Fiche_de Lecture Strate

8/13/2019 Fiche_de Lecture Strate

1/21

Fiche de lecture Stratgique

EXECUTIVE MASTER OF BUSINESS

ADMINISTRATION2012-2014

Stratgique!"e#iti$%

De Gerry Johnson Richard Whittington Kevin Scholes Frdric Frry

1


2/21


S$""aire

A- Les informations de base...... 3

1. Introduction de louvrage..... 3

2. Rfrences bibliographiques de louvrage... 4

- Bibliographie de lauteur....

4

- Caractristiques du livre..

.. 5

4. Rsum du livre......... 5

5. Conduite du raisonnement du livre... 6

. Image de la couverture...... 7

!. "nonciation des principau# concepts des auteurs.. 7

$. Conclusion personnelle....

!

2


3/21


A- les informations de base

1. Introduction de louvrage %

&uvrage de rfrence' (tratgique prsente les concepts fondamentau#' les mthodes et les

outils de la stratgie dentreprise. Combinant approches thoriques' conseils pratiques et tude

de cas. Ce livre e#tr)mement complet est destin * un public dtudiants' de consultants et de

dirigeants dentreprise. Cest un vritable outil pdagogique qui fournit * ltudiant' * lenseignantou au manager un ensemble complet et cohrent. Chaque chapitre comprend des ob+ectifs' un rsum'

une bibliographie dtaille' des lectures complmentaires' une srie de travau# pratiques et des

illustrations.

,es commentaires en fin de chaque partie permettent de rinterprter les concepts stratgiques au

travers de trois prismes complmentaires % le prisme de la mthode' le prisme de le#prience et le

prisme de la comple#it' mais galement de souligner les liens entre les concepts prsents dans

chaque partie. Il sagit donc dadopter une posture fondamentale en stratgie % clairer les probl-mes

selon plusieurs points de vue tout en soulignant leurs interdpendances.

our beaucoup de managers et de cadres' ce livre sera leurs bras droit pour les choi#

stratgiques au quotidien. our dautres' un registre originellement ordonn et e#pliqu de

concepts et de pratiques actuels dans le domaine du management et de la stratgie.

/es auteurs 0 regroupent les recherches et les pratiques de la stratgie' tant dans les

entreprises publiques ou priv.


4/21


2. Rfrences bibliographiques de louvrage %

- Bibliographie de lauteur "

( gauche) Gerry Johnsonest professeur mritede management stratgique la School ofManagement de l'universit de Lancaster (Royaume!ni) et mem"re de l'#nstitut suprieur "ritannique dela recherche en gestion$ #l est l'auteur de nom"reu%ouvrages& a pu"li dans de nom"reuses revuesscientifiques de gestion$ #l est un confrencierrgulier lors de confrences universitaires traversle monde et mem"re des comits de rdaction de laStrategic Management ournal et le ournal of

Management Studies$ n tant que consultant& il s'applique "eaucoup de concepts dansl'e%ploration de la stratgie d'entreprise pour aider les quipes de gestion et dvelopper lesstratgies de leurs organisations$

(u centre) Kevan Scholesest consultant en stratgie$ #l est galement professeurinvit de la gestion stratgique et ancien directeur de la *usiness School Sheffield&Royaume!ni$ Ses interventions l'ont conduit dans le monde entier et l'ont amen s'intresser la fois au secteur priv et au secteur pu"lic$ #l donne galement des coursde management stratgique la Sheffield +allam !niversity& au Royaume!ni$

( droite) Richard Whittingtonest professeur de gestion stratgique la Sa,d *usinessSchool et Millman -ello. au /e. 0ollege& !niversit d'1%ford$ Ses principau% intr2ts derecherche portent sur la pratique de la stratgie et de la gestion internationalecomparative et il travaille avec de nom"reuses organisations dans des r3les de conseil etde formation e%cutif au Royaume!ni et ailleurs$ #l a pu"li sept livres et de nom"reu%articles dans des revues telles que l'1rganisation Science& le Strategic Managementournal et de l'organisation stratgique$

Frdric Frryest professeur au dpartement Stratgie +ommeset 1rganisation du campus 4aris d'S04 urope et 5irecteurScientifique du uropean %ecutive M*$ #l est dipl3m de l6S04&titulaire d6un Mast7re Spcialis 89echnologie et Management8 del6:cole 0entrale 4aris et d6un 5& d6un 5octorat 7s Sciences de;estion et d6une +a"ilitation 5iriger des Recherches del6!niversit de 4aris # 4anthonSor"onne$Ses enseignements portent principalement sur la stratgie& surl6organisation et sur le management de l6innovation$ 5irecteurScientifique du programme 0orporate 8Management Stratgique

de l6ntreprise8& il a dirig le -ull9ime M* de


5/21


#l a reCu le 4ri% de l6e%cellence pdagogique


6/21


envisages et identifie les mcanismes qui permettent de grer le management stratgique

dans diverses situations.

