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Fausto Presutti – PROBLEM SOLVING Copyright I.S.P.E.F. Todos los derechos son reservados Tiene prohibición de reproducción y de transmisión 1 FAUSTO PRESUTTI PROBLEM SOLVING EL MÉTODO PARA APRENDER A APRENDER Son reservados todos los derechos de traducción, de reproducción, de adaptación, total o parcial, por cada medio (incluidos los microfilmes y las fotocopias). Cada permiso debe tener el consentimiento escreto del I.S.P.E.F. – Istituto di Scienze Psicologiche dell’Educazione e della Formazione, Ass. no Profit. ISBN 978-88-6624-029-7
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Fausto Presutti – PROBLEM SOLVING
Copyright I.S.P.E.F. Todos los derechos son reservados Tiene prohibición de reproducción y de transmisión
1
FAUSTO PRESUTTI
PROBLEM SOLVING EL MÉTODO PARA APRENDER A APRENDER
Son reservados todos los derechos de traducción, de reproducción, de adaptación, total o parcial,
por cada medio (incluidos los microfilmes y las fotocopias). Cada permiso debe tener el
consentimiento escreto del I.S.P.E.F. – Istituto di Scienze Psicologiche dell’Educazione e della
Formazione, Ass. no Profit. ISBN 978-88-6624-029-7
Método para Aprender a Aprender
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Area
PSICOPEDAGOGIA Tomo 11
Los procesos de Problem Solving forman el método educativo para aprender a aprender,
de modo que se pueden desarrollar:
- razonamientos productivos para administrar intervenciones que permitan de superar con
éxito las problemáticas de la vida cotidiana;
- procesos para alcanzar objetivos, para aprovechar oportunidad y para realizar mejorías con
respecto de situaciones problemáticas, difíciles, conflictivas y/o de cambio;
Los procesos de Problem Solving son caracterizados por el principio: la adecuada
estructuración de las modalidades de organización y los procesos cognitivos de
razonamiento permite la gestión y la resolución de los problemas, superando las
dificultades y las incertidumbres innatas en tomar decisiones;
La modalidad de “aprender a aprender” a través del Problem Solving es basada sobre la
estructuración de los procesos cognitivos que permiten de lograr a:
a) encontrar soluciones inteligentes y creativas,
b) tomar decisiones de intervención.
Pues, el Problem Solving está caracterizado de un recorrido cognitivo y de decisión cuyas
fases pueden ser esquematizadas en el siguiente modo:
* fase 1. Problem Finding: ponerse el problema y analizar la situación para identificar los
problemas y las causas posibles;
* fase 2. Solution Planning: asignar las prioridades de los problemas, elegir y planear las
soluciones;
* fase 3. Decision Making: realizar los procesos de decisión y las estrategias de intervención;
* fase 4. Results and Processes Assessment: verificar los resultados alcanzados y los
procesos desarrollados para predisponer eventuales acciones correctivas y de mejoría.
Para una comprensión más profunda y extendida de las cuestiones sobre el método y los
procesos del Problem Solving, es útil leer los libros:
- "Las Métodologias Educativas", “La Comunicación Educativa“ y “La Evaluación
Formativa”, publicados en esta serie de Educación dell'I.S.P.E.F;
- "El Universo Mental" y "El Mapa de los Procesos Cognitivos", publicados en la serie de
Psicología del I.S.P.E.F.
© Fausto Presutti, 1994 © I.S.P.E.F. Associazione No Profit, Roma 2002
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Introducción
LA DEFINICIÓN DEL PROBLEM SOLVING
Y SUS FASES
Para comprender la Metodología educativa del Problem Solving es necesario, ante
todo, definir su significado, los procesos que activa y las fases que lo determinan.
Cada día, cada persona tiene que afrontar centenares de pequeños y grandes
problemas y tomar decisiones con base en las soluciones que ha elaborado.
Este continuo y dinámico proceso para afrontar los problemas - elaborar
soluciones - tomar decisiones - valorar la eficacia de los resultados permite adquirir
siempre nuevos conocimientos y competencias sobre el mundo que nos circunda y
sobre nosotros mismos, sobre nuestro modo de administrar y de solucionar las
dificultades.
El Problem Solving es el método educativo que tiene la finalidad de potenciar la
capacidad de solucionar problemas y de alcanzar decisiones en los varios contextos sociales
y laborales, y de adquirir una mayor conciencia de si mismo.
En esta maniera el Problem Solving es el método educativo para “Aprender a
Aprender”, de aprender a desarrollar soluciones y a resolver problemas.
El objetivo del Problem Solving es aquél de elaborar soluciones, de desarrollar un
razonamiento productivo y de administrar intervenciones que permitan de superar con
éxito las problemáticas que la vida cotidiana pone. La estructuración de las soluciones y las
intervenciones a través de la metodología del Problem Solving hace parte de las experiencias
de la vida cotidiana y profesional de cada individuo, que adopta a menudo de manera
espontánea sin conocer los procesos metodológicos y sin estar capaz de definirlos.
