correcta de las métricas clave. Discusión de las métricas clave desde una óptica financiera. Resumen conciso y unívoco de la solución propuesta.

50%

Trabajo individual: ¿Qué más hemos aprendido? ¿Qué hemos dejado en el tintero por falta de tiempo? 2 páginas A4 con resumen ejecutivo de los principales conceptos aprendidos durante el curso y su aplicación práctica a ambos casos (HL y B Zen). Se busca correlación con el contenido académico, claridad, originalidad y concisión: cómo el caso práctico se adapta a la teoría, qué cuestiones fundamentales se plantean en el caso y qué valor añadido se podría añadir al caso (qué preguntas claves nos hacemos en paralelo al curso académico y cómo enlazamos teoría y práctica más allá del trabajo en grupo y la presentación del profesor

10%


En resumen-Sesión 1 Sesión 2 Sesión 3 Sesión 4 Sesión 5

Preparación del alumno

Lectura casos/material

curso

Healthy Styles(BS)

HealthyLifestyles (PL)

HealthyLifestyles (BP)

Caso B-Zen+recapitulac

ión

Clase magistral Balance Cuenta de Resultados

Business Plan Financiación Visión de conjunto

Caso práctico MarketingWizard (BS)

Marketing Wizard (PL)

Marketing Wizard (BP)

Diversos B-ZenFeedback del

curso

Recapitulación sesión anterior

HealthyLifestyles (BS)

HealthyLifestyles (PL)

HealthyLifestyles (BP)

Presentación grupos B-Zen

¿Están formados los grupos de trabajo?


Sesión 1.

• Introducción. El área de finanzas, visión de conjunto y subáreas (“la caja de herramientas del CFO”). El CFO en una empresa digital.

• Finanzas para no financieros (i): El Balance de situación.

• [Pausa].



“Finanzas es todo”

Contabilidad

Reporting

Gestion de tesoreria

Gestion de impuestos

Business intelligence

Operaciones

Consejo de Dirección

Consejo de Administraci

ón

RecursosHumanos

Ventas

Marketing

Desarrollo de Producto

Relacionescon

inversores (?)

RelacionesPúblicas (?)

Compliance

Controlling


… y más en un negocio digital ensus inicios

(pero todo empieza con tener la información adecuada e influenciar

a la organización para que se convierta en “data driven”)


Balance vs Cuenta de Resultados• Son dos de los estados financieros más importantes (junto con el cashflow y el

estado de flujos de patrimonio)

• La contabilidad es un sistema de doble partida: cualquier movimiento contable debe relacionarse con un débito y un crédito por igual importe entre masas patrimoniales.

• Balance: detalle de los saldos financieros de la compañía REFERIDOS A UN PUNTO TEMPORAL ESPECIFICO. Inglés: balance sheet, statement of financial position

• Cuenta de resultados: detalle de los saldos financieros de la compañía DURANTE UN PERIODO TEMPORAL ESPECÍFICO … básicamente: estamos ganando o perdiendo dinero? Inglés: income statement, profit and loss statement


Activo vs Pasivo• Activo: aplicaciones de fondos. Conceptos del balance que hay que financiar. El

activo tiende a la liquidez, a convertirse en tesorería.– Activos no Corrientes: inmovilizado material, inmaterial, financiero entre otros. Activos destinados a

permanecer en el balance de la empresa durante más de un año

– Activos Corrientes: clientes, tesorería, stocks (inventario). Activos destinados a convertirse en cash en un período inferior a un año

• Pasivo: origen de fondos. Fuentes de financiación del activo. El pasivo tiende a la exigibilidad, a absorber tesorería

– Fondos propios: Aportaciones de los socios+recursos generados por la actividad de la empresa

– Pasivo no corriente: deuda bancaria, deudas a largo plazo, etc.

– Pasivo corriente: proveedores, provisiones a corto plazo

• Activo=Pasivo+Fondos Propios(patrimonio). Es decir, cualquier hecho contable que absorbe fondos debe ser financiado o con recurso a terceros o con patrimonio propio.