4. Conduite du raisonnement du livre %

> Co#positio$ de louvrage "

parties et 15 chapitres %

1I%tr$#u&ti$% ' (a )tratgie *artie I

+e #iag%$)ti& )tratgique

2+,e%ir$%%e"e%t.+a &a/a&it )tratgique4

+,i%te%ti$% )tratgique

Cu(ture et )tratgie *artie II

+e) &$i )tratgique)

3+e) )tratgie) /ar #$"ai%e #,a&tiit+a #ier)i5i&ati$% et (a ge)ti$% #,u% /$rte5eui((e #,a&tiit)6+e) )tratgie) i%ter%ati$%a(e)+,i%%$ati$% et (,e%tre/re%euriat10Fu)i$%) et a&qui)iti$%)7 a((ia%&e) et /arte%ariat)

*artie III

+e #/($ie"e%t )tratgique

11+,a(uati$% #e) )tratgie)12+e) /r$&e))u) )tratgique)


7/21


1.Stratgie et $rga%i)ati$%148rer (e &a%ge"e%t )tratgique1

+a /ratique #e (a )tratgie

5. Image de la couverture %

. "nonciation des principau# concepts des auteurs %

/a stratgie est lorientation * long terme dune organisation et ceci en dterminantces buts et ob+ectifs tout en adaptant les actions et les ressources pour 0 parvenir.

/a stratgie op-re sur trois niveau# dans une organisation %

!


8/21


o /a stratgie corporate qui touche le prim-tre de lorganisation dans sa

globalit et apporte de la valeur au# diffrentes activits de lentreprise

o /a stratgie concurrentielle consiste * dfinir les facteurs cls de succ-s surun march particulier et par domaine dactivit stratgique

o /e management stratgique est le dploiement des dcisions prises dans les

niveau# prcdent par rapport au# diffrentes composantes de

lorganisation.

?fin de dfinir la stratgie adquate pour lentreprise il faut comprendre limpact

stratgique de lenvironnement e#terne' la capacit stratgique @ressources et

comptencesA' lintention stratgique @vision' mission et ob+ectifsA et la culture. "n

rsum' il faut raliser un diagnostic stratgique de lentreprise.

/a stratgie tant dfinit il faudra la dplo0er et la mettre en pratique dans

lorganisation' appel dploiement stratgique. Ceci passe par lvaluation' les

processus de dveloppement stratgique' lorganisation' le changement et la

pratique de la stratgie.

our avoir une vue globale sur la stratgie dune organisation il faut passer par les

prismes stratgiques. Ces prismes permettent de souligner quil est indispensable

de comprendre la stratgie selon plusieurs points de vue. B c=t duprisme de la

mthode @les outils traditionnels de lanal0se stratgique % matrices' courbes'

plans' mod-les' etc.A' le prisme de lexprience @fond sur la culture

organisationnelle et sur linstitutionnalisationA' leprisme de la complexit @li * la

notion dorganisation apprenante et au concept de stratgie mergenteA et le

prisme du discours @langage' formulation des propositions et communications des

dcisionsA. Ces quatre prismes considrs comme complmentaires permettent

de mieu# comprendre ce quest rellement le management stratgique.

Comme cit auparavant afin de bien dfinir la position stratgie de lorganisation'

il faut raliser un diagnostic stratgique bas sur quatre lments %

$


9/21


o L"environnement est compos de strates. Il commence par le

macroenvironnement' passe par la strate de lindustrie et se termine par les

segments de march. /e macroenvironnement est anal0s par le mod-le

"(D"/ qui peut varier selon le prim-tre de lanal0se et les variables

pivot. /a d0namique concurrentielle est anal0ser grEce au mod-le des

5@F1A de orter. "n pla:ant les diffrentes forces de la concurrence @les

entrants potentiels' la menace des substituts' le pouvoir de ngociation des

fournisseurs' le r=le des pouvoirs publics et linteraction concurrentielleA

sur des a#es hirarchiss on peut savoir lattractivit de lindustrie.