Pues, el Problem Solving es el método educativo que sirve para desarrollar
procesos, para alcanzar objetivos, para aprovechar de oportunidad y para realizar
mejorías con respecto de situaciones problemáticas, difíciles, conflictivas y/o de
cambio.
El Problem Solving es el método educativo caracterizado por el siguiente principio:
la adecuada estructuración de las modalidades de organización y de los procesos cognitivos
de razonamiento permite la gestión y la resolución de los problemas, superando las
dificultades y las incertidumbres innatas en tomar decisiones.
A la base del Problem Solving hay el método de estructuración de los procesos
cognitivos que permiten de lograr:
- encontrar soluciones inteligentes y creativas,
- tomar decisiones de intervención.
Para un ahondamiento sobre esta temática es oportuno leer los libros "El Universo
Mental" y "El Mapa de los Procesos Cognitivos" de la serie de Psicología del I.S.P.E.F.
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Otro ahondamiento importante para comprender la utilidad del método del Problem
Solving es conocer la "Teoría de la Disonancia Cognitiva" de León Festinger1.
Pues, el Problem Solving está caracterizado de un recorrido cognitivo y de decisión
cuyas fases pueden ser esquematizadas en el siguiente modo:
fase1. Problem Finding: ponerse el problema y analizar la situación para
identificar los problemas y las causas posibles;
fase 2. Solution Planning: asignar las prioridades de los problemas, elegir y
planear las soluciones;
fase 3. Decision Making: realizar los procesos de decisión y las estrategias de
intervención;
fase 4. Results and Processes Assessment: verificar los resultados alcanzados y los
procesos desarrollados para predisponer eventuales acciones correctivas y
de mejoría.
Para una comprensión más profunda y extendita de las cuestiones sobre el método
y los procesos del Problem Solving es útil leer el libro "Las Métodologias Educativas",
publicado en esta serie de Educación del I.S.P.E.F.
__________________________________________________________________________
1 Leon Festinger, “Teoría de la Disonancia Cognitiva”, Franco Angeli, Milán, 1997
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Capítulo 1
EL PROCESO DE PROBLEM FINDING
El Problem Finding es el proceso de "descubrimiento del problema" puesto que a
veces hay solo conciencia de un malestar, de una falta, sin tener de ello plena conciencia, sin
saber investigar de ello las causas y encontrar el método y las estrategias para la solución del
problema.
A. EL PONERSE EL PROBLEMA
Hay un problema cuando:
1) se verifica un funcionamiento defectuoso del sistema,
2) hay dificultad en la realización de resultados,
3) hay una diferencia significativa entre los resultados que se consiguen y los objetivos
establecidos.
Para localizar la presencia de un problema, al principio del proceso cognitivo de
Problem Solving, es útil ponerse preguntas que nos permiten de proceder sistemáticamente
en el analizar y en encontrar soluciones:
¿Por qué hay este problema?
¿Qué debo solucionar?
¿Sobre qué tengo que intervenir?
¿Cuál es la solución mejor?
¿Cómo intervenir?
¿Qué mejorar?
¿Cuáles son los objetivos que me propongo de alcanzar?
Éstas son las preguntas típicas que llevan a identificar y a analizar los problemas, a
identificar de ello las causas probables, a elegir y planear por cada problema las posibles
soluciones, para un proceso de decisión y planificación de las intervenciones.
El proceso de Problem Solving debería dirigirse no sólo a prevenir y a eliminar las
causas del problema, pero también a modificar la situación de modo tal de poder determinar
y alcanzar objetivos adecuado a los propios recursos y expectativas.
El momento del "Ponerse el Problema" es muy importante ya que permite de:
- incentivar la motivación a comprender el problema, a encontrar soluciones y a
intervenir;
- estructurar de modo consciente y sistemático los procesos de Problem Solving.
Con base en esta fase inicial, cada individuo decide cual tipo de soluciones e
intervención quiere idear y realizar, por ejemplo, si quiere:
no modificar la situación,
seguir obrando como establecido,
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realizar el cambio,
Poner un parche a la problemática, posponiendo una intervención más
resolutiva.
Cada una de estas elecciones está determinada por la situación en que el sujeto se
encuentra, ya que a menudo no se han las condiciones optímales para poder analizar, decidir
e intervenir sobre el problema surgido, poniendo en relación las causas con los efectos.
Se puede tener la necesidad de actuar inmediatamente para conseguir enseguida un
resultado, sin tener el tiempo suficiente para analizar todas las posibles causas y las
consiguientes soluciones. A menudo, en efecto, por razones de urgencia, se hace necesario
actuar sobre los efectos, en vez de las causas verdaderas del problema. En este caso sería
importante, en cambio, sucesivamente, emprender una sistemática acción para localizar las
causas verdaderas del problema y sobre de ellas realizar las intervenciones adecuadas para
solucionar definitivamente el problema.