Categorización del activo• El activo se ordena por liquidez (=facilidad para convertirse en cash)

• En España se ordena de menos a más liquidez, en entornos anglosajones al contrario


Categorización del pasivo• El pasivo se ordena por exigibilidad (=tiempo que tarda en tener que devolverse,

facilidad para tener que devolverse)

• En España se ordena de menos a más exigibilidad, en entornos anglosajones al contrario

• Se considera que los fondos propios tienen cero exigibilidad por convención

• En este curso vamos a utilizar los modelos de balance y cuenta de resultado estándares del Plan General Contable español de 2007 (PGC 2007), aunque hay muchos otros modelos … no hay un estándar fijo


Criterio de caja vs criterio de provisión

• En inglés: cash basis vs accrual basis

• La contabilidad no se lleva con un criterio de cobros y pagos (cuando pagamos o cobramos) sino con un criterio de exigibilidad de bienes y derechos.

• Ejemplo: una venta genera un ingreso que se reconoce cuando se cumplen ciertascondiciones, no cuando se cobra. Un riesgo conocido y cierto hoy genera un pasivohoy, no cuando se genera la obligación de pagar por el riesgo

• Esto, bien hecho, genera estados financieros más precisos con información másactualizada

• Mal hecho, la complejidad que genera da pie a la posibilidad de fraude

• Para regular estos y otros aspectos de la contabilidad existen “reglas del juego” como los principios GAAP, PCGE y otros


Otras “reglas del juego”…

• La información debe ser:– Relevante

– Fiable

– Íntegra

– Comparable

– Clara

• Principios contables obligatorios– Prudencia

– Empresa en funcionamiento

– Registro

– Precio de adquisición

– Devengo

– Correlación de ingresos y gastos

– No compensación

– Uniformidad

– Importancia relativa


Ejemplos prácticos


Ratios del balance de Marketing Wizard

• Qué buscamos analizando un balance mediante ratios?

1. Qué nivel de rentabilidad ofrece la empresa

2. Qué garantías (qué riesgos) presenta la empresa de poder atender sus obligacionesfuturas con sus bienes



Ratio Construcción Qué indica Cálculo Comentarios

Endeudamiento Patrimonio/Total pasivo

Qué partede la deudaestácubiertacon fondospropios

9000/18,900 Sólido,aproximadamente el 50% del pasivo son fondospropios y la empresagenera beneficios




Fondo de maniobra

Activocirculantemenospasivocirculante(no corriente)

Cómopodemoscubrir la parte másexigible del pasivo con la parte más liquidadel activo

13,600-1,585 Muy sólido, el activocorrientecubre casi 9 veces el pasivocorriente




Endeudamientoa largo plazo

Pasivo no corriente/Pasivo corriente

Quéporcentajede la deudaes a largo plazo (másestable)

9,000/1,585 Muy sólido, la deuda a largo plazo vs la deuda a cortoplazo tienenuna relaciónde 7:1




Rentabilidadsobre fondospropios (o sobreactivos netos)

Resultadodel ejercicio/Capital social

Qué fondosgenera la inversion de losaccionistas

3,315/5,000 OK! En el primer añode operaciónse ha generado másdel 60% de lo invertido


Sesión 2.

• Recapitulación/puesta en común trabajo grupo sesión anterior (Healthy Lifestyles)

• Finanzas para no financieros (ii): La Cuenta de resultados.

• [Pausa].



• Corrección trabajo grupo sesión 1 “Healthy Lifestyles”


La cuenta de resultados

• Cuenta de resultados: detalle de los saldos financieros de la compañía DURANTE UN PERIODO TEMPORAL ESPECÍFICO … básicamente: estamos ganando o perdiendo dinero? Inglés: income statement, profit and loss statement


La cuenta de resultados

• El modelo que propone el PGC 2007 es muy “contable” y da poca información sobre el negocio. Hay que conocerlo pero a nivel operativo, para la empresa, es mejor un modelo más anglosajón


• Cuenta de resultados, modelo PGC 2007


Cuenta de resultados, modelo proforma

• Agrupa ventas y coste de ventas

• Señala el margen bruto

• Agrupa gastos generales y de administración(con frecuencia fijos)

• Señala el beneficio operativo

• Agrupa otros ingresos, gastos e impuestospara llegar al beneficio neto


Conceptos básicos: ventas

• Razonable esperanza de cobro (cobrocondicionado?)