Comme tout produit a0ant un c0cle de vie' lindustrie suit un c0cle deconcurrence. Ces changements perptuels dans lenvironnement de

lindustrie confirment que lenvironnement nest pas une donne' cest un

construit.

/a derni-re strate se base sur lidentification des groupes stratgiques

@organisations dont les caractristiques stratgiques sont semblablesA'

lanal0se des segments de march afin de saisir les espaces stratgiquesvierges source dopportunits de dveloppement @approche &can GleuA.

?insi lidentification des facteurs cls de succ-s @7C(A repose sur la

comprhension des menaces et opportunits e#istant sur le march et sur

lhirarchisation des 5@F1A forces de lenvironnement concurrentiel.

o /environnement ne peut seul conditionn les carts de performance entre

concurrents' les ressources et les comptences contribue eu# aussi * travers

la ca&acit stratgi,#edes organisations * amliorer la performance des

entreprises. Ces capacits stratgiques doivent accompagner au cours du

temps les changements du march et des autres concurrents. &n peut

distinguer deu# t0pes de capacits celles fondamentales et celles seuil.

our procurer une performance conomique suprieure' il faut que la

capacit assure un avantage concurrentiel * travers sa valeur' sa raret' son

inimitabilit et sa non substituabilit @HRIA. Cette capacit tant dfinie'

il faut la diagnostiquer par ltalonnage' lanal0se de la cha;ne de valeur et


10/21


la cartographie des activits. /e mod-le (&D rsume lanal0se de

lenvironnement et de la capacit stratgique dune organisation

o Doute stratgie dfinie doit )tre communiqu et prsent afin de conna;treles intentions quelle suscite. Ces intentions peuvent )tre e#prims de

plusieurs fa:ons * travers laffirmation des valeurs' mission' vision ou

ob+ectifs et sont ports soit par la volont des actionnaires ou des managers

de lentreprise qui on une influence sur ses intentions.

,ans cette optique' il faut dfinir les liens entre les bnficiaires ultimes de

lactivit de lorganisation et les managers. ,eu# t0pes de gouvernement

dentreprise se distinguent le mod-le centr sur lactionnaire et le mod-le

tendu * plusieurs parties prenantes. Chacun des deu# t0pes donne des

avantages et inconvnients selon la position oJ on se place soit

investisseurs' managers ou parties prenantes. /entreprise est dite

socialement responsable si elle contribue * lamlioration de la qualit de

vie des ses salaris' de leurs familles et de la socit au sens large.

"lle peut prendre plusieurs postures face * cette responsabilit sociale.Doute fois on peut constater certains conflit dintr)t sur le plan thique de

la part des managers @intr)t du manager H( dveloppement * long terme

de lentrepriseA. Ce qui nous am-ne * dfinir la cartographie des intr)ts

des diverses parties prenantes afin dtablir les priorits politiques et mieu#

conna;tre les intr)ts et pouvoir de chaque partie prenante.

o L"histoire et la c#lt#rede lentreprise +oue un r=le fondamental dans la

dfinition de la stratgie vu que lenvironnement et les capacits

stratgique de lorganisation doivent )tre anal0s au fil du temps et

comprendre ainsi la mission et les valeurs de lentreprise.

Cependant' cet attachement * lhistoire de lentreprise peut lamener * une

drive stratgique qui emp)cherait la stratgie de suivre les volutions de

son environnement. Kuoi quon dise' toute entreprise * sa propre culture

qui na;t des comportements' cro0ances et valeurs collectifs. Cette culture

influence sur la stratgie car elle un liant ou un moteur dinnovation.

19


11/21


/a partie I a mis la lumi-re sur la fa:on avec laquelle un diagnostic stratgique peu

)tre conduit. (ur cette base plusieurs choi# stratgique soffrent au# managers.

o Les stratgies &ar Domaine d"Activit% pour pouvoir dfinir une

stratgie par domaine dactivit' il faut tout dabord recenser les domaines

dactivits de lentreprise. /a segmentation stratgique consiste *

subdiviser lentreprise en triplets marchLconcurrentsLtechnologies

au#quels il est possible dattribuer ou de retirer des ressources de mani-re

autonome. "n ralisant la segmentation par ,?(' on peut distinguer

stratgies concurrentielles envisageables %

/a stratgie de pri# % se diffrencier par rapportau concurrent sur la base dun m)me produit

avec un pri# infrieur

/a stratgie de diffrenciation % proposer une

offre diffrente des concurrents' quelle soit

suprieure mais plus coMteuse ou infrieur mais

moins ch-re.