Por tanto, en presencia de un problema es posible distinguir dos diferentes tipos de
acción:
1) intervención de defensa: actuar contra el síntoma o efecto, seria decir, tratar de
restablecer el funcionamiento del sistema, sin preocuparse de conocer las causas de la
disfunción: eso implica hacer una elección entre posibles soluciones-parches, aceptando el
riesgo que el problema se presente en futuro;
2) intervención resolutiva: identificar la causa que ha provocado el problema y actuar
precisamente de modo que solucionar la disfunción, los fracasos y las anomalías: con eso se
elimina el resultado negativo y el riesgo que el problema emerja a breve plazo, en este
sentido (la acción resolutiva tiene función también "preventiva").
El Proceso del "Ponerse el Problema" sirve para identificar las verdaderas causas del
problema. A menudo pasa, en efecto, que el problema percibido tenga una causa inmediata
que aparece bien evidente, mientras a un análisis más profundizado pueden resultar otras
causas no igualmente evidentes: las "causas de base" que constituyen "las causas de la
causa".
B. EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
En la vida cotidiana a menudo los problemas (de naturaleza y de tipología diferente)
llegan al mismo tiempo, creando un entrelazamiento de que no se logra ver el hilo, el cabo
de la cola, el principio del final, la causa del efecto.
Considerado el hecho que sería más simple si se pudiera realizar la metodología del
Problem Solving afrontando un problema por vez, el objetivo de esta fase es justo: analizar
los problemas de manera de poder identificar y afrontar un problema a la vez.
El análisis de la Situación Problemática es, por lo tanto, finalizada a identificar y a
distinguir los varios problemas en juego, de modo que poder devanar los hilos de la madeja
para localizar los que son lesionados - ineficaces - faltados, de manera de poderlos arreglar o
reemplazar uno por vez.
El proceso de Análisis de la Situación Problemática, se articula en los siguientes
momentos:
B1. IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE LOS PROBLEMAS
B2. FORMULACIÓN DE LAS CAUSAS POSIBLES
El proceso de “Selección Lógica de las Causas Posibles y las Causas más Probables”
será tratado en el siguiente capitulo sul Solution Planning.
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B1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS
Es difícil identificar un problema a la vez considerando el hecho que:
- buena parte de los problemas se presentan en forma genérica o "agregada" (una misma
categoría agrupa un complejo de problemas)
- los datos disponibles no identifican a menudo de manera clara y definida la
problemática.
El análisis de la Situación Problemática está determinado por las informaciones en
posesión y por los resultados de las actividades realizadas.
Los resultados producidos constituyen un "punto focal", útil para agruparse en fase de
colección, de discusión, de análisis de las informaciones.
El punto de salida en la identificación de los problemas está, generalmente,
caracterizado por la realización de Coloquios1 en que son puestas una serie de preguntas,
que permiten de precisar y de definir el problema con mayor claridad y/o distinguir de ello
las componentes especificas. Las informaciones recogidas en los Coloquios son
fundamentales para el análisis de la Situación Problemática.
El paso siguiente es confrontar las informaciones recogidas sobre los problemas con
los objetivos y los resultados de la organización y el sistema que se está analizando. En esta
comparación emerge con evidencia si los Coloquios han permitido de tener claridad sobre la
definición del problema y de valorar si las informaciones en posesión son significativas para
buscar soluciones eficaces y para tomar oportunas decisiones.
Eso implica la predisposición de un eficaz sistema de Colección de las
Informaciones, teniendo en cuenta que el análisis de la Situación Problemática está
caracterizado por los aspectos de subjetividad y parcialidad de las informaciones recogidas
durante los coloquios.
El paso final para localizar los problemas está constituido del insertar las
informaciones en un Diagrama de Flujo (esquemas siguientes): una técnica que estructura
las informaciones sobre el problema en una secuencia lógica de acciones, de decisiones y de
procesos que lo determinan.
ESQUEMAS DE DIAGRAMAS DE FLUJO
_____________________________________________________________________________________________________________ 1 Para una profundización sobre la técnica del Coloquio es oportuno consultar el libro “La
Comunicación Educativa” de la misma serie Educación del I.S.P.E.F.
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Salida
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NO
SI
El Diagrama de Flujo es una representación gráfico-visual que describe la secuencia de
acciones y decisiones necesarias para realizar un proceso de Problem Solving.
Esta técnica ha sido desarrollada en los años 1960 para describir los procedimientos y
los algoritmos necesarios en la Programación Informática.
Más aumentan las informaciones, los procesos o las soluciones y más complejo se
convierte en el Diagrama de Flujo.
El empleo del Diagrama de Flujo puede ayudar a eliminar o prevenir el sobrevenir de
problemáticas. Las enormes posibilidades de combinación y dinamismo que permiten la
construcción de los Diagramas de Flujo permiten de partir de un elemental esquema lineal
que describe la resolución de un problema simple, por luego ser enriquecido y extenso
progresivamente hasta llegar a la representación gráfico-visual de un conjunto complejo de
problemáticas interconectadas y múltiples. Al contrario, partiendo del esquema complejo de
un Diagrama de Flujo se puede disgregarlo en esquemas simples; luego de una problemática
compleja pueden ser puestas en evidencia las diferentes componentes y las relaciones que
problemas simples tienen entre ellos.