• Transferencia de la propiedad al cliente(derecho de retorno?)

• Evidencia de una transacción comercial(depósito?)

• Se puede determinar el precio (preciocontingente en un acto futuro?)

• (Fuente: SEC)


Conceptos básicos: coste de ventas

• Cualquier gasto necesario para realizar una venta

• En los negocios tradicionales se corresponde con el coste de fabricar o comprar el producto hasta el momento de llevarlo a la puerta del almacén

• En los negocios digitales el concepto es más difícil de definir estrictamente


Conceptos básicos: coste fijo vs variable

• Para gestionar los costes, es esencial saber si guardan relación directa con el volumen de ventas (variable) o no (fijo)

• Con frecuencia el coste no es estrictamente fijo o variable


Conceptos básicos: directo vs indirecto

• Coste directo: el que es atribuible a un producto o línea de negocio

• Coste indirecto: el que es común a todo el negocio

• Nuevamente, la realidad muestra muchas líneas grises pero es importante repercutir los costes a la actividad al máximo

• Los costes se atribuyen a la actividad mediante departamentos o centros de coste


• ¿Cuál es la importancia de esto para el negocio?

• Lo ilustraremos con casos prácticos


Sesión 3.

• Recapitulación/puesta en común trabajo grupo sesión anterior. (Healthy Lifestyles)

• Finanzas para financieros. Elaboración de estados financieros previsionales y de un plan de negocio a alto nivel.

• Determinación de las necesidades de financiación.

• Análisis básico de estados financieros.

• [Pausa].



• Corrección trabajo grupo sesión 2 “Healthy Lifestyles”


Plan de negocio (BP)

“The Monk and the Riddle”. Randy Komisar

http://www.amazon.com/The-Monk-Riddle-Creating-Making/dp/1578516447

¿Cómo de

grande es el

mercado?

¿Cuál es la

oportunidad?

¿Puede tu

producto o

servicio ganar y

mantener una

parte

significativa de

la oportunidad?

¿Es tu

equipo capaz

de hacerlo?


BP1 – “Elevator pitch”

Marketing Wizard es una agencia

de marketing digital que cubre

sectores no trabajados por el

marketing tradicional … una

oportunidad de 70 MM EUR en

España y de 900 MM en Europa


BP2 – El equipo

• Alvin Rabbit dirigió Mercator en

Europa durante 15 años y tiene

contactos privilegiados en el sector.

• 4 de las mayores 10 cuentas de

marketing online en España eran

gestionadas por Alvin en 2012

• Alvin abrió e hizo crecer cuatro

oficinas regionales de Mercator en

Europa entre 1997 y 2005


BP3 – La oportunidad

• En España, sólo el 10% de empresas digitales

gestionan su publicidad y la interacción de sus

usuarios de forma profesional

• Estimamos que el 90% que no lo hace está

perdiendo una oportunidad de negocio de 70 MM

de EUR anuales debido a (XXXXX)

• Nuestro conocimiento del sector y nuestro método

registrado WINMKT ™ nos permite a medio plazo

a aspirar al 10% de esta oportunidad y a largo

plazo a más del 50% (YYYYY)


BP4 – Escalando el negocio

• La oportunidad en Europa es similar pero el

volumen de negocio es de 900MM!