/a stratgie de focalisation % se limiter * un

march tr-s spcifique qui ne peut attirer

quune frange de la client-le principe

dautonomie et le gouvernement par la

culture * travers le management participatif et

les cercles de qualit.

?fin de garantir un avantage concurrentiel prenne il faut verrouiller leproduit ou la technologie utilise et ainsi rendre les clients dpendants de

loffre propose.

,ans toute stratgie concurrentielles plusieurs interactions se produisent'

que cela soit au niveau du pri#' de la valeur ou des marchs. Il faut alors

renoncer * la stratgie tablie et devenir imprvisible afin de tromper la

concurrence. Comme on peut collaborer avec le concurrent au lieu de

saffronter afin de faire front contre les autres concurrents.

11


12/21


,ans ces multiples choi# stratgiques' la thorie des +eu# permet de mieu#

anal0ser les interactions stratgiques et anticiper ainsi le futur pour mieu#

dfinir le prsent @prvoir la raction du concurrent pour prendre la bonne

dcisionA.

o Les stratgies d# &rimtre d"activit toute entreprise rassemble

plusieurs ,?( communment appel portefeuille dactivits. Ce

portefeuille doit )tre gr soit en le diversifiant encore plus ou en cdant

certaines activits par le#ternalisation ou pour rduire les coMts. ,ans

cette configuration il prendre les bonnes orientations stratgiques

@ntration de march' nouveau# produits et services' ,veloppement demarchs et diversificationA. Cette diversification permet danal0ser le

prim-tre de lentreprise * travers la diversification conglomrale @accoler

des cha;nes de valeur totalement indpendantesA ou la diversification lie

@s0nergie entre diffrents ,?(A. /e choi# de la diversification est souvent

li * la croissance tant bien que la croissance nimplique pas la rentabilit.

?fin que cette diversification contribue * la performance de lorganisation'

il faut quelle gn-re des conomies de champ ou dchelle et quelle

conf-re une position sur le march difficilement attaquable.

/es choi# pris par la direction gnrale peuvent impacter positivement ou

ngativement @destructionA la performance des ,?(. ?insi on distingue en

gnral trois logiques parentales % le gestionnaire de portefeuille @orient

actionnaires ou marchs financiersA' le gestionnaire de s0nergies @accro;tre

la performance des ,?( en utilisant les s0nergies entre ellesA et ledveloppeur @utiliser les comptences centrales pour amliorer la

performance de ses ,?(A. lusieurs outils ou matrice dallocation de

ressources e#istent pour aider les managers * prendre les dcisions

concernant les ,?( N conserver ou cder N et ceci en gardant lquilibre du

portefeuille' lattrait des ,?( et le degr de compatibilit entre les ,?(.

/es plus connus et utiliss sont la matrice GC3' la matrice attraitsLatouts

@8c6inse0A et la matrice ?shridge.

12


13/21


o Les stratgies internationales lusieurs multinationales et rcemment de

petites organisations sattaquent * des marchs * linternational. Cette

orientation se#plique par lvolution de la demande' les avantages de coMt'

les pressions et les incitations gouvernementales et la ncessit de contrer

les concurrents globau#. /e mod-le de Oip rassemble ses diffrents

facteurs. ?fin de tirer les avantages de la stratgie internationale' orter p

propos un mod-le' le diamant de orter' bas sur quatre facteurs

interdpendants % les facteurs spcifiques' la demande locale' la stimulation

mutuelle et la structure de la concurrence. Cependant' lavantage

concurrentiel peut aussi provenir des fili-res dapprovisionnementinternationales. Il e#iste quatre grands t0pes de stratgies internationales en

fonction de la dispersion des activits * linternationale et du niveau de

coordination des activits % le#portation simple @concentration de certaines

activits dans une seule Pone gographiqueA' lapproche multidomestique

@coordination faible entre les activits et une forte dispersion

gographiqueA' le#portation comple#e @localisation des activits et

coordination comple#eA et lapproche globale @maturit * linternationale

avec des activits troitement coordonnes mais disperses

gographiquementA. /e choi# du march * linternational rpond *

plusieurs crit-res % lattractivit de ce march' la distance qui le spare du

pa0s dorigine de lentrant et la riposte des concurrents tablis.