B2. FORMULACIÓN DE LAS CAUSAS POSIBLES
Una adecuada Identificación de los problemas conduce espontáneamente a elaborar
varias hipótesis sobre las Causas que han determinado el sublevarse y el desarrollarse de los
problemas.
La formulación de las Causas debería resultar evidente siguiendo la secuencia de
acciones y decisiones integradas en la estructura lógica de los Diagramas de Flujo.
Para identificar las Causas es útil ponerse la siguiente pregunta, para definir el
proceso que ha causado el problema: "¿De qué manera este elemento o (actividad) puede
haber provocado (o causado) este resultado (o problema)?"
La definición del factor que ha determinado la Causa, además hacernos mejor reflejar
sobre las hipótesis elaboradas y a menudo a hacer que aparezcan mas hipótesis, permite de
Salida
Fin
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comunicar mejor a las otras personas implicadas nuestras ideas y de confrontarlas de modo
mucho más claro y significativo.
En caso de que las Causas hipotizadas sean excluidas o se quiera ampliar la gama de
Posibles Causas, aumentando las hipótesis de los factores que han causado el problema, es
necesario utilizar la técnica del Brainstorming (= tempestad de ideas).
El Brainstorming es una técnica ideada en los años 1950 por Alex Osborn,
inicialmente usada para la publicidad y la mercadotecnia, con el objetivo de utilizar la
creatividad del grupo para hacer emerger ideas nuevas sin que sean definidas en ópticas
preestablecidas. Por tanto, el Brainstorming es una técnica específica para encontrar
soluciones innovadoras en problemas de que no se posee una solución eficaz y consolidada.
La metodología para realizar la técnica del Brainstorming es la siguiente:
1) conocimiento de las reglas del Brainstorming y de las fases de su realización, que son
expuestas en los puntos siguientes de esta lista,
2) comunicación del argumento o el problema de solucionar, escrito de modo claro y
sintético, visible y conocido por todo el grupo;
3) libera asociación de ideas hecha a nivel individual: cada participante del grupo por
unos 5 minutos escribe, sobre una hoja, cualquiera idea asocia al argumento o a la resolución
del problema, dejando libre la creatividad individual de poderse expresar. El resultado final
es una lista de ideas personales, generalmente desordenado; 4) colección de las ideas: alternativamente, un participante expresa la primera idea de su lista,
que el conductor escribe de modo que resulte bien visible en el interior del grupo. Se procede en la
misma manera por las veces siguientes, realizando así tantas vueltas de grupo cuánto son las ideas
inéditas que los participantes han expresado. El resultado final es una lista de ideas del grupo de
participantes, que, a primera vista, puede resultar confuso, repetitivo, sin enlaces lógicos aparentes;
5) análisis y clasificación de las ideas: la lista de ideas del grupo son re-transcritas, analizando y agrupando las ideas por analogías conceptuales y eliminando las eventuales repeticiones;
6) síntesis y definición de las ideas creativas: los participantes del grupo comentan, discuten,
aclaran y sintetizan las ideas que pueden ser utilizadas por el grupo para encontrar soluciones
innovadora a los problemas que solucionar. El resultado final es una "lista lógica" de ideas creativas. En la metodología del Problem Solving, la lista lógica de ideas creativas puede ser
utilizada para definir y para formular las Posibles Causas de las problemáticas que son
tomadas en consideración.
En sustitución o sucesivamente al Brainstorming, para poder definir las Posibles Causas
que determinan las problemáticas consideradas, es necesario utilizar el Diagrama de Causa-
Efecto.
El Diagrama de Causa-Effetto1 ha sido ideado en Japón en el 1943 por Kauru Ishikawa,
(por esto se llama también Diagrama de Ishikawa), y ha estado hasta ahora entre los
instrumentos más utilizados para la solución de los problemas en el campo del control de
Calidad y del Problem Solving.
El Diagrama de Causa-Efecto enseña las relaciones entre una característica y sus
factores o causas; pues, ello es la representación gráfica de los procesos de un sistema, en
cuyo son expuestas todas las posibles causas relativas a los acontecimientos y las
problemáticas que surgen.
_____________________________________________________________________________________________________________ 1
El texto y el esquema del Diagrama de Causas y Efectos se han tomado del sitio web
www.qualitastatistica.it
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El Diagrama de Causa-Efecto puede ser entendido sea como medio para la
representación sintética de las causas de un problema, sea como instrumento para la
individuación de las causas mismas y por lo tanto de las soluciones del problema.