• Nuestros conocimientos son plenamente

transferibles y los contactos profesionales ya

existen

• Nuestra metodología basada en algoritmos propios

y patentados no tiene rival, a medio plazo

• Mantenemos contactos con profesionales del

sector con el objeto de abrir oficinas en capitales

europeas durante el trienio 2015-2017


BP5 – Previsiones de negocio

• Las previsiones financieras y de tesorería deben

guardar total coherencia con las hipótesis de

negocio

• El modelo debe separar claramente:

• Principales magnitudes no financieras

• Cuenta de resultados

• Balance

• Determinación de la necesidad de tesorería

• El modelo debe ser dinámico para permitir evaluar

los cambios financieros bajo distintas hipótesis de

negocio


BP5 – Previsiones de negocio

• Las previsiones de negocio deben ser una mezcla

de análisis

• Top down (hipótesis principales). P.ej. “no

vamos a gastar más del 10% de las ventas en

gastos operativos”

• Bottom up (detalle). P.ej. La suma de todos los

salarios individuales, incluyendo todas las

cargas sociales, debe coincidir con el total de

la línea “Salarios” en la cuenta de explotación

previsional


• El modelo preferiblemente separará celdas de

cálculo de celdas de input mediante colores

diferentes

• La clave: el crecimiento, mal gestionado, quema los

recursos de la empresa muy rápido. Bien

gestionado, también absorbe recursos!

• Una venta es un regalo hasta que se cobra

• Aplicación práctica al caso Marketing Wizard


• Un análisis más profundo que el realizado en este curso incluiría la realización de un balance de situación previsional

• Nos limitaremos a realizar una estimación de las necesidades de tesorería, separándolas entre:

– Las que genera el negocio (operativas)

– Las que genera la inversión en activos fijos (inversión)

– Las que genera la financiación (capital o deuda)

• La necesidad financiera en un período siempre es la mayor (la punta de tesorería) dentro del período.

Necesidad de tesorería


A modo de resumen…Ingresos: tienden a convertirse

en cash

Gastos: tienden a disminuir el

cash

El Balance es la “presa” (dam)

Que regula la conversión de

ingresos y gastos en entradas

y salidas de cash


Sesión 4.

• Financiación. Cómo cubrir las necesidades de tesorería. ¿Deuda o capital? Cómo afrontar un proceso de negociación de financiación bancaria.

• Financiación mediante capital: friends, fools and family. Venture capitals y otros inversores iniciales.

• Fases de crecimiento de la empresa y necesidades de financiación.

• [Pausa].

• Trabajo en grupo: aplicación de los conceptos básicos al caso Healthy Lifestyles


• Tres factores clave para abordar la necesidad de tesorería con cualquier inversor/banco:– Riesgo/recompensa

– Credibilidad del plan de negocio

– La necesidad financiera en un período siempre es la mayor (la punta de tesorería) dentro del período.

Necesidad de tesorería


• Lo rápido que la empresa lanza, y luego monetiza, su producto o servicio (early monetization models vs late monetizationmodels) … hay un gran debate (no resuelto) sobre la conveniencia o no a largo plazo de demasiado énfasis en la monetización durante la fase inicial de la empresa

¿Qué determina la necesidad de tesorería?

Twitter … en opinión de muchos “la red social

del futuro” … aunque genera $ 360MM de

ingresos trimestrales (Q3 2014), pierde más

de $175MM debido a la elevada estructura

de costes (aunque algunos de ellos son

diferidos en el tiempo como la remuneración

mediante stock options)


• El modelo de negocio. Hay sectores intrínsecamente con una fase de inversión (cero revenues) muy aguda antes de ser rentables, y sectores con inversión en activos fijos o en bienes intensivos en capital


Amazon… mayor ecommerce del

mundo… nunca ha tenido beneficios y

continúa generando muy poco cash 20

años después de su creación. Todo el

beneficio del negocio se invierte en

nuevos servicios, en abrir nuevos

mercados y en incrementar la posición

dominante


• A igualdad de condiciones de negocio, la eficiencia en el uso del capital (recuerden los ejemplos de los casos prácticos)