14/21


o Il 0 a 29 ans' toute lattention de lentreprise se portait sur la diminution

des coMts et la ma;trise des fili-res de production autour des produits

standardiss. ,ans les annes 19' le choc de la mondialisation a ruin les

avantages acquis. Il est donc devenu indispensable pour les entreprises

dinnover pour ne pas dispara;tre. L"innovation appara;t comme une

condition indispensable de survie et de dveloppement pour de nombreuses

entreprises. ?insi linnovation soul-ve quatre dilemmes dans le choi# de la

stratgie' dvelopper des technologies ou rpondre au# attentes du march'

innover sur le plan produit ou procd' et choisir entre linnovation

technologique ou la mise au point dun nouveau mod-le conomique. Ceciimpose au# managers de dcider dans quelles voi# aller afin de lui allouer

les ressources. Doute innovation doit )tre rapidement et largement adopt

par le march afin davoir limpact escompt. Cela passe par une courbe de

diffusion qui rgule la vitesse de diffusion' cette courbe dbute lentement

et est suivi dune croissance rapide lorsque le point de bascule est franchi'

puis viens la phase de stagnation de la demande qui alerte les managers au

risque de voir la demande seffondrer. Comme cit au dbut' la difficult

pour les managers rside dans le choi# * entreprendre' )tre les premiers *

franchir le pas dans des produits innovants ou bien se contenter de suivre.

/es deu# choi# proposent des avantages pour les entreprises' mais la bonne

dcision rside dans ladquation des ressources de lentreprise avec la

voie choisie. Car il faut avoir certaines prrogatives pour )tre le premier

entrant sur un march * savoir' disposer des actifs complmentaires et lacapacit * capturer les profits. (inon la position de suiveur reste un choi#

plus pertinent. /es entreprises tablies sont su+ettes * la riposte des

concurrents * travers des innovations disruptives @innovations infrieures *

celles e#istantesA. our lviter' il faut constituer un portefeuille doptions

relles @participation dans des socits de RQ,' prise de part dans des

petites entreprises innovantesA ou dvelopper des isolats.

/e dveloppement entrepreneurial suit quatre phases @le dmarrage %

capital la croissance % les managers la maturit % relais de croissance

14


15/21


et la sortie % la voie A. /entreprenariat est s0non0me dindpendance'

mais bien souvent il implique des collaborations troites avec dautres

organisations. Cette collaboration se manifeste sous trois concepts % les

fonds captifs' lessaimage et les cos0st-mes.

o /e dveloppement stratgique dune organisation repose sur trois

modalits % la croissance interne constitue la principale modalit de

dveloppement stratgique' car elle permet daccro;tre lapprentissage et

les connaissances de lorganisation' dtaler linvestissement' dviter la

contrainte de disponibilit dune cible potentielle et permet de garder

lindpendance stratgique. Cependant' m)me si ses entreprises cultiventun vritable entreprenariat interne' elles ne sont pas dispenses dautres

modalits de dveloppement si leurs ressources ne sont pas suffisantes.

La f#sion.ac,#isition reprsente un autre mod-le de dveloppement'

essentiellement pouss par des motivations stratgiques @e#tension'

consolidation' augmentation de capacitsA' des motivations financi-res

@lefficience financi-re' loptimisation fiscale et la vente par appartements

ou dpe:ageA et des motivations managriales @ambitions personnelles et

effets de modeA. Chaque fusionLacquisition suit des tapes pour aboutir. Il

faut tout dabord choisir la cible idale puis ngocier le bon pri# @lvaluerA

et enfin intgrer les deu# entreprises pour tirer le ma#imum de lopration

@soit par labsorption' la prservation' la s0mbiose ou la holdingA.

L"alliance et &artenariatest le dernier mod-le de dveloppement' il est le

fruit de la coopration entre deu# entits quelles soient concurrentes oupas. &n peut distinguer deu# grands t0pes dalliance % les alliances

complmentaires @combinaison des cha;nes de valeurA et les alliances

supplmentaires @obtention de masse critiqueA. /alliance doit tou+ours

recevoir laval des autorits de la concurrence pour ne pas crer des

groupements dentente. our le partenariat qui est la collaboration entre

deu# organisations qui ne sont pas concurrentes' on distingue deu# cas de

figure % les partenariats dimpartition @relation clientLfournisseursA et les

partenariats s0mbiotiques @pas de relation clientLfournisseurs mais des

15


16/21


marchs ou client-le en communA.