El problema de que se quiere estudiar la solución está dispuesto al final de una línea, a
los lados del que se enchufan otras líneas que representan las ramificaciones principales o
bien las causas primarias del problema, tomando la forma a espinazo de pez; sobre este se
enchufan a su vez las causas secundarias, a las que pueden ser juntados otras sub causas,
etcétera. De este modo están representadas, de modo ordenado, todas las posibles causas que
pudieran determinar un problema, proveyendo una óptima base de salida para la
investigación de las verdaderas causas que influencian el efecto en cuestión.
Después de haber utilizado el Diagrama de Causa-Efecto o bien después de haber
construido un nuevo Diagrama de Flujo (cuya técnica ha sido expuesta en precedencia, en
el mismo capítulo) para hacer emerger las varias Posibles Causas, es oportuno:
- precisar cada una de ellas,
- expresar el proceso que permite conseguir el efecto y/o el resultado,
- considerar el factor que ha determinado el problema conseguido,
- planear la estrategia y la acción de intervención.
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Capítulo 2
EL PROCESO DE SOLUTION PLANNING
El Solution Planning es el proceso de "planificación de la solución" en que, a nivel
proyectivo, se define cual son los problemas sobre que intervenir y cuáles soluciones pueden
ser adaptas para mejorar la situación. Sin la fase de Planificación de la solución, las
intervenciones siguientes pueden ser caracterizadas de "intentos" y de momentos de
improvisación ocasional.
A. LA SELECCIÓN DE LAS CAUSAS POSIBLES
Y LAS SOLUCIONES MÁS PROBABLES
En función de las varias hipótesis construidas y definidas de modo lógico en el
Diagrama de Causa-Efecto y/o en el Diagrama de Flujo es útil notar y describir en qué
manera la problemática se manifiesta.
Poniendo a comparación las Causas elegidas, en posición de contraste lógico, se
construye un "filtro selectivo" que permite de excluir las Causas improbables y permite
poner cada vez más la atención sobre las Causas realmente Posibles. El empleo del
"contraste lógico" tiene la clara función de poner eficaz el "filtro "selectivo."
El "contraste lógico" debe ser realizado poniéndose preguntas, teniendo cura de
considerar:
- el plan del contexto en que ha surgido,
- las diferentes ópticas,
- el problema en el modo más detallado posible,
- si las hipótesis formuladas tienen una efectiva respuesta con la realidad.
El "filtro selectivo" será más eficaz cuanto más precisas son las informaciones y
cuanto más se ponen en contraste lógico las Causas Posibles.
Ya que el "filtro selectivo" es un proceso a eliminación sólo basada sobre las
informaciones disponibles y sobre el contraste lógico, no se tiene la certeza del resultado,
pero se tiene sólo el hecho que las soluciones que son planeadas son los más probables.
El paso de las Causas Posibles a las Soluciones más Probables es indispensable, para
la construcción del Solution Planning.
B. LA DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA PRIORITARIO
Cuando hay más problemas de afrontar al mismo tiempo y por lo tanto más
soluciones de encontrar y más decisiones de intervención de tomar hace falta construir una
"jerarquía de importancia" en el afrontar y en solucionar la problemática surgidas.
Para identificar los Problemas Prioritarios y construir una "jerarquía de importancia"
es útil ponerse las siguientes preguntas:
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- ¿en cuáles situaciones y áreas se pone el problema?
- ¿qué incidencia tiene en el sistema general?
- ¿cuáles son los elementos prioritarios del problema?
Una técnica útil para determinar la importancia del problema, entonces para ceder el
paso a su resolución, es el Análisis de Pareto con consiguiente Diagrama de Pareto1.
En el 1897 el economista italiano Vilfredo Pareto presentó un estudio analítico con
consiguiente representación gráfica, a cuyo sucesivamente el economista M.C. Lorenz y de
reciente J. Juran han dado valor universal a su principio y modelo de representación.
El análisis de Pareto es una potente técnica de soporte a la acción del Problem
Solving, caracterizada por un instrumento gráfico, generalmente representado como
Diagrama a columnas, que permite localizar sobre bases objetivas, más que sobre
sensaciones debidas a la urgencia del momento, las prioridades de intervención en la
solución de los problemas evidenciando, entre una serie de causas, las que inciden
principalmente en el fenómeno en examen. El objetivo es desarrollar una mentalidad
adecuada a comprender cuál sean las pocas cosas más importantes, para sólo concentrarse en
ellas.
El principio a la base de tal Análisis establece que entre todas las posibles causas,
pocas de ellas están responsables de la mayor parte de los problemas encontrados. Si
registramos los problemas que se verifican según la tipología o la causa que los han
provocado, podemos pronto descubrir que la mayor parte de ellos sólo son imputables a una
o pocas causas entre las muchas encontradas.
El Diagrama de Pareto es una representación gráfica, en el que son reconducidos los
tipos de defectos en abscisa y en ordenadas su incidencia en porcentaje, que permite
presentar los datos recogidos, subdividiéndolos por categoría y poniéndolos en orden de
importancia.
La altura de las columnas que representan las varias categorías, indica la incidencia
sobre el fenómeno en términos de número o de coste.