“What is nice about Privalia is that it was the first ecommerce

success in Spain. When they first talked to me about Privalia I

did not think it would work and I also didn’t think ecommerce

business would grow so fast in Spain, but they executed

perfectly. Lucas and José Manuel are the best entrepreneurs

I’ve met in my life. The idea is not theirs and it’s not the most

original in the world, but they executed with incredible

precision. They did a f### great job: they used capital very

efficiently and they were able to scale well and fast.” Luis

Cabiedes, uno de los principales venture capitalists de España


Otro ejemplo: Akamon

• Carlos Blanco, Presidente de Akamon, empresa con sede en Barcelona del sector de Social Gaming, en Mayo 2013:

– “Hoy hemos anunciado la primera ronda de inversión de AkamonEntertainment por un importe total de 2,8 millones de euros. Los principales inversores han sido Axon y Bonsai, que han invertido conjuntamente 2.250.000 euros en la empresa. Los otros 550.000 euros han sido invertidos por Exelweiss, Grupo ITnet y Vicenç Martí (CEO de la empresa).”

– (…)

– “La valoración post-money de Akamon ha sido también una de las valoraciones iniciales más altas de un startup en España, aunque hay que decir que la empresa esta cercana al millón de euros mensuales de facturación y apenas quema caja.”

http://carlosblanco.com/2013/05/31/1a-ronda-inversion-akamon-2-8-millones/


Fases de crecimiento del negocio

• Idea

• Lanzamiento del producto

• Prototipo/early monetization

• Negocio estable y escalable

• Crecimiento (y más allá)

• (Diferentes empresas tendrán diferentes necesidades de tesorería en cada fase, como hemos visto)


Tipos de financiación

• Fondos propios fundadores (+Friends, foolsand family)

• Resultados generados por las operaciones

• Financiación de terceros (bancaria)

• Inversores profesionales (VCs, fondos de inversión, business angels, etc)

• Financiación pública



• Fondos propios fundadores (+Friends, foolsand family)

– Perfecto! No es exigible y el nivel de exigencia es bajo

– El problema: cantidades bajas!



• Resultados generados por las operaciones

– La forma más sana de crecer

– Pero no es posible para todas las empresas

– Y algunos inversores van a reclamar dividendos (es decir, no todo el dinero generado se reinvertirá en el negocio)



• Financiación de terceros (bancaria)

– Costoso (exigible con un interés)

– Difícil de obtener en la actualidad

– Inversores no profesionales (baja exigencia de negocio, alta exigencia financiera)

– No diluye a los accionistas (ver concepto de dilución más adelante)



• Inversores profesionales (VCs, fondos de inversión, business angels, etc)

– Si se eligen bien, conocen el negocio y ayudan

– Para bien y para mal, establecen una disciplina para la operativa

– Elevadas exigencias de rentabilidad … o desinvierten o dejan de invertir

– Diluyen a los accionistas fundadores



• Financiación pública

– En muchos países hay programas de inversión pública en negocios novedosos

– En general ligados a inversión privada

– Muy baja exigencia y conocimiento de negocio

– Puede ser farragoso y convertirse en un corsé operacional

– En muchos casos es “fácil” de obtener


El dilema

-100 -1100 -4100 -5100

-10100

-12000

-10000

-8000

-6000

-4000

-2000

0

Ne

cesi

dad

de

te

sore

ría

(acu

mu

lad

a) E

UR

00

0

Fase de la empresa

Idea Prototipo Lanzamiento Escalado Crecimiento

% de fondos propios, financiación bancaria, privada y pública para cada fase ?


Terminología: inversión privadaValoración

• Premoney: valoración actual: (veremos criterios para fijarla)

• Postmoney: valoración después de una ronda de inversión

– Postmoney=Premoney+Ronda


Terminología: inversión privadaMétodos de Valoración

• Es una materia muy compleja y prolija

• Valor de empresa=deuda neta+valor del negocio

• Deuda neta=activo exigible-pasivo exigible

• Valor del negocio: Gran discusión! En general se expresa como un múltiplo del beneficio generado en un período


Terminología: inversión privadaMétodos de Valoración

• Hay que tomar un período relevante en consideración ya que empresas jóvenes en sectores en desarrollo tardarán en dar un beneficio relevante