,e multiples formes de collaboration e#istent' comme la coentreprise ou N

+oint>venture N les consortiums' la franchise' les licences et la sous>

traitance. Cette collaboration doit )tre contractuelle et englober les

diffrents aspects de la relation' on parle de covolution @volution de la

relation dans le tempsA et la confiance qui est un des facteurs ma+eurs de la

russite de la collaboration.

/es diffrentes modalits de dveloppement ont leurs avantages et

inconvnients selon le conte#te oJ elle interviennent. lusieurs crit-res

permettent de choisir la modalit la plus adapte selon les circonstances %lurgence' lincertitude' le t0pe et lautonomie des capacits.

Doute stratgie dfinie doit )tre traduite en actions pour que toute lorganisation

puisse la comprendre et la traduire dans leur travail du quotidien.

o lusieurs choi# stratgiques ont t dnombrs dans les chapitres

prcdants' il faut maintenant valuer lequel va effectivement )tre dplo0.

Cette tEche est la plus difficile vu quelle met le manager en otage devant

les multiples choi# stratgiques envisageables. Il faut donc mettre en place

des crit-res rationnelles qui permettent au manager de prendre la bonne

voie. Ces crit-res sont au nombre de trois %

/a pertinence concerne la cohrence dune stratgie dune part avec les

opportunits et les menaces au#quelles lorganisation fait face et dautre

part la capitalisation sur les forces de lorganisation et lcart avec ses

faiblesses./acceptabilit est la performance attendue dune stratgie. "lle peut )tre

value selon trois crit-res % le gain' le risque et les ractions des parties

prenantes.

/a faisabilit consiste * dterminer si lorganisation poss-de les ressources

et comptences ncessaires au dploiement de la stratgie. Ceci passe par

la faisabilit financi-re' les ressources humaines et lintgration des autres

ressources @technologique' informative et ph0siquesA

1


17/21


o /e dveloppement des stratgies au sein de lentreprise suit des processus

qui dterminent si la stratgie est dlibre rsultant dune intention

planifie ou si elle est mergente rsultant de linteraction avec les

concurrents. /a stratgie dlibre peut )tre associe * un dirigeant' comme

elle peut )tre le fruit de s0st-mes de planification stratgique qui vise *

laborer la stratgie grEce * des procdures s0stmatises et squentielles.

/es s0st-mes de planification stratgique +ouent quatre r=les ma+eurs dans

une organisation % la formulation de la stratgie' lapprentissage' la

coordination et la communication. Ils permettent aussi de stimuler

ps0chologiquement les individus et animer en eu# lesprit dappartenanceen les impliquant dans le processus stratgique. Ces s0st-mes ont leurs

inconvnients vu quils loignent les managers de la ralit du terrain et les

confinent dans une paral0sie anal0tique.

Contrairement * la stratgie dlibre' la stratgie mergente rsulte dune

srie de dcisions qui se dveloppe au fil du temps. &n peut ainsi distinguer

plusieurs e#plications de cette stratgie selon que le processus dmergence

soit plus ou moins dlibr. /incrmentalisme logique est la 1-re

e#plication' elle rsulte de le#primentation et lapprentissage

organisationnel. /a 2-me e#plication rsulte des marchandages et des +eu#

politiques qui opposent les parties prenantes internes et e#ternes. /a -me

e#plication repose sur linfluence des dcisions stratgiques antrieures

@volont de continuit par rapport au# dcisions stratgiques d+* priseA'

linfluence de la dpendance de sentier et linfluence de la cultureorganisationnelle. /a 4-me e#plication se base sur les s0st-mes

organisationnels et plus particuli-rement les processus dallocation des

ressources qui peuvent progressivement forger une stratgie et ainsi

favoriser une stratgie au dtriment dautres.

/a gestion des processus stratgiques soul-ve certains dfis %

/a multiplicit des processus est la r-gle dans llaboration de la stratgie.

"lle permet de concevoir une organisation innovante et adaptable au

changement de lenvironnement. Cela permet aussi' de bnficier * la fois

1!


18/21


de le#ploitation des capacits e#istantes et le#ploration de la nouvelle

capacit communment appele lambide#trie organisationnelle.