DIAGRAMA DE PARETO
INCIDENCIA
INCIDENCIA
ACUMULADA
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1 Una parte del texto y de los esquemas del Diagrama de Pareto se han tomado del sitio web
www.wikipedia.org
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La curva, dicha "Curva de concentración de Lorenz", es conseguida proyectando las
alturas de las columnas del Diagrama de manera de permitir tener una visión inmediata de
los pocos elementos principales (que forman acerca del 20% de lo total) que pero pesan
porcentualmente por acerca del 80% del fenómeno total.
Por tanto, el Diagrama de Pareto puede permitir de hacer localizar cómodamente los
pocos factores (20%) que son importantes para el 80% para el funcionamiento del sistema,
determinando de hecho cuál son los Problemas Prioritarios que solucionar enseguida con
respecto de aquellos secundarios.
Hace falta, en todo caso, considerar que un problema puede aparecer de baja
prioridad con respecto de otros, pero tener consecuencias muy negativas si no
adecuadamente considerado y prevenido. Por tanto, junto al análisis conseguido a través del
Diagrama de Pareto también hay que tener en cuenta la urgencia y las consecuencias que la
falta de resolución oportuna del problema conlleva.
C. LA PLANIFICACIÓN DE LA ELECCIÓN DE LOS PROCESOS
Y LA ACTIVIDAD
Por cada Problema Prioritario identificado es necesario prever:
- cuál es el proceso o la serie de procesos más eficaces para solucionarlo o para hacerlo
irrelevante;
- cuáles acciones y estrategias son idóneas para afrontar el problema y conseguir el
efecto deseado.
Eso ocurre definiendo una Planificación de los Procesos y la Actividad que realizar para
solucionar el problema, en el que se programan las actividades, tratando de prever, de
prevenir y/o de reducir los posibles obstáculos (problemas potenciales), predisponiendo
oportunas soluciones alternativas.
La Planificación de los Procesos y de las Acciones está caracterizada por 3 aspectos
básicos:
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1) Programar la Planificación, enumerando de modo lógico la secuencia de actividad,
de procesos, de fases y de relaciones necesarias a alcanzar el resultado
establecido;
2) Identificar los puntos críticos de la Planificación, a los que hacer particular caso en
prever los problemas potenciales;
3) Predisponer estrategias alternativas de intervención, en la óptica de la prevención de
los posibles problemas potenciales.
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Capítulo 3
EL PROCESO DE DECISION MAKING
El Decision Making es el proceso operativo de intervención en "saber tomar
decisiones con base en la Planificación elaborada", en "realizar las intervenciones
decididas" y en "saber administrar las intervenciones que se realizan", en la óptica de
mejorar la situación y de solucionar los problemas identificados.
A. EL SABER TOMAR DECISIONES CON BASE
EN LA PLANIFICACIÓN ELABORADA
Sin la fase del Decision Making, las dos fases anteriores sólo quedan actividades a nivel
teórico-proyectivo, faltando una reflexión práctica, por lo tanto sin que se pueda tener una
real eficacia en la resolución de los problemas identificados.
Para la realización de la fase de Decision Making es necesario que la persona que
realiza la intervención sea:
- competente sobre las actividades de realizar y sobre las temáticas consideradas,
- flexible en el adaptar constantemente y continuamente la planificación a las
actividades que se realizan,
- involucrado en el proceso de realización y monitorización de la actividad desarrollada.
En realizar la Planificación de la solución y los procesos es necesario que haya sido
definido y se sepa intervenir adecuadamente sobre los siguientes puntos:
1. ¿Qué hacer para eliminar o hacer irrelevante un problema y remover las causas
identificadas?
2. ¿Qué hacer para limitar o eliminar los efectos, las disfunciones de un problema?
3. ¿Cómo actuar y cuáles son las estrategias posibles de intervención?
4. ¿Cuáles son los objetivos concretos que alcanzar y cuáles son los resultados
indispensables que conseguir?
Generalmente, hay muchas modalidades y varias estrategias para alcanzar el resultado
de eliminar el problema; la decisión de la solución más eficaz depende de la planificación,
definida en el anterior punto C.
El hecho de haber establecido un recorrido operativo de acción, permite a quien utiliza
el método del Decision Making de prepararse adecuadamente y de poder ser flexible y
dinámico en modificar la planificación, con base en los imprevistos y en los contratiempos
que ocurren.
Además del "Saber tomar decisiones con base en la Planificación elaborada", los
componentes esenciales del Decision Making son:
- el realizar las intervenciones decididas;
- el saber administrar las intervenciones que se realizan.
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B. EL REALIZAR LAS INTERVENCIONES DECIDIDAS
El realizar las intervenciones decididas está caracterizado por la:
- definición y logro del objetivo;
- realización de la Planificación elaborada.
El punto de salida del proceso de decisión es la definición y el logro del objetivo
establecido, es decir del resultado que se quiere conseguir para la intervención programada.