• Por ejemplo: Hacemos una valoración de una empresa durante un período futuro, 2015-2019 durante el cual se espera que genere 11 MM EUR de beneficio anual una vez estabilizado el crecimiento

• La valoración son los 11 MM multiplicado por un múltiplo comparable en el mercado (una empresa parecida). Los profesionales de la inversión conocen los múltiplos. En el caso de empresas que cotizan en Bolsa, el múltiplo es muy fácil de calcular: Múltiplo=Capitalización bursátil/Resultado de explotación, y se conoce con el nombre de PE (Price to earnings ratio)

• En nuestro caso, si el mútiplo común en el mercado para empresas comparables está entre 4 y 6, tendríamos un valor de entre 44MM y 66MM (es frecuente que el valor se exprese como una horquilla)

• Tomando el punto medio de 55MM, si la empresa tiene una deuda neta de 10MM, “hemos de poner 10MM más para comprarla”, por lo que el valor de empresa es de 65MM


Terminología: inversión privadaDilución

• Tengo el 100% de la empresa

• Mis necesidades de financiación indican que necesito 5MM EUR

• Un inversor accede a invertir los 5MM valorando la empresa en 12 MM antes de invertir

• Premoney: 12MM

• Postmoney: 12MM + 5MM = 17 MM

• Mi participación en la empresa antes: 100%

• Mi participación después: 12/17=70% (y el nuevo inversor tiene el 30%) … me he diluido

• Dentro de 2 años la necesidad de financiación es de 25MM y la valoración es de 100MM

• Postmoney: 125MM

• Mi participación: 12/125=menos de un 10! (prefieres ser cabeza de ratón o cola de león?)

• No sólo yo me he diluido, el accionista de la serie A también lo ha hecho

• Para evitar la dilución de los inversores privados, con frecuencia el acuerdo de socios contempla una cláusula anti dilución (antidilution clause o prorata rights): tienen derecho a invertir en las mismas condiciones que cualquier socio nuevo, y con el límite de la cantidad que les permite mantener su porcentaje


Terminología: inversión privadaPreferred stock

• Es común que en un acuerdo de inversión privado, el nuevo capital sea especial (preferred stock) y el capital de los fundadores se considere ordinario (common stock)

• El capital especial tendrá derechos como antidilución o preferencia de liquidación (liquidation preference)

• Liquidation preference: ordena la prelación de cobro cuando se vende la empresa, entre accionistas especiales y ordinarios


Terminología: inversión privadaLiquidation preference

• Una cláusula del contrato de inversión puede establecer que el preferred stock tiene un liquidation preference de 1x

• Esto significa que ante un evento de liquidación (venta), no se paga nada al common stock hasta que el preferred stock no haya recibido al menos 1 vez lo que invirtió

• Ejemplo:

– Common stock: 1MM

– Preferred stock: 9MM

– La empresa se vende por 7MM

– El liquidation preference es 1x

– Sin cláusula, los 7MM irían 0.7MM al common stock y 6.3MM al preferredstock (según participaciones

– Pero al existir la clásula, los fundadores no ven nada de la venta hasta que el preferred stock no ha cobrado sus 9MM… en este ejemplo el 100% del valor de la venta va al preferred stock


Terminología: inversión privadaOption pool

• Muchos inversores van a exigir, antes de invertir, que una parte del capital de los fundadores vaya a los empleados, presentes y futuros, para poder retribuir el talento sin quemar tanta caja (las startups pagan menos que las compañías tradicionales y las opciones suelen estar ligadas al valor futuro de la empresa)

• Así, si la empresa se valora (premoney) a 10MM con un option pool del 20% y 5MM de inversión…

– … El postmoney sigue siendo 15MM (10+5)

– …Pero la participación de los fundadores sería del 10/15=67% sin option pool…

– … Y del (10-20%x10)/15=53% con option pool

– …Más dilución!