/es processus stratgiques diff-rent selon le conte#te et les circonstances'

a+out * cela les caractristiques organisationnelles' la nature de

lenvironnement et le degr de maturit.

/a russite des stratgies mergentes passe par certaines conditions que les

managers doivent prendre en compte % distinguer entre la stratgie voulue et

la stratgie relle' coordonner les stratgies qui mergent de lentreprise par

une planification stratgique' dfinir une vision claire de la stratgie future

et veiller * viter la drive stratgique.o /a stratgie implique une organisation' des structures et des s0st-mes. (i

lorganisation nest pas en phase avec la stratgie' elle est voue * lchec.

,eu# aspects de lorganisation alimentent la stratgie' * savoir les

structures et les s0st-mes. /es structures organisationnelles donnent au#

individus des r=les formellement dfinis' des responsabilits et des

positions hirarchiques. lusieurs t0pes structurels caractrise

lorganisation % la structure fonctionnelle @rpartition des responsabilits

selon les fonctionsA' la structure divisionnelle @composition de divisions par

Pones gographiques' clients ou produitsA' la structure matricielle

@croisement dune structure fonctionnelle et dune structure divisionnelleA'

la structure multinationale' la structure par pro+et @ddie * un pro+et bien

dfini' elle comporte une quipe pro+et temporaireA. Chacune des structures

cites auparavant prsente des avantages et inconvnients et rponddiffremment au# en+eu# de contr=le' de changement' de la connaissance et

de linternationalisation. lusieurs tests permettent dvaluer efficacement

les structures' mais elles doivent )tre cohrente avec les s0st-mes de

lorganisation.

/es s0st-mes organisationnels assistent et contr=lent les individus dans

leurs tEches et leurs responsabilits. ? linstar des structures' plusieurs

s0st-mes contribuent au dploiement de la stratgie. Ils peuvent )tre

rpartis de deu# mani-res' soit quils mettent laccent sur les mo0ens ou

1$


19/21


sur les rsultats. Ils peuvent )tre direct ou indirect et combin avec les

mo0ens ou les rsultats. Cela donne des s0st-mes soit acc-s sur la

performance' la culture' la planification ou la concurrence interne.

/es composantes de lorganisation regroupes dans le mod-le des !( de

8c6inse0 @(tratgie' (tructure' (0st-me' (t0le' (avoir>faire' le ersonnel

et les ob+ectifs fondamentau#A doivent former une configuration

harmonieuse et cohrente qui est difficile * obtenir en pratique' ce qui cre

des tensions et dilemmes @amlioration globale ou optimisation dune

fonction' hirarchie ou rseau#' standardisation ou fle#ibilit'SA quil faut

rsoudre et grer. /a rsolution de ces dilemmes par la subdivision delorganisation' la combinaison des principes organisationnels et la

rorganisation.


20/21


incluent la construction dune argumentation convaincante' lidentification

et la contestation des schmas de pense implicites' la ncessit de

modifier les routines organisationnelles' les s0mboles et la ma;trise des

processus politique et des tactiques de changement.

o /a russite de la stratgie dans la ralit se base sur les techniques et

thories cites auparavant' mais pour 0 arriver il ne faut pas oublier de se

poser ces questions % K


21/21


/e lien tr-s fort entre la structure et les processus de dcision permet dVobserver une

double influence % en reprenant lValternative diversificationLspcialisation' on constate que la

spcialisation est plus aise avec un s0st-me de planification rationnel' voire un processus

bureaucratique. Contrairement * la diversification qui va plut=t de pair avec un s0st-me de

dcision plus personnalis' avec un pouvoir plus concentr au somm. ,e m)me' la stratgie

de coMt se dveloppent mieu# avec des processus de dcision tr-s formaliss * loppos de la

stratgie de diffrenciation qui prf-rent des s0st-mes plus souples.

?insi' pour mieu# comprendre la stratgie dune organisation il faut recourir * des

perspectives distinctes et cela passe par linterprtation de la stratgie * travers les quatre

prismes de la mthode' de le#prience' de la comple#it et du discours./a politique dVentreprise est donc un s0st-me' en permanente volution' et la tEche du

dirigeant est dVen assurer la cohrence interne' et en m)me temps la cohrence entre le dit

s0st-me et son environnement.

Fiche_de Lecture Strate

Documents

Transcript of Fiche_de Lecture Strate