El objetivo constituye el "punto focal", por tanto ello debe ser expresado de modo claro,
simple, estructurado y concreto.
Una solución es un posible modo para conseguir el objetivo, cuyo logro está
caracterizado por la adaptación a la específica situación en que se interviene. Ya que
"decidir" implica "elegir la acción más adecuada a aquel contexto", es necesario realizar las
intervenciones teniendo a disposición un abanico de soluciones entre las que seleccionar
aquélla que permitirá más probablemente de conseguir el objetivo en su complejo.
Aunque la realización de la Planificación ha de contextualizarse, ella se queda
estructura estable de referencia que caracteriza el curso de las acciones en la búsqueda del
objetivo que se quiere alcanzar. La estabilidad de la estructura determina:
- una dirección clara y concreta de las acciones de emprender,
- la importancia de los resultados de alcanzar,
- un estado de seguridad sobre los objetivos de conseguir y sobre el curso y el
recorrido de realizar.
C. EL SABER ADMINISTRAR LAS INTERVENCIONES QUE SE REALIZAN
Las características para saber administrar las intervenciones que se realizan son:
- perseguir el objetivo con determinación,
- monitorizar constantemente los resultados que se alcanzan y los efectos conseguidos,
- desarrollar con estrategias multiformes la Planificación elaborada.
No es suficiente sólo poner atención a los efectos, pero también es indispensable coger
si-cuánto-como se modifican las causas que han determinado el problema.
Las intervenciones deben ser consideradas como actividad con efectos multiformes y
por lo tanto deben ser cogidos teniendo en consideración las múltiples ópticas con que puede
ser cogido el problema de eliminar.
En administrar las intervenciones es por lo tanto indispensable tener y saber utilizar:
una descripción detallada de los resultados conseguidos;
una lista de criterios para realizar una valoración de los efectos sobre la
solución del problema;
un instrumento para la colección de las informaciones sobre la importancia y
eficacia de los resultados conseguidos.
Con el empleo de estos tres instrumentos, la gestión de las intervenciones está
caracterizada por una constante adaptación al dinamismo de la situación, que permitirá de
hacer emerger y de privilegiar las acciones y los procesos que mejor se conforman al logro
del objetivo deseado.
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Capítulo 4
EL PROCESO DE RESULTS
AND PROCESSES ASSESSMENT
El Result and Processes Assessment es el proceso de "definición de indicadores y
criterios de Valoración", de "Monitorización de la Planificación y del desarrollo de los
Procesos" y "Valoración de los resultados alcanzados y los procesos iniciados" de las
actividades desarrolladas y los resultados alcanzados con el Método del Problem Solving.
A. LA DEFINICIÓN DE INDICADORES Y CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Ya desde el principio de la estructuración del Problem Solving en elegir las soluciones
adecuadas para solucionar el problema, es necesario que sean definidos los indicadores y los
criterios de elección y verificación de los resultados de alcanzar, de modo que poseer los
elementos para poder decidir y valorar cuál son las mejores soluciones posibles que actuar.
Los indicadores y los criterios (de elección y de verificación) tienen que lograr
identificar con claridad y en el detalle cuales son las características indispensables que se
quiere conseguir solucionando el problema que se enfrenta. Por tanto, los indicadores y los
criterios son los elementos básicos sobre que encuadrar el problema y sobre cuyos colocar
las soluciones, para poder ser consideradas significativas, eficaces y concretamente factibles.
Además, es oportuno identificar los niveles de importancia que poseen los indicadores y
los criterios (de elección y de verificación) en solucionar el problema, de modo que poner en
evidencia las prioridades de considerar en el elaborar y en valorar las soluciones y los
resultados que alcanzar.
Este método permite de identificar fácilmente cuál son las soluciones "mejores" con
respecto de los niveles de importancia expresados, de modo que conseguir una prioridad de
preferencias en considerar los varios indicadores/criterios, definiendo así una jerarquía de
importancia en la lista de las preferencias en las soluciones de actuar en solucionar el
problema.
La prioridad de preferencia de los indicadores/criterios está determinada por el "peso"
que se asigna a cada uno de ellos de quien realiza el Problem Solving. Para asignar el "peso"
es útil:
- asignar la puntuación máxima de una escala de valores (por ejemplo de 0 a 10, o
bien bajo-medio-alto) al indicador/criterio más importante;
- asignar las puntuaciones a los otros indicadores/criterios, efectuando la
comparación de importancia con respecto del indicador/criterio más importante;
- verificar si la escala de valores conseguida corresponde al "peso" que cada
indicador/criterio tiene con respecto del objetivo de alcanzar y de la solución del problema
de realizar.
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B. LA MONITORIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
Y DEL DESARROLLO DE LOS PROCESOS
Esta fase tiene que estar presente ya desde el principio de la actividad y tiene que ser
desarrollada durante y al final del Método del Problem Solving, de manera de:
- verificar constantemente los resultados alcanzados y los procesos desarrollados,
- re-proyectar también en itinere eventuales acciones de mejora,
- modificar la Planificación de las intervenciones con base en la retroalimentación de los
resultados que se están alcanzando,
- valorar el logro de los objetivos establecidos y la eficacia de la solución en la resolución
del problema.