Venture capital funds

• Son quizá el tipo de inversor profesional más conocido

• Los mejores están especializados por industria y por fase de inversión, y al entrar en una empresa añaden mucho valor a través del consejo de administración

• El problema es la elevada exigencia de rentabilidad…

• … El venture fund cuenta con que para obtener una rentabilidad elevada de un fondo (supongamos 2.5x a lo largo de un período de inversión de 8 años)…

• … Suponiendo que el fondo cuente con 20 inversiones diferentes…

• … Típicamente 2 serán “home runs” (muy elevada rentabilidad)

• … Entre 3 y 5 irán directamente a la quiebra

• … El resto ofrecerán rentabilidades medias sin ningún interés especial


“Cerrando una ronda”con un VC

• Los VCs interesados en una propuesta de inversión formulan una oferta con sus condiciones financieras y legales en el llamado “term sheet”

• Las mejores startups compiten por tener cuantas más “term sheets” (ofertas) de los VCs de mayor prestigio

• Tras aceptar una o varias ofertas (inversión/coinversión), se firma el pacto de socios (o acuerdo de inversión) o shareholders’ agreement que regula tanto la inversión como la gobernanza de la empresa a través de su Consejo de Administración (Board of Directors)

– Cuántos consejeros se atribuyen a los nuevos socios (ojo, el fundador pasa a reportar al Consejo y si queda en minoría puede verse despedido como gestor)

– Qué decisiones puede tomar el CEO de la compañía por si mismo, y cuáles sólo en combinación con una mayoría del Consejo

– Mayoría cualificada (supermajority): decisiones estratégicas (p.ej. Iniciar contactos para la venta de la empresa) sólo por mayoría de socios financieros+socios fundadores


Negociando con bancos• Los bancos no conocen nuestro negocio. Su cualificación de nuestro caso

será en base a nuestra reputación personal, las garantías que aportemos (tangibles e intangibles) y lo sólido que resulte el proyecto

• Su negocio es prestar dinero. Ojo a leer todas y cada una de sus condiciones, pedir consejo a expertos y preguntar antes de firmar

• Todo se puede negociar si la situación cambia. El banco no va a escandalizarse y seguramente habrá estado en una situación parecida anteriormente

• El negocio de pasivo (cuentas, nóminas, depósitos, tarjetas) etc. puede servir de apoyo frente a una negociación bancaria respecto a activo (créditos, avales)

• La reputación se pierde UNA SÓLA VEZ. Si se pierde por parte de la empresa, intentar al menos salvar la reputación personal.


Para la sesión 5 …• Alguna duda sobre el caso B Zen?

• Están listos para resolverlo?

• Alguna duda sobre el resumen ejecutivo (cualitativo) que debe preparar cada alumno sobre el curso?

– Enviar por mail

– Longitud 1 a 2 páginas

– Preferible calidad y capacidad de síntesis a cantidad

– No dude en ilustrar con ejemplos propios

– Es su oportunidad para señalar lo que le ha parecido el curso, lo que le ha gustado y lo que no, y lo que espera ver en otras ediciones del mismo curso (o lo que quiere quitar?) le parece bien la densidad? La mezcla entre teoría y práctica? El nivel de dificultad?


Sesión 5.• Visión de conjunto sesiones 1 a 4. El ciclo integrado: estados

financieros previsiones financieras determinaciones necesidades/(exceso) de financiación deuda o capital.

• Presentación del caso B Zen y sus conclusiones preliminares.

• Presentación de los grupos de trabajo del caso B Zen (i)

• [Pausa]

• Presentación de los grupos de trabajo del caso B Zen (ii).

• Feedback del curso.


Visión de conjunto• Conceptos clave que no hayan quedado claros o que queramos volver a

explicar?

• Queda clara la relación entre BS PL BP Necesidad de tesorería Financiación?

• Qué hemos aprendido y retenido del curso?


Presentación caso B Zen(trabajo grupal)

Financial Management Course EAE Barcelona January 2015

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Transcript of Financial Management Course EAE Barcelona January 2015