En realizar la Monitorización de la Planificación y de los Procesos es necesario que
haya sido definido y se sepa intervenir adecuadamente sobre los siguientes puntos:
1. ¿Qué hacer para valorar si el problema individuado ha sido eliminado o hecho
irrelevante?
2. ¿Qué hacer para verificar que han sido removidas las causas individuadas y han sido
limitados o eliminados los efectos y las disfunciones de un problema?
3. ¿Cómo prevenir el sublevarse en el futuro del problema?
4. ¿Qué hacer para mejorar la calidad del sistema y sus resultados?
En el Problem Solving, la Planificación (expuesta en el párrafo B3. de este capítulo)
siempre debe ser verificada, dada la variabilidad de la situación. Por eso se tiene la
necesidad de predisponer una Monitorización constante de las acciones planificadas que
permita de intervenir para mantener la dirección correcta en el logro de los objetivos
establecidos. En esta óptica, realizando el Método del Problem Solving, también es
importante tener a disposición estrategias alternativas y soluciones secundarias, que
permitan intervenir para mejorar los resultados y para solucionar ulteriores problemas.
Poniéndose la pregunta: “¿si esto ocurre, cuáles consecuencias negativas podrían
originarse?" se puede:
- prevenir los posibles riesgos que manan de las intervenciones que deberían ser puestos en
marcha,
- valorar las consecuencias que derivarían de situaciones conflictivas y/o de fracaso.
Las consecuencias negativas pueden ser evaluadas segundo dos aspectos distintos:
la probabilidad que se verifique, por la que se enfrentará la cuestión "¿qué se
puede hacer para reducir la probabilidad de este riesgo?
la gravedad si se verifica (impacto) por la que se enfrentará la cuestión "¿qué se
puede hacer para reducir de ello la gravedad, si se averigua?
C. LA EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS
Y LOS PROCESOS INICIADOS
Para poder evaluar los resultados conseguidos de las decisiones emprendidas y de los
procesos iniciados hará falta prepararse momentos de verificación en correspondencia de:
- cada actividad crítica evidenciada en la Planificación,
- inconvenientes que ocurren durante la realización de las actividades,
- momentos vanos, dónde los resultados tardan a ser alcanzados;
- fracaso de las intervenciones.
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Tales momentos de verificación están determinados por la predisposición de:
- instrumentos de encuesta de los resultados y los procesos,
- informes sobre la marcha de la solución del problema.
Puesto que algunas veces no está posible verificar sobre el campo el resultado de los
resultados alcanzados con los instrumentos y las relaciones predispuestas, además es útil
también implementar "sensores" que permitan advertir a tiempo cuando se están formando
disfunciones y/o situaciones problemáticas con consecuencias indeseadas.
La acción de Evaluación está dirigida a:
- hacer intervenir, a tiempo y de manera adecuada, con respecto de situaciones
negativas, conflictivas o problemáticas, de modo que poderlas prevenir y/o reducir;
- acompañar las intervenciones para la resolución de los problemas, en la óptica de la
mejoría del sistema organizativo y directivo, de los servicios, de las relaciones y de la
producción.
Para una comprensión más profunda y mejor de las cuestiones sobre el método y
los procesos de evaluación es útil leer el libro "Evaluación Formativa", publicado en
esta serie de Educación dell'I.S.P.E.F.
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Área
PSICOPEDAGOGIA Tomo 11
ÍNDICE
PROBLEM SOLVING EL MÉTODO PARA APRENDER A APRENDER
Introducción:
La Definición del Problem Solving y sus Fases
pag. 3
Capítulo 1:
El Proceso de Problem Finding
A. El Ponerse el Problema
B. El análisis de la Situación Problemática
B1. Identificación y Definición de los Problemas
B2. Formulación de las Causas Posibles
pag. 5
Capítulo 2:
El Proceso de Solution Planning
A. La selección de las Causas Posibles y las Soluciones más Probables
B. La determinación del Problema Prioritario
C. La Planificación de la elección de los Procesos y la Actividad
pag. 11
Capítulo 3:
El Proceso de Decision Making
A. El saber tomar decisiones con base en la Planificación elaborada
B. El realizar las intervenciones decididas
C. El saber administrar las intervenciones que se realizan
pag. 15
Capítulo 4:
El Proceso de Results and Processes Assessment A. La definición de indicadores y criterios de Evaluación
B. La Monitorización de la Planificación y del desarrollo de los Procesos
C. La Evaluación de los resultados alcanzados y los procesos iniciados
pag. 17
Bibliografía
pag. 20
ISBN 978-88-6624-029-7
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PROBLEM SOLVING EL MÉTODO PARA APRENDER A APRENDER
Area
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ISBN 978-88-6624-029-